NOMBRE:

UBIEL AVIZAID CHÁVEZ MONTER 15200036

DOCENTE:

ING. CLAUDIA REYES BOLAÑOS

Pachuca de Soto Hgo. A 15 de febrero del 2017.

1.4 Administración de proyectos de construcción.
Se define como un sistema integrado de métodos aplicables a la dirección de todas
las fases de los proyectos de construcción, abarcando los procedimientos técnicos
necesarios desde su inicio o concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su
construcción y posterior finalización. Éste Proceso incluye las etapas de
planificación, programación, implementación, dirección y control de proyectos.

Formato del proyecto.

“La construcción de una obra es única, en su diseño, método de ejecución,
ubicación y logística”

Comparado con otras industrias de manufactura que fabrican unidades en grandes

números, y que son prácticamente iguales, la industria de la construcción se enfoca
en la ejecución de un producto final y único.

Participantes en un proyecto.
Los participantes en un proyecto pueden ser muy variados, dependiendo de la
complejidad del mismo y de los intereses del mandante. El primer participante es
el dueño o mandante que es la persona o institución interesada en llevar a cabo el
proyecto, el que a su vez puede ser estatal o privado. Los otros participantes
pueden clasificar según participen éstos en la etapa de proyecto o en la etapa de
la construcción.

Pero se habla de tres participantes fundamentales en un proyecto y son: el dueño,

el diseñador y el contratista.

También están involucrados consultores financieros, ingenieros y arquitectos.

Ingredientes en el marco de la administración de proyectos.

Es necesario el conocimiento de otras disciplinas y del trabajo práctico de la
administración. Disciplinas de apoyo como ciencias de la computación, los sistemas
de información y decisión basados en la computadora ya son parte integral de la
gerencia de proyectos.
1.4.1 Sistema de administración de proyecto.
El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea
entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la asignación y la
integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El
proyecto, por lo tanto, es un sistema seleccionado de actividades definidas para
utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía,
espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) para resolver los objetivos
predefinidos. Estos son los retos a los que un gerente de construcción se enfrenta,
aplicar los recursos a su cargo dentro de los parámetros establecidos.

1.4.2 Funciones de la administración de proyectos en cada fase del ciclo

del proyecto.
Etapas del ciclo del ciclo de los proyectos:

1. Idea del proyecto

Identificación de un problema, aprovechamiento de una oportunidad o satisfacción de una

necesidad. Sin “idea” no hay proyecto. Pero hay que contrastar la idea.

2. Estudio de prefactibilidad. (Estudio previo, estudio de previabilidad)

Comprobar que el proyecto sea prioritario (caso de proyectos públicos).

- Diagnóstico racional del sector.

- Que sea técnicamente viable.

- Que sea económicamente viable.

- Identificación de problemas y obstáculos.

- Conocer los beneficiarios (proyectos públicos).

- Posibles fuentes de financiación.

3. Estudio de factibilidad. (Anteproyecto definitivo. Estudio de viabilidad)

- Estudios más completos y profundos que en la fase anterior.

- Analizar en profundidad los condicionantes del proyecto.

- Diseño de ingeniería a nivel anteproyecto (plantas, alzados, secciones típicas, sin entrar
en detalle de dimensionamiento exacto y definitivo, aunque sí en dimensiones básicas y
definidoras.
- Estimación suficientemente precisa del coste.

- Estudio de viabilidad económica.

- Formulación básica del proyecto

 Selección de alternativas técnicas.

 Definición de los objetivos.
 Cuantificación de costes e ingresos.
 Posibilidades de comercialización.
 Propuesta de organización, administración y gestión.
 Estudio de la financiación.

“A mayor inversión en estas fases, menor incertidumbre”.

El nivel de información alcanzado en la culminación de esta fasedebe ser tal que que
permita determinar, lo más aproximadamente posible, el costo de las inversiones y tomar
la decisión de invertir en la ejecución del proyecto por parte del promotor.

4. Proyecto definitivo.

El proyecto de ejecución debe llegar a un nivel de definición tal que permita la

transformación sin posteriores aclaraciones. Debe contener:

- El diseño, representación de las soluciones técnicas del proyecto.

- Planos de detalle.

- Anejos técnicos justificativos.

- Especificaciones detalladas.

- Programación temporal de la ejecución del proyecto.

- Presupuesto detallado.

- Evaluación “ex ante”.

5. Financiación del proyecto Ejecución del proyecto, seguimiento.

- Financiación del proyecto.

- Ejecución de las inversiones (licitación, ejecución obras, seguimiento y control,…..

recepción).

En la financiación podrán intervenir las administraciones públicas complementando el

programa financiero del promotor, supeditando las ayudas normalmente al sector y
actividad productiva en la que se encuadre el proyecto. El apoyo de la administración puede
ser trascendente para el desarrollo del proyecto y por ello se han de analizar
pormenorizadamente las posibilidades existentes en los estudios previos al proyecto
definitivo. La ejecución supone el punto culminante del proyecto al plasmarse en la realidad
lo que únicamente se encontraba en la esfera documental.

6. Operación del Proyecto Explotación y gestión del proyecto.

Una vez ejecutada las inversiones comienza esta fase, que se prolongará hasta el final de
la vida del proyecto.

7. Evaluación retrospectiva.

Se trata de evaluar el proyecto una vez ejecutado, analizando el grado de desviación entre
lo conseguido y lo planteado inicialmente. Genera una información esencial para acometer
futuros proyectos.

1.4.3 Visión empresarial enfocada a proyectos, estructuras

organizativas para la administración de proyectos.

En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar
trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran
independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que
obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas
de consultoría suelen adoptar este tipo de estructura.

Por otro lado, la estructura organizacional más tradicional es la funcional. En este

tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un superior y las personas se
agrupan por especialidades: ingeniería, marketing, producción, etc.
Este tipo de organización data de 1920, cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor
impusieron las teorías de la división del trabajo y la administración de empresas. Si
bien las estructuras funcionales fueron muy útiles en el pasado para mejorar la
eficiencia en los procesos relacionados con productos de producción masiva, hoy
en día no son consideradas el modelo a seguir para una eficiente dirección de
proyectos.

1.4.4 El administrador de proyecto y el equipo de proyecto.

El administrador de proyectos es un elemento clave para el éxito de un proyecto.
Además de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y control del
proyecto debe poseer un conjunto de habilidades que inspiren al equipo a tener
éxito y ganen la confianza del cliente. Los administradores de proyecto efectivos
tienen una capacidad de liderazgo firme, la habilidad para desarrollar personas,
excelentes habilidades de comunicación, buenas habilidades interpersonales, la
capacidad para manejar el estrés, habilidades para resolver problemas y de Admón.
de tiempo.

El Administrador de proyectos debe crear para el equipo una visión del resultado y
los beneficios del proyecto. Cuando los miembros del equipo pueden prever los
resultados, se sentirán más motivados a trabajar como equipo para terminar el
proyecto con éxito.
El administrador de proyecto debe involucrar a las personas en las decisiones que
las afectan y facultarlas para que tomen decisiones dentro de sus áreas de
responsabilidad asignada. La creación de una cultura de proyecto que faculte al
equipo de proyecto significa, no solo asignar responsabilidades por las tareas a los
miembros del equipo, sino también delegarles la autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el logro de esas tareas.
El administrador de proyectos debe tener cuidado de no suscitar situaciones que
provoquen que las personas se desanimen cuando las expectativas son poco
claras, es probable que haya desánimo. El administrador de proyecto fomenta la
motivación por medio del conocimiento del equipo de proyecto como un todo y de
cada uno de los miembros del mismo. Esto hace a lo largo del proyecto no solo al
final del mismo. Las personas quieren sentir que contribuyen al proyecto y deben
ser reconocidas. El reconocimiento puede tomar muchas formas, no debe ser
monetario necesariamente. Puede venir en forma de estímulos verbales, elogios,
una forma de agradecimiento o recompensa.

Una forma en que el administrador de proyectos otorga reconocimiento es al exhibir

un interés real en el trabajo de cada miembro del equipo. Esto se logra al centrar
una atención completa e integras en las personas que están explicando su trabajo
y luego hacerles preguntas sobre el mismo, con un solo “Gracias”, “Buen trabajo” ó
“Buena Idea”.

Responsabilidades

Es responsabilidad del Administrador de proyectos es asegurar que el alcance del

trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo para que el cliente
quede satisfecho. Su responsabilidad principal es proporcionar liderazgo en la
planeación, organización y control del esfuerzo del trabajo para lograr el objetivo
establecido. Si El equipo de del proyecto fuera deportivo, el administrador sería el
entrenador o de cine sería el director etc. El gerente de proyecto coordina las
actividades de los distintos miembros del equipo para asegurar que realicen las
tareas correctas en el tiempo adecuado y trabajen como un grupo.

El Gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y llega a un
acuerdo con el cliente de dicho objetivo. Luego lo comunica al equipo de proyecto.
El Administrador de proyectos revisa el plan con el cliente a fin de obtener su
respaldo de información de administración de proyecto que puede ser manual o
computarizado con el propósito de comparar con el avance real con el avance
planeado.

Para las tareas que serán desarrolladas de forma interna el administrador obtiene
el compromiso de personas específicas que trabajan en el proyecto.
También asignan responsabilidades y delega autoridad en personas específicas o
contratistas para las distintas tareas en el entendido que serán responsables con la
parte del proyecto que les asignó. Para proyectos grandes de en el cual está
involucrado un gran número de personas el Administrador designa líderes para los
grupos, pero lo más importante es la creación del entorno en dónde la persona se
sienta motivada para trabajar en conjunto como un equipo del proyecto.

Equipo de proyecto: es algo más que un grupo de personas en un proyecto.

Un equipo de proyecto es un grupo de personas interdependientes que trabajan en

cooperación para lograr el objetivo del proyecto.

Características del equipo.

 Una compresión clara del objetivo del proyecto.

 Expectativas claras del papel y responsabilidades de cada persona.
 Orientación hacia los resultados.
 Alto grado de cooperación y colaboración.
 Alto nivel de confianza.

1.4.5 Métodos, metodología y técnicas de la administración de

proyectos.
La gestión de proyectos necesita apoyarse en el uso de técnicas para minimizar
errores y aumentar su eficacia. Entre las metodologías para la gestión de
proyectos más comúnmente empleadas se encuentran: el Diagrama de Gantt,
Pert/CPM y el Método de la Cadena Crítica. Cada una de ellas cuenta con sus
ventajas e inconvenientes, pero todas suponen una gran ayuda a la hora de
planificar y administrar recursos de la mejor manera y también en lo referente a
controlar la evolución del proyecto.

El Diagrama de Gantt y la gestión de proyectos

El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de

las más famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su
estructura y lo manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta
ideal tanto para quienes están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para
quienes ya cuentan con una nutrida experiencia en el Project management.
El Diagrama de Gantt como metodología para la gestión de proyectos, podría
resumirse así:

Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen
un proyecto y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración,
momento de inicio y plazo de entrega previsto.

En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas fases
que forman el proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientos que suponen
un hito reseñable para los participantes en el mismo.

Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento

de prioridades y la detección de dependencias entre actividades.

Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización

continúa para garantizar su validez.

Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios,

porque no les resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento
demasiado sencillo, ya que incorporar esta metodología complicaría
innecesariamente la gestión.

Pert/ CPM, aliados en la gestión de proyectos

Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en

especial porque suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de
Gantt. Esta técnica consiste en:

Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su

duración para aplicar una función probabilística que ayude a calcular el tiempo total
de ejecución en base a una perspectiva optimista, pesimista o normal que,
combinadas permiten determinar el tiempo estimado para cada actividad.

Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos que
permite determinar la ruta crítica y su desviación estándar, así como la varianza
para cada actividad.

Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades que
se ejecutan en secuencia y en paralelo.
CPM, el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y
sus actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión del proyecto, sin embargo,
basarse sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya que no contempla la
incertidumbre. Otros aspectos que se deben conocer acerca de CPM son:

Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus

dependencias pueden asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es posible
establecer los recursos necesarios en cada caso y distribuir las cargas de trabajo.

Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que se calculará en función de
las actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero.

En su aplicación ha de tenerse en cuenta que puede existir más de una ruta crítica
y que es fundamental la actualización.

Gestión de proyectos por el Método de la Cadena Crítica

El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la

gestión de proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus
excelentes resultados en cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente
indicado para proyectos complejos por su cualidad de simplificar el seguimiento y
control a ejercer. Los aspectos más destacables de esta técnica son:

Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

Garantiza una efectiva protección de proyecto.

Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la

duración máxima del proyecto, que pasan a ser consideradas como actividades
críticas.

Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de

las actividades, según el planning inicial y, en su lugar, se establecen
amortiguadores de tiempo que se sitúan en puntos estratégicos.

Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y

de recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de protección distinta,
siendo todas ellas complementarias y necesarias.

La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la velocidad

de consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando convenga.
Bibliografía:
 http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recomienda_para_proyectos.
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para-la-gestion-de-proyectos-que-mas-se-utilizan
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 http://civilgeeks.com/2011/08/13/administracion-de-la-construccion/
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