UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS

SATISFACCIÓN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA AGRARIA AZUCARERA ANDAHUASI, PERIODO 2017

PRESENTADO POR:

ELVER LÓPEZ ARROBAS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ASESOR:

Dr. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS

HUACHO - 2019
SATISFACCIÓN LABORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA AGRARIA AZUCARERA ANDAHUASI, PERIODO 2017

ELVER LÓPEZ ARROBAS

TESIS DE MAESTRÍA

ASESOR: Dr. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
HUACHO
2019
DEDICATORIA

A Dios por permitirme despertar y ser parte de un

nuevo día, a mi pequeña hija Janice quien me da
las fuerzas y es el motivo para seguir adelante y
abrirme paso en este mundo tan competitivo, a mis
padres por sus consejos y por ese apoyo
incondicional en cada instante de mi vida, a los
buenos amigos por su apoyo moral y por
alegrarme la vida en los momentos difíciles; y a
mi amiga Patricia por su apoyo y dedicación a mí
persona.

Elver López Arrobas

iii
AGRADECIMIENTO

Expreso mi gratitud a la Empresa Agraria Azucarera

Andahuasi de la cual formo parte, por el apoyo y las
facilidades para llevar con éxito este deseo de
superación profesional.
A la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión, por haberme acogido en
sus aulas en este proceso de capacitación y aprendizaje.
A todos los docentes por habernos transmitido sus
conocimientos y experiencias, para poder culminar con
éxito el presente proyecto de investigación y así poder
obtener el Grado Académico de Maestro en
Administración Estratégica.

Elver López Arrobas

iv
 ÍNDICE

DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN ix
ABSTRACT xi
CAPÍTULO I 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1 Descripción de la realidad problemática 1
1.2 Formulación del problema 3
1.2.1 Problema general 3
1.2.2 Problemas específicos 3
1.3 Objetivos de la investigación 4
1.3.1 Objetivo general 4
1.4 Justificación de la investigación 4
1.5 Delimitaciones del estudio 6
1.6 Viabilidad del estudio 6
CAPÍTULO II 8
MARCO TEÓRICO 8
2.1 Antecedentes de la investigación 8
2.1.1 Investigaciones internacionales 8
2.1.2 Investigaciones nacionales 12
2.2 Bases teóricas 25
2.2.1 Satisfacción laboral 25
2.2.2 Clima organizacional 39
2.3 Bases filosóficas 56
2.3.1. Base filosófica de la satisfacción laboral 56
2.3.2. Base filosófica del clima organizacional 58
2.4 Definición de términos básicos 59
2.5 Hipótesis de investigación 60
2.5.1 Hipótesis general 60
2.5.2 Hipótesis específicas 61
2.6 Operacionalización de Variables 61
CAPÍTULO III 63
METODOLOGÍA 63

v
 3.1 Diseño metodológico 63
3.2 Población y muestra 64
3.2.1 Población 64
3.2.2 Muestra 64
3.3 Técnicas de recolección de datos 64
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información 66
CAPÍTULO IV 67
RESULTADOS 67
4.1 Análisis de resultados 67
CAPÍTULO V 86
DISCUSIÓN 86
5.1 Discusión de resultados 86
CAPÍTULO VI 88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
6.1 Conclusiones 88
6.2 Recomendaciones 89
REFERENCIAS 91
7.1 Fuentes documentales 91
7.2 Fuentes bibliográficas 92
7.3 Fuentes hemerográficas 93
ANEXOS 94

vi
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Sexo de los trabajadores de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi 67
Tabla 2. Satisfacción laboral 68
Tabla 3. Satisfacción con el trabajo 69
Tabla 4. Satisfacción con sueldos y beneficios sociales 70
Tabla 5. Satisfacción con las condiciones de trabajo 71
Tabla 6. Satisfacción con el estilo jefatural y gerencial 72
Tabla 7. Satisfacción con las políticas de desarrollo del personal 73
Tabla 8. Clima organizacional 74
Tabla 9. Integración intraorganizacional 75
Tabla 10. Identificación con la organización. 76
Tabla 11. Realizaciones (logros) 77
Tabla 12. Disciplina funcional 78
Tabla 13. Correlaciones de las variables Satisfacción Laboral y Clima Organizacional
79
Tabla 14. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión
Integración Intraorganizacional. 80
Tabla 15. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión
Identificación con la organización. 82
Tabla 16. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión
realizaciones (logros). 83
Tabla 17. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión disciplina
funcional. 84

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. SEXO de los trabajadores de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi 68
Figura 2. Satisfacción Laboral 68
Figura 3. Satisfacción con el trabajo 69
Figura 4. Satisfacción con sueldos y beneficios sociales 70
Figura 5. Satisfacción con las condiciones de trabajo. 71
Figura 6. Satisfacción con el estilo jefatural y gerencial. 72
Figura 7. Satisfacción con las políticas de desarrollo personal. 73
Figura 8. Clima organizacional. 74
Figura 9. Integración intraorganizacional. 75
Figura 10. Identificación con la organización. 76
Figura 11. Realizaciones (logros). 77
Figura 12. Disciplina funcional. 78

viii
 RESUMEN

La presente investigación se llevó a cabo con el objetivo principal de determinar de qué

manera la satisfacción laboral de los trabajadores influye en el clima organizacional en la
Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

La investigación realizada, según el tipo de aporte al conocimiento científico y tecnológico

es aplicada y de acuerdo a su nivel o alcance es explicativa. Se utilizó el diseño no
experimental, transeccional y correlacional-causal. La recopilación de datos se hizo
mediante dos cuestionarios de encuesta, uno para la variable satisfacción laboral y el otro
para la variable clima organizacional. Los cuestionarios fueron aplicados a 196 trabajadores,
conformantes de la muestra que corresponde a la población constituida por 400 trabajadores
de la mencionada empresa azucarera.

Los cuestionarios, mediante “Juicio de expertos” fueron validados por un Doctor en

Administración y un Maestro en Administración Estratégica; para determinar su
confiabilidad se aplicó una encuesta piloto a 20 trabajadores integrantes de la muestra. Con
base a los datos de la encuesta piloto, el coeficiente de Alpha de Cronbach, cuyo valor
calculado de 0,941 que corresponde a la variable satisfacción laboral y el valor de 0,962 a la
variable clima organizacional, más la medida de estabilidad “test-retest” corroboraron la alta
confiabilidad de los cuestionarios de encuesta aplicados.

La estadística descriptiva y el programa SPSS versión 22 fueron utilizados para procesar los
datos, elaborar las tablas de frecuencias y las tablas de contingencia. Para la comprobación
de las hipótesis se aplicó la prueba estadística de Rho de Spearman.

Se determinó que el 43.36 % de los trabajadores perciben que la adecuacidad y conveniencia

del clima organizacional en la empresa en la que se llevó a cabo la investigación, es de nivel
medio hacia abajo. Se concluye que esta situación se debe a que de la mayoría de los
trabajadores (72.45 %) su satisfacción laboral se ubica en el nivel medio hacia debajo de la
escala empleada.

Finalmente, con base a los hallazgos de la investigación realizada, se puede afirmar que la
satisfacción laboral de los trabajadores influye significativamente en el clima organizacional
en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017. Así mismo, cabe señalar que lo

ix
afirmado se sustenta en la comprobación de las hipótesis y en la información pertinente de
las bases teóricas de la presente investigación

Palabras clave: Satisfacción laboral; clima organizacional.

x
 ABSTRACT

The present investigation was carried out with the main objective of determining how labor
satisfaction of the workers influences the organizational climate in the Agricultural
Company Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

The research carried out, depending on the type of contribution to scientific and
technological knowledge is applied and according to its level or scope is explanatory. The
non-experimental, transectional and correlational-causal design was used. The data
collection was done through two survey questionnaires, one for the job satisfaction variable
and the other for the organizational climate variable. The questionnaires were applied to 196
workers, part of the sample that corresponds to the population constituted by 400 workers of
the aforementioned sugar company.

The questionnaires, through "Expert Judgment" were validated by a Doctor in

Administration and a Master in Strategic Administration; To determine its reliability, a pilot
survey was applied to 20 workers in the sample. Based on the data from the pilot survey,
Cronbach's Alpha coefficient, whose calculated value of 0.941 corresponds to the variable
of job satisfaction and the value of 0.962 to the organizational climate variable, plus the
measure of stability "test-retest" They corroborated the high reliability of the survey
questionnaires applied.

The descriptive statistics and the SPSS version 22 program were used to process the data,
elaborate the frequency tables and the contingency tables. To test the hypotheses, the
Spearman's Rho test was applied.

It was determined that 43.36% of the workers perceive that the adequacy and convenience
of the organizational climate in the company in which the research was carried out, is of a
medium level down. It is concluded that this situation is due to the fact that of the majority
of workers (72.45%) their job satisfaction is at the average level below the scale used.

Finally, based on the findings of the research carried out, it can be affirmed that workers' job
satisfaction significantly influences the organizational climate of the Agrarian Agricultural
Company Andahuasi, 2017. Likewise, it should be noted that the assertion is based on the

xi
verification of the hypotheses and in the pertinent information of the theoretical bases of the
present investigation.

Keywords: Work satisfaction; organizational climate.

xii
 INTRODUCCIÓN

En todas las empresas e instituciones la satisfacción e insatisfacción laboral de los empleados

y el clima organizacional predominante, son factores que directa e inevitablemente inciden
en las actividades, procesos y resultados de dichas organizaciones.

De otro lado, los planteamientos teóricos pertinentes corroborado por la totalidad de las
investigaciones realizadas, permiten afirmar que entre la satisfacción laboral de los
empleados y el clima organizacional existe estrecha relación asociativa y de causalidad.
Situación que nos avala para afirmar: a mayor satisfacción laboral de los empleados, mayor
probabilidad de clima organizacional favorable en las organizaciones.

Así mismo, los empleados son los que experimentan (sienten) satisfacción o insatisfacción
laboral, y son ellos a causa de lo que perciben y sienten en relación a su entorno laboral, los
que generan o determinan la situación favorable o desfavorable del clima organizacional
para los propósitos e intereses de las empresas o instituciones.

Frente a lo antes dicho, la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, no está exenta, porque
desde hace aproximadamente 10 años, en su interior se viene presentando de manera
recurrente hechos que evidencian la existencia de insatisfacción laboral en la mayoría de sus
trabajadores, situación que ha desencadenado la prevalencia de un clima organizacional
tenso, y la incidencia negativa de éste en el desarrollo de los procesos y el nivel de logro de
sus metas y objetivos.

Por consiguiente, merituando las consideraciones antes señaladas y otras motivaciones

personales, se tomó la decisión de llevar a cabo la presente investigación, con el propósito
de confirmar las presunciones y corroborar las evidencias, a través de la aplicación de los
instrumentos, la recolección, procesamiento e interpretación de datos y la respectiva
contrastación de las hipótesis.

El presente informe de investigación, comprende seis capítulos. El capítulo I, considera los

elementos del planteamiento del problema, es decir, la descripción de la realidad
problemática específica, la formulación de los problemas, el enunciado de los objetivos, la
justificación de la investigación, las delimitaciones y la viabilidad del estudio.

En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico de la investigación, específicamente, los

resúmenes de investigaciones relacionadas con las variables satisfacción laboral y clima
organizacional, la síntesis de las bases teóricas y filosóficas de dichas variables, el marco

xiii
conceptual respectivo, las hipótesis y el cuadro de operacionalización de las variables de
estudio.

El capítulo III, presenta el diseño metodológico de la investigación, señala el tamaño de la

población y de la muestra investigada, indica las técnicas e instrumentos empleados para la
recolección de datos, y las técnicas utilizadas para el procesamiento de datos.

En el capítulo IV, mediante cuadros y gráficos estadísticos se presenta los resultados de la

investigación, por cada variable y sus respectivas dimensiones. También se incluye la
comprobación o contraste de las hipótesis.

El capítulo V, contiene la discusión de resultados, con base al análisis comparativo entre los
hallazgos de la presente investigación y los hallazgos de las investigaciones consideradas
como antecedentes.

El capítulo VI, como corolario de la investigación llevada a cabo, alcanza las conclusiones
y recomendaciones pertinentes, las mismas que si son puestas en práctica mejorarán de
manera significativa la satisfacción laboral de los trabajadores y el clima organizacional en
la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, y colateralmente también se producirá la mejora
sustantiva de la situación general de la empresa y de su capacidad de servir mejor a sus
grupos de interés.

EL AUTOR

xiv
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

La Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, con sede en la localidad de Andahuasi,

Carretera Huaura – Sayán Km. 41.5, inició sus actividades como Sociedad Anónima
por mandato del Decreto Legislativo N° 802 y su Reglamento D.S. N° 005-96-AG,
según acta de acuerdo de cambio de Modelo Empresarial de fechas 13 de agosto y
19 de diciembre de 1996, inscrita mediante ficha N° 0001 y estatutos el 10 de febrero
y 14 de marzo de 1997.

En la actualidad, la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, se dedica al cultivo y

procesamiento de la caña de azúcar, a efectos de producir y comercializar azúcar
rubia, azúcar blanca, alcohol, melaza, bagazo y otros derivados. También ha
incursionado en la fruticultura y la ganadería lechera, constituyéndose éstas
actividades en fuentes de ingresos complementarios a la principal y tradicional, que
viene a ser la producción y comercialización de azúcar y sus derivados.

En el curso de los últimos 10 años, en la mencionada empresa azucarera, se han

venido presentando frecuentes hechos que evidencian la existencia de un alto nivel
de insatisfacción laboral de los trabajadores, situación que ha incidido para que en la
mencionada empresa predomine un clima organizacional muy tenso.

Ahondando en detalles, relacionada con la variable satisfacción laboral, en la

Empresa Andahuasi se viene observando las siguientes situaciones negativas:

a) Casos frecuentes de indisciplina laboral de parte de la mayoría de los

trabajadores.
b) Incumplimiento de funciones, tareas y metas de trabajo.
c) Inobservancia de las normas administrativas de la empresa.
d) Poca identificación de los trabajadores con los intereses de la empresa.
1
e) Escasa participación de los trabajadores en los eventos promovidos por la alta
dirección de la empresa.

En cuando a la variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera

Andahuasi, se puede aseverar apriori que es inadecuada, cuyas evidencias se
mencionan a continuación:

a) Desmotivación casi generalizada entre los trabajadores.

b) Celos profesionales, envidia e hipocresía entre compañeros de trabajo.
c) Conflictos frecuentes entre trabajadores de la misma área y con los de otras
áreas.
d) Muchos trabajadores afectados por el estrés laboral.
e) Predominio de una comunicación interna informal y a la defensiva
f) Ausencia de sentimiento de unidad y espíritu de equipo en la mayoría de los
trabajadores.
g) Trato prepotente hacia los colaboradores de parte de los jefes.
h) Desconfianza de los jefes hacia los empleados y viceversa.

Si perdura la insatisfacción laboral de los trabajadores, el clima organizacional en la

Empresa Andahuasi continuará siendo tensa, y lamentablemente ésta situación
desencadenará las siguientes consecuencias:

a) Afectación y deterioro de la imagen de la empresa.

b) Disminución considerable de los ingresos por ventas.
c) Disminución significativa de la rentabilidad empresarial.
d) Incumplimiento de las obligaciones económicas con los proveedores.
e) Imposibilidad de pagar la planilla de remuneraciones y otros beneficios sociales
de los trabajadores.
f) Incremento del importe de las deudas que tiene la empresa con SUNAT,
ESSALUD, ONP y AFPs.
g) Remota posibilidad de que la empresa concretice su visión empresarial.

Frente a las consecuencias antes señaladas que configuran un escenario sombrío, a

efectos de evitar que ocurran, se debe cuanto antes adoptar e implementar las
siguientes decisiones:

2
 a) Hacer un diagnóstico para identificar las causas que vienen generando dentro de
la empresa un clima organizacional tenso e insatisfacción laboral.
b) Determinar por cada puesto de trabajo el perfil mínimo requerido que debe reunir
la persona que la ocupe.
c) Atender con la celeridad del caso y de manera consensuada las demandas de los
trabajadores.
d) Estimular a los trabajadores para que logren su autorrealización laboral.
e) Implementar un programa de mejoramiento del clima organizacional en la
empresa.
f) Implementar programas de capacitación periódicas para todo el personal de la
empresa.
g) Promover el predominio de un liderazgo transformacional.
h) Promover que, en el ejercicio de los cargos y cumplimiento de funciones, sea
prevalente la eficiencia, la eficacia y la transparencia.
i) Actualizar los documentos de gestión de la empresa.
j) Reestructurar el modelo organizacional de la empresa, con el propósito de
incrementar la eficiencia, la eficacia y disminuir significativamente los costos
operativos y administrativos.
k) Implementar políticas de incentivos por cumplimiento de metas y objetivos.
l) Establecer políticas de líneas de carrera para todos los trabajadores, basadas en
la meritocracia.
m) Invertir en la modernización de las instalaciones operativas y administrativas.

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿De qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores influye en el clima

organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017?

1.2.2 Problemas específicos

a) ¿De qué modo la satisfacción laboral de los trabajadores incide en la integración

intraorganizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017?

3
 b) ¿De qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores repercute en su
identificación con la organización en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017?

c) ¿De qué modo la satisfacción laboral de los trabajadores influye en sus

realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017?

d) ¿De qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores incide en la disciplina

funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo
2017?

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general

Determinar de qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores influye en el

clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Conocer de qué modo la satisfacción laboral de los trabajadores incide en la

integración intraorganizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año
2017.

b) Determinar de qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores repercute en

su identificación con la organización en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

c) Conocer de qué modo la satisfacción laboral de los trabajadores influye en sus

realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017.

d) Determinar de qué manera la satisfacción laboral de los trabajadores incide en la

disciplina funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

1.4 Justificación de la investigación

La satisfacción laboral de los trabajadores y el clima organizacional son variables y

factores de mucha importancia en el contexto empresarial, que inevitablemente
repercuten de manera determinante en el ciclo de vida, sostenibilidad de los procesos

4
y nivel de logro de resultados de todas las organizaciones, sean éstas públicas o
privadas. De otro lado, cabe precisar, que la diversidad de informaciones teóricas
pertinentes, coinciden en aseverar que entre las dos variables mencionadas existe
estrecha relación asociativa y de causalidad.

La investigación exploratoria realizada, permite conjeturar que, en los diez últimos

años, en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, viene ocurriendo una serie de
hechos y situaciones negativas relacionadas con las variables satisfacción laboral y
clima organizacional; las mismas que estarían incidiendo negativamente en sus
diversos procesos y resultados.

Por lo tanto, frente a la problemática brevemente descrita, es necesario llevar a cabo

una investigación, cuyas justificaciones principales son las siguientes:

 Justificación teórica
Es común que en toda investigación científica se debe recopilar suficiente
información teórica, para tomar conocimiento, analizar y alcanzar la síntesis de
las teorías que describen y explican la relación entre las dos variables de estudio
en la realidad específica a investigar, y así mismo para elaborar la base teórica que
respalde la hipótesis general de la investigación en la que se asevera que existe
significativa relación de causalidad entre las dos variables de estudio.

 Justificación metodológica
En toda investigación de carácter científico se hace uso de la metodología
pertinente; ésta se elige luego de analizar fuentes de información teórica e
investigaciones realizadas. En la presente investigación similar procedimiento se
realizará, a fin de cumplir con el requerimiento de diseñar, presentar y aplicar la
metodología que permita determinar la forma o nivel de influencia de la
satisfacción laboral de los trabajadores en el clima organizacional en la Empresa
Agraria Azucarera Andahuasi.

 Justificación práctica
Generalmente todas las investigaciones que se realizan alcanzan al final una serie
de recomendaciones; por lo que la presente investigación a llevarse a cabo,
también tiene esa misma motivación e intencionalidad, y de paso la expectativa
de que sus recomendaciones al ser aplicadas posibiliten la mejora significativa de

5
 la satisfacción laboral de los trabajadores y el clima organizacional en la empresa
antes mencionada.

Las mejoras en la gestión de las dos variables de estudio, incidirán positivamente

en la Empresa Andahuasi, sobre todo en los aspectos económico, social y
financiero; así mismo, en el cumplimiento de su misión y de sus obligaciones
contraídas de modo explicativo e implícito con sus diversos grupos de interés.

1.5 Delimitaciones del estudio

 Delimitación Espacial
La investigación se llevó a cabo en la localidad de Andahuasi, lugar donde se
encuentra las instalaciones productivas y administrativas de la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi

 Delimitación Temporal
La investigación realizada corresponde al año 2017.

 Delimitación Social
La investigación se efectúo en el contexto social integrado por 400 trabajadores,
entre jefaturas y personal operativo de las áreas de administración, fábrica y
campo de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi.

 Delimitación Conceptual

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral es el grado o nivel de conformidad de los trabajadores

con respecto a todos los factores de su entorno de trabajo.

Clima organizacional

El clima organizacional es la situación imperante de paz o conflictividad social

que existe dentro de una empresa o institución.

1.6 Viabilidad del estudio

La realización de la presente investigación fue viable, por cuanto se tuvo los

conocimientos teóricos, los medios técnicos y los recursos económicos suficientes.

6
Así mismo, no hubo dificultades con respecto al acceso a lugares de las fuentes de
información utilizadas; también se contó con la autorización correspondiente del
actual gerente general de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, para llevar a
cabo el trabajo de campo correspondiente.

7
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Investigaciones internacionales

Polanco C. (2014), investigó y elaboró su tesis de maestría titulada “El clima y la

satisfacción laboral en los Docentes del Instituto Tecnológico de Administración de
Empresas (INTAE) de la ciudad San Pedro de Sula, Cortes”. Los objetivos generales
de la investigación fueron: describir el clima organizacional y la satisfacción laboral
en los Docentes del INTAE, caracterizar el impacto del clima organizacional sobre
la satisfacción laboral en los Docentes del INTAE, e identificar los elementos que
puedan contribuir a mejorar el clima organizacional en el INTAE y promover la
satisfacción laboral. Según el diseño de investigación empleado es no experimental
y transeccional descriptivo. Las conclusiones de la investigación a juicio de la autora
de la tesis son las siguientes:

 El clima laboral en sus distintas dimensiones influye en la satisfacción laboral,

mediante su influencia emocional en la ponderación de los satisfactores e
insatisfactores laborales.

 En cuanto a la satisfacción laboral, es evidente que los docentes están

insatisfechos con respuestas a los insatisfactores laborales por encima del 20 % y
30 %, en tanto que los satisfactores laborales alcanzaron las expresiones entre
1.33% a 5.33%.

Meléndez N. (2015), llevó a cabo la investigación titulada Relación entre el clima

laboral y el desempeño de los servidores de la subsecretaría administrativa
financiera del ministerio de finanzas, en el periodo 2013-2014. Quito, Ecuador.
Tuvo como objetivo general determinar la incidencia del clima organizacional en el
desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaria General Administrativa

8
Financiera del Ministerio de Finanzas. De acuerdo al diseño metodológico el presente
estudio corresponde a una investigación de tipo explicativo, el buscar el porqué de
una situación estableciendo relaciones de causa y efecto entre el clima laboral y el
desempeño de los funcionarios y funcionarias en la organización, por lo que se tratará
también de un diseño descriptivo que permitirá identificar las relaciones existentes
entre variables. Sus conclusiones son las siguientes:

 El clima organizacional definitivamente no influye en los resultados esto es en el

desempeño laboral de los funcionarios de las diferentes direcciones.

 No existen modelos estadísticos referentes a la influencia del clima organizacional

en el desempeño laboral de los colaboradores.

 De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que la credibilidad es el único

subconstructo relacionado con el clima organizacional que influye, positivamente
hacia la orientación a resultados

 Es muy importante para enfocar recursos hacia otros elementos que, si influyen
en el desempeño laboral, pero definitivamente no el clima organizacional.

 Se correlaciona positivamente con el factor respeto, con un valor significativo, es

decir que a mayor credibilidad mayor es el respeto.

 Mientras tanto el factor credibilidad se correlaciona positivamente con resultados

de igual manera que el anterior con la camaradería, es decir que con una mayor
credibilidad mayor será el desempeño de los equipos de trabajo.

 Los factores credibilidad y orgullo se correlacionan positivamente, es decir que

las personas se sienten parte de la institución por la credibilidad que muestra al
cliente interno y externo.

 La credibilidad correspondiente a la variable de clima organizacional se

correlaciona positivamente con el respeto, el orgullo y la camaradería, sin
embargo, la última posee un valor más alto.

 El respeto se correlaciona con la camaradería de una forma muy considerable, es

decir que se podría considerar la idea que a nivel interno hay una aceptación de
las personas poniendo por delante este subconstructo como es el respeto.

9
 En cuanto a la camaradería es decir a la relación cordial que tiene entre grupos y
el orgullo es decir sus sentimientos de autoestima de los funcionarios(as) se
correlaciona positivamente.

 En cuanto al conocimiento sea direccionalidad de clima organizacional y

desempeño laboral se ven correlacionados de forma positiva pero no significativa
por la credibilidad y de forma negativa por la camaradería.

 El desempeño laboral es fundamental para el desarrollo de las actividades, sin

embargo, el cumplimiento posee un valor moderado.

 Si bien es cierto la capacidad de aprendizaje perteneciente a la variable de

desempeño laboral se tiene que es una constante ya que posee un mismo valor
para calificar, de acuerdo a la información levantada.

Bueso A. (2016), llevó a cabo una investigación que la tituló “La relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral en los empleados de industrias el
Calan en la Zona Norte”. El propósito de la investigación fue medir la relación de
Clima organizacional y satisfacción laboral de los mandos intermedios operativos,
administrativos y auxiliares de la empresa Industrias el Calan.

A través del instrumento Científico

aplicado en la empresa, se demostró el impacto que los elementos del clima
organizacional tienen sobre el comportamiento laboral, específicamente la
satisfacción de los colaboradores.

Quedo demostrado con los resultados, que la empresa ha tenido avances positivos,
en los elementos de liderazgo, trabajo en equipo y motivación. Teniendo importantes
retos y oportunidad de mejora en cuanto a los elementos de comunicación,
capacitaciones, beneficios, condiciones laborales y desarrollo profesional,
comparado a las empresas de clase mundial.

Se concluye que la relación entre el clima organizacional y satisfacción laboral es

una correlación positiva considerable, como se puede determinar si hay mejor clima
organizacional, también mejora la satisfacción laboral de los empleados, por lo cual,
es bueno mantener un clima laboral favorable, porque hay una mayor captación y
retención del talento humano.

10
Manosalvas et al. (2015), escriben su artículo titulado “El clima organizacional y la
satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de su relación”. Objetivo:
Analizar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en
empresas de salud. Específicamente, en diversas áreas del hospital del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social de la provincia de Esmeraldas - Ecuador.
Metodología: La población a estudiar estuvo conformada por el personal médico,
paramédico y administrativo del hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social de Esmeraldas, que trabaja en los diferentes servicios, en relación directa e
indirecta con las especialidades básicas de clínica, cirugía, pediatría, ginecobstetricia,
traumatología, oftalmología, urología, endocrinología, neurología, etc.; la población
la constituyen 193 personas. El muestreo fue de tipo probabilístico, aleatorio simple,
estratificado, por servicios, proporcional al número de trabajadores de los servicios
y a la ponderación relativa de cada servicio o unidad en la población en estudio. El
tamaño total de la muestra fue de 130 personas. Resultados: Los autores señalan que
la investigación realizada nos demostró que existe una correlación estadística
significativa entre los constructos clima organizacional y satisfacción laboral; es
decir, que, si el nivel percibido del clima organizacional es alto, la actitud de la
satisfacción laboral también se manifiesta en estas proporciones en cada una de sus
dimensiones.

Montoya et al. (2016), escriben el artículo cuyo título es “Satisfacción laboral y su

relación con el clima organizacional en funcionarios de una Universidad Estatal
Chilena”. Objetivo: Determinar la relación entre satisfacción laboral y clima
organizacional de docentes y administrativos de una institución de educación
superior de la comuna de Chillán-Chile. Método: Estudio cuantitativo, correlacional,
en 166 trabajadores. Se aplicó el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23, el
Instrumento para Clima Organizacional y un cuestionario para identificar
antecedentes sociodemográficos y laborales de los participantes. Resultados: Un
95% de los docentes y un 90,6% de los administrativos refirieron sentirse satisfechos
laboralmente. Un 80% de los docentes y un 72,7% de los administrativos
manifestaron percibir un alto nivel de clima organizacional o ambiente de trabajo.
Los funcionarios más satisfechos y que perciben un más alto nivel de clima
organizacional son aquellos que tienen entre 15 a 29 años de antigüedad en la
universidad y los que trabajan menos de 40 horas semanales. Los que tienen contrato

11
 de titular se encuentran más satisfechos laboralmente y los a contrata perciben un
nivel de clima organizacional más alto. La correlación entre los puntajes globales de
clima organizacional y satisfacción laboral fue estadísticamente significativa, tanto
en docentes (r = 0,523; p < 0,001) y administrativos (r = 0,468; p < 0,001).
Conclusión: La percepción de un clima organizacional alto se asocia a un mayor
nivel de satisfacción laboral de docentes y administrativos.

2.1.2 Investigaciones nacionales

Monteza N. (2010), realizó la investigación titulada Influencia del clima laboral en
la satisfacción de las enfermeras del Centro Quirúrgico del Hospital Essalud de
Chiclayo, 2010. Su objetivo general fue analizar la influencia del clima laboral en la
satisfacción de las enfermeras del Centro Quirúrgico del Hospital Essalud de
Chiclayo, 2010. De acuerdo a su metodología el estudio se ubica en la perspectiva
cuantitativa, descriptiva y transversal. Se utilizó dos cuestionarios de encuesta
validados por expertos. El primero referido a la variable Clima laboral y el segundo
a la variable satisfacción laboral. Sus coeficientes de confiabilidad Alpha de
Cronbach fueron de 0.939 y 0.917, respectivamente. La población y muestra
investigada estuvo conformada por 46 enfermeras que laboran en el Centro
Quirúrgico del Hospital de ESSALUD de Chiclayo.

Monteza N., concluye que Las enfermeras del Centro Quirúrgico del Hospital de
ESSALUD de Chiclayo, con respecto al clima laboral calificaron como
medianamente favorable y una satisfacción en un 35% que califica como
medianamente satisfecho. Situación que comprobada vía utilización de la prueba de
contrastación de hipótesis Chi cuadrado, determinando que el clima laboral influye
en la satisfacción de las enfermeras del centro quirúrgico. Se infiere que el clima
laboral y la satisfacción laboral son pilares en las organizaciones competitivas.
Cualquier variación de éstos, afecta el ambiente de trabajo y forzosamente a los que
lo integran.

Torres A. (2015), realizó la investigación titulada Relación entre satisfacción laboral

y amabilidad rasgo del colaborador interno en el hospital Edgardo Rebagliati
Martins. Lima, Perú (2015). El objetivo general de la investigación fue Identificar la
existencia de relación entre los Niveles de Satisfacción Laboral y la Amabilidad
Rasgo de los colaboradores internos del Hospital Rebagliati en Lima Perú. La

12
presente investigación es de tipo aplicada. De acuerdo a su naturaleza, la
investigación posee un diseño no experimental de tipo descriptivo correlacional.
Busca encontrar el grado de correspondencia entre la Satisfacción Laboral y la
Amabilidad Rasgo del colaborador interno en el Hospital Rebagliati, sin precisar
sentido de causalidad; limitándose, más bien, a establecer concomitancia entre estas
dos variables.

Se utilizó el método descriptivo por encuesta (Sánchez Hugo y Reyes C., 2002),
buscándose estudiar la relación entre las dos variables en su forma natural y en un
momento determinado, sin control directo sobre las mismas. Del mismo modo, a
través de la técnica de la encuesta, se recogió un número determinado de datos
(muestra) extraídos de un número grande de casos (población).

Las conclusiones de la investigación realizada por Torres A., son las que siguientes:

 Los Niveles de Amabilidad y la Satisfacción Laboral del trabajador del hospital

Rebagliati exhiben una relación positiva media. En general, el colaborador interno
del Hospital Rebagliati tiende a mostrar actitudes y comportamientos de carácter
conciliador (es condescendiente y evita el conflicto); empático (se interesa por las
necesidades de los demás); altruista (se preocupa activamente por el bienestar del
otro); y cordial (es afable, con disposición a calificar a los demás como honestos
y bien intencionados).

 Se infiere, por tanto, que la amabilidad como característica intrínseca del

trabajador se relaciona con la gratificación de sus necesidades psicológicas de
mayor nivel (motivadores según Herzberg), tales como: la Significación de la
Tarea (evaluación del trabajo en función a que éste aporta sentido de esfuerzo y
autorrealización); y Reconocimiento Personal y/o Social (nivel de importancia
que el trabajador otorga a sus labores, de acuerdo al impacto positivo que éstas
poseen en la organización).

 El factor Beneficios Económicos no se relaciona significativamente con la faceta

Sensibilidad a los demás del factor amabilidad rasgo. Los aspectos remunerativos
o incentivos pecuniarios (factores higiénicos según Herzberg), no representan una
condicionante para la expresión de actitudes de simpatía y preocupación por los
demás.

13
 Entre las correlaciones más altas se encuentran el factor Reconocimiento Personal
y/o Social, tanto con la faceta Confianza como con los Niveles de Amabilidad
rasgo. El colaborador interno del hospital Rebagliati pondera su trabajo en función
a la opinión que los demás puedan tener sobre éste; considerando que la misma se
basa en criterios fiables, que estimula la manifestación de conductas cordiales
basadas en la vertiente humana de las normas.

 El Altruismo y la Sensibilidad a los demás presentan mayor relación con el factor

Significación de la Tarea. En consecuencia, la disposición del colaborador interno
del hospital Rebagliati a evaluar su labor como atrayente y desafiante, está
mediada por su preocupación por el bienestar de los demás, su disposición a
prestar ayuda, y su afectación por las necesidades ajenas.

 Existen diferencias estadísticamente significativas en los niveles de amabilidad de

ambas gerencias de acuerdo al nivel de instrucción del trabajador. El personal
profesional en comparación con el técnico del hospital Rebagliati, muestra mayor
predisposición a exhibir actitudes y conductas afables y empáticas. Se infiere, por
tanto, que el grado máximo de estudio formal obtenido por el trabajador media el
buen trato hacia los demás.

 Según el grupo ocupacional, existen diferencias estadísticamente significativas en

los Niveles de Amabilidad. Se evidencia que el personal asistencial del hospital
Rebagliati (trabajadores que brindan atención sanitaria), posee un repertorio
mayor de habilidades sociales que sus pares administrativos (servidores
destinados a la sistematización de los procesos relacionados con el buen
funcionamiento de la organización). En consecuencia, la naturaleza de servicio
que se presta condiciona la expresión de conductas de mayor o menor sensibilidad
hacia el otro.

 Existen diferencias estadísticamente significativas en el factor Reconocimiento

Personal y/o Social según nivel de instrucción. Los Profesionales evalúan como
importante la percepción que los compañeros de trabajo poseen con respecto a su
desempeño o logros laborales. En cambio, el grupo de Técnicos no confiere
demasiada relevancia a la valoración que los demás puedan tener de sus
actividades.

14
 El grado máximo de educación formal alcanzado está relacionado con la
necesidad psicológica de mayor nivel (reconocimiento).

 No existe diferencia en la evaluación de los factores condiciones de trabajo,

beneficios económicos, y significación de la tarea, según el nivel de instrucción.

 Tanto profesionales y técnicos ponderan de manera similar la trascendencia de su

trabajo, sus remuneraciones y las características de su ambiente laboral. El grado
máximo de estudio formal alcanzado no está relacionado con los factores
higiénicos (salario, infraestructura, etc.); ni con uno de los motivadores (Logro).

 Existen diferencias significativas en la evaluación del factor significación de la

tarea, reconocimiento personal y/o social, y beneficios económicos según el grupo
ocupacional. El personal asistencial califica su labor más estimulante, de mayor
impacto social y mejor remunerado que su par administrativo. La naturaleza del
servicio que se presta, media, en gran parte, el nivel de satisfacción del trabajador.

 No hay diferencias en el factor Condiciones de Trabajo. El personal asistencial y

administrativo evalúa de manera similar los aspectos físicos y normativos que
regula su actividad laboral. La naturaleza de servicio que se presta no está
relacionada con algunos de los factores higiénicos (ambiente físico y políticas de
administración).

Oscco A. (2015), efectúo la investigación titulada Determinar la relación entre la

responsabilidad social y la satisfacción laboral en una organización. Lima, Perú
(2015). Su objetivo fue determinar cuál es la relación entre la Responsabilidad Social
y la Satisfacción Laboral en una organización. De acuerdo a su metodología la
presente investigación es de tipo descriptivo y comparativo con diseño de corte
transversal, compara los resultados de la evaluación con la Escala de Satisfacción
Laboral de Warr, Cook y Wall (1979), aplicado a los dos grupos conformados por 10
sujetos cada muestra, tomados de la empresa Termoencogibles del Perú S.A., con
una principal característica diferenciada, el Grupo 1 participó en el programa de
Responsabilidad Social y la segunda muestra denominado Grupo 2 que no participo
en el programa de Responsabilidad Social. Las conclusiones de la investigación de
Oscco A., son las siguientes:

15
 Sí existen una relación entre la responsabilidad social que favorece a la
satisfacción laboral, por lo que la implementación y desarrollo de los programas
de responsabilidad social aumentan los índices de satisfacción en los trabajadores
de una organización.

 Existen diferencias significativas en los resultados de las encuestas de satisfacción

laboral general aplicado un grupo de trabajadores que participó en un programa
de responsabilidad social y un grupo que no participó de este programa, de
acuerdo al resultado estadístico de comparación de medias, prueba T para dos
muestras independientes (Sig. Bilateral ˂ .05).

 Existen diferencias significativas en los resultados de las encuestas de satisfacción

laboral intrínseca aplicado un grupo de trabajadores que participó en un programa
de responsabilidad social y un grupo que no participó de este programa, de
acuerdo al resultado estadístico de comparación de medias, prueba T para dos
muestras independientes (Sig. Bilateral ˂ .05).

 Existen diferencias significativas en los resultados de las encuestas de satisfacción

laboral extrínseca aplicado un grupo de trabajadores que participó en un programa
de responsabilidad social y un grupo que no participó de este programa, de
acuerdo al resultado estadístico de comparación de medias, prueba T para dos
muestras independientes (Sig. Bilateral ˂ .05).

Alfaro R. et al. (2012), realizó la investigación titulada Satisfacción Laboral y su

relación con algunas variables ocupacionales en tres municipalidades, Surco, Perú
(2012). El propósito y objetivo general de la investigación es aportar indicios sobre
la situación de la satisfacción laboral en la muestra de municipalidades y proponer
explicaciones que permitan entenderlos y mejorarlos. Se eligió el diseño no
experimental transeccional descriptivo y correlacional, porque no se aplicó un
estímulo a la muestra ni se manipuló deliberadamente las variables, solo se observó
los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Además, se
recolectaron las observaciones en un momento único en el tiempo para la descripción
de las variables y sus relaciones. Las conclusiones de la investigación son las
siguientes:

16
Se eligió el diseño no experimental transeccional descriptivo y correlacional, porque
no se aplicará un estímulo a la muestra ni se manipulará deliberadamente las
variables, solo se observará los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos. Además, se recolectarán las observaciones en un momento único en el
tiempo para la descripción de las variables y sus relaciones. Las conclusiones de la
investigación son las siguientes:

 Los niveles de satisfacción laboral medio reportados por los trabajadores de las
tres municipalidades analizadas se pueden considerar Promedio, lo que indicaría
que hay posibilidades de mejoría.

 No existen diferencias significativas en el reporte del nivel de satisfacción laboral

medio de los trabajadores de cada una de las tres municipalidades analizadas. Esto
podría deberse a que, en general, ellas tienen marcos comunes como son: (a) la
municipalidad distrital tiene con estructuras organizacionales bien definidas y
semejantes por ley, (b) la normativa que las rige y que impacta en las relaciones
laborales es la misma, y (c) tienen una cercana ubicación geográfica y proximidad
(Lima Metropolitana y Callao).

 Respecto al impacto de cada uno de los factores en la satisfacción laboral en cada

municipalidad estudiada, los trabajadores de las tres municipalidades reportaron
el mayor porcentaje para los factores Significación de la Tarea y Beneficios
Económicos (de Promedio a Satisfecho), lo que indicaría que los trabajadores
tienen una buena disposición a su trabajo y están conformes con el sueldo
percibido.

 Por otro lado, los trabajadores de la municipalidad A reportaron un menor

porcentaje en su satisfacción por el factor Reconocimiento Personal y/o Social, y
esto podría deberse a que, en esta municipalidad, los trabajadores no reciben el
reconocimiento esperado de sus compañeros o jefes. Esto estaría indicando un
área de posible mejoramiento.

 En cuanto a la importancia de los factores, al comparar los resultados de las tres

municipalidades, se encontró que el factor Significación de la Tarea fue el más
importante; esto indicaría que los trabajadores tienen una buena disposición hacia
el trabajo y sus retribuciones intrínsecas. Por otro lado, el factor Beneficios
Económicos (una retribución extrínseca) fue el de menor importancia, pero

17
 obtiene uno de los mayores porcentajes del nivel de satisfacción laboral. Esto
significaría que se encuentran satisfechos con el nivel actual y no esperan grandes
cambios al respecto.

 Se determinó que en cada municipalidad el nivel de satisfacción laboral variaba

según la condición laboral. Al comparar las tres municipalidades, se encontró que
el personal con condición laboral Empleado obtuvo la menor puntuación, con un
nivel de satisfacción laboral Promedio y que la condición Funcionario tiene la
mayor puntuación. Esto parece lógico por cuanto un funcionario tiene condiciones
más apropiadas para sentirse satisfecho en comparación a un empleado.

 En relación a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio por

condición laboral, al profundizar el análisis a nivel de factores, se encontró que en
la municipalidad A para el factor Reconocimiento Personal y/o Social existen
diferencias en tres de las condiciones laborales, estando los Obreros Insatisfechos,
lo que indicaría que no reciben un reconocimiento por su trabajo tanto de sus
compañeros como de su jefe.

 En la municipalidad B, para el factor beneficios económicos, los funcionarios

están muy satisfechos y tienen un nivel mayor a los demás; esto señalaría que los
funcionaros consideran que su remuneración cubre completamente sus
expectativas personales a diferencia de los demás, que consideran que su
remuneración es solamente suficiente. Asimismo, el personal con la condición
laboral que existe se muestra insatisfecho, lo mismo ocurre el factor
Reconocimiento Personal y/o Social lo que indicaría que no reciben un
reconocimiento apropiado y que influye en el menor nivel de satisfacción laboral
alcanzado. En la municipalidad C, para el factor Beneficios Económicos, los
funcionarios tienen un mayor puntaje de satisfacción y están Satisfechos, los
demás tienen un nivel Promedio. Esto señalaría que los funcionaros consideran
que su remuneración es suficiente pero no cubre sus expectativas personales y los
otros grupos están conformes y aceptan su nivel remunerativo.

 Se determinó que el nivel de satisfacción laboral medio por género es diferente

sólo en la municipalidad C, mientras que en las municipalidades A y B no existen
diferencias; esto podría deberse a que se aplica un liderazgo enfocado a la no
discriminación por género. Al buscar diferencias en el nivel de satisfacción, se

18
 encontró que en la municipalidad C, los trabajadores del género masculino tienen
un menor nivel de satisfacción, el cual es promedio.

 En relación a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio por género,

al profundizar el análisis a nivel de factores en tres municipalidades, se observó
que para la municipalidad A existen diferencias en el factor Reconocimiento
Personal y/o Social, siendo el género masculino el que obtuvo el menor nivel, que
es promedio. Esto podría evidenciar que el género masculino espera un mayor
reconocimiento por parte de sus compañeros o jefes. En la municipalidad C solo
hay diferencias significativas en el factor Significación de la Tarea y al observar
el nivel de satisfacción medio las diferencias son a nivel de puntaje, donde el
personal del género masculino obtuvo el menor puntaje. Esto podría evidenciar
que el género masculino considera que los valores asociados al trabajo necesitan
ser reevaluados.

 Se encontró que en la municipalidad A el nivel de satisfacción laboral en sus

factores es diferente en función del Tiempo de Servicio. Sin embargo, en la
municipalidad B no existen diferencias significativas y en la municipalidad C no
se puede asegurar que existan o no diferencias. Se encontró que los grupos cuyo
tiempo de servicio está entre 15 y 30 años tienen el menor nivel de satisfacción
laboral, que es Promedio. Esto indicaría que la mayor permanencia en la
organización podría deberse a un compromiso de continuidad simplemente y no a
un mejoramiento de sus condiciones laborales o la realización de metas
profesionales.

 Con respecto a las diferencias en el nivel de satisfacción laboral medio por tiempo
de servicio, al buscar las diferencias a nivel de factores se observó que en las
municipalidades A y B, el factor Reconocimiento Personal y/o Social presenta el
nivel Insatisfecho para los grupos cuyo tiempo de servicio está entre 15 y 30 años,
y de 30 a más años, lo que podría deberse que estos grupos no perciben
reconocimiento de sus compañeros o jefes en comparación a los trabajadores que
tienen entre 0 y 15 años de servicio.

 La municipalidad B presenta mejores niveles de satisfacción laboral medio y por

factores; asimismo, con respecto a las variables ocupaciones tiene un
comportamiento más uniforme.

19
 En la muestra de municipalidades, el factor Reconocimiento Personal y/o Social
a nivel general y de las variables ocupacionales, presenta el menor nivel que es
Insatisfecho con mayor frecuencia que los otros factores; y, por tanto, al que
debería prestarse mayor atención.

Pelaes (2010), llevó a cabo su investigación titulada “Relación entre el clima

organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios telefónicos,
Lima – Perú”. El objetivo general de su investigación fue determinar si existe una
relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente en la
empresa Telefónica, de manera tal que a medida que se incremente el nivel del clima
organizacional aumentarán los niveles de satisfacción de los clientes. Utilizando la
clasificación empleada por Sánchez Carlessi (1995) la investigación puede ser
tipificada como “investigación sustantiva” ya que trata de describir y explicar un
fenómeno. Descripción y explicación, en este sentido, aparecen estrechamente
relacionados ya que es obvio que no se puede explicar un fenómeno si antes no se
conoce sus características. Las conclusiones a que arribó Pelaes en su investigación,
son las siguientes:

 Se llevó a cabo un estudio sobre la influencia del Clima Organizacional sobre la

satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. Se llegó a las siguientes
conclusiones generales:

 Se comprobó la Hipótesis Específica 1 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Relaciones Interpersonales) y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. La correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0.64. A medida que mejoran las
relaciones interpersonales mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 2 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Estilo de Dirección) y la satisfacción del
cliente en la empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas
variables fue de 0.81. A medida que mejora el estilo de dirección democrático y
participativo mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 3 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Sentido de Pertenencia) y la satisfacción
del cliente en la empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre

20
 ambas variables fue de 0.62. A medida que se incrementa el sentido de pertenencia
a la empresa mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 4 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Retribución) y la satisfacción del cliente en
la empresa Telefónica del Perú La correlación encontrada entre ambas variables
fue de 0.56. A medida que mejora el nivel de retribución del trabajador mejora
correlativamente la satisfacción del cliente.

 No se comprobó la Hipótesis Específica 5 que planteaba que existe relación

directa entre el clima organizacional (Área de Distribución de Recursos) y la
satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. La correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0.07 la cual resulta ser positiva, pero no
es significativa.

 Por tanto, no se considera comprobada la hipótesis específica 5. No hay relación

entre la disponibilidad de recursos y la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 6 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Estabilidad) y la satisfacción del cliente en
la empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas variables
fue de 0.81. A medida que se incrementa la sensación de estabilidad laboral mejora
correlativamente la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 7 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Claridad y Coherencia de la Dirección) y
la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú La correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0.37. A medida que mejora la claridad y
coherencia de la dirección mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

 Se comprobó la Hipótesis Específica 8 que planteaba que existe relación directa

entre el clima organizacional (Área de Valores Colectivos) y la satisfacción del
cliente en la empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas
variables fue de 0.36. A medida que mejoran la comprensión e incorporación de
los valores colectivos de la organización mejora correlativamente la satisfacción
del cliente.

21
Alvarado C. (2014), realizó la investigación cuyo título es “Relación entre el clima
organizacional y cultura de seguridad del paciente en el personal de salud del centro
médico naval. Lima, Perú”. El objetivo general del trabajo de investigación fue
determinar la relación que existe entre el Clima Organizacional y la Cultura de
seguridad del paciente en el personal de salud del Centro Médico Naval. La
investigación fue de tipo no experimental, dado que no es posible la manipulación de
ninguna de las variables, por lo que tenemos que trabajar en los fenómenos tal y como
se dan en el contexto natural para después analizarlos. Las conclusiones de ésta
investigación son las que siguen:

 El análisis correlacional entre el Clima Organizacional y la Cultura de Seguridad

del Paciente, indican que existen correlaciones significativas entre los totales de
estas variables.

 El Análisis de correlación entre las dimensiones del Clima Organizacional y las

dimensiones de la Cultura de Seguridad del Paciente, indican que existen
correlaciones significativas y positivas.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud, hombres y mujeres,

respecto del Clima Organizacional, indica que existen diferencias estadísticas
significativas en los casos de Comunicaciones, Ambiente y Condiciones de
trabajo, Dirección, Situaciones de cambio y en el Total del Clima Organizacional,
apreciándose que las mujeres presentan promedios más altos que los varones.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud, hombres y mujeres,

respecto de la Cultura de Seguridad del Paciente, indica que existen diferencias
estadísticas significativas en los casos de Seguridad brindada por la Dirección,
Frecuencia de sucesos notificados, Seguridad desde la atención primaria y en el
Total de la Cultura de seguridad del paciente, apreciándose que las mujeres
presentan promedios más altos que los varones.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud, médicos y enfermeras,

respecto del Clima Organizacional, indica que existen diferencias estadísticas
significativas en todos los casos, apreciándose que los médicos presentan
promedios más altos que las enfermeras.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud, médicos y enfermeras,

respecto de la Cultura de Seguridad del Paciente, indica que existen diferencias

22
 estadísticas significativas en todos los casos, apreciándose que los médicos
presentan promedios más altos que las enfermeras.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud considerando su rango de

edad, respecto del Clima Organizacional, indica que no existen diferencias
estadísticas significativas en caso alguno.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud considerando su rango de

edad, respecto de la Cultura de Seguridad del Paciente, indica que no existen
diferencias estadísticas significativas en caso alguno.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud considerando su rango de

tiempo de servicios, respecto del Clima Organizacional, indica que no existen
diferencias estadísticas significativas en caso alguno.

 El análisis de las diferencias entre el personal de salud considerando su rango de

tiempo de servicios, respecto de la Cultura de Seguridad del Paciente, indica que
no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno.

Pérez y Rivera (2015), realizaron la investigación titulada “Clima organizacional y

satisfacción laboral en los trabajadores del Instituto de Investigaciones de la
Amazonia Peruana, periodo 2013. Iquitos, Perú”. La investigación tuvo como
objetivo general determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral en los Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana,
Periodo 2013. La presente investigación es descriptivo y correlacional; descriptivo,
porque el propósito es describir como se manifiesta el problema de investigación, y
correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que existe
entre dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o no
relacionadas con los mismos sujetos y después se analiza la correlación. Las
conclusiones de la investigación de Pérez y Rivera son las siguientes:

 Existe un nivel medio o moderado de Clima Organizacional de los Trabajadores

del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo 2013.

 Existe un nivel medio o moderado de Satisfacción Laboral de los Trabajadores del

Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo 2013.

 En lo que respecta a la dimensión de Involucramiento Laboral, los trabajadores

del IIAP, percibe que se involucra en su trabajo con compromiso para superar los

23
 obstáculos, con unas relaciones interpersonales favorables y confiando en la
mejora de los métodos de trabajo.

 En lo que respecta a la dimensión de Supervisión, los trabajadores del IIAP,

percibe que la calidad de supervisión por parte de los jefes se encuentra en un
nivel adecuado; el cual favorece los resultados esperados conforme los planes
estratégicos; confían en sus trabajadores y delegan funciones acordes a las
necesidades institucionales.

 En cuanto a la dimensión de comunicación, los trabajadores del IIAP, perciben

fluidez, rapidez y celeridad en la cadena de valor de los procesos organizacionales.
Tienen acceso a la expresión de sus necesidades y a la retroalimentación de sus
competencias. Poseen motivación de logros.

 En las Condiciones laborales, los trabajadores del IIAP, perciben como a una
Institución que practica relaciones laborales favorables en cuanto a
infraestructura, ambientes adecuados, seguridad laboral, reconocimiento y
remuneraciones acorde a los perfiles de puestos.

 En la dimensión Autorrealización, los trabajadores del IIAP, perciben a su

Institución como medio laboral que favorece su desarrollo personal y profesional.
Sus regímenes laborales facilitan flexibilizar sus perfiles de puestos acorde a sus
necesidades institucionales, su intención es dar valor a las competencias y cubrir
mayores expectativas laborales.

Delgado (2016), llevó a cabo la investigación titulada “Relación entre la satisfacción

laboral y el clima organizacional en los trabajadores de la Gerencia Regional de
Salud de Arequipa durante el año 2016”. Objetivo: identificar la relación entre la
satisfacción laboral y el clima organizacional en los trabajadores de la Gerencia
Regional de Salud de Arequipa, durante el año 2016. Metodología: se utilizaron dos
cuestionarios que permitieron medir cada variable en la escala de Likert, basándose
en las dimensiones de satisfacción laboral mencionadas por Robbins, S. y Judge, T.
y guiándose de la teoría del clima organizacional de Likert. Se aplicaron los
instrumentos señalados a un total de 101 trabajadores. Conclusiones: Se comprobó
la hipótesis que afirma que existe relación directa entre la Satisfacción Laboral y el
Clima Organizacional en los trabajadores de la Gerencia Regional de Salud de
Arequipa, durante el año 2016.

24
2.2 Bases teóricas

2.2.1 Satisfacción laboral

2.2.1.1. Definiciones de satisfacción laboral

Davis & Newstrom (2003), sostienen que la satisfacción laboral es “un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables que los empleados tienen con
respecto a su trabajo”

Martínez (2004), afirma que la satisfacción laboral es “la sensación de bienestar

derivada de las condiciones de trabajo, de la realización de las tareas, de la
pertenencia a una organización y de conseguir objetivos y logros profesionales”.

Robbins, Stephen (2004), define la satisfacción laboral “como la actitud general de

un empleado hacia su trabajo”. Precisa que “una persona que tiene gran satisfacción
con el trabajo demuestra actitudes positivas, mientras aquella que se siente
insatisfecha alberga actitudes negativas”.

Según Peralta et. al. (2007), citado por Bueso, Sandra (2016), la satisfacción laboral
“es un constructo multidimensional que comprende aspectos particulares de la
satisfacción relacionadas con el pago, el trabajo, la supervisión, las oportunidades
profesionales, los beneficios, las prácticas organizacionales y las relaciones con los
demás trabajadores.

A criterio de Palma (2005), citado por Alfaro, Ronald et. al. (2012), la satisfacción
laboral se define “como la disposición o tendencia relativamente estable hacia el
trabajo, basada en creencias y valores desarrollados a partir de la experiencia
ocupacional”.

Locke (1976) citado por Pablos, María del Mar (2016) definió la satisfacción laboral
“como un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto o como la respuesta afectiva de una
persona a su propio trabajo”. Pablos, agrega, “de una forma sencilla se puede decir
que la satisfacción laboral es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con
relación a su trabajo”.

25
2.2.1.2. Teorías de la satisfacción laboral
A juicio de Pablos, María del Mar (2016) “el concepto de satisfacción laboral ha sido
tradicionalmente de gran interés para los sociólogos y, fundamentalmente, los
psicólogos, preocupados por los problemas de trabajo en una sociedad industrial,
siendo importante en cualquier tipo de profesión, no solo en términos de bienestar
que desea la persona, sino también para la productividad y la calidad”.

Según Pablos (2016), La satisfacción laboral ha sido explicada desde diferentes

teorías, siendo algunas de éstas las siguientes:

a) Hoppock (1935), incluyendo amplios grupos de una población, desarrolló los

primeros estudios sobre esta temática, considerando que la satisfacción en el
trabajo forma parte de la satisfacción general con la vida y la relaciona con la
habilidad del individuo para adaptarse a situaciones y comunicarse con otros, con
el nivel socioeconómico y con la preparación de la persona para determinado tipo
de trabajo.

b) La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow (1991), que considera

cinco necesidades básicas ordenadas en forma de pirámide, siendo la base de la
misma la que corresponderían a las necesidades fisiológicas, ascendiendo le
seguiría las necesidades de seguridad y protección, necesidades sociales y de
pertenencia, necesidades de estima y culminando dicha pirámide se encontraría
las necesidades de autorrealización.
La teoría de las necesidades es base teórica de la satisfacción laboral, en razón de
que las necesidades tienen ligazón natural con la satisfacción. Las personas
tenemos múltiples necesidades en el curso de nuestra existencia y éstas
necesariamente deben ser cubiertas o satisfechas.

c) Herzberg (1959), en su teoría sobre la satisfacción en el trabajo, afirma que, si

una persona se encuentra satisfecha con su trabajo, este puede ser motivador en
sí mismo, desarrolla capacidades y mejora su rendimiento. Su estudio generó
siete factores como elementos determinantes principales en la satisfacción en el
trabajo, siendo estos: logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, progreso,
éxito y trabajo desafiante.

26
d) Según Garmendia y Parra (1993), alguien estará satisfecho con su trabajo cuando:
“como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver
cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de
resultados conseguidos, considerados como recompensable aceptable a la
ejecución de la tarea”.

e) Peiró y Prieto (1996) agrupan las teorías de la satisfacción laboral en el concepto

de discrepancia o desajuste, partiendo de la idea de que la satisfacción depende
del grado en que coincide lo que un individuo busca en su trabajo con lo que
realmente consigue de él. La satisfacción será menor cuanto mayor es la distancia
entre lo que se quiere conseguir y lo que se obtiene del trabajo. En contrario, la
satisfacción será mayor cuanto mayor es la aproximación entre lo que se aspira
conseguir y lo que se obtiene del trabajo.

Para explicar su planteamiento teórico, Pieró y Prieto, optan por utilizar el

concepto aproximación. Por eso se tiene el siguiente desarrollo argumentativo:

Aproximación bifactorial

También llamada “teoría dual” o “teoría de Motivación/Higiene” desarrollada

por Herzberg (1959), en la que ciertos factores estaban asociados a la
satisfacción, denominándose “factores motivadores” (obtención de
reconocimiento, ser creativo en el trabajo, posibilidad de desarrollo…) y otros a
la insatisfacción, denominados, “factores de higiene” relacionados con el
contexto del trabajo (política de la compañía, aspectos técnicos de la supervisión,
salario…).

Aproximaciones basadas en el concepto de discrepancia

Hay teorías que sostienen que la satisfacción laboral se debe a un proceso de

comparación intrapersonal, y otras que el proceso de comparación subyacente es
de carácter interpersonal. Las comparaciones permiten identificar brechas o
diferencias, que pueden ser consideradas como aproximaciones (brechas
favorables) y generan satisfacción o como discrepancias (brechas desfavorables)
que producen insatisfacción en los trabajadores.

27
 Aproximaciones situacionales

Estas consideran que los factores situacionales son determinantes de la

satisfacción laboral. Dentro de esta agrupación se encuentra la teoría de los
eventos situacionales de Quarstein (1992), quien sostiene que la satisfacción
laboral está determinada por características y eventos situacionales. Las primeras
son los aspectos laborales que la persona suele evaluar antes de aceptar un puesto
de trabajo, desde el sueldo, las condiciones de trabajo, los compañeros, la
supervisión, las promociones etc. y que le son comunicados antes de ocupar el
puesto. Los eventos situacionales, ocurren cuando el trabajador ocupa el puesto,
a veces no son esperadas por él, pudiendo causarle sorpresas y de paso
satisfacciones o insatisfacciones.

Aproximación dinámica

Esta teoría destaca que no sólo es importante la cantidad de satisfacción laboral

que tiene la persona, sino también la calidad de la misma.

2.2.1.3. Dimensiones de la satisfacción laboral

Meliá et al. (1990), citado por Chiang, Margarita et al. (2010), propone las siguientes
dimensiones para la variable satisfacción laboral:

 Satisfacción con la supervisión y participación en la organización.

 Satisfacción con la remuneración y prestaciones recibidas
 Satisfacción intrínsica con el trabajo
 Satisfacción con el ambiente físico del trabajo
 Satisfacción con la cantidad de producción en el trabajo
 Satisfacción con la calidad de producción en el trabajo

Palma, Sonia (2005), diseño la Escala SL – SPC, para medir la satisfacción laboral
de trabajadores, y en ésta escala, Palma considera siete factores o dimensiones,
siendo estos:

 Condicione físicas y/o materiales

 Beneficios laborales y/o remunerativos
 Políticas administrativas
 Relaciones sociales

28
 Desarrollo personal
 Desempeño de tareas
 Relación con la autoridad

Bueso, Sandra (2016), considera para la variable satisfacción laboral las siguientes
dimensiones:

 Trabajo en equipo
 Condiciones de trabajo
 Beneficios
 Desarrollo personal

Rodríguez, Beatriz (2016), señala que los factores o dimensiones de la satisfacción

laboral más mencionadas son las siguientes:

 Satisfacción con la supervisión

 Satisfacción con las condiciones de trabajo
 Satisfacción con progreso en la carrera
 Satisfacción con las oportunidades de promoción
 Satisfacción con la paga
 Satisfacción con la estabilidad en el empleo
 Satisfacción con el desarrollo personal
 Satisfacción con los compañeros
 Satisfacción con la organización
 Satisfacción con la cantidad de trabajo
 Satisfacción extrínsica general
 Satisfacción intrínsica general

Pablos, María del Mar (2016), tomando como referencia a lo planteado por Locke
(1976), considera las siguientes facetas o dimensiones de la satisfacción laboral:

 Satisfacción con el trabajo

 Satisfacción con el salario
 Satisfacción con las promociones
 Satisfacción con el reconocimiento
 Satisfacción con los beneficios

29
  Satisfacción con las condiciones de trabajo
 Satisfacción con la supervisión
 Satisfacción con los compañeros
 Satisfacción con la compañía y la dirección

En la presente investigación tomando como referencia las propuestas que anteceden,

para el caso de la variable satisfacción laboral se considerará las siguientes
dimensiones: satisfacción con el trabajo, satisfacción con sueldos y beneficios
sociales, satisfacción con las condiciones de trabajo, satisfacción con el estilo
jefatural-gerencial y satisfacción con políticas de desarrollo del personal.

2.2.1.4. Factores de la satisfacción laboral

Los factores o determinantes de la satisfacción laboral son múltiples. Diversos

investigadores y autores llegan a esa conclusión. A continuación, al respecto tenemos
en síntesis los planteamientos siguientes:

Locke (1976), citado por Rodríguez (2016), señaló que “los principales factores que
inducen a una mayor o menor satisfacción eran los siguientes: trabajo mentalmente
estimulante, recompensas equitativas, grado de apoyo de las condiciones de trabajo
y grado de apoyo de los compañeros”.

Vega & Nuñez (2010), también citados por Rodríguez, consideran dos categorías de
determinantes de la satisfacción laboral: los derivados del puesto de trabajo y los
derivados del propio trabajador.

Rodríguez (2016), por cada categoría de determinantes establecidos por Vega &
Nuñez, menciona sus componentes específicos:

a) Determinantes derivados del puesto de trabajo

Estos factores son ambientales o situacionales, de decir, aquellos aspectos y
circunstancias que están vinculados de manera directa al puesto de trabajo, tales
como:

o Correspondencia entre la descripción del puesto con los intereses del

trabajador.
o Características y diseño del puesto
o Sistemas de recompensa y salario

30
 o Reconocimiento y promoción
o Estilo de liderazgo y toma de decisiones
o Condiciones de trabajo
o Seguridad o estabilidad laboral

b) Determinantes derivados del propio trabajador

A estos factores generalmente se les llama personales, porque son inherentes a

cada individuo, los cuales son los siguientes:

o Antigüedad en la empresa
o Edad del trabajador
o Sexo
o Personalidad
o Nivel de inteligencia
o Nivel de estudios

Pérez, Nestor & Rivera, Pedro (2015), afirman que de acuerdo a los hallazgos,
investigaciones y conocimientos acumulados se considera que los principales
factores organizacionales que determinan la satisfacción laboral son:

 Retos del trabajo logrados

 Sistema de recompensas justas
 Satisfacción con el salario
 Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
 Condiciones favorables de trabajo
 Colegas que brinden apoyo.
 Compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo

2.2.1.5. Efectos de la satisfacción laboral

Alvarez (2001), señala que la satisfacción laboral es importante en toda organización,

porque, entre otros, influye en la productividad, en el ausentismo y la rotación de los
trabajadores.

Rodríguez, Beatriz (2016), coincidiendo con Alvarez, sostiene que la satisfacción

laboral, se relaciona con diversidad de variables laborales, tanto personales como

31
organizacionales. Precisa, que en esas relaciones la satisfacción laboral como causa
genera varios efectos en la productividad, en la disciplina laboral, la estabilidad en el
puesto y la permanencia en la organización.

Robbins (2004), afirma que “el interés de los administradores en la satisfacción con
el trabajo se centra en su efecto en el desempeño de los empleados”, de lo afirmado
se deduce que, la satisfacción laboral correlaciona significativamente con el
desempeño en el trabajo, y, por consiguiente, a través de éste, impacta en la
productividad, en el ausentismo y la rotación. Robbins, también indica que la
insatisfacción que es la negación de la satisfacción, es evidenciada por los empleados
a través de su salida del trabajo, voceo (reclamos – sugerencias), pasividad y
negligencia.

Varios investigadores coinciden en sostener que, la satisfacción con el trabajo tiene

una variedad de consecuencias para el individuo, puede afectar las actitudes ante la
vida, ante su familia y ante sí mismo, la salud física y la longitud de su vida. Puede
estar relacionada (indirectamente) con la salud mental, y juega un papel causal en el
ausentismo y la rotación, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros
comportamientos laborales ante la organización.

Interpretando a Bateman (2004), es pertinente señalar que satisfacción laboral

posibilita que en la organización con respecto a los empleados se den las siguientes
situaciones favorables:

 Mejora del desempeño laboral

 Bajo índice de rotación
 Menor ausentismo
 Mayor compromiso con la organización
 Menos casos de quejas y reclamos
 Ninguno o pocos casos de robos, sabotajes y vandalismo
 Menos casos de paralizaciones y huelgas
 Mejor salud mental y psíquica
 Mejor calidad de vida del empleado y de su entorno familiar

32
 Finalmente, también es importante puntualizar que la satisfacción laboral es un factor
que explica una serie de efectos o consecuencias generales muy cercanos e
inmediatos, tales como:

 Eficiente desempeño laboral

 Alto rendimiento laboral
 Alta productividad
 Alta calidad de servicios
 Fuerte compromiso organizacional
 Disciplina laboral
 Alta moral en el trabajo
 Satisfacción de clientes internos y clientes externos
 Satisfacción general con la vida

Adicionalmente, es necesario señalar que otra de las variables que está muy
relacionada causalmente con la satisfacción laboral es el clima organizacional. Para
sustentar lo dicho, es bueno señalar de que los empleados satisfechos no reclaman,
no protestan, no hacen paros, menos huelgas, situaciones que demuestran que están
conformes por ser parte de la organización y con lo que reciben de ésta. Con los
insatisfechos ocurre lo contrario, por ejemplo, en nuestro país en los diferentes
sectores de la producción y servicios, los trabajadores de empresas e instituciones
realizan plantones, paros, huelgas indefinidas y toman vías tránsito público,
incrementado significativamente la conflictividad social a nivel nacional.

2.2.1.6. Medición de la satisfacción laboral

A criterio de Pablos, María del Mar (2016), los métodos para medir la satisfacción
laboral son: la encuesta, los grupos de discusión o grupos focales y la entrevista.

La encuesta

Con respecto a la encuesta, Pablos afirma que “los estudios de la satisfacción laboral
se han caracterizado durante muchos años por el uso de metodologías basadas en la
autodeclaración, en particular el cuestionario escrito como principal forma de
recolectar datos, siendo este generalmente voluntario y anónimo. Este modelo
requiere de los encuestados que evalúen la satisfacción con su trabajo considerado
como un todo sobre una escala numérica, que se supone es ordinal”.

33
Seguidamente, Pablos (2016), señala que, en España, han aumentado las
investigaciones referentes a la satisfacción laboral, por lo que se han elaborado una
serie de cuestionarios, entre los cuales, se pueden destacar:

 El Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82),

desarrollado por Meliá, Peiró y Calatayud (1986).
 El Cuestionario de satisfacción laboral de profesionales de la salud en Equipos
de Atención Primaria (CSLPS-EAP) elaborado por Peiró, González–Romá,
Zurriaga, Ramos y Bravo (1990).
 El Cuestionario de satisfacción laboral de profesionales de la salud en Equipos
de Atención Primaria (CSLPS-EAP/33), es una versión reducida desarrollada por
Lloret, González–Romá, Luma y Peiró (1993).
 El Cuestionario modular de satisfacción laboral de profesionales de la salud
(BOP), elaborado por Bravo, Peiró y Zurriaga (1991) está derivado del (CSLPS-
EAP).
 Cuestionario de satisfacción Font Roja, consta de 24 ítems, explora nueve
factores, que determinan la satisfacción de los profesionales en centros
hospitalarios.

Grupos focales

En relación a los grupos focales, Pablos (2016), indica que “los grupos de discusión
o grupos focales, es una técnica cualitativa que consiste en reunir a un grupo escogido
de individuos con el fin de recopilar información relevante sobre el problema de
investigación”.

Según Krueger (1991) el grupo focal también denominado “entrevista exploratoria

grupal”, es una técnica de investigación, en la que, a través de una entrevista grupal,
se pretende generar datos mediante la interacción espontánea de los participantes, lo
más libre posible, y con la guía de un moderador. Precisa, que su objetivo
fundamental es comprender el por qué y el cómo las personas piensan o sienten de la
manera que lo hacen; así mismo indica que en el grupo focal predomina el punto de
vista personal, en definitiva, es una conversación cuidadosamente planificada,
diseñada para obtener información de un área de interés determinada, en un ambiente
no directivo y permisivo.

34
A juicio de Vázquez y Angulo (2012), para que un grupo de discusión (grupo focal)
funcione con éxito y sus participantes expresen realmente qué sienten, es necesario:

 Un ambiente permisivo y con confianza que debe proporcionarlo la persona que

modere.
 Los componentes del grupo se tienen que considerar semejantes en cuanto al tema
a tratar y a determinadas condiciones de estatus (edad, género...) que puede influir
en relación a ese tema.
 La naturaleza de las preguntas debe ser abierta y sugerente. No se debe responder
con monosílabos, sino invitar a realizar explicaciones.
 Las respuestas nunca deben ser enjuiciadas por la persona que modere y se debe
favorecer explicaciones alternativas.

La entrevista

Pablos (2016), asevera que “otro método para medir la satisfacción laboral es por
medio de la entrevista individual, esta tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es
costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada aplicación
y valoración”.

Pablos, continúa y señala que en la entrevista “se establece una conversación con la
persona a entrevistar con una serie de cuestiones diseñadas previamente. Las
preguntas suelen enfocarse sobre el trabajo en sí, como autonomía, interés y
posibilidades de promoción. También sobre las relaciones humanas, tanto con los
compañeros, mandos intermedios o superiores. Algunas referentes a la remuneración
económica u otro tipo de incentivos. Otras sobre condiciones del trabajo, a nivel de
infraestructuras, ambientales y recursos, etc.”

Rodríguez, Beatriz (2016), manifiesta que la satisfacción laboral puede medirse por
sus efectos o bien interrogando directamente sobre ésta a la persona afectada. Indica
que existen diversos métodos, pero el más utilizado es la encuesta, cuyo cuestionario
generalmente es voluntario y anónimo.

Prosigue Rodríguez y afirma que se han desarrollado un buen número de

cuestionarios de medida de la satisfacción laboral. También señala que estos
cuestionarios se suelen clasificar en dos categorías claramente diferenciadas: los

35
instrumentos referidos a la satisfacción general del trabajador y aquellos que miden
la satisfacción específica.

Alfaro, Ronald et al. (2012), señalan que son variados los instrumentos que han
analizado para medir la satisfacción laboral, entre estos mencionan los siguientes:

 Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), cuya traducción es: Cuestionario

de Satisfacción de Minnesota (MSQ) (Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967),
está diseñado para medir la satisfacción del empleado con su trabajo y asienta sus
argumentos en los principios básicos de la teoría del ajuste.

 Job Descriptive Index (JDI). Este cuestionario comprende 90 ítems y considera

la evaluación de la satisfacción laboral a través de cinco diferentes facetas del
ambiente laboral: (a) trabajo, (b) pago, (c) promociones, (d) supervisión, y (e)
compañeros de trabajo. La evaluación de estas, son importantes como posibles
predictores de una rotación de personal o despidos (Smith, Kendall, & Hulin,
1969).
 Cuestionario Font Roja, éste cuestionario posee 27 ítems valorados cada uno
mediante una escala de Likert de uno a cinco y considera la evaluación de la
satisfacción laboral mediante ocho dimensiones: (a) exceso o presión de trabajo,
(b) promoción profesional, (c) satisfacción con el puesto de trabajo, (d) monotonía
laboral, (e) relaciones interprofesionales, (f) competencia profesional, (g) tensión
relacionada con el trabajo, y (h) relaciones interpersonales con los compañeros
(Aranaz & Mira, 1988).

 Job in General Scale (JIG), cuestionario que tiene como objetivo proporcionar
una evaluación general de la percepción que tienen los empleados de sus puestos
de trabajo. Tiene un diseño similar al JDI, pero en una versión resumida, ya que
solo posee 18 ítems, los cuales son adjetivos o frases cortas acerca del trabajo en
general (Ironson et al., 1989).

 Cuestionario S20/23 Melia & Peiró, en este se considera cinco factores que
permiten evaluar la satisfacción con: (a) la supervisión, (b) el ambiente físico de
trabajo, (c) las prestaciones recibidas, (d) la satisfacción intrínseca del trabajo, y
(e) la participación.

 Escala de Satisfacción Laboral – versión para orientadores (ESL-VO). Escala

de satisfacción laboral (ESL-VO) que permite analizar la satisfacción laboral en

36
 tres niveles: (a) global, (b) dimensional, y (c) faceta. El instrumento consta de un
cuestionario con 37 ítems, medidos con una escala nominal de uno a cinco y
distribuidos en ocho dimensiones: (a) diseño del trabajo, (b) realización personal,
(c) oportunidades de desarrollo futuro, (d) relaciones sociales y tiempo libre, (e)
reconocimiento del propio desempeño laboral, (f) valoración social del trabajo,
(g) recompensas extrínsecas, y (h) oportunidades de promoción justa sobre la base
de méritos personales (Anaya & Suárez, 2004).

 Cuestionario de Satisfacción Laboral de Chiang. Este cuestionario está basado

en el diseñado por Melia & Peiró. Es usado para medir la satisfacción laboral en
grupos de trabajos de instituciones públicas, con un total de 39 ítems. El
cuestionario explica la satisfacción laboral con seis factores: (a) satisfacción con
el trabajo en general, (b) con el ambiente físico de trabajo, (c) con la forma en que
se realiza el trabajo, (d) con las oportunidades de desarrollo, (e) con la relación
subordinado-supervisor, y (f) con la remuneración, (Chiang, 2008).

 Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC (Palma, 2005), a través de ésta, se

describe el nivel general de satisfacción hacia el trabajo y los niveles específicos
de satisfacción con respecto a cuatro factores: (a) significación de la tarea, (b)
condiciones de trabajo, (c) reconocimiento personal y/o social, y (d) beneficios
económicos. La escala se desarrolla con la técnica de Likert y está conformada
por 27 ítems, tanto positivos como negativos. La valoración de estos se desarrolla
con la técnica de Likert, con una puntuación de uno a cinco, según sea el ítem
positivo o negativo; logrando un puntaje total que oscila entre 27 y 135 puntos.

2.2.1.7. Estrategias para incrementar la satisfacción laboral

A todas las organizaciones les debe interesar de sobre manera que sus empleados
estén muy satisfechos por pertenecer y laborar en éstas, por los impactos positivos
que dicha situación genera en sus procesos y resultados. Para el efecto, las
organizaciones están obligadas a diseñar e implementar las estrategias más eficaces
que les permitan lograr y mantener siempre muy satisfechos a todos sus
colaboradores. A continuación, se mencionan las estrategias de uso recurrente y
generalizado.

37
Bateman & Scott (2004), recomiendan elaborar y ejecutar un programa para la
calidad de la vida laboral, que satisfaga todas las necesidades de los empleados, por
lo que, a criterio de Bateman & Scott, debe cubrir las siguientes categorías o aspectos:

 Compensaciones adecuadas y justas.

 Ambiente seguro y saludable.
 Trabajos que desarrollan las facultades humanas.
 Oportunidad de seguridad y crecimiento personal.
 Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el sentido
de comunidad y la movilidad ascendente.
 Respeto a los derechos de privacía, disentimiento y proceso correcto.
 Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las
necesidades familiares.
 Acciones organizacionales socialmente responsables.

En la misma línea de Bateman & Scott, cabe señalar que para las organizaciones en
general, tener satisfechos a todos o por lo menos a la mayoría de sus empleados es
una valiosa ventaja competitiva. Para el efecto, es necesario que las organizaciones
se enfoquen verdaderamente en las personas (empleados), considerarlos como los
aliados o socios estratégicos de la organización, porque son ellos los que en realidad
participan activamente en la operativización de las decisiones de los distintos niveles
administrativos, en los procesos y en la obtención de los resultados esperados. El
enfoque institucionalizado hacia las personas, necesariamente debe implicar el
desarrollo de las siguientes acciones estratégicas:

a) Institucionalizar en la organización la práctica del liderazgo transformacional, la

cultura de puertas abiertas y de escucha activa.
b) Investigar las necesidades de estímulos, mejoras salariales, ascensos,
capacitaciones, seguridad social, buenas condiciones de trabajo, etc., que tienen
los empleados.
c) Con la información recopilada luego de la investigación de las necesidades de los
empleados, elaborar un plan de atención a estas necesidades. Cuyo objetivo
principal debe ser mantener satisfecho de modo permanente a la fuerza laboral
de la organización.

38
 d) Con base al conocimiento de los pormenores de las necesidades mencionadas en
b), y consideradas en el plan de atención a las necesidades de los empleados,
destinar el presupuesto respectivo.
e) Ejecutar ordenada y eficientemente el plan de atención a las necesidades de los
empleados.
f) Monitorear periódicamente la ejecución al plan de atención de necesidades de los
empleados. Según los resultados del monitoreo tomar las decisiones más
convenientes que permitan cumplir con el objetivo del plan antes mencionado.

2.2.2 Clima organizacional

2.2.2.1. Definiciones de clima organizacional
Méndez, Carlos (2006), sostiene que el clima organizacional “es el ambiente propio
social interno de la organización producido y percibido por lo individuos, y de
quienes determina la motivación, comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo”

Según Louffat, Enrique (2012), el clima organizacional es “la expresión o evidencia

del nivel de satisfacción del empleado en relación a diversos elementos del proceso
administrativo y de la administración del potencial humano, implementados en la
empresa donde trabaja”.

Lerma & Bárcena (2012), señalan que el clima organizacional “es el estado de
relaciones interpersonales que desarrollan los trabajadores dentro de la
organización”.

Chiavenato, Idalberto (2014), considera que el clima organizacional “es el ambiente

psicológico y social que existe en una organización que condiciona el
comportamiento de sus miembros”.

Caravelo (2004), citado por Bueso, Sandra (2016), afirma que el clima
organizacional es “el ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación y
motivación, los cuales ejercen influencia directa en el comportamiento y desempeño
de los individuos.”

39
2.2.2.2. Tipos de clima organizacional
En las organizaciones sin excepción alguna, predominan y se perciben una diversidad
de tipos de clima organizacional. A continuación, se presenta en síntesis los tipos de
clima organizacional que han sido identificados y descritos por varios investigadores
sobre el tema.

a) Likert (1967), considerando como inductores a las variables estilo de dirección,

estilo de liderazgo y de trabajo en equipo, distingue cuatro tipos de sistemas
organizacionales y sus respectivos climas, a saber: sistema I: autoritario, sistema
II: paternal, sistema III: consultivo, y sistema IV: participativo.

b) Vidaurre, Rosa (2009), con base a los planteamientos de Likert, describe cada uno
de los cuatro sistemas organizacionales y sus respectivos climas como sigue:

Sistema I: Autoritario

Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son

adoptadas en la cumbre de la organización y de allí se difunden siguiendo una
línea altamente burocratizada. El clima en este sistema organizacional es de temor,
desconfianza e inseguridad generalizados.

Sistema II: Paternal

En este sistema organizacional, las decisiones son también adoptadas en los

escalones superiores de la organización. De igual modo en este sistema se
centraliza el control, pero existe mayor delegación que el caso del sistema I. Así
mismo, las autoridades tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a
sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima
de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y de dependencia desde la base
hasta la cúspide jerárquica.

Sistema III: Consultivo

En este sistema existe mayor grado de descentralización y delegación de las

decisiones. Se mantiene el esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones intermedios e inferiores. También el control es delegado

40
 a escalones inferiores. El clima en este sistema organizacional es de confianza y
se confieren altas responsabilidades.

Sistema IV: Participativo

Este sistema se caracteriza por la distribución del proceso de toma de decisiones

entre los diferentes componentes orgánicos de la organización. Las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales.

El clima en este tipo de sistema organizacional es de confianza en los diferentes

sectores de la organización. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores
son armoniosas.

c) Louffat (2012), señala que Reddin (2004), identifica los siguientes climas
organizacionales básicos: de orientación a la gente, de orientación al equipo, de
orientación a sistemas y de orientación a la producción. También según indica
Louffat, el mismo Reddin percibe dos grupos más de clima organizacional, a
saber:

 Climas orientados a actividades: clima de sumisión, clima ambiguo, clima

estancado y clima autoritario.
 Climas orientados a resultados: Clima humanitario, clima de desafío, clima de
equidad y clima productivo.

2.2.2.3. Características del clima organizacional

a) Martínez María (2003), considera que el clima organizacional evidencia los

siguientes rasgos distintivos:

 Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

 Es una configuración particular de variables situacionales.
 Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo
el mismo.
 Tiene una connotación de continuidad no tan permanente como la cultura, y
puede cambiar después de una intervención particular.
 Está determinado por las características, conductas, aptitudes y expectativas
del personal y por las realidades sociológicas y culturales de la organización.

41
  Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el
observador o el actor.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
 Es un determinante directo del comportamiento, porque actúa sobre las
actitudes y expectativas.

b) Tejada et al. (2007), afirma que percibe del clima organizacional las siguientes
características:

 Es fuerza motivacional, porque el clima organizacional que predomina en la

empresa, motiva a los empleados y puede o no responder a sus necesidades o
expectativas en relación a la organización.
 Es efecto de los procesos de comunicación que se realizan de modo frecuente
en las empresas.
 Es un indicador de la relación que existe entre el supervisor – supervisados o
colaboradores en cualquier tipo de organización.
 Es efecto del proceso de toma de decisiones pertinentes o no pertinentes.
 Es un factor de primer orden en el logro de los objetivos organizacionales.

c) De otra parte, Vidaurre, Rosa (2009), señala que el clima organizacional tiene
diversas características y resalta las siguientes:

 Hace referencia a la situación de interrelación socio-laboral que predomina en

la organización.
 Tiene cierta estabilidad, en tanto no sucedan ciertos conflictos de fuerte
repercusión.
 Tiene fuerte impacto en los comportamientos de los miembros de la
organización.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización, los procesos y resultados de la empresa o institución.
 Es afectado por distintas variables, tales como: estilo de dirección, planes y
políticas de gestión, gestión del talento humano, grado de satisfacción laboral,
estilo de liderazgo, etc.

42
2.2.2.4. Dimensiones del clima organizacional

a) Méndez Carlos (2006), señala que las dimensiones del clima organizacional son
aspectos esenciales para el estudio del ambiente de trabajo, y las agrupa como
sigue:

 Autonomía Individual
Esta se contextualiza en el marco de la libertad de las personas en su desempeño
laboral. Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e
iniciativa para desempeñarse en su cargo. La participación en procesos de
decisiones, así como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas y
normas.
 Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado
Se refiere a la percepción de los trabajadores sobre la forma en que los
directivos determinan los objetivos, políticas y procedimientos, así como a las
estrategias de comunicación utilizadas, para que los miembros de la
organización estén informados acerca de los aspectos estructurales.

 Orientación hacia la recompensa

Comprende los comportamientos que las personas asumen con el propósito de
orientar el trabajo hacia la consecución de logros y metas que les permitan
alcanzar satisfacción, así como beneficios y recompensas.

 Consideración, entusiasmo y apoyo

Está referido a la percepción de los colaboradores sobre las personas que
desempeñan cargos de dirección y otras que se encuentran en posiciones
jerárquicas superiores dan apoyo a sus subalternos en la ejecución de sus
labores. Además, propician acciones que estimulan el entusiasmo de los
empleados por el reconocimiento y afecto.

 Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo

Esta dimensión hace énfasis en la importancia que tiene la conformación de
grupos de trabajo, la calidad de las relaciones interpersonales en un ambiente
de colaboración amistoso, que genere condiciones de trabajo propicias para

43
 alcanzar objetivos de desarrollo personal vía capacitaciones y la promoción
interna.

b) Llaneza, Francisco (2009), propone como dimensiones del clima organizacional a

las siguientes:

 Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. En la medida en que la organización
pone énfasis en formalidades, cumplimiento de estándares, normas, etc., entre
otros, se generará satisfacciones o insatisfacciones laborales en los trabajadores.

 Autonomía
Es el sentimiento sobre el grado de autonomía en la toma de decisiones
relacionadas con el trabajo. Se valora que la supervisión ejercida es de tipo
general y no estrecha, situación que produce el sentimiento de ser autónomos.

 Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros de la organización sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.

 Asunción de retos
Está referido a la aceptación de los miembros de la organización a los desafíos
que imponen en el trabajo. Valoran que la organización promueve la asunción
de riesgos calculados a fin de lograr los objetos propuestos.

 Relaciones
Percepción por parte de los trabajadores de la existencia de un ambiente de
trabajo agradable y de buenas relaciones, tanto en horizontal como vertical.

 Cooperación
Es la percepción y sentimiento que experimenta el trabajador por el nivel de
apoyo de los mandos y compañeros.

c) Según Louffat, Enrique (2012), para poder conocer el clima organizacional es

necesario medir el grado y características de la satisfacción del personal con

44
 respecto a los elementos del proceso de administración de personal y del proceso
administrativo implementados en la organización.

d) Chiavenato, Idalberto (2014), coincidiendo en parte con Llaneza, con respecto al

clima organizacional considera las siguientes dimensiones:

o Estructura organizacional
o Responsabilidad
o Riesgos
o Recompensas
o Conflicto

e) Bordas, María (2016), sostiene que como dimensiones principales del clima
organizacional deben ser consideradas las que siguen:

 Autonomía
Viene a ser el grado que los miembros de la organización perciben que pueden
tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus
superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser
autosuficientes y a tomar iniciativas propias.

 Cooperación y apoyo
Está referida al grado en que los miembros perciben que en la organización
existe un ambiente de compañerismo, cordialidad y apoyo a su desarrollo en la
organización.

 Reconocimiento
Se refiere al grado en que los miembros de la organización perciben que su
adecuado trabajo y su contribución a la organización son reconocidos.

 Organización y estructura
Está relacionada con el grado en que los miembros perciben que los procesos
de trabajo están bien organizados y coordinados, son claros y eficientes, sin
excesivas restricciones organizacionales o formulismo burocráticos.

 Innovación
Se refiere al grado en que los miembros perciben que existe receptividad para
expresar e implantar nuevas a favor de la organización.

45
 Transparencia y equidad
Viene a ser el grado en que los miembros de la organización perciben que las
prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y no arbitrarias,
especialmente en cuanto a valoración del desempeño y oportunidades de
promoción.

 Motivación
Está relacionada con el grado en que los miembros perciben que en la
organización se pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción,
generándose implicación y compromiso con las actividades realizadas.

 Liderazgo
Está relacionado con el modo en que los miembros de la organización perciben
a la dirección y a los líderes, sus comportamientos, así como sus estilos de
relacionarse con el resto de los empleados.

Finalmente, tomando como referencia las propuestas de dimensiones que

anteceden y con base la premisa “situación efecto” del clima que puede
predominar en una organización, cabe considerar como dimensiones a investigar
de la variable clima organizacional a las siguientes:

 Integración intraorganizacional
El grado de integración (unidad) o disociación entre lo miembros, refleja el tipo
de clima que dentro de la organización predomina.

 Identificación con la organización

El grado de identificación de los integrantes con los problemas e intereses de
la organización, evidencia el tipo de clima prevalente en la empresa o
institución.

 Realizaciones (logros)
El logro de metas de trabajo y otros resultados que benefician a la organización,
es el efecto de que los miembros perciben y están conformes con el tipo de
clima que predomina en la organización.

46
  Autonomía funcional
Si los trabajadores tienen amplia libertad para desarrollar sus funciones y tareas,
no están sujetos a monitoreos y supervisiones constantes y estresantes, es
síntoma de que en la organización está institucionalizada el buen clima
organizacional.

2.2.2.5. Enfoques teóricos sobre el clima organizacional

Baños, Verónica (2011), sostiene que el estudio del clima organizacional se ha

realizado desde diversos enfoques. Precisa, que es a partir los 60´s que se le estudia
como clima laboral desde cuatro perspectivas: el enfoque estructuralista, el enfoque
perceptual, el enfoque interactivo y el enfoque cultural. Seguidamente, aborda los
aspectos relevantes de cada enfoque.

a) Enfoque estructuralista

Esencialmente describe al clima como una característica o atributo perteneciente

a una organización. Estos atributos son vistos como parte de la organización y
existen de manera independiente de las percepciones de los miembros
pertenecientes a la misma empresa.

Este enfoque estructural genera la relación entre las medidas perceptuales y

objetivas del clima organizacional. De acuerdo con esta perspectiva los climas
emergen desde aspectos objetivos de los eventos organizacionales.
Consecuentemente los climas nacen de los aspectos objetivos de la estructura
organizacional como el tamaño de la empresa, las jerarquías y niveles
involucrados en la toma de decisiones, la centralización, el número de niveles en
la estructura organizacional, la naturaleza de la tecnología utilizada y el entendido
en el cual las reglas y políticas formales determinan el comportamiento individual
(Payne y Pugh, 1976).

b) Enfoque de percepción o perceptivo

Este incorpora un entendimiento sobre el cual el individuo interpreta y responde

a variables situacionales de forma tal que tiene un significado psicológico para él

47
 y no simplemente sobre la base de descripciones objetivas de situaciones
específicas o atributos estructurales (Moran y Volkwein, 1992).

En su forma más pura, el clima psicológico es un producto de procesos

perceptuales/cognitivos que resultan en representaciones cognitivas, las cuales,
reflejan una interpretación de la situación en formas en las que son
significativamente importantes para el individuo (James, et al., 1978).

Conceptualmente, existen al menos dos formas en las que el enfoque perceptual

puede ser visto por su aporte en el estudio del clima organizacional. El primer
método es denominado: selección-atracción-reducción o SAA selection-
attractionattrition (Schneider y Reichers, 1983) y éste postula que el proceso de
selección de personal y los procesos individuales (como la atracción hacia la
organización) se combinan para crear una pertenencia homogénea relativa por
parte de los miembros dentro de la organización.

El otro método mediante el cual se puede analizar el modelo perceptual fue

presentado por Joyce y Slocum (1984) quienes crearon lo que ellos llamaron
“climas colectivos” clasificando o agrupando individuos basados en sus
similitudes respecto a las percepciones del clima de la organización. Sin embargo,
aún, cuando sus creadores argumentaban que estos climas colectivos constituían
una teoría mediante la cual el clima organizacional podría estar explicado, solo
significa que existen muy pocos grupos en los que se dividen los empleados,
llamados “grupos de climas” (Moran y Volkwein, 1992).

c) Enfoque interactivo

Este enfoque se construye sobre las bases de los dos enfoques anteriores. Este
enfoque no afirma que el origen del clima organizacional sea exclusivamente
imputable a la organización (enfoque estructuralista) ni que el clima se genere solo
sobre la base de las percepciones individuales (enfoque perceptual) sino que hace
una mezcla de ambos y la presenta como a continuación veremos.

El enfoque interactivo puede ser visto desde diferentes ángulos. En un sentido, se

refiere justamente a la interacción entre individuos, por ejemplo, el compromiso
en el proceso de aprehender e interpretar la realidad organizacional. En otro

48
 sentido, la perspectiva interactiva reconoce que los procesos intersubjetivos de
generar significado, requieren interacción entre condiciones objetivas y
percepción subjetivos. Esto representa una marcada diferencia con los dos
enfoques presentados anteriormente.

Joyce y Slocum (1979) y Poole y McPhee (1983) exponen que la intersubjetividad

es un proceso mediante el cual se crea un nexo supra-individual entre las
perspectivas, interpretaciones, valores, creencias, etc. de los individuos.
Inicialmente, este proceso comienza con el reconocimiento del “otro” quien tiene
experiencias como uno mismo. Utilizando a este “otro” como modelo, el
individuo establece su propio “ser”. Este reconocimiento de otros significa que las
experiencias de estos “otros” pueden generar la conciencia del individuo.

El significado de las cosas dentro del ambiente organizacional radica

fundamentalmente en las interacciones entre la gente que labora en ellas. Las
acciones de otros actúan en la definición de un evento, práctica o procedimiento
de una persona en específico. Esto no significa que la gente aplique los
significados de las cosas que otros tienen o perciben, muy al contrario, el
individuo verifica, suspende, reagrupa y transforma sus propias percepciones de
eventos, a la luz de las interacciones que él tiene con otros (Schneider y Reichers,
1983).

d) Enfoque cultural

En contraste con los enfoques previamente vistos, el enfoque cultural se

concentra en la forma en que los grupos interpretan, construyen y negocian la
realidad a través de la creación de una cultura organizacional. La cultura
organizacional contiene los elementos esenciales de valores entendidos y
significados históricamente constituidos, que involucran las acciones con
propósitos y validez consensuada, haciendo posibles los esfuerzos organizados y
por lo tanto, haciendo reales y posibles a las mismas organizaciones.

Este enfoque no forma parte del enfoque estructural que está ligado a la parte
explícita del clima y tampoco toma la parte subjetiva de los procesos de
interacción psicológica del enfoque perceptual. En su lugar, el enfoque cultural
enfatiza los arreglos sociales en los cuales las características culturales se tornan

49
 significativas. En otras palabras, el enfoque cultural mueve el análisis de la
exploración de las dinámicas en las cuales la interacción produce una conciencia
compartida, hacia un campo explícito con las condiciones en las que estas
dinámicas ocurren y se convierten en última instancia en organizacionalmente
significativas, lo cual implica necesariamente hablar del clima laboral.

Como síntesis, podemos decir al respecto del enfoque cultural, que es creado por
un grupo de individuos interactuantes que comparten un marco de referencia
común como por ejemplo la cultura organizacional, representada en términos de
contingencias situacionales. Este enfoque mueve del origen del clima
organizacional visto como las percepciones individuales, hacia la fuente de la
formulación del clima mismo, y enfatiza la interacción de los miembros de la
organización (perspectiva que comparte con el enfoque interactivo).

2.2.2.6. Factores del clima organizacional

La variable clima organizacional como efecto o consecuencia tiene una serie de

factores causales, las mismas que a continuación son presentados y descritos por
diversos autores.
Según Cruz, Juan (2014), los factores que ejercen influencia en el clima
organizacional son las siguientes:

a) Factor estructura organizacional

Este se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades

de las organizaciones en sus diferentes niveles jerárquicos. Esto da lugar a la
configuración o composición orgánica, que se ve plasmada en el organigrama, y
que comúnmente conocemos como estructura organizacional.

La estructura organizacional adoptada se complementa necesariamente con

normas internas, reglas, políticas y procedimientos que pueden facilitar u
obstaculizar el buen desarrollo de las actividades de la organización, y con las que
tendrán que lidiar los trabajadores en el desempeño de su labor. Así mismo,
permanentemente los trabajadores en el desarrollo de sus tareas se ven
influenciados por la estructura organizacional de la empresa o institución, y por
consiguiente el efecto inevitable es la generación y predominio de un determinado
tipo de clima organizacional.

50
b) Factor responsabilidad

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía y responsabilidad en la

ejecución de las actividades encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación
con el tipo se supervisión que se ejerza sobre las misiones encomendadas a los
trabajadores.

Por cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si cumplimos con nuestras responsabilidades y en
contraparte los gerentes, jefes y supervisores hacen lo propio, todos con el
principal propósito común de desarrollar la organización, como efecto se percibirá
un buen clima organizacional. Caso contrario, si las dos partes mencionadas
incumplen sus responsabilidades que les atañe, entonces, lamentablemente se
percibirá en la organización un clima tenso.

c) Factor recompensa

Este factor está referido con lo que recibe el empleado a cambio del esfuerzo y
dedicación y, ante todo, de los buenos resultados obtenidos en la realización del
trabajo. Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada,
constituye el primer incentivo en una relación laboral, al que se debe adicionar
necesariamente otras formas de reconocimiento. Las recompensas justas,
equitativas y oportunas ayudan significativamente al imperio del buen clima en
una organización.

d) Factor desafíos

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a

fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano
clima competitivo, necesario en toda organización.

e) Factor relaciones

Las relaciones fundadas en el respeto interpersonal, el buen trato y la cooperación,

son condicionantes importantes para la existencia duradera de un buen clima en la
organización y de otras situaciones favorables y la concreción de logros
trascendentes.

51
f) Factor cooperación

Este factor coadyuvante del buen clima organizacional está relacionado con el
apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un verdadero espíritu de
equipo en toda la organización, en vías de lograr objetivos comunes de la empresa.

g) Factor estándares

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón de medición, referencia y

exigencia. Entonces, en la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios, se posibilitará que en la organización exista buenas relaciones
interpersonales, y por consiguiente un clima adecuado.

h) Factor conflicto

Todo conflicto se genera por las desavenencias entre los miembros de un grupo.
Esta situación puede ser ocasionada por motivos diferentes: en algunos casos
relacionados con el trabajo o bien, con asuntos sociales, y puede darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores. Sea cual
fuere el origen del conflicto y cualesquiera sean los protagonistas, lo cierto es que
inevitablemente afectará el clima en la organización.

i) Factor identidad

El factor identidad es también conocido como sentido de pertenencia. Es el orgullo

de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de
estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización. Es
importante destacar que el factor identidad produce en los miembros de un equipo,
percepciones y reacciones o distintas conductas positivas que inciden de forma
directa en la moral tanto del individuo, como del equipo de trabajo, y todo ello
termina configurando el clima organizacional.

Con base a los planteamientos anteriores, es necesario precisar, concordante con

el título, los problemas, objetivos e hipótesis de la presente investigación, uno de
los factores causales o determinantes de la variable clima organizacional es la

52
 satisfacción laboral, debido a que si los trabajadores están satisfechos con respecto
a lo que es y les dá la empresa en la que laboran, entonces no habrá acciones de
reclamo ni protestas por parte de ellos, y por consiguiente predominará la paz
laboral.

2.2.2.7. Efectos del clima organizacional

Dolly, Blanca (2007), afirma que los efectos o repercusiones del clima organizacional
pueden ser tanto positivas como negativas, definidas por la percepción que los
empleados tengan del mismo.

Dolly, indica que entre las repercusiones positivas del clima organizacional se
pueden nombrar: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, etc.

Continua Dolly, señalando que entre las repercusiones negativas del clima
organizacional están: alta rotación, baja productividad, inadaptación, ausentismo,
escasa innovación, etc.

Alcover de la Hera et. al. (2012), sostienen que las repercusiones del clima
organizacional son muy variadas. Afirman, que los resultados de sus investigaciones
concluyen que “el clima incide sobre las diversas facetas de la satisfacción laboral; que
un clima de innovación no solo potencia resultados, sino que también provoca el
aumento de la cohesión y del compromiso de los miembros (colaboradores); que el
clima juega un papel muy importante en la explicación de experiencias laborales
subjetivas, como la tensión experimentada y la satisfacción, así como en el rendimiento
alcanzado; y el clima puede ser un buen predictor de la permanencia o propensión al
abandono de la organización”.

Pavia, Inmaculada (2014), sostiene que un clima organizacional negativo da lugar a

que los trabajadores se frustren, pierdan el interés en sus tareas, etc., y, por tanto, ejerce
una influencia negativa en la productividad de la empresa. Por otro lado, asevera que
algunas de las repercusiones positivas del clima organizacional, serían: el trabajador
se siente parte de la empresa, existe cohesión interna entre compañeros con los
superiores, hay participación de los colaboradores en las decisiones de interés
colectivo, se respira paz y tranquilidad en la organización.

53
2.2.2.8. Medición de la variable clima organizacional
La variable clima organizacional es una variable cualitativa, que al ser investigada
necesariamente debe ser medida, esencialmente a través de los indicadores de sus
dimensiones. Al respecto existen varias propuestas de medición o evaluación de la
mencionada variable, que a continuación se presentan.

Brunet, citado por Hernández & Rojas (2011), señala que, el instrumento de medida
privilegiado para la evaluación del clima es el cuestionario escrito. Hernández & Rojas
coinciden con Brunet e indican que entre los cuestionarios y métodos de medición más
utilizados están:

a) El cuestionario de Litwin y Stringer

Litwin y Stringer, según Hernández & Rojas, para medir y explicar el clima
organizacional proponen nueve dimensiones, a saber: estructura, responsabilidad
(empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad. Se deduce que el cuestionario a elaborar debe contener
ítems bastante relacionados con las dimensiones mencionadas.

b) El cuestionario de Rensis Likert

A juicio de Hernández & Rojas (2011), el cuestionario de Rensis Likert se enfoca

en identificar las fortalezas y debilidades de la organización desde las siguientes
ocho dimensiones: proceso de liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales,
carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo que hay
presente, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de
los objetivos a órdenes, carácter de los procesos de control, los fines de actuación
y el entrenamiento.

Proceso de liderazgo, Carácter de las fuerzas motivacionales, Carácter del proceso

de comunicación, Grado de espíritu de trabajo que hay presente, Carácter de los
procesos de toma de decisiones, Carácter de la fijación de los objetivos a órdenes,
Carácter de los procesos de control, Los fines de actuación y el entrenamiento

54
 c) Método de Pritchard y Karasick

Según Hernández & Rojas (2011), estos autores desarrollaron un instrumento de

medida del clima compuesto por ítems relacionados con once dimensiones
siguientes: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, estatus, flexibilidad, centralización de la
toma de decisiones y apoyo.

d) Dimensiones propuestas por Fernando Toro

Hernández & Rojas (2011), afirma que Toro, Fernando (1996), después de realizar
diversos estudios sugiere medir el clima organizacional por medio de las
siguientes dimensiones: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de
pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia en la dirección, valores colectivos.

Montalbán (2003) citado por Pelaes, Oswaldo (2010), indica para evaluar el clima
organizacional, las dos técnicas principales que se suelen utilizar son los “Focus
Groups” (grupos de conversación focalizada) y las encuestas de clima. Ambas
técnicas deben ser aplicada por expertos.

Pelaes, Oswaldo (2010) sostiene que en todo estudio del clima organizacional se
debe consultar a los miembros de la organización (o del departamento, división,
etc.), a todos, o al menos a la mayoría, sobre los siguientes aspectos: objetivos,
comunicación, grupo de trabajo, condiciones de trabajo, oportunidades de carrera,
competencia supervisora, compensación y reconocimiento.

2.2.2.9. Estrategias para mejor el clima organizacional

Schnarch Alejandro (2008), afirma para mejorar el clima organizacional no basta

tener buenas intenciones, sino que hay que diseñar e implementar estrategias como
las que estimulen la aparición de un espíritu innovador, que promuevan la
identificación con la organización y recompensen adecuadamente a los empleados
que demuestren merecerlo.

Schnarch Alejandro, también señala para enriquecer el flujo de ideas y otras

respuestas de los empleados que favorezcan a las empresas, es preciso apoyar sus

55
 iniciativas, motivándolos, reconociendo, valorando y tomando en cuenta sus
aportaciones; estableciendo eficientes canales de comunicación horizontal;
instrumentando programas de capacitación que los ayuden a desplegar sus
habilidades y mejorar significativamente sus desempeños en el trabajo.

En complemento de los planteamientos anteriores, es pertinente afirmar que la

mejora sustantiva del clima en la organización requiere de parte de sus miembros la
confianza recíproca, el respeto mutuo, el compromiso con lo colectivo y la buena fe
en las ideas, intenciones, acciones y decisiones cotidianas. Según los entendidos,
también abonan a favor de la generación y mantenimiento del buen clima
organizacional en las empresas e instituciones, la práctica del estilo de dirección
enfocado en las personas y el estilo de liderazgo transformacional. Es de entera
responsabilidad de los gerentes, jefes y supervisores la práctica de los dos estilos
mencionados, en sus respectivas áreas y dominios de actuación o desempeño.

2.3 Bases filosóficas

2.3.1. Base filosófica de la satisfacción laboral

Es Aristóteles (Ética a Nicómaco”, Cap. II, p.4)., filósofo griego discípulo de Platón,
quien resalta la importancia y considera la felicidad como finalidad de la vida. Sin
embargo, la felicidad necesariamente debe tener como antesala y eslabón ineludible
a la satisfacción de las necesidades que el hombre experimenta durante su existencia.
“Quien recibe y goza de satisfacciones es feliz. El infeliz es aquel quien acumula y
vive abrumado por sus insatisfacciones”.

El ser humano por naturaleza desde su estado embrionario hasta que deja de existir
tiene múltiples necesidades, y la mayoría de éstas deben ser satisfechas, a efectos de
que conserve la vida, se desarrolle integralmente y trascienda positivamente en su
paso por este mundo. Un grupo de esas necesidades lo experimenta en el centro de
trabajo, y todas o por lo menos la mayoría de dichas necesidades deben ser satisfechas.
Esto explica la indesoluble relación que existe entre las necesidades y las
satisfacciones. Es decir, si las personas tienen necesidades entonces urge satisfacerlas,
para su bienestar personal e incluso colectivo. La satisfacción evita disonancias al
interior de las personas, y también los conflictos interpersonales, asegurando así que

56
en la organización predomine un clima de paz, armonía y fructífera convivencia entre
sus integrantes.

En el contexto empresarial, sobre todo a partir del proceso de humanización de la

administración de personal que se inició con el experimento de Hawthorne a cargo
de Elton Mayo en 1927, los propietarios, directivos y gerentes de las empresas
exitosas han comprendido que el atender y satisfacer las necesidades de los
empleados es una obligación que honrar y una estrategia que se debe aplicar de modo
permanente. Situación que es concordante con la gestión de orientación humanística
post experimento de Hawthorne, que ha logrado constituirse como alternativa para
eliminar las inequidades generadas por el modelo económico tradicional, y que según
Aktouf & Holford (2009), la orientación humanística, es parte de un cambio de
paradigma que, desde la década de los noventa del siglo XX, ha optado por posicionar
al ser humano en el centro de la gestión de cualquier organización.

En la misma línea que los antes mencionados Pirson & Von Kimakowitz (2010),
afirman que la organización que promueve la dignidad humana, entre otras, estimula
las capacidades de sus colaboradores, busca el bienestar de ellos, les ofrece mejores
condiciones de vida y genera una diversidad de beneficios de gran valor para la
sociedad. Cabe agregar que el promover y respetar la dignidad humana también
implica reconocer que los empleados tienen el derecho a la satisfacción de sus
necesidades, derecho que se lo ganan con su contribución laboral diaria. Muchos
expertos en desarrollo organizacional afirman que un trabajador satisfecho es el
aliado o socio estratégico de la organización; otros señalan que es el activo más
valioso y fuerza sostenedora e impulsora de todo lo que es y logra la organización
durante su ciclo de vida.

La práctica gerencial que solamente busca alcanzar objetivos o metas económicas y

financieras, a costa de empleados insatisfechos, actualmente no se condice con la
administración científica moderna, ni con la ética de los negocios. Es más, transgrede
e incumple el contrato psicológico empresa – trabajador, generando graves
consecuencias negativas múltiples. Sobre las referidas consecuencias, Gómez et al.
(2014), sostienen que “una gestión deficiente puede significar altos costos, directos
o indirectos para la empresa como efecto del aumento del ausentismo, incremento de

57
 desvinculaciones voluntarias, baja en la motivación, deterioro de las relaciones
laborales y del clima organizacional, amenazas reales de sanciones tanto de tipo civil
como administrativas y la consecuente pérdida de reputación que suponen las
denuncias y la difusión mediática, entre otros”.

En conclusión, con la satisfacción laboral de los empleados todos ganan. Ganan los
empleados y gana la organización. En contrario con la insatisfacción todos pierden.
De otro lado, cabe precisar que la satisfacción e insatisfacción de los trabajadores no
sólo genera impactos dentro de la organización sino en los que conforman su entorno,
tales como: familiares de los empleados, los compradores, los proveedores, el Estado
y la sociedad en general.

2.3.2. Base filosófica del clima organizacional

Es designio del ser humano, en el curso de su existencia vivir y formar parte de varios
colectivos pequeños, un poco grandes o grandes, tales como la familia y las
organizaciones. Una de las organizaciones donde las personas pasan los dos tercios
de su vida, es su centro de trabajo, que puede ser una empresa o institución. En éstas
las personas en su condición de trabajadores, diariamente deben relacionarse con los
demás, realizar tareas, cumplir funciones, asumir responsabilidades y lograr metas, a
cambio de retribuciones o compensaciones diversas. En los centros de trabajo los
empleados que perciben, “respiran”, son beneficiados o afectados por una situación
y el resultado de las interrelaciones entre ellos es denominado clima organizacional.

Según Méndez (2006), el clima organizacional es una categoría conceptual de la

sociología, en razón de que el hombre por naturaleza es un ser social y partícipe
activo de los cambiantes y complejos fenómenos sociales. El clima organizacional
también es un constructo de la ciencia administrativa; en éste ámbito del
conocimiento científico, tiene como soporte a la teoría de las relaciones humanas.
Esta teoría cuya bandera es la humanización de las organizaciones, recomienda la
unidad intraorganizacional, el aprender y saber convivir con los demás, la formación
de verdaderos equipos de trabajo y el respeto a la dignidad humana.

El clima organizacional en su dimensión empírica o pragmática, puede ser propicio

o inadecuado para los intereses de la organización. El clima organizacional propicio,
indiscutiblemente, es factor causal determinante para que las organizaciones logren

58
 todas sus metas y objetivos. En cambio, el clima organizacional inadecuado o tenso,
es evidencia de discordia, grupismo y antagonismo entre los miembros de la
organización, situaciones que impiden el logro de metas y objetivos, e incluso pone
en serio riesgo la existencia organizacional.

Por lo antes dicho, los responsables de la conducción de los destinos de las empresas
e instituciones, tienen la irrenunciable misión de lograr y mantener en el interior de
la organización el predominio de un buen clima organizacional, como resultante de
que las ideas, intenciones, actitudes, decisiones y acciones de que los integrantes de
la organización están inspirados en los principios de la unidad, el interés común
corporativo, la complementariedad de potencialidades y esfuerzos, la sinergia y la
justa compensación a la contribución laboral de los trabajadores.

2.4 Definición de términos básicos

1) Clima organizacional
El clima organizacional es la situación imperante de paz o conflictividad social
que existe dentro de una empresa o institución.

2) Disciplina funcional
Es el proceder correcto que demuestran los empleados durante el cumplimiento
de sus funciones dentro de su centro de trabajo.

3) Empresa Agraria Azucarera Andahuasi

La Empresa Agraria Azucarera Andahuasi Sociedad Anónima Abierta es una
empresa agroindustrial dedicada al cultivo de la caña de azúcar, la producción y
comercialización de azúcar y sus derivados. Se ubica en el valle Huaura – Sayán,
distrito de Sayán, provincia de Huacho, Región Lima – Provincias.

4) Identificación con la organización

Es la actitud y conducta de adhesión y lealtad hacia una organización de parte
de sus integrantes.

5) Integración intraorganizacional
Es la situación o estado de armonía, comprensión, compañerismo y de espíritu
de equipo que predomina en el interior de una organización.

59
 6) Realizaciones (logros)
Son los resultados cuantitativos y/o cualitativos que los empleados logran u
obtienen luego de realizar sus trabajos y al término de los plazos establecidos.

7) Satisfacción con el estilo jefatural – gerencial

Es el estado o situación de conformidad y agrado de un trabajador en relación a
las maneras de dirigir que adoptan los jefes y gerentes de la empresa donde
labora.

8) Satisfacción con el trabajo

Es el estado emocional o sentimiento de agrado y conformidad de un empleado
con respecto a las características del trabajo que realiza en su centro laboral.

9) Satisfacción con las condiciones de trabajo

Es el estado emotivo de agrado y conformidad de una persona en relación a los
aspectos de seguridad, higiene, ergonómicos, estéticos y de confort que percibe
en su centro de trabajo.

10) Satisfacción con políticas de desarrollo del personal

Es el estado o situación de agrado y conformidad de un trabajador con respecto
a las políticas que su centro de trabajo ha implementado para mejorar las
capacidades laborales, el bienestar laboral y hacer más justo y meritocrático la
línea de carrera para todo el personal.

11) Satisfacción con sueldos y beneficios sociales

Es el estado emotivo de conformidad y agrado que tiene un empleado en relación
al sueldo y los beneficios sociales que percibe en su centro de trabajo.

12) Satisfacción laboral

La satisfacción laboral es el grado o nivel de conformidad de los trabajadores
con respecto a todos los factores de su entorno de trabajo.

2.5 Hipótesis de investigación

2.5.1 Hipótesis general
La satisfacción laboral de los trabajadores influye significativamente en el clima
organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

60
2.5.2 Hipótesis específicas

a) La satisfacción laboral de los trabajadores incide negativamente en la integración

intraorganizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017.
b) La satisfacción laboral de los trabajadores repercute significativamente en su
identificación con la organización en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.
c) La satisfacción laboral de los trabajadores influye negativamente en sus
realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017.
d) La satisfacción laboral de los trabajadores incide significativamente en la
disciplina funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

2.6 Operacionalización de Variables

A Continuación:

61
Operacionalización de las variables

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

 Contenido del trabajo
 Carga de trabajo
 Exigencia (presión)
 Satisfacción con el trabajo
 Horario
 Facilidades

 Nivel de remuneración ordinaria

 Satisfacción con sueldos y
 Nivel de remunerac. Extraordinaria
beneficios sociales.
VI:  Medidas de prevenc. de accidentes en
en el trabajo.
Satisfacción
 Satisfacción con las  Nivel de temperatura
laboral
condiciones de trabajo.  Nivel de ruidos
 Amplitud de ambiente físico

 Actitudes
 Satisfacción con el estilo  Decisiones
jefatural - gerencial  Acciones

 Programa de capacitaciones
 Satisfacción con políticas  Plan de ascensos y promociones
de desarrollo del personal.  Programa de bienestar social

 Preocupación por el futuro de la empresa

 Comentario sobre la empresa ante
 Integración terceros.
intraorganizacional  Orgullo de pertenecer a la empresa
 Continuidad en la empresa

 Preocupación por el futuro de la empresa

 Comentario sobre la empresa ante
 Identificación con la terceros.
VD: organización  Orgullo de pertenecer a la empresa
Clima  Continuidad en la empresa
Organizacional
 Logro de metas personales de trabajo.
 Condicionante del logro de metas de
 Realizaciones (logros) trabajo.
 Imagen interna de la empresa

 Cumplimiento de funciones
 Cumplimiento de órdenes e instrucciones
 Disciplina funcional
 Cumplimiento de normas internas

62
 CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1 Diseño metodológico

3.1.1. Tipo de investigación

La presente investigación corresponde a los siguientes tipos:

a) Según la temporalidad de ocurrencia de los hechos a investigar, es una investigación

del presente.
b) De acuerdo a su nivel o alcance, es una investigación explicativa.

c) Según el tipo de aporte al conocimiento científico y tecnológico, es una

investigación aplicada.

3.1.2. Diseño de la investigación

En la investigación realizada se utilizó el diseño no experimental, explicativo y
transeccional. No experimental, porque no se efectuó experimento alguno con la
variable independiente satisfacción laboral, tampoco con la variable dependiente
clima organizacional. Explicativa, porque se logró determinar cómo la variable
satisfacción laboral explica e influye en la variable clima organizacional en la Empresa
Agraria Azucarera Andahuasi. Transeccional, en razón de que en una sola oportunidad
se aplicó el instrumento de recopilación de datos en la respectiva muestra poblacional.

Gráficamente:

OX
M
OY

63
 M = Muestra
OX = Observación de la variable X, en una sola oportunidad.
OY = Observación de la variable Y, en una sola oportunidad.
X = Satisfacción laboral
Y = Clima organizacional

3.2 Población y muestra

3.2.1 Población

La población para ésta investigación estuvo conformada por 400 trabajadores de la

Empresa Agraria Azucarera Andahuasi.
3.2.2 Muestra

Considerando que la población es de tamaño mediano, se determinó el tamaño de la

muestra correspondiente, aplicando la formula siguiente:

𝑍 2 (𝑝)(𝑞)(𝑁)
𝑛=
𝑒 2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 (𝑝)(𝑞)

Dónde:

N = 400 p = 0.50 q = 0.50 e = 0.05 Z = 1.96

Reemplazando los datos en la formula se tiene:

1.962 (0.50)(0.50)(400)
𝑛=
0.052 (400 − 1) + 1.962 (0.50)(0.50)

384.16
𝑛=
0.9975 + 0.9604

𝑛 = 196.21 ≈ 196
3.3 Técnicas de recolección de datos

En la presente investigación para recopilar datos de la muestra conformada por 196

trabajadores, se empleó la técnica de encuesta. Para elaborar el marco teórico de la
investigación se utilizó la técnica de la observación documental.

64
Al haberse tomado la decisión de utilizar la técnica de encuesta, se empleó como
instrumento de recopilación de datos el cuestionario de encuesta; el mismo que en
concordancia con lo que se exige, antes de ser aplicado fue validado mediante la
técnica de juicio de expertos. Su confiabilidad se determinó a través de las técnicas
de estabilidad “test- retest y el coeficiente de alfa de Cronbach.

El cuestionario de encuesta para medir la variable SATISFACCIÓN LABORAL,

contiene 17 items, cuya distribución por dimensiones se muestra en el cuadro que
sigue:

NUMERO DE ITEMS
DIMENSIONES
INDICADORES ASIGNADOS
Satisfacción con el trabajo 5 1-5
Satisfacción con sueldos y beneficios soc. 2 6-7
Satisfacción con las condiciones de trab. 4 8 - 11
Satisfacción con el estilo jefatural-gerenc. 3 12 - 14
Satisfacción con políticas de desarrollo 3 15 - 17
del personal
TOTAL 17

En el caso de la variable CLIMA ORGANIZACIONAL, el cuestionario de encuesta

contiene 19 items, distribuido como sigue:

NUMERO DE ITEMS
DIMENSIONES
INDICADORES ASIGNADOS
Integración intraorganizacional 9 1-9
Identificación con la organización 4 10 - 13
Realizaciones (logros) 3 14 - 16
Disciplina funcional 3 17 - 19
TOTAL 19

65
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información
Las técnicas que se emplearon para procesar los datos recopilados luego de
operativizar el proceso de aplicación del instrumento, son las siguientes:

a) La codificación, porque fue necesario codificar las alternativas de las respuestas

de cada ítem o pregunta del cuestionario de encuesta que corresponden a cada
dimensión de la variable de investigación.

b) El ordenamiento de los cuestionarios de encuesta, a fin de facilitar el trabajo de

ingreso de datos al sistema informático.

c) Ingreso de datos del cuestionario de encuesta al sistema de procesamiento de datos,

para su posterior procesamiento mediante el software SPSS versión 22.

66
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1 Análisis de resultados

Luego de realizada la aplicación del cuestionario de encuesta a 196 trabajadores de
la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, con el propósito de medir a través de sus
dimensiones e indicadores las variables de estudio: satisfacción laboral y clima
organizacional; se realizó el procesamiento estadístico de los datos recopilados,
utilizando para ello los programas informáticos respectivos, los que permitieron
diseñar las tablas de distribución de frecuencias, los correspondientes gráficos y las
tablas de contingencia.

A continuación, se presentan los resultados obtenidos del procesamiento estadístico

de datos y los respectivos análisis:

4.1.1. Análisis de los resultados de los datos generales

Tabla 1. Sexo de los trabajadores de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia
(%) acumulado (%)
Hombre 144 73.47 73.47
Mujer 52 26.53 100.00
Total 196 100.00

Nota: Elaboración propia

67
 Figura 1. SEXO de los trabajadores de la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi.

Mujer;
26.53 %

Hombre;
73.47 %

Nota: Elaboración propia

Interpretación
De los 196 trabajadores encuestados, el 73.47 % son hombres y el 26.53 % son mujeres.

4.1.2. Análisis de los resultados relacionados con la variable Satisfacción Laboral

Tabla 2. Satisfacción laboral

Porcentaje
Nivel Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 49 25.00 25.00
Medio 93 47.45 72.45
Alto 54 27.55 100.00
Total 196 100.00

Nota: Elaboración propia

Figura 2. Satisfacción Laboral

Nota: Elaboración propia

68
Interpretación
El 72.45 % de trabajadores encuestados tienen una satisfacción laboral de nivel medio hacia
abajo, y sólo el 27.55 % un nivel alto de satisfacción laboral.

4.1.2.1. Análisis de resultados relacionados con las dimensiones de la variable

Satisfacción Laboral.
Dimensión 1: Satisfacción con el trabajo

Tabla 3. Satisfacción con el trabajo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 24 12.24 12.24
Medio 80 40.82 53.06
Alto 92 46.94 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 3. Satisfacción con el trabajo

Nota: Elaboración propia

Interpretación
El 53.06 % de los trabajadores encuestados poseen el nivel medio hacia debajo de
satisfacción con el trabajo que realizan, y el 46.94 % un nivel alto.

69
 Dimensión 2: Satisfacción con sueldos y beneficios sociales
Tabla 4. Satisfacción con sueldos y beneficios sociales

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 99 50.51 50.51
Medio 63 32.14 82.65
Alto 34 17.35 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 4. Satisfacción con sueldos y beneficios sociales

Nota: Elaboración propia

Interpretación
Sólo el 17.35 % de los trabajadores encuestados tienen un nivel alto de satisfacción con
respecto a los sueldos y beneficios sociales que perciben. La mayoría de los trabajadores
investigados, es decir, el 82.65 % poseen un nivel de satisfacción de medio hacia abajo en
relación a la referida dimensión.

70
 Dimensión 3: Satisfacción con las condiciones de trabajo

Tabla 5. Satisfacción con las condiciones de trabajo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 53 27.04 27.04
Medio 90 45.92 72.96
Alto 53 27.04 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 5. Satisfacción con las condiciones de trabajo.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
Con respecto a las condiciones de trabajo que la Empresa Andahuasi les ofrece, el 72.96 %
de los trabajadores encuestados tienen un nivel de satisfacción de nivel medio hacia abajo,
y sólo el 27.04 % un nivel alto de satisfacción.

71
 Dimensión 4: Satisfacción con el estilo jefatural y gerencial

Tabla 6. Satisfacción con el estilo jefatural y gerencial

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 38 19.39 19.39
Medio 67 34.18 53.57
Alto 91 46.43 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 6. Satisfacción con el estilo jefatural y gerencial.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
En relación al estilo jefatural y gerencial que predomina en la Empresa Andahuasi, el
53.57 % de los trabajadores investigados poseen un nivel de satisfacción de medio hacia
abajo, y el 46.43 % de los encuestados un nivel alto de satisfacción.

72
 Dimensión 5: Satisfacción con las políticas de desarrollo del personal

Tabla 7. Satisfacción con las políticas de desarrollo del personal

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 111 56.63 56.63
Medio 59 30.10 86.73
Alto 26 13.27 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 7. Satisfacción con las políticas de desarrollo personal.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
En cuanto a las políticas de desarrollo personal que la Empresa Andahuasi implementa, el
86.73 % tienen un nivel de satisfacción de medio hacia abajo, y sólo el 13.27 % un nivel alto
de satisfacción.

73
4.1.3. Análisis de resultados relacionados con la variable Clima Organizacional

Tabla 8. Clima organizacional

Porcentaje
Porcentaje
Frecuencia acumulado
(%)
(%)
Bajo 12 6.12 6.12
Medio 73 37.24 43.37
Alto 111 56.63 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 8. Clima organizacional.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
Para el 43.37 % de los trabajadores encuestados el clima organizacional en la Empresa
Andahuasi tiene un nivel de medio hacia debajo de adecuacidad, y de otro lado el 56.63 %
de los investigados consideran que el clima organizacional en la referida empresa es de nivel
alto su adecuacidad.

74
4.1.3.1. Análisis de resultados relacionados con las dimensiones de la variable Clima
Organizacional.

Dimensión 1: Integración intraorganizacional

Tabla 9. Integración intraorganizacional

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 42 21.43 21.43
Medio 56 28.57 50.00
Alto 98 50.00 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 9. Integración intraorganizacional.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
El 50 % de los trabajadores encuestados perciben que la Empresa Andahuasi existe un nivel
alto de integración intraorganizacional, y el restante 50 % de encuestados perciben que es de
nivel medio hacia abajo.

75
 Dimensión 2: Identificación con la organización

Tabla 10. Identificación con la organización.

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 12 6.12 6.12
Medio 94 47.96 54.08
Alto 90 45.92 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 10. Identificación con la organización.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
En la Empresa Andahuasi el 54.08 % de los trabajadores encuestados tienen un nivel de
medio hacia debajo de identificación con la organización, y los otros 45.92 % de los
investigados poseen un nivel alto de identificación con su centro de trabajo.

76
 Dimensión 3: Realizaciones (logros)

Tabla 11. Realizaciones (logros)

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 70 35.71 35.71
Medio 56 28.57 64.29
Alto 70 35.71 100.00
Total 196 100.00
Nota: Elaboración propia

Figura 11. Realizaciones (logros).

Nota: Elaboración propia

Interpretación
El 64.29 % de trabajadores encuestados en relación a metas de trabajo y otros, evidencian
un nivel de logro de medio hacia abajo, y el restante 35.71 % un nivel alto.

77
 Dimensión 4: Disciplina funcional

Tabla 12. Disciplina funcional

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje (%)
acumulado (%)
Bajo 2 1.02 1.02
Medio 18 9.18 10.20
Alto 176 89.80 100.00
Total 196 100.00

Nota: Elaboración propia

Figura 12. Disciplina funcional.

Nota: Elaboración propia

Interpretación
Con respecto a la disciplina funcional, en la Empresa Andahuasi el 89.80 % de trabajadores
encuestados tienen un nivel alto de disciplina funcional, y sólo el 10.20 % un nivel de medio
hacia abajo.

4.2 Contrastación de hipótesis

4.2.1. Contraste de la hipótesis general

Ho: La satisfacción laboral de los trabajadores no influye significativamente en el

clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo
2017.

78
 Hi: La satisfacción laboral de los trabajadores influye significativamente en el clima
organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

Prueba estadística

Como prueba estadística se eligió el modelo de correlación de Rho de Spearman,

para determinar si existe relación de causa – efecto entre la Satisfacción laboral de
los trabajadores y el Clima Organizacional en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017, y que esta relación no sea debida al azar, sino que sea
estadísticamente significativa.

Tabla 13. Correlaciones de las variables Satisfacción Laboral y Clima Organizacional

Satisfacción Clima
Laboral organizacional
Rho de Satisfacción Coeficiente de 1,000 ,722**
Spearman Laboral correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 196 196
Clima Coeficiente de ,722** 1,000
organizacional correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 196 196
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Nota: Elaboración propia

Nota. Se observa una correlación de 0,722 y P = 0,000.

Nivel de significancia
El nivel de significancia establecido es de 0,01. Si el valor P es inferior al nivel de
significación entonces la Ho es rechazada. Cuanto menor sea el valor P más
significativo será el resultado.

Toma de decisión
Como regla de decisión tenemos que si el valor p < 0,01 se acepta Hi y se rechaza
Ho. Se obtuvo el valor p = 0,000 y 0,000 < 0,01 por lo tanto se acepta la Hi y se
rechaza la Ho.

79
 Conclusión
Se demuestra la hipótesis general (Hi) al hallar el valor p = 0,000 y que éste es menor
a 0,01 teniendo una correlación positiva media de 0,722, por lo tanto, se acepta Hi y
se puede afirmar que la satisfacción laboral de los trabajadores influye
significativamente en el clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017.

4.2.2. Contraste de la hipótesis específica 1

Ho: La satisfacción laboral de los trabajadores no incide negativamente en la

integración intraorganizacional en la Empresa Agraria Andahuasi, año 2017.

Hi: La satisfacción laboral de los trabajadores incide negativamente en la integración

intraorganizacional en la Empresa Agraria Andahuasi, año 2017.

Prueba estadística
Como prueba estadística se eligió el modelo de correlación de Rho de Spearman,
para determinar si existe relación de causa – efecto entre la Satisfacción laboral de
los trabajadores y la Integración intraorganizacional en la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi, periodo 2017, y que esta relación no sea debida al azar, sino
que sea estadísticamente significativa.

Tabla 14. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión Integración

Intraorganizacional.

Satisfacción Integración
Laboral organizacional
Satisfacción Coeficiente de correlación 1,000 ,730**
Laboral Sig. (bilateral) . ,000
N 196 196
Integración Coeficiente de correlación ,730** 1,000
organizacional Sig. (bilateral) ,000 .
N 196 196
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Nota: Elaboración propia

Nota. Se observa una correlación de 0,730 y P = 0,000.

80
 Nivel de significancia
El nivel de significancia establecido es de 0,01. Si el valor P es inferior al nivel de
significación entonces la Ho es rechazada. Cuanto menor sea el valor P más
significativo será el resultado.

Toma de decisión
Como regla de decisión tenemos que si el valor p < 0,01 se acepta Hi y se rechaza
Ho. Se obtuvo el valor p = 0,000 y 0,000 < 0,01 por lo tanto se acepta la hipótesis
específica 1 y se rechaza la hipótesis específica nula 1 (Ho).

Conclusión

Se demuestra la hipótesis específica 1(Hi) al hallar el valor p = 0,000 y que éste es

menor a 0,01 teniendo una correlación positiva media de 0,730, por lo tanto, se acepta
Hi y se puede afirmar que la satisfacción laboral de los trabajadores influye
significativamente en la dimensión integración intraorganizacional de la variable
clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

4.2.3. Contraste de la hipótesis específica 2

Ho: La satisfacción laboral de los trabajadores no repercute significativamente en su
identificación con la organización en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

Hi: La satisfacción laboral de los trabajadores repercute significativamente en su

identificación con la organización en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

Prueba estadística

Como prueba estadística se eligió el modelo de correlación de Rho de Spearman,

para determinar si existe relación de causa – efecto entre la Satisfacción laboral de
los trabajadores y su identificación con la organización en la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi, periodo 2017, y que esta relación no sea debida al azar, sino
que sea estadísticamente significativa.

81
Tabla 15. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión
Identificación con la organización.

Identificación
Satisfacción con la
Laboral Organización
Rho de Satisfacción Coeficiente de correlación 1,000 ,563**
Spearman Laboral Sig. (bilateral) . ,000
N 196 196
Identificación Coeficiente de correlación ,563** 1,000
con la Sig. (bilateral) ,000 .
Organización N 196 196
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Nota: Elaboración propia

Nota. Se observa una correlación de 0,563 y P = 0,000.

Nivel de significancia
El nivel de significancia establecido es de 0,01. Si el valor P es inferior al nivel de
significación entonces la Ho es rechazada. Cuanto menor sea el valor P más
significativo será el resultado.

Toma de decisión
Como regla de decisión tenemos que si el valor p < 0,01 se acepta Hi y se rechaza
Ho. Se obtuvo el valor p = 0,000 y 0,000 < 0,01 por lo tanto se acepta la hipótesis
específica 2 y se rechaza la hipótesis específica nula 2 (Ho).

Conclusión

Se demuestra la hipótesis específica 2 (Hi) al hallar el valor p = 0,000 y que éste es

menor a 0,01 teniendo una correlación positiva media de 0,563, por lo tanto, se acepta
la hipótesis específica 2 (Hi) y se puede afirmar que la satisfacción laboral de los
trabajadores influye significativamente en la dimensión identificación con la
organización de la variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017.

4.2.4. Contraste de la hipótesis específica 3

Ho: La satisfacción laboral de los trabajadores no influye negativamente en sus

realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017.

82
 Hi: La satisfacción laboral de los trabajadores influye negativamente en sus
realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, año 2017.

Prueba estadística

Como prueba estadística se eligió el modelo de correlación de Rho de Spearman,

para determinar si existe relación de causa – efecto entre la Satisfacción laboral de
los trabajadores y sus realizaciones (logros) en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017, y que esta relación no sea debida al azar, sino que sea
estadísticamente significativa.

Tabla 16. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión

realizaciones (logros).

Satisfacción Realizaciones
Laboral (logros)
Rho de Satisfacción Coeficiente de 1,000 ,626**
Spearman Laboral correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 196 196
Realizaciones Coeficiente de ,626** 1,000
(logros) correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 196 196
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

Nota: Elaboración propia

Nota. Se observa una correlación de 0,626 y P = 0,000.

Nivel de significancia
El nivel de significancia establecido es de 0,01. Si el valor P es inferior al nivel de
significación entonces la Ho es rechazada. Cuanto menor sea el valor P más
significativo será el resultado.

Toma de decisión
Como regla de decisión tenemos que si el valor p < 0,01 se acepta Hi y se rechaza
Ho. Se obtuvo el valor p = 0,000 y 0,000 < 0,01 por lo tanto se acepta la hipótesis
específica 3 y se rechaza la hipótesis específica nula 3 (Ho).

83
 Conclusión

Se demuestra la hipótesis específica 3 (Hi) al hallar el valor p = 0,000 y que éste es

menor a 0,01 teniendo una correlación positiva media de 0,626, por lo tanto, se acepta
la hipótesis específica 3 (Hi) y se puede afirmar que la satisfacción laboral de los
trabajadores influye negativamente en la dimensión realizaciones (logros) de la
variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo
2017.

4.2.5. Contraste de la hipótesis específica 4

Ho: La satisfacción laboral de los trabajadores no incide significativamente en la

disciplina funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

Hi: La satisfacción laboral de los trabajadores incide significativamente en la

disciplina funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

Prueba estadística

Como prueba estadística se eligió el modelo de correlación de Rho de Spearman, para

determinar si existe relación de causa – efecto entre la Satisfacción laboral de los
trabajadores y la disciplina funcional de los mismos en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017, y que esta relación no sea debida al azar, sino que sea
estadísticamente significativa.

Tabla 17. Correlaciones de la variable Satisfacción Laboral y la dimensión disciplina

funcional.

Satisfacció Disciplina
n Laboral Funcional
Rho de Satisfacción Coeficiente de correlación 1,000 ,382**
Spearman Laboral Sig. (bilateral) . ,000
N 196 196
Disciplina Coeficiente de correlación ,382** 1,000
Funcional Sig. (bilateral) ,000
N 196 196
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Nota: Elaboración propia
Nota. Se observa una correlación de 0,382 y P = 0,000.

84
Nivel de significancia
El nivel de significancia establecido es de 0,01. Si el valor P es inferior al nivel de
significación entonces la Ho es rechazada. Cuanto menor sea el valor P más
significativo será el resultado.

Toma de decisión

Como regla de decisión tenemos que si el valor p < 0,01 se acepta Hi y se rechaza Ho.
Se obtuvo el valor p = 0,000 y 0,000 < 0,01 por lo tanto se acepta la hipótesis específica
4 y se rechaza la hipótesis específica nula 4 (Ho).

Conclusión

Se demuestra la hipótesis específica 4 (Hi) al hallar el valor p = 0,000 y que éste es

menor a 0,01 teniendo una correlación positiva débil de 0,382, por lo tanto, se acepta
la hipótesis específica 4 (Hi) y se puede afirmar que la satisfacción laboral de los
trabajadores influye negativamente en la dimensión disciplina funcional de la
variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, periodo
2017.

85
 CAPÍTULO V

DISCUSIÓN

5.1 Discusión de resultados

El 72.45 % de los trabajadores encuestados de la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, tienen una satisfacción laboral de nivel medio hacia abajo. Este hallazgo
coincide parcialmente con Monteza (2010), que investigó la influencia del clima
laboral en la satisfacción de las enfermeras del Hospital de ESSALUD de Chiclayo,
y concluye que las enfermeras del referido Centro Quirúrgico están medianamente
satisfechos laboralmente. También se tiene coincidencia parcial con Pérez y Rivera
(2015), quien llegó a determinar que los trabajadores del Instituto de Investigación
de la Amazonía Peruana de Iquitos, experimentan una satisfacción de nivel medio o
moderado. Similar coincidencia existe con Alfaro et al. (2012), quien luego de
realizar su investigación concluye que los trabajadores de tres Municipalidades de
Lima poseen un nivel de satisfacción medio.

De otro lado, el hallazgo de la presente investigación no es coincidente con la de

Polanco (2014), quien al investigar a los docentes del Instituto Tecnológico de
Administración de Empresas (INTAE) de la ciudad de San Pedro de Sula, determinó
que los docentes están insatisfechos por encima del 30%. Así mismo, no coincidimos
con Montoya et al. (2016), quienes en la investigación que realizaron en una
Universidad Chilena, encontraron que el 95 % de los docentes y el 90.6 % de los
administrativos no están satisfechos laboralmente.

Para el 56.63 % de los trabajadores investigados el clima organizacional en la

Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, es de nivel alto. Este resultado es similar al
de Montoya et al. (2016); los citados investigaron la satisfacción laboral y su relación
con el clima organizacional en funcionarios de una Universidad Chilena, y
encontraron que el 80 % de los docentes y un 72.7 % de los administrativos perciben

86
un alto nivel de clima organizacional o ambiente de trabajo. Pero el resultado de la
presente investigación, no es similar con el resultado de la investigación de Pérez y
Rivera (2015), los mismos que llevaron a cabo su investigación en el Instituto de
Investigaciones de la Amazonía Peruana de Iquitos, y concluyen que existe un nivel
medio o moderado de clima organizacional en el referido Instituto. El resultado del
presente estudio tampoco es coincidente con la investigación de Monteza (2010),
quien luego de investigar la influencia del clima laboral en la satisfacción de las
Enfermeras del Centro Quirúrgico del Hospital de ESSALUD de Chiclayo, afirma
que en el referido Centro Quirúrgico existe un clima laboral medianamente favorable.

Se logró determinar que en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi, la satisfacción

laboral de los trabajadores influye significativamente en el clima organizacional.
Esto corrobora la teoría de la asociatividad y de relación de causalidad que existe
entre las dos variables de estudio. Delgado (2016) con su investigación que realizó
concuerda con la mencionada teoría, pues a modo de conclusión señala que existe
relación directa entre la satisfacción laboral y el clima organizacional en los
trabajadores de la Gerencia Regional de Salud de Arequipa, durante el año 2016. En
la misma línea Bueso (2016), con base a los resultados de su investigación titulada
“La relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los empleados
de Industrias el Calan en la Zona Norte”, concluye que la relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral es considerable, por lo que si hay mejor clima
organizacional también mejora la satisfacción laboral de los empleados.

De otro lado, Manosalvas et al. (2015), investigaron las mismas variables del presente
estudio, en las diversas áreas del Hospital del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social de la provincia de Esmeraldas, y coincidentemente llegó a la conclusión de
que existe una relación estadística significativa entre los constructos clima
organizacional y satisfacción laboral. También Montoya et al. (2016), luego de
investigar la satisfacción laboral y su relación con el clima organizacional en
funcionarios de una Universidad Chilena, concluyen que la percepción de un clima
organizacional alto se asocia a un mayor nivel de satisfacción laboral de docentes y
administrativos.

87
 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
a) Se llegó a comprobar la hipótesis general de la presente investigación, mediante la
prueba estadística de Rho de Spearman, cuyo valor determinado p = 0,000 es menor
al valor de significancia 0,01 considerado como parámetro de comparación. Así
mismo, la misma prueba estadística, establece que entre las dos variables
investigadas existe una correlación de 0,722; por lo que se puede afirmar que la
satisfacción laboral que sienten, experimentan y externalizan los trabajadores
influye significativamente en el clima organizacional en la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

b) Se confirma la hipótesis específica 1 de la presente investigación, para ello se utilizó

la prueba estadística de Rho de Spearman, cuyo valor calculado p = 0,000 es menor
que el valor de significancia 0,01 establecido como parámetro de comparación.
También la misma prueba estadística determina para el caso de ésta hipótesis
específica una correlación de 0,730; por lo tanto, se puede afirmar que la
satisfacción laboral de los trabajadores influye significativamente en la dimensión
integración intraorganizacional de la variable clima organizacional en la Empresa
Agraria Azucarera Andahuasi, periodo 2017.

c) Se comprueba la hipótesis específica 2, a través de la prueba estadística de Rho de

Spearman, y al haberse determinado que el valor p = 0,000 es menor al valor de
significancia 0,01 considerado como parámetro de comparación. La misma prueba
estadística en relación a ésta hipótesis específica establece una correlación de 0,563;
por consiguiente, se puede aseverar que la satisfacción laboral de los trabajadores
influye significativamente en la dimensión identificación con la organización de

88
 la variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

d) Se confirma la hipótesis específica 3, mediante la aplicación de la prueba estadística

de Rho de Spearman. El valor determinado por ésta prueba es p = 0,000 que viene
a ser menor al valor significancia 0,01 utilizado como parámetro de comparación.
Así mismo, la misma prueba estadística para ésta hipótesis específica determina una
correlación de 0,626; por lo que se puede afirmar que la satisfacción laboral de los
trabajadores influye negativamente en la dimensión realizaciones (logros) de la
variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera Andahuasi,
periodo 2017.

e) Se comprueba la hipótesis específica 4, a través de la aplicación de la prueba

estadística de Rho de Spearman. El valor determinado por ésta prueba es p = 0,000
que viene a ser menor al valor significancia 0,01 considerado como parámetro de
comparación. La misma prueba estadística en relación a ésta hipótesis específica
establece una correlación de 0,382; por lo tanto, se puede señalar que la satisfacción
laboral de los trabajadores influye negativamente en la dimensión disciplina
funcional de la variable clima organizacional en la Empresa Agraria Azucarera
Andahuasi, periodo 2017.

6.2 Recomendaciones

Al término de la investigación realizada y a la luz de los resultados conocidos, a fin

de incrementar mucho más la satisfacción laboral de los trabajadores y como efecto
de este logro mejore significativamente el clima organizacional en la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi, sus Directivos y el cuadro gerencial de la misma, deben
evaluar, planificar e implementar las siguientes recomendaciones:

a) Realizar un diagnóstico técnico profesional para identificar las causas que vienen
generando dentro de la empresa un clima organizacional tenso e insatisfacción
laboral. Luego de conocidas las causas diseñar e implementar un buen plan de
mejoramiento de las dos variables investigadas.
b) Determinar por cada puesto de trabajo el perfil mínimo requerido que debe reunir
la persona que lo ocupe, considerando las habilidades cognitivas, procedimentales
y actitudinales

89
c) Atender con la celeridad del caso, de manera justa, legal y equitativa las demandas
de los trabajadores.
d) Implementar un programa de mejoramiento del clima organizacional en la empresa,
con la intervención de expertos en el tema.
e) Implementar programas de capacitación periódicas para todo el personal de la
empresa, con énfasis en inteligencia emocional y cultura organizacional
f) Promover que en el ejercicio de los cargos y cumplimiento de funciones sea
constante la prevalencia la eficiencia, la eficacia y la transparencia, como efecto de
la disciplina funcional de los trabajadores.
g) Implementar políticas de incentivos por cumplimiento de metas y objetivos de
trabajo por cada puesto o cargo.
h) Establecer políticas de líneas de carrera para todo el personal, basadas en la
meritocracia.
i) Promover el predominio de un liderazgo transformacional en todos los niveles
decisionales y cadena de mando, a efectos de asegurar: la integración
intraorganizacional, la identificación con la organización, las realizaciones (logros)
y la disciplina funcional de los trabajadores de la empresa.

90
 REFERENCIAS

7.1 Fuentes documentales

Alfaro, Ronald et al. (2012). Satisfacción Laboral y su relación con algunas variables
ocupacionales en tres municipalidades (Tesis de Maestría). Pontificia Universidad
Católica del Perú.

Alvarado, Connie (2014). Relación entre el clima organizacional y cultura de seguridad

del paciente en el personal de salud del centro médico naval (Tesis de Maestría). Centro
Medico Naval.

Baños, Verónica. (2011). Competencias esenciales, clima organizacional e innovación

como factores de competitividad: Propuesta y aplicación de un modelo para la detección
y desarrollo de competencias en la pequeña y mediana empresa del sector calzado en
México (Tesis Doctoral). Universidad Autónoma de Madrid.

Bueso, Sandra. (2016). Clima organizacional y la satisfacción laboral en los empleados

de industrias el Calan en la Zona Norte (Tesis de Maestría). Universidad Tecnológica de
Honduras.

Hernández, Valentina & Rojas, María. (2011). Propuesta de creación de un instrumento

de medición del clima organizacional para una industria farmaceútica (Tesis de Maestría).
Universidad ICESI de Santiago de Cali – Colombia.

Meléndez, Raúl (2015). Relación entre el clima laboral y el desempeño de los servidores
de la subsecretaría administrativa financiera del ministerio de finanzas, en el periodo
2013-2014 (Tesis de Maestría). Universidad Tecnológica Equinoccial.

Monteza, Nancy (2010). Influencia del clima laboral en la satisfacción de las enfermeras
del Centro Quirúrgico del Hospital Essalud de Chiclayo (Tesis de Maestría). Universidad
Católica Santo Toribio Mogrovejo.

Oscco, Alex (2015). Determinar la relación entre la responsabilidad social y la

satisfacción laboral en una organización, Lima (Tesis de Maestría). Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas.

91
 Pablos, María del Mar. (2016). Estudio de la satisfacción y estrategias de cambio de las
enfermeras en los hospitales públicos de Badajoz y Cáceres (Tesis Doctoral). Universidad
de Extremadura.

Pelaes, Oswaldo (2010). Relación entre el clima organizacional y la satisfacción del

cliente en una empresa de servicios telefónicos (Tesis Doctoral). Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.

Pérez, Néstor & Rivera, Pedro (2015). Clima organizacional y satisfacción laboral en los
trabajadores del instituto de investigaciones de la amazonia peruana, periodo 2013 (Tesis
de Maestría). Universidad Nacional de la Amazonia Peruana.

Rodríguez, Beatriz. (2016). Condiciones de trabajo, satisfacción laboral y calidad de vida

laboral en educación y sanidad (Tesis Doctoral). Universidad Miguel Hernández de Elche.

Torres, Fernando (2015). Relación entre satisfacción laboral y amabilidad rasgo del
colaborador interno en el hospital Edgardo Rebagliati Martins – Lima (Tesis de Maestría).

Vidaurre, Rosa. (2009). Diagnóstico del clima organizacional en una empresa de

telecomunicaciones de El Salvador (Tesis de Maestría). Universidad Doctor José Matías
Delgado.

7.2 Fuentes bibliográficas

Bateman, Thomas; Snell, Scott. (2014). Administración, una ventaja competitiva.

México: Editorial McGraw Hill Interamericana.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Comportamiento organizacional. México: Editorial

McGraw Hill.

Chiavenato, Idalberto. (2014). Introducción a la teoría general de la administración.

México: Editorial McGraw Hill Education.

Griffin, Ricky. (2010). Comportamiento organizacional: Gestión de personas y

organizaciones. Editorial CENGAGE Learning.

Louffat, Enrique. (2018). Administración del potencial humano. México: Editorial

CENGAGE Learning.

Robbins, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. México: Editorial Pearson

Educación.

92
 Rodríguez, José. (2001). El factor humano en la empresa. Lima: Empresa Editora El
Comercio S.A.

7.3 Fuentes hemerográficas

García, Mónica. (2009). Clima organizacional y su diagnóstico: Una aproximación

conceptual. Cuadernos de Administración (42). pp. 43 – 61.

Hospinal, Sandro. (2013). Clima organizacional y satisfacción laboral en la Empresa F y

D Inversiones S.A.C. Industrial Delta 16 (2). pp. 75 – 78.

Manosalvas et al. (2015. El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis

cuantitativo riguroso de su relación. AD – MINISTER (26). pp. 5 – 15.

Montoya et al. (2016). Satisfacción laboral y su relación con el clima organizacional en

funcionarios de una Universidad Estatal Chilena. Ciencia & Trabajo (58). pp. 7 – 13.

Rodríguez, Andrés et al. (2011). Clima y satisfacción laboral como predictores del
desempeño en una organización estatal chilena. Salud y Sociedad 2(2). pp. 219 – 234.

93
 ANEXOS
ANEXO 1
Nº de cuestionario
CUESTIONARIO PARA MEDIR
LA SATISFACCIÓN LABORAL
1. Presentación
Estimado señor (a) (ita):
Reciba usted un cordial saludo y al mismo tiempo la solicitud de su valiosa colaboración
para dar respuesta a las preguntas del presente cuestionario. El propósito es estrictamente
académico. Mantendremos en reserva sus respuestas.

2. Instrucciones
Se le agradecerá responder con toda sinceridad cada una de las preguntas del cuadro del
numeral 4, marcando con X.

3. Datos generales

a) Sexo : Hombre Mujer

b) Cargo : ……………………………………………………………..........
c) Fecha de la encuesta : …………………………………………..

4. Preguntas
Las abreviaturas de las alternativas tienen los siguientes significados:
TI : totalmente insatisfecho AS : algo satisfecho
BI : bastante insatisfecho BS : bastante satisfecho
AI : algo insatisfecho TS : totalmente satisfecho

Alternativas y valores
N° TI BI AI AS BS TS
ITEMS
1 2 3 4 5 6
SATISFACCIÓN CON TRABAJO
1 ¿Con respecto al contenido de su trabajo está usted?
2 ¿En relación a su carga de trabajo está usted?
3 ¿En cuanto a las exigencias de su trabajo está usted?
4 ¿En relación a su horario de trabajo, está usted?
5 ¿Con respecto a las facilidades que recibe para realizar su
trabajo, está usted?
SATISFAC. CON SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES
6 ¿Con el monto del sueldo que percibes, está usted?
7 ¿Con otros pagos que recibes, está usted?
SATISFACCIÓN CON LAS CONDICIONES DE TRABAJO
8 ¿Con las medidas de prevención de accidentes de trabajo,
está usted?
9 ¿Con el nivel de temperatura en que trabajas, está usted?
10 ¿Con el nivel de ruido del ambiente en que trabajas, está?
11 ¿Con la amplitud del espacio físico en que laboras, está usted?

94
 SATISFACCIÓN CON EL ESTILO JEFATURAL Y
GERENCIAL
12 ¿Con las actitudes de su jefe inmediato, está usted?
13 ¿Con las decisiones de su jefe inmediato, usted está?
14 ¿Con las acciones de su jefe inmediato, está usted?
SATISFACCIÓN CON LAS POLÍTICAS DE
DESARROLLO PERSONAL
15 ¿Con el programa de capacitación de su centro de trabajo
está usted?
16 ¿Con el plan de ascensos y promociones de la empresa en que
laboras, está usted?
17 ¿Con el programa de bienestar social que ejecuta la empresa
en que trabaja, usted está?

Muchísimas gracias por su colaboración

95
ANEXO 2
Nº de cuestionario
CUESTIONARIO PARA MEDIR
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Presentación
Estimado señor (a) (ita):

Reciba usted un cordial saludo y al mismo tiempo la solicitud de su valiosa colaboración

para dar respuesta a las preguntas del presente cuestionario. El propósito es estrictamente
académico. Mantendremos en reserva sus respuestas.

2. Instrucciones
Se le agradecerá responder con toda sinceridad cada una de las preguntas del cuadro del
numeral 4, marcando con X. La palabra empresa se refiere a su centro de trabajo.

3. Datos generales
a) Sexo : Hombre Mujer
a) Cargo : …………………………………………………………….........
c) Fecha de la encuesta : …………………………………………..
4. Preguntas (Items)
Alternativas y valores
Muy
N° Nunca pocas Algunas Casi Siempre
ITEMS veces veces siempre
1 2 3 4 5
INTEGRACIÓN INTRAORGANIZACIONAL
1 ¿Su jefe se muestra amigable con usted?
2 ¿Los miembros de su grupo de trabajo son amigables?
3 ¿Percibe que su jefe confía en usted?
4 ¿Los miembros de su grupo de trabajo confían en usted?
5 ¿Su jefe está dispuesto a apoyarle en asuntos de trabajo?
6 ¿Los miembros de su grupo de trabajo están dispuestos a
apoyarle en asuntos o situaciones de trabajo?
7 ¿Está usted dispuesto a apoyar a su jefe en asuntos de trabajo?
8 ¿Está usted dispuesto a apoyar a los miembros de su grupo
de trabajo en asuntos o situaciones de trabajo?
9 ¿Participas en reuniones que por fechas especiales (navidad, año
nuevo, aniversario de la empresa, etc.) organiza la empresa?
IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN
10 ¿Realmente le interesa y preocupa el futuro de la empresa?
11 ¿Comenta a sus amigos y familiares que la empresa donde
labora es un excelente lugar de trabajo?
12 ¿Se siente orgulloso al decir que trabaja en la empresa?
13 ¿Debido a problemas de relaciones humanas con los jefes
ha pensado en renunciar a la empresa?
REALIZACIONES (LOGROS)
14 ¿Usted logra sus metas de trabajo personales que le exigen?

96
 _____________________________
Dr. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS
ASESOR

_____________________________
Dra. VIVIANA INES VELLÓN FLORES
PRESIDENTE

_____________________________
Dr. POLICARPIO DIOMEDES MARQUEZ VALENCIA
SECRETARIO

_____________________________
Dr. ABRAHAN CESAR NERI AYALA
VOCAL

97