Caso Nintendo
“Generic competitive strategies” plantea un enfoque de competencia, en el cual, los
jugadores se deben enfocar en sus competidores y sus clientes. En esta escuela es
determinante la existencia de trade-offs entre las posibilidades de estrategias genéricas
(costo vs. valor). Si un jugador es líder en costos, no podrá tener diferenciación. Si tiene
diferenciación, aumentarán sus costos. Si elige la estrategia de foco, donde puede reducir
costos mientras que aumenta diferenciación, necesariamente se enfrenta a perder
participación en el mercado.
Por otro lado en los océanos azules se acaba con estas disyuntivas. Esto se hace a partir
del análisis de alternativas, en vez de competidores y de no clientes, en vez de clientes. En
otras palabras, este se enfoca en la innovación en valor1 en lugar de crear valor orientado a
la competencia. La estrategia logra reducir costos mientras se crea valor para los
compradores y por tanto rompe con la disyuntiva Porteriana.
Respecto al caso Nintendo, la consola Wii dio testimonio de la nueva estrategia de la
empresa a partir del 2005, de volver a la “simplicidad y entregar verdadero valor de
entretenimiento a nuevos usuarios” (Sección 3.6.1). Para cumplir con ese nuevo rumbo, la
innovación fue el centro de atención de la empresa. Reflejo de ello fue la inversión
destinada a I&D en la planta de Tokyo. La empresa identificó las tendencias del mercado,
dándose cuenta que los demás competidores estaban enfocados en los hardcore gamers
(clientes) y no en los casual gamers (no clientes). Bajo esta lógica, Nintendo decidió
enfocarse en los últimos, teniendo claro que entre 1995 y 2005 en Japón el mercado de los
hardcore gamers t uvo una reducción en valor del 40% del mercado (Sección 3.6.1).
Esta consola permitía hacer los juegos más simples e intuitivos, característica que le
permitió expandir el mercado al atraer jugadores que tradicionalmente estarían asustados
por la complejidad de controles y juegos -niños, adultos e incluso ancianos- (Sección 3.5.1).
Por un lado, su “revolucionario sistema de control” con motion sense -que apuntaba a
personas que “buscaban divertirse y mejor si era en grupo”-, era muy intuitivo para los
usuarios con sus controles con motion sense (3.6.2). Por otro lado, con su campaña
Generation Touch, lanzó productos que se alejaban de la temática de juegos de guerra y
permitió apelar a gustos de otros segmentos de jugadores, como los interesados por cocina,
puzzles, fitness, etc (3.6.2) de diversas edades. De esta manera la puesta en práctica del
viraje de la estrategia de Nintendo, permitió generar valor para una población que era “no
cliente” y ampliar la torta de la demanda de productos de la compañía.
Todo esto logró generar valor para un segmento de la población que poco había participado
en la demanda de videojuegos.
Ahora, en cuanto a costos, desde el 2005 el CEO de Nintendo para la época, Satoru, tenía
claro que la compañía debía utilizar de mejor manera sus limitados recursos y debía
“encontrar formas de competir sin hacer que los consumidores se preguntaran quién era
más rico” (Sección 3.6.1). Para esto, Nintendo redujo sus costos eliminando ciertos features
de la consola Wii como el DVD (opcional), pues muchas casas en el momento ya tenían un
DVD (3.6.1), por lo que no percibirían valor de esta característica. Por otro lado, empezó a
producir hardware en China, lo que le permitiría generar una “reducción más profunda en
1
Esto se define más adelante en el documento
costos y precios” (3.6.4). Cabe aclarar que la reducción en costos sería transferida a los
consumidores en la reducción de precios.
El resultado de su estrategia, fue por un lado diferenciarse y crear valor para no clientes, lo
cual le permitió ampliar la torta a más segmentos que el de hardcore gamers y a jugadores
de diferentes edades y sofisticaciones. Adicionalmente, redujeron el gasto en recursos,
principalmente en aquellos que no generaban valor para el no cliente. Con esto pudo reducir
sus costos mientras que ofrecía valor para los compradores y generaba diferenciación, esto
es “la innovación en valor”. Aquí es donde logró romper la disyuntiva porteriana.
Para analizar si la estrategia
Ahora bien, con respecto a enfocarse en los no clientes, tenían que buscar otro
consumidores debido a que sus competidores al tener mayor palanca financiera podian
satisfacer las necisidades de los harcore gamers mucho mejor. Por consiguiente, al poder
incluir a estas personas aumentaron el tamaño de la “torta” de la industria. Sin embargo,
para poder atraer a este nuevo público Nintendo debía de jugar de manera distinta a la de
sus competidores, y es acá donde se enfocaron en alternativas.
Eliminar Incrementar
● DVD, Blu-Ray, Dolby 5.1 ● Simplicidad y usabilidad
● Joystick ● Diversión en grupo
Reducir Crear
● Capacidad técnica ● Creó una nueva categoría de juegos
● Juegos para hardcore gamers (fitness, cocina, parecidos a
● Precio Tamagotchi)
● Control sensible al movimiento
Por otro lado, Microsoft y Sony se encontraban en un océano rojo al aumentar las mismas
capacidades de las consolas que venían haciendo con muy pocas innovaciones en el valor
(Cam Toy y SIXAXIS de Sony). Como se observa más adelante, estas dos firmas ofrecían el
mismo valor, lo que se evidencia en la curva de valor (Gráfico).
En síntesis, al analizar los cambios de la matriz eliminar-incrementar-reducir-crear y las
decisiones de Nintendo, se puede observar que la estrategia de fondo de Nintendo estaba
alineada con los seis principios de la estrategia del oceano azul. Estos se resumen a
continuación
Principios de la formulación
Reconstruir las Nintendo introdujo nuevos juegos y una usabilidad diferente a
fronteras del mercado la que se había visto en la industria.
Enfocarse en la En vez de mejorar sus números en capacidad y gráficas, la
perspectiva global, no compañía generó innovación en valor. Esto también se debió a
en las cifras que “no contaba con ‘bolsillos tan profundos’ ”.
Ir más allá de la La demanda se amplió más allá de los hardcore gamers a l
demanda existente apelar a un público intergeneracional: adultos, niños e incluso
ancianos.
Desarrollar la secuencia Crear un sistema de juegos más simples y amigables, que
estratégica correcta incluyan juegos no muy sofisticados adicionado a controles con
menos botones y simples.
Principios de la ejecución
Superar los obstáculos La inviabilidad de competir con Sony y Microsoft en el mercado
clave en la organización de hardcore gamers por sus palanca financiera, mientras su
market share disminuye los llevó a innovar en valor.
Incorporar la ejecución Los precios bajo los cuales competía eran coherentes con la
dentro de la estrategia propuesta de valor.
La innovación fueron los controles y juegos que sí generaron valor en los compradores. Por
otro lado, tampoco sacrificó participación en el mercado, como ocurriría si tuviera una
estrategia de enfoque, pues como se indicó, pudo expandir la torta. Con esta estrategia, la
diferenciación de su consola Wii le permitió ser preferida a un Xbox 360 o a un PS3, que por
todos sus atributos adicionales serían más caros. Nintendo en efecto logró crear un Océano
Azul al poder ampliar la “torta” del mercado al sumar a esta a jugadores de diferentes
edades diferentes a los hardcore gamers. Para lograr esto, Nintendo se enfocó en los no
clientes y en las alternativas al mercado de gamers debido a que era muy complicado de
competir con Sony o Microsoft con los mismos criterios debido a que estos tenían una
mayor fuerza financiera.. Por ende, vieron un mercado en los ancianos, padres de familias,
mujeres, y personas que no eran consumidores de esta industria debido a la alta
sofistificación de los juegos. Entonces, la alternativa que Nintendo usó fue hacer juegos más
simples, que fueran hechos para jugar en grupo, con unos controles más amigables para los
usuarios. En efecto, estas características eran la que atraía a este nueva clase de clientes.
Adicionalmente, este nuevo mercado al no ser muy gamers serían más sensibles al precio.
Por consiguientes, Nintendo también bajó los costos al ingresar a China (bajo costo de
mano de obra) y al eliminado algunas características que incrementaban el costo de las
consolas tales como los lectores de DVD y Blu-Ray.
2. Nuevas tendencias en el horizonte: La empresa de inteligencia de mercados DFC estima
que los ingresos mundiales por concepto de juegos casuales (en este caso para dispositivos
portátiles) fue de U$ 953 millones en 2006, un incremento de casi el 320% frente a los U$
228 millones registrados en el 2002, lo que da testimonio de la marcada dinámica del
sector12.
Miró no clientes y alternativas??:
3.3 La actitud Nintendo:
· Durante su caída en los 90’s no miró la gráfica 13 y no se dio cuenta de sus no
clientes. No tuvo en cuenta la evolución demográfica del público y sólo se enfocaba en
juegos para niños y jóvenes sin ver que había más mercado de adultos.
· La nueva estrategia le permitió fijarse en sus no clientes.
3.4
3.5 los productos nintendo:
3.5.1 consolas: Nintendo:
· La característica más revolucionaria ha sido el control Wii. Redefinió la forma de
interactuar con los juegos.
· Totalmente diferente a Sony y Microsoft. Ellos tenían la misma configuración de
controles.
· Nueva estrategia Nintendo: juegos más simples e intuitivos.
· Expandir al mercado al atraer jugadores que de otra forma se asustarían ante una
avalancha de juegos y controles cada vez más complejos.
· Atraer a no clientes: jugadores asustados por complejidad, controles y juegos.
· “la compañía ha tomado una posición, utilizando la simplicidad, innovación y
modularidad para competir contra dos gigantes”.[JJmO1]
3.6.3 corrigiendo errores: “proveer entretenimiento a niños, adultos y ancianos”.[JJmO2]
Responder mirando la matriz de las 4 acciones y el cuadro estratégico de los competidores.
En el cuadro estratégico ver si Nintendo tiene foco, divergencia y mensaje contundente.
[Link]:
Eliminar Incrementar
1. Demasiadas features como · Número de juegos
DVD’S.
2.
Reducir Crear
1. Precio (?)
2.
· Estrategias han parecido converger a pesar de que han sido diferentes para
mantener participación en el mercado (1. Antecedentes).
· Estrategia sony:
o Antecedentes: Centro de entretenimiento + consola de juegos + internet y
juego en línea + estrategia agresiva copiándose del DS con el PSP.
· Estrategia Xbox:
o 1. Antecedentes: centro de entretenimiento completo + sincronización con pc
Windows + “Xbox live” mucho más robusta que la de los competidores (Nintendo
y sony)
· Sony y Xbox: demás competidores
o 1. Antecedentes: concentrados en entretenimiento interactivo total
procesadores veloces, gráficas y controles sofisticados.
· Estrategia Nintendo:
o 1. Atencedentes: foco= desarrollo exclusivo de juegos + amigabilidad +
constante búsqueda de innovación. Eliminación + creación.
· Guerras de precios: 1. Antecedentes antes de 2.
o Xbox vende por debajo de costo porque tiene el músculo financiero de
Microsoft.
o Sony estrategia similar de bajar precios, no tanto porque no tiene tanta
capacidad.
o Nintendo tuvo posición más conservadora porque tenía y sigue teniendo la
“consola más económica del mercado”. No tenía poder financiero para mantener
esas rebajas.
o Esta dinámica se ha mantenido en la nueva generación de consolas (PlayStation, Xbox
360, Wii).
Variables (Santiago y Nicolás) y grafico
Primeramente, realizando un análisis diagnóstico-acción de la estrategia que utilizó
Nintendo para constituir el océano azul con su consola Wii. Dónde, es importante resaltar
que si bien su producto posee características tecnológicamente inferiores , logró capturar
una gran porción del mercado valiéndose de características distintas a las meramente
técnicas, encaminado a la constitución de un “Océano Azul” dentro de la industria
.Adicionalmente, podemos afirmar que los siguientes factores que describimos a
continuación,logran caracterizar a la industria de consolas de videojuegos (anexo) , estos
ilustran tanto la estrategia de Nintendo como la dirección de la estrategia de la competencia
y sus productos insignia (Playstation , xbox).Lo que les permitió diferenciarse y satisfacer la
creciente demanda(anexo).El resultado son las curvas de valor relativas al desempeño de
los productos frente a los factores que caracterizan la industria.(anexo gráfico)
Detalladamente uno de los componentes fundamentales de la estrategia de nintendo, fue
que logró en su consola wii que los elementos más costosos (procesador y componentes
-de reproducción(audio-video) y gráficos) fuesen eliminados o reducidos por versiones
simplificadas(cita), permitiendo así alcanzar los precios de venta más bajos del
mercado($250 USD), mientras que las demás consolas superaban los $300 USD(cita),
constituyendo una estrategia de foco puramente en [Link] el contrario, la
competencia (microsoft y Sony) le apostaba a la estrategia de convergencia del
entretenimiento [Link] así, la clave para romper el trade off entre la
diferenciación y el bajo costo, creando así una curva de valor que catapultará el producto al
éxito, que se contrapuso a los objetivos y características de las consolas de la competencia.
Por otro lado , otra característica que facilitó alcanzar este objetivo fue el desarrollo del
control con sensor de movimiento .Producto que permitio un manejo más intuitivo y fluido de
la consola , en donde el usuario apuntaba el control, la consola interpretaba la orden por
medio de sensores de movimiento. Lo anterior se complementa con el desarrollo de un
producto diferenciado , el cual fue el videojuego Wii sports, que tenía la posibilidad de
experimentar la sensación de practicar diversos [Link] prácticas permitieron que el
usuario experimentará los juegos de manera más [Link] al Wii sports,
Nintendo lanzó al mercado el Wii Fit, un hardware adicional compatible con la [Link]
esta oferta de productos, Nintendo logra satisfacer a los usuarios mediante la opción de
poder ejercitarse mientras se divierten experimentando de una manera diferente los
[Link] último, el factor de la conectividad y el acceso a internet se constituyeron
como una característica muy relevante para la consola Wii. Permitió Que los usuarios
puedan descargar juegos tradicionales del Canal Wii e interactuar con amigos en línea.
Anexo factores que caracterizan la industria:
1. Convergencia de entretenimiento
2. Procesadores
3. Conectividad
4. Gráficas
5. Variedad y exclusividad de juegos
6. Audio y video
7. Compatibilidad
8. Necesidad de accesorios
9. Precio
10. Juegos familiares (arcade)
11. Fitness sports
12. Usabilidad: “motion sense”
[JJmO1]Focus + mensaje claro
[JJmO2]Mensaje contundente
