¿ Qué es el AMEF?

 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo

sistematizado de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

1
2
3
4
 Tipos de FMEAs (failure mode
and effects analaysis)

 FMEA de Proceso (PFMEA) (potencial failure mode

and effects analaysis) , su propósito es analizar como
afectan al proceso los modos de falla y minimizar los
efectos de falla en el proceso. Se usan durante la
planeación de calidad y como apoyo durante la
producción o prestación del servicio.

6
7
Pasos del proceso
Del diagrama de flujo
Formas en que
Puede ocurrir la
Falla potencial
 Modos de fallas vs
Mecanismos de falla

 El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos

costos del servicio; tiempo de entrega excedido).

 Mecanismos de falla son las razones simples o

diversas que causas el modo de falla (métodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles; desgaste;
oxidación) o cualquier otra razón que cause el modo
de falla

12
 Definiciones
Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir

con las especificaciones o requerimientos.

- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.

Diseño Proceso
Alcance insuficiente Omisiones
Recursos inadecuados Monto equivocado
Servicio no adecuado Tiempo de respuesta excesivo

13
Efectos potenciales
En caso de falla
 Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene
ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.

Ejemplos: Diseño Proceso

Serv. incompleto Servicio deficiente
Operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de
Entrada Claves

Ejemplos: Diseño Proceso

Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
15
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Área Local
– Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes

– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
Severidad en caso
De ocurrir falla
 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA PFMEA

Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura
/ ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades

Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble

Efecto
Calif.
Peligroso
sin aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble)
sin aviso 10
cumplimiento con alguna regulación gubernamental, sin aviso

Peligroso
con aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (máquina o ensamble)
sin aviso 9
cumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso

Muy alto El producto / item es inoperable ( pérdida de la función

primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op
reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de
desempeño. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y un parte
desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Modera
do
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
selección o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
son operables a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea 5
de retrabajo .
Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho,
y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho,
en línea, pero fuera de la estación 3
Muy
menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y
rechinidos. Defecto notado por clientes muy críticos (menos del
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho
en la línea, en la estación 2
25%)
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin
efecto 1
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de árbol o
Diagrama de relaciones
 Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

20
 Diagrama de Ishikawa
 Anotar el problema en el cuadro de la derecha

 Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas

asignándolas a las ramas correspondientes a:
 Medio ambiente

 Mediciones

 Materia Prima

 Maquinaria

 Personal y

 Métodos

o
 Las diferentes etapas del proceso de manufactura o
servicio
21
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
23
 ¿Que nos puede provocar Variación de Velocidad
Durante el ciclo de cambio?

13/0 2/1
Bandas de
Dancer transmisión
2/4 Taco generador 1/1 Causas a validar
del motor Empaques de arrastre

0/4 Poleas guías 0/3

Presión de aire de trabajo

1/2 Presión del 5/2

Drive principal
dancer

5/1 Mal guiado 4/1

Voltaje del motor

1/4 Sensor de velocidad

de línea 1/5Ejes principales
Entradas Causa
Salidas Efecto
1/4 Sensor
1/5Poleas de transmisión
circunferencial
 Diagrama de árbol
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes
Verificación de posibles causas
 Para cada causa probable , el equipo deberá
por medio del diagrama 5Ws – 1H:
 Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
 Seleccionar la manera que:
 represente la causa de forma efectiva, y
 sea fácil y rápida de aplicar.

26
 Calendario de las actividades

¿qué? ¿por qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿dónde? ¿quién?

1 1.1 Por variación de 1.1.1 Tomar dimensiones Abril ’04 Área A. J. R.

Tacogenerador voltaje durante el ciclo 1.1.2 Verificar estado actual y especificaciones
de motor de cambio de escobillas.
1.1.3 tomar valores de voltaje de salida
durante el ciclo de cambio.

2 Sensor 2.1 Por que nos 2.1.1 Tomar dimensiones de la distancia entre Abril ’04 Área A. U. P.
circular y de genera una varión en poleas y sensores.
velocidad de la señal de referencia 2.1.2 Tomar valores de voltaje de salida de los
linea. hacia el control de sensores.
velocidad del motor 2.1.3 Verificar estado de rodamientos de
poleas.
3 Ejes 3.1 Por vibración 3.1.1 Tomar lecturas de vibración en Abril’04 Área A. F. F.
principales de excesiva durante el alojamientos de rodamientos
transmisión. ciclo de cambio 3.1.2 Comparar valores de vibraciones con
lecturas anteriores.
3.1.3 Analizar valor lecturas de vibración
tomadas.

4 Poleas de 4.1 Puede generar 4.1.1 Verificar alineación, entre poleas de ejes Abril’04 Área A. J. R.
transmisión de vibración excesiva principales y polea de transmisión del motor. U. P.
ejes durante el ciclo de 4.1.2 Tomar dimensiones de poleas(dientes de
cambio. transmisión).
4.1.3 Tomar dimensiones de bandas (dientes
de transmisión)
4.1.4 Verificar valor de tensión de bandas.
27
Probabilidad de
Ocurrencia de
La falla
 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA PFMEA
Probabilidad Índices Posibles de Ppk Calif.
falla
Muy alta: Fallas 100 por mil piezas < 0.55 10
persistentes
50 por mil piezas > 0.55 9

Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8

10 por mil piezas > 0.86 7

Moderada: Fallas 5 por mil piezas > 0.94 6

ocasionales
2 por mil piezas > 1.00 5

1 por mil piezas > 1.10 4

Baja : Relativamente pocas 0.5 por mil piezas > 1.20 3

fallas
0.1 por mil piezas > 1.30 2

Remota: La falla es < 0.01 por mil piezas > 1.67 1

improbable
Controles a prueba de
Error Poka Yokes u otro
Mecanismo de control
 Identificar Controles de Diseño o de
Proceso Actuales
• Verificación/ Validación de actividades de Diseño o
control de proceso usadas para evitar la causa,
detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:

Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto

Poka Yokes, planes de control, listas de verificación

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores

Anticipadamente

• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o

errores
31
Probabilidad de
Detección de
la falla
 CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA PFMEA
Detección Criterio Tipos de Métodos de seguridad de Rangos de Calif
Inspección Detección
A B C

Casi Certeza absoluta de no detección X No se puede detectar o no es verificada 10

imposible
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con 9
remota detectarán verificaciones indirectas o al azar
Remota Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con 8
oportunidad de detección inspección visual
Muy baja Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de detección
7
doble inspección visual
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con
el CEP
6
Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las
partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en 5
el 100% de las partes después de que las partes han dejado la
estación

Moderada Los controles tienen una buena X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o medición
realizada en el ajuste y verificación de primera pieza ( solo para 4
mente oportunidad para detectar causas de ajuste)
Alta
Alta Los controles tienen una buena X X Detección del error en la estación o detección del error en
operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptación: 3
oportunidad para detectar suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte
discrepante

Muy Alta Controles casi seguros para X X Detección del error en la estación (medición automática
2
detectar con dispositivo de paro automático). No puede pasar la
parte discrepante

Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha
1
pasado a prueba de errores dado el diseño del
proceso/producto

Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Medición automatizada C) Inspección visual/manual

 Calcular RPN
(Número de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar pasos del

proceso críticos

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150

34
Riesgo, atacar
Los más altos
primero
 Planear Acciones

Requeridas para todos los pasos críticos del proceso

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona

es la responsable y fecha de terminación.

 Describir la acción adoptada y sus resultados.

 Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

36
Planear y tomar acciones
Y recalcular RPNs
 Poka Yoke
 Poka Yoke es una técnica desarrollada a finales de
los 50’s por el Dr. Shigeo Shingo para prevenir
errores humanos que pueden ocurrir en el área de
manufactura.
 “Yokeru” que significa EVITAR y Poka “ERROR
INADVERTIDO”

38
 Poka Yoke
 Poka Yoke es el diseño de objetos simples, pequeños e
ingeniosos (accesorios o artefactos sencillos, mecanismos
preventivos) empleados para prevenir que la gente cometa
errores, aún si ellos trataban deliberadamente de
cometerlos.
 Todos estos mecanismos se conocen en el medio
industrial como “mecanismos Poka Yoke” y son empleados
para detener una máquina, alertar al operador de algo
que está mal, etc.

39
 Poka Yoke
 El Sistema Cero Control de Calidad (ZQC en inglés y CCC
en español) es definido por:
CCC = Técnicas Poka Yoke para corregir defectos + Inspección en la Fuente del Origen

para prevenir los defectos.

 Los principios ingenieriles en que se basa dicho sistema
son:
•100% de las inspecciones hechas por los operadores en
el origen de la fuente en lugar de inspecciones a muestras.
•Inmediata retroalimentación de auto revisiones y
verificaciones sucesivas de calidad.
•Empleo de mecanismos Poka Yoke
40
 Poka Yoke
 Ej. Producto: La parte del producto que tenía el problema era un pequeño
interruptor con dos botones simples de presión (push buttons) soportados por dos
resortes.
 Problema: En ocasiones algunos trabajadores en la sección de ensamble olvidaban
colocar uno de los resortes debajo de cada uno de los dos botones. Con frecuencia
el error no era detectado hasta que el producto llegaba a los Clientes, resultando
costoso y muy molesto para la fábrica.
 Solución del Dr. S. Shingo: Sugirió que cada trabajador debería tener un plato
delante de él, con dos resortes para que no hubiera ninguna posibilidad de olvidar
insertar cada uno debajo de cada botón.
Y funcionó la más simple lógica!!! No magia.
No costosos aditamentos.
No complicaciones.
Solo simplicidad, economía y facilidad extrema entendible por cualquier persona

41
 Poka Yoke
 Con dispositivos sencillos a Prueba de error se
pueden evitar los errores humanos por:

 Olvidos
 Malos entendidos
 Identificación errónea
 Falta de entrenamiento
 Distracciones
 Omisión de las reglas
 Falta de estándares escritos o visuales

42
 Poka Yoke
 Beneficios

 No requiere entrenamiento formal

 Elimina muchas operaciones de inspección

 Proporciona un 100% de inspección interna sin fatiga o

error humano.

 Contribuye al trabajo libre de defectos

43
 Poka Yokes
 Se puede lograr a prueba de error por medio de un
control para prevenir errores humanos o usando
mecanismos de alerta.

 Para prevenir errores humanos se tienen:

 Diseño de métodos para evitar errores
 Uso de dispositivos que no soporten una actividad mal
realizada
 Teniendo procedimiento de trabajo controlado por
dispositivos a prueba de error

44
 Poka Yokes
 Los mecanismos de alerta de errores incluyen:
 Uso de colores
 Formatos guía para facilidad de llenado
 Mecanismos para detectar el proceso de información
equivocada
 Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe
atender de inmediato
 Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero
defectos con: inspecciones en la fuente,
autoinspecciones por el ejecutivo y métodos de
inspección sucesivos (Shingo)

45
 Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

46
 SCAMPER
 Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

 ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
 ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
 ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
 ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
 ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
 ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
 ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
 ¿qué arreglos podemos hacer al método actual? 47
Los Seis Sombreros de pensamiento
 Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
 Exponer una intuición sin tener que justificarla

 Juicio, lógica y cautela

 Mirar adelante hacia los resultados de una acción

propuesta

 Interesante, estímulos y cambios

 Visión global y del control del proceso

 Pensamiento forzado
con palabras aleatorias
 Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.

 Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de

productos: Impermeables
 Protegen de los elementos productos simples
 Son a prueba de agua productos laminados
 Son de hule flexibles flexibilidad de distribución
 Tienen bolsas productos de bolsillo
 Tienen capote publicidad amplia territorial

49
 Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.

 Por qué es esto necesario?

 Dónde debería hacerse?

 Cuándo debería hacerse?

 Quién lo haría?

 Qué debería hacerse?

 Cómo debería hacerse?

50
 Mapas mentales
 Se inicia en el centro de una página con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imágenes claves

 Organización; Palabras Clave; Asociación;

Agrupamiento

 Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,

símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
 Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
51
Generar y evaluar las soluciones
 Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño

 Probar en pequeño la efectividad de las soluciones

 Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las

diferentes soluciones

 Hacer un plan de implementación de las soluciones

(Gantt o 5W – 1H)

52
Implantación de soluciones

53
15 [Link]
 Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES

Ejemplo 1.
%
D
E
F
E
C
T
U
S
O
 PLAN DE CONTROL
Pag. de
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
No. De Plan de Control

No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)

Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)

Planta Código del Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones

proveedor

No. Descripción de Máquina o Características Clase Métodos

Parte /la operación equipo de especial
Proceso o proceso manufactura No. Producto Proceso de Especificaciones Técnicas de Muestra Método de Plan de
del producto medición y Ta-
caract. Frec. control reacción
o proceso evaluación maño
 Plan de control

- Todos los procesos

- Todas las Operaciones
- Todas las actividades

- Un proceso
- Una actividad
- Operaciones Limitadas
 ¿Qué es una Carta de Control?
 Una Carta de Control es como un historial del proceso...
... En donde ha estado.
... En donde se encuentra.
... Hacia donde se puede dirigir

 Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y

malos.
¿Qué tanto se ha mejorado?
¿Se ha hecho algo mal?

 Las cartas de control detectan la variación anormal en un

proceso, denominadas “causas especiales o asignables de
variación.”
57
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

58
Ejemplo de carta de control X-R

59
 Prevención de la reincidencia –
Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

60
22 [Link]
 Administración visual
 Tiene como propósito mostrar a la administración y
empleados lo que está sucediendo en cualquier
momento de un vistazo

 Uso de pizarrones o pantallas para mostrar el estado

de:
 La prestación de servicios

 Los programas

 La calidad del servicio

 Los tiempos de entrega

 Requerimientos del cliente y costos

61
 5S’s
 Seiko (arreglo adecuado)
 Seiton (orden)
 Seiketso (limpieza personal)
 Seiso (limpieza)
 Shitsuke (disciplina personal)

 En Inglés:
 Sort (eliminar lo innecesario)
 Straighten (poner cada cosa en su lugar)
 Scrub / Shine (limpiar todo
 Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
 Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 62
Ejemplo de PFMEA
64
 Identificar Funciones del Diseño
Propósito - Determinar las funciones que serán
evaluadas en el DFMEA; describir la función
relacionada con los productos.

Proceso
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/productos -
diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.

 Evaluar entradas y características de la función requerida para

producir la salida.

 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los
Posibles Efectos sean analizados.

 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención

del diseño.
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos

• Efectos Mayores Subsecuentes

– Entre Efectos Locales y Usuario Final

• Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
 Rangos de Severidad (DFMEA)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
desempeño del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.

Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve

afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en
materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995)
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
• Causas relacionadas con el diseño - Características
de la Parte
– Selección de Material
– Tolerancias/Valores objetivo
– Configuración
– Componente de Modos de Falla a nivel de
Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
tales como:
– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
 Rangos de Ocurrencia (DDMEA)

Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla

Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idéntico
3 1 en 30,000 Zlt > 4
Poca Fallas aisladas asociadas con
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
tenido fallas ocasionales 5 1 en 800 Zlt > 3
6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2
Alta Este producto o uno similar han
8 1 en 15 Zlt > 1.5
fallado a menudo
9 1 en 6 Zlt > 1
Muy alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3 Zlt < 1

Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede
basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
Identificar Controles Actuales de Diseño
Verificación/ Validación del Diseño: actividades usadas
para evitar la causa, detectar falla anticipadamente,
y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos Limitados
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada

• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla

Anticipadamente

• Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

 Rangos de Detección (DFMEA)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad
del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado

1 Detectado antes de la ingeniería prototipo

2-3 Detectado antes de entregar el diseño

4-5 Detectado antes de producción masiva

6-7 Detectado antes del embarque

8 Detectado después del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba

9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla

10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150
 Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

 Listar todas las acciones sugeridas, qué persona

es la responsable y fecha de terminación.
 Describir la acción adoptada y sus resultados.
 Recalcular número de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del diseño

82