UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALLO”

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TEMA:

Evaluación del desempeño de las fuerzas de ventas

ASIGNATURA:

Administración de Ventas

PROFESOR:

Silva Romero Elmer

ESTUDIANTES:
Barrios Fiestas Leonardo
Benites Benavides Anthony
Sánchez Zapata Paolo
Tacure Culquicondor Kenyi
CONTENIDO
EVALUACIONS DE DESEMPEÑO DE LAS FUERZAS DE VENTAS ............................................................ 3
¿CÓMO PUEDO EVALUAR A LOS VENDEDORES O A LA FUERZA DE VENTAS? .................................... 4
Criterios de evaluación .................................................................................................................... 4
Evaluación cuantitativa ............................................................................................................... 5
Evaluación cualitativa .................................................................................................................. 6
SISTEMA DE MONITOREO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO ...................................................... 6
TIPOS DE REVISIONES DEL DESEMPEÑO ......................................................................................... 7
COMENTARIOS DESCRIPTIVOS. ................................................................................................... 7
ESCALAS DE CALIFICACIÓN GRÁFICA. .......................................................................................... 8
ESCALA DE CALIFICACIÓN CON SEGMENTOS CONDUCTUALES. ................................................. 8
 EVALUACIONS DE DESEMPEÑO DE LAS FUERZAS DE VENTAS
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una herramienta que permita un
espacio de comunicación entre el Gerente de Ventas y el Vendedor. Dicho espacio debe traer como
conclusión, la generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito
profesional.

Para poder realizar una evaluación exitosa, el Gerente de Ventas debe conocer al detalle las
diferentes medidas de desempeño y elegir las más apropiadas para su tipo de negocio. Además,
deben realizar la evaluación de manera tal que permita al vendedor afirmarse en sus fortalezas y
eficiencias actuales, y mejorar su desempeño en los puntos débiles.

El desempeño de un vendedor actualmente es una función de cinco factores:

 Como percibe su papel.

 Actitud.
 Nivel de habilidades.
 Motivación.
 Variables organizacionales y ambientales.

En la figura a continuación se presenta un modelo de evaluación involucrando los conceptos de

conducta, desempeño y eficacia en ventas.

Con conducta se hace referencia a lo que los vendedores hacen, es decir, las actividades o tareas a
las que dedican sus esfuerzos cuando están trabajando. Dentro de estas tareas se incluyen las visitas
a los clientes, elaboración de cotizaciones, recibimiento y gestión de órdenes de compra,
preparación de presentaciones de ventas, comunicaciones de seguimiento con clientes, etc.
El desempeño se refiere a la contribución que hace el vendedor a las metas corporativas. En pocas
palabras, la conducta de un vendedor es “adecuada” o inadecuada” a la luz de las metas de la
empresa.

La eficacia se refiere a algún indicador de resultados organizacionales, de los cuales el vendedor es

responsable, tales como: (i) volumen de ventas, (ii) participación en el mercado, (iii) rentabilidad de
sus líneas, (iv) creación y (v) conservación de clientes.

La diferencia entre desempeño y eficacia es que la segunda no hace referencia a la conducta del
vendedor, sino que considera también aspectos que están fuera del control del vendedor, tales
como acciones de los competidores, situaciones económicas, crecimiento del mercado, etc.

¿CÓMO PUEDO EVALUAR A LOS VENDEDORES O A LA FUERZA DE

VENTAS?
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una herramienta que permita un
espacio de comunicación entre el Gerente de Ventas y el Vendedor. Dicho espacio debe traer como
conclusión, la generación de entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito
profesional.

El objetivo de la evaluación de la fuerza de ventas es:

 Evaluar los puntos fuertes y débiles de cada vendedor: se aprovechan las fortalezas y las
debilidades deben ser corregidas a través de la capacitación y de una supervisión más firme.
Esto significa que uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es proveer
indicaciones para la capacitación y mejora el desempeño de cada vendedor.
 Evaluar el desempeño de cada vendedor para incentivarlos: significa verificar los méritos de
cada vendedor para recompensarlo a través de la remuneración, ya sea concediéndole un
premio o un incentivo salarial.

Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de ventas de
cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas obtenidas con las
esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes,
las pláticas con otros vendedores, etc.

Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de

manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está trabajando bien con
otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc.

Criterios de evaluación
Independientemente del criterio a usar, este debe ser claro, conocido y aceptado por todo el equipo
de ventas. Es recomendable combinar un esquema de evaluación que mida aspectos cualitativos y
calidad de resultados para fijar el rendimiento de los vendedores, ya que no se puede indisponer a
unos de otros tan solo por su número de venta; ya que si el enfoque fuera puramente cuantitativo,
se pierde la perspectiva total del negocio, ya que las ventas probablemente se estarían
concentrando en determinadas personas clave del negocio, ó en la pura acción del mercado, donde
los compradores compran, más que en que la empresa venda sus productos. Y si el enfoque es
basado netamente en calidad de resultados, lo más probable es que se pierda la perspectiva de los
resultados del negocio.

Mencionado lo anterior se detalla los criterios de evaluación:

Evaluación cuantitativa
Las mediciones cuantitativas de desempeño se enfocan en lo que los vendedores hacen. Se relaciona
con el tipo de ventas que se realice, el tipo de cliente que se visita o los objetivos que se hayan
determinado para su labor en el periodo, estos objetivos están relacionados a la cantidad que se
produce en las ventas.

Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso de ventas. Hay tres
tipos de variables a medir subjetivamente, las cuales a su vez están conformadas por diferentes
componentes del proceso comercial:

Evaluación de resultados
Algunos criterios que evalúan “Cantidad” de los resultados son:

 Número de órdenes de compra por período de tiempo. Evalúa la capacidad de cierre de la

venta.
 Tamaño promedio de las órdenes de compra.
 Número de clientes o cuentas, evalúa la cobertura de los territorios, y garantiza equidad en
la distribución de los mismos.
 Número de clientes activos.
 Número de clientes nuevos.
 Volumen total de ventas
 Logro de objetivos, resultados del periodo vs, objetivos del periodo anterior
 Crecimiento; Ventas del periodo / ventas del periodo anterior
 Cuota del territorio; participación en # de empresas en el mercado total
 Penetración; Evolución de la cuota del territorio del vendedor
 Cumplimiento de promociones; Resultados en promociones vs. objetivos de promociones

Evaluación de indicadores
La compañía debe definir indicadores de gestión de ventas. Estos indicadores son el resultado de la
combinación de las evaluaciones de esfuerzos y de resultados. A continuación, se presentan algunos
ejemplos:

 Número de visitas por días trabajados.

 Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
 Ventas generadas a cada cliente.
 Incremento de las ventas generadas a cada cliente.

Evaluación de esfuerzos
 Número de visitas realizadas en un período de tiempo. Permite evaluar la cobertura del
territorio. Además, permite evaluar la eficiencia de la utilización del tiempo.
 Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas.
 Número de cotizaciones realizadas. Evalúa la eficacia del proceso de visitas, desde su
identificación hasta la presentación de la compañía.
  Gastos generados en el proceso comercial.
 Actividades diferentes de ventas. Estas dependen del tipo de negocio, pero podemos
destacar algunos ejemplos; Reabastecimiento de estanterías en los supermercados para
distribuidores a minoristas, Sesiones de capacitación para clientes finales, cuando se trata
de una venta técnica, Número de reuniones con sub-distribuidores cuando la estructura de
ventas está conformada de esta manera, Manejo adecuado de cuentas de cartera.

Evaluación cualitativa
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por parte del
vendedor desde un punto de vista conductista. Con este criterio el vendedor es evaluado desde la
perspectiva de sus habilidades, compromiso, iniciativa, vocación, etc. Algunos de los aspectos a
determinar mediante este tipo de evaluación son:

 Las Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la línea de productos, desarrollo de nuevos
segmentos del mercado.
 El Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compañía, las políticas internas,
precios, etc.
 El Control del territorio: planeación de actividades de ventas, organización de la agenda de
visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes.
 Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM.
 Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentación personal, lenguaje usado, uso
potencial de los recursos a disposición.

SISTEMA DE MONITOREO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Toda organización tiene alguna clase de sistema de monitoreo de la evaluación del desempeño
(SMED). En las empresas más chicas, este sistema puede ser en gran parte informal y basarse en las
observaciones de primera mano de los supervisores. A medida que la organización crece, los
gerentes son menos capaces de supervisar de cerca las actividades diarias de cada empleado, por
lo que se vuelven a un SMED más formalizado. Las empresas tienen enfoques muy distintos del
SMED. Sin embargo, la mayor parte de las empresas intentan cuantificar las observaciones y los
criterios gerenciales por los resultados de desempeño, el comportamiento o las características
personales.

En el impulso obsesivo de desarrollar medidas cuantificables, muchas organizaciones pierden de

vista lo que desean que SMED haga. Los sistemas de evaluación del desempeño deben hacer tres
cosas esenciales para el gerente de ventas y los vendedores:

 Proporcionar retroalimentación a cada vendedor sobre su desempeño individual en el

trabajo.
 Ayudar a los vendedores a modificar su comportamiento hacia el logro de hábitos de trabajo
más eficaces.
 Suministrar información a los gerentes de ventas sobre la cual basar las decisiones sobre las
promociones, las transferencias y las compensaciones de los vendedores.
Éstas son las etapas sucesivas para la instrumentación eficaz de un SMED:

1. Planeación del desempeño. Probablemente es ésta la fase más importante del SMED
porque le permite al vendedor obtener el consejo del gerente de ventas para decidir tres
cuestiones clave: "¿Hacia dónde voy?" "¿Cómo puedo llegar ahí?" "¿Cómo se me evaluará?"
2. Evaluación del desempeño. Un proceso interpersonal continuo por el cual los gerentes de
ventas proporcionan a los vendedores individuales retroalimentación inmediata sobre cada
tarea, proyecto u objetivo específico alcanzado. En su papel de supervisión, los gerentes de
ventas deben proporcionar alguna clase de reconocimiento, alabanza, corrección o
comentario para el desempeño de cualquier vendedor.
3. Revisión del desempeño. Una revisión periódica de las anteriores evaluaciones del
desempeño para resumir dónde se ubica el vendedor en su desarrollo personal. Debe
responder a la pregunta "¿Cómo lo estoy haciendo?" y conducir a la siguiente etapa de
planeación del desempeño.

Incluso cuando las tres etapas del SMED se traslapan entre sí, los gerentes de ventas no deben
suponer que se pueden manejar las tres en forma simultánea una vez al año, en evaluaciones
generales del desempeño. La planeación del desempeño establece objetivos y planes para
alcanzarlas y explica la manera en que se evaluará al individuo. Un programa APO bien construido
puede resultar invaluable en esta etapa.

Las evaluaciones del desempeño son minivaloraciones cotidianas sobre desempeños específicos. La
revisión del desempeño constituye un resumen periódico de estas valoraciones diarias de tal
manera que el vendedor pueda ver dónde se encuentra.

TIPOS DE REVISIONES DEL DESEMPEÑO

Periódicamente, debiera exigirse a los gerentes de ventas que resumieran el desempeño de cada
vendedor en un registro permanente para el beneficio del vendedor al rastrear su progreso y para
la revisión de otros gerentes de ventas y marketing. Si bien se utilizan diversos tipos de formas de
calificación, tres populares son los comentarios descriptivos, las escalas de calificación gráfica y las
escalas de calificación conductual fundamentadas.

COMENTARIOS DESCRIPTIVOS. A los comentarios descriptivos generalmente se les utiliza

junto con alguna forma de escala de calificación gráfica y, cuando se refieren a un vendedor, pueden
ser respuestas cortas a una serie de criterios específicos tales como el conocimiento del trabajo, la
administración territorial, las relaciones con los clientes, las cualidades personales o los resultados
de ventas. Otro enfoque que utilizan diversas organizaciones (incluso el ejército) exige una
representación general de las capacidades, potencial y desempeño específico del individuo durante
el periodo de marcaje. Esta evaluación tipo ensayo respalda y debe ser consistente con las
calificaciones cuantitativas sobre diferentes criterios de desempeño. Un problema enorme con los
comentarios descriptivos es su subjetividad, tanto al redactarlos como al interpretarlos, y muchos
gerentes de ventas caen en un patrón predecible de ser demasiado duros, demasiado consecuentes
o demasiado neutrales en sus comentarios, de tal manera que la evaluación no está bien
equilibrada. Aún más, muchos evaluadores sencillamente no son redactores capaces, por lo que su
uso de las palabras puede no proporcionar una representación precisa del vendedor. Todos los
gerentes de ventas requieren capacitación específica para la evaluación del desempeño, en
particular cuando utilizan comentarios descriptivos.
ESCALAS DE CALIFICACIÓN GRÁFICA. Pueden considerarse numerosos formatos para este
tipo de calificación, pero en todos los casos el gerente de ventas debe asignar a un individuo un
valor de escala sobre diversas características, habilidades o resultados relacionados con las ventas.
Dos dispositivos que generalmente se utilizan para hacer éstos son las escala diferencial semántica
y tipo Likert.

La diferencial semántica utiliza adjetivos extremos bipolares; varios segmentos de escala,

generalmente cinco o siete, se determinan en la escala. Se califica al vendedor respecto de una
calidad tal como el conocimiento del producto y se le da un valor de escala desde un bajo numérico
de 1 (deficiente) hasta un elevado de 7 (excelente).

Las escalas tipo Likert. Proporcionan un segmento para calificarse en cada aseveración, así el
gerente de ventas puede seleccionar el más apropiado que se aplique al vendedor.

ESCALA DE CALIFICACIÓN CON SEGMENTOS CONDUCTUALES.

Para construir BARS con orientación a las ventas hay cuatro pasos básicos:

1. Identificación de incidentes críticos. Se pide a algunos gerentes de ventas, vendedores y clientes

que describan algunos incidentes críticos específicos del comportamiento eficaz e ineficaz en el
desempeño de las ventas. Cuando un individuo identifica un incidente crítico, se le pide que
proporcione un ejemplo real. Estos incidentes críticos se condensan a continuación en un número
más pequeño de categorías de desempeño. Kirchner y Dunnette obtuvieron más de cien incidentes
críticos para un trabajo de ventas y éstos se redujeron a trece dimensiones de desempeño de
ventas."

2. Refinar los incidentes críticos en dimensiones del desempeño. Los gerentes de ventas y los
vendedores que desarrollan la evaluación del desempeño analizan el conjunto reducido de
incidentes críticos y a continuación los refinan en un conjunto todavía más pequeño de dimensiones
de desempeño (en general de cinco a doce) que se definen en términos generales. A continuación,
se proporcionan los incidentes críticos a otro grupo conocedor de vendedores, a quienes se pide
que asignen los incidentes a las dimensiones adecuadas de desempeño. En general se retiene un
incidente para la BARS final si 60% o más del segundo grupo de ventas lo asigna a la misma
dimensión que el primer grupo.

3. Calificar la eficacia de los comportamientos descritos. Se pide al segundo grupo de ventas que
califique (por lo general sobre una escala de cero al diez) el comportamiento que se describe en los
incidentes críticos respecto a qué tan precisamente representa un nivel de desempeño en la
dimensión, Tales incidentes que tienen las menores desviaciones estándar (que indican un mayor
acuerdo entre los calificadores) se conservan para la BARS final.

4. Selección de un conjunto de incidentes como anclas conductuales para la dimensión de

desempeño. En general se seleccionan de seis a ocho incidentes críticos para utilizar como anclas
conductuales para cada dimensión de desempeño. La BARS final consiste en escalas verticales, una
para cada dimensión a evaluar, anclada con los incidentes retenidos. Si bien se requiere tiempo para
desarrollar un sistema verdadero de calificación de conductas, permite calificaciones más precisas
de los comportamientos de desempeño de los vendedores.