INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE APATZINGÁN

MATERIA: SISTEMAS DE MANUFACTURA

7TO SEMESTRE TURNO MATUTINO

UNIDAD III

Investigación Lean manufacturing

INGENIERÍA INDUSTRIAL

EQUIPO: CORIA DIAZ MARCO ANTONIO

GUZMAN LOPEZ JENNIFER VANESSA
PONCE MOLINA ESMERALDA
RODRÍGUEZ ROSAS FERNANDO
URBINA MONTES ALEJANDRO

PROF.: ING. SERGIO GARCIAS ALONZO

APATZINGAN, MICHOACÁN
Lean manufacturing
Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología: Just in time,
manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema de producción
Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una de las
filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la historia.

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de

actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal
filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede
hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de
oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a
la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según
entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un
conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función
de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que
Lean Manufacturing permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y

eficiente.

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos, organizados y

capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean,
representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la participación activa
de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia

organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que pueden
aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al modelo estratégico
mediante un sistema de administración ajustado.

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus herramientas,
evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del desempeño de sus
procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en la obtención de
resultados significativos. Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es
una filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural.
A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han
considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

• Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe estar
incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades competitivas
de la compañía.
• La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que existan
procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es decir que las
estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.
• Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia será
gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la
compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de
todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual

de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo
equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que
implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la
cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de
las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de
tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en
departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la
contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan
indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un
pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una
organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus
miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

Herramientas de Lean Manufacturing

Para Lean Manufacturing lograr sus objetivos se apoya en algunas herramientas.

 Kanban o supermercado

Es un sistema de reposición de material basado en tarjetas que contienen la información de la orden

a solicitar o a retirar. Es un instrumento que permite entregar el pedido correcto en el momento
preciso.

La función de un supermercado entre dos operaciones es de informar a la operación aguas arribas

lo que debe producir sin la necesidad de predecir la demanda. Es una manera de controlar la
producción entre las dos estaciones. La operación aguas abajo le provee información a la operación
aguas arriba mediante una tarjeta “kanban” con la orden de producción.

Sistema kanban-Supermercado (Rother & Shook, 2003)

Esta herramienta ha sido implementada en un gran número de empresas, como citan Su publicación
trata sobre la implementación de esta herramienta en una línea de producción continua de una
planta de neumáticos.

Escribe acerca de un nuevo sistema de Kanban desarrollado por la Toyota Motor Company llamado
“e-kanban”. Es un sistema de información para ordenar partes estableciendo una comunicación
entre Toyota y sus suplidores, con el principal objetivo de crear un medio efectivo para cambiar el
número de kanbans una vez sea calculado el número de orden, pues cuando se cambia el número
de kanban en el sistema, esto afecta directamente la cantidad de orden. Tras aplicar el método a
tres problemas, comprueba que el sistema de e-kanban puede ser implementado más
eficientemente que el sistema original.

El sistema de e-kanban es introducido más tarde a una empresa de manufactura de productos

electrónicos en UK. Comenta sobre las razones de adoptar el nuevo sistema, las ventajas obtenidas
del cambio y dificultades de implementación, como factores culturales.

Mientras el sistema kanban ha sido implementado exitosamente en un gran número de empresas

de manufactura, afirma que la forma convencional de utilizar tarjetas es afectada por errores
humanos, capacidad limitada de seguimiento, así como otros factores. El autor escribe sobre lo
factible y prometedor de desarrollar un sistema de kanban basado en tecnología de red.

Wan explica las ventajas, limitaciones y retos de un sistema de kanban basado en red. Se desarrolló
un programa experimental basado en una popular plataforma de programación de red, PHP +
MySQL. Este sistema presenta un seguimiento a tiempo real, control del desempeño y mejora en la
información comparada con los kanbans físicos. Se reducen los errores humanos, si bien el autor
propone que las interfaces y mantenimiento de data requieren ser estudiados.

 Value Stream Mapping (VSM)

Mapeado del flujo de valor es una herramienta que mediante íconos y gráficos muestra en una sola
figura la secuencia y el flujo de material e informaciones de todos los componentes sub-ensambles
en la cadena de valor que incluye manufactura, suplidores y distribución al cliente.

Esta herramienta no solo ve un proceso en específico, sino que presenta una imagen global de todo
el sistema buscando optimizarlo completo. Es una representación “puerta a puerta”, como diría
incluyendo la entrega al cliente y recepción de partes y materia prima. Es una guía para iniciar a
implementar los principios de Lean y mapear una situación futura o ideal.

La situación futura se hace respondiendo a una serie de preguntas, que ayudan a entender el flujo
actual y lograr crear un flujo continuo entre todos los procesos. Por último, se hace la definición e
implementación del plan de trabajo, detallado por año y meses para alcanzar el mapa futuro

Value Stream Mapping se ha vuelto muy popular en los últimos años, sin embargo,) alegan que esta
técnica de Lean Manufacturing presenta algunos inconvenientes, como que demanda mucho
tiempo o que no es ideal para lidiar con un proceso de producción dinámico. Es por esto por lo que
los autores plantean agregar nuevos elementos al método de VSM, como es el uso de un simulador
y algoritmos para convertir la requisición de materia prima y la información de un VSM en bases de
datos. En sus investigaciones analizaron los efectos de implementar Lean usando un simulador de
VSM. Analizaron la aplicabilidad de VSM en el rediseño de sistemas productivos. La investigación se
llevó a cabo analizando seis compañías. Los autores confirmaron la viabilidad del uso de la
herramienta, establecieron los recursos requeridos para el proceso de aplicación y explican las
diferencias entre los conceptos teóricos propuestos por VSM y su aplicación práctica en el mundo
real.

 Manufactura celular

Es una forma de organizar un proceso para un producto en particular o para productos similares en
un grupo o celda en forma de U, en que se incluyen toda la maquinaria, equipo y operadores
necesarios.

Se utiliza la manufactura celular para lograr una flexibilidad de la producción, y esto equivale a
aumentar la productividad mediante el ajuste y la reprogramación de los recursos humanos. Para
lograr esta flexibilidad se requieren tres factores muy importantes: una apropiada disposición de la
maquinaria en la planta, empleados polivalentes y una evaluación continua de la distribución de las
operaciones a los operarios, que permitan aumentar o disminuir el número necesario de operarios
cuando hay cambios en la demanda.

Los que ponen en práctica la filosofía de trabajo de Lean aseguran que la disposición en forma de U
ofrece un gran número de beneficios, incluyendo un incremento en la productividad y mejora la
habilidad de manejar las fluctuaciones diarias, en cuanto a asistencia y demanda, de una fábrica
típica.

Sin embargo, Aase et hicieron un estudio para comprobar la efectividad de la disposición en U y los
resultados indican que la productividad mejora significativamente, pero no en todos los casos. La
mejora de la productividad tiende a ser mayor en los períodos de más demanda, es decir, cuando el
tiempo de ciclo es menor, también cuando el proceso de producción es pequeño, es decir, cuando
hay pocas actividades y cuando la secuencia de actividades está bien estructurada.

 SMED

SMED o Cambio de herramienta en un minuto, es una herramienta de Lean Manufacturing

desarrollada por Shigeo Shingo en 1955, que busca minimizar el tiempo invertido para cambiar de
un producto a otro, o el tiempo de mantenimiento de la máquina. La capacidad de hacer el cambio
de tipo rápido es un requisito esencial para ser empresa de manufactura flexible y trabajar con
pequeños lotes. Se refiere a la preparación de la máquina, ya sea para efectuar un cambio de tipo o
para mantenimiento.

Hay dos tipos de preparación de máquina, puede ser externa, es el tipo de mantenimiento que se
puede hacer mientras la máquina está funcionando, y el de preparación interna, es aquella que
necesita que la máquina esté detenida para poder realizarse. El objetivo es tratar de convertir las
preparaciones internas en externas con el fin de eliminar tiempo de la máquina inactiva.
El mejor ejemplo de una aplicación de esta herramienta es en las carreras de coches. La entrada del
coche, los cambios de neumáticos y llenado del tanque de combustible se hace en menos de 15
segundos. Esto es posible ya que los mecánicos preparan previamente lo que sea necesario antes
de que llegue el coche.

 Kaizen

Kaizen es un componente de Lean Production que busca la mejora continua de los procesos. Las
actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema Toyota. Les ofrecen a los operarios
la oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras, a través de pequeños grupos,
denominados círculos de control de calidad.

 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Proporciona a los operarios herramientas regulares laborales básicos de mantenimiento y la

autoridad de responder ante cualquier anomalía, buscando prevenir problemas en lugar de
corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva. Como los operarios
son las personas más cercanas a las máquinas, son incluidos en las actividades de mantenimiento y
monitoreo, con el fin de prevenir y advertir cualquier mal funcionamiento. Es de suma importancia
tener un correcto procedimiento de mantenimiento ya que una parada de máquina afecta el
proceso de producción completo.

 Poka-Yoke

También llamado Sistema a Prueba de Error, busca crear mecanismos sencillos para que las
operaciones solo se hagan de la forma correcta. Los Poka Yokes tienen varias funciones, como por
ejemplo de seguridad personal, protección de equipos, prevenir algún defecto o avisar algo
incorrecto y de autoinfección o inspección del operador anterior.

A pesar de ser una herramienta de mejora tan efectiva, en su artículo “The human side of mistake-
proofing” del 2001, explican que ha sido ignorada como un gran campo de investigaciones
académicas. Los autores hacen una recopilación de la literatura redactada hasta el momento,
analizando desde la psicología hasta la ciencia cognoscitiva concerniente a los errores humanos.

escribieron un artículo donde analizan el costo total de una producción defectuosa utilizando Poka-
Yoke. Llegaron a la conclusión de que es un mecanismo efectivo para reducir costos que genera
resultados satisfactorios. En el 2008, los autores analizaron el impacto del uso de Poka-Yoke como
una actividad de prevención en un sistema de producción con defectos, comprobando que dichas
actividades afectan los resultados de la producción.

Originalmente el sistema de “a prueba de error” fue desarrollado para actividades de manufactura,

pero comprueban que puede ser utilizado igualmente en servicios y proveen una formula
sistemática de cómo aplicar Poka-Yoke en ese sector. Los autores sustentan que tanto el servidor
como el cliente y las actividades involucradas pueden ser a prueba de fallo y presentan varios
ejemplos

 5 S’s
Busca mejorar el área de trabajo, con el propósito de facilitar el flujo de materiales y personas,
disminuyendo así errores y tiempo. Una de las herramientas de estandarización más importantes
de Lean son las 5 S’s:

 Organización (Seiri), se refiere a organizar los materiales y herramientas que se utilizan en el

proceso y descartar aquellos que no sean utilizados.
 Orden (Seiton), se refiere a colocar los artículos de forma organizada, es decir, mantener los que
se utilizan con mayor frecuencia cerca del trabajador.
 Limpieza (Seiso), se refiere a mantener el área de trabajo siempre limpia.
 Estandarización (Seiketsu), se refiere a seguir las S’s anteriormente mencionadas para lograr un
área de trabajo organizada.
 Disciplina (Shitsuke), es entrenar y motivar a que los trabajadores sigan estas reglas como parte
de su trabajo diario.

 Andon

Las métricas de Lean monitorean el progreso de un plan de mejora continua y proveen información
sobre cada situación. Estos deben ser mostrados o visibles a todo el personal. Entre las métricas de
Lean están: entrega a tiempo, utilización del espacio, tiempo de entrega, tiempo de ciclo.

 JIDOKA: automatización de los defectos

Jidoka es una metodología de origen japonés que significa: Automatización de los defectos o
Automatización con enfoque humano. Vale la pena considerar que el término Jidoka no debe
confundirse con Automatización industrial, y que en su lugar, define un sistema de control
autónomo sugerido por la metodología Lean Manufacturing.
Jidoka es una metodología ideada por el inventor japonés Sakichi Toyoda; quien creó un
dispositivo capaz de detener un telar en el momento justo en el que se rompía uno de sus hilos.
De igual forma, dicho dispositivo alertaba mediante una señal visual al operador de la máquina,
que esta se había detenido, reduciendo los tiempos perdidos en el proceso, y dotando al mismo
de un sistema de autocontrol.
Un evento Jidoka consta de los siguientes pasos:
• Localización de la anomalía: Es el momento en el que un dispositivo automático o el
operario identifican la anomalía en la operación.
• Detención de la operación: Es el momento en el que la operación es detenida por un
dispositivo automático o por capacidad del operario, con el objetivo de evitar que se
produzcan unidades defectuosas.
• Emisión de la alerta: Un dispositivo automático o el operario deben alertar a toda la
línea de producción acerca de la anomalía presentada; en el caso de que se haya logrado
autonomatizar esta operación, el operador debe alertarse mediante la señal
automática.
• Acciones sintomáticas, soluciones rápidas: Se deben implementar soluciones que
ataquen el efecto percibido, mitiguen el impacto de la anomalía y que brinden
continuidad a la operación.
 • Evento Kaizen para detectar y corregir la causa raíz: Cada anomalía detectada (incluso
si sus síntomas son corregidos rápidamente) debe iniciar un evento Kaizen para la
solución del problema y eliminación de las causas raíces; para ello se recomienda: Ruta
de la calidad o Método de las 8D's.
 Heijunka: Nivelación de la producción
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el
flujo de producción al comportamiento de la demanda. Así entonces, se mitigará el impacto
causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el flujo de
producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que operando al máximo
de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción
con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de
inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de
trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es aplicable
en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso, producto y medios.
Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para
responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría de
las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la
aplicación de un sistema de flujo basado en el jalonamieto; pero esto requiere de disponibilidad
de medios ágiles de información y logística.
Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con referencias
variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades. En cuanto al proceso, requiere de un
cumplimiento estricto de los principios de estandarización y balance de la producción.

 Jit (just in time)

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”.
Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se
trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad
que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve,
en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo.
Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar
fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus
 efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener
un método documentado de prevención.
¿Para qué tener un método documentado de prevención?
Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico,
en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos
y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.El
procedimiento AMEF puede aplicarse a:
• Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.
• Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para
detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores
de cada proceso.
• Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse
a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
• Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar

implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden
detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

• Diseño de nuevos productos y/o servicios.

• Diseño de procesos.
• Programas de mantenimiento preventivo.
• Etapas de documentación de procesos y productos.
• Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
• Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el

diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores
cuando se requiere prevenir la generación de problemas.
Bibliografía
(s.f.).

ingenieriaindustrialonline. (s.f.). Obtenido de

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/

padilla, I. (15 de enero de 2010). Liean manufacturing . ingenieria primero , 64-69.