UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES

“Propuesta de modelo de gestión por procesos para la empresa

Diserval, orientado al mejoramiento continuo en el área
comercial”

Trabajo de graduación previo a la obtención del título de:

INGENIERO EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

AUTORES:
OSCAR FABIÁN ORTEGA IÑIGUEZ
FRANKLIN ESTEBAN SERRANO VALDIVIESO

DIRECTOR:

IVÁN RODRIGO CORONEL CORONEL

CUENCA - ECUADOR

2016
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso i

Dedicatoria

Este trabajo de titulación se lo dedico a mis padres y a mi tía Diana, por haberme guiado
y aconsejado durante mi carrera universitaria y la creación de este documento, a pesar de
todas las dificultades que salieron a flote en la creación del mismo.

Oscar Ortega Iñiguez.

A mí amada esposa Clarita, pilar fundamental y apoyo incondicional que día a día me
alentaba a seguir adelante y superarme, junto a mis tres hermosos hijos Ma. Alejandra,
Felipe y Sofía, que con sus palabras de aliento y amor han impulsado a alcanzar esta meta
de mi vida.

A mis padres Marcelo y Marlene, mis hermanos Geovanny, Tania y Adriana, que durante
el tiempo de mis estudios su apoyo, esfuerzo y colaboración en mi lugar de trabajo, no lo
hubiera podido realizar sin ustedes. Gracias por estar ahí.

Franklin Serrano Valdivieso.

 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso ii

Agradecimiento

Los autores desean expresar sus agradecimientos al Ing. Marcelo Serrano Carrión, gerente
propietario de la empresa Diserval, por habernos permitido realizar este trabajo de
titulación, brindarnos la información y colaboración de su personal, para la realización de
nuestro proyecto.

Así mismo, de manera especial al Ing. Iván Coronel, por su orientación y seguimiento a
través del desarrollo de nuestro trabajo de titulación, aportando con sus conocimientos y
experiencia para el éxito de nuestro proyecto.

Los autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso iii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA .............................................................................................................................. i
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................ii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................................... iii
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................. viii
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................... ix
RESUMEN ..................................................................................................................................... x
ABSTRACT................................................................................................................................... xi

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1

CAPÍTULO l: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................ 2

1.1 Información de la Empresa ...................................................................................................... 2

1.1.1 Historia ................................................................................................................................ 2
1.1.2 Misión, visión y valores:...................................................................................................... 3

CAPÍTULO 2: FUNDAMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ..................... 4

2.1 Gestión por procesos ................................................................................................................ 4

2.1.1 Conceptuación....................................................................................................................... 4
2.1.2 Metodología: ......................................................................................................................... 4
2.1.2.1 Cadena de Valor ................................................................................................................. 4
2.1.2.2 Mapa de Procesos .............................................................................................................. 6
2.1.2.3 Matriz Interacción de Procesos .......................................................................................... 8
2.1.2.4 Diagrama de Entradas y Salidas......................................................................................... 9
2.1.2.5 Caracterización de los Procesos. ...................................................................................... 10
2.1.2.6 Procedimiento .................................................................................................................. 12
2.1.2.7 Diagramas de Flujo .......................................................................................................... 12
2.1.3 Beneficios de su aplicación ................................................................................................. 13
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso iv

2.2 Mejoramiento continuo de los procesos................................................................................. 14

2.2.1 Conceptualización ............................................................................................................... 14
2.2.2 Metodología ........................................................................................................................ 15
2.2.2.1 Planear.............................................................................................................................. 16
2.2.2.1.1 Herramientas de apoyo: ................................................................................................ 17
2.2.2.2 Hacer ................................................................................................................................ 19
2.2.2.2.1 Herramientas de apoyo: ................................................................................................ 20
2.2.2.3 Verificar............................................................................................................................ 22
2.2.2.3.1 Herramientas de apoyo: ................................................................................................ 23
2.2.2.4 Actuar ............................................................................................................................... 32
2.2.2.4.1 Herramientas de apoyo.................................................................................................. 33

CAPÍTULO 3: IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ...................... 34

3.1 Cadena de valor...................................................................................................................... 34

3.2 Mapa del proceso ................................................................................................................... 35
3.3 Matriz interacción de procesos .............................................................................................. 36
3.4 Diagrama de entradas y salidas (SIPOC) ............................................................................... 37
3.5 Caracterización del proceso ................................................................................................... 38
3.6 Levantamiento de procesos .................................................................................................... 40
3.6.1 Procedimientos .................................................................................................................... 41
3.6.2 Diagramas de flujo .............................................................................................................. 44

CAPÍTULO 4: MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS ............................ 47

4.1 Proceso de ventas ................................................................................................................... 47

4.1.1 Mejoramiento Continuo de Ventas Internas ........................................................................ 47
4.1.1.1 Planeamiento del ciclo PHVA: ......................................................................................... 47
4.1.1.1.1Planear............................................................................................................................ 47
4.1.1.1.2 Hacer ............................................................................................................................. 50
4.1.1.1.2.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 52
4.1.1.1.3 Verificar......................................................................................................................... 55
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso v

4.1.1.1.3.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 57

4.1.1.1.4 Actuar ............................................................................................................................ 57
4.1.2 Mejoramiento continuo de Ventas externas ........................................................................ 59
4.1.2.1 Planeamiento del ciclo PHVA: ......................................................................................... 59
4.1.2.1.1 Planear. .......................................................................................................................... 59
4.1.2.1.1.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 64
4.1.2.1.2 Hacer ............................................................................................................................. 65
4.1.2.1.2.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 67
4.1.2.1.3 Verificar......................................................................................................................... 69
4.1.2.1.3.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 69
4.1.2.1.4 Actuar ............................................................................................................................ 73
4.1.2.1.4.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 73
4.1.3 Mejoramiento continuo de Diseño ...................................................................................... 74
4.1.3.1 Planeamiento del ciclo PHVA: ......................................................................................... 74
4.1.3.1.1 Planear........................................................................................................................... 74
4.1.3.1.2 Hacer ............................................................................................................................. 77
4.1.3.1.3 Verificar......................................................................................................................... 83
4.1.3.1.3.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 86
4.1.3.1.4 Actuar ............................................................................................................................ 86
4.1.3.1.4.1 Herramientas de apoyo............................................................................................... 86

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 88

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 90
ANEXOS ..................................................................................................................................... 92
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso vi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2 1: Cadena de Valor de Porter. .............................................................................. 6

Figura 2.2. Mapa de Procesos. ........................................................................................... 8
Figura 2.3. Matriz Interacción de Procesos. ....................................................................... 9
Figura 2.4. Diagrama SIPOC. .......................................................................................... 10
Figura 2.5. Ficha de Proceso. ........................................................................................... 11
Figura 2.6. Procedimiento. ............................................................................................... 12
Figura 2.7. Símbolos de Diagrama de Flujo. ................................................................... 13
Figura 2.8. Plan de Gestión del Proceso .......................................................................... 17
Figura 2.9. Hoja de Verificación. ..................................................................................... 20
Figura 2.10. Diagrama Causa-Raíz .................................................................................. 24
Figura 2.11. Diagrama de Dispersión............................................................................... 25
Figura 2.12. Diagrama Causa-Efecto. .............................................................................. 26
Figura 2.13. Estratificación .............................................................................................. 26
Figura 2.14. Diagrama de Pareto...................................................................................... 27
Figura 2.15. Diagrama de Control.................................................................................... 28
Figura 2.16. Flujograma Analítico ................................................................................... 29
Figura 2.17. Análisis de Valor Agregado. ........................................................................ 31
Figura 4.1. Proforma. ....................................................................................................... 51
Figura 4.2. Nota de pedido ............................................................................................... 52
Figura 4.3. Factura ........................................................................................................... 53
Figura 4.4. Nota de entrega .............................................................................................. 54
Figura 4.5. Registro de proformas.................................................................................... 56
Figura 4.6. Seguimiento a proformas ............................................................................... 57
Figura 4.7. Hoja de ruta.................................................................................................... 65
Figura 4.8. Nota de pedido ............................................................................................... 66
Figura 4.9. Detalle para la instalación .............................................................................. 67
Figura 4.10. Detalles constructivos .................................................................................. 68
Figura 4.11. Registro de proformas .................................................................................. 70
Figura 4.12. Seguimiento a proformas ............................................................................. 71
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso vii

Figura 4.13. Registro de proyectos .................................................................................. 72

Figura 4.14. Hoja de Ruta ................................................................................................ 77
Figura 4.15. Registro de proyectos .................................................................................. 82
Figura 4.16. Maqueta virtual ............................................................................................ 83
Figura 4.17. Detalles constructivos .................................................................................. 84
Figura 4.18. Detalles de instalación ................................................................................. 85
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3.1. Cadena de valor. .............................................................................................. 34

Tabla 3.2. Mapa de Procesos. ........................................................................................... 35
Tabla 3.3: Matriz Interacción de Procesos. ...................................................................... 36
Tabla 3.4. SIPOC.............................................................................................................. 37
Tabla 3.5. Ficha de caracterización de Ventas internas. ................................................... 38
Tabla 3.6. Ficha de Caracterización de Ventas Externas. ................................................. 39
Tabla 3.7. Ficha de Caracterización de Desarrollo de Maqueta Virtual. .......................... 40
Tabla 3.8. Cuadro de procedimientos de Ventas Internas. ............................................... 41
Tabla 3.9. Cuadro de procedimiento de Ventas Externas. ................................................ 42
Tabla 3.10. Cuadro de procedimiento de Desarrollo de Maqueta Virtual. ....................... 43
Tabla 3.11. Diagrama de flujo de Ventas Internas. ........................................................... 44
Tabla 3.12. Diagrama de flujo de Ventas Externas. ......................................................... 45
Tabla 3.13. Diagrama de flujo de Desarrollo de Maqueta Virtual. .................................. 46
Tabla 4.1. Tablero de Control de Ventas Internas. ............................................................ 48
Tabla 4.2. Plan de gestión del proceso. ............................................................................ 49
Tabla 4.3. Diagrama de valor agregado. .......................................................................... 59
Tabla 4.4. Tablero de control de ventas externas. ............................................................ 60
Tabla 4.5. Plan de gestión del proceso. ............................................................................ 63
Tabla 4.6. Análisis de valor agregado. ............................................................................. 64
Tabla 4.7. Diagrama de valor agregado. .......................................................................... 74
Tabla 4.8. Tablero de control de diseño. .......................................................................... 75
Tabla 4.9. Plan de gestión del proceso. ............................................................................ 76
Tabla 4.10. Diagrama de valor agregado. ........................................................................ 87
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso ix

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 ............................................................................................................................ 92
Anexo 2 ............................................................................................................................ 94
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 1

Ortega Iñiguez Oscar Fabián

Serrano Valdivieso Franklin Esteban

Trabajo de Titulación

Ing. Iván Rodrigo Coronel Coronel, PhD

Octubre, 2016.

PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA

EMPRESA DISERVAL, ORIENTADO AL MEJORAMIENTO CONTINUO
EN EL ÁREA COMERCIAL

INTRODUCCIÓN

Diserval es una empresa dedicada al diseño, fabricación y venta de mobiliario de

oficina, panelería y sillonería, diferenciándose de su competencia; por lo mismo, en
pro de su constante actualización hemos propuesto un modelo de gestión por procesos,
orientado al mejoramiento continuo en el área comercial, para mantenerla en altos
estándares de gestión. La documentación de la información de la empresa, la
fundamentación teórica de la gestión por procesos, la identificación y definición de los
mismos, la propuesta del modelo de gestión por procesos y el desarrollo del manual
nos garantiza la adaptación de la empresa a la administración de la gestión por procesos
y la encamina al mejoramiento continuo constantemente. Para poder llevar a la
empresa por el camino propuesto se deben cumplir diferentes actividades en la que se
va a necesitar como herramientas, la investigación, el análisis, entre otros, para
asegurar la oportuna aplicación de los conocimientos que se poseen actualmente de los
sistemas de gestión y administración del programa de mejoramiento continuo.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 2

CAPÍTULO l

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Información de la Empresa

1.1.1 Historia
Diserval es una empresa familiar constituida desde el año 1980; en sus inicios se
destacó como distribuidor de productos abrasivos y automotrices de la firma 3M,
posteriormente se complementó con lacas, disolventes entre otros, para la industria del
mueble. El nombre de la organización fue dado aludiendo a los apellidos de los esposos
Ing. Marcelo Serrano Carrión y Sra. Marlene Valdivieso Alvear, (distribuidora Serrano
Valdivieso), quienes lo iniciaron y lo convirtieron en una gran empresa.

Es en 1995 cuando los propietarios toman la decisión de dar un giro total a la empresa,
es decir ofertar al mercado mobiliario de oficina con modelos vanguardistas como las
estaciones de trabajo en “L”, novedoso para el medio, les permite dejar de ser
distribuidores y convertirse en fabricantes, (diseños Serrano Valdivieso) haciendo uso
del avance tecnológico y la presencia de productos sintéticos que ofertaba el mercado
internacional tales como: láminas de alto impacto fórmica, tableros melamínicos, foils
entre otros, con diseños y estampados iguales a la veta de las maderas más exóticas y
apreciadas por el público. El uso de estos materiales y la buena combinación fueron el
punto de partida para incursionar en esta nueva tecnología, logrando que la producción
de muebles modulares tenga gran acogida no solo a nivel local, sino también a nivel
nacional y próximamente a nivel internacional.

Actualmente Diserval ofrece al mercado soluciones integrales de amueblamiento de

oficina a través de su departamento de diseño con profesionales altamente calificados
que mediante una maqueta virtual presentan a sus clientes la propuesta de solución de
las necesidades del cliente. Entre sus productos tienen: estaciones modulares de trabajo
con modelos vanguardistas, sistemas de archivos multifunción así como de 2, 3, y 4
gavetas, bibliotecas modulares, panelería para división de ambientes, sistema de
baldosas enmaderadas y vidrio, sillonería en general, como los giratorios, sillas
visitantes con tapices a elección.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 3

1.1.2 Misión, visión y valores:

 Misión.- La misión de “Diserval Interiorismo + Mobiliario” es la de satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente mediante el servicio, fabricación y
comercialización de muebles modulares para oficina y hogar, con diseños
personalizados e innovadores, además de los excelentes acabados en
melamina, fórmica, termo-laminado y lacado

 Visión.- La visión de “Diserval Interiorismo + Mobiliario” es llegar a ser líder

en el mercado local y nacional, con la constante innovación de muebles y
diseños de la más alta calidad, con el fin de satisfacer la demanda local,
nacional e internacional
 Valores.- Nuestros pilares fundamentales para el éxito de Diserval, son los
valores, que inculcamos siempre a nuestro personal, para que reflejen en cada
mirada y actitud hacia nuestros clientes:
o Ética.
o Moral.
o Respeto.
o Responsabilidad.
o Profesionalismo.
o Eficiencia.
o Calidad.
o Slogan: “Mobiliario con Personalidad Propia”
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 4

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

2.1 Gestión por procesos

2.1.1 Conceptuación
Forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la
alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema
interrelacionado destinado a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de
valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo con el fin de
reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del por qué
y para quién se hace el trabajo. (León, Rivera, & Nariño, 2010)

2.1.2 Metodología:
La metodología a emplear para poder realizar este trabajo de titulación, es aquella
aprendida a lo largo de la carrera, siguiendo una secuencia de pasos lógicos para poder
identificar y definir los procesos que se someten a la estructuración de Gestión por
Procesos y al consecuente Mejoramiento Continuo de los mismos. A continuación se
presentan definiciones de los mismos:

2.1.2.1 Cadena de Valor

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base
a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas)

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden
ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor despliega el valor
total, y consiste en las actividades de valor y del margen. (Porter, 1985)
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 5

 Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.

 Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:

o Actividades Primarias.- Las actividades primarias en la cadena de valor

son las implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en el
gráfico 1: Cadena de Valor de Porter:
o Logística interna.- La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar la
recepción y almacenaje de las materias primas necesarias para crear su
producto, así como el medio para distribuirlas. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
o Operaciones.- La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
o Logística Externa.- Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
o Marketing y Ventas.- Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
o Servicios.- La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 6

suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesarios, lo

que aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo.- en la cadena de valor las actividades de apoyo son

las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. (Porter, 1985)
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MARGEN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

APROVISIONAMIENTO
PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES

MERCADEO Y

POSVENTA
LOGÍSTICA

LOGÍSTICA

SERVICIO

MARGEN
EXTERNA
INTERNA

VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Figura 2 1: Cadena de Valor de Porter.

Fuente: (Porter, 1985)

2.1.2.2 Mapa de Procesos

El Mapa de Procesos es una representación gráfica en la cual se refleja las perspectivas
de la compañía con las perspectivas locales de cada área o proceso dentro de la misma,
ofreciendo una visión completa del conjunto del sistema de gestión de la unidad
(Carrasco, 2011).
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 7

Los procesos pueden clasificarse de la siguiente manera:

 Procesos estratégicos.- su definición corresponde a los cargos de dirección y

gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que
condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y
actividades con vista a ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas,
fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del
cliente

 Procesos clave.- aportan valor a la relación de la compañía o la organización

con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de
sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los implicados
en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia comercial, de las
cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre otros. El desarrollo
y la definición del mapa de procesos para esta tipología debe realizarse de un
modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final
de su recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en
sentido inverso una línea que nos lleve hasta su punto de inicio indicando
tareas, actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de él

 Procesos de apoyo.- complementan a los procesos definidos anteriormente.

Pese a ser procesos menores desde un punto de vista estratégico y corporativo,
condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan
en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los
procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las
herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación
del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración. (Chain,
2014)
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 8

PROCESO PROCESO PROCESO

ESTRATÉGICO 1 ESTRATÉGICO 2 ESTRATÉGICO 3

PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

CLAVE 1 CLAVE 2 CLAVE 3 CLAVE 4 CLAVE 5

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

APOYO 1 APOYO 2 APOYO 3 APOYO 4

Figura 2.2. Mapa de Procesos.

Fuente:( Adaptado de Agudelo, Luis 2011).

2.1.2.3 Matriz Interacción de Procesos

A continuación del mapa de procesos, se hace necesario elaborar una matriz que
muestre de manera clara todas las relaciones que existen entre todos los procesos de la
empresa; este cuadro se llama Matriz Interacción de Procesos.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 9

MATRIZ DE INTERACCIÓN DE PROCESOS

CONTABILIDAD /
GERENCIA COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS CLIENTES PROVEEDORES
FINANZAS

GERENCIA

COMPRAS

PRODUCCIÓN

ENTRADAS
VENTAS

CONTABILIDAD /
FINANZAS

CLIENTES

PROVEEDORES

SALIDAS

Figura 2.3. Matriz Interacción de Procesos.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

2.1.2.4 Diagrama de Entradas y Salidas

El Diagrama de Entradas y Salidas o también llamado Diagrama SIPOC, por sus
siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers, es la
representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar
el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo:

 Proveedor (supplier).- persona que aporta recursos al proceso

 Recursos (inputs).- todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se
considera recursos a la información, materiales e incluso, personas
 Proceso (process).- conjunto de actividades que transforman las entradas en
salidas, dándoles un valor añadido
 Cliente (customer).- la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo
es obtener la satisfacción de este cliente. (Asociación Española para la Calidad
, 2015)
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 10

PROVEEDOR PROCESO CLIENTE

INSUMO PRODUCTO

PROVEEDOR PROCESO CLIENTE

INSUMO PRODUCTO

PROVEEDOR PROCESO CLIENTE

INSUMO PRODUCTO

Figura 2.4. Diagrama SIPOC.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

2.1.2.5 Caracterización de los Procesos.

Luego se procede a caracterizar todos y cada uno de los procesos de la empresa,
consignando, en una ficha de proceso, al menos la siguiente información:
 Denominación: nombre del proceso,
 Misión u objetivo: propósito principal del proceso
 Capacidad: tasa de generación de productos del proceso
 Dueño: responsable y/o ejecutor del proceso
 Alcance y límites: ámbito del sistema que abarca el proceso, indicando las
actividades inicial y final,
 Entradas y proveedores: insumos que entran al proceso y proveedores de los
mismos,
 Salidas y clientes: productos que salen del proceso y clientes de los mismos,
 Capital humano: personas que conforman el equipo de proceso,
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 11

 Recursos: activos que se destinan al desarrollo del proceso,

 Tiempo de ciclo: tiempo de producción de una unidad de producto o de
duración de una secuencia completa de las actividades del proceso,
 Costo: egreso económico necesario para financiar el desarrollo de las
actividades de un ciclo del proceso. (Coronel, 2013)

Los procesos deben documentarse en función de la naturaleza de sus actividades, los

requisitos del cliente/usuario y de los requisitos legales o reglamentarios que apliquen.

A continuación un ejemplo de formato para elaborar una ficha de proceso:

DENOMINACIÓN IDENTIFICACIÓN

Macro proceso Proceso Subproceso Actividad Tarea

MISIÓN / OBJETIVOS

CAPACIDAD

RESPONSABLE / EJECUTOR

ACTIVIDAD INICIAL

ACTIVIDAD FINAL

INSUMOS

PROVEEDORES

PRODUCTOS

CLIENTES

EQUIPO DE PROCESO

RECURSOS

CICLO

COSTO

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Figura 2.5. Ficha de Proceso.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 12

2.1.2.6 Procedimiento
El cuadro de procedimiento refleja únicamente la manera que se ha determinado
previamente para realizar los procesos.

PROCEDIMIENTO

Ejecutor Especificación Código Descripción de la actividad Registro Código Indicador

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Figura 2.6. Procedimiento.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

2.1.2.7 Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo representan de manera gráfica las actividades que conforman
un proceso, proporcionando una compresión detallada del mismo, usando simbología
convencional del American National Standards Institute (ANSI), que utiliza diferentes
íconos de acuerdo a la actividad.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 13

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS (ANSI)

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Actividad

Decisión

Transporte

Documento impreso

Inicio / Fin

Conector

Almacenamiento / Archivo

Demora / Espera

Inspección / Control

Entrada / Salida

Sentido de flujo

Transmisión electrónica de datos

Figura 2.7. Símbolos de Diagrama de Flujo.

Fuente: Material de clase, Ing. Iván Coronel (2012).

2.1.3 Beneficios de su aplicación

 Alinear «Escenario competitivo – Objetivo y Estrategia de empresa -
Procesos»
Esa alineación es la principal razón de la Gestión por Procesos.
Dar prioridad a la adquisición de capacidades competitivas gestionando los
procesos que las inducen.
 Coherencia «cultura de empresa con sistema de gestión por procesos»
Cliente, compromiso y participación, comunicación, trabajo en equipo,
iniciativa y resultados como signo de identidad.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 14

 Coherencia «prácticas de gestión de personal con el enfoque a procesos»

Alinear objetivos, evaluación, desarrollo (capacidades y habilidades),
integración retribución, reasignación y promoción de las personas.
La formación es clave para gestionar el cambio inducido por la Gestión y
Organización por Procesos
 Alinear «procesos de apoyo y gestión con procesos operativos»
Involucrar a estos procesos en el negocio. Enfoque a proceso en los staff: su
misión es contribuir a la eficacia operativa.
 Comprender y gestionar las «interacciones entre procesos»
Gestión de interacciones a nivel de proceso.
La mejora interfuncional es más eficaz y sostenible.
Pensamiento sistémico.
 Comprender y gestionar «relaciones entre departamentos y procesos»
Desarrollar habilidades para la solución de conflictos mediante el ajuste mutuo
y no por jerarquía.
 Nuevo rol de mandos y directivos.
Los roles tradicionales de la Dirección (planificar, organizar, dirigir y
controlar) han de ser revisados y consensuados, adaptando los estilos de
dirección
Fomento del trabajo en equipo y de la gestión participativa. (Pérez Fernández
de Velasco, 2013)

2.2 Mejoramiento continuo de los procesos

2.2.1 Conceptualización
La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas
de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de
producción manteniendo o mejorando la calidad del producto, porque como sabemos,
los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más competitivo a
nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún sistema que
le permita mejorar y optimizar continuamente.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 15

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva,
sino que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y
ventajosa principalmente porque si se tiene un sistema de Mejora Continua, se
encontrarán las siguientes características:

 Un proceso documentado: Esto permite que todas las personas que son
partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
 Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)
 Participación de las personas relacionadas directamente con el proceso ya que
son éstas, las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del
mismo

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema
establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso
tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más
con su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información sea de primera
mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo
realiza todos los días. (Flores Ripoll, 2010)

2.2.2 Metodología
La metodología usada para este trabajo es el Ciclo de Deming, que es Planear, Hacer,
Verificar y Actuar (PHVA), dada a conocer por el gurú de la calidad Edwards Deming,
quién se basó en un concepto creado por Walter A. Shewhart.

El ciclo PHVA para el mejoramiento continuo consiste en planear el propósito de la

mejora y el cómo, cuándo, con qué y quién debe lograrlo, hacer lo planificado, verificar
la efectividad de lo hecho y actuar para corregir las desviaciones y actualizar el
proceso, previendo la planificación de un nuevo estadio de mejora.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 16

La aplicación del ciclo PHVA requiere de un firme compromiso de la dirección y la

designación del equipo de trabajo. Se fundamenta en la realización sistemática de
determinadas actividades, en cada etapa, con el apoyo de ciertas herramientas
importadas de la gerencia estratégica, la gestión de la calidad, la ingeniería de métodos,
la gestión de proyectos, la planificación, el diseño, la estadística, etc.

2.2.2.1 Planear

La etapa planear comprende las siguientes actividades principales:

 Organizar el trabajo de mejora, empleando por ejemplo un cuadro de mando
integral, que contenga el esquema de gestión de todos los procesos de interés.
Un cuadro de mando integral básico debe presentar al menos la siguiente
información:

o El mapa estratégico: que valida los objetivos de mejora de los procesos

(y los indicadores de desempeño claves correspondientes), mostrando
sus relaciones de causa-efecto y estableciendo su “orden de prioridad”

o El tablero de control: que integra la información básica sobre los

procesos de interés, los asuntos estratégicos críticos de estos procesos,
los objetivos de mejora priorizados, los indicadores de desempeño
claves, las iniciativas de mejora y el presupuesto referencial (Kaplan
& Norton, 2000)

 Identificar el proceso a mejorar, a partir del mapa de procesos de la

organización
 Analizar los aspectos de interés externos al proceso: la demanda de clientes y
otros grupos de interés, las interacciones con los otros procesos del mapa, la
relación con los proveedores, con los competidores y con otros stakeholders,
la normativa aplicable, las condicionantes del macro entorno, etc., con el fin
de detectar amenazas y oportunidades para el proceso
 Analizar los aspectos de interés internos del proceso: los elementos de la ficha
de proceso, las actividades del proceso, las tareas, los procedimientos, los
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 17

indicadores, las instrucciones, las guías, etc., para detectar fortalezas y

debilidades
 Definir el objetivo de mejora, asegurando que sea realista, cuantificable y se
inserte en los objetivos estratégicos de la organización.
 Proponer y validar la estrategia de mejora adecuada para alcanzar el objetivo
definido
 Plantear las acciones a desarrollar para ejecutar la estrategia de mejora
propuesta
 Establecer el plan de gestión del proceso que contiene: la denominación del
proceso, el objetivo, la estrategia, las acciones de mejora, el cronograma de
trabajo, los recursos y el presupuesto necesarios, los responsables de la gestión
y los medios de verificación o las evidencias. A continuación se muestra un
formato de ejemplo, para la elaboración del plan de gestión:

PLAN DE GESTIÓN DEL PROCESO

DENOMINACIÓN DEL PROCESO:

OBJETIVO DE MEJORA DEL PROCESO:

ESTRATEGIA:

CRONOGRAMA RECURSOS RESPONSABLES

ACCIONES DE MEJORA PRESUPUESTO EVIDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 HUMANOS FÍSICOS PRIMARIO APOYOS

Figura 2.8. Plan de Gestión del Proceso

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

2.2.2.1.1 Herramientas de apoyo:

 Cuestiones para identificar y analizar la demanda de clientes:

o ¿Agrega valor el proceso para el cliente y/o la organización?

o ¿Por qué y para qué existe el proceso?
o ¿Qué se requiere que haga el proceso?
o ¿Cómo se requiere que lo haga?
o ¿Cuándo se requiere que lo haga?
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 18

o ¿Dónde se requiere que lo haga?

o ¿Quién lo debe hacer?
o ¿Se traduce con fidelidad los requerimientos del cliente en
características del producto?

 Despliegue de la función de la calidad

El despliegue de la función de la calidad es una metodología que traduce la “voz
del cliente” en parámetros de diseño, capaces de desplegarse dentro de los
procesos productivos y de servicio, con el fin de convertir, con la mayor fidelidad
posible, los requerimientos del cliente en características de ingeniería del
producto.

 Benchmarking
El benchmarking es una labor permanente y continua de evaluación de la gestión,
los procesos, los productos, los recursos y demás aspectos clave de la organización,
que se realiza para determinar los niveles de desempeño de éstos y compararlos
con los de los mejores de su sector empresarial –los líderes–, para propósitos de
implementar estrategias de apalancamiento del rendimiento y la competitividad
empresariales.

 E-business
El e-business es una organización concebida como una cadena de valor apoyada
en tecnologías de comunicación e información.
El e-process es un conjunto de políticas comerciales que se emplean para responder
a requerimientos repetitivos de clientes, por medio de la interfaz del sitio web y
con interacción continua entre las partes involucradas.
El e-commerce es un proceso de compra y/o venta con el empleo de medios
digitales, que conecta a la organización con sus proveedores, sus clientes y otros
stakeholders.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 19

Acciones básicas para ejecutar la estrategia de mejora:

o Eliminación de procesos, actividades y/o tareas que no agregan valor para

el cliente ni para la organización
o Reducción del número de actividades y/o tareas que no agregan valor para
el cliente ni para la organización
o Simplificación de procesos, métodos, actividades y/o tareas, para facilitar
y agilitar su realización
o Modificación o reorganización de procesos, métodos, actividades y/o
tareas, para incrementar su calidad y su productividad
o Estandarización de procesos, métodos, actividades y/o tareas, para mejorar
su realización, su reproducibilidad y su control
o Redefinición de las conexiones e interacciones de los procesos, para
mejorar la fluidez del macro proceso
o Reestructuración de la cadena de valor, potenciando su efectividad,
actualización y competitividad.

2.2.2.2 Hacer
La etapa hacer comprende las siguientes actividades principales:
 Establecer y entender el flujo del proceso, elaborando el procedimiento y el
diagrama de flujo correspondientes
 Identificar los elementos susceptibles de mejora: procedimiento, actividades
del proceso, tareas, indicadores, instalaciones, máquinas, equipos,
herramientas, insumos, personal, otros recursos, métodos y todos los factores
clave de éxito
 Levantar información sobre el desempeño del proceso con respecto a las
especificaciones establecidas, a través de mediciones, estimaciones y
observaciones
 Desarrollar el plan de gestión del proceso establecido, considerando
básicamente los siguientes aspectos: la calidad, la economía empresarial, la
tecnología, el medioambiente, la productividad, la rentabilidad y la
competitividad
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 20

2.2.2.2.1 Herramientas de apoyo:

 Documentación del procedimiento
Se documenta el procedimiento de realización del proceso, de manera que
contenga al menos la siguiente información sobre cada actividad del mismo: el
ejecutor, la especificación documentada y codificada para el resultado a obtener,
la descripción, el registro codificado que genera y el indicador de desempeño clave.

 Diagrama de flujo
Se elabora el diagrama de flujo del proceso, exhibiendo la cadencia de actividades
que se realizan en todas las áreas involucradas en éste. Debe emplearse simbología
convencional, por ejemplo la que propone la ANSI.

 Hoja de verificación
Se obtiene información sobre el desempeño del proceso, a través, por ejemplo, de
una hoja de verificación, que es un formato en el que se registran los datos
sistemáticamente, con el fin de analizar la manera en la que los factores
intervinientes influyen en los resultados del proceso.

La hoja de verificación permite registrar las mediciones en el momento en que se

las obtiene, y hacer un primer análisis visual del comportamiento de las variables
del proceso con respecto a las especificaciones planteadas. A continuación un
formato de hoja de verificación.

Variable del proceso ___________________ Punto de inspección _____________________________________

Producto ____________________________ Lote ________________________________________________

Responsable ______________________________________________
Fecha _______________________________________________
frecuencia

dimensión
especificación especificación
inferior superior

Figura 2.9. Hoja de Verificación.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 21

 Planeación de los recursos empresariales (PRE)

La PRE consiste en la aplicación de un conjunto de sistemas altamente
desarrollados e interrelacionados, que permiten conocer en tiempo real todos los
requerimientos críticos de la organización, vincular todas las transacciones
relevantes que se deben realizar y establecer predicciones, en cualquier momento,
sobre los principales resultados a obtener.

 Producción esbelta
La producción esbelta (lean manufacturing), es una filosofía de trabajo enfocada a
la reducción de los siete tipos principales de ineficiencias e ineficacias:
desperdicios, defectos, demoras, movimientos, inventarios, re-trabajo y mano de
obra ociosa, eliminando las actividades que no agregan valor y optimizando las
que sí lo hacen. Las principales herramientas de la producción esbelta son las
siguientes:
o Justo a tiempo,
o 5 S.
o Teoría de las restricciones,
o Fábrica visual,
o Calidad seis sigma,
o Trabajo en equipo, y,
o Mejoramiento continuo.

 Centros de servicios compartidos

Los centros de servicios compartidos son una moderna modalidad de gestión
organizacional, que consiste en la implementación de unidades operativas internas
o externas que proveen de soporte de back office a los clientes internos, eliminando
procesos y sistemas redundantes.

Se trata de agrupar, en la medida de lo posible, todos los procesos de apoyo,

optimizando el empleo de los recursos y liberando de actividades repetitivas o
secundarias a los responsables de los procesos clave.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 22

 Outsourcing
El outsourcing consiste en la subcontratación de la producción de bienes y/o
servicios con proveedores seleccionados, que se convierten en extensiones del
macro proceso productivo de la empresa.

La idea es “tercerizar” los procesos de apoyo y rutinarios, ampliando o mejorando

la capacidad de la empresa, sin delegar sus responsabilidades ni menoscabar su
imagen corporativa.

 5S
Una efectiva manera de mejorar el desempeño del proceso, es a través del empleo
de la técnica 5 S, consistente en la aplicación sistemática de los siguientes
principios, que buscan optimizar las condiciones de trabajo:
o Seiri (seleccionar): separar los elementos que no agregan valor,
o Seiton (ordenar): poner a disposición los elementos que agregan valor,
o Seiso (limpiar): tratar la suciedad, los residuos y los desechos,
o Seiketsu (estandarizar): documentar y hacer el trabajo bajo norma, y,
o Shitsuke (auto disciplinarse): implementar la cultura de mejoramiento.

 Calidad seis sigma

Se puede emplear la estrategia seis sigma de mejoramiento continuo para encontrar
y eliminar progresivamente las causas de los errores, los defectuosos y los retrasos
en los procesos, con la aspiración de llegar a la meta de 3,4 defectuosos por millón
de unidades producidas.

2.2.2.3 Verificar
La etapa verificar comprende las siguientes actividades principales:
o Constatar que el plan de gestión del proceso haya sido desarrollado de
manera completa y satisfactoria, o se encuentre en desarrollo sostenido,
produciendo los resultados previstos,
o Realizar las pruebas y establecer las evidencias que confirmen que las
hipótesis de mejora, si hubiesen sido planteadas, sean las correctas,
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 23

o Determinar el grado de efectividad de la aplicación del plan de gestión, a

partir del análisis de las evidencias. Se comparan los resultados obtenidos
con aquellos que se deben alcanzar y se identifican las causas de las
desviaciones, del éxito o del fracaso y las circunstancias de la ocurrencia
de éstas.

2.2.2.3.1 Herramientas de apoyo:

Existe una gran cantidad de herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo
para desarrollar esta etapa. Las más frecuentemente empleadas son las siguientes:

 Para la identificación de la inefectividad y sus causas:

o Documentación del procedimiento,
o Diagrama de flujo,
o Hoja de verificación,
o 5 W, 2 H, y,
o Diagrama de causa raíz.

 Para el análisis de la inefectividad:

o Diagrama de tendencia o de dispersión,
o Diagrama de causa efecto,
o Estratificación,
o Diagrama de Pareto,
o Índices de capacidad del proceso,
o Diagrama de control,
o Flujograma analítico,
o Análisis de valor agregado,
o Sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad, y,
o Reingeniería.

 5W, 2H
Todas las herramientas de mejoramiento continuo de procesos pueden apoyarse en
la metodología 5W, 2H (por sus siglas en inglés), a través de la obtención de
respuestas a las preguntas siguientes:
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 24

o ¿What?,
o ¿Why?,
o ¿Who?,
o ¿Where?,
o ¿When?,
o ¿How?, y,
o ¿How much?

 Diagrama de causa raíz o de relaciones

El diagrama de causa raíz es un método gráfico para establecer las relaciones de
prelación que existen entre un aspecto en estudio (efecto) y sus posibles causas
desencadenantes, y entre esas causas a su vez.

Se lo puede aplicar secuencialmente para detectar causas de causas, en varios

niveles, llegando a identificar fuentes primarias de variabilidad de los procesos.

G B

F C

E D

Figura 2.10. Diagrama Causa-Raíz

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Diagrama de tendencia o de dispersión

En muchos procesos hay la necesidad de analizar la relación de causa – efecto que
existe entre dos o más variables. Un conjunto de datos de un proceso puede exhibir
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 25

alguna tendencia y algún grado de dispersión, dependiendo de la naturaleza y las

condiciones del proceso y del tipo de relación entre las variables.
Un método que analiza la tendencia y la relación entre las variables es el análisis
de regresión, que aplicando la técnica de mínimos cuadrados encuentra la función
matemática con el mejor ajuste posible al conjunto de datos, cuya gráfica de
tendencia o de dispersión ofrece una satisfactoria aproximación al histórico y la
orientación real del proceso.

Figura 2.11. Diagrama de Dispersión

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto es un método gráfico que exhibe las relaciones entre
un efecto y sus posibles causas desencadenantes. Se lo puede aplicar
secuencialmente para detectar causas de causas, en varios niveles.
Constituye una útil manera práctica de identificar causas de variabilidad de
procesos y se recomienda analizar, como fuentes primarias de las mismas, a las 6
M: mano de obra, materiales, métodos, máquinas y equipos, mediciones y medio
ambiente.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 26

MÉTODOS DE
MANO DE OBRA MATERIALES
TRABAJO

EFECTO

MÁQUINAS Y MEDIO
MEDICIONES
EQUIPOS AMBIENTE

Figura 2.12. Diagrama Causa-Efecto.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Estratificación
La estratificación es una estrategia de clasificación de datos por estratos, para fines
de facilitar la identificación de los orígenes de las no conformidades de los
procesos. Se agrupa a los datos de acuerdo con las causas de variabilidad y las
fuentes de la misma. Se puede hacer una estratificación cruzada o de varios niveles,
según se requiera.
Fuente de Fuente de Fuente de
Totales
variabilidad 1 variabilidad 2 variabilidad 3

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4

Causa 5

Totales

Figura 2.13. Estratificación

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 27

 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta que facilita la identificación de las causas
más relevantes del efecto en estudio, aplicando la “ley 80 – 20” de Pareto, que
postula que el 80% de los efectos son producidos por el 20% de las causas (vitales).

Puede emplearse un diagrama de primer nivel para identificar a efectos vitales, con
el fin de centrar en ellos los esfuerzos de solución, y luego diagramas de segundo
y subsecuentes niveles, para estudiar las causas.

200 100%

180 90%

160 80%

140 70%

120 60%
FRECUENCIA

100 50%

80 40%

60 30%

40 20%

20 10%

0 0%
Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3 Efecto 4 Efecto 5

EFECTO

Figura 2.14. Diagrama de Pareto.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Índices de capacidad del proceso

Todos los procesos tienen variables de entrada y salida que deben cumplir ciertas
especificaciones para que sean satisfactorias. Evaluar la capacidad de un proceso
es analizar el grado en que sus variables de salida satisfacen las especificaciones
establecidas. Los índices de capacidad de procesos monitorean la tendencia central
de estos, sus niveles de variabilidad, permiten compararlos con otros similares y
estimar porcentajes de defectuosos. Se aplican a variables que se distribuyen
normalmente y siempre que el proceso esté bajo control estadístico.

o Índice Cp: mide la capacidad potencial de la variable en estudio para

cumplir con las especificaciones,
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 28

o Índice Cpk: además de medir el grado de variabilidad de los datos de la

variable, evalúa la localización de su media aritmética con respecto a las
especificaciones,
o Índice K: mide el porcentaje de descentramiento de los datos de la variable,
con respecto al valor nominal especificado –valor que debería tener
siempre la variable–, y,
o Índice de Taguchi: mide la capacidad potencial de la variable para cumplir
con las especificaciones, evaluando además el grado de centramiento de los
datos con respecto al valor nominal especificado.

 Diagrama de control
El diagrama de control es un instrumento que ayuda a supervisar, de manera
continua y en tiempo real, el desempeño del proceso, demandando la inmediata
toma de decisiones cuando éste se encuentra “fuera de control estadístico”, es decir
cuando uno o más puntos escapan de los límites de control del diagrama o cuando
se presentan patrones no aleatorios en los datos.

Si se logran identificar y conjurar las causas de las no conformidades, se eliminan

los puntos correspondientes, se reconstruye el diagrama y se lo emplea para el
control posterior del proceso.

50,60

50,40

50,20

50,00

49,80

49,60

49,40

49,20

49,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Figura 2.15. Diagrama de Control

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 29

 Flujograma analítico
El flujograma analítico es una matriz que presenta información descriptiva y
cuantitativa, incluyendo la correspondiente simbología convencional, sobre el
desempeño del proceso.

La matriz muestra básicamente la descripción de las actividades del proceso, y

dentro de ellas, las cantidades de operaciones, inspecciones, demoras,
movimientos y almacenamientos que ocurren, con la finalidad de identificar,
analizar y decidir sobre el futuro de las actividades que no agregan valor,
posibilitando estudiar comparativamente la situación actual del proceso versus un
esquema futuro propuesto.

Es conveniente establecer el ahorro que se genera en materia de empleo de

recursos, por vía de la eliminación o la simplificación, tanto de las actividades que
no agregan valor, como de aquellas que sí lo hacen. El valor agregado ha de ser
calificado desde la óptica del cliente y de la organización.

Diagrama No: Hoja No: Resumen

Proceso: Actividad Actual Propuesto Ahorro
Actividad: Operación
Empieza: Transporte
Termina: Espera
Método: actual propuesto Inspección
Elaborado por: Almacenamiento
Revisado por: Aprobado por: Distancia
Fecha: Tiempo ciclo
Símbolo
No Actividad Cant. Dist. Tiempo Observación

1
2
3
4
5
Totales

Figura 2.16. Flujograma Analítico

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).

 Análisis de valor agregado

En la generalidad de los procesos, un promedio del 93% de actividades no agrega
valor para el cliente final, aunque en alguna medida lo haga para la organización.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 30

Es necesario entonces potenciar el valor agregado de las actividades para el cliente

y/o la organización, valorándolo cuantitativamente para que pueda ser gestionado
con objetividad. Se emplea comúnmente, como variable de valoración, el tiempo
de ejecución de las actividades.

Todos los tiempos de ejecución de las actividades, tanto de las que agregan valor
cuanto de aquellas que no lo hacen, deben ser reducidos a sus cifras mínimas
posibles. Debe procurarse sobre todo reducir a cero los tiempos ociosos PIEMA
(por excesos de Planificación, de Inspección, de Espera, de Movimiento y de
Almacenamiento). La matriz permite comparar la situación actual con una
situación mejorada. (Coronel, 2013)
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 31

SITUACION ACTUAL VA NVA SITUACION CON MEJORA VA NVA

Tiempo Tiempo
No Actividad VAC VAO P I E M A No Actividad VAC VAO P I E M A
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total Actividades de VA Total Actividades de VA
Total Actividades de NVA Total Actividades de NVA

Tiempo de Ciclo del Proceso TCP Tiempo de Ciclo del Proceso TCP
Tiempo de Valor Agregado TVA Tiempo de Valor Agregado TVA
Tiempo de No Valor Agregado TNVA Tiempo de No Valor Agregado TNVA

Eficiencia de Valor Agregado TVA/TNVA Eficiencia de Valor Agregado TVA/TNVA

Eficiencia del Proceso TVA/TCP Eficiencia del Proceso TVA/TCP

Figura 2.17. Análisis de Valor Agregado.

Fuente: (Material de clase, Ing. Iván Coronel 2012).
VA: valor agregado. NVA: no valor agregado. VAC: valor agregado para el cliente.
VAO: valor agregado para la organización.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 32

 Sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad

Los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de la seguridad, y más aún los
sistemas integrados de gestión, particularmente aquellos con enfoque en las
familias de normas ISO 9000 y 14000, y OHSAS 18000, implementados y mejor
todavía certificados, constituyen quizás la herramienta más completa e integral de
mejoramiento continuo de toda la organización, particularmente de sus procesos.

 Reingeniería
Pese a no ser una herramienta de mejoramiento continuo de procesos, se anota,
para concluir, la reingeniería, entendida como un análisis integral y una
reestructuración total de los procesos organizacionales, desde la óptica del cliente,
para alcanzar mejoras trascendentales en aspectos críticos del desempeño de los
mismos.

2.2.2.4 Actuar
La etapa actuar comprende las siguientes actividades principales:

o Analizar las causas de las desviaciones, entre lo planeado y lo realizado,

del éxito o del fracaso de las acciones de mejora del plan de gestión
o Implementar las medidas correctivas y preventivas para enmendar las
desviaciones y las acciones fracasadas, y para evitar su recurrencia,
respectivamente
o Desarrollar iniciativas para fortalecer y consolidar las acciones exitosas,
o Actualizar el proceso y estandarizarlo, a través de la elaboración de su
documentación definitiva, la puesta en vigor de ésta y la normalización de
su aplicación
o Establecer los lineamientos para la planificación de un nuevo ciclo de
mejora, partiendo de un nuevo análisis externo e interno y de nuevos
objetivos
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 33

2.2.2.4.1 Herramientas de apoyo

 Documentación del procedimiento.
 Diagrama de flujo.
 Otras.
 Se emplea, según las circunstancias y necesidades, las herramientas
propuestas en las etapas anteriores y otras. (Coronel, 2013)
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 34

CAPÍTULO III

IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

3.1 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa
con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento. Muestra los procesos o
actividades que permiten generar una ventaja competitiva en el mercado, añadiendo
valor para la empresa y sus clientes.

La cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programa
mejoramiento
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gerencia, Contabilidad y Finanzas, Ventas, Diseño, Producción

MARGEN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Contratación de personal, Compensaciones, Programas de Capacitación,
Ambiente de trabajo saludable, Clima laboral.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Software de diseño, Software de optimización de materiales.

APROVISIONAMIENTO
Compra de materiales, Equipos, Maquinaria, Camión, Show Room.

MARGEN
Atención al cliente.

Proveedores
Compras.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
La cadena de valor muestra todos los procesos o actividades que permiten generar una ventaja competitiva en el mercado
Tablavalor
añadiendo 3.1. para
Cadena de valor.
la empresa y sus clientes.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 35

3.2 Mapa del proceso

A continuación se presenta un mapa representado gráficamente que identifica los procesos que una unidad desarrolla, y sus principales
interrelaciones, ofreciendo una visión de conjunto del sistema de gestión de la Unidad.

CONTABILIDAD Y
GERENCIA PRODUCCIÓN VENTAS DISEÑO
FINANZAS

COMPRAS ATENCIÓN AL CLIENTE

PROVEEDORES

Tabla 3.2. Mapa de Procesos.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 36

3.3 Matriz interacción de procesos

Ahora podemos apreciar la matriz interacción de procesos, que es un cuadro en el que se pueden ver las relaciones causa-efecto y la
manera de interactuar entre los mismos, viendo qué sale de cada uno de ellos y qué entra a los mismos.

MATRIZ DE INTERACCIÓN DE PROCESOS

CONTABILIDAD / ATENCION
GERENCIA COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS DISEÑO PROVEEDORES
FINANZAS CLIENTES

- políticas - políticas
- autorizaciones - aprobaciones
GERENCIA - autorizaciones ´- políticas - aprobaciones - políticas - convenios
- politicas - politicas
-metas y objetivos - estrategias

- proformas - materiales - facturas de - órdenes de

COMPRAS - mercadería
- pedidos - insumos compra compra

- reportes de - requerimientos - reportes de - producto - especificaciones

PRODUCCIÓN - producto terminado - prototipos
producción de compras producción terminado -pedidos

- proformas
- reportes de
- reportes de - requerimientos - requerimientos de - producto
VENTAS ventas -
ventas de producción clientes terminado
cuentas por cobrar
- servicio

´- maqueta

ENTRADAS
- reportes de ´- planos de ´- planos de
DISEÑO virtual ´- diseño de piezas
diseños distribución anteproyecto
- asesoria

- reportes
- información sobre
contables - - información
CONTABILIDAD / crédito - documentos - documentos de
financieros - flujo de caja contable -
FINANZAS - reporte de situación de cobro pago
- otros financiera
de flujo de caja
documentos

- pedidos de producto
´- detalles de
- requerimientos de
- quejas - quejas requerimientos
ATENCION CLIENTES servicio - pagos
- felicitaciones - felicitaciones - tipo de materiales
- necesidades a
- anteproyecto
satisfacer
- información
- políticas
- facturas de técnica - información de
PROVEEDORES - convenios
compra - proformas de pagos vencidos
- estrategias
insumos

SALIDAS

Tabla 3.3: Matriz Interacción de Procesos.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 37

3.4 Diagrama de entradas y salidas (SIPOC)

El diagrama de entradas y salidas es la representación gráfica de un proceso de gestión.
Esta herramienta permite visualizarlo de manera sencilla, identificando a las partes
implicadas en el mismo:

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS
ENTRADAS
SALIDAS
PROFORMAS / PEDIDOS / REPORTES
(PRODUCCIÓN, VENTAS, DIS EÑOS, AUTORIZACIONES / APROBACIONES /
CONTA BLES-FINANCIE RO S) / OTROS METAS / POLÍTICAS / CONVENIOS /
DOCUMENTOS / QUEJAS / FELICITACIO NE S / GERENCIA ESTRATEGIAS
POL ÍTICA S / CONVENIOS / ESTRATEGIAS.

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS

ENTRADAS SALIDAS

AUTORIZACIONES / POLÍTICAS / PROFORMAS / PEDIDOS / MATERIALES /

REQUERIMIENTOS DE COMPRAS / FLUJO INSUMOS / MERCADERÍA / FACTURA
DE CAJA / FACTURAS DE COMPRA. COMPRAS COMPRA / ÓRDENES DE COMPRA

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS
ENTRADAS
SALIDAS
APROB ACIONES / MATERIAL ES / INS UMOS /
REPORTES P RO DUCCIÓN /
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓ N / PLA NO S
REQUERIMIENTOS COMPRAS / PRODUCTO
DE DISTRIB UCIÓN / INFO CONTABLE-
TERMINADO / PROTOTIP OS /
FINANCIE RA / QUEJAS / FELICITACIO NE S / PRODUCCIÓN ESP ECIFICACIONES / PEDIDOS.
INFO TÉCNICA / PROFORMAS.

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS
ENTRADAS SALIDAS

PO LÍTICAS / AUTORIZACIO NES / METAS Y O BJETIVOS / REPORTES VENTAS / REQ DE PRODUCCIO N /

MERCADERÍAS / PRODUCTOS TERMINADOS / PLANOS
ANTEPRO YECTOS / INFO CRÉDITOS / REPO RTES
REQ. CLIENTES / REPORTES VENTAS / CTA S.
SI TUACI ÓN FLUJO DE CAJA / PEDI DOS PRODUCTOS / X COBRAR / PROFORMAS / PROD.
REQUERIMIENTO S SERVICIO / NECESIDADES
VENTAS TERMINADO / SERVICIOS

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS
SALIDAS
ENTRADAS
REPORTES DISEÑOS / PLA NO S
POL ÍTICA S / PROTOTIP OS / REQ CLIENTE S /
DIS TRIBUCION / PLA NO S ANTEP RO YECTO /
DETALLES RE QUERIMIE NTOS / TIP O DE
REP COS TOS / MAQUETA VIRTUAL / DIS EÑO
MATERIAL ES / ANTEPROYE CTOS DISEÑO PIEZAS / ASE SORÍA

PROVEEDORES CLIENTES
PROCESO
INTERNOS INTERNOS
SALIDAS
ENTRADAS
REPORTES CO NTABL ES / FINANCIE RO S /
APROB ACIONES / FACTURAS COMPRAS /
OTROS DO C / FLUJO DE CA JA / INF.
REPORTES PRODUCCIÓN Y VENTAS / CTA S
CONTA BLE FINANCIERA / INFO CRÉDITO S /
POR COBRAR / PAG OS / INFO DE PAGO S CONTABILIDAD REPORTES SITUACIÓN FLUJO DE CAJA /
VENDIDO S FINANZAS DCTOS. DE CO BRO / DCTOS. DE PAGO

PROVEEDORES CLIENTES
INTERNOS PROCESO INTERNOS
SALIDAS
ENTRADAS
QUEJAS / FELICITACIO NE S / PEDIDOS
POL ÍTICA S / PRODUCTO TERMINADO /
PRODUCTO / REQUERIMIENTOS DE
PROFORMA / SERVICIO / MAQUETAS
SERVICIO / NECECIDADES / DETALLES DE
VIRTUAL / ASE SORÍA / DOC DE COBRO
ATENCIÓN CLIENTES REQUERIMIENTOS / TIP O DE MATERIA LES /
PAG OS

PROVEEDORES CLIENTES
EXTERNO PROCESO EXTERNO

ENTRADAS SALIDAS

ESP ECIFICACIONES / DCTOS. DE P AGO / POLÍTICAS / CONVENIOS / ESTRATEGIAS /

DIS EÑO DE PIEZAS / ORDENES DE CO MP RA / FACTURAS DE COMPRAS / INF. TÉCNICA /
CONVENIOS / ESTRATEGIAS / POLÍTICAS PROVEEDORES PROFORMAS / INF. PAG OS VENCIDOS

Tabla 3.4. SIPOC.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 38

3.5 Caracterización del proceso

A continuación se presenta la ficha de caracterización de procesos en donde se
definen las características relevantes de los procesos.

DENOMINACIÓN Proceso de Ventas Internas. No. 1

Hoja 1 / 1

Macro proceso Proceso Subproceso Actividad Tarea Fecha elaboración:

12/15

MISIÓN / OBJETIVO Cumplir con el Presupuesto De Ventas

CAPACIDAD Atender y Ofertar el mobiliario que satisfaga las necesidades del cliente para
el éxito del cierre de venta.

RESPONSABLE / EJECUTOR Gerencia de Ventas / Vendedor

ACTIVIDAD INICIAL Indagación de los requerimientos del Cliente

ACTIVIDAD FINAL Entrega de documentos de cliente a finanzas para registro

INSUMOS Materiales de oficina, flexómetro, catálogo de muebles, información y

requerimientos del cliente.

PROVEEDORES Almacenes 1 y 2 / Llamadas de Clientes / Correo Electrónico.

PRODUCTOS Mobiliario de oficina, Silloneria, Paneleria, Muebles Especiales,

Asesoramiento Interiores
Internos: Almacenes 1 y 2, Almacenes: Machala, Manta y Guayaquil.
CLIENTES Externos: Empresas públicas y privadas.
Personas naturales.

EQUIPO DE PROCESO Empleados del Área de Ventas.

RECURSOS Equipos de computación, Tablet, Celular, Internet, Teléfono

Tiempo de ciclo: 30 – 45 minutos

CICLO Tipo de actividades: Trabajo de escritorio
Frecuencia: En función del número de Clientes

COSTO $ 20,00 por proceso, en promedio.

INDICADOR Total Proformado vs. Total Vendido

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

Tabla 3.5. Ficha de caracterización de Ventas internas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 39

DENOMINACIÓN Proceso de Ventas Externas No. 2

Hoja 1 / 1

Macro proceso Proceso Subproceso Actividad Tarea Fecha

elaboración:
12/15

MISIÓN / OBJETIVO Atender a la mayor cantidad de clientes potenciales.

CAPACIDAD Planificar y visitar los anteproyectos de mobiliario que el departamento de ventas

requiere.

RESPONSABLE / EJECUTOR Gerencia de Diseño / Diseñadores.

ACTIVIDAD INICIAL Planificar visita externa Cliente – Asesor.

ACTIVIDAD FINAL Entregar Hoja de Ruta con las necesidades del cliente, levantamiento con medidas y
detalles de la oficina, coordinar entrega de plano en 2D y maqueta virtual

INSUMOS Materiales de oficina, flexómetro, información y requerimientos del cliente.

PROVEEDORES Almacenes 1 y 2 / Llamadas de Clientes.

PRODUCTOS Anteproyecto, Levantamiento Arquitectónico.

Internos: Almacenes 1 y 2, llamadas de Clientes

CLIENTES Externos: Empresas públicas y privadas.
Personas naturales.

EQUIPO DE PROCESO Empleados del Área de Diseño.

RECURSOS Equipos de computación, software de diseño, catálogo de Productos, internet, teléfono

CICLO Tiempo de ciclo: Variable según tamaño de proyecto.

Tipo de actividades: Trabajo de escritorio y de campo
Frecuencia: En función del número de requerimientos de almacenes.

COSTO $ 90,00 por proceso, en promedio.

INDICADOR Número de anteproyectos ejecutados por mes.

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

Tabla 3.6. Ficha de Caracterización de Ventas Externas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 40

DENOMINACIÓN Proceso de Desarrollo de Maqueta Virtual No. 3

Hoja 1 / 1

Macro proceso Proceso Subproceso Actividad Tarea Fecha

elaboración:
12/15

MISIÓN / OBJETIVO Interpretar y plasmar en plano arquitectónico en un 95% los requisitos del cliente.

CAPACIDAD Planificar y desarrollar los anteproyectos en el tiempo ofrecido al cliente.

RESPONSABLE / EJECUTOR Gerencia de Diseño / Diseñadores.

ACTIVIDAD INICIAL Planificar Desarrollo de Planos.

ACTIVIDAD FINAL Desarrollo de plano arquitectónico con medidas y detalles para fabricación de
mobiliario e instalación.

INSUMOS Materiales de oficina, información y requerimientos del cliente.

PROVEEDORES Vendedor Interno, Vendedor Externo, Distribuidores.

PRODUCTOS Desarrollo de propuesta de diseño, ambientes y mobiliario, planos arquitectónicos en

2D y 3D
Internos: Almacenes 1 y 2
CLIENTES
Externos: Distribuidores

EQUIPO DE PROCESO Empleados del Área de Diseño.

RECURSOS Equipos de computación, software de diseño, internet, teléfono

Tiempo de ciclo: Variable según tamaño de proyecto.

CICLO Tipo de actividades: Trabajo de escritorio
Frecuencia: En función del número de requerimientos de Cliente.

COSTO $ 75,00 por proceso, en promedio.

INDICADOR Número de anteproyectos ejecutados por mes.

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

Tabla 3.7. Ficha de Caracterización de Desarrollo de Maqueta Virtual.

Fuente: Autores.

3.6 Levantamiento de procesos

A continuación se presenta el levantamiento de los procesos a analizar
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 41

3.6.1 Procedimientos
A continuación se presentan los cuadros de procedimientos de cada proceso. En éstos se describe con detalle cómo se lleva a cabo el
mismo.

Sistema de Gestión de la Calidad

DISERVAL. Manual de Calidad
Código: PVI-01
Versión: 1
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS INTERNAS. Fecha: 12/15

Ejecutor Especificación Código Actividad Registro Código Indicador

Gerente Ventas Planificación cumplimiento de metas. % de cumplimiento

Vendedor Atención Cliente Saludo inicial.

Vendedor Requerimiento del cliente. Indagación de requerimientos.

Vendedor Requerimiento del cliente. Propuesta de mobiliario para satisfacer necesidades.

P-0001 Control de Proformas P-0001

Vendedor Tipo de Venta Elaboración de Proforma / Entrega datos de cliente para ventas Externas.
HR-01 Control de Levantamientos HR-01
Toma de datos del cliente, especificar colores y modelos, forma de pago, solicitar elaboración
Vendedor Cierre de Venta P-0001 Control de Proformas P-0001 total proformado vs. total vendido
de factura a contabilidad.

Vendedor Seguimiento Seguimiento de proformas. Control de Seguimientos % de Cierre de Ventas

Elaboración nota de pedido con datos de clientes especificando mobiliario concretado sus
Vendedor Nota de Pedido NP-0001 Control Notas de Pedido NP-0001
colores, lados y especificaciones, adicionar planos o dibujos de ser necesario.
Elaboración nota de entrega con datos de clientes y detalle de mobiliario a entregar, firmas de
Vendedor Nota de Entrega NE-0001 Kardex Cliente
elaboración, aprobación y recepcion.
Nombre Kardex Cliente, Registro de
Vendedor Archivo Entrega de documentos de cliente a finanzas para registro
Cliente. Ventas
ELABORADO: REVISADO: APROBADO:

Tabla 3.8. Cuadro de procedimientos de Ventas Internas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 42

Sistema de Gestión de la Calidad

DISERVAL. Manual de Calidad
Código: ACE-01
Versión: 1
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS EXTERNAS. Fecha: 12/15

Ejecutor Especificación Código Actividad Registro Código Indicador

Gerencia de Diseño HR-01 Planificación Visita Externa Cliente - Asesor. Agenda Visitas Externas V-D-01

Diseñador. Requerimiento del cliente. HR-01 Levantamiento Arquitectónico, toma de medidas y detalles. Hoja de Ruta. HR-01

Diseñador. Requerimiento del cliente. HR-01 Indagación necesidades del cliente. Hoja de Ruta HR-01

Entrega de Requerimiento Distribución de Hoja de Ruta con las necesidades del cliente, levantamiento con medidas y
Diseñador. HR-01 Control de Levantamientos. HR-01
de cliente detalles de la oficina, coordinar entrega de plano en 2D y maqueta virtual.

ELABORADO: REVISADO: APROBADO:

Tabla 3.9. Cuadro de procedimiento de Ventas Externas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 43

Sistema de Gestión de la Calidad

DISERVAL. Manual de Calidad
Código: PMV-01
Versión: 1
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLO DE MAQUETA VIRTUAL Fecha: 12/15

Ejecutor Especificación Código Actividad Registro Código Indicador

Gerencia de Diseño HR-01 Planificación desarrollo de planos. Registro de Proyectos. PRJ-0001

Recepcion de Recepción hoja de ruta con las necesidades del cliente, levantamiento con medidas y detalles
Diseñador. HR-01 Control de Levantamientos. HR-01
Requerimiento de cliente de la oficina, coordinar entrega de plano en 2D y maqueta virtual.
Nombre
Diseñador. Plano Arquitectónico. Desglose de requerimientos del cliente y desarrollo de plano en archivo CAD. Hoja de Ruta. HR-01
Cliente.
Nombre
Diseñador. Maqueta Virtual Presentación anteproyecto y maqueta virtual.
Cliente.
Nombre
Diseñador. Maqueta Virtual Aprueba el cliente el diseño / Reproceso. Firma del cliente. Cantidad planos vs Reprocesos.
Cliente.
Nombre
Diseñador. Entrega de Planos Entrega de planos en 2D y maqueta virtual, preaprobado para presentación al cliente. Control de Levantamientos. HR-01 % Planos aprobados.
Cliente.
Nombre Desarrollo de plano arquitectónico con medidas y detalles para fabricación de mobiliario e
Diseñador. Plano Arquitectónico. Nota Pedido. NP-0001
Cliente. instalación.
ELABORADO: REVISADO: APROBADO:

Tabla 3.10. Cuadro de procedimiento de Desarrollo de Maqueta Virtual.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 44

3.6.2 Diagramas de flujo

Así mismo se presentan los diagramas de flujo que son la representación gráfica del
proceso. En ellos se detalla cada actividad para poder completar los procesos
estudiados.

INICIO.

Saludo inicial.

Indagación de requerimientos.

Propuesta de mobiliario para

satisfacer necesidades.

SÍ Entrega de datos de
¿Requiere
cliente para ventas
visita?
externas.

NO

Elaboración de proforma.

Toma de datos del cliente,

especificar colores y modelos,
forma de pago y solicitar
elaboración de facturas.

Seguimiento de proformas.

Elaboración nota de pedido,

adicionar planos o dibujos de ser
necesario.

Elaboración nota de entrega con

firmas de elaboración, aprobación
y recepción.

Entrega de documentos de cliente

a finanzas para registro.

FIN.

Tabla 3.11. Diagrama de flujo de Ventas Internas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 45

INICIO.

Planificación visita externa Cliente

– Asesor.

Levantamiento arquitectónico,
toma de medidas y detalles.

Indagación de necesidades del

cliente.

Distribución hoja de ruta con las

necesidades del cliente,
levantamiento con medidas y
detalles de la oficina, coordinar
entrega de plano en 2D y
maqueta virtual.

FIN.

Tabla 3.12. Diagrama de flujo de Ventas Externas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 46

INICIO.

Planificación desarrollo de planos.

Recepción de hoja de ruta con las

necesidades del cliente,
levantamiento con medidas y
detalles de la oficina, coordinar
entrega de plano 2D y maqueta
virtual.

Desglose de requerimientos del

cliente y desarrollo de plano en
archivo CAD.

Presentación anteproyecto y
maqueta virtual.

¿Aprueba el NO
diseño?

SÍ

Entrega de planos en 2D y
maqueta virtual, preaprobado
para presentación al cliente.

Desarrollo de plano arquitectónico

con medidas y detalles para
fabricación de mobiliario e
instalación.

FIN.

Tabla 3.13. Diagrama de flujo de Desarrollo de Maqueta Virtual.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 47

CAPÍTULO IV

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS

4.1 Proceso de ventas

En el proceso de ventas, la empresa se maneja de dos maneras, Ventas Internas y Ventas
Externas, por lo que es necesario plantear un ciclo Deming para cada una de ellas,
puesto que cada tipo de ventas tiene un procedimiento distinto para ser cumplido.

4.1.1 Mejoramiento Continuo de Ventas Internas

El mejoramiento continuo da una perspectiva de mejora en todos los niveles de gestión
de los procesos analizados. La aplicación de un modelo circular garantiza la repetición
del ciclo y por tanto el mejoramiento continuo, para los procesos y para la
organización.

4.1.1.1 Planeamiento del ciclo PHVA:

4.1.1.1.1Planear
El propósito principal de esta etapa de mejora es planificar el plan de Cómo, Cuándo,
con Qué y Quién lograrlo.

Para organizar nuestro plan de trabajo de mejora, emplearemos un cuadro de Mando

Integral (Tablero de Control), que se detalla a continuación:
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 48

TABLERO DE CONTROL
ÁREAS ESTRATÉGICAS ASUNTOS ESTRATÉGICOS INDICADOR CLAVE DE PRESUPUESTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO P INICIATIVA ESTRATÉGICA
CRÍTICAS CRÍTICOS DESEMPEÑO REFERENCIAL

ECONOMÍA Y FINANZAS Los vendedores deben asegurarse de

haber concretado las ventas para Cumplir el presupuesto de ventas en Innovar ofreciendo productos nuevos y que
3 (ventas / año).
poder cumplir con el presupuesto un rango de (+/- 10%) en el año. se acoplen a las necesidades del cliente.
definido por la empresa.
CLIENTES, OTROS STAKEHOLDERS Y MEDIO

El vendedor debe establecer una

relación cálida y de confianza desde el
Lograr un 98% de satisfacción del
principio con el cliente para poder 0
cliente interpretando sus 2 % cambio en proforma.
descubrir los aspectos de necesidasd
necesidades.
y comodidad del cliente con el Capacitar al personal de diseño para
AMBIENTE

producto. que puedan interpretar de manera

correcta las necesidades del cliente a
través de la presentacién de la maqueta
virtual.
Los vendedores deben asegurar la Asesorar al cliente para alcanzar al
plena satisfacción de las necesidades menos un 95% de satisfacción
Ventas Internas
1 % proformas vendidas.
del cliente para poder concretar la concretando las ventas
venta de manera más efectiva. proformadas.
PROCESOS INTERNOS

Los vendedores deben brindar

seguridad a los clientes en relación al
Concretar un 95% de la ventas
producto que quieren adquirir para así 2 % proformas vendidas. 0
proformadas.
concretar la mayor cantidad de ventas
posibles.

Capacitar al personal de ventas en

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

técnicas de cierre de ventas y retención

de clientes.
ORGANIZACIONAL

La capacitación es escencial para que

Capacitar al personal de ventas
los vendedores aprendan técnicas
para concretar las mismas en un 2 # personal capacitado. 0
efectivas de cierre de ventas y
98% cada semestre.
retención de clientes.

Tabla 4.14. Tablero de Control de Ventas Internas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 49

El plan de gestión del proceso es una consecuencia del análisis del cuadro de mando integral. En éste se indica en detalle la manera que
se ha escogido para atender el problema central que se identificó previamente.

PLAN DE GESTIÓN DEL PROCESO

DENOMINACIÓN DEL PROCESO: Procesos de ventas internas.
OBJETIVO E INDICADOR DE MEJORA: Cum plir el presupuesto de ventas. / Total proform ado vs Total vendido.
ESTRATEGIA: Capacitar al personal de ventas.
CRONOGRAMA (m es) RECURSOS RESPONSABLES
ACCIONES DE MEJORA PRESUPUESTO EVIDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # 11 12 HUMANOS FÍSICOS PRIMARIO APOYOS

Pizarra,
Grte. De Grte. De Hoja de
Capacitación. computador, 0 Vendedor.
Ventas. Ventas. capacitación.
proyector.

Satisfacción de Computador, Grte. De

Diseñador. 0 Diseñador. Hoja de Ruta.
necesidades del cliente. proyector. Diseño.

Técnicas de cierre de
Computador, Grte. De
ventas y retención de Vendedor. 0 Vendedor. Nota de pedido.
proyector. Ventas.
clientes.

Tabla 4.2. Plan de gestión del proceso.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 50

4.1.1.1.2 Hacer
Contempla la implementación de los procesos propuestos en la etapa de Planear para
alcanzar los objetivos. Es la ejecución del plan estratégico, es decir: organizar, dirigir,
asignar recursos y supervisar la ejecución.
Para poder ejecutar esta etapa del ciclo se debe entender el proceso por medio del
Diagrama de Flujo del Proceso y el Cuadro de Procedimiento que ya están construidos.

Ahora se identifican cuáles son los elementos susceptibles de mejora, tal como lo
explicamos. Hemos identificado a la capacitación como un instrumento primordial
para mejorar el proceso de ventas internas. En la capacitación se cubren todos los
temas vitales que se deben tratar de mejorar.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 51

PROFORMA No. 5-2-8- 30232

0100652403001
R. U. C. PAGINA 1 DE 1

CLIENTE: RUC / CI.

ATENCIÓN:
DIRECCION: CIUDAD: CUENCA
CORREO: FECHA: 13-ene-16
TELEFONO: CELULAR: CADUCE: 28-ene-16

VA LOR
DESCRIPCIÓN DEL MOBILIARIO CA NT.
UNITA RIO
V. TOTA L

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
SUMAN: 0,00

SUB TOTAL: 0,00

______________________ IVA 0,00
DIS. GRACIELA ULLOA
TOTAL: 0,00

Almacén: Sucre 5-80 y Hermano Miguel Telef.: +593 72820331 +593 72831763
Cuenca - Ecuador
www.diserval.com

Figura 4.1. Proforma.

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 52

ORDEN DE
NOTA DE PEDIDO COMPRA
No.
CLIENTE: PROFORMA REFERENCIA
CONTACTO: CIUDAD:
DIRECCION: FECHA EMISION:
FECHA DE ENTREGA:
TELEFONOS: CELULAR VENDEDOR

CANT DESCRIPCION DEL MOBILIARIO LADO MATERIAL COLOR 1 COLOR 2

ALUMINIO / MELAMINA - MELAMINA / MELAMINA

COMBINACION DE MATERIALES: MELAMINA / FORMICA -
LLENADO DE FORMULARIO EN COMPUTADOR PREFERIBLEMENTE

COLOR DOMINANTE Y/O ESTRUCTURA DEL MUEBLE

ENVIAR POR FAX / MAIL

COLOR DE SUPERFICIES / FRENTES / PUERTAS

DETALLE ESPECIFICO DEL MODELO DEL MUEBLE, MEDIDAS, TIPO
DE ACABADO, COMBINACION DE MATERIALES, DETALLE
ESPECIFICO ( VIDRIO DESLUSTRADO, SOPORTES MATERIAL )

ES PREFERIBLE INDICAR DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES

LA MAYOR CANTIDAD DE DETALLE DEL MOBILIARIO, PARA
EVITAR ERRORES A FUTURO

CORREOS
[email protected]
[email protected]
[email protected]

OBSERVACIONES: INDICAR ADICION DE PLANOS Y FOTOGRAFIAS DE MOBILIARIO CONCRETADO CON CLIENTE

PREFERIBLE CON LA FIRMA DE APROBACION DEL CLIENTE.
ADICIONAL DETALLES QUE PUEDAN AYUDAR AL EXITO DE LA EJECUCION EN LA FABRICACION

ELABORADO POR: APROBADO POR:

Figura 4.2. Nota de pedido

Fuente: Empresa Diserval.

4.1.1.1.2.1 Herramientas de apoyo

En esta etapa hemos considerado otras herramientas de apoyo que en el caso de la
empresa Diserval van a ser de ayuda más específica al momento de las ventas internas,
los cierres de ventas y las especificaciones de los clientes cuando realizan la compra,
tales como:

La factura, que es el documento en donde se indica que la compra fue realizada

satisfactoriamente; y la nota de entrega como un refuerzo por parte de la empresa para
indicar que el ítem requerido ya fue entregado a satisfacción, con la firma del cliente.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 53

Figura 4.3. Factura

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 54

Figura 4.4. Nota de entrega

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 55

4.1.1.1.3 Verificar
En esta etapa se trata de determinar y constatar que los objetivos planteados se
desarrollen de manera satisfactoria, o se encuentren en ejecución, produciendo los
resultados deseados.
Para esto tenemos un registro diario de todas las proformas realizadas por el
personal de ventas, en él se describen datos tales como el número de proforma,
nombre del cliente y su contacto, valor de la proforma especificando su tipo que
en este caso es proforma almacén ya que nos referimos a ventas internas, asesor
encargado. En observaciones se indica de acuerdo a los resultados si la proforma
se concretó, pasa a seguimiento, o se perdió la venta.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 56

REGISTRO DE PROFORMAS DEL MES DE DICIEMBRE

SECUENCIA TIPO DE PROFORMA OBSERVACIONES

# CLIENTE CONTACTO PROFORMADO ASESOR
DIGITAL MANUAL ALMACEN PROYECTO CONCRETADO SEGUIMIENTO CAIDO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

$ - $ - $ - $ -

Figura 4.5. Registro de proformas

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 57

4.1.1.1.3.1 Herramientas de apoyo

Todas las proformas no concretadas porque el cliente no toma la decisión o éstas están
esperando aprobación. Las proformas deberán ser revisadas por cada asesor que
realiza un seguimiento a las mismas, con el objetivo de cerrar la venta; esta actividad
se realiza a diario y se registran las novedades de la decisión de cada cliente.

Figura 4.6. Seguimiento a proformas

Fuente: Empresa Diserval.

4.1.1.1.4 Actuar
Su objetivo primordial es valorar la eficacia del plan de mejora; si se lograron los
resultados deseados o se están ejecutando, de acuerdo al objetivo. En esta etapa, de
acuerdo a los resultados podemos, si su ejecución es positiva, estandarizar los procesos
y evidenciar en el manual respectivo esta situación. En el caso de que la respuesta sea
negativa se deben tomar medidas correctivas y preventivas necesarias para alcanzar
nuestro objetivo meta.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 58

Para tomar cualquier decisión se debe medir la eficacia de cada persona, así como la
eficiencia del proceso en los departamentos de ventas, detallar mediante un diagrama
de decisión de valor agregado para cada departamento, especificando si se cumplió el
objetivo en cuestión. Según la respuesta, se toman acciones tales como la
estandarización del proceso, medidas correctivas o preventivas.

 Eficacia y eficiencia de Ventas

Eficacia y Eficiencia de Ventas

Total Vendido
Eficacia = = %
Total Proformas

Total Ventas
Eficiencia = = %
Total Proformado

El resultado se obtiene en términos de porcentaje tanto para la eficacia de cada asesor

comercial, como la eficiencia del proceso de ventas. Es importante en los casos que se
tengan en la empresa, realizar medidas y registros de eficacia y eficiencia, sobre todo
en lo que concierne a las ventas, puesto que, al ser un tema que goza de sensibilidad,
es muy fácil cometer errores en los registros y cálculos, brindando información no
verdadera, y alejándose de la realidad.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 59

 Diagrama de valor agregado Ventas

Diagrama para el seguimiento en el departamento de ventas.

Punto de Equilibrio.
Meta de Ventas Mensual.

- Estandarizar el método.
Se cumple? SI
- Manual del Proceso.

NO

Reuniones
Acciones Correctivas.
semanales.

-Apoyo al personal.
Acciones -Objetivos de ventas por cumplir.
Preventivas. -Seguimiento proformas (Tips de
Ventas)

Tabla 4.3. Diagrama de valor agregado.

Fuente: Autores.

4.1.2 Mejoramiento continuo de Ventas externas

4.1.2.1 Planeamiento del ciclo PHVA:
4.1.2.1.1 Planear.
El propósito principal de esta etapa de mejora es planificar el plan de Cómo, Cuándo,
con Qué y Quién lograrlo.

Para organizar nuestro plan de trabajo de mejora, emplearemos un cuadro de Mando

Integral (Tablero de Control), que se detalla a continuación:
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 60

TABLERO DE CONTROL
ÁREAS ASUNTOS
INDICADOR DE PRESUPUESTO
ESTRATÉGIC ESTRATÉGICOS OBJETIVO ESTRATÉGICO P INICIATIVA ESTRATÉGICA
DESEMPEÑO CLAVE REFERENCIAL ANUAL
AS CRÍTICAS CRÍTICOS
PRESENTACIÓN
98 % SATISFACCIÓN # PROYECTOS VS. #
VENTAS

PROYECTO Y Capacitación, Maqueta Virtual 0,00 Personal actual

REQUERIMIENTOS MODIFICACIONES
COTIZACIÓN
# PROYECTOS VS. # Incentivo Económico por cumplimiento
CIERRE DE VENTA 98 % EFECTIVIDAD 7200
VENTAS de Objetivos
CLIENTES, STAKEHOLDERS Y MEDIO AMBIENTE

TOMA DE
DIMENSIONES 98 % CERCANO A REALIDAD % REMEDICIONES Capacitación. 0,00 Personal actual
PROVISIONALES

DESARROLLO DE 98 % SATISFACCIÓN % PROYECTOS Capacitación, Indagación e

0
ANTEPROYECTO REQUERIMIENTOS NECESIDADES MODIFICADOS Interpretación de necesidades

ELABORACIÓN PLANO DESCRIPCIÓN 100% Ejecución de planos y

% RECLAMOS FÁBRICA 0
TÉCNICO, REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE especificaciones.

Tabla 4.4. Tablero de control de ventas externas.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 61

Del cuadro anterior podemos analizar aspectos de interés de la empresa con un Análisis
FODA, los externos así como los internos:

 Aspectos externos:
 Oportunidades
o Toma de dimensiones provisionales, es la primera actividad
para el desarrollo del anteproyecto. Es fundamental considerar
detalles del sitio del cliente como ventanas, puertas, alturas
piso-techo, paredes inclinadas, iluminación, tomacorrientes,
etc.

 Amenazas:
o Presentación del Proyecto y Cotización, la habilidad de
interpretación de las necesidades del cliente según indicaciones
recibidas en la visita, permiten elaborar el plano arquitectónico,
esbozar sus necesidades para su revisión y aprobación, en caso
de ser aprobado se emite la cotización de los bienes solicitados
especificando el tipo de material y acabados. El cliente tiene la
decisión de realizar la inversión o memorizar el anteproyecto y
solicitar a otra empresa la cotización.

 Aspectos internos:
 Debilidades:
 Cierre de venta, la habilidad del vendedor para lograr que el
cliente tome la decisión de escoger a la empresa, indagar
específicamente sus necesidades, capacidad de modificar alguna
especificación, otorgar nuevas alternativas que satisfagan los
requerimientos del cliente.
 Presentación de proyecto y Cotización, esta actividad se
considera también una debilidad, debido a que el cliente puede
utilizar a la empresa para que desarrolle el anteproyecto y tomar
las soluciones propuestas, el diseño del área y la cotización, para
luego realizarla con otra empresa o artesano.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 62

 Fortalezas:
 Presentación de proyecto y cotización, la mayor fortaleza de
la empresa es el desarrollo de la Maqueta virtual en la cual se
muestra el diseño del área así como la solución a las necesidades
del cliente con un realismo cercano al 99% de tipo fotografía.
 Desarrollo de anteproyecto, habilidad del diseñador o
vendedor externo de indagar los requerimientos del cliente, para
plasmarlo en el plano arquitectónico de tipo CAD.
 Elaboración de Plano Técnico, plano arquitectónico al
mínimo de detalle de los requerimientos del proyecto, medidas
externas y detalles constructivos de mobiliario, así como
medidas para instalación.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 63

PLAN DE GESTIÓN DEL PROCESO

DENOMINACIÓN DEL PROCESO: Proceso de Ventas Externas.
OBJETIVO E INDICADOR DE MEJORA: Atender a la mayor cantidad de clientes potenciales. / Número de anteproyectos ejecutados por mes.
ESTRATEGIA: Capacitar e incentivar al personal de ventas.
CRONOGRAMA (DÍAS) RECURSOS RESPONSABLES
ACCIONES DE MEJORA PRESUPUESTO EVIDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 HUMANOS FÍSICOS PRIMARIO APOYOS
Pizarra,
Hoja de
Capacitación. Grte. de Ventas. computadora, 0 Grte. Ventas.
capacitación.
proyector.
Reducción del tiempo de
Grte. de Diseño. Computadora. 0 Grte. Diseño. Grte. Ventas. Hoja de ruta.
elaboración de planos.
Cierre de venta. Vendedor. Computadora. 0 Grte. De Ventas. Vendedor. Nota de pedido.
Grte. De
Elaboración de Plano Técnico. Grte de Diseño. Computadora. 0 Grte. De Diseño. Nota de pedido.
Producción.

Tabla 4.5. Plan de gestión del proceso.

Fuente: Autores
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 64

4.1.2.1.1.1 Herramientas de apoyo

Acciones básicas para ejecutar la estrategia de mejora, para ello utilizaremos el análisis de valor agregado, que se detalla a continuación:

Analisis de Valor Agregado en Procesos Venta Externa

SITUACION ACTUAL VA NVA Tiempo SITUACION CON MEJORA VA NVA Tiempo

No Actividad VAC VAN P I E M A Actual No Actividad VAC VAN P I E M A Mejora
1 ATENCION CLIENTE 30 30 1 ATENCION CLIENTE 30 30
2 VISITA CLIENTE 60 60 2 VISITA CLIENTE 60 60
3 TOMAR DIMENSIONES PROVICIONALES 90 90 3 TOMAR DIMENSIONES PROVICIONALES 50 50
4 DESARROLLO DE PROYECTO 720 720 4 DESARROLLO DE PROYECTO 120 120
5 PRESENTACION DE COTIZACIONY PROYEC 90 90 5 MODIFICACION EN PROYECTO 20 20
6 VERIFICAR ESTADO PROYECTO 5 5 6 PRESENTACION DE COTIZACIONY PROYEC 30 30
7 MODIFICACION EN PROYECTO 120 120 7 CIERRE DE VENTA 20 20
8 PRESENTACION DE COTIZACIONY PROYEC 20 20 8 TOMAR MEDIDAS DEFINITIVAS 30 30
9 CIERRE DE VENTA 30 30 9 ELABORAR PLANOS TECNICOS 50 50
10 TOMAR MEDIDAS DEFINITIVAS 60 60 10 ELABORAR PEDIDO 45 45
11 ELABORAR PLANOS TECNICOS 240 240 11 COORDINAR CON CLIENTE INSTALACION 10 10
12 ELABORAR PEDIDO 90 90 12 0
13 COORDINAR CON CLIENTE INSTALACION 10 10 13 0
Total Actividades de VA 330 390 Total Actividades de VA 150 175
Total Actividades de NVA 720 125 0 0 0 Total Actividades de NVA 120 20 0 0 0

Tiempo de Ciclo del Proceso TCP 1.565 Tiempo de Ciclo del Proceso TCP 465
Tiempo de Valor Agregado TVA 720 Tiempo de Valor Agregado TVA 325
Tiempo de No Valor Agregado TNVA 845 Tiempo de No Valor Agregado TNVA 140

Eficiencia de Valor Agregado VA/NVA 0,85 Eficiencia de Valor Agregado VA/NVA 2,32
Eficiencia del Proceso TVA/TCP 0,46 Eficiencia del Proceso TVA/TCP 0,70

Tabla 4.6. Análisis de valor agregado.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 65

4.1.2.1.2 Hacer
Contempla la implementación de los procesos propuestos en la etapa de Planear para
alcanzar los objetivos. Es la ejecución del plan estratégico es decir: organizar, dirigir,
asignar recursos y supervisar la ejecución.

Ahora se identifican cuáles son los elementos susceptibles de mejora, tal como ya
explicamos hemos identificado a la capacitación como un instrumento primordial para
mejorar ya que con este se cubre todos los elementos o temas que se deben tratar de
mejorar. Para realizar las capacitaciones y sobre todo en el personal de ventas externas
se ha establecido un Manual de Ventas Externas, para las buenas maneras de poder
ejecutar la venta.

Ahora se hace el levantamiento de información sobre el proceso que en nuestro caso

sería el de ventas externas, para esto nos hemos ayudado de una herramienta muy
valiosa en la empresa que es la hoja de ruta

Figura 4.7. Hoja de ruta

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 66

También se tiene otra herramienta que se utiliza pero esta ya para cuando el cliente ya
se decidió a la compra del producto mobiliario que haya solicitado, dicha herramienta
se llama la Nota de Pedido, con esta se hace ya el cierre de la venta.

ORDEN DE
NOTA DE PEDIDO COMPRA
No.
CLIENTE: PROFORMA REFERENCIA
CONTACTO: CIUDAD:
DIRECCION: FECHA EMISION:
FECHA DE ENTREGA:
TELEFONOS: CELULAR VENDEDOR

CANT DESCRIPCION DEL MOBILIARIO LADO MATERIAL COLOR 1 COLOR 2

ALUMINIO / MELAMINA - MELAMINA / MELAMINA

COMBINACION DE MATERIALES: MELAMINA / FORMICA -
LLENADO DE FORMULARIO EN COMPUTADOR PREFERIBLEMENTE

COLOR DOMINANTE Y/O ESTRUCTURA DEL MUEBLE

ENVIAR POR FAX / MAIL

COLOR DE SUPERFICIES / FRENTES / PUERTAS

DETALLE ESPECIFICO DEL MODELO DEL MUEBLE, MEDIDAS, TIPO
DE ACABADO, COMBINACION DE MATERIALES, DETALLE
ESPECIFICO ( VIDRIO DESLUSTRADO, SOPORTES MATERIAL )

ES PREFERIBLE INDICAR DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES

LA MAYOR CANTIDAD DE DETALLE DEL MOBILIARIO, PARA
EVITAR ERRORES A FUTURO

CORREOS
[email protected]
[email protected]
[email protected]

OBSERVACIONES: INDICAR ADICION DE PLANOS Y FOTOGRAFIAS DE MOBILIARIO CONCRETADO CON CLIENTE

PREFERIBLE CON LA FIRMA DE APROBACION DEL CLIENTE.
ADICIONAL DETALLES QUE PUEDAN AYUDAR AL EXITO DE LA EJECUCION EN LA FABRICACION

ELABORADO POR: APROBADO POR:

Figura 4.8. Nota de pedido

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 67

4.1.2.1.2.1 Herramientas de apoyo

En esta etapa hemos considerado otras herramientas de apoyo que en el caso de la
empresa Diserval van a ser de ayuda más específica al momento de las ventas externas,
los cierres de ventas y las especificaciones de los clientes cuando realizan la compra,
tales como:

La elaboración del Plano Técnico: Es el desarrollo de un plano o un dibujo en el que

van detalles del producto que debe ser fabricado, para el caso de nuestra empresa
hemos clasificado a la elaboración del Plano Técnico en dos que son: El Detalle para
la Instalación y, Detalles Constructivos:

 Detalle para la instalación

En el Detalle para la Instalación van como se ve todas las dimensiones de la oficina
o lugar en el que se va a instalar el mobiliario solicitado.

Figura 4.9. Detalle para la instalación

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 68

 Detalles Constructivos

En los detalles constructivos en cambio se especifican todas las medidas del

mobiliario a construirse.

Figura 4.10. Detalles constructivos

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 69

4.1.2.1.3 Verificar
Determinar y constatar que los objetivos planteados se desarrollen de manera que
cumplan satisfactorio, o se encuentren en ejecución produciendo los resultados
deseados.

Es necesario en esta etapa verificar y constatar que nuestro objetivo se cumple o se

está ejecutando de acuerdo a lo planteado en las etapas anteriores, para ello se
desarrollan herramientas de verificación tanto para el área de ventas como para el
departamento de diseño, se registran las actividades que lleven al éxito del plan de
mejoramiento.

4.1.2.1.3.1 Herramientas de apoyo

Entre las herramientas de apoyo para el departamento de ventas es el Registro de
Proformas diarias del mes correspondiente y el cuadro de Seguimiento de Proformas,
en el departamento de diseño el Registro de Proyectos que se detallan a continuación:

 Registro de Proformas
Como su nombre lo indica registro diario de todas las proformas realizadas por el
personal de ventas, se describen datos como el número de proforma, cliente y su
contacto valor de la proforma especificando el tipo de proforma (almacén o
proyecto), asesor encargado, y en observaciones indicar de acuerdo a las
posibilidades si la proforma se concretó, pasa a seguimiento, o se cayó la venta.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 70

REGISTRO DE PROFORMAS DEL MES DE DICIEMBRE

SECUENCIA TIPO DE PROFORMA OBSERVACIONES

# CLIENTE CONTACTO PROFORMADO ASESOR
DIGITAL MANUAL ALMACEN PROYECTO CONCRETADO SEGUIMIENTO CAIDO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

$ - $ - $ - $ -

Figura 4.11. Registro de proformas

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 71

 Seguimiento a Proformas
Todas las proformas no concretadas porque el cliente no toma la decisión o éstas
están esperando aprobación. Las proformas deberán ser revisadas por cada asesor
que realiza un seguimiento a las mismas, con el objetivo de cerrar la venta; esta
actividad se realiza a diario y se registran las novedades de la decisión de cada
cliente.

Figura 4.12. Seguimiento a proformas

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 72

 Registro de Proyectos
Uno de los beneficios de la empresa es ofrecer a sus clientes el desarrollo del proyecto de amueblamiento integro de su empresa o área
de trabajo, a través de un plano arquitectónico, debido al ofrecimiento en la visita previa de toma de medidas con el cliente, se acuerda
una fecha probable de revisión del proyecto en conjunto con el cliente y el asesor comercial para su aprobación y cotización y en el
mejor de los casos el cierre de la venta, como nuestro objetivo es atender a la mayor cantidad de clientes es necesario registrar los
proyectos que se encuentran en ejecución y ofrecer la fecha probable al cliente para evitar reclamos posteriores y brindar un excelencia
en el servicio.

REGISTRO DE PROYECTOS

MAQ HORA FIRMA FECHA HORA FIRMA

# FECHA CLIENTE ASESOR VECTOR OBSERVACION
VIRTUAL RECEPCION RECEPCION ENTREGA RECEPCION RECEPCION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Figura 4.13. Registro de proyectos

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 73

4.1.2.1.4 Actuar
Su objetivo primordial es valorar la eficacia de nuestro plan de mejora si se lograron
los resultados deseado o se están ejecutando de acuerdo al objetivo, en esta etapa de
acuerdo a los resultados podemos si su ejecución es positiva estandarizar los procesos
y evidenciar en el manual del proceso, en el caso de que la respuesta sea negativa se
deben tomar medidas correctivas y preventivas necesarias para alcanzar nuestro
objetivo meta.

Para tomar cualquier decisión se debe medir la eficacia de cada persona, así como la
eficiencia del proceso en los departamentos de ventas y diseño, detallar mediante un
diagrama de decisión de valor agregado para cada departamento especificando se
cumplió el objetivo en cuestión, según la respuesta tomar acciones como
estandarización del proceso, medidas correctivas o preventivas.

4.1.2.1.4.1 Herramientas de apoyo

Para la medición de eficacia y eficiencia mediante una división comparando los totales
individuales de cada empleado, sean estos las proformas o los proyectos versus los
totales del universo de proformas y proyectos generados, para la toma de decisión un
diagrama de valor agregado para cada departamento, que se indican a continuación:

 Eficacia y eficiencia de Ventas

Ecuación 1. Eficacia y Eficiencia de Ventas.

Total Vendido
Eficacia = = %
Total Proformas

Total Ventas
Eficiencia = = %
Total Proformado

El resultado se obtiene en términos de porcentaje tanto para la eficacia de cada asesor

comercial, como la eficiencia del proceso de ventas.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 74

 Diagrama de valor agregado Ventas Externas

Diagrama para el seguimiento en el departamento de ventas.

Punto de Equilibrio.
Meta de Ventas Mensual.

- Estandarizar el método.
Se cumple? SI
- Manual del Proceso.

NO

Reuniones
Acciones Correctivas.
semanales.

-Apoyo al personal.
Acciones -Objetivos de ventas por cumplir.
Preventivas. -Seguimiento proformas (Tips de
Ventas)

Tabla 4.7. Diagrama de valor agregado.

Fuente: Autores.

4.1.3 Mejoramiento continuo de Diseño

4.1.3.1 Planeamiento del ciclo PHVA:

4.1.3.1.1 Planear
El propósito principal de esta etapa de mejora es planificar el plan de Cómo, Cuándo,
con Qué y Quién lograrlo.

Para organizar nuestro plan de trabajo de mejora, emplearemos un cuadro de Mando

Integral (Tablero de Control), que se detalla a continuación:
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 75

TABLERO DE CONTROL
ÁREAS
ASUNTOS ESTRATÉGICOS INDICADOR DE PRESUPUESTO
ESTRATEGICAS OBJETIVO ESTRATÉGICO P INICIATIVA ESTRATÉGICA
CRÍTICOS DESEMPEÑO CLAVE REFERENCIAL
CRITICAS
ECONOMÍA Y

Los diseñadores recibirán toda la

FINANZAS

Indagar a profundidad los

información de las necesidades del Interpretar y esbosar el requerimiento del
requerimientos del cliente en la visita y
clientes para el desarrollo de la maqueta cliente en la maqueta virtual en un 98%, 2 # de proyectos modificados 75,00
describir todas las necesidades en la
virtual, según lo indagado por el vendedor para evitar reprocesos
hoja de ruta.
externo en la visita

El diseñador desarrollará la maqueta Interpretar y esbosar el requerimiento del Asegurar que todos los requerimientos
Y MEDIO AMBIENTE

# de proyectos realizados vs. #

STAKEHOLDERS

virtual de acuerdo a indicaciones del cliente en la maqueta virtual en un 98%, 2 del cliente consten en la hoja de ruta 0
de proyectos modificados
vendedor externo y sugerencias del cliente para evitar reprocesos para el desarrollo de la maqueta virtual
CLIENTES,

Planificar el desarrollo de planos en

El diseñador entregará a Ventas Externas Coordinar por parte del vendedor entre
coordinación con el vendedor externo de
el plano de la maqueta virtual en el tiempo 1 % de cumplimiento el diseñador y el cliente para cumplir 0
acuerdo a la carga de trabajo y el tiempo
ofrecido al cliente con la fecha ofrecida
ofrecido al cliente

Diseño. Esbosar en la maqueta virtual de acuerdo

El diseñador entregará a Ventas Externas
PROCESOS INTERNOS

a: modelos, formas, medida, sugerencias Revisión previa entre vendedor y

el ante proyecto para su revision y 3 % de satisfaccion 0
y mejor criterio que ayuden al cierre de diseñador para lograr el objetivo
aprobación antes de indicar al cliente
venta

El diseñador entregará los planos

Desarrollar el plano arquitectónico al
aprobados por el cliente con las Adjuntar a la nota de pedido los planos
minimo detalle con especificaciones, 3 # de reclamos de fabrica 0
especificaciones tanto para su fabricación aprobados por el cliente y vendedor
medidas y ubicación en situ de cliente
como la instalación con el mayor detalle
ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Los diseñadores deberán estar en Capacitar al personal de diseño en

constante capacitación acorde al Capacitar al personal de diseño manejo y actualizaciones de
4 # personal capacitado 0
crecimiento y necesidad de la trimestralmente programas de diseño que ayuden a
organización alcanzar los objetivos de ventas

Tabla 4.8. Tablero de control de diseño.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 76

PLAN DE GESTIÓN DEL PROCESO

DENOMINACIÓN DEL PROCESO: Proceso de Desarrollo de Maqueta Virtual

OBJETIVO E INDICADOR DE MEJORA: Interpretar y plasm ar en plano arquitectónico en un 95% los requisitos del cliente

ESTRATEGIA: Indagar a profundidad los requerim ientos del cliente para evitar reprocesos en la m aqueta virtual

CRONOGRAMA (m es) RECURSOS RESPONSABLES

ACCIONES DE MEJORA PRESUPUESTO EVIDENCIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 HUMANOS FÍSICOS PRIMARIO APOYOS
Pizarra,
Grte. de Diseño / Hoja de
Capacitación. computadora, 0 Grte. Diseño. Grte. Ventas.
Grte. Producción. capacitación.
proyector.
Elaborar maqueta virtual de Diseñador / Plano aprobado
Diseñador Computadora. 75,00 c/u Grte. Diseño.
acuerdo a requisitos del cliente Vendedor cliente

Reducción del tiempo de

Diseñador Computadora. 0 Grte. Diseño. Vendedor Hoja de ruta.
elaboración de planos.
Grte. De
Elaboración de Plano Técnico. Diseñador Computadora. 0 Grte.Diseño. Nota de pedido.
Producción.

Tabla 4.9. Plan de gestión del proceso.

Fuente: Autores.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 77

4.1.3.1.2 Hacer
Contempla la implementación de los procesos propuestos en la etapa de Planear para
alcanzar los objetivos. Es la ejecución del plan estratégico, es decir: organizar, dirigir,
asignar recursos y supervisar la ejecución.
Para poder ejecutar esta etapa del ciclo se debe entender el proceso por medio del
Diagrama de Flujo del Proceso y el Cuadro de Procedimiento que ya están construidos.

Ahora se identifican cuáles son los elementos susceptibles de mejora, tal como lo
explicamos. Hemos identificado a la capacitación como un instrumento primordial
para mejorar el proceso de ventas internas. En la capacitación se cubren todos los
temas vitales que se deben tratar de mejorar. (Ver anexo 1).

Figura 4.14. Hoja de Ruta

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 82

REGISTRO DE PROYECTOS

MAQ HORA FIRMA FECHA HORA FIRMA

# FECHA CLIENTE ASESOR VECTOR OBSERVACION
VIRTUAL RECEPCION RECEPCION ENTREGA RECEPCION RECEPCION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Figura 4.15. Registro de proyectos

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 83

Y también se usa en esta etapa los software de diseño tales como: Vector Works y 3D
MAX

4.1.3.1.3 Verificar
En esta etapa se trata de determinar y constatar que los objetivos planteados se desarrollen
de manera satisfactoria, o se encuentren en ejecución, produciendo los resultados
deseados.

Aquí se hace la presentación del anteproyecto también llamada maqueta virtual al

vendedor para una pre-aprobación, antes de mostrarla al cliente para realizar cambios de
ser necesario y su aprobación definitiva. A continuación se muestran gráficas de una
maqueta virtual de un cliente real de Diserval.

Figura 4.16. Maqueta virtual

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 84

A continuación se muestra un plano técnico de detalles constructivos y de instalación del

mobiliario aprobado por el cliente.

Figura 4.17. Detalles constructivos

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 85

Figura 4.18. Detalles de instalación

Fuente: Empresa Diserval.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 86

4.1.3.1.3.1 Herramientas de apoyo

Como herramienta de apoyo que se cuenta para esta etapa está la firma del cliente, que es
la única y más firme garantía de la aprobación del anteproyecto o maqueta virtual.

4.1.3.1.4 Actuar
Su objetivo primordial es valorar la eficacia del plan de mejora; si se lograron los
resultados deseados o se están ejecutando, conforme al objetivo. En esta etapa, de acuerdo
a los resultados podemos, si su ejecución es positiva, estandarizar los procesos y
evidenciar en el manual respectivo esta situación. En el caso de que la respuesta sea
negativa se deben tomar medidas correctivas y preventivas necesarias para alcanzar
nuestro objetivo meta.

Para tomar cualquier decisión se debe medir la eficacia de cada persona, así como la
eficiencia del proceso en los departamentos de diseño, detallar mediante un diagrama de
decisión de valor agregado para cada departamento, especificando si se cumplió el
objetivo en cuestión. Según la respuesta, se toman acciones tales como la estandarización
del proceso, medidas correctivas o preventivas.

4.1.3.1.4.1 Herramientas de apoyo

Para la medición de eficacia y eficiencia mediante una división comparando los totales
individuales de cada empleado, sean estos las proformas o los proyectos versus los totales
del universo de proformas y proyectos generados, para la toma de decisión un diagrama
de valor agregado para cada departamento, que se indican a continuación:
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 87

 Eficacia y Eficiencia de Diseño

Ecuación 2. Fórmulas para el rendimiento del departamento.

Proyecto Diseñador
Eficacia =
Número total de Reprocesos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 ≥ 1
Proyecto
Eficiencia =
Número de Reprocesos Totales
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 ≥ 1

El resultado se obtiene en términos de porcentaje tanto para la eficacia de cada diseñador,

como la eficiencia del proceso de diseño.

 Diagrama de valor agregado Diseño.

Diagrama para el seguimiento del departamento de diseño.

Desarrollo de Plano /
Maqueta Virtual.

- Estandarizar el método.
¿Es conforme? SI
- Manual del Proceso.

NO

Acciones Correctivas. Realizar cambios.

- Mejorar la Indagación.
Acciones Preventivas.
- Interpretar necesidades.

Tabla 4.10. Diagrama de valor agregado.

Fuente: Autores
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 88

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:
 Luego de haber indagado y documentado la información general de la empresa, y
saber cómo fue desde sus inicios hasta la actualidad, nos damos cuenta del
panorama y el camino que tomó el estudio y la propuesta que se planteó en los
capítulos desarrollados, de manera que el estudio sea óptimo para los fines
pertinentes.

 La fundamentación de la teoría que existe acerca de la gestión por procesos y el

mejoramiento continuo fueron de gran ayuda para plantear el método usado para
crear el modelo a seguir; haciendo uso de diferentes herramientas que se adaptaron
mejor a las necesidades de la empresa y constituyeron el plan más adecuado a las
circunstancias actuales de la administración.

 Al identificar y definir los procesos que contiene el área comercial de la empresa,

también se han construido los diagramas y gráficas necesarias para la
documentación de los mismos. Se tiene conocimiento a fondo de todas las partes
y actividades integrantes y se han planteado algunas nuevas para que el proceso
tenga un mejor funcionamiento y por tanto una mayor eficiencia, estructurando los
procesos para la gestión y brindándonos un camino seguro para el mejoramiento.

 Se ha establecido la propuesta de un modelo de mejoramiento continuo para las

partes que conforman el área comercial, siendo; ventas internas, ventas externas y
diseño, en las cuales, estableciendo el método se han usado las herramientas que
se disponen de la teoría de la gestión por proceso y el mejoramiento continuo, pero
también se han utilizado herramientas que ofrece la empresa, haciendo que el
modelo se adapte mejor a la empresa y sea más efectivo, detallado y realista a los
tiempos actuales.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 89

Recomendaciones:
 Investigar opciones pertinentes a la historia y actualidad de la empresa para que se
tenga un panorama cada vez más amplio y sea más accesible al planteamiento de
un modelo que sirva para asegurar la eficiencia administrativa de la empresa.

 Al constante aumento de técnicas y teorías de la gestión por procesos, la empresa

debe estar en actualización continua de teoría y fundamentos para que el modelo
propuesto no pierda su validez y no caduque su administración.

 Analizar continuamente los procesos del área comercial pensando en el bien de la

empresa y la satisfacción del cliente, para que se acople adecuadamente a las
necesidades del entorno con estrategias formuladas para superar las debilidades y
afrontar con éxito las amenazas circundantes del entorno.

 El mejoramiento continuo es la herramienta más importante y más eficaz si se la

usa correctamente, entonces, se la debe aplicar constantemente de principio a fin
de manera circular para desarrollar canales de comunicación entre los distintos
niveles y entre todos los involucrados en los procesos.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 90

BIBLIOGRAFÍA

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Calidad . Obtenido de http://www.aec.es/web/guest/centro-
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7. León, A. M., Rivera, D. N., & Nariño, A. H. (2010). Relevancia de la Gestión por
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10. Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2013). Gestión por Procesos. México D.F.:
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 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 91

11. Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: The Free Press.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 92

ANEXOS

Anexo 1
ACTA DE CAPACITACIÓN.

Fecha: _____________________________________

Nombre: ____________________________________

Departamento: _______________________________

Cargo: _____________________________________

Duración: __________________________________

Tema: ____________________________________

Por medio de la presente por una parte la empresa Diserval y por otra
…………………….., deja constancia de que recibió la capacitación en los siguientes
puntos que se detallan a continuación:

# TIPS SI NO

1 ESTABLECER CITA

2 PRESENTACIÓN

3 INDAGACIÓN

4 TOMA DE REQUERIMIENTOS

5 MEDICION DE ESPACIOS

6 ASESORAMIENTO

7 DESGLOCE DE REQUERIMIENTOS

8 ACUERDO DE FUTURA CITA

9 PRESENTACION PROYECTO
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 93

10 TENTATIVA DE CIERRE

11 CIERRE POSTERGADO

12 ACUERDO

13 CIERRE MAESTRO

14 NOTA DE PEDIDO

15 PLANO TECNICO

Aceptado por ambas partes firman a continuación

__________________________
____________________

DISERVAL Nombre

Nombre Capacitado

Capacitador.
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Anexo 2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Introducción.

El siguiente documento es un manual de procesos de ventas internas, ventas externas y

diseño, que comprende el área comercial de la empresa Diserval. En éste se muestra los
pasos que se debe seguir para cumplir con el proceso en el área mecionada de la empresa.
Este manual fue creado para garantizar la exactitud en la ejecución de cada proceso que
comprende el área comercial, para bajar al minimo los errores que se puedan dar que
afecten al mejoramiento continuo del área.
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Manual de Procesos.

Diserval.

Sistema de Gestión de la Calidad

Manual de Procesos
Código: MDP - 01
Versión: 1
Fecha: 02/16

Ventas internas.

A continuación se entrega un Manual Procesos de Ventas Internas, en el cual se detalla

los pasos a seguir. Es necesario recordar que el almacén siempre debe estar en orden,
guardar una armonía en la ubicación de todos y cada uno de los muebles en exhibición;
de preferencia ubicarlos por colores, creando juegos que llamen la atención del cliente.

Las sillas deben estar colocadas como si una persona estuviese sentada en la estación de
trabajo, guardando las distancias prudentes para que el cliente pueda sentarse en ella.

La limpieza del almacén a pesar de que lo efectúa la persona designada para ello, es
necesario siempre tener en cuenta y estar pendiente de que tanto el mobiliario, la sillonería
y el almacén deben estar presentables y totalmente limpios.

En el cargo de asesora comercial, existen algunas actividades primarias las cuales se deben
realizar constantemente de manera obligatoria; es algo implícito y no puede dejarse de
hacer jamás. A continuación detallamos:
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Actividades primarias.

1. Presentación del almacén. Se debe hacer todos los días un chequeo visual; que
las sillas estén en su lugar, las estaciones alineadas y sobre todo que siempre esté
limpio, tanto el almacén como el mobiliario.

2. Limpieza de puesto de trabajo. Es muy importante que la estación de trabajo que

se designe permanezca siempre limpia, se debe revisar diariamente que todo esté
en su puesto.

3. Revisión de correo electrónico. Cuando se encienda el computador lo primero

que se hace es leer el correo electrónico, responderlos y enviarlos.

4. Revisar pendientes. Siempre se debe hacer una lista de todas las actividades
pendientes y elaborarlas de forma inmediata: hacer proformas, revisar
seguimiento, realizar reportes.

5. Registro de proformas. Las proformas realizadas se deben registrar en el

cuaderno siguiendo la secuencia existente y a su vez en archivo guardado en el
dropbox.

6. Actualizar dropbox. En el dropbox existe un archivo el cual se debe actualizar

todos los días con las proformas y ventas realizadas, con el fin de tener un control
sobre el presupuesto a cumplirse. Ubicación: dropbox/diserval/ventas/registro
de proformas/ registro de proformas.
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7. Seguimiento. Se lo hace a diario. Consiste en llamar a los clientes a los cuales se

ha proformado y no se tiene respuesta.

8. Cumplimiento de presupuestos. Mensualmente se debe cumplir un presupuesto,

el cual es modificado mensualmente por Gerencia, se debe cumplir y pasar el
presupuesto.

9. Realizar inventario de almacén. Al final de cada mes se debe presentar un

reporte del inventario hasta el 5 de cada mes, por ejemplo; del mes de enero se
debe presentar el inventario hasta el 5 de febrero.

10. Recuperar cartera. Se debe tener una lista de todas las ventas que se han
efectuado y los valores pendientes de pago, con el objetivo de recuperar esas
cuentas por cobrar, máximo en una semana después de entregado el mueble o de
acuerdo a la forma en que se haya pactado el pago.

11. Realizar proformas. Las proformas se pueden entregar ya sean físicamente o ser
enviadas por mail. En este caso se debe llamar al cliente a confirmar su recepción.

12. Realizar notas de pedido. Las notas de pedido se elaborarán tanto para los
clientes cuando se haya cerrado una venta como para reposición de mobiliario de
exhibición, por orden directa de los departamentos superiores.
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13. Control de notas de entrega. Las notas de entrega deben ser archivadas en su
respectiva carpeta, en la cual deben constar las que se emiten desde almacén a
clientes o por entregas internas (entre almacenes o fábrica) y las que se reciben por
parte de los departamentos mencionados.

14. Realizar memorándums. Siempre que se requiera, se debe realizar un

memorándum, para informar algún particular, en la mayoría de los casos, el
departamento de comercialización envía memorándums al departamento de
producción.

Atención y cierre de vendedor interno.

Con estas breves indicaciones, entonces, detallamos el proceso de atención y venta cuando
un cliente llega a nuestras instalaciones:

1. Saludo y bienvenida.

Siempre la primera impresión es lo que cuenta y es lo que quedará impregnado en la mente

por ello siempre se debe abordar al cliente acompañado de: lista de precios y calculadora.

Un “buenos dias, bienvenido a” acompañado de una sonrisa sutil, es el principio para

que nuestro cliente pueda abrirse un poco y nos diga lo que busca; si lo acompañamos con
un “mi nombre es…” podría romper aún más esa barrera de vendedor vs comprador.

2. Indagación.

Es muy importante dejar que el cliente hable, saber qué es lo que realmente necesita para
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poder ofrecerle la mejor opción utilizando frases como ¿Qué es lo que buscaba? ¿Qué
necesita? ¿En qué le puedo ayudar? ¿Algo económico? o ¿Tiene un presupuesto?

Cabe mencionar que para la empresa pública, el único mobiliario que se ofrece es línea
estándar por aspectos relacionados con costos y comparaciones que realizan con la
competencia, pues escogen la opción más económica.

En esta instancia se pueden dar dos opciones: generar una visita con uno de los diseñadores
(ver manual venta externa) o continuar con la venta interna en nuestro almacén.

3. Indicar el mobiliario.

En este caso es una venta interna, así que procedemos a indicar al cliente el mobiliario de
exhibición, de no tener físicamente se debe realizar lo siguiente:

 Catálogo físico: indicar los catálogos que se tienen en el almacén.

 Catálogo digital: en computadora, tomaremos como ejemplo la máquina de
diseño 02:

DISCO LOCAL D/CATALOGO DISERVAL/, y se escoge la opción que se requiera en

ese momento.

 Dibujo a mano alzada: Es el último recurso que se tiene en caso de que sea un
mueble especial. Se sugiere dar al cliente para que lo dibuje.

4. Elaboración de proforma.

La proforma es un documento en el cual es obligatorio llenar todos los campos: cliente,

(puede ser una persona o una empresa) atención (a quien va dirigida), dirección, correo
electrónico, teléfono, celular, ciudad, RUC o CI. Su elaboración es algo que se da a diario,
ya sea que compre o no el cliente. Al igual lo es su seguimiento.

El archivo se puede encontrar en:

DISCO LOCAL D/ PROFORMAS/el archivo se llama A FORMATO PROFORMAS.

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Una vez acabada la proforma se debe guardar en la dirección:

DISCO LOCAL D/PROFORMAS/AÑO/EL MES QUE CORRESPONDA

Debe seguir la secuencia creada en el cuaderno de proformas que siempre estará en la

estación de trabajo, todas las proformas se deben clasificar por años y a su vez por meses.

5. Cierre de venta.

Es la habilidad del vendedor para lograr que el cliente compre. En este proceso la
documentación será la siguiente: proforma, factura, nota de pedido y nota de entrega, las
cuales serán archivadas y que detallamos a continuación:

Factura: Solicitar al departamento de contabilidad la elaboración de la factura, la misma

que es una fiel copia de la proforma.

Nota de entrega: Llenar el documento en el cual se detalla el mobiliario que se está

entregando al cliente. Irá siempre acompañada de la factura. En caso de ser cliente externo;
la copia blanca es para el cliente, la amarilla para contabilidad y la azul es para registro en
kardex, inventarios y archivo de almacén.

Nota de pedido: es un documento en el cual se detallan todos los ítems adquiridos de la

proforma y que serán fabricados o entregados directamente desde el departamento de
producción. Aquí deben constar descripciones del mueble, colores, materiales y los datos
del cliente para la entrega. De ser necesario irán acompañados de planos entregados por
el departamento de diseño.

En una venta interna de almacén, pueden presentarse tres posibilidades:

 Venta de stock de almacén.

 Venta y despacho en coordinación con fábrica.
 Venta con nota de pedido.

5.1 Venta y despacho inmediato:

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Si la venta es cerrada en ese momento generalmente se debería realizar primero la

cotización, luego la factura y la nota de entrega; coordinar el despacho, etc. El hacer todo
este proceso en muchas de las ocasiones resulta tedioso para el cliente quien puede perder
la tolerancia. Es por ello que debemos ser creativos y ágiles en el proceso.

Por ejemplo se vendió una silla, el cliente va llevar en su vehículo, enseguida debemos
realizar la factura si es posible a mano y la nota de entrega. Embalamos la silla, cobramos
ya sea esto en efectivo o con tarjeta de crédito; los pagos con cheques se pueden realizar
previa autorización del Gerente de Comercialización u orden directa de Gerencia General.
En este caso la proforma es un documento interno de la empresa que sirve para respaldo
de los departamentos de ventas y de contabilidad. Es por ello que una vez realizada la
venta y despachada la silla, podemos elaborar la proforma más tranquilamente por que al
cliente ya se le atendió, luego archivar la proforma en la carpeta de Ventas realizadas año
xxxx y la nota de entrega azul en la carpeta folder de Notas de entrega recibidas y
emitidas. Como no existe un saldo a cobrar porque ya se entregó la mercadería, se
archivan los documentos y termina el proceso.

5.2 Venta y despacho en coordinación con fábrica.

El cliente escoge el mobiliario de exhibición y desea que se lo entregue inmediatamente.

Para ello se debe coordinar la entrega con fábrica. La factura se emitirá cuando el
mobiliario salga del almacén junto con la nota de entrega. Únicamente se realizará la
proforma con todos los datos para la factura, dirección de entrega y condiciones de pago.
Finalmente se realiza el cobro.

5.3 Venta con nota de pedido.

En este caso se escriben en la proforma todos los datos que se solicitan. Es muy importante
detallar colores, tipo de material, lados de la estación, formas de pago, fecha y dirección
de entrega y datos para la factura.
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El cliente llevará solo la proforma que es la misma que queda para nuestro archivo. Se
elabora la nota de pedido. Se recomienda utilizar resaltador en las partes más importantes
como detalles de color o si se trata de un mueble o medida especial, con el fin de poder
ayudar al personal de fábrica.

Se debe estar en constante contacto con el departamento de producción para saber en qué
estado se encuentra la nota de pedido para poder coordinar la entrega oportuna al cliente.

Se debe mantener con el cliente una comunicación permanente antes, durante la

instalación y después de la misma. En caso de tener que cobrar un saldo, se puede llamar
al cliente al día siguiente y coordinar su cobro.

Cualquiera sea la manera en la que se efectúe una venta de almacén deberán estar
respaldadas por todos los documentos mencionados, de manera virtual la proforma en el
computador, y de manera física en los departamentos: En el departamento de Ventas
reposará la cotización en la carpeta respectiva de Ventas efectuadas y la Nota de entrega,
en caso de que el mueble salga del almacén. Al departamento de contabilidad, se entregará,
Cotización, Nota de entrega, Nota de pedido y Factura firmada por el cliente y al
departamento de producción, Nota de pedido, Cotización y Nota de entrega.

6. Servicio post venta.

Una vez cerrada la venta, es importante realizar una llamada al cliente con el pretexto de
saber cómo le ha ido con nuestro mueble, que nos comente su experiencia, podemos crear
una oportunidad de venta o quizá una oportunidad de mejora en nuestros productos y
servicios, y a la vez recordarle siempre al cliente que la empresa está pendiente de él y es
una forma de también estar presentes en el mercado y crear fidelidad comercial.

Ventas externas.

El proceso de ventas externas arranca desde el momento en que el cliente solicita una
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visita, el asesor toma los datos y el departamento de diseño lo contacta, Se debe coordinar
bien los tiempos de traslado para evitar impuntualidades.

1. Coordinar visita.

Coordinar la visita con el cliente, el día, la hora y el lugar; en caso de requerir mayor
información de la ubicación solicitar referencias o croquis y en el último de los casos que
el cliente realice el transporte del personal.

2. Atención al cliente in situ

Una vez en el lugar acordado, después de presentarnos se debe iniciar enseguida con la
indagación de los requerimientos o las necesidades para ofertar el producto que más se
acople.

3. Hoja de ruta.

Es una herramienta en la cual existen tres componentes: espacio en blanco para

levantamiento arquitectónico a lado izquierdo, todos los requerimientos o necesidades
escritos a lado derecho y al pie de la página el membrete donde se llenará con todos los
datos del cliente.

4. Levantamiento y medidas del espacio.

Dibujar en la hoja de ruta el espacio en 2D con todas las medidas para poder realizar una
propuesta de diseño, todas las medidas que se tomen se las realizará en el piso, las medidas
de la pared únicamente sirven para muebles aéreos. En el levantamiento se debe tomar en
cuenta:

 Descuadres. Son las paredes abiertas o cerradas, tomar como referencia el corte
de baldosa o piso flotante; además de tomar como punto para el descuadre, una
columna, o la pared que esté recta y de ahí tomar las diferentes medidas hacia la
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pared con descuadre, en este punto se tomarán entre 2 a 3 medidas, de ser necesario
se realizarán más.
 Alturas. Se toma generalmente para panelería o muebles especiales. Se
recomienda tomar de 3 lugares diferentes las alturas para tener un promedio.
 Ventanas. Tener en cuenta medias de antepecho, altura y vano
 Puertas. Se toma la medida solo de la puerta, sin el marco y explicar en plano la
batiente de la puerta (lado que se abre)
 Columnas. Diferenciar las columnas, es una limitante arquitectónica.
 Material de construcción. Indicar de qué material son las paredes, (gypsum,
ladrillo, adobe) esto ayudará en el caso de muebles aéreos o panelería.

Además tomar todos los requerimientos y necesidades del cliente.

5. Entrega de hoja de ruta al departamento de diseño.

La hoja de ruta será entregada con toda la información para desarrollar el proyecto. En
este documento es necesario detallar:

 Medidas de plano. Las medidas deben ser claras y procurar tener un margen de
error máximo del 5%, aquí deben constar: alturas, contraescuadras, ventanas,
puertas y su batiente, columnas, gradas, etc.
 Distribución previa. Es necesario realizar un borrador junto con el cliente de
cómo le gustaría su espacio, el cual será entregado al departamento de diseño quien
analizará si funcionalmente es lo mejor. En caso contrario se entregará una
propuesta.
 Cantidad de archivo. Es importante indicar qué cantidad y qué tipo de archivo
requiere el cliente.
 Servicios en mobiliario. Indicar qué servicios necesita el cliente, gavetas, con o
sin puertas, repisas, puertas vidrio o madera, muebles especiales, etc.
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 Número de personas. Indicar cuántas personas, qué tipo de trabajo realizan y si

atienden al público.
 Colores. Procurar indicar qué color tiene el cliente ya en su oficina o qué color le
gustaría.
 Línea de muebles. Indicar una línea que haya preferido el cliente.

6. Entrega recepción de planos por parte de diseño.

Revisar que en los planos consten los requerimientos del cliente. En caso de que no se
cumpla con esto, disponer al departamento de diseño que corrija. Se deberá entregar al
departamento de ventas los planos del proyecto para su cotización: Plano de distribución
y axonometrías (mínimo 2) y realizar la proforma.

7. Contactar con el cliente.

Coordinar reunión con el cliente en nuestras instalaciones de preferencia, en caso de que

solicite visita en su lugar de trabajo, llevar en Tablet el diseño para evitar que el cliente
solicite una impresión de los planos sin antes concretar la venta.

8. Presentación de anteproyecto y proforma.

El diseñador que desarrolló el anteproyecto debe estar presente para que pueda explicar y
defenderlo. Además de posibles cambios que se puedan presentar los cuáles se realizarán
en ese momento, se debe empezar haciendo un pequeño recordatorio de la visita anterior
e indicar primero el plano en 2d, toda la distribución, explicar las ventajas funcionales,
áreas de circulación, cantidad de archivo y ubicación, etc., luego indicar las vistas
generales del proyecto (axonometría).

9. Cierre de venta.

Coordinar combinaciones de colores, fecha de entrega, explicar qué ventajas puede

obtener con las distintas formas de pago. Una vez cerrado el proyecto, pedir que el cliente
firme los planos y la proforma con los datos para factura, todas las especificaciones y
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entregar al cliente una copia de los documentos mencionados.

En caso de no cerrar la venta en ese momento, realizar el seguimiento del mismo.

10. Nota de pedido.

Deberá ser llenada con todas las especificaciones y planos necesarios para que fábrica
pueda manufacturar sin inconveniente.

11. Planos para fábrica.

En los planos deberán estar especificados por nombres y con medidas, materiales y
colores, el departamento de diseño deberá entregar:

 Plano de distribución.
 Vistas generales del espacio.
 En caso de muebles especiales toda la documentación que permita interpretar el
mueble sin dificultad. Vista superior, lateral, frontal, axonometrías y detalles
constructivos en caso de ser necesario.
 En caso de panelería: planos de ubicación, axonometrías y medidas totales.

12. Contacto con fábrica.

La comunicación con el departamento de producción será importante para evitar

reprocesos en la entrega del mobiliario y para coordinar la entrega con el cliente.

13. Coordinar entrega.

Producción debe confirmar el día y la hora de entrega para coordinar con el cliente, es
necesario recalcar al cliente que el espacio debe estar despejado para la instalación del
mobiliario.

14. Recuperación de cartera.

Dependiendo la forma de pago acordada con el cliente se deberá llamar uno o dos días
después de la instalación total del proyecto para recordar el pago pendiente y recuperarlo
a la brevedad.
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15. Servicio de post venta.

Se realizará después de recuperar cartera con el fin de crear una oportunidad de venta y
fidelizar al cliente.

16. Herramientas de apoyo:

Para realizar la visita se deberá llevar flexómetro, cuaderno de visitas, catálogos: ya sean
virtuales o físicos.

Diseño.

Manual de Procesos aplicable al Departamento de Diseño, en la ejecución de un proyecto

para: oficinas, consultorios, espacios comerciales, vivienda y mobiliario especial.

1. Recepción de hoja de ruta.

Se recepta documento técnico en el cual se gráfica el levantamiento del lugar del cliente
realizado por el vendedor externo. Estará detallado con medidas referentes a largo, ancho,
altura, detalles de paredes, ventanas, columnas entre otras, de ser del caso se adicionarán
fotografías espaciales según sea el caso. Se detallará en la celda de requerimientos, las
necesidades que tiene el cliente en función a su espacio tales como:

 Modelo y cantidad de puestos de trabajo: Estaciones de trabajo, Escritorios,

Archivadores, Mesas, Sillas de espera, Counters, etc.
 Modelo y cantidad de Silloneria de tipo: Presidencial, Gerencial, Ejecutivo,
Secretaria, Confidentes o Visitas.
 Modelo y metraje de Paneleria: Sistema de baldosas, plafón interno o modular de
estructura metálica.

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Además se utilizará el Registro en Control de Proyectos cuyo llenado es de carácter

obligatorio. En éste se detalla la fecha de recepción y fecha de entrega del proyecto según
ofrecimiento hecho al cliente.

Además, este formato llevará los datos principales de cliente y visita tales como:

 Cliente; Atención; Dirección; Teléfono / Celular; Contacto; E-mail; Fax;

RUC/CI; Ciudad; Fecha de visita; Asesor; Estado del Proyecto; Firma.

2. Planificación de proyecto.

Se planificará en función de los proyectos que se encuentran en proceso de ejecución, y

su complejidad de acuerdo a las actividades a realizar, en función a:

 Tipo de proyecto: Oficina, Consultorio, Vivienda, etc.

 Nivel de Programa: Vector Works o 3dmax.
 Nivel de presentación: Planos 2D, Maqueta virtual 3D y Foto-realismo.
 Tiempo de ejecución: Minutos u Horas.
 Ofrecimiento al cliente.
 Pedido de Gerencia.
-

Los tiempos de ejecución pueden variar de acuerdo al tipo de proyecto.

 45 minutos en Vector Works 2D básico (ejemplo: consultorio).

 3 horas maqueta virtual 3D Max (4 vistas) mediano (ejemplo: consultorio).
 48 horas Vector Works y 3D Max complejo (ejemplos: oficina completa, casa
cocina, closet, etc.).
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En base a su complejidad y tiempo de elaboración se coordinará su entrega al vendedor

externo para su revisión y aprobación.

3. Ejecución del proyecto.

Se ejecutará en base al ofrecimiento al cliente para definir el programa a utilizar, sea este
Vector Works o 3D Max, en función del nivel de detalle, presentación y monto del
proyecto aprobado por el Gerente de Diseño.

Unidades:

 La unidad de medida será de preferencia en centímetros, para realizar la gráfica

del plano o mueble.

Guardar:

 Guardar el archivo con el nombre del cliente o empresa en la dirección DISCO

LOCAL D/Diserval Max o Proyectos Vector/, según sea el caso.

Dibujo 2D:

 Proceso de dibujo en 2D, para definir el plano total e identificar descuadres en el

mismo y realizar ajustes dimensionales (Vector Works).

Mobiliario:

 Importar el mobiliario, silloneria y paneleria ubicado en la dirección DISCO

LOCAL D/Mobiliario Vector/ o DISCO LOCAL D/Librería de Mobiliario.

Áreas de circulación:

 Considerar los espacios de circulación mínimos 50cm y máximos 90cm, para con
esto garantizar la funcionalidad espacial.
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Texturizado:

 Utilizar la Textura que solicitó el cliente la cual se encuentra en el catálogo de

materiales (muestras), importando las texturas editadas en la dirección DISCO
LOCAL D/Librería de texturas/Lamitech Bump.

Renderizado: de acuerdo a ofrecimiento a cliente.

 Renderizar en 2D y 3D, imágenes a blanco y negro o a color (Vector Works)

 Renderizar en 3D en foto realismo (3dmax).

Armado:

 Armado de láminas técnicas, las cuales contienen planta de ubicación, vistas

axonométricas y de tipo fotografías.
 El plano de un espacio debe representarse simplemente con una vista de planta.
 Representar un mueble con las 3 vistas mínimas (Frontal, Lateral y Superior).
 Cada lámina llevará un cajetín con el logo de la empresa, nombre de Gerente
General, Diseñador, Vendedor, Proyecto, Nombre del archivo, Fecha, Escala y Nº
de láminas. Este cajetín deberá siempre contener la propiedad intelectual:
DISEÑO DE PROPIEDAD INTELECTUAL DE DISERVAL PROHIBIDA
SU REPRODUCCIÓN PARCIAL o TOTAL.

4. Presentación de anteproyecto.

Antes de la presentación al cliente final se analizará el anteproyecto entre el diseñador y

el vendedor externo para su revisión y aprobación en base a los requerimientos y
necesidades del cliente realizados en la visita y descritos en la hoja de ruta.

 La primera lámina que se le presenta al cliente es la vista superior de planta, de la

distribución del mobiliario, en donde se relaciona el mobiliario con los espacios
de circulación.
 Ortega Iñiguez, Serrano Valdivieso 111

 A continuación se muestran las axonometrías ya sea a nivel de Vector Works

(básico) o 3dmax (foto-realismo) para tener una mejor idea espacial y el tipo de
mobiliario empleado (diseño).
 En las axonometrías 3d, se definen detalles de diseño y de cromática empleados
(combinación de colores), texturas, etc.
 Si el cliente está conforme con la propuesta, se solicitará que apruebe mediante su
firma. De los planos aprobados se entregará una copia al vendedor para que elabore
la proforma, otra copia con detalles técnicos para fábrica para la manufactura del
mobiliario y la instalación de los mismos.
 En caso de no estar de acuerdo el cliente, procedemos a realizar los cambios hasta
lograr la conformidad del cliente. Continuar con el paso anterior.

5. Ejecución de planos técnicos.

Al obtener la aprobación de diseño por parte del cliente, se procede a elaborar los planos
técnicos del proyecto con el mobiliario establecido, se detallarán con vistas de planta,
axonometrías y medidas indispensables ya sean en computador o a mano alzada.

 Laminas técnicas con vistas y axonometrías de cada mueble (Frontal, Lateral y

Superior).
 Representar con axonometrías explotadas (muebles especiales).
 Especificar colores en melamina o fórmica dentro del grafico o también de forma
predeterminada COLOR 1 (frentes y superficies) y COLOR 2 (estructuras).
 Indicar textualmente y gráficamente si existen descuadres en la edificación para
prever requerimientos de remedición por parte del personal de fábrica.
 Indicar en el cajetín de cada lámina, si es un mueble estándar o especial.

Toda información adicional que se proporcione en las láminas será de gran ayuda para el
éxito del proyecto. Evitará reprocesos tanto en la fabricación como en la instalación.
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