Contenido

I. OBJETIVOS ............................................................................................................... 2

II. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 3

2.1. ¿Qué es VSM (Mapa de flujo de valor)? .............................................................. 3

2.2. Las siete herramientas de manufactura esbelta ..................................................... 8

2.3. Los siete desperdicios de Lean Manufacturing ..................................................... 9

III. MATERIAL Y EQUIPO ....................................................................................... 11

IV. DESARROLLO .................................................................................................... 12

V. INSTRUCCIONES DE ENSAMBLADO .............................................................. 13

VI. ACTIVIDADES .................................................................................................... 16

6.1. PRIMERA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (PRODUCCIÓN TRADICIONAL)

– PIEZAS DE CADA AUTO EN UNA SOLA GAVETA ............................................ 16

6.2. SEGUNDA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (FLUJO DE PRODUCCIÓN

CONTINUO) ............................................................................................................... 16

VII. CUESTIONARIO A DESARROLLAR ................................................................. 18

VIII. ACTIVIDADES ................................................................................................ 27

IX. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 32
 I. OBJETIVOS

• Conocer el significado de Value Stream Map -VSM (Mapa de flujo de valor)

• Conocer la simbología para representar de forma esquemática un proceso

productivo con VSM.

• Conocer las siete herramientas que se aplican para la transformación de un sistema

de producción tradicional a un Sistema Lean.

 II. MARCO TEÓRICO

2.1.¿Qué es VSM (Mapa de flujo de valor)?

Un mapa de flujo de valor es la representación de aquellas actividades/procesos que aportan

valor, es decir que transforman productos de las mismas familias y son necesarias para

ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta la producción y envío.

Antes de iniciar un proceso de Lean Manufacturing es necesario identificar el flujo

mediante la elaboración del Value Stream Map (VSM), para ello hay que definir qué es una

cadena de valor (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 104)

Una vez que se tiene claro el concepto de mapa de flujo de valor continuaremos plasmando

en papel la situación actual del proceso productivo, identificando todas las actividades que

ocurren a lo largo de un flujo de valor para un producto o familia de productos, tomando en

cuenta todas las comunicaciones e informaciones relativas al proceso. Para realizar esta

tarea es importante involucrar a todos los miembros que participaran en el desarrollo del

proceso de implantación del Sistema Lean. La representación deberá contemplar además el

análisis de todas las comunicaciones e información relativas al proceso, de modo que se

encuentren reflejadas el conjunto de las variables que afectan al sistema (Rajadell

Carreras & Sanchez García, 2011, pág. 33 y 35).

Pasos para construir un Mapa de flujo de valor:

1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior

derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por

medio del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el

control de la producción. Acto seguido, se relaciona el control de la producción con los

requerimientos enviados al proveedor con las previsiones del material, conectando el flujo

de información por medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con los

proveedores.

2. El siguiente paso consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la

empresa.

3. Dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de ciclo de cada

operación (TC), el tiempo de cambio de producto (TCP), la disponibilidad de los equipos

(Dispo), el tiempo disponible (TD) y los inventarios en proceso.

4. Representamos el programa de producción que indica la cantidad que debe procesar cada

operación, así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas

operaciones. Además, representamos el transporte desde la fábrica hacia los clientes.

5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor

agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los

escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman
parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada

inventario entre la cantidad diaria requerida por el cliente.

6. Calculamos el tiempo takt:

Tiempo disponible = 27000 segundos / día

Demanda diaria = 500 unidades / día

Tiempo takt = 27000 / 500 = 54 segundos / unidad

Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día,

de tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción. Ya en el Mapa de

Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. El paso

siguiente será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán identificarse

los eventos Kaizen de mejora. Además, debemos de tener presente las siguientes

mediciones:
a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo de ciclo que dura cada actividad, como

pintar una pieza, esmerilar, empacar (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008,

pág. 106).

b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las actividades y se calcula

sumando el tiempo del ciclo individual de cada actividad en un proceso determinado

(Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 106).

c) Tiempo takt: El tiempo takt es la velocidad a la que compra el cliente, es decir, el

tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del

cliente. Fórmula: tiempo disponible / demanda.

d) Lead time o tiempo de entrega: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un

proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido

para entregar ese producto al cliente (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág.

15).

Símbolos del flujo de materiales

Símbolo de flujo de información

 2.2.Las siete herramientas de manufactura esbelta

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el

mapa del estado futuro, es decir, la situación a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel

más alto de eficiencia. Para ello, deberán identificarse oportunidades de mejora sobre este

mapa actual para poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estado futuro

deseado. Las herramientas Lean serán consideradas como la base de estas oportunidades de

mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág. 45).

Las herramientas Lean deben aplicarse según las necesidades de cada proceso y no

aplicarse de forma indiscriminada sin tener un fin claro (Peñaflor Zurita, 2012, pág. 38);

deben ser parte de proyectos que cambian la organización física del trabajo en la línea de

fabricación, en la logística y en el control de producción a través de toda la cadena de

suministro, y en la forma en que se aplica el esfuerzo humano, tanto en las tareas de

producción como en las de apoyo (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág.

247).

Las siete herramientas Lean que ayudaran a eliminar los desperdicios son:
• JIT (justo a tiempo)

• Flujo de producción continua

• Producción en pequeños lotes

• SMED

• Kanban

• Poka Yoke

• ANDON

2.3.Los siete desperdicios de Lean Manufacturing

El principio fundamental del Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus

atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere. En general, las tareas que contribuyen a

incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo

que es lo mismo, el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces

constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de mejora se han concentrado en

el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el

elevado porcentaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo se deduce

que exista una enorme oportunidad de mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García,

2011, pág. 6).

Para entender lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son las

actividades que agregan valor. Son aquéllas que producen directamente un cambio que el

cliente desea, al grado que esté dispuesto a pagar por el esfuerzo realizado en la empresa

que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo
requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio,

con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Así, desperdicio es definido

como todo aquel esfuerzo que no añade valor al producto, o que no es absolutamente

esencial para fabricarlo. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de

servicio. Toyota clasifica los desperdicios en siete grandes grupos (Socconini, Lean

Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 29):

• Sobreproducción

• Sobre inventario

• Productos defectuosos

• Transporte de materiales y herramientas

• Reprocesamiento

• Espera

• Movimientos innecesarios del trabajador.

 III. MATERIAL Y EQUIPO

 Mesas de trabajo .

 Bancos.

 Cronómetro para medición de tiempos.

 Equipo EPP (zapato con punta de acero, mameluco/guardapolvo, protección

respiratoria, lente de seguridad, guantes, tapones para oído y casco de color blanco).

 Portanotas tipo tablero con pinza A4.

 Cámara de video y/o cámara fotográfica.

 Gavetas para colocar las partes del auto.

 Computadoras para desarrollar informe con Word y Excel.

 Piezas del auto Amarillo de la caja Creativos Mediana LEGO Classic (10696).

 Plumón marcador al agua.

 IV. DESARROLLO

Autos Leans es una empresa que se dedica al ensamblado de autos. Su producto estrella es

un auto deportivo color amarillo el cual es de mucha demanda en los consumidores

jóvenes. Desean que le hagan un estudio de su línea de ensamblaje de autos para visualizar

oportunidades de mejora las cuales serán implementadas en otras plantas ensambladoras del

país. Realizar las siguientes actividades.

• Formar equipos de entre 8 alumnos por cada mesa de trabajo. Tres para ensamble y

tres para medir tiempos. El séptimo para toma de datos dictados por los tres alumnos que

miden tiempos. El octavo alumnos realiza el desemsamblado de autos para repetir el

ensamblado.

• Leer las instrucciones de ensamblado y memorizarlas.

V. INSTRUCCIONES DE ENSAMBLADO
Proceso de ensamblado
1-6 Ensamblado de chasis

7-11 Ensamblado de carrocería

12 y 13 Ensamblado de ruedas, luces y accesorios.

 VI. ACTIVIDADES

6.1.PRIMERA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (PRODUCCIÓN

TRADICIONAL) – PIEZAS DE CADA AUTO EN UNA SOLA GAVETA

• Diseñe su lugar estación de trabajo (mesas, banco, gavetas, etc.) para el proceso de

ensamblado. Las piezas a ensamblar se encuentran separadas por unidad de auto en una

misma gaveta.

• Codifique los autos numerándolos desde el número 1 hasta el número 15 utilizando

plumón marcador al agua.

• Iniciar el ensamblado en el cual un alumno ensambla un auto completo para lo cual

debe de seguir las instrucciones de proporcionadas en un proceso de capacitación. Pueden

dividirse el trabajo de ensamblado entre 3 alumno cada uno en una estación de trabajo.

• Tomar el tiempo que tarda el fabricar cada auto por cada por cada alumno hasta

completar la producción de 15 autos. Solo se considerará el tiempo exacto de ensamblado

de cada auto.

• Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la primera ronda

en la hoja de trabajo.

6.2.SEGUNDA RONDA: FABRICAR 15 AUTOS (FLUJO DE PRODUCCIÓN

CONTINUO)

• Defina una línea de flujo de producción continua de 03 estaciones de ensamblado en

la cual cada estación de trabajo haga un ensamble parcial de auto. La primera estación

realiza las actividades 1,2, 3, 4, 5 y 6. La segunda estación realiza las actividades 7, 8, 9, 10

y 11. La tercera estación actividad realiza las actividades 12 y 13. Ordene y clasifique las

piezas necesarias para el ensamblado en cada estación en cada bandeja.

• Codifique los autos numerándolos desde el número 1 hasta el número 15 utilizando

plumón marcador al agua.

• Tomar el tiempo de ciclo individual que se necesita para completar las actividades

por cada estación de trabajo por auto según codificación (auto 1 al auto 15). No considerar

el tiempo de espera.

• Calcular el tiempo de ciclo total que tarda el ensamblar cada auto hasta completar la

producción de 15 autos.

• Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la segunda ronda

en la hoja de trabajo.
 VII. CUESTIONARIO A DESARROLLAR

1. ¿Qué desperdicios detectaron durante la primera ronda?

 Desperdicios por falta de control en el proceso.

 Desperdicio por falta de práctica del nuevo método de armado de autos.

2. ¿Qué desperdicios detectaron durante la segunda ronda?

 Hubo acumulación de autos lego en la línea de ensamble 3.

 También hubo tiempo de espera, por falta de piezas lego.

 Desperdicio por falta de práctica del nuevo método de armado de autos.

3. ¿Mejoró el tiempo promedio de ensamble de la segunda ronda respecto al

tiempo de ensamble de primera ronda?

 De acuerdo al análisis que se realizó con los resultados obtenidos, se concluyó que de

los 3 operarios, el segundo operario tuvo mejor promedio de 58.20 segundos, siendo

el más productivo y el que tuvo mejor rendimiento a la hora de ensamblar los 15 autos

lego, mientras que los otros tienen tiempos promedios más elevados, llegando a un

promedio general de ensamble de 75.30 segundos.

 En la segunda ronda de ensamblaje los 3 operarios trabajaron en línea continua en el

armado de 15 autos lego, obteniendo como resultado el tiempo promedio de armado

de 96.80 segundos siendo este muy superior al tiempo promedio de armado individual

de cada operario.

 Es recomendable hacer una evaluación de todos los integrantes del grupo A-2 del

curso de Lean Manufacturing para determinar quiénes son los operarios más rápidos

y para eliminar los tiempos muertos que cada operario tenga un trabajo que hacer en

el armado de los autos lego.

4. ¿Qué mejoras se pueden hacer a la línea de ensamblado con flujo de

producción continua – segunda ronda?

 Que cada operario tenga trabajo que hacer para que no haya tiempo muerto.

 Dejar que cada trabajador ensamble las piezas como mejor le sea factible para que el

tiempo de producción sea menor.

5. ¿El tiempo promedio de ensamblado de autos de la segunda ronda son menores
al tiempo de ensamblado de autos de la primera ronda? Utilice la prueba
estadística de diferencia de medias para muestras independientes teniendo en
cuenta el número datos obtenidos en la práctica (tiempo promedio de
ensamblado de cada auto y desviación estándar)

Ronda N° 01

ESTACION N° 2
PRIMERA RONDA

AUTOS TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO EN

INICIO FIN INDIVIDUAL SEGUNDOS

1 11:05:00 11:06:02 00:01:02 62

2 11:06:20 11:07:28 00:01:08 68
3 11:08:00 11:09:01 00:01:01 61
4 11:09:20 11:10:20 00:01:00 60
5 11:10:40 11:11:41 00:01:01 61
6 11:12:10 11:13:05 00:00:55 55
7 11:13:50 11:14:43 00:00:53 53
8 11:15:35 11:16:32 00:00:57 57
9 11:17:00 11:17:57 00:00:57 57
10 11:18:20 11:19:17 00:00:57 57
11 11:20:00 11:20:58 00:00:58 58
12 11:22:10 11:23:03 00:00:53 53
13 11:25:10 11:26:01 00:00:51 51
14 11:27:00 11:28:02 00:01:02 62
15 11:28:25 11:29:23 00:00:58 58
TIEMPO DEL
- - - 1463
PROCESO
TIEMPO DE
- - - 873
ENSAMBLAJE
TIEMPO
- - - 590
OCIOSO
PROMEDIO - - - 58.20
DESVIACIÓN
ESTANDAR - - - 4.35
COEFICIENTE DE
VARIACION - - - 7.47 %
 VALORES DE COEFICIENTES
RESULTADOS
DE VARIACION
0% - 5% Muy Homogéneo
5% - 20% Homogéneo
20% - 50% Heterogéneo
< 50% muy Heterogéneo

LEAN MANUFACTURING
21
 ESTACIÓN N° 01 ESTACIÓN N° 02 ESTACIÓN N° 03
TERCERA RONDA

AUTOS TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE

INICIO FIN CICLO CICLO EN INICIO FIN CICLO CICLO EN INICIO FIN CICLO CICLO EN
INDIVIDUAL SEGUNDOS INDIVIDUAL SEGUNDOS INDIVIDUAL SEGUNDOS

1 11:43:52 11:44:21 00:29.0 29 11:44:22 11:44:43 00:21.0 21 11:44:45 11:45:13 00:28.0 28

2 11:44:23 11:44:52 00:29.0 29 11:44:53 11:45:12 00:19.0 19 11:45:15 11:45:39 00:24.0 24
3 11:44:54 11:45:23 00:29.0 29 11:45:23 11:45:45 00:22.0 22 11:45:46 11:46:15 00:29.0 29
4 11:45:25 11:45:53 00:28.0 28 11:45:53 11:46:13 00:20.0 20 11:46:17 11:46:48 00:31.0 31
5 11:45:55 11:46:18 00:23.0 23 11:46:19 11:46:37 00:18.0 18 11:46:50 11:47:11 00:21.0 21
6 11:46:20 11:46:43 00:23.0 23 11:46:44 11:47:02 00:18.0 18 11:47:18 11:47:39 00:21.0 21
7 11:46:45 11:47:06 00:21.0 21 11:47:11 11:47:28 00:17.0 17 11:47:45 11:48:07 00:22.0 22
8 11:47:09 11:47:31 00:22.0 22 11:47:32 11:47:49 00:17.0 17 11:48:10 11:48:36 00:26.0 26
9 11:47:33 11:47:53 00:20.0 20 11:47:53 11:48:16 00:23.0 23 11:48:40 11:49:08 00:28.0 28
10 11:47:55 11:48:17 00:22.0 22 11:48:21 11:48:39 00:18.0 18 11:49:11 11:49:36 00:25.0 25
11 11:48:19 11:48:39 00:20.0 20 11:48:42 11:48:59 00:17.0 17 11:49:38 11:50:06 00:28.0 28
12 11:48:41 11:49:00 00:19.0 19 11:49:02 11:49:20 00:18.0 18 11:50:09 11:50:36 00:27.0 27
13 11:49:02 11:49:21 00:19.0 19 11:49:22 11:49:42 00:20.0 20 11:50:39 11:51:04 00:25.0 25
14 11:49:23 11:49:43 00:20.0 20 11:49:44 11:50:04 00:20.0 20 11:51:06 11:51:30 00:24.0 24
15 11:49:45 11:50:04 00:19.0 19 11:50:07 11:50:24 00:17.0 17 11:51:34 11:52:06 00:32.0 32
SUMA - - - 343 - - - 285 - - - 391
PROMEDIO - - - 22.87 - - - 19.00 - - - 26.07
DESVIACIÓN
- - - 3.91 - - - 1.93 - - - 3.37
ESTANDAR
TIEMPO
- - 06:12.0 372 06:02.0 362 07:21.0 441
REAL
TIEMPO
- - 00:29.0 29 01:17.0 77 00:50.0 50
OCIOSO
MEDIA
- - 00:01.9 1.93 00:05.1 5.13 00:03.3 3.33
OCIOSA

LEAN MANUFACTURING 22
 ESTACIÓN N° 01 ESTACIÓN N° 02 ESTACIÓN N° 03
TIEMPO
TIEMPO
DE
AUTOS TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO DEL CICLO
ARMAD
EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS TOTAL
O
1 29 21 28 78 81
2 29 19 24 72 76
3 29 22 29 80 81
4 28 20 31 79 83
5 23 18 21 62 76
6 23 18 21 62 79
7 21 17 22 60 82
8 22 17 26 65 87
9 20 23 28 71 95
10 22 18 25 65 101
11 20 17 28 65 107
12 19 18 27 64 115
13 19 20 25 64 122
14 20 20 24 64 127
15 19 17 32 68 141
TIEMPO DEL
PROCESO
343 285 391 - 494
PROMEDIO 22.87 19.00 26.07 67.93 96.87
DESVIACIÓN
ESTANDAR
3.91 1.93 3.37 2.18 6.98
TIEMPO DE
ENSAMBLAJE 372 362 441 394.33 -
TIEMPO
OCIOSO
29 77 50 - 144.67
MEDIA OCIOSA 1.93 5.13 3.33 - 9.78
COEFICIENTE
DE VARIACION
- - - - 6.76 %

VALORES DE COEFICIENTES
RESULTADOS
DE VARIACION
0% - 5% Muy Homogéneo
5% - 20% Homogéneo
20% - 50% Heterogéneo
< 50% muy Heterogéneo

LEAN MANUFACTURING
23
 DIFERENCIA DE MEDIA

Prueba T e IC de dos muestras: ronda 1, ronda 2

Método
μ₁: tiempo promedio de armado de la primera ronda
µ₂: tiempo promedio de armado de la segunda ronda
Estadísticas descriptivas
Error estándar
Muestra N Media Desv.Est.
de la media
RONDA 1 15 58.20 4.35 1.1
RONDA 2 15 67.93 6.55 1.7

Estimación de la diferencia
Límite superior
Desv.Est.
Diferencia de 95% para la
agrupada
diferencia
-9.73 5.56 -6.28

Prueba
Valor T GL Valor p
-4.79 28 0.000

NOTA:

 P < 0.05  𝑅 𝐻0 𝑦 𝐴 𝐻1
 P > 0.05  𝐴 𝐻0 𝑦 𝑅 𝐻1

INTERPRETACIÓN

 Se toma la decisión de Rechazar la H0, entonces se Acepta la H1, con un 5% de nivel de

significancia, esto quiere decir que el promedio de la segunda ronda es mayor al
promedio de la primera ronda, pero no obstante podemos decir que en la segunda ronda
se armaron 15 caritos con un promedio de ensamblado 67.93 seg / auto en 08:14.0 con
un tiempo ocioso de 02:24.67, siendo así que en la primera ronda también se armaron
15 carritos con un promedio de ensamblaje de 58.20 seg / auto en 24:23.0 con un tiempo

LEAN MANUFACTURING
24
 ocioso de 09:50.0, a simple vista podemos decir que la segunda ronda que es un proceso
continuo entre las 3 estaciones es el mejor método de ensamblaje que de la primera
ronda.

6. ¿Qué es un mapa de flujo de valor (VSM)? Escribir cinco utilidades de un

VSM que se pueden aplicar a la práctica.

- El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean

manufacturing y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar

el flujo de los productos y de la información dentro de un proceso de producción,

desde el inicio del proceso hasta la entrega al cliente.

- Utilidades del VSM:

 Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción

analizando cada paso del manejo de materiales y flujo de información.

 Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los

distintos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto

acabado.

 Ingeniería/desarrollo de software: Para encontrar ineficiencias en el

desarrollo de software, desde la idea hasta la implementación, incluyendo

circuitos de retroalimentación y retrabajo.

 Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en las

actividades necesarias para la prestación de cualquier servicio a clientes

externos.

 Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los

pacientes de la manera más eficaz, oportuna, rentable y de alta calidad

posible.

LEAN MANUFACTURING
25
  Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el

servicio prestado dentro de una empresa a los clientes internos.

7. ¿Qué herramientas de Lean Manufacturing puedes utilizar para mejorar el

proceso?, ¿Por qué?

- Una de las mejores herramientas para mejorar el proceso es, realizar el “trabajo

estandarizado” porque busca que todos y cada uno de los operarios trabajen de la

misma manera, para un mismo proceso de producción.

- El flujo continuo es un sistema de producción en el que el trabajo en curso fluye

ligeramente entre los diferentes puestos del proceso de producción reduciendo el

inventario, tiempo de espera y transporte innecesarios.

LEAN MANUFACTURING
26
 VIII. ACTIVIDADES

A. Desarrollar el VSM actual del proceso de fabricación de la segunda ronda

(flujo de producción continua) con los datos obtenidos de los promedios

obtenidos de la hoja de trabajo.

1. Ordenes

Ordenes Diarias = 15 autos legos

Ordenes Semanales(L-S) = 15*6 = 90 autos legos

Ordenes Mensual(4semanas) = 90*4 = 360 autos legos

2. Piezas

Para determinar las piezas utilizadas en nuestro proceso debemos ver nuestra guía

dada en horas de clase para darnos cuenta que para 1 auto lego se necesita 37 piezas

entonces:

15 𝑥 37 = 555 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

3. Tiempo de trabajo

Para determinar nuestro tiempo de trabajo solo en la ronda dos, se cronometro el

proceso desde que comenzó a ensamblar el auto uno hasta cuando se terminó el auto

15 el cual nos dio un resultado de 8.14 minutos entonces:

8.14𝑚𝑖𝑛 𝑥 60𝑠𝑒𝑔 = 494𝑠𝑒𝑔

4. Tiempo de Ciclo

Para hallar el tiempo de ciclo tomamos el tiempo de cada estación (chasis,

carrocería y ruedas) con los datos tomados aplicamos la media aritmética para cada

estación.

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 5. Tiempo de funcionamiento

Suponiendo que nuestros clientes solo nos pidan 15 autos legos diarios nuestro

tiempo de funcionamiento seria solo 8.14 minutos, es decir que ello sería nuestro

día de trabajo, por lo tanto, nuestro tiempo de funcionamiento llevado a porcentaje

es 100%

6. Tiempo disponible

Llevando acabo la suposición del pedido de 15 autos diarios, nuestro tiempo

disponible por día seria de 8.14 minutos, llevados a segundos es 494 segundos/día

7. Indicadores de inventario

En este caso tomamos nuestros desperdicios (1-2) y (2-3) como nuestros

indicadores de inventario ya que estos también nos indican donde se detiene nuestro

flujo continuo

A continuación, nuestro VSM (estado actual) de la RONDA 2

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 Pronostico
Ordenes Mensual
Semanal
360 unidades
90 unidades Control de Produccion
Proveedor Cliente

Ordenes Ordenes Diarias

Semanales 15 unidades
90 unidades

Supervisor de
Produccion
555 Piezas para 15 autos legos Venta

Chasis Carroceria Ruedas y accesorios

Producción
15 autos legos

165 Piezas 150 Piezas 240 Piezas

TC= 22.87 segundos TC= 19 segundos TC= 26.07 segundos
TCP= 0 TCP= 0 TCP= 0
TF= 100% TF= 100% TF= 100%
Td= 494 segundos/dia Td= 494 segundos/dia Td= 494 segundos/dia

1d 0,1 dia 0.05 dia

22.87 segundos 19 segundos 26.07 segundos

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 B. Obtener el tiempo takt del proceso con una demanda diaria mensual de 8000

piezas, 8 horas de trabajo, 30 minutos de descanso por refrigerio y 20 días al

mes.

 Demanda

Demanda = 8000 piezas/mes

Días Trabajados al mes: 20 días

8000
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ≅ = 400 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠/𝑑𝑖𝑎
20

 Tiempo disponible

8 horas de trabajo/dia

Descanso de 30 minutos

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ≅ 8ℎ𝑥60𝑚𝑖𝑛 = 480 min −30𝑚𝑖𝑛 = 450𝑚𝑖𝑛

𝑐𝑜𝑛𝑣𝑖𝑟𝑡𝑖𝑛𝑒𝑑𝑜 𝑑𝑒 min 𝑎 𝑠𝑒𝑔 ≅ 450𝑥60 = 27000

 Takt Time

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

27000
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 67.5
400

𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑛𝑑𝑜, 𝑛𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑎 68 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠/𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜

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 C. Proponer un VSM futuro del proceso de fabricación de la segunda ronda – flujo de

producción continua.

Tomando en cuenta que nuestra respuesta para la pregunta de mejora de procesos, fue

cambiar el orden de las piezas, si lo llevamos al VSM no se notaría el cambio de mejora, en

este caso lo que decidimos fue ampliar nuestros procesos, es decir ya que para un futuro

nos proyectamos a tener mas pedidos de lo usual al crecer la demanda del cliente pues

aumentaría todo ya sea como el trabajo en cada estación, como los desperdicios y para ello

decidimos implementar un área de proceso mas para cada estación y así cuando se detenga

el flujo continuo, pueda continuar correctamente ya que hay mas área de trabajo disponible.

Pronostico
Ordenes Mensual
Semanal
360 unidades
90 unidades Control de Produccion
Proveedor Cliente

Ordenes Ordenes Diarias

Semanales 15 unidades
90 unidades

Supervisor de
Produccion
Piezas para 15 autos legos Venta

Chasis Chasis Carroceria Carroceria Ruedas y Ruedas y

Producción
accesorios accesorios
Estación 1 a Estación 1 b Estación 2 a Estación 2 b
Estación 3 a Estación 3 b 15 autos legos

555 Piezas

Lo que queremos resaltar en este diagrama de flujo de valor es que no queremos

desperdicios, cuellos de botellas o que se detenga el flujo continuo y asi obtener el flujo de

proceso continuo.

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 IX. BIBLIOGRAFÍA

 https://leanmanufacturing10.com/vsm-value-stream-mapping

 http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/

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 Peñaflor Zurita, A. (2012). Manual de apoyo para la capacitación en Lean

Manufacturing. México: Tesis.

 Rajadell Carreras, M., & Sanchez García, J. L. (2011). Lean Manufacturing. La

evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos.

 Reséndiz Olguín, E. (2009). Lean Manufacturing como un sistema de trabajo en la

industria manufacturera: un estudio de caso. México: Tesis.

 Roig Ibáñez, J. (1996). El estudio de los puestos de trabajo: La valoración de tareas

y la valoración del personal. Madrid, España: Díaz Santos.

 Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. México: Norma.

 Udadondo Duran, M. (1991). Gestión de la calidad. Madrid: Díaz de Santos.

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