ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
CAPITULO I: INTERBANK................................................................................................... 5
1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ............................................................ 5
2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. ............................................................................. 6
3. MERCADO QUE ABASTECE ............................................................................... 8
4. PRODUCCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................................... 8
5. MODALIDADES DE ATENCIÓN AL CLIENTE ................................................. 11
6. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA ............................................... 12
7. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL ..................................................................... 16
8. PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL ........................................................ 19
9. CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES ....................................... 28
10. PERSPECTIVAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL .................................... 31
11. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ................................................ 32
CAPITULO II: PLAZA VEA ................................................................................................ 37
1. RESEÑA HISTÓRICA: ......................................................................................... 37
2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. ........................................................................... 38
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ................................................................. 39
4. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS.................................................................... 40
5. OPERACIONES Y CERTIFICACIONES ............................................................ 40
6. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL...................................................................... 41
7. PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL ........................................................ 43
8. CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIÓN ............................................. 59
9. PERSPECTIVA DE DESARROLLO EMPRESARIAL ....................................... 62
10. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............................................. 63
CAPITULO III: BEMBOS .................................................................................................... 75
1. RESEÑA HISTÓRICA .......................................................................................... 75
2. MISIÓN .................................................................................................................. 76
3. VISIÓN ................................................................................................................... 76
4. VALORES .............................................................................................................. 76
5. PRINCIPIOS .......................................................................................................... 76
6. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL...................................................................... 77
 7. ORGANIGRAMA DE BEMBOS .......................................................................... 81
8. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS ÓRGANOS
COMPONENTES ......................................................................................................... 82
9. ASPECTOS DE SU PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL ..................... 82
10. CAPACITACIONES, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES ............................... 89
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 95
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 96
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 97

2
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la historia, crecimiento y

avance de las más prestigiosas empresas que forman parte del Grupo
INTERCORP.

Este grupo a lo largo de los años ha ido adquiriendo muchas empresas de

diversos rubros tales así como universidades, restaurantes, farmacias,
supermercados entre otros.

En esta ocasión nos enfocaremos en tres empresas muy importantes,

hablaremos de sus inicios, de los obstáculos que se pudieron presentar y de
las medidas correctivas que cada organización tomó para tener el éxito que
ahora tienen.

Abarcando un poco el sector financiero nos topamos con INTERBANK, el

banco internacional del Perú, cuya fundación fue en el año 1897, producto del
fuerte crecimiento y desempeño ha sido clasificado como una empresa con
grado de inversión.

En la actualidad es una de las principales instituciones de nuestro país

enfocándose en brindar productos innovadores y un servicio ágil y conveniente
a más de 2 millones de clientes.

Si hablamos de supermercados no podemos dejar de mencionar a PLAZA

VEA, en el año 2001 se abre el primer de Hipermercado Plaza Vea, en la
actualidad cuenta con 101 locales a nivel nacional.

En este trabajo conoceremos sus fortalezas, debilidades y los aspectos más

importantes de esta organización.

Y por último y no menos importante tenemos a BEMBOS el fast food más

prestigioso en el Perú, cuyos inicios fueron en el 1988. Eran dos jóvenes que
sin tener experiencia en este rubro y pese a la crisis política que atravesaba
nuestro país decidieron invertir en este negocio de las hamburguesas.

Bembos tiene una larga trayectoria su éxito radica en su constante innovación

y enfoque a brindar siempre lo mejor a sus clientes.

Ese trabajo nos permite contrastar la teoría aprendida en los diferentes cursos
y evaluar cómo estas organizaciones ponen en práctica diversos métodos y
procedimientos para llevar un buen control y liderazgo permitiendo alcanzar sus
objetivos.
CAPITULO I:
INTERBANK

4
CAPITULO I: INTERBANK

1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus

operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de
la Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo

Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año
después por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942,

adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle
Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos
acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la

agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los
setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue
responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación
adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de
esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco
pasó a llamarse Interbank.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos

Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como
Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se
convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva

forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada
agencia en una auténtica tienda financiera en la que con solo ingresar, el
cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un
lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con
la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e
innovadora.

5
 La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las
avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio
de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de
avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los

locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios
bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00
p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un
agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de
distribución. De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111
a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros
pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de

representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la
finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta
fue la primera oficina de una empresa peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con
grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de
deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al

inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el
quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca
asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar
negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país

enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil
a más de 2 millones de clientes. 1

2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

6.1 VISIÓN

Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.

1
Interbank Memoria Anual 2014. Recuperado de:
[Link]/documents/10180/10322138/MEMORIA-IBK2014-completo_24032015.PDF

6
 6.2 MISIÓN

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un

servicio ágil y amigable en todo momento y en todo lugar.

6.3 VALORES

Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por

sólidos principios los que defenderá ante cualquier circunstancia,
actuando con transparencia y honestidad.

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y

afán por asumir retos, sin importar los obstáculos que se le
presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en cada
paso.

Vocación de Servicio: Es aquel que tiene la auténtica

predisposición y entrega para servir a los demás regalándole una
experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo

transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a
los demás, riéndonos de nosotros mismos.

Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el

objetivo común que nos une y está convencido de que juntos
lograremos resultados extraordinarios.

Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende

alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las
oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa. 2

2
Página web oficial de Interbank. Recuperado de: [Link]

7
3. MERCADO QUE ABASTECE

6.4 Banca Personal

Banca orientada a una clientela constituida por personas físicas de renta

media o alta, gestionando su cartera de inversiones así como prestando
otra serie de servicios bancarios.

6.5 Banca Empresa

Ofrecemos servicios especializados a las empresas grandes y corporativas

de carácter local, regional o multinacional.

6.6 Banca Pequeña Empresa

Ofrecemos servicios especializados a las empresas pequeñas y medianas,

que van desde aperturas de cuentas corrientes hasta financiamiento de
capital de trabajo y compra de activos. 3

4. PRODUCCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

La producción actual de la empresa Interbank es por Gama de productos y

servicios. Aquí mencionaremos cada uno de ellos:

4.1 PODUCTOS PASIVOS

 Cuenta Millonaria:

Deposita y retira tu dinero cuantas veces quieras y además podrás

ganar un Departamento y un Auto, los dos para un solo ganador. Para
acumular opciones para este sorteo sólo necesitas mantener un saldo
promedio mínimo de US$ 500 ó S/ 1,000.

3
Ibíd.

8
 Ahorro Auto:

¿No tienes como sustentar todos tus ingresos y quieres tener un auto
nuevo? Empieza a ahorrar y en pocos meses ya puedes acceder a un
auto nuevo.

 Ahorro Euros:

Ahora podrás ahorrar tu dinero también en Euros ya demás esta cuenta

no te cobra mantenimiento de cuenta ni de tarjeta de débito, sin
importar el saldo.

 Depósitos a plazo:

Que tu dinero crezca! Con una atractiva tasa de interés asegurada

durante todo el plazo. Puedes elegir entre tres monedas para colocar tu
dinero: soles, dólares y euros. También podrás retirar tus intereses
diariamente desde tan sólo US$ 10 ó S/. 30. Y además, si eliges plazos
desde 180 días y US$ 5,000 ó S/. 5,000participas en el sorteo de un
Departamento y un Auto para un solo ganador.

 Fondos Mutuos:

Son una alternativa moderna y sencilla de ahorro e inversión en donde

puedes alcanzar atractiva rentabilidad para tu dinero, de acuerdo con tu
perfil de riesgo y horizonte de inversión.

 Inversiones en Bolsa:

Inteligo SAB es la empresa Corredora de Valores del

[Link], reconocida como una compañía líder en su
rubro.
Estamos en el Mercado de Capitales desde 1993. Nuestra
experiencia nos permite brindarte la mejor asesoría financiera y servicio
de intermediación del mercado peruano.

 Certificado Bancario:

Es un título valor negociable que se emite al portador contra entrega de

un depósito. Tiene un plazo determinado. Compensación por Tiempo
de Servicios CTS: Realiza los Pagos de CTS de tus trabajadores en
línea, de manera rápida y segura. Ellos podrán acceder a un
mundo de beneficios exclusivos.

9
4.2 PRODUCTOS ACTIVOS

 Visa Clásica

 Visa Oro

 Visa Platinum

 Tarjeta de Débito Visa

 Tarjeta Interbank Visa

Débito Oro Chip

 ExtraCash

 Tarjeta American Express

 Interbank LifeMiles

 Tarjeta Cashback Visa Oro

 Tarjeta Plaza Vea

 Tarjeta Mega Plaza

 Tarjeta Interbank Claro Visa.

4.3 SERVICIOS

 Cheques de viajeros Cambia tus cheques por dinero

 Servicio de Cobranza y
Descuentos (Letras).

 Giros al Exterior.

 Recarga Virtual

 Venta de pines

 Tarjeta Virtual de Compra

 Compra y venta de moneda extranjera

10
 4.4 CREDITOS

o Hipotecario

o Nuevo Mi Vivienda

o Techo Propio

o Préstamo Personal con Garantía

Hipotecaria

o Préstamo Efectivo

o Préstamo dejando en garantía tus ahorros.

4.5 SEGUROS

o SOAT

o Asistencia dental

o Protección en caso de accidentes.

5. MODALIDADES DE ATENCIÓN AL CLIENTE

 Puntos de atención 4

Canales electrónicos

 Banca por Internet

 Banca Móvil Interbank
 Banca SMS
 Banca Smartphone
 Banca Electrónica

4
Ibíd.

11
6. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

8.1 Organigrama General de la empresa

PLANA GERENCIAL
Luis Felipe Castellanos Gerente General
Michela Casassa Ramat Vicepresidente de Finanzas
Gabriela Prado Bustamante Vicepresidente de Gestión de Riesgos
Víctor Cárcamo Palacios Vicepresidente de Banca Comercial
César Andrade Nicoli Vicepresidente de Operaciones
Fernando Ríos Sarmiento Vicepresidente de Negocios Retail
Carlos Tori Grande Vicepresidente Canales de Distribución
Giorgio Bernasconi Carozzi Vicepresidente de Mercado de Capitales
Zelma Acosta-Rubio Rodríguez Gerente Legal
Susana Llosa de Cárdenas Gerente de Recursos Humanos 12
 8.2 Análisis del número de colaboradores

Del 1 de enero de 2014 al 31 de diciembre de 2014, Interbank registró

un incremento de 227 colaboradores.
Del 1 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2013, Interbank registró
un incremento de 135 colaboradores.
Del 1 de enero de 2012 al 31 de diciembre de 2012, Interbank registró
un incremento de 366 colaboradores.

Número de personal empleado

Interbank cuenta, al 31 de diciembre de 2014, con 7,040

colaboradores, entre los que se incluyen tanto los contratados por
plazo indeterminado como por plazo fijo, en el Perú y en la sucursal de
Panamá. Esta cifra no toma en cuenta practicantes u otras
modalidades de contratación. Interbank, como entidad financiera, no
tiene obreros dentro de su personal, sólo cuenta con lo que la
Superintendencia del Mercado de Valores denomina funcionarios y
empleados.
En el cuadro adjunto se podrá encontrar, con mayor detalle, la
distribución de nuestro personal5:

5
Interbank Memoria Anual 2014. Recuperado de:
[Link]/documents/10180/10322138/MEMORIA-IBK2014-completo_24032015.PDF

13
8.3 Descripción y organización del área

 Áreas en la red de tiendas:

A. PROCESOS, PROYECTOS Y SOPORTE DE CANALES

Área encargada de brindar apoyo y soporte permanente a la red
de Tiendas y Agentes Interbank a partir del control y rediseño de
procesos, visitas a Tiendas, atención de consultas y resolución de
problemas.
El objetivo del área es tener procesos eficientes y seguros para
facilitar la labor de la red de Tiendas y Agentes y así poder
focalizar esfuerzos en objetivos comerciales.

OBJETIVO
El objetivo del presente documento es normar los procesos y
funciones ejecutados por los Coordinadores, Analistas,
Asistentes de Procesos y Asistentes Comerciales relacionadas al
control, mejora de Procesos, soporte y visitas a Tiendas en:

 Coordinación Proyectos, Pilotos y mejora de procesos y

controles en Tiendas

 Coordinación del Back Office Soporte de Tiendas

 Coordinación de Activación y Seguimiento de ATM’s y

Agentes

14
B. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

 COORDINADOR DE PROCESOS Y PROYECTOS

Es responsable de dar seguimiento y controlar la correcta

ejecución y mejora de los procesos relacionados a su
supervisión. Es el encargado también de administrar y
controlar la carga laboral asignada a los analistas a su
cargo. Custodio del aplicativo Transactor responsable de
velar por la correcta asignación de este aplicativo a
los colaboradores de Tiendas y áreas internas así como de
validar los cambios y mejoras del aplicativo. En
coordinación con Riesgo Operativo será responsable de
reportar incidencias de Tiendas. Por sus múltiples
funciones trabaja de manera conjunta con todas las áreas
de control con la finalidad de mejorar procesos y controlar
los riesgos de fraudes en Tienda.

Analistas de procesos y proyectos

Sus funciones son analizar, validar, crear, capacitar, y

entrenar colaboradores , así como la mejorar de
procesos, que le permitan desarrollar herramientas y
diseñar procesos y controles que faciliten la operativa en
la red de Tiendas.

 COORDINADOR DE BACK OFFICE DE SOPORTE

Es responsable de dar seguimiento y controlar la correcta

ejecución de los procesos relacionados a su supervisión.
Cumplir con los objetivos operacionales encargados a su
gestión, sean estos de tiempo, volumen de trabajo, u otro.
Verifica rendimiento, productividad del personal y equipo a
cargo por medio de indicadores logísticos (hora / hombre,
Volumen de solicitudes procesadas)

Asimismo, supervisa la correcta ejecución de Procesos y

los procedimientos de control de documentos, control de
registros, acciones correctivas, preventivas y calidad a sus
colaboradores.

15
 Asistentes de procesos
Su principal función es dar soporte permanente y de
manera remota a los Representantes Financieros,
Gerentes Asistentes y Gerentes de Tiendas para garantizar
el correcto funcionamiento operativo de nuestras Tiendas y
asegurarnos que se brinde una adecuada atención a
nuestros clientes.
 COORDINADOR DE ACTIVACIÓN Y SEGUIMIENTO DE
ATM’ Y AGENTES:

Es responsable de dirigir, coordinar y supervisar las

actividades encomendadas a la coordinación. Seguimiento
y revisión al flujo desde la entrega del expediente,
instalación y la puesta en marcha de los Agentes. Carga y
actualización de reportes de gestión comercial. Liquidación
y comunicación de comisiones. Asimismo se encarga de
realizar las Altas, bajas y modificaciones en los respectivos
aplicativos ATM’s y Agente.

Asistentes comerciales.
Brindar soporte permanente al ejecutivo comercial dentro
del proceso de venta y post venta en su relación con el
establecimiento. Responsable de la correcta puesta en
marcha de los comercios, asegurar transacciones iniciales
y gestión de aquellos comercios con líneas asignadas6.

7. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

 Martes, 15 de diciembre 2015

Interbank confirma que sufre problemas y ha descontado de más

en cuentas de ahorros

6
Manual de Organización y Funciones de Interbank

16
Miles de clientes del banco Interbank se llevaron el susto de sus
vidas desde muy temprano cuando revisaron el saldo de sus
cuentas de ahorros y notaron que no tenían saldo disponible, o que
contaban con una cantidad menor a lo que tenían ahorrado.

Los afectados han mostrado su indignación a través de las redes

sociales.

17
Interbank reconoció el problema y señaló que están "trabajando intensamente
para solucionar esta situación". Asimismo, se comprometieron a regularizar
este inconveniente antes de las 4:00 p.m.

A través de un mensaje en su cuenta de Facebook, Interbank reconoció tener

problemas con las cuentas de ahorro que se encuentran dentro del
programa de sueldo. 7

7
Diario La República – 15 de diciembre 2015. Recuperado de: [Link]/sociedad/726177

18
8. PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL

9.1 Plan Estratégico

El Plan Estratégico de Interbank se desarrolla con un enfoque de

mediano plazo, y es revisado anualmente para adecuarse a las
condiciones del mercado y a las del banco en el corto plazo.
La elaboración del Plan Estratégico parte de un análisis de mercado y
de la definición del posicionamiento objetivo de la institución, a partir de
lo cual se definen mapas estratégicos utilizando diversas herramientas
de gestión.
Interbank busca ampliar sus operaciones a través de la incorporación
de nuevos clientes y de su consolidación como principal entidad
bancaria para sus clientes actuales, basándose en la calidad y en la
rapidez del servicio, con una amplia gama de productos adecuados a
cada segmento al que se dirige, y a través de una red de canales de
atención lo más amplia posible. Todo ello se vincula permanentemente
con las sinergias que se obtienen con empresas que forman parte del
Grupo Interbank, a través de las cuales se busca la generación de
nuevos negocios.
Las estrategias de mediano plazo de Interbank están definidas bajo
cuatro principales objetivos, considerando igual número de
perspectivas:

 Perspectiva financiera, buscando incrementar los ingresos a

través de productos de alto margen y de la obtención de nuevos
clientes y de operaciones cruzadas con clientes actuales, pero sin
descuidar, eficiencia en costos y un balance sano entre riesgo y
rentabilidad.
 Perspectiva del cliente, buscando mejorar la calidad, la
innovación, la agilidad y el acceso conveniente a los canales de
atención, teniendo como base la campaña, “el tiempo vale más
que el dinero”
 Perspectiva de procesos, con mejoras en el esquema operativo
de procesos que permita mantener una óptima relación con el
cliente, bajo un positivo esquema estricto de gestión de riesgo.
 Perspectiva de aprendizaje del equipo humano, que permita
mayor eficiencia en las operaciones en forma paralela con el
fortalecimiento de la cultura Interbank.

En el ejercicio 2014, Interbank planeó fortalecer la “visión cliente”,

gestionando la segmentación de estos, en base a información
centralizada y actualizada, con el objetivo de alcanzar una oferta de
valor diferenciada por segmento, que incorpore combinaciones de

19
 productos, de canales y de niveles de servicio, a través de un modelo
mixto de “Hunting” (incorporación de nuevos clientes) y de “Farming”
(cruce de productos).

Interbank proyecta crecer para el siguiente ejercicio, especialmente, en

banca institucional, en operaciones inmobiliarias y en pequeña
empresa. Asimismo, planea mantener las tasas de crecimiento
observadas en los últimos periodos para cada segmento. Se efectuarán
inversiones en nuevas tiendas en Lima y Provincias. 8

9.2 Expansión en el Mercado Peruano

Con 207 oficinas, 1,400 cajeros automáticos, 1,025 ubicaciones de

Interbank Directo y 5,210 colaboradores al cierre del año 2008,
Interbank tiene hoy presencia en prácticamente todas las regiones del
Perú. La expansión de Interbank en años recientes ha sido planificada
manteniendo su diversificación geográfica, a fin de seguir
profundizando la bancarización por todo el territorio nacional. Si bien el
banco sigue otorgándole singular importancia a la banca de personas,
también se ha concentrado en profundizar su negocio de banca
comercial, priorizando productos de carácter estratégico.

8
Informe de Clasificación de riesgos Interbank. Recuperado de: [Link]/[Link]

20
El crecimiento sostenido de Interbank durante el año 2008 le ha
permitido mantener la clasificación A, una de las más altas en el
sistema financiero peruano, en reconocimiento a su solidez patrimonial,
a la calidad y cobertura de su cartera y a la diversificación de su
fondeo. El patrimonio del banco al 31 de diciembre de 2008 llegó a S/.
936 millones, 13.7% mayor al registrado el año anterior, apoyado por la
política de los accionistas de capitalizar las utilidades del banco. El ratio
de apalancamiento cerró en 9.3 veces. El indicador de liquidez, que
señala el porcentaje de fondos disponibles sobre el total de activos, fue
de 48.0% en dólares y de 18.9% en soles, holgadamente por encima
de los límites exigidos por la SBS. La captación de depósitos de
personas y empresas creció 32.3% y alcanzó los S/. 9,630 millones al
final del ejercicio.

Es importante señalar que el 48.2% de estos depósitos corresponden a

personas naturales y el 51.8% a empresas. La cartera de colocaciones
vigente creció fuertemente y cerró en S/. 9,175 millones, 51.4% mayor
a la registrada el año anterior. Se continuó aplicando el sistema SER -
Seguimiento en Recuperaciones - , que permitió mejorar garantías y
reestructurar deudas, manteniendo un ratio de morosidad inferior al del
sistema. A pesar del complicado entorno internacional durante el
segundo semestre del año, la rentabilidad del banco aumentó en el
ejercicio 2008: la utilidad neta fue de S/. 270.4 millones, 18.7% superior
a la obtenida en el ejercicio anterior, y el margen operacional neto fue
de S/. 382.2 millones. Las provisiones para la totalidad de la cartera
ascendieron a S/. 232.4 millones.

Una marca en crecimiento

Uno de los activos más preciados del banco, la marca Interbank, ha

venido consistentemente mejorando sus indicadores de reputación y
recordación, como resultado de la continua expansión del banco en
materia de infraestructura, su mayor visibilidad pública, la calidad de su
administración, la eficacia de su comunicación
y, especialmente, su liderazgo en servicio al
cliente.

Interbank ha sido consistentemente reconocido

por Ipsos Apoyo durante los últimos años como
el mejor banco del Perú en cuanto a servicio al
cliente en tiendas se refiere y sus campañas
publicitarias han obtenido repetidos premios en años recientes.
Interbrand, la compañía más reconocida en el mundo por su trabajo en
valoración de marcas, realizó en el 2008 un primer estudio de

21
 valoración en Latinoamérica, resultando la marca Interbank elegida
como la segunda más valiosa del Perú, la doceava más valiosa del
sector financiero latinoamericano y la trigésimo cuarta más valiosa de
Latinoamérica.

Los resultados del análisis realizado por Interbrand son meritorios y

alentadores, considerando que la marca Interbank sólo tiene catorce
años de existencia y convive en competencia intensa con otras marcas
que tienen mucho mayor tiempo de figuración en el mercado. 9

9.3 Participación en el Mercado

Interbank ocupa la cuarta posición en el sistema financiero tanto en el

otorgamiento de créditos directos como en captación de depósitos,
según se detalla:

El banco pierde participación en créditos directos y en patrimonio

contable de manera muy marginal, compensado por mayores niveles
de depósitos.

9
Memoria Anual 2010. Recuperado de:
[Link]/eeff/B80020/20090327151802/[Link]

22
9.4 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1) Buena imagen de servicio. 1) Considerables montos de mantenimiento y

2) Amplio horario de atención en sucursales de seguros
Plaza Vea. 2) Demora en algunos procesos de atención
3) La accesibilidad y el acercamiento de las 3) Pocos depositantes con grandes cantidades
instalaciones y medios de atención al 4) La poca participación que tiene en el sector de la
cliente. pequeña empresa
4) Amplia red de sucursales en todo el país y 5) Deficiencia en el seguimiento de clientes
de los cajeros Global Net – ATM y atendidos.
Monederos.
5) Respaldo patrimonial del Grupo Interbank.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1) La incorporación de mayor población a la 1) El creciente nivel de delincuencia relacionado a

PEA entidades bancarias.
2) Las medidas de Gobierno de impulsar la 2) Incremento de competencia entre bancos y
bancarización. desarrollo de cajas municipales
3) La nueva PEA viene con un mayor manejo 3) El incremento de las estafas electrónicas.
de la tecnología. 4) El incremento de la tendencia a la morosidad en
4) El incremento de empleo en el país y la el sistema.
inversión privada 5) La incursión en mercados con antecedentes de
5) La calificación de riesgo país (211). alto riesgo.

23
9.5 Estrategias Empresariales

 DISEÑO Y LANZAMIENTO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN

A. Empresa y desafío

Interbank nació hace 120 años y hoy es unos de los 3 bancos más
grandes del Perú, con un fuerte posicionamiento como innovador y
flexible.

El Holding Interbank realiza anualmente un concurso de ideas

innovadoras, propuestas por cada una de las empresas que lo
componen (Supermercados Peruanos, Inkafarma, Banco Interbank,
etc.) En esa búsqueda surgió a mediados de 2011 la necesidad por
parte de la Gerencia de TI de encarar el diseño de un proceso de
innovación institucionalizado, moderno, maduro y metodológicamente
sustentable para el área, que asegure un flujo continuo de ideas para el
concurso, y sobre todo, su implementación para generar el valor
asociado. Estratega aceptó el desafío.

B. Metodología y plazos

Inicialmente Estratega sugirió una etapa de análisis de la situación

actual en términos de innovación de la Gerencia, que cubrió desde la
captura de demanda por parte del negocio, pasando por la
monetización de la propuesta de valor al cliente hasta el pago a los
proveedores de productos y servicios en los que se apoya la operación
del banco. Este trabajo llevó aproximadamente 3 meses.

Para el diseño de un proceso de innovación ágil, repetible y

gobernable, Estratega se basó tanto en metodologías duras como
blandas. Algunas de las empleadas fueron el mapeo de procesos de
negocio (BPM, por su sigla en inglés), los torneos de innovación,
modelos de madurez de innovación, estrategia de océano azul, radar
de la innovación, dinámicas de juegos, y otras.

Como resultado de esta primera etapa del trabajo, Estratega diseñó los
componentes que conforman el proceso de innovación del área: mapa
detallado del proceso, modelo de madurez, tablero de control con los
KPIs del proceso, templates para capturar ideas, iniciativas y casos de
negocio en forma automatizada, y el Manual de Innovación de la
Gerencia.

Luego Estratega acompañó a Interbank en el lanzamiento del proceso

de innovación para lo cual se llevó a cabo la selección de los
24
 potenciales generadores de ideas, el diseño de un plan de carrera y de
incentivos para que todo el personal de la gerencia estuviera motivado
a participar del programa, la estructuración de un comité ejecutivo de
monitoreo del proceso y seguimiento de las iniciativas ganadoras de los
torneos, el dictado de talleres de formación para generar ideas
innovadoras y la realización del primer torneo de innovación de la
Gerencia, culminando en las Primeras Jornadas de Innovación de la
Gerencia de TI de Interbank.

Esta segunda fase del proyecto tuvo una duración de 6 meses.

C. Resultados

Las Primeras Jornadas de Innovación, llevadas a cabo en Septiembre

de 2012, tuvieron adhesión masiva por parte del personal de la
Gerencia de TI, habiéndose capturado más de 10 iniciativas ganadoras
que se convertirían en prototipos concretos durante 2013.

La visión de la innovación como proceso de negocio se logró

materializar en base a nuestras recomendaciones ya que se le dio
preponderancia a equilibrar estructura y flexibilidad: la estructura que
proveen los procesos y la flexibilidad de las habilidades del personal en
su faceta creativa.

Pudo verificarse en la práctica que la innovación es 50% transpiración y

50% inspiración. 10

 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

El concepto de posicionamiento
es uno básico en la teoría del
marketing, y se define como “la
acción de diseñar la oferta y la
imagen de una empresa, de
modo que ésta ocupe un lugar
distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta” (Kotler &
Keller, 2012). Este factor es indispensable si la marca de un producto o
servicio quiere destacar y obtener una ventaja competitiva; es decir,
hacer que su éxito no sea replicable en un corto plazo (Kotler & Keller,
2012) y que de esta manera la empresa logre crecer en un entorno
competitivo, lleno de marcas, productos y servicios relacionados.

10
Estratega – Consultoría en estrategia y procesos. Recuperado de: [Link]/interbank-
%E2%80%93-diseno-y-lanzamiento-del-proceso-de-innovacion/

25
 Existen tres maneras de posicionar la imagen de una empresa.
Puede ser: (1) por atributo, (2) por beneficio, u (3) orientado
al usuario. El primero se basa en un atributo valorado por el
consumidor, por ejemplo, la antigüedad o el tamaño de una empresa; el
segundo, en algún beneficio que la empresa brinda a sus clientes que
las demás no tienen; y el tercero, está orientado al perfil del cliente al
que se quiere enfocar, utilizando celebridades con las que uno se
puede identificar.

La filosofía de Interbank que se refleja en su posicionamiento, hace

mucho que trascendió el contexto financiero. Interbank ya dejó de
vender tasas de interés atractivas, promoción para cuenta sueldos, etc.
De hecho que tiene muchos productos que los podemos ver en su sitio
web, o si vamos a una de sus sucursales, pero cualquier ventaja que
tuvieran en este aspecto, será igualada por la competencia porque es
lo que siempre se da en las ventajas competitivas del marketing.

Interbank, posiciona el valor que posee el tiempo sobre cualquier activo

financiero. Activos como el tiempo, que es valorado por todo el mundo,
y no sólo por un banco y sus clientes, ha sido sin duda todo un acierto,
que Interbank no se cansa de explotar. Sin embargo, es la reciente
campaña la que podría ser más trascendente puesto que su alcance
toca el tiempo enfocado más en el crecimiento personal y social, que
en el de esparcimiento y relajo.

El éxito se puede alcanzar si uno cuenta con el tiempo suficiente; el

dinero no es lo esencial. Este posicionamiento se lleva a cabo,
principalmente, mediante su logo: “el tiempo vale más que el dinero”, el
cual se refleja en sus diferentes campañas como “Historias de Tiempo”
y en espacios web como “[Link]”, en los cuales las personas
pueden compartir sus experiencias de vida y encontrar pasatiempos
que las ayudarán a disfrutar de su tiempo . De esta manera, se puede
ver cómo este banco se posiciona por el beneficio que brinda a sus
clientes. 11

 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR TALENTO HUMANO

El banco de Intercorp ya no cree

en el reclutamiento, sino en la
atracción. A partir de este cambio
en su estrategia, Interbank ha

11
Marketing Estratégico – Universidad del Pacífico. . Recuperado de: [Link]/bcp-bbva-
scotiabank-e-interbank-como-se-posicionan-los-cuatro-grandes-de-la-banca-personal/

26
 sacado adelante diversas iniciativas y proyectos, entre los que
destacan un modelo pionero de página web y una gestión que privilegia
transversalmente desarrollar competencias que impactarán en la vena
del negocio.

Como organización se ha planteado estar preparados para tener al

mejor talento que llevará a cabo con éxito la estrategia de negocio y,
como todo lo que hacemos en gestión humana, este lanzamiento
responde en 100% a ese desafío de negocio.
Hoy en día, nuestro reto es la expansión con un nuevo modelo de
servicio en tiendas, lo que requiere competencias especiales; por eso,
tener a las personas indicadas en el momento indicado es mi desafío.

Y es por esto, también, que estoy buscando gente joven. Con ese
propósito, hemos identificado que es imprescindible contar con una
presencia web que me facilite atraerlo a la organización, porque ya no
hablamos de reclutar, sino de atraer. 12

 ESTRATEGIAS EN INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICAS

Interbank Explora es el nombre del modelo de atención que se

encuentra en el centro comercial Real Plaza Centro Cívico, uno de los
malls de mayor afluencia en el país ubicado en el Centro de Lima.
Este innovador formato, único en el mundo, desarrollado por Interbank
de la mano de IDEO, consultora líder en diseño e innovación a nivel
internacional, propone 6 cambios radicales en la forma de atender y
prestar servicios financieros:
 Registro vía smartphone y
recordatorios mediante SMS
indicándole al cliente la
proximidad de su turno de
atención.
 Eliminación de colas.
 Rompe barreras físicas con
counters abiertos para facilitar
la interacción con el cliente.
 Fomenta activamente el uso de la banca electrónica y digital.

12
Diario Gestión – 20 de setiembre del 2014. Recuperado de: [Link]/empleo-
management/interbank-busca-desarrollar-competencia-ejecucion-todas-areas-banco-2108958

27
  -Crea espacios de aprendizaje para compartir con los clientes
cómo obtener el máximo beneficio de los productos del banco.
 Espacios sociales para hacer más placentera la visita del cliente.

Interbank Explora es, además, la

primera Tienda de Innovación
Financiera del país, donde
permanentemente el banco prueba lo más
avanzado en atención al cliente, buscando
obtener la retroalimentación de sus
usuarios.

El banco dijo que escogió a Wavetec como un aliado tecnológico para

la implementación del sistema centralizado de su revolucionario modelo
Explora.
Esto incluye la instalación de kioscos personalizados, la solución de
señalización digital Donatello para los anuncios en las pantallas LCD, y
la aplicación eQ Portal para la gestión completa del sistema y la
recolección de indicadores de rendimiento clave.

“El principal objetivo de este cambio fue la construcción de una nueva

experiencia de banca que acerque a la empresa con sus clientes, en un
ambiente agradable y de colaboración que rompa la visión tradicional
de los clientes con respecto a los bancos”, dijo el banco.

Este nuevo modelo de servicio ya ha sido implementado en más de

100 agencias de Interbank en todo el país.

9. CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES

10.1 Capacitación

PROGRAMA TRAINEE INTERBANK

El programa comprende un periodo de capacitación y pasantía que

tiene una duración de 3 meses, donde desarrollarás una visión global
acerca de nuestro negocio, lo que te permitirá posteriormente
desempeñarte con éxito en las divisiones comerciales del banco.

28
 UNIVERSIDAD CORPORATIVA INTERCORP

Nuestra constante preocupación en Intercorp por nuestra gente y por

brindar servicios que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes,
generó la necesidad de elevar la formación a la categoría de variable
estratégica dentro de la organización y el resultado de ello es la
creación de la Universidad Corporativa Intercorp (UCIC), siendo la
primera universidad corporativa del Perú.
Ucic inició sus operaciones el 2008 y actualmente brinda servicios a 16
empresas de Intercorp: Interbank, Interseguro, Interfondos, Inteligo,
Supermercados Peruanos, Cineplanet, Casa Andina, Colegios
Peruanos, Bembos, Oechsle, Financiera Uno, Real Plaza, Urbi,
Peruplast, Promart e Inkafarma.
A través de UCIC buscamos tener el mejor centro de formación de
líderes de Latinoamérica, pues surge desde la convicción de que los
seres humanos podemos labrar nuestro futuro y que el cambio
verdadero se inicia con la actualización de nuestro propio potencial, de
ser todo lo que podemos ser. La universidad está centrada en las
personas y se crea para ser una comunidad de aprendizaje que
posibilite a sus miembros el ser agentes de cambio. El propósito de la
universidad es crear un mejor futuro y este se construye día a día y
está en nuestras manos. 13

INTERBANK AGENTE CAPACITA A SUS SOCIOS

CORRESPONSALES EN TODO EL PERÚ

Interbank Agente inició su programa de capacitación, “Tiempo para

crecer”, diseñado especialmente para sus socios corresponsales. El
objetivo de dicho programa es capacitar a sus agentes con el fin de
asesorarlos y contribuir con la mejora de sus negocios.

Este esfuerzo se suma a las acciones de Interbank por descentralizar

sus servicios financieros con innovación, modernidad y agilidad,

13
Interbank – Trabaja con nosotros. Recuperado de: [Link]
[Link]

29
 acompañando el importante crecimiento económico y comercial que se
viene registrando en las principales regiones.

Se busca dar oportunidad a los dueños de bodegas, farmacias,

markets, entre otros comercios, donde el canal tiene presencia, para
capacitarlos con el fin de darle un valor agregado a su servicio. Motivar
a que los Interbank Agente impulsen su crecimiento personal como de
empresarios emprendedores, reforzando siempre su compromiso con
la ciudad. Está demostrado que estas acciones tienen un gran efecto
motivador y generador de cambio en los participantes. La comunicación
genera un efecto del “yo también puedo crecer” en otros
corresponsales.

Dicho programa ha sido diseñado en conjunto con la Universidad

Corporativa del Grupo Interbank - UCIK. El taller aborda temas de
marketing, ventas, atención al cliente y aspectos contables y
financieros, y tiene como finalidad la integración de los agentes con
Interbank mediante charlas informativas y motivacionales, rueda de
preguntas y actividades de entretenimiento.

En lo que respecta al programa de capacitación de Interbank Agente,

que se inició en Lima y Arequipa. Finalizando los talleres los agentes
pudieron también conocer más acerca del negocio y pasar un momento
agradable con los miembros de la empresa, en dónde se repartieron
recuerdos y se realizaron sorteos de electrodomésticos. El crecimiento
de Interbank Agente en provincias es de 36% anualmente, ubicándose
como la entidad financiera con mayor expansión en provincias con este
novedoso canal de atención.

10.2 Incentivos y motivaciones

Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización

nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades
materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será
bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las
del ego o estatus. Se puede afirmar que: “Unos cuantos ganan
demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.
Los empleados desean sistemas de compensación que consideren
justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. Por lo tanto,
la compensación es punto importante en la gestión del talento humano,
porque se les brinda una recompensa por sus servicios, es una fuente
de reconocimiento y un modo de vida.

30
 El sistema de incentivos en Interbank está basado en comisiones, bonos
trimestrales y utilidades.

Motivaciones: premios, reconocimiento, viajes, regalos, etc.

10. PERSPECTIVAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

10.1 Perspectivas de la clasificadora de riesgos

Las perspectivas de las categorías de clasificación de riesgo asignadas

a Interbank se presentan positivas, debido a los crecimientos
registrados en sus colocaciones y en su base de clientes, lo que se ha
generado a partir de la expansión de sus canales de atención, de la
búsqueda de nuevos mercados, de cambios en sus procesos, de las
mejoras en sus aplicativos informáticos, y en general, gracias a su
sólida estructura financiera y operativa.
Todo ello ha permitido obtener cada vez mejores niveles de
rentabilidad y de eficiencia operativa, con una cartera sana y con riesgo
crediticio controlado, con niveles de liquidez adecuados y con alta
disponibilidad de fondos de fácil liquidación y un respaldo patrimonial
basado en esquemas de capitalización claramente definidos.
Interbank es actualmente la cuarta institución en el sistema financiero,
de acuerdo a sus niveles de activos, y la tercera, según su nivel de
pasivos exigibles (que incluye operaciones contingentes), y es el primer
banco en lo que concierne a colocaciones de tarjeta de crédito a nivel
de Banca Personal; lo cual lo ubica en una posición expectante para
aprovechar la situación del desarrollo actual de la economía nacional y
del sistema financiero local. 14

14
Informe de Clasificación de riesgos de Interbank. Recuperado de: [Link]/[Link]

31
11. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

10.2 INTERBANK Y LA COMUNIDAD

El desarrollo y la globalización mundial han incrementado la exigencia

social de un comportamiento empresario más responsable y más
comprometido con su entorno, convirtiendo a las empresas en
“Ciudadanos Corporativos” cuyas responsabilidades sociales básicas,
éticas, laborales y medio ambientales van más allá de la
maximización de ganancias y de su posición frente a los mercados.

En la actualidad, la inserción de la Responsabilidad Social en la

gestión empresarial es un desafío que impone una apertura en la
mente y criterio de los directivos en su planeación estratégica; la
importancia de ello reside en que es una nueva forma de gestión: el
mundo ha cambiado, por lo tanto, la forma de hacer negocios
también.

Interbank no es una organización ajena a esta responsabilidad por

ello es que viene implementando varios proyectos y poniéndolos en
práctica a fin de contribuir con la comunidad.

A. PROTEGIENDO EL MEDIOAMBIENTE

En Interbank estamos comprometidos

con el uso consciente de los recursos
disponibles en el medio ambiente, sin
comprometer la demanda de las
generaciones futuras. Fomentamos
una cultura de reciclaje y el consumo
responsable del agua, energía y papel
en todas nuestras actividades. Los
resultados de estas acciones son
monitoreadas desde el 2007 para
medir y controlar nuestra huella
ecológica.
Contribuimos a la protección de nuestro entorno generando una
cultura de eficiencia en la operación de nuestros negocios.

32
B. MAESTRO QUE DEJA HUELLA

Mediante este programa identificamos

y difundimos la gran labor educativa de
los docentes, quienes con sus ideas y
proyectos trasmiten conocimientos a
niños y jóvenes de todo el país. Este
concurso ha logrado crear un espacio
para el reconocimiento de más de 120
proyectos educativos realizados en
escuelas de todo el Perú.
Nuestros maestros son los héroes
anónimos que trabajan para hacer del
Perú un país mejor.

C. DONA UNA GOTA DE AMOR

Cada año participamos en las

campañas de donación de sangre para
ayudar a los pacientes con cardiopatías
congénitas del Instituto Nacional del
Niño. Junto a la Asociación de Damas
Voluntarias del Instituto, habilitamos
carpas médicas para que nuestros
colaboradores puedan realizar sus
donaciones de sangre para ayudar a los
niños a superar estos difíciles
momentos.
Sabemos que con nuestro apoyo podemos ayudar a salvar la vida de
muchos niños.

D. ASOCIACIÓN VIDA PERÚ

Con la Asociación VIDA PERÚ

obtenemos donaciones de medicinas y
equipamiento médico del exterior que
son utilizadas en las campañas de salud
locales. Además, nuestra asociación
colabora con la logística y distribución
que se realiza en las más de 19 mil
atenciones ambulatorias de las zonas
rurales del país.

33
 Vida Perú también hizo posible que la misión médica internacional
Operation Rainbow opere a 37 niños del Hogar Clínica San Juan de
Dios.
Sabemos que si la ayuda llega a tiempo a quien más lo necesita,
puede marcar la diferencia.

E. ALDEAS INFANTILES

Todos nuestros colaboradores

participan del llamado "Jueves de
retos" para conseguir importantes
donaciones para cubrir las
necesidades del Hogar Comunitario de
Aldeas Infantiles SOS Perú y Hogar de
Ancianos. Cumplido el reto, realizamos una celebración con todos los
niños, padres de familia y adultos mayores de la comunidad. 15

10.3 PREMIO A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESARROLLO

SOSTENIBLE

Interbank recibió ayer dos premios en el marco del noveno concurso a

la Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de las empresas
organizado por Perú 2021.

El gerente general del banco, Luis Felipe Castellanos recibió ambos

premios. El primero por el programa Todo Terreno en la categoría
clientes y el segundo por el concurso Maestro que Deja Huella en la
categoría multistakeholders.

El objetivo de este premio es el de crear conciencia y difundir en la

comunidad empresarial la importancia de la responsabilidad social de
las empresas como medio para alcanzar el desarrollo sostenible.
Asimismo, busca brindar un reconocimiento público a aquellas
empresas cuyos esfuerzos destacan e impactan con mayor fuerza en
el crecimiento de nuestra sociedad, indicó la presidenta de Perú 2021,
Inés Temple, quien encabezó la ceremonia de premiación.

Sobre las iniciativas de Interbank:

15
Interbank en la Comunidad. Recuperado de: [Link]/interbank-en-la-comunidad-
[Link]

34
 Todo Terreno es un producto que busca facilitar el acceso a servicios
financieros a los trabajadores de empresas que operan en zonas
rurales, agrícolas y/o de difícil acceso. De esta forma, estos
trabajadores no tienen que realizar largas horas de viaje para llegar a
la ciudad y poder realizar retiros de sus haberes a través de cajeros
automáticos, agentes corresponsales o tiendas financieras. Con este
servicio, Interbank ha bancarizado a miles de trabajadores y facilitado
a empresas el pago de remuneraciones o compensaciones.

Maestro que Deja Huella es un concurso implementado en el año

2007 con la finalidad de reconocer el aporte de docentes de todo el
país en la mejora de la calidad educativa. En las cinco ediciones de
este concurso no sólo se han reconocido valiosas iniciativas de 144
docentes de diferentes regiones del Perú sino que, además, ha
generado que otras instituciones como Microsoft, Faber Castell y la
Universidad César Vallejo se sumen a esta iniciativa de Interbank. 16

16
Stakeholders – Responsabilidad Social. .Recuperado de: [Link]/

35
CAPITULO II:
PLAZA VEA

36
CAPITULO II: PLAZA VEA

1. RESEÑA HISTÓRICA:

Supermercados Peruanos S.A. o “SPSA” fue creada en 1993 como

Supermercados Santa Isabel S.A., cuando la cadena de Supermercados de
origen chileno Santa Isabel S.A. ingresó al mercado peruano mediante la
adquisición de las acciones de Promociones Camino Real S.A.,
empresa holding de la cadena local de tiendas Scala.

Posteriormente, la empresa adquirió las cadenas de tiendas Mass y

Top Market, con lo que incrementó el número de tiendas en operación.
En abril del 2003, Ahold anunció su decisión de vender su participación de
las cadenas de Supermercados que poseía en Asia y en Chile, Argentina,
Paraguay, Brasil y Perú.

En el caso peruano, el 11 de diciembre del 2003 concluyó el proceso de

venta de 100% de las acciones de Supermercados Santa Isabel S.A., las
cuales pasaron a ser propiedad de empresas vinculadas al Grupo Interbank.
El 15 de marzo del 2004, se aprobó el cambio de denominación de la
sociedad, por la de “Supermercados Peruanos S.A.”, dentro de una
estrategia integral de los nuevos propietarios, relacionada con el cambio de
imagen, el desarrollo de nuevos formatos y el fortalecimiento de su plan
estratégico.
Con el proceso de reorganización corporativa de las empresas holding del
Grupo Interbank, realizado en el año 2007, IFH Retail Corp., empresa
subsidiaria de IFH Perú Ltd., pasó a ser el principal accionista de
Supermercados Peruanos.

En noviembre del 2010, IFH Retail Corp. acordó efectuar un proceso

de escisión de dicha sociedad en dos sociedades distintas: IFH Retail Corp,
y una sociedad nueva denominada Supermercados Peruanos Hold Corp., a
la que se le ha transferido cerca del 100% de la participación accionaria de
Supermercados Peruanos S.A.
En febrero del 2011, se aprobó la adquisición de 17.70% del capital social
de Lince Global Oportunities Corp, compañía holding, accionista mayoritaria
de Inmobiliaria Milenia S.A, dedicándose esta al rubro inmobiliario. Ambas
empresas pertenecen al Grupo Interbank.

En febrero del 2012, entró en vigencia la escisión de un bloque patrimonial

de Inmobiliaria Milenia S.A a favor de SPSA. Este bloque consistió de dos
inmuebles localizados en el distrito de Rímac y en el distrito de Jesús María

37
 La marca más conocida, más poderosa y más difundida por esta empresa
es Plaza Vea; a comparación de Vivanda, Market San Jorge y Mass. El
primer PlazaVea fue inaugurado en el 2001.

Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10 mil
personas en Lima y provincia, es el primer hipermercado en salir a
provincias en el año 2007 lo que les valió una serie de reconocimientos
como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un Effie de Plata.

En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para

trabajar en el Perú, ocupando el puesto 7 en el ranking general de Great
Place to work.

En el 2009 PlazaVea logra certificación internacional para sus alimentos

frescos, es la primera cadena de supermercados del país con certificación
HACCP.17

2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

2.1 MISIÓN:

Generar excelentes experiencias de compra para que

nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de
vida.

2.2 VISIÓN:

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

2.3 VALORES:

 Trabaja en Equipo.
 Ordenado y Honesto.
 Muy trabajador.
 Actitud Innovadora.
 Servicial 18

17
Class y Asociados S.A. Supermercados Peruanos S.A. Recuperado de:
[Link]/[Link]
18
Supermercados Peruanos S.A. Quienes Somos. Recuperado de:
[Link]/web/qsomos-colabora

38
 3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE

LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS COMERCIAL DESARROLLO HUMANO MARKETING SISTEMAS

DIRECTORIO PLANA GERENCIAL

Presidente del Carlos Rodríguez Pastor Persivale Gerente General Juan Carlos Vallejo Blanco
Directorio Dirección de Logística Eduardo Gonzáles de Boado
Directores Juan Carlos Vallejo Blanco
Dirección de Adm. Y Finanzas Gonzalo Rosell Ramírez Gastón
David Fischman Kalincausky
Dirección Comercial José Sejas
Julio César Luque Badenes
Dirección de Gestión y Des. Hum. Mariela Prado Mogrovejo
Pablo Turner Gonzáles
Dirección de Marketing Adelberto Mûller Caro
Ramón José Barúa Alzamora
Dirección de Sistemas Carlos Flores Armijo

39
4. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

2007 Gran Premio a la Creatividad Empresarial Plaza Vea

2010 Effie Oro "Camión Volteado Plaza Vea"

2010 Creatividad Empresarial "Perú Pasión - Plaza Vea"
2011 Effie Plata "Plaza Vea Líder"
2013 – Las mejores empresas para Trabajar – Plaza Vea - Puesto 20°
Ranking de Empresas más de 1,000 colaboradores

2014 – El Ráking de las 100 Marcas más Valoradas – Plaza Vea - Puesto 68°

2015 – Categoría Promociones de Servicios

Effie de Oro: Supermercados Peruanos, Publicis Asociados e [Link]
con “La caja fuerte millonaria de Plaza Vea”
19
FUENTE: Supermercados Peruanos – PlazaVea

5. OPERACIONES Y CERTIFICACIONES

Para asegurar la calidad y la gestión de abastecimiento en las tiendas, y

mejorar la eficiencia en el manejo de inventarios y espacios físicos en las
tiendas. PlazaVea cuenta con un adecuado sistema de distribución ara el
desarrollo de sus operaciones logísticas, un centro de distribución
especializado para el manejo de frutas y verduras; y un centro de
distribución especializado para el manejo de pescados y mariscos.

Para el abastecimiento en las tiendas ubicadas en las provincias, PlazaVea

(SPSA) compra localmente parte importante de los productos perecibles
(frescos, verduras, carnes, fiambres y lácteos); mientras que los demás
productos, son enviados desde Lima, manteniendo los estándares de
calidad, frescura y variedad de los productos en todos los locales a nivel
nacional.

La seguridad alimentaria ofrecida en sus locales ha sido auditada desde el

2008, con base a estándares de Certificación HACCP ((Hazard Analisis
and Critical Control Points), que incluye certificaciones respecto a la calidad
19
Supermercados Peruanos S.A. Logros. Recuperado de: [Link]/web/qsomos-
logros

40
 de proveedores e insumos, así como de todas las etapas del proceso de
producción, eliminando el riesgo de contaminación de alimentos y garantiza
que los productos predecibles se encuentren frescos.

Además cuenta con la Certificación ISO9001:2000, para los procesos de

aseguramiento, auditoría y control de la calidad de productos perecibles,
además de control y auditoria de inventarios y empresarial. También cuenta
desde el ejercicio 2011 con la ISO 2200.

Desde el ejercicio 2010, cuenta con la implementación del software

informático SAP para los módulos de finanzas y para las migraciones de los
módulos comercial y logístico.

En el ejercicio 2011, se implementa un sistema WMS (Warehouse

Managament Software) para el mejor manejo de inventarios.20

6. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

Incumplimiento de Ofertas

Acusan a Plaza Vea de no cumplir

con ofertas navideñas (25/12/2011)

En la víspera de la Navidad decenas de personas amanecieron

apostadas en la puerta de varias sedes de la cadena de
hipermercados de PlazaVea en su intento de obtener una de las
ofertas que la tienda ofreció durante la semana.

Atractivos descuentos que fueron publicitados días atrás provocaron

la aglomeración de los compradores: “30%+20%” en panetones,
terrazas, juguetes y textil (12 am a 6 am) y “15%+10%” en equipos de
cómputo (12 am a 2 am), televisión (2 am a 4 am) y refrigeradoras (4
am a 6 am).

Desde antes de la medianoche se pudo ver a muchas personas

esperando las 2 am para obtener alguna de las ofertas. Pero fue en
vano. Muchas de las quejas fueron expresadas en las redes sociales
y los medios de comunicación.

Enterada de lo ocurrido, la Asociación Peruana de Consumidores y

Usuarios (Aspec) invitó a los clientes que se hayan sentido
perjudicados tras acudir a los locales de PlazaVea por la madrugada a

20
Class y Asociados S.A. Supermercados Peruanos S.A. Recuperado de:
[Link]/[Link]

41
 que se empadronen para que inicien las acciones que corresponden
para sancionar al supermercado.

Disculpas a clientes.

Por su parte, la compañía de supermercados ofreció las disculpas del

caso a las cientos de personas que formaron largas colas en vano,
pues no pudieron ingresar a los locales por la aglomeración de gente
y la excesiva demanda que agotó todo el stock. 21

Clausura

Clausuran PlazaVea de San

Isidro por faltas de seguridad
(16/09/2015)

El local de PlazaVea ubicado en

el cruce de las avenidas Paseo
de la República y Canaval Moreyra, fue clausurado la mañana de este
miércoles por la Municipalidad de San Isidro, debido a que sus
instalaciones no tenían las medidas de seguridad correspondientes.

La clausura se efectuó luego de comprobar que el local tenía

deterioros en el techo producto de la filtración de la humedad,
ausencia de aspersores para incendios y un certificado de Defensa
Civil desactualizado.

Al igual que este establecimiento, la comuna también clausuró una

peluquería que tenía el mismo problema y notificó a la empresa Los
Portales, por administrar el estacionamiento sin contar con licencia de
funcionamiento municipal ante este hecho plaza vea ofreció disculpas
del caso y aceptar las disposiciones de la municipalidad y tomar
medidas preventivas para que no vuelva ocurrir estos casos que
desprestigian a la empresa de supermercados 22.

21
Incumplimiento de ofertas – Plaza Vea. Recuperado de: [Link]/25-12-2011/acusan-plaza-vea-
de-no-cumplir-con-ofertas-navidenas
22
Clausura del Local de San Isidro. Recuperado de: [Link]/sociedad/703875-clausuran-plaza-
vea-de-san-isidro-por-faltas-de-medidas-de-seguridad

42
7. PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL

7.1. EXPANSIÓN EN EL MERCADO NACIONAL

PlazaVea es la marca de hipermercados y supermercados de la

empresa Supermercados Peruanos S.A., pertenecientes al Grupo
Intercorp. El formato PlazaVea se ha constituido como el pilar de la
expansión de las operaciones de la empresa, tanto en el formato
Hipermercado, como en el de Supermercado, lo que se adecua a las
características de los diferentes segmentos socioeconómicos y de las
zonas geográficas que atiende.

En Julio del 2007 PlazaVea inicia su proceso de expansión con la

inauguración del Hipermercado Plaza Vea en Trujillo, convirtiéndose así
en la primera empresa retail en salir a provincias, lo que le valió
reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un
Effie de plata.

Cuenta con tiendas en las ciudades de Barranca, Cajamarca, Cuzco,

Talara, Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica, Chincha, Chimbote,
Huaura, Huacho, Huánuco, Sullana, Tacna, Paita, Piura, Pucallpa,
Juliaca y Puno.

A la Fecha (27 mayo 2015), cuenta con los siguientes locales23:

CUADRO: Número de Locales de PlazaVea a Nivel Nacional

FUENTE: Elaborado por: Class y Asociados S.A.

Clasificadora de Riesgo.

23
Class y Asociados S.A. Supermercados Peruanos S.A. Recuperado de:
[Link]/[Link]

43
 Durante el último semestre del 2015 PlazaVea ha inaugurado
supermercados en las ciudades de Talara, Jaén y Moquegua mientras
que en lima abrió en los distritos de la victoria y el agustino sumando a
118 tiendas a nivel nacional.24

7.2. POSICIÓN EN EL MERCADO

Supermercados Peruanos ha sabido a provechar la oportunidad que
existe en el mercado del retail moderno, durante los últimos años se ha
ido expandiendo tomando en consideración la potencialidad de las
provincias.

Las ventas de PlazaVea han aumentado, lo cual es producto de la

expansión territorial que ha venido trabajando; de las estrategias de
mercado aplicadas para impulsar la venta de sus productos (descuentos,
bonos promocionales) y de fidelizar clientes; de las condiciones de
negociación con sus proveedores; del aprovechamiento de las sinergias
que posee.

La cadena peruana (Supermercados Peruanos S.A.) ahora ocupa el

primer lugar del raking de supermercados, con el 36.6%, dejando en
segundo lugar a Cencosud (Wong y Metro) que tiene el 35.7% y en
tercer lugar lo ocupa el Grupo Falabella (Hiperbodega Uno y Tottus), que
tiene el 26.5 % de participación.25

CUADRO: SPSA: Participación en el Mercado a Nivel Nacional

FUENTE: Elaborado por: Class y Asociados S.A. Clasificadora de Riesgo.

24
Plaza Vea. Recuperado de: [Link]/empresas/nueva-tienda-plazavea-talara-demando-s-20-
millones-y-promart-otros-s-20-millones-2151561
25
Supermercados Peruanos S.A. – Plaza Vea. Recuperado de :
[Link]/marketing/noticias/supermercados-peruanos-ocupa-el-primer-lugar-en-peru-
en-el-ranking-de-supermercados/

44
 7.3. PÚBLICO OBJETIVO

Plaza vea tiene como público objetivo a amas de casa de 25 a 50 años

de los niveles socioeconómicos A, B y C, mujeres con hábitos bien
definidos y que en la medida en que aumentan sus ingresos tienden a
centralizar las decisiones de compra de consumo diario, semanal o
mensual en un mínimo de lugares posibles y de confianza. 26

CUADRO: Segmentación del Mercado de Provincia

FUENTES: Formulario General EFFIEE Awards Perú: Supermercados Peruanos

26
Gutiérrez, L., Llerena, G. (2009). Caso: Plaza Vea. En Mayorga , D. (Ed.) Las mejores prácticas del
marketing: casos ganadores de los premios Effie Perú 2008 (pp.159-167) (248p.). Lima : Universidad
del Pacífico. (C19108)

45
7.4. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS
•Respaldo del Grupo Económico al que
pertenece. OPORTUNIDADES
•Capacitado equipo profesional.
•Solida presencia en el sector. (Lima y •Crecimiento de la penetración del retail
provinias) moderno.
•Adecuado posicionamiento de marca. •Potencialidad de provincias.
•Infraestructura de alta calidad y adecuada •Nuevos formatos de tiendas.
para la disposición de los cleintes.
•Incursionar en el mercado Internacional.
•Reconocimientos nacionales.
•Certificación HACCP.
•Certificación ISO 9001 e ISO 2200.

DEBILIDADES
AMENAZAS •Niveles de apalancamiento por encima del
promedio del mercado.
•Elevados requerimientos de capital de
•Posible imgreso de operadores trabajo.
internacionales.
• Menor holgura en los indices de cobertura
•Planes de expansión de la competencia.
dados los fuertes planes de expansión y la
•Deterior en los márgenes por agresivo
crecimiento y la fuerte rivalidad en el sector. menor generación.
• Obligaciones financieras en dólares
•Oferta de canales tradicionales.
americanos.
• Exposición a riesgo cambiario.

46
FUENTES: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2014. Pág. 2

• Capacitado equipo profesional.

• Solida presencia en el sector

7.5. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

A. ESTRATEGIAS

Estrategia Genérica
PlazaVea desarrolla una estrategia genérica de diferenciación
centrada en la calidad de los productos que se ofrece, dado que
aprovecha la exclusividad que percibe el cliente sobre el concepto
de supermercado.

Dado que PlazaVea ha gozado de mucha acogida en el interior del

país, esta demanda procede de todos los sectores de la población
de dichas ciudades, de modo que no puede hablarse de una
diferenciación orientada a algún nicho, ni de estrategias de liderazgo
de costos, dado que con ello perdería su postura de líder.

Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva que desarrolla PlazaVea es la de empresa
líder, ya que plantear ser el supermercado como mayor participación
de mercado entre los supermercados de provincias, y además
porque los clientes la perciben como empresa líder en sus ciudades.
Plaza Vea debe mantener su posición de líder y ampliar la base de
su mercado si desea mantener su posición privilegiada.

Estrategia de Crecimiento
La estrategia de crecimiento adoptada por PlazaVea en provincias
fue la de expansión de mercados, dado que orientó a provincias el
servicio que ya ofrecía en Lima, con el mismo concepto de
supermercado.

B. OBJETIVOS DE MÁRKETING
El principal objetivo de márketing de PlazaVea en provincias fue
incrementar en por lo menos 20% el nivel de ventas en las ciudades
donde había incursionado. El principal problema que enfrentaba la
empresa era como ya se mencionó, la alta penetración y el papel muy
activo de los canales tradicionales en la cultura de los consumidores
provincianos.

Por ello el segundo objetivo de márketing tenía que centrarse en el top

of mind de la marca, es decir, posicionar a PlazaVea en la mente del
cliente de provincia. Plaza Vea debía romper toda una tradición de
consumo del cliente de provincia y procurar su satisfacción.

47
C. EL MARKETING MIX

PRODUCTO

Teniendo en cuenta que un producto es cualquier bien o servicio que

satisface la necesidad del cliente, PlazaVea según la clasificación de
los productos ofrece a sus consumidores productos que se pueden
clasificar en bienes, que son los productos tangibles y servicios
intangibles. También los productos en función al tiempo que ofrece
Plaza Vea son los duraderos y los no duraderos.

Resaltar los atributos o características físicas es una de las

estrategias que emplea PlazaVea, de igual forma están las
características psicológicas en cuanto al producto donde destaca la
calidad, marca y garantía que se pueda ofrecer al consumidor.

El grupo Supermercados Peruanos ingresó en provincias con el

formato PlazaVea, con una propuesta completa, como en Lima, con
las siguientes características:
Sin adaptaciones ni versiones especiales para provincias.
Contaría con todo el surtido de productos de abarrotes y la
zona de electrodomésticos.
Ofrecería las mismas promociones y descuentos.
Ofrecería el mismo nivel de servicio en cajas.
Servicios múltiples dentro del local: banco, lavandería, food
court y otros servicios anexos.

48
CARTERAS DE
PRODUCTOS

49
 MARCAS PROPIAS
La producción de bienes comercializados bajo estas marcas es
elaborada por terceros, según las especificaciones y diseños de
la empresa.

BELL´S

Es la marca emblemática de PlazaVea, se

distingue por ofrecer productos de calidad a un
menor precio, especializada en las categorías
de abarrotes, bebidas, congelados y panadería
industrial.

LA FLORENCIA

Es una línea especializada en productos

frescos especialmente en Quesos & Fiambres,
Frutas & Verduras y Helados. Ofrece al cliente
variedad y calidad en todos sus productos.

BOREAL
Se especializa en ofrecer productos en las
categorías de limpieza y cuidado personal
enfocándose en papelería (papel higiénico,
papel toalla, entre otros), cuidado personal
(shampoo, jabón, algodones) y en cuidado del
bebe. Esta marca no sólo brinda variedad, sino
también calidad y cubre todos los segmentos y
necesidades del consumidor.

BALANZÉ

Es una nueva propuesta de vivir bien: cuida

mejor de tu vida, tu cuerpo, tu mente, tu alma y
tu hogar. Balanzé ayuda a transformar hábitos
de rutina en pequeños rituales. Disfruta de una
vida en equilibrio cada día con esta línea de
27
productos saludables .

27
Plaza Vea. Marca Propias. Recuperado de :[Link]/marcas-propias

50
PRECIO

De acuerdo al análisis PlazaVea trabaja con dos principios “precios

bajos y calidad”, en cuanto a precios podemos mencionar que es una
expresión de valor que representa la utilidad y la calidad del producto,
la imagen transmitida, la disponibilidad y el servicio relacionado con el
producto.

Entonces PlazaVea, utilizo el valor del cliente al adquirir sus

productos, por eso trabaja de forma correcta.

El objetivo de PlazaVea, fue generar una percepción de precios bajos

con ofertas, guiándose con la definición que el comprador buscará
siempre un precio bajo, determinando la economía del mismo.

PlazaVea utiliza diferentes tipos de precio, ya que compite

directamente con mercados tradicionales como los mercados y
bodegas que representaban el 95% de los canales de compra de los
consumidores provincianos. Dentro de los cuales podemos mencionar
están los siguientes: salario, interés, tasa, sueldo.

a. Objetivos de Fijación de Precios

Los objetivos trazados fueron los siguientes:

Orientados a las utilidades.- Ingresar con el mismo sistemas de

promociones y descuentos que había venido funcionando en
Lima, como, por ejemplo: la entrega de cupones de descuento
por consumos mayores a montos definidos; promociones
exclusivas para afiliados de tarjeta PlazaVea, como descuentos
diarios, “combos”, extra ofertas, tasas de interés especiales en
Electra, entre otros.

Orientados a las ventas.- PlazaVea busco la participación

activa de la población tanto directa como indirectamente,
siendo líder en el mercado, PlazaVea buscó mantener esta
posición, rompiendo toda tradición de mercado tradicional en el
consumidor provinciano, dirigiéndose al público objetivo que
eran las amas de casa. También cabe destacar que tenía
conexión directa con sus proveedores, ya que por el ingreso de
productos debía de tener proveedores locales en su cartera,
eso le daría un alto poder de negociación con los proveedores
locales, de modo que podía seleccionar solo aquellos que
ofrecían productos que cumplieran con la variable “calidad y
precio”.

51
 Orientados a la situación actual.- Para hacer frente a la
competencia PlazaVea adquirió como ya se mencionó
proveedores locales para aminorar los costos, realizo
promociones a clientes persistentes y diarios, se preocupó en
las amas de casa siendo este su público objetivo principal,
brindo un buen servicio y también otorgar una gran variedad de
productos al alcance del bolsillo y lugar.

b. Tipos de Precio
En las actividades de PlazaVea hemos encontrado los diferentes
tipos de precio:

Precios bajos: no dejando de lado la calidad, sino

acoplándolo a su slogan.
Precios simbólicos: tal vez los más utilizados.
Precios de estabilización: siendo el líder, sirve de referencia
para los demás competidores
Precios de penetración: utilizada al inicio de su campaña, en
el día de la inauguración y los dos días siguientes.
Precios unitarios: de acuerdo a la sección de abarrotes
Precio al por menor: precio de venta al publico
Precio de oferta: utilizado en ocasiones para aumentar las
ventas
Precio de coste: ya que cuenta con servicios de panadería.

c. Estrategias de Precio:
Precio variable o negociado: al inicio de sus campañas
promocionales para atraer más consumidor y generar ventas
progresivas.
Descuentos aleatorios (ofertas): desde el inicio de sus
campañas de percepción hasta el momento es utilizada esta
estrategia pues genera la atención de los consumidores y
también “el oído a odio”.
Descuentos periódicos: Generados para los consumidores con
Tarjeta PlazaVea, generándoles interés y costos bajos en
periodos determinados.

52
PLAZA

El formato elegido para el ingreso en provincias fue el de

Supermercados PlazaVea, con un área de aproximadamente 4.650
m2. La ubicación de estas tiendas debía ser céntrica y en un área que
abarcara los segmentos A, B y C de la población de provincias.

La distribución interna también sería la misma que en la capital, con

amplios espacios entre secciones, cabeceras de góndola visibles,
mostradores y numerosas cajas para canastillas, carritos, acceso fácil
para personas discapacitadas. Además, se ingresaría con el portafolio
de servicios adicionales dentro de la tienda, que incluyen una agencia
de lnterbank, lavanderia, farmacia, óptica, entre otros servicios
anexos. Es decir, se optó por una propuesta completa como la de
Lima, sin adaptaciones para provincias, para de esta manera ofrecer
todo a lo que el consumidor provinciano podía aspirar para su ciudad
y que hasta ese momento veía como una realidad lejana.

PROMOCIÓN

Promociones en Provincias:
Inicio de la campaña: mayo del 2007.
Término de la campaña: febrero del 2008.
Con el objetivo de crear una plataforma mínima de receptividad y
confianza en los consumidores para así vincularlos emocionalmente
con la marca, PlazaVea elaboró una estrategia de márketing basada
en dos fases:

1. Fase de ilusión: orientada a relacionarse emocionalmente con

los clientes, despertar sus expectativas, borrar sus antiguas
creencias y potenciar la plataforma de deseabilidad de la nueva
propuesta de compra.

53
 Su activación se realizó 60 días antes de la apertura y en ella
se concentraron 80% de las acciones planificadas.

2. Fase de la pedida: su activación se realizó un día antes de la

apertura y dos días después. Estuvo orientada a lograr la
máxima expectativa, generar el "boca a boca" masivo y
explotar los factores que generarían valor agregado: calidad,
variedad y precio.

El mensaje de la campaña fue "Pronto, calidad y variedad a

precios bajos". Se mantuvo la unidad en el mensaje a través de
diversos medios de comunicación, y fue complementado con
otros atributos como variedad, seguridad, limpieza y
modernidad.28

PROMOCIONES – PLAZAVEA
Plaza Vea genera ahorro a sus clientes a través de la política de
precios bajos para mejorar la calidad de vida de cada uno de ellos y
ofertas todos los días con modalidades de pago en quincena y fin de
mes, asimismo las promociones que los clientes conocen como el
Quinceahorro, Sale Fresquito, Compra Gigante, el 2do con 70%, Fin
de semana de ahorro, días rojos y nuestro Encarte quincenal.

28
Gutiérrez, L., Llerena, G. (2009). Caso: Plaza Vea. En Mayorga , D. (Ed.) Las mejores prácticas
delmarketing:casos ganadores de los premios Effie Perú 2008 (pp. 159-167)(248p.). Lima: Universidad
del Pacífico. (C19108)

54
 EXCLUSIVAS CON TARJETA OH

La Tarjeta oh! es la tarjeta de crédito con la que podrás comprar todo de

Plaza Vea, la que te ofrece mejores beneficios y ofertas exclusivas a las
mejores tasas de interés.29

29
Plaza Vea. Recuperado de: [Link]/soluciones-oh

55
OFERTAS:

56
 “VeaClub, más opciones de Ganar por tus Compras”

VeaClub es un programa de beneficios exclusivo y gratuito para todos

los clientes de PlazaVea a nivel nacional.

Los clientes de VeaClub recibirán opciones para participar en fabulosos

sorteos todos los meses solo por hacer sus compras en PlazaVea.30

30
Plaza Vea- Vea Club. Recuperado de: [Link]/inicio

57
 ESLOGAN Y LOGO

 2001 - 2013: Todo cuesta menos.

 2013 - actualidad: Ahorra más, disfruta más.

PlazaVea cambio su logotipo y

eslogan por uno más fresco y
moderno, mostrando así una
nueva imagen, mucho más
atractiva y renovada, para lo cual
El director de marketing de
Supermercados Peruanos,
Adelberto Muller, indicó que
Plaza Vea dejó su tradicional
icono de la bolsita, para dar paso
a una “V” alargada con sus
colores tradicionales: el rojo y
amarillo, al cual se le suma el
nuevo eslogan “PlazaVea…
ahorra más, disfruta más.”31

31
Plaza Vea – Nuevo Logo. Recuperado de: [Link]/noticia/4140/cambio-de-look-de-las-
marcas

58
8. CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIÓN

CAPACITACIONES:

Curso: Carnes y Pescados. – Capacitación Online

IO Group desarrollo el curso de “Carnes y Pescados” para SPSA, el cual

fue implementado a todos los colaboradores del Retail PlazaVea,
generando una solución de capacitación inmediata para todo su
personal.

El objetivo fue dar a conocer la línea de frío a los colaboradores de la

zona de carnes y pescados. Se pudo capacitar en las técnicas de
almacenamiento, conservación y calidad de los productos a más de
1000 empleados de inducción, permanentes y rotativos a nivel
nacional.32

32
IO GROUP. Recuperado de: [Link]/?fw-portfolio

59
 Capacitación a Colaboradores sobre Reciclaje de Envases de Vidrio
y cuidado del Medio Ambiente – PlazaVea

La capacitación a los colaboradores es muy importante ya que ellos son

la imagen de las tiendas y están en constante relación de difusión con
los clientes los mismos que llevan sus envases a depositarlos en los
contenedores que se encuentran ubicados en los supermercados,
identificar los Residuos sólidos a Reciclar, ubicar los contenedores y
Camapanas de Reciclaje, es la participación que tienen los
colaboradores también difundir entre los trabajadores la cultura del
Reciclaje y cuidado del Medio Ambiente sólo así se podrá brindar una
mejor atención a los clientes que llevan sus Envases a Reciclar.33

Convenio

La Universidad César Vallejo (UCV) y Supermercados Peruanos S.A.

(SPSA) firmaron un convenio de cooperación interinstitucional con el
objetivo de elevar los niveles de capacitación, actualización y
perfeccionamiento del personal de SPSA en los diferentes campos de
desarrollo profesional ofrecidos por la UCV.
En la UCV admitirá al personal de SPSA que reúna los requisitos para
participar en los programas de segunda titulación y experiencia laboral a
costos de convenio. La universidad ofrecerá categoría especial en pre
grado (ingreso regular) a los trabajadores de SPSA.

33
Fundades – Capacitación Plaza Vea. Recuperado de: [Link]/blog/?p=1395

60
 Asimismo, ofrecerá 10 medias becas en post grado a los trabajadores de
SPSA e informará periódicamente acerca del desempeño, avance
curricular y desarrollo académico de los alumnos.34

INCENTIVOS Y MOTIVACIONES

 Política Salarial
Este programa consiste en el otorgamiento de un bono de 50 o
100 soles, de acuerdo al cumplimiento de determinados objetivos,
tanto personales como grupales (Tiendas). También se
establecen ciertos requerimientos, como por ejemplo: llegar de
forma puntual al centro de trabajo, no tener faltas injustificadas ni
tener amonestaciones. Este programa también premia a los
colaboradores que obtienen recurrentemente este bono, ya que
son un símbolo de buen ejemplo para sus demás compañeros,
pero al mismo tiempo. También les demuestra que son bonos
alcanzables y los motiva a alcanzarlos.35

 Beneficios a los Trabajadores

La empresa ha agrupado los diversos beneficios que les ofrece a
sus colaboradores en 4 pilares: Sociabilidad, salud,
reconocimiento y responsabilidad social. Los más resaltantes son:
Premio a la excelencia académica, Felices por siempre
(Matrimonio), Juntos (Todos los colaboradores de la Oficina
Central va a las diversas tiendas a apoyar), Consultorio Legal
(Este beneficio es usado por muchas madres solteras que tienen
problemas con sus parejas), becas Perú Champs, Mi tienda mi
Familia (Son visitas de la familia a las tiendas donde trabajan sus
familiares), Comedores saludables, premiación de historias que
inspiran (Baila por un sueño), Gotitas de vida (donación de
sangre), limpieza de playas, entre otras.36

 Prácticas Positivas:

 Macedonia. Evento de comunicación en un ambiente festivo.

Los líderes se disfrazan, cantan y bailan para deleitar a todos.
Se hacen premiaciones y reconocimientos.

34
Universia. Recuperado de: [Link]/noticias/principales/[Link]?id=72424
35
El Comercio. Las mejores empresas para trabajar en el Perú. Recuperado de:
[Link]/storage/documents/Suplemento_2013.pdf
36
Ibíd.

61
  Tomas Te Escucha. Cinco sicólogas hacen focus groups para
identificar oportunidades de mejora del clima organizacional.37

9. PERSPECTIVA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

PROYECTO PARA PLAZAVEA 2016

El holding peruano InRetail tiene como proyecto para este

2016 el ingreso de un nuevo formato de tamaño más
compacto bajo la marca PlazaVea, ya que el holding ha
identificado que existen áreas urbanas con una demanda
significativa, que representan un reto para cubrir con su
formato actual debido a los limitados terrenos.

El gerente de Finanzas de InRetail Perú Corp, Augusto

Rey, comento que para capturar esta oportunidad han
empezado a hacer una prueba piloto de un formato de bajo
costo y de habitual precio bajo destinado a aumentar las
penetraciones en relación al comercio tradicional con
mayor rapidez.
Las pruebas que están realizando consisten en encontrar
una selección/diversidad, nivel de precios y tamaño de
tiendas adecuados con la productividad de la tienda y la
estructura de costos y asegurar una oferta de valor
atractivo y competitivo, que contribuya a la rentabilidad de
la empresa.38

37
Ibíd.
38
Modularte. Proyectos de InRetail para este 2016. Recuperado de:
ttp://[Link]/noticias/[Link]

62
10. ESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
DONACIONES

Redondeo de Vuelto:

Con las donaciones de vuelto, cientos de niños con escasos

recursos pero con alto potencial pueden acceder a una educación
de primer nivel en la cadena de colegios particulares Innova
Schools a través de becas financiadas por la asociación civil sin
fines de lucro PERU CHAMPS ([Link]

Al donar tus centavos en nuestras cajas estás ayudando a cubrir

un porcentaje de la beca de estudios otorgada a cada uno de
estos talentosos niños. La contribución ayuda a cumplir los sueños
de muchas familias peruanas y a desarrollar nuestro país.39

CUADRO: Donaciones recaudadas en el año 2015

2015
Mes Recaudación
Enero S/. 50,070.00
Febreo S/. 47,516.82
Marzo S/. 51,708.39
Abril S/. 47,776.16
Mayo S/. 50,219.13
Junio S/. 45,601.15
Julio S/. 47,455.60
Agosto S/. 45,811.27
Septiembre S/. 42,597.70
Octubre S/. 33,846.05
Noviembre S/. 44,236.56
Diciembre S/. 54,861.84
Total S/. 561,700.67

39
Plaza Vea. Donaciones. Recuperado de: [Link]/donaciones

63
 Voluntario

Como parte de la alianza con la Asociación Perú Champs, los

colaboradores de SPSA participan en un programa denominado el
"Mentoring Champs", un exclusivo programa de voluntariado
donde 50 Champs tienen la oportunidad de contar cada uno con
un mentor asignado a cada niño. Este mentor lo acompaña 1
sábado al mes durante 8 meses del año para ayudarlos a
fortalecer su autoestima, desarrollar habilidades para la vida y
potenciar su liderazgo.

Además, los mentores tienen la oportunidad de desarrollar estas

mismas habilidades, ya que reciben capacitaciones a cargo de
especialistas en estos temas, para que su impacto sobre los niños
sea súper efectivo.40

Teletón

Todos los años la familia de Supermercados Peruanos se une

durante un mes, a través de la recaudación nacional de todas las
cajas de PlazaVea y Vivanda, a favor de los niños y niñas con
discapacidad motriz que se atienden en la Clínica San Juan de
40
Ibíd.

64
 Dios. Así mismo, los colaboradores durante un día realizan
donaciones voluntarias y la empresa apoya con financiamiento
para publicidad y un importe en efectivo.41

Organizaciones

ALDEAS INFANTILES SOS PERÚ

Aldeas Infantiles SOS Perú es una de las organizaciones que la

que apoyan en su plan de difusión de objetivos a favor niños y
niñas que se encuentran en riesgo de perder el cuidado parental o
que lo han perdido. Este plan consiste en brindar espacios dentro
de las tiendas a nivel nacional con el fin de afiliar Amigos SOS
que ayuden en la manutención de los niños y niñas de la Aldea
Infantil situada en el Callao. Gracias a estas acciones se ha
logrado recaudar más de 91 mil soles a través de un promedio de
3,400 donantes captados en nuestras tiendas.

MINISTERIO DE TRABAJO
Con el fin de difundir no sólo los derechos de los trabajadores y
las trabajadoras del hogar sino a las obligaciones y derechos de
quienes emplean el servicio doméstico en sus casas se está
apoyando al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo en la
instalación de módulos itinerantes de atención a nivel nacional en
distintas tiendas de Plaza Vea y Vivanda.
Esta actividad de promoción de los derechos de los
trabajadores(as) del hogar forma parte del “Plan de acción para
promover el cumplimiento de los derechos laborales de las
trabajadoras del hogar", que realiza el Ministerio de Trabajo, a
través de la Dirección General de Derechos Fundamentales y
Seguridad y Salud en el Trabajo; con el cual se espera reducir
actos de discriminación y facilitarles así una vida digna a través de
mejores condiciones de trabajo con la información oportuna y
adecuada.

INEN - INSTITUTO NACIONAL DE

ENFERMEDADES NEOPLÁSICAS

Como parte del compromiso con la sociedad, Supermercados

Peruanos a través de todas las tiendas PlazaVea y Vivanda se
suma una vez al año en el Día del No Fumador a las acciones de
prevención y control del cáncer que desarrolla el Instituto Nacional

41
Ibíd.

65
 de Enfermedades Neoplásicas (INEN), a través del no comercio
de cigarrillos.

PONLE CORAZÓN

En las cajas de las tiendas PlazaVea y Vivanda en Lima se

instalan unas alcancías con el fin recaudar fondos para los
pacientes enfermos con cáncer del Instituto Nacional de
Enfermedades Neoplásicas (INEN) principalmente.

PASIÓN POR EL PLANETA

¿Qué es?
Pasión por el Planeta" es un programa de Sostenibilidad, a través
del cual demuestran nuestro compromiso como empresa
responsable, líder y referente en estos temas. Este programa
define el desarrollo de nuestras actividades bajo un esquema que
de manera continua busca la generación de valor compartido.

¿Por qué sostenibilidad?

En PlazaVea, entendemos la sostenibilidad como la existencia y el
desarrollo de condiciones económicas, ambientales y sociales de
forma armónica a lo largo del tiempo y del espacio.
NUESTRO SUEÑO

Ser la cadena peruana de supermercados líder en el desarrollo e

implementación de prácticas innovadoras de alto impacto en la
eficiencia y sostenibilidad del negocio.

NUESTRA MISIÓN

Mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, clientes y

proveedores, minimizando el impacto ambiental, a través del
desarrollo de actividades desde un enfoque de sostenibilidad,
transversal a todas las áreas de la compañía, que a su vez, creen
una cultura de sostenibilidad en todos nuestros grupos de interés.

66
 NUESTRA COMUNIDAD

A partir del 2015, PlazaVea

forma parte del Patronato de
Perú2021 conformado por
empresas líderes que realizan
buenas prácticas de
Responsabilidad Social, y que
todas tienen como objetivo
común, el desarrollo sostenible de nuestro país.

PlazaVea está comprometida con el desarrollo sostenible de su

negocio y del país. Por esta razón, como parte de la Pasión por el
Planeta, cuentan con un frente de colaboradores a través del cual
transmiten su sueño y su misión a la mayor cantidad de peruanos
posible. Como parte de dicho frente, cuentan con el programa de
“Líderes Ambientales”, que consta de colaboradores que hacen
de embajadores frente a sus clientes y compañeros de trabajo en
las distintas tiendas y locales que tienen en todo el país.

Los Líderes Ambientales reciben capacitaciones mensuales,

participan de activaciones y diversas actividades, en donde se
presentan y discuten temas de sostenibilidad a ser aplicados en
sus locales, y que tiene un especial enfoque en el cuidado y
manejo ambiental. De esta manera, los Líderes son agentes de
cambio activos que capacitan a sus compañeros de forma
rutinaria, toman acción y lideran las iniciativas ambientales de sus
tiendas. Este trabajo nos permite dar coherencia y vida al
programa y hace que Pasión por el Planeta sea un parte viva y
dinámica de la cultura de la empresa.

67
 VOLUNTARIADO: LIMPIEZA DE PLAYAS

Con el objetivo de enseñar y crear conciencia sobre cómo las

acciones y decisiones diarias de cada persona impacta en el
ambiente, PlazaVea a nivel nacional, realizó 3 limpiezas de playas
en Huacho, Trujillo y Lima. En conjunto, más de 120 voluntarios,
que incluían colaboradores de tiendas, de la oficina central y
nuestros líderes ambientales, lograron recolectar más de 900 kilos
de basura.

La limpieza de playas en Huanchaco, Trujillo fue una iniciativa del

Grupo Intercorp, incluyendo colaboradores de todas las empresas
del grupo, demostrando que trabajando en equipo puede lograr
grandes cosas.

“Realizar varias limpiezas de playa demuestra el compromiso de

Plaza Vea en lograr un desarrollo sostenible en nuestro país,
considerando tanto el eje económico como el social y el
ambiental. Es importante recalcar que este tipo de iniciativas no
son la solución, pero levantan evidencias reales de la
problemática ambiental, al igual que los ánimos de seguir
participando”, señaló Estefanie Martens, Gerente de
Sostenibilidad de Supermercados Peruanos.

 CUIDEMOS NUESTRO PLANETA

Bolsas ecológicas

Plaza Vea es una cadena de

supermercados pionera que
desde el 2013 ofrece la
oportunidad de adquirir bolsos
reusables para las compras y
nos ayudes a cuidar nuestro
planeta.
Además, al comprar tu bolso ecológico, apoyarás al Fondo
Mundial para la Naturaleza (WWF)

68
Estación de reciclaje

Primera empresa del

Perú en presentar la
Estación de Reciclaje.

Con el reciclaje nos

permite apoyar a
distintas ONG, como
es con el caso del papel, cuyo acopio apoya a Aldeas
Infantiles SOS Perú, y el vidrio, cuyo acopio apoya a United
Way Perú. Por otro lado, con los envases de Tetra Pak se
re-aprovechan los tres materiales que lo conforman: cartón,
plástico y aluminio, y se crean las planchas de poli-aluminio
las cuales pueden utilizadas para diversos uso. Con estas
planchas se construyeron las Estaciones de Reciclaje.

Encuentra las estaciones reciclaje: Se encuentran en los

diferentes locales de Plaza Vea.

Plaza Vea Ate

Plaza Vea Ayacucho
Plaza Vea Bolichera
Plaza Vea Brasil
Plaza Vea Caminos del Inca
Plaza Vea Ceres
Plaza Vea Colonial
Plaza Vea Córpac
Plaza Vea Dasso, entre otros.

Ecoeficiencia en tiendas
Manejo de Residuos y Reciclaje a Nivel Tienda
Uno de los principales impactos ambientales generados por
SPSA es la generación de residuos. Por ello, impulsamos
la clasificación y segregación de los residuos desde su
origen (plástico, vidrio, papel y cartón, metal, residuos
orgánicos, basura general, residuos peligrosos, aceite
quemado) y la disposición adecuada de los mismos en
nuestras tiendas. De esta manera, realizamos un trabajo
continuo para que todos los reciclables se reciclen y
reingresen al ciclo productivo, y los residuos orgánicos y la
basura general sean los únicos tipos de residuos que se
dispongan directamente en un relleno sanitario.

69
Con respecto aceite quemado, al ser un residuo peligroso,
lo acopiamos en contenedores en lugares específicos en
las tiendas, y que luego son recogidos por la empresa
Bioils, quien lo reusa para desarrollar biocombustible y
lubricante para maquinarias industriales.
Para facilitar el reciclaje en los distintos locales, hemos
desarrollado una amigable “Guía del Buen Reciclador”, en
donde uno puede apreciar los materiales que deben ser
depositados en los distintos contenedores de reciclables.

Guía del Buen Reciclador

Válvulas ahorradoras de agua:

Para reducir el consumo de agua, desde el 2011, se
instalaron válvulas ahorradoras OMNI en todas las tiendas,
oficinas administrativas y los centros de producción y
distribución. Estas reducen en promedio un 25% en el
consumo de agua.

Luminarias:
En el 2014 se realizó el cambio de fluorescentes T5 a
luminarias LED en tiendas para reducir el consumo de
electricidad mediante el uso de tecnologías eficientes y la
promoción de buenas prácticas.
Adicionalmente y de manera continua buscan mejorar las
prácticas internas con el fin de ser cada vez más eficientes.
Asimismo, vienen incorporando software y desarrollando

70
proyectos que nos ayudan a tener un mejor manejo del
consumo eléctrico en nuestras tiendas.

Manuales de Buenas Prácticas:

Elaboran manuales instructivos sobre buenas prácticas de
limpieza, manejo de residuos y de eficiencia energética,
que se encuentran disponibles para todos los
colaboradores de SPSA.

Calendario Ambiental
En PlazaVea consideran importante celebrar el calendario
ambiental y han seleccionado las siguientes fechas en las
cuales desarrollan actividades en sus tiendas. Como parte
de estas actividades invitan al público en general a
participar.

CELEBRACIÓN FECHA
La Hora del Planeta 28 de Marzo
Día de la Tierra 22 de Abril
Día del Reciclaje 17 de Mayo
Día Mundial del Ambiente 05 de Junio
Día Internacional Sin Bolsas de 03 de Julio
Plástico
Día de la Primavera 22 de Setiembre

Desafío “La hora del planeta 2015”

Por quinto año consecutivo, se suma a “la Hora del

planeta", iniciativa del Fondo Mundial para la Naturaleza
(WWF)
La Hora del Planeta es una de las campañas ambientales
más importantes y reconocidas a nivel mundial. Esta
consiste en apagar las luces y cualquier aparato eléctrico
prescindible a las 8:30 pm hora local durante una hora, con
el objetivo de generar conciencia sobre la necesidad de

71
reducir el consumo de energía en la lucha frente al cambio
climático.
En Plaza Vea, no solo apagaron la mayor cantidad de luces
posibles, sino que también realizaron un desafío entre
todas nuestras tiendas a nivel nacional, en donde se
incentiva la creatividad e innovación durante la celebración,
buscando el involucramiento de los colaboradores y
clientes, llegando así a un gran número de peruanos.
Luego, con el apoyo de los Líderes Ambientales,
seleccionamos a “las tiendas que brillan", que son elegidas
en base a la mayor creatividad e involucramiento de
nuestros colaboradores en las activaciones realizadas.

Día del reciclaje

El domingo 17.05.2015 Plaza vea celebros el Día Mundial

del Reciclaje junto a L.O.O.P. Life out of plastics,
promoviendo el reciclaje e incentivando a los clientes a
disminuir el uso de bolsas plásticas en su día a día y sobre
todo en sus compras.

72
 Día internacional sin bolsas de plástico

En el año 2015, por primera vez en Lima, las organizaciones B-

Green, Life Out Of Plastic (L.O.O.P.) y [Link] se sumaron
a la celebración, y presentaron a PlazaVea la campaña de
concientización “Semana sin Bolsas de Plástico”, realizada
desde el 28 de junio hasta el 05 de julio. El objetivo que tienen,
es generar un impacto en el ciudadano limeño de tal manera
que perciba las bolsas de plástico como un objeto que puede
evitar en su día a día disminuyendo el uso exagerado de las
mismas.
En estas líneas, PlazaVea está orgullosa de ser el primer retail
peruano en sumarse al Día Internacional Sin bolsas de Plástico
y a la Semana Sin Bolsas de Plástico, ya que es una empresa
que apuesta firmemente por el cuidado ambiental.42

42
Plaza Vea. Pasión por el Planeta. Recuperado de: [Link]/pasion-por-el-planeta

73
CAPITULO III:
BEMBOS

74
CAPITULO III: BEMBOS

1. RESEÑA HISTÓRICA

En 1988 un par de jóvenes empresarios peruanos (Carlos Camino y Mirko

Cermak) decidieron incursionar en un mercado poco difundido hasta el
momento en el Perú: el mercado de las hamburguesas.
En ese momento existían cadenas nacionales que ofrecían hamburguesas
dentro de su menú, pero no se había desarrollado el hábito de consumo de
hamburguesa en el público peruano ni habían llegado al país las grandes
cadenas internacionales. Estos jóvenes empresarios no conocían el negocio
pero les gustaban las hamburguesas y tenían muchas ganas y convicción
en sacar adelante su proyecto.

Es así que el 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del

corazón de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la
mejor hamburguesa del Perú. El éxito fue inmediato, pues además del
excelente producto Bembos contaba con un ambiente divertido, una
moderna decoración y un excelente servicio.
Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura también con éxito sin
precedentes el segundo local de Bembos en San Isidro, de allí en adelante
el crecimiento sería constante.43

Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al

Perú Bembos ya estaba posicionada en el mercado y la competencia los
motivó a ser más innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo
en el mercado.
En el año 2006, Bembos hizo una apuesta arriesgada al ingresar a un
mercado totalmente distinto como India, esperando que con el tiempo logre
la aceptación con la que cuenta en el Perú. En el año 2009, Bembos abre
un local en Guatemala.44
En marzo de 2011, la cadena fue adquirida por Intercorp. Ahora forma parte
del holding NG Restaurants.

En la actualidad Bembos es el fast food con mayor presencia en el país,

cuenta con 76 locales en Lima y 34 en provincia.

43
Bembos. Recuperado de: [Link]/como-nacio-bembos/
44
Wikipedia – Bembos. [Link]

75
2. MISIÓN

Generar clientes comprometidos.

3. VISIÓN

Ser líderes de valor primero a nivel nacional, luego a nivel regional

y después, a nivel mundial.

4. VALORES:

Su valores se resumen en:

 Orientación hacia las personas: Personas satisfechas generan

clientes satisfechos.
 Orientación hacia sus clientes internos y externos: Son la fuente de
todos sus ingresos.
 Efectividad: Realizar las labores con responsabilidad y a cabalidad.
 Iniciativa: Siempre creadores del cambio.
 Multifuncionalidad: Todos desempeñamos diferentes roles.
 Familia: Parte importante de nuestras vidas.

5. PRINCIPIOS

Los principios en lo que se basa Bembos son:

 En la dignidad de todas las personas y respetan como tal su libertad.

 Además el trabajo es manera de dignificarla.
 Que todas las personas deben regir sus acciones de acuerdo a un
orden moral
 objetivo.
 Que el mejor activo que tiene la empresa lo constituye la calidad
humana de las personas que la conforman.
 Que se debe actuar siempre con honestidad e integridad en todo lo
que se hace tanto en la vida personal como de trabajo.
 Que todas personas que conforman la empresa se caractericen
fundamentalmente por tener una actitud de servicio es decir por estar
siempre a disposición de otro o para satisfacer sus necesidades.
 En la empresa privada como motor principal y esencial de desarrollo
de nuestra sociedad.
 Que la razón de ser de su trabajo son sus clientes. Pues a través de
ellos se generan los ingresos.45
45
Bembos. Recuperado de: [Link]/

76
6. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

 MULTAS Y CLAUSURAS EN BEMBOS

Este reconocido local de fastfood no se libró de pagar una multa, ni

mucho menos pudo evitar que clausuren uno de sus locales

 Municipalidad de San Miguel clausuró local de Bembos, esto

sucedió un 30 de Diciembre del 2012

Un local de la franquicia peruana Bembos, ubicado en el cruce de las

avenidas La Mar y Universitaria, en el distrito de San Miguel, fue
clausurado por el municipio debido a que carecía de licencia de
funcionamiento y certificado de Defensa Civil.

Ricardo Sánchez Serra, gerente de Imagen de dicha comuna, indicó

que esta medida se tomó en cumplimiento de las normas ediles
dispuestas por el alcalde Salvador Heresi.

Agregó que durante el 2012 se realizaron más de 500 intervenciones

y se clausuraron tiendas comerciales, cebicherías, panaderías y
chifas, por infracción a las normas municipales de salud y
46
seguridad.

46
Gestión. Multas y Clausuras en Bembos. Recuperado de: [Link]/empresas/municipalidad-san-
miguel-clausuro-local-bembos-2055376

77
  Indecopi multó a Bembos con S/. 18,500 por inadecuada
protección en área de juegos, esto sucedió un 16 de
Septiembre del 2013

La cadena de comida rápida no adoptó las medidas de seguridad

necesarias en uno de sus locales, lo que ocasionó que un niño
sufriera lesiones en el brazo tras caer de una pera colgante,
argumentó el ente.
La empresa Bembos SAC fue sancionada con una multa de
S/.18,500, equivalente a 5 Unidades Impositivas Tributarias (UIT), por
no adoptar medidas de seguridad suficientes en el área de juegos de
uno de sus establecimientos, lo que ocasionó que un niño sufriera un
accidente.

El Indecopi impuso la sanción ante la denuncia de los padres del

menor, quien cayó desde una pera colgante, lo que le ocasionó
lesiones en el brazo izquierdo.

La empresa denunciada manifestó que la referida zona de juegos

contaba con un recubrimiento especial, capaz de amortiguar las
eventuales caídas de los niños. Además, aseguró que el pequeño no
utilizó adecuadamente el juego y que sus padres no debieron permitir
eso.
La Sala Especializada en Protección al Consumidor señaló que, si
bien se verificó que el piso de la zona de juegos estaba recubierto,
este no era suficiente para amortiguar una caída, pues se usaba una
espuma blanda de dos centímetros de espesor, lo que no resultó
idóneo.
Además de la multa, Bembos deberá —como medida correctiva—
reembolsar al denunciante la suma de S/.1,528 por los gastos en la
atención médica del menor.
Dispuso igualmente, que la firma sancionada acondicione las áreas
mencionadas con colchonetas o similares cuando la estructura del
juego contemple la posibilidad de caídas de quienes lo usan.47

47
Gestión. Multa a Bembos. Recuperado de: [Link]/empresas/indecopi-multo-bembos-s-18500-
inadecuada-proteccion-area-juegos-2076298

78
  La Victoria: Clausuran cadenas de comida rápida Bembos y
Popeyes por insalubridad, esto sucedió el 31 de Diciembre
del 2015

El personal de la Gerencia de Fiscalización y Control, Policía

Municipal y Serenazgo de la comuna victoriana comprobó que dichos
locales vendían productos insalubres.

La Municipalidad de La Victoria clausuró en la tarde de ayer los

locales de las cadenas de restaurantes de comida rápida Bembos y
Popeyes por “comercializar productos sin respetas las normas
sanitarias”.

El local de Bembos se ubica en la Av. Canadá N° 1110 cercano a la

urbanización Santa Catalina, mientras que el local de Popeyes está
en una zona cercana en la misma avenida.

Según información de la municipalidad, el personal de la Gerencia de

Fiscalización y Control, Policía Municipal y Serenazgo de la comuna
victoriana comprobó que dichos locales vendían productos
insalubres.

La municipalidad impuso una multa de S/. 770, correspondiente al

20% de una Unidad Impositiva Tributaria (UIT).48

48
Gestión. Clausura de Bembos en La Victoria. Recuperado de: [Link]/empresas/victoria-clausuran-
cadenas-comida-rapida-bembos-y-popeyes-insalubridad-2151917

79
  Locales de Bembos y Popeyes en La Victoria levantaron
observaciones municipales, esto sucedió el 31 de Diciembre
del 2015

Ambas empresas reafirmaron que la clausura temporal realizada la

Municipalidad de La Victoria no se produjo por motivos de salubridad.

Desde las 11:30 horas de hoy, los locales de Bembos y Popeyes

ubicados en la Av. Canadá vienen atiendo a sus clientes de manera
regular luego de haberse levantado las observaciones hechas por la
Municipalidad de La Victoria que provocaron sus cierre de la tarde de
ayer.

“Esto ha sido posible, después de que en menos de 24 horas las

empresas cumplieron con las observaciones realizadas por la
Municipalidad de La Victoria sobre recursos que no están
involucrados en la preparación de los alimentos”, señalaron ambas
marcas en un comunicado.

Las empresas reafirmaron que la clausura temporal sufrida no se

produjo por motivos de salubridad.

“*Bembos* y Popeyes piden las disculpas del caso a los clientes que
no han podido ser atendidos en estos locales. Bembos y Popeyes
son empresas que operan bajo los más altos estándares de calidad y
seguridad alimentaria, a las que nunca se les ha clausurado un local
por motivos de salubridad”, anotaron.49

49
Gestión. Clausura. Recuperado de: [Link]/empresas/locales-bembos-y-popeyes-victoria-
levantaron-observaciones-municipalidad-2151922

80
7. ORGANIGRAMA DE BEMBOS50

GERENTE
GERENERAL

Secretaria de
Gerencia

Servicio al Cliente Gerencia de

Marketing

Sistemas

Gerencia de Operaciones Gerencia de Administración y

y Desarrollo Finanzas

Gerencia de
Administradores Planta y Logística Recursos Humanos

Mantenimiento Contabilidad

Tesorería

50
Academia. Bembos. Recuperado de:[Link]/7610782/CASO_BEMBOS

81
8. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS ÓRGANOS
COMPONENTES

El tipo de departamentalización con la que cuenta Bembos es de tipo

FUNCIONAL, debido a que se divide en departamentos funcionales los cuales
son:

a) Departamento de Operaciones.- Se encarga de establecer los

parámetros de funcionalidad interna y hacer que estos se cumplan, ya
sea la funcionalidad de gestiones de contratos, como pudiese ser una
franquicia.

b) Departamento de Planta y Logística.- Se encarga de servicios de

inteligencia y procedimientos para un rendimiento eficiente y eficaz,
como podría ser la distribución, en este caso, de hamburguesas
alrededor de Lima; también se encarga de la estandarización de
productos.

c) Departamento de Administración y Finanzas.- Se enfoca en temas de

sinergia, dando así la mejor utilización de los recursos obtenidos,
además de encargarse de temas monetarios, ya sean transacciones o
de salarios.

d) Departamento de Marketing.- Su función es plenamente la interacción

directa o indirecta con el consumidor final, además de mantener la
imagen de la empresa posicionada en el mercado como una
organización confiable y segura.51

9. ASPECTOS DE SU PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL

o Su enfoque

Para lograr el liderazgo en el sector de comida rápida en el Perú, BEMBOS

ha logrado adecuarse a la cultura local para llegar con solidez a su público
objetivo. Su estrategia de negocios se basa en la diferenciación de sus
productos y una permanente mejora en la calidad del servicio. Ello implica
una constante comunicación con los clientes para generar relaciones
estables con ellos. El sabor peruano de sus hamburguesas define una
ventaja importante frente a sus competidores, sumado a un constante
desarrollo de productos nuevos. Invierte capital para el desarrollo de

51
Isuu. Bembos. Recuperado de: [Link]/manurodriguez21/docs/[Link]

82
productos orientados a niños, postres, tacos y burritos; ensaladas integrales
para el público que busca productos sanos y nutritivos; y complementos
como yuquitas, onion rings, chicken nuggets, cheese fingers, etc. Además
ha agregado bebidas dietéticas a la gama de bebidas gaseosas que ofrece
desde sus inicios.

Otro factor clave de su estrategia consiste en su integración hacia atrás:

abastecimiento de pan y carne molida a través de compras en
consignación.

Asimismo aplica integración hacia adelante adquiriendo embotelladoras

nacionales y extranjeras así como también tiendas de servicio. Actualmente
ya cuenta con recursos humanos capacitados para administrar la
distribución de sus propios productos.

El crecimiento de la cadena ha implicado no solo más locales sino también

modificar sus propios procesos internos. Estandariza todas las etapas del
proceso productivo, con lo que logra una calidad homogénea en cualquiera
de los puntos de venta de comida rápida. Ello mejora su eficiencia en costos
y en mecanismos que permitan el just in time en la llegada de los insumos.

En cuanto a los recursos humanos, dado que su personal es joven y en la

mayoría de los casos estudiantes universitarios, es relativamente fácil
implementar programas de capacitación y motivación. Se trata de gente
entusiasta, cuyo propio círculo social coincide con el mercado meta de
BEMBOS

Suena simple: buen conocimiento de su público, diferenciación, buen

servicio y permanente innovación. BEMBOS, buen embajador de la marca
Perú.

83
 o Las exigencias del crecimiento

El éxito inicial animó a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y

ambicioso programa de expansión. Sus clientes reclamaban la apertura de
más locales y ello llevó a una expansión "explosiva" que sometió a la
organización a un esfuerzo considerable tanto en lo financiero como en la
formación de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a las
expectativas de sus consumidores. A pesar de la apertura de varios locales,
se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de llegar a un punto de
saturación. El proceso fue rápido, de 2 locales en 1990 se tenía 4 en 1992,
8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001. El crecimiento de la
cadena no sólo lleva a más locales sino también a innovar y modificar sus
propios procesos internos. Una condición fundamental para seguir
creciendo era la estandarización de todas las etapas del proceso productivo
y lograr una calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta. Se
tenía muy claro que la calidad y elaboración de la hamburguesa no podía
quedar en manos de la cocina de cada local en particular. En enero de
1993, se toma la decisión de crear una planta procesadora de insumos y de
esta manera asegurar la uniformidad del producto, controlar los costos, la
calidad de los ingredientes y también alcanzar economías de escala.
Implantar una planta procesadora demandó una importante inversión. La
planta ubicada en el Parque Industrial San Pedrito, en Surco, se puso en
operación contando con la mejor tecnología disponible, brindando
condiciones de manipulación de alimentos higiénicas y con las garantías de
bioseguridad en las cuales, durante todo el proceso, no se interrumpía la
cadena de frío manteniéndose de este modo todas las propiedades del
alimento y una garantía de ausencia de carga bacteriana del producto hasta
su destino final. Para asegurar condiciones higiénicas los equipos de la
planta se construyeron con tecnología de punta y se implementaron
procesos de calidad como el denominado HACCP.

En cuanto a la bondad de los insumos se procedió a seleccionar a los

proveedores exigiéndoles muy altos estándares a fin de garantizar la
calidad y la regularidad en el abastecimiento. En lo referente a las carnes
utilizadas, se seleccionaban las mejores del mercado local e inclusive se
importaban cortes. La mayor cantidad de locales y el crecimiento de la
demanda obligó a disponer de cámaras frigoríficas que permitiesen
almacenar grandes volúmenes de carne y otros insumos. El disponer de
una planta de procesamiento centralizada exigió simultáneamente la
creación de un sistema logístico de distribución rápido y oportuno a fin de
que ningún local Bembos quedase desabastecido.52
52
Boletín Electrónico. Bembos. Recuperado de: [Link]
[Link]/mbapage/BoletinesElectronicos/Estudios%20de%20casos/[Link]

84
 o La creatividad durante el crecimiento

El proceso de crecimiento trajo para Bembos muchas lecciones. Una de

ellas fue tener que respetar el formato arquitectónico a fin de no confundir a
los clientes y permitir una rápida identificación de los locales de la cadena.
Los colores distintivos de la cadena serían el amarillo, azul y rojo. La cada
vez creciente expectativa de los consumidores llevó a Bembos a ser
sumamente creativo modificando y enriqueciendo el negocio original
creando una imagen propia. Otra de sus estrategias de negocio que tuvo un
rápido desarrollo fue la promoción de sus productos de modo diferente,
apelando a promociones lúdicas evitando así el bajar los precios de sus
productos, para anticiparse a los esfuerzos clásicos de sus competidores.
Un producto promocional que brindó muchas satisfacciones a Bembos fue
la "tarjeta bembona" y el "billete bembón", entre otros, mediante los
cuales se premiaba el consumo de los clientes frecuentes con
hamburguesas gratis o descuentos en los precios reforzando así su
fidelidad al negocio.53

53
Ibíd.

85
o Las premisas y los productos Bembos

El objetivo de Bembos era constituirse como líder absoluto de valor en el

segmento de las hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la
organización deberían proporcionarle un mayor valor al producto y por ende
mayores beneficios a los consumidores. En Bembos se tiene la siguiente
premisa: "no tratemos de competir diversificando nuestra oferta con
productos que no estén claramente relacionados con nuestro
posicionamiento, por tanto nuestro negocio es el de las hamburguesas..."
Las premisas generales de Bembos, se resumían en:

1. Tener siempre el producto de más alta calidad.

2. Innovar permanentemente en hamburguesas y productos
complementarios de alto valor percibido.
3. Contar con la mejor tecnología posible.
4. Alta calidad en la prestación del servicio.
5. Formación permanente del personal.
6. Higiene y bioseguridad en todas las operaciones.

o Los acontecimientos.

En 1990 se inicia una serie de cambios en el entorno social, político y

económico del país. Tras cinco años de cuasi aislamiento, el Perú abre sus
mercados a un mundo que a su vez está cambiando radicalmente dentro de
la globalización. En 1993 el mercado peruano se muestra atractivo para una
de las grandes empresas de fast-food en el mundo: Burger King. Esta
transnacional es considerada en muchos aspectos como la segunda cadena
de comida rápida a escala mundial y la eterna rival de la gigantesca
McDonald's. Burger King ingresa al Perú mediante una franquicia y se pone
como objetivo conquistar al segmento de público joven (estudiantes,
universitarios, etc.) mediante promociones y precios. Esta cadena
"franquiciada" con una cuantiosa inversión, en corto tiempo, instala once
locales. Sin embargo, Burger King todavía hoy no lograba desplazar a
Bembos del liderazgo del segmento de hamburguesas. En 1995, el
mercado de las comidas rápidas en Lima parecía bullir de crecimiento y
numerosas cadenas se instalaban o ampliaban sus actividades con más o
menos éxito: Pizza Hut, Domino's Pizza, Kentucky Fried Chicken, Burger
King, Taco Bell, Miami Subs, Yogen Fruz, Chifast, etc. Al parecer, y en
concordancia con el torbellino de la época, el público de Lima Metropolitana
y Callao le había ido encontrando el gusto a las comidas rápidas. Ante tal
estado de cosas no resultó extraño que pronto hiciese su aparición la
cadena norteamericana McDonald's que con su innegable experiencia, ya
había dominado los mercados más importantes de Latinoamérica tales
como Brasil y Argentina. En estos países, McDonald's había desplazado a
86
 las empresas locales en el liderazgo del mercado o bien las había eliminado
del escenario. En 1996, McDonald's se introduce en el medio con una
franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento la transnacional decide
operar directamente sus negocios en Perú. En los medios especializados se
comentaba que McDonald's contaba con un presupuesto de inversión que
bordeaba los US $15 millones para los siguientes años con el propósito de
consolidar su ingreso en la plaza peruana. Hasta fines del 2001 Bembos
seguía siendo el líder del negocio de las hamburguesas. Los "dos grandes"
comprendieron que el mercado local no era fácil de arrebatar. En primer
lugar, la hamburguesa estándar tuvo que "tropicalizarse" al gusto especial
de los limeños. De otro lado, en Perú la hamburguesa no es un producto
que puede tipificarse de barato y popular. Al contrario, en muchos sentidos
es un alimento dirigido a sectores socioeconómicos alto y medio debido a
su costo. Por ello, también, se origina un comportamiento atípico en relación
con otros países; la compra de hamburguesas en Perú tiende a ser
premeditada y no por impulso. Inclusive aquí cabe señalar otro hecho de
excepción. Cuando Bembos, a pedido de sus clientes, decide ofrecer en sus
establecimientos Inca Kola, una bebida peruana que es clara, en vez de la
consabida cola oscura que normalmente se toman en todas partes para
acompañar las hamburguesas y papas fritas. El éxito de la combinación de
"Bembos hamburguesa - Inca Kola" fue arrollador, a tal punto que Burger
King y McDonald's tuvieron que ofrecer la gaseosa como alternativa para
sus propios clientes.54

o El mercado

Indudablemente el estado de cosas ya no era el de antes. En el segmento

de las hamburguesas la competencia era muy intensa y obligaba a todos los
participantes a esforzarse cada vez más para mejorar sus posiciones.
McDonald´s hizo su ingreso de modo bastante agresivo tratando de
presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implicó que en algunas
de sus líneas bajaran los precios hasta en un 40%. Según ciertas fuentes
de información McDonald's no buscaba, en el corto plazo, tener un
posicionamiento en especial y su estrategia sería más bien globalizada y no
por determinados segmentos. Asimismo, esperaba abrir de tres a cinco
locales por año y en un mediano plazo tener una participación en el
mercado peruano de por lo menos el 50%. Tanto para Burger King como
McDonald's el tema clave parecía centrarse en difundir el consumo de
hamburguesas. Acostumbradas a operar en amplios mercados requieren de
mayores volúmenes para sentirse cómodas. La estrategia inicial de
reducción de precios tuvo efectos limitados dada las características
54
Ibíd.

87
socioeconómicas del país. En Perú el mayor porcentaje de la población se
encuentra en los niveles C y D y buena parte de los consumidores actuales
de hamburguesas "Fast-Food" no se ubican en estos estratos sociales.
Recientemente los esfuerzos han sido orientados decididamente hacia
estos sectores menos pudientes, buscando que las hamburguesas sean
una alternativa popular.

o El personal

El personal de Bembos
en cierta medida no
escapaba a la norma
presente en la mayoría
de los negocios de
comida rápida, es decir,
una buena proporción es
joven -generalmente
universitarios - que
buscan un trabajo part time ya sea para ayudarse a costear sus estudios o
bien para obtener experiencia laboral.

Este personal tiene sus propias características. Por su naturaleza es

entusiasta y fácil de adiestrar lo cual ayuda mucho en los programas de
entrenamiento, especialmente de aquellos que están en primera línea. Los
supervisores señalan: "Los jóvenes se sienten bien de poder disponer de un
trabajo a tiempo parcial que les deja tiempo para atender sus asuntos
personales. Asimismo, trabajar en Bembos les permite tener contacto
frecuente con personas de su propio círculo social pues ellos también son
clientes del negocio. Sin embargo, están de paso y por ello la rotación del
personal tiende a ser alta. También los imprevistos en sus estudios nos
causan ciertos problemas de ausentismo lo cual obliga a reprogramar los
horarios y trabajos a fin de no afectar la atención al cliente". Los
administradores de los locales son empleados relativamente "antiguos", y
tienen como responsabilidad ver que el servicio sobrepase las expectativas
del cliente, asegurarse de la calidad de los productos, hacer todo el
papeleo, dirigir a su personal y relacionarse con sus clientes. La alta
dirección pone mucho énfasis en el liderazgo y la capacidad de formación
de los administradores, pues de su ejemplo dependerá la calidad del
servicio y el operar bajo las premisas de Bembos. En los últimos años se
han emprendido programas de sensibilización y capacitación para los
administradores así como incentivos para lograr una mayor motivación y
resultados. El personal de planta y los supervisores son los de mayor
antigüedad y un buen número de ellos acompañan a Bembos desde sus
inicios. El personal de oficina es reducido, lo que favorece una mejor
88
 comunicación. La comunicación, en general, es fluída y se trata de
mantener un ambiente informal y flexible como el que acompañó a Bembos
desde sus primeros días.55

10. CAPACITACIONES, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES

En Bembos el aprendizaje por observación es el medio más práctico y

barato de auto capacitarse en sus ramas laborales. Debido a que en
Bembos no aplica una política de capacitaciones a través del coaching se
pueden reducir estos costos. En tal caso el único sentido de estas
capacitaciones seria en la relación cocina, esto se aplicaría de manera
semestral y en contratación de un modulador que bien podría ser un
supervisor y en conjunto con todos el grupo debería de que cada uno tiene
una manera diferente de realizar el mismo producto ellos en conjunto
podrían llegar a auto motivarse y al mismo tiempo enseñarse, este método
se llama el auto conocimiento por aprendizaje visual, la técnica sería el de
focusgroup compartido. Bembos aplica una auto-capacitación que brindan
sus propios colaboradores el mejoramiento de los procesos productivos.

Si bien el status quo actual respecto al manejo de recursos humanos,

especialmente en lo referido al trabajo en equipo y liderazgo, es bastante
satisfactorio, y ha probado ser un activo importante para el desarrollo de la
empresa, existen ciertos puntos que todavía pueden ser mejorados para
incrementar los límites más allá de su estado actual.

Una filosofía laboral, reciente pero eficaz, es la llamada Gung Ho, planteada
por Ken Blanchard y SheldonBowles, ambos con amplia experiencia en el
tema.

Sus principios son sencillos y aplicables a cualquier tipo de organización,

además, se aplican metáforas para un mayor entendimiento.56

55
Ibíd.
56
ISSUU. Bembos. Recuperado de: [Link]/manurodriguez21/docs/[Link]

89
11. SUS PERSPECTIVAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

 Bembos convoca concurso de hamburguesas para ampliar su

carta

Más de 1,500 recetas fueron evaluadas por seis de los mejores cheff
peruanos. El concurso de Bembos fue ganado por una hamburguesa
inspirada en los makis de la cocina peruano-japonesa.

Un estudiante a punto de culminar la carrera de Derecho en la

Universidad de Lima cocinó la mejor hamburguesa de entre 1,500
recetas que se presentaron a un concurso convocado por el restaurante
Bembos.

Bruno Dueñas Pitcosky presentó La Makísima, inspirada en los

populares makis de la cocina peruano-japonesa. La receta lleva palta,
queso cheddar, salsa acevichada, tocino y cebolla blanca. Esta
hamburguesa será incorporada a la carta de Bembos.

El jurado de esta sexta edición del concurso de Bembos estuvo

conformado por los chefs peruanos Sandra Plevisani, Adolfo Perret,
Fernando Falomino y Rubén Dario.

En segundo lugar se colocó La Oriental, concebida por Juan Diego Elías

Puelles, quien le añadió tiras de wantán frito, salsa de tamarindo y
frijolito chino frito. El tercer puesto fue para Luis Robles y su
Cavernícola, con pepinillos encurtidos, lomo ahumado, chimichurri,
huevo, jamón inglés y tocino.57

57
Gestión. Concurso Bembos. Recuperado de: [Link]/tendencias/bembos-convoca-concurso-
hamburguesas-ampliar-su-carta-2145801
90
 ENTREVISTA A RUBEN MAZZINI GERENTE DE
MARKETING DE BEMBOS

Rubén Mazzini, gerente de Marketing de Bembos: “En los últimos años

hemos mantenido un crecimiento de alrededor del 15% y nuestra
proyección es mantener ese ritmo”.

Bajo el slogan “Bembos tiene una relación con el Perú”, la empresa

promocionó esta semana el lanzamiento de su vínculo con la Marca
Perú, donde a su vez presentó tres nuevas hamburguesas de sabor
nacional. [Link] conversó en esta ocasión con Rubén Mazzini,
gerente de Marketing de la empresa, respecto de las perspectivas de
crecimiento de la empresa, los países donde estarán presentes en el
futuro, y consultó al ejecutivo si la nueva situación política del país ha
afectado dichos planes.

¿Por qué la empresa considera importante el vínculo con la Marca

Perú?

Hace cerca de dos meses nos acercamos a PromPerú, después de ver

el video que estaba en Youtube, más bien para ver como colaboramos
con ellos, en conseguir colocar esta marca de la mejor manera posible.
Esa era nuestra iniciativa.

Después de que PromPerú nos mostró interés en esta asociación que

consideramos natural, por ser nosotros una marca de origen peruano, y
sobre todo porque siempre nos hemos distinguido no por ser un
restaurante de comida criolla, sino algo que es más meritorio, una
hamburguesería (que puede parecer más un símbolo foráneo), es decir
un bocado gringo, y cómo se puede convertir al paladar nacional.
Entonces es una asociación natural, pues tanto PromPerú como
nosotros hemos encontrado un sentido en el posicionamiento de
nuestras marcas juntas. Y esta es una iniciativa que hemos querido
apoyar.

91
Bembos es una marca joven pero con 23 años exitosos en el país,
mientras que el símbolo de nuestra Marca Perú es más bien un símbolo
acabado de nacer. Entonces los valores de Bembos de peruanidad,
sabor, creatividad, inventiva, innovación, contundencia (porque los
peruanos también somos contundentes), el ser personas amigables que
gustamos de sabores como el del cebiche, con un poco de picante; eso
es lo que hemos querido aportar y colaborar con la Marca Perú.

Actualmente están presentes en dos países del extranjero, ¿tienen

planes de ampliar su presencia en el exterior?

Teníamos desde hace varios meses eso en perspectiva, y mantenemos

nuestras mismas expectativas y objetivos.

¿Han pensado entrar a Chile? Sucede que aunque es un mercado

interesante para los restaurantes peruanos, parece también estar
saturado de ellos.

No tenemos ningún plan respecto de entrar a Chile.

¿Mantienen sus mismos planes a pesar de los cambios políticos

que vive el país?

Claro, por supuesto. Creo que todos los empresarios tenemos que hacer
nuestros temores a un lado y dialogar con el gobierno. De repente
acercarnos y preguntarle al nuevo presidente cómo podemos ayudar
desde el empresariado a mantener este crecimiento que venimos
logrando. La idea es trabajar juntos, y no generar falta de comunicación
o temores que puedan poner en riesgo un diálogo entre empresa privada
y Estado.

¿En cuántas provincias del país están actualmente?

Estamos en las ciudades de Piura, Chiclayo, Trujillo, Arequipa y Cusco.

¿Tienen planes para seguir ampliándose a otras provincias?

No existe ningún plan concreto. Siempre, como cualquier empresario

que quiere seguir creciendo, estamos observando las oportunidades del
mercado. Por ejemplo, a inicios de año teníamos tres locales en
Arequipa, pero hoy tenemos seis. Como muchas cosas en la vida, estos
locales no estuvieron escritos en piedra. Las oportunidades van
apareciendo y las evaluamos. No puedo hablar de un plan concreto
donde tengamos algo firmado y próximo a abrir en provincias, todavía
no. Pero sí queremos seguir creciendo.

92
 Como en el caso de Arequipa, ¿quizá piensan crecer más en las
provincias donde ya están?

También, pero tanto crecer en las provincias donde ya estamos como

expandirnos a otros puntos que nos den sentido.

Pero están mayoritariamente en Lima.

A nivel nacional tenemos casi 65 puntos de venta, pero sí, son

mayoritariamente puntos en Lima.

¿Cuál es su proyección de crecimiento para este año?

En los últimos años hemos mantenido un crecimiento de alrededor del

15%. Nuestra proyección es mantener ese ritmo.

¿Desea hacer algún comentario final?

Creemos que cualquier marca peruana o extranjera que sea indiferente

a este movimiento de la Marca Perú que estamos sintiendo los peruanos
y que se ve en los medios y la sociedad, podría caer en un riesgo
grande. Incluso hasta las marcas extranjeras que operan acá no deben
ser indiferentes, deben de participar de la Marca Perú de alguna forma, y
por supuesto con más autoridad marcas de origen nacional como
nosotros, de capitales peruanos.

Pienso que estamos colaborando a nuestro modo con eso, porque no es

solo colocar el logo de la Marca Perú en nuestra publicidad. Este
desarrollo de nuevos productos con sabores nacionales nos ha
demandado casi tres meses de pruebas, focus groups, degustar y volver
a degustar una vez que teníamos claro que queríamos la hamburguesa
norteña con tacu tacu y seco de cabrito. Es decir, hubo infinidad de
pruebas hasta llegar a la estandarización del sabor correcto.

Esto lo hemos hecho en coordinación en PromPerú, y a pesar que no es

la categoría de productos de la marca, consideramos que estamos
“tangibilizando” lo intangible. Bembos es una marca nacional que tiene
hamburguesas súper peruanas como la acevichada, una combinación
que puede resultar hasta polémica.58

58
Entrevista. Gerente de Marketing Bembos. Recuperado
de:[Link]/entrevistas/ruben-mazzini-gerente-marketing-bembos-ultimos-anos-
hemos-mantenido-crecimiento-alrededo

93
 BEMBOS EN LAS REDES SOCIALES

94
CONCLUSIONES

 Interbank ha ocupado el puesto número tres entre los bancos más

buscados sin embargo, durante el año 2012 ha tenido una caída su
participación en internet.
 Así mismo Interbank tiene el porcentaje más alto en participación de
mercado en la banca en al que se encuentra, la banca mediana, con un
80%.
 En los últimos años, la filosofía de Interbank se refleja en su
posicionamiento, hace mucho que trascendió el contexto financiero,
pues ahora posiciona el valor que posee el tiempo sobre cualquier activo
financiero.

 Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10

mil personas en Lima y provincia, distribuidas entre sus 42 tiendas, a la
vez es el primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo
que les valió una serie de reconocimientos.

 Las promociones que ofrece Plaza Vea, influyen en la lealtad de marca

sobre todo las ofertas, descuentos y las tarjetas que ofrece promociones
adicionales para el consumidor.

 Bembos es una creación peruana, su éxito es el resultado de una

combinación de perseverancia, creatividad y constante innovación que
ha llevado a que el sabor peruano de sus hamburguesas defina una
ventaja importante frente a sus competidores, a ello se le suma la
estandarización de todas las etapas del proceso productivo y así lograr
una calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta.

95
RECOMENDACIONES

 Interbank en su página web debería tener un link acerca “preguntas

frecuentes”, con el fin de facilitar los problemas más frecuentes de los
usuarios.
 A pesar del prestigio, la marca Interbank tiene poca fuerza dentro de las
redes sociales. Debe trabajar en involucrar más a la gente (Ej: Sorteo de
concierto).
 Interbank ha mejorado en gran medida su infraestructura tecnológica,
pero paralelamente a ello debe informarse adecuadamente a los clientes
y usuarios para el buen uso de estas herramientas, eliminando cualquier
barrera para su aprovechamiento.

 Gracias a la expansión de sus locales a provincias se ha logrado

posesionar en el mercado, pero no debe dejar de lado las constantes
capacitaciones y motivaciones a sus colaboradores ya que ellos son un
factor sumamente importante.

 Plaza Vea debe seguir con su estrategia agresiva de promociones y

ofertas para que de esta manera los clientes puedan seguir confiando en
estos supermercados y realizar su recompra en dichos establecimientos
elegidos.

 Si bien Bembos es una organización que pone mucho énfasis en sus

clientes, ha incurrido en faltas hacia estos, debido a que en
oportunidades han sido clausurados algunos de sus locales por faltas
sanitarias; se les recomienda ser más cuidadosos con estos temas en
mención. Y nunca dejar de ser innovadores para seguir conservando el
liderazgo en el mercado de hamburguesas debido a que existen muchos
competidores.

96
BIBLIOGRAFÍA

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IBK2014-completo_24032015.PDF
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98