El liderazgo en las organizaciones

Dr. Milton F. Marín Cedeño

Hace algunos años leí un artículo muy interesante. Su título decía. “Es
usted estratega o simplemente gerente”. Parodiando ese título pregunto: ¿Es
usted un gerente líder o simplemente un gerente?
Minztberg esbozó lo que el consideraba los principales papeles que
desempeña un gerente, desglosado en tres grandes áreas: interpersonales, de
información y de tomador de decisiones. Esas tres grandes áreas él las subdivide
en un total de diez sub-áreas, una de ellas es la del papel de líder.
Lamentablemente los gerentes desarrollan nueve de ellas y a veces relegan la que
considero es una de las más importantes, precisamente la de liderazgo. Creo, sin
lugar a equivocarme o al menos con una gran precisión, que si se encuesta a la
mayoría de las personas que desempeñan posiciones gerenciales, todas dirán
que uno de sus papeles importantes es la de ser líder, aunque pocas realmente
desarrollen las capacidades necesarias para convertirse en tales. Además, con
gran probabilidad, aunque no indiquen cada una de las áreas que expone
Minstberg, podrían señalar muchos de esos papeles, la coincidencia sería muy
grande, pues muchos indicarían que deben desempeñar papeles de de carácter
legal y social (interpersonal-figura destacada), que deben mantener un red de
contactos importantes (interpersonal-enlace) y así sucesivamente. Pero si se les
pregunta cuánto tiempo dedican a esas actividades, al final han dejado sólo unos
minutos a la semana para ser verdaderamente líderes, el día a día ha ocupado
sus agendas.
En los párrafos siguientes, desarrollaré lo que en mi concepto deben hacer
los gerentes para convertirse en los líderes de las organizaciones y utilizaré como
título una frase del gran padre de la administración moderna, Peter Drucker.
El espíritu de una organización

Peter Drucker en Capacitación y Desarrollo, págs. de la 22-27 dijo: “Poner a

prueba un líder, no consiste en medir lo que ha sido capaz de hacer. Se mide por
lo que ocurre cuando él o ella dejan la escena”. Independientemente de las
creencias del lector, pensemos en el legado que dejó Cristo después de que
murió, un gran movimiento que pervive hasta nuestros días. Ese es el verdadero
liderazgo, el que supera la prueba del tiempo.
La siguiente figura es tomada de El Octavo Hábito de Stephen Covey. En
ella el autor trata de dejar las plasmadas las diferencias radicales entre
administración (simplemente gerencia) y liderazgo (Covey, Octavo hábito: 406).

LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN
Personas Cosas
Espontaneidad, inventiva Estructura
Liberación, facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversión Gasto
Principios Técnicas, prácticas
Transformación Transacción
Poder basado en principios Utilidad
Discernimiento Medición
Hacer lo correcto Hacer las cosas correctamente
Dirección Rapidez
Línea de máximos Línea de mínimos
Intenciones Métodos
Sobre los sistemas En los sistemas
La escalera está apoyada Subir rápidamente la escalera
sobre la pared correcta
 Si se analiza cuidadosamente la tabla anterior, se puede encontrar de
manera implícita que entre más se desarrolle un individuo como persona,
(principios, espontaneidad, etc.) es muy probable que más pueda dar a una
organización.
Drucker se hizo una pregunta: ¿Qué buscaría yo al escoger al líder de una
institución? (Drucker:121). Es interesante que él no se preguntó: ¿Qué buscaría yo
al escoger al gerente de una institución? Su pregunta fue dirigida dejando claro el
papel del líder. Drucker se contestó indicando que miraría lo que han hecho, esto
es, sus obras y cuáles son sus fortalezas, pero poniendo vital atención a lo que
han hecho con ellas. Esto recuerda la parábola de los talentos que se encuentra
en el nuevo testamento, en la Biblia (Mateo 25:14-27). Allí se entregan diez
talentos, cinco talentos y un talento a tres personas diferentes. Al que le dieron
diez, mediante su esfuerzo y trabajo, trajo otros diez, los duplicó. Igual hizo el que
recibió cinco, los duplicó. Pero al que le dieron uno, en lugar de esforzarse y al
menos traer los intereses si lo hubiera dado a los banqueros, fue y lo escondió.
Así sucede con muchas personas. Tienen sus talentos y fortalezas pero ¿las han
potenciado?
Drucker continúa diciendo que lo segundo que buscaría es integridad. “El
líder es quien sirve de modelo a la gente de la organización, especialmente a los
jóvenes” (ibid). Drucker cuenta una historia que le sucedió cuando visitó a un gran
maestro y discutían sobre este tema. Dice que este hombre compartió dos
preguntas que deberían utilizarse cuando se está ante la escogencia de un líder
que va a gerenciar en una organización:
¿Me gustaría que uno de mis hijos trabajara bajo las órdenes de esa persona?, y
la segunda, ¿me gustaría que mi hijo se pareciera a esa persona?
Definitivamente son dos preguntas que desafían lo tradicional.
En cuanto al liderazgo se ha escrito mucho, pero hay dos o tres temas que
se tratan a veces muy superficialmente, la integridad, el servicio y uno que casi
definitivamente no se toca, el amor.
Quizás un ingrediente que todo líder debe tener presente es el de tratar a
todas las personas con respeto y con bondad. Las personas reaccionan mucho
mejor cuando sienten que se les trata de esta manera inclusive cuando han
cometido errores, aunque ellos hayan sido de gran magnitud. Esta es una
diferencia fundamental entre un gerente y un líder gerente.
En mis labores como consultor he encontrado quejas de los colaboradores
y colaboradoras de diferentes organizaciones, quienes han tenido que soportar
gritos, insultos y hasta groserías de parte de sus jefes o superiores porque se
extravió algún documento o porque se cometió un error, sin dejar por fuera
agresiones físicas. El verdadero líder jamás cometería este tipo de acciones.
Para desarrollar este tema dentro de un marco que englobe conceptos no
corrientes en el liderazgo o que pueden ser tratados en forma general, utilizaré un
modelo muy interesante de liderazgo expuesto por Blanchard y otros en su obra
“El secreto”.
El modelo impulsado por ellos se basa en cinco grandes conceptos que
forman parte de un acróstico: SIRVE. En dicho modelo, aunque no se haga en
forma explícita, se pueden incorporar, como más adelante se mencionará, la
integridad y el amor, y por supuesto el servicio.

El modelo SIRVE

La primera letra del modelo la “S” indica “Ser poseedores de una visión”.
Es importante aclarar que sólo utilizaré las generalidades del modelo y no las
explicaciones que hace Blanchar en el libro “El secreto”, pero en el fondo son los
mismos conceptos.
En un ensayo anterior traté este tema de la visión que es necesario retomar
e incluso con más fuerza.
En el Arte de la Guerra, de Sun Tzu, se lee: “El camino significa inducir al
pueblo a que tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para que puedan
compartir la vida y la muerte sin temor al peligro” (Cleary: 18).
Lo anterior no es otro concepto más que la visión. El ser poseedor de una
visión definitivamente ayudará a enfocar los esfuerzos de una organización o
empresa e incluso de un individuo. La visión es el norte que debe guiar a cualquier
organización, independientemente del tipo de institución, ya sea gubernamental o
no, pública o privada. Como señala Freedman :”Ningún presidente ejecutivo puede
tomar el control de una empresa si no tiene una visión clara y compartida del
futuro” (2004:9). La visión es lo que desea ser una organización o alcanzar en el
mediano o largo plazo. No es constituirse en la “líder”, como es lo más usual
encontrar en declaraciones de visión, sino, por ejemplo, en ser la empresa mejor
posicionada en su industria en particular; convertirse en la organización que marca
el rumbo de una industria (v.g. Intel en procesadores, Microsoft en sistemas
operativos para computadores personales, Apple en Ipods). El sueño debe ser
desafiante y motivador. Y debe ser una visión compartida por todos, elaborada por
los dueños o la Alta Dirección, pero “permeada” a todos los niveles, “…traicionero
es el vacío que se produce cuando la visión estratégica es débil o no existe”
(Freddman:10).
Con una visión clara es posible articular una declaración de misión y
entender realmente el negocio en que una empresa se encuentra. En un clásico
de la administración, el [Link] Levitt, catedrático de la Universidad de
Harvard, en un artículo titulado en español como: La miopía del Mercadeo o Los
fallos de los Directivos, escribió que los ferrocarriles estuvieron a punto de
desaparecer en Estados Unidos por un problema de no saber en qué negocio se
encontraban, pues creían que estaban en el negocio de los ferrocarriles y no en el
del transporte.
Ese artículo escrito en 1961 tiene total validez en la actualidad, pues
muchas empresas creen estar en un negocio cuando la realidad su negocio es
otro.
Se puede citar, por ejemplo, las que creen que están el negocio de vender
vestidos y no en el de vestir a la gente. Son, podría decirse, diferencias muy
sutiles, pero en el fondo sustancialmente enormes.
Todos aquellos que tienen una visión de lo que debe ser una organización
gozan de atributos en común. Un líder Vaughn J. Feathersotone escribió en ese
sentido:
-Un líder tiene la visión de una obra completa
-Visualizan lo que debe suceder para lograr los resultados deseados
-Consideran en forma colectiva todos los recursos y las posibilidades a su
disposición así como sus aptitudes
-Visualizan todas las cosas maravillosas y magníficas que pueden ocurrir cuando
se movilizan en unión las personas que vayan a participar en la obra
-Ponen manos a la obra para alcanzar su meta
-Tienen la habilidad de comunicar su visión de manera convincente a los que
están a su alrededor, a fin de que otras personas se unan a sus labores
-En lo que están haciendo ven una causa, no un proyecto
(Principios de liderazgo:5)

Las ideas anteriores pueden ser profundizadas. No es la intención el

hacerlo en este artículo puesto que cada una de ellas constituye por si misma,
material para un ensayo completo.
Covey indica que cuando se estudia la vida de los líderes que han
influenciado de manera a profunda a otros, se encuentra un patrón. Mediante su
esfuerzo y dedicación, esto es potenciando sus talentos, han aumentado sus
cuatro inteligencias o capacidades innatas. “Para la inteligencia mental: la visión”
(Covey, El 8ºHábito:82). Como dice este autor visión es poder ver con el ojo de la
mente lo que es posible en las personas, en los proyectos, en las causas, en las
empresas. Covey concluye indicando que dentro de esta palabra, visión, se
pueden encontrar de manera implícita las cualidades que poseen los líderes:
Idealismo, preselectiva a largo plazo, soñadores, filosóficos, pensadores
estratégicos, de mente abierta, llenos de esperanza, llenos de amor, etc.

Implicar y desarrollar

El segundo elemento del modelo SIRVE es implicar y desarrollar.

Covey ha impulsado una frase de gran peso: “Sin participación no hay
compromiso”. Mediante una visión compartida se pueden tender los puentes que
permitan que el personal de una organización se involucre profundamente en ella.
Este es uno de los ejes fundamentales del “facultamiento” o
“empoderamiento” (empowerment). Si el personal no desarrolla compromiso,
estará con la organización hasta tanto no encuentre algo que considere mejor,
además, es muy probable que rinda muy por debajo de sus capacidades, y si está
en el área de servicio, que los brinde con muy baja calidad. Para lograr que ellos
se involucren, es importante que el líder les ayude a tomar conciencia de su valía
como personas, que realmente tienen las capacidades y que pueden llevarlas al
máximo, siempre y cuando esto no caiga dentro de las características que hacen
del líder, uno del tipo manipulador; el personal debe sentir que en realidad se le ha
escogido por su potencial. Por supuesto que dentro de un proceso de selección
inteligente, debe haberse contratado “al personal correcto para el puesto correcto”.
Drucker cuenta que el general George C. Marshall, jefe del estado mayor
del ejército estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial, tenía el más
notable registro como persona capaz de de poner a la gente en el lugar correcto
en el momento correcto. Menciona que este general nombró alrededor de
seiscientas personas en altos cargos, casi sin una sola falla. Lo interesante es que
ninguna de ellas había comandado tropas antes. He aquí una cualidad adicional
de un líder: concentrase en las fortalezas de la gente.
Se deben, entonces, dar las oportunidades dentro de la organización para
que el personal pueda desarrollar sus capacidades, una vez que ellos o ellas
están convencidos que son poseedores de esas capacidades o talentos. Si se
logra en forma adecuada que el personal desarrolle autoconfianza, autoestima y
que tengan claro que son respetadas, valoradas y apreciadas por la organización
y ésta brinda el marco adecuado donde pueden desarrollarse plenamente, el líder
está cumpliendo su verdadero papel. Un líder que cree en las personas y en su
capacidad creativa, puede conducir a una organización hacia un éxito sin
precedentes. Para que el personal pueda tener un ambiente de desarrollo es
fundamental que el líder, con los recursos de la organización y con ella, provea el
espacio para que las grandes ideas afloren. Deben plantearse objetivos
estimulantes, un trabajo que desafíe y que sea de por sí estimulante y por
supuesto, como ya se ha expresado anteriormente, una visión irresistible del
futuro. Con los ingredientes anteriores y un liderazgo motivador, concentrado en
las personas más que en las tareas, con una comunicación adecuada, en ambos
sentidos, esto es saber escuchar también y con una dosis de amor, casi de seguro
que se alcanzará el éxito soñado.
Uno de los errores más terribles para una organización es el de no
desarrollar las capacidades estratégicas de los gerentes líderes de una
organización. Y para lograrlo, la organización como un todo debe aceptar un
principio fundamental: el de reinventarse a sí misma y a sus colaboradores y
colaboradoras constantemente.

Reinvención

Este tercer elemento del modelo SIRVE es un concepto es muy interesante

y lleva implícito un gran mensaje, la capacidad de autoanalizarse y de la
introspección. El estudiarse a sí mismo no es nada sencillo. El de observar sus
propios estados de ánimo, el de reconocer sus propias fortalezas, pero aún más
importantes, sus debilidades. A su vez esto lleva a una cualidad suprema, la
humildad, entendida esta, como la capacidad de reconocer sus propios errores,
aceptarlos y de corregirlos. Un líder que se reinventa a sí mismo lleva a su
máxima expresión la humildad, reconociendo que nunca alcanzará la humildad
suprema, puesto que de hacerlo y reconocerlo es probable que caiga en la
arrogancia, el orgullo y la soberbia.
Lo importante no es tan sólo que el líder reconozca sus debilidades, debe
hacer un esfuerzo por corregirlas. Pero más allá de corregir sus debilidades, debe
aprender como potenciar sus fortalezas. No sólo debe hacerlo y corregir
debilidades, sino también adquirir nuevas destrezas. En la era del conocimiento no
basta ya con aumentar y corregir, hay que adquirir, todo enmarcado dentro de los
límites dados por sus fortalezas y las debilidades. Debe entrar en un proceso de
mejoramiento continuo. El reinventarse constantemente no es sólo para el líder,
sino también para los colaboradores y colaboradoras de la organización. Se debe
desarrollar el marco adecuado para que los individuos tengan el ambiente
propicio, justamente para lograr su desarrollo pleno dentro de los lineamientos de
la organización, no solo en cuanto a las competencias que le permitan ser un
mejor miembro de la organización, sino también en cuanto al desarrollo de
cualidades que les permitirán brindar un mejor servicio. En la sociedad actual, se
trabaja más con conocimientos que incluso con las destrezas. La adquisición de
conocimientos relevantes es de suma importancia para lograr el propósito último
de una organización, la satisfacción total de sus clientes. Las destrezas cambian
lentamente pero el conocimiento ahora lo hace a velocidades que no nos
imaginábamos tan solo hace 15 años. Y no sólo es el conocimiento sino la
cantidad de conocimientos que se tienen a disposición en la actualidad,
potenciado por la red de Internet. El saber discriminar en este universo de
información y conocimiento no es nada sencillo y las personas en la organización
deben aprender cómo hacerlo.
Conforme los individuos maduran, también cambian y esto es parte de este
proceso de reinvención. El aceptar que han cambiado y que es probable que
deban cambiar aún muchos de los hábitos o costumbres que funcionaron en un
momento determinado, pero que es probable ahora no sean de mayor utilidad. No
es sólo encontrar después de muchos años una fuente mayor de energía sino
reinventarse para un mejor aprovechamiento de lo que se cuenta o de lo que se
adquiere.
Si aunado a lo anterior se toma conciencia que estamos en una época de
grandes cambios, la reinvención no solo de los colaboradores y colaboradoras
sino de la propia empresa son fundamentales, y si la empresa decide reinventarse
para poder seguir haciendo sus aportes a la sociedad, los individuos dentro de ella
deberán reinventarse también como lógica consecuencia.

Valorar las relaciones y el trabajo

 En un artículo en circulación en Internet, precisamente del Dr. Covey, él
expone su principio 90/10. Su exposición se centra en que un 10% está
relacionado con lo que nos sucede y un 90% con la forma en que reaccionamos. Y
esto es válido tanto en nuestra vida profesional como en la personal. Él indica que
no tenemos control de ese 10% y cita ejemplos; no podemos evitar que el avión
llegue tarde y por consiguiente que salga tarde, pero sí la forma en que
reaccionamos frente a esa contingencia. Nada ganamos con despotricar contra la
persona en el “help desk”, que tampoco tiene el control sobre lo que esta
sucediendo, pero nosotros sí podemos controlar la reacción frente a ese atraso.
Y este es el tema central, el de las relaciones. Y las relaciones están en relación
directa con la madurez individual. Si el jefe es un déspota nos podemos quejar
hasta el cansancio y caer en el síndrome del “victimismo”. Este tema de las
relaciones está muy ligado con el elemento quinto del modelo SIRVE, los valores,
que será discutido al fin de este artículo.
Covey indica que “siempre que uno piense que el problema está afuera,
ese mismo pensamiento es el problema” (Ibíd:152).
Como seres humanos somos seres integrales que estamos compuestos de
cuatro grandes estructuras: física, mental, emocional y una condición que puede
que no sea aceptada por todos, la espiritual. Cada una de ella conlleva
necesidades y motivaciones diferentes: necesidad de ser amados y de amar, de
ser respetados y valorados, etc. Si en una organización las personas no sienten
que son tomados en cuenta, que su talento no es aprovechado, y no se mueven
dentro del paradigma 90/10, es muy probable que la entrega a su trabajo diario
sea de baja calidad, que siempre estén quejándose o que actúen con desidia.
Es responsabilidad del líder contribuir con el desarrollo de un clima donde
cada individuo sea tratado con justicia, con respeto, que se valoren los aportes de
cada cual, entonces sí y sólo así, el personal de una organización podrá equilibrar
adecuadamente sus cuatro estructuras y potenciar las relaciones con sus
semejantes. Se logrará sinergia y podrá entregarse con pasión a lo que hace, se
podrán solucionar los problemas propios del trabajo de manera creativa y se
podrán establecer vínculos y relaciones de confianza. La sinergia que se alcanza
logra fomentar un equipo colaborador, de alto rendimiento, que es capaz de
trabajar con fuertes lazos de unión en pos de la visión común y compartida y que
están dispuestos a desempeñar su papel de manera adecuada. Tal vez lo más
importante de todo esto, es que estarán dispuestos a servir a quienes
correspondan. Y si el líder entiende que su primera misión es servir a quienes
están bajo su dirección, la formula es más que completa. Por supuesto, que para
lograr todo lo anterior, se debe trabajar en el desarrollo de un carácter que permita
llevar las relaciones profesionales e interpersonales de una manera madura. Se
vuelve entonces a la reinvención constante. Y esto es una gran verdad. ¿Cómo se
podrían tener excelentes relaciones con nuestros congéneres si nuestra propia
vida es un desastre? Es fundamental pues en que los individuos en una
organización se conviertan en personas equilibradas, integras y fuertes donde el
vínculo que las una con las demás sea, entre otros al menos, el respeto mutuo.
No entraré en detalle en cuanto a la valoración del trabajo, sólo mencionaré que si
estamos en el puesto correcto y si las condiciones que brinda la organización son
las adecuadas, el trabajo brindará satisfacciones y será valorado en su justa
medida.
Para concluir el quinto elemento del modelo sirve, encarnar los valores, es
sumamente importante. No es sólo el de recitar una lista de valores o principios
fundamentales, sino que estos se lleven a la práctica, que se conviertan en una
vivencia.

Encarnar los valores

Son tan importantes lo valores que incluso surge una moda o disciplina
impulsada por Ken Blanchard, La Administración por Valores. Para Blanchard el
eje fundamental que alinea todo el “comportamiento” de una organización son el
conjunto de valores que son aceptados por todos en ella. Al respecto indica:
“El punto es que este proceso no busca lo que le convenga a usted ni a cualquier
otra persona, sino lo que sea mejor para la compañía. En administración por
valores decimos que el verdadero “jefe” son los valores que ha adoptado la
compañía. Esta es la autoridad a lo que todos debemos obedecer.”
(.Administración por Valores : 55).
Robbins mantiene una tesis semejante: “Es un enfoque de la administración
en el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos
de una organización. Dichos valores reflejan lo que la organización representa y
las creencias de la misma, los valores organizacionales compartidos constituyen
la cultura de la organización e influyen tanto en la forma en que esta funciona
como el comportamiento de sus empleados.” (Robbins: 149).
El que se impulse a nivel organizacional iniciativas de esta naturaleza es
un gran acierto, que en lo fundamental busca poner de relieve el marco ético en
que deben desarrollarse todas las actividades tanto públicas como privadas. Se
podrían citar un sin fin de valores y que serán un reflejo de lo que pretende una
organización. Tal como se mencionó al principio uno de los valores que debería
ser parte de cualquier declaración de valores, sería la integridad, tanto a nivel
personal como en el nivel organizacional. La integridad de manera sencilla puede
definirse como la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Es también
actuar conforme con los principios de transparencia, justicia, confiabilidad y
respeto.
Una de las mayores ganancias de una organización puede ser la de
obtener la confianza de sus clientes, creando un ambiente de fidelidad que
redundará posteriormente en beneficios tangibles e intangibles. Por supuesto que
para generar esa confianza se supone la existencia y la práctica previa de otros
valores tales la verdad, la honestidad y todos aquellos que contribuyen a que se
actúe de manera íntegra. La integridad es un valor que se gana el respeto de
clientes y asociados con el transcurso del tiempo y que puede perderse en
cualquier momento cuando por razones del corto plazo y ante una presión externa
o de cualquier índole se sacrifica, en aras de obtener un beneficio. Y una vez
perdida rara vez se vuelve a encontrar de nuevo.
Los valores deben están explícitos en la voluntad de todos los
colaboradores y colaboradoras, desde él mas alto ejecutivo hasta él más humilde
de cada uno de los miembros del personal. Las personas individualmente, adoptan
sus valores de acuerdo a sus necesidades, que se definen de acuerdo a factores
relacionados con la religión, nivel social, moral, tradiciones, costumbres y
creencias, de la comunidad en donde convive, con el propósito de proyectar una
imagen del tipo de persona que es y como quiere que los demás lo identifiquen;
igual sucede con las organizaciones, cuando aplican este enfoque el cual se
definen valores, con la colaboración de su , se afinan con el tiempo y se ponen en
práctica a nivel global apoyados con base a los objetivos y metas que se
persiguen y son sustentados en la visión y misión, que más que una frase
filosófica, tiene que responder al sentir y actuar de cada uno de ellos. Sin valores
es probable que una organización no trascienda y que frente a la primera
tormenta, desaparezca.

El modelo SIRVE enmarca una serie de elementos que permiten a una

organización actuar con sentido de responsabilidad hacia sus colaboradores y
hacia la razón de ser de ella, sus clientes.
Se deja por aparte un elemento adicional que de alguna manera puede
estar presente y que se mencionó al principio, el amor. Sí, amor por lo que se
hace, amor por la empresa, amor por los clientes, amor por los colaboradores,
amor por el aprendizaje continuo, amor por el desarrollo constante, que llevan la
vocación de servicio hasta sus últimas consecuencias. No es un amor de tipo filial
o eros, es un amor tipo ágape, trascendente y que agrupa en un todo cada una de
las fases del modelo anterior; es el potenciador del quehacer empresarial, llámese
pasión si se desea, pero que en definitiva, si un líder no lo posee y si una
organización no lo posee, sus resultados serán pobres y si no lo son ahora,
llegará el momento en que lo serán, cuando cada uno de los actores dentro de la
empresa y alrededor de ella se den cuenta que no están luchando por algo
verdadero con genuina entrega.

El modelo anterior ayuda a que las personas que están al frente de una
organización o parte de ella, puedan desarrollar de manera sencilla sus atributos
de liderazgo, sin entrar en la discusión de si los líderes nacen o se hacen. Pero lo
más importante es que se entienda que el liderazgo es fundamental en las
organizaciones, más que administrar. Y al final, tampoco un modelo es la panacea
para solucionar los problemas de liderazgo en las organizaciones, pero si se
cuenta con líderes positivos y apropiados, con un modelo que funcione para la
organización, se puede garantizar que el clima en las organizaciones tenderá a
ser excelente.
Bibliografía
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2006
Autores varios. Principios de liderazgo. Intellectual Reserve. Inc. Única edición.
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Covey, Stephen. El 8º Hábito. Paidós. Primera edición. Barcelona.2005
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