De la filosofía a
Cómo FedEx transforma en hechos
concretos las teorías del management.
Probablemente, el profesor que calificó a Fred Smith con apenas una C
cuando presentó su proyecto de un servicio de entrega de paquetes
overnight (en 24 horas) para un curso en la Universidad de Yale no pase
a la historia como un visionario. Fred Smith es hoy el CEO de FedEx, la
empresa de courier aéreo que fundó en 1973 y que hoy tiene ingresos
por más de 10.000 millones de dólares.
Gestión visitó la sede central de la compañía en Memphis, Estados
Unidos . Allí funciona el cerebro de una operación que mueve más de
dos millones y medio de artículos por día y que requiere una sólida
lógistica, que es la capacidad central de la empresa. Esta arquitectura,
que consiguó unificar el movimiento físico de mercaderías con el de la
información, funciona a partir de un filosofía: la gente, el servicio, la
ganancia. Esta nota describe cómo este axioma “baja a tierra” a partir
de una estructura de pirámide invertida que coloca al cliente al tope, y
a los principales ejecutivos en el vértice. El empowerment, la capacita-
ción constante de los empleados y una clara orientación hacia el clien-
te son las premisas sobre las que se mueve FedEx.
“La gente, el servicio, la ganancia”, Los comienzos de la empresa también
estas tres palabras sintetizan la filoso- aparecen en varios libros como un
fía —y la fórmula— del negocio en ejemplo de innovación. La historia de
FedEx. cómo Fred Smith presentó la idea de
Como salida de un libro de manage- un servicio de transporte aéreo y entre-
ment, la filosofia puertas adentro y ga a domicilio en 24 horas —el over-
puertas afuera de FedEx —la empresa night air express— como un ensayo pa-
de couriers aéreos— se traduce en ca- ra una clase en la Universidad de Yale
pacitación y empowerment del perso- es ya un clásico en el mundo de los ne-
nal, atención al cliente y rentabilidad. gocios. Más allá de la anécdota, Ri-
Según Frederick Smith, fundador y chard Whiteley, reconocido experto en
Ceo de FedEx, el triángulo gente-ser- temas de atención al cliente, lo descri-
vicio-ganancia es en realidad un cír- be como la habilidad de haber sabido
culo “que prueba que cuando los detectar una necesidad oculta entre los
empleados están satisfechos, brindan consumidores. En su libro El crecimento
a su vez un servicio de nivel superior centrado en el cliente, Whiteley pone el circulaba la información.
a nuestros clientes, quienes entonces ejemplo de Smith junto con el walk- “La Federal Express Corporation, cria-
nos recompensan con sus negocios, y man de Sony y los Post-It, los anotado- tura mental del empresario Fred
eso nos da beneficios”. res amarillos con autoadhesivo de 3M. Smith, rompió muchas reglas para en-
Traducido a números esto significa Lo que delineó Smith a fines de los tregar un servicio de encomiendas que
124.000 empleados que son parte de años ‘60 fue una respuesta a una ne- asombró a quienes pensaban que la
un sistema integrado mundial que ca- cesidad: los avances de la tecnología entrega nocturna era una fantasía” di-
da día transporta más de dos millones estaban generando una demanda de ce Karl Albrecht en Todo el poder al
y medio de artículos en 211 países y un sistema de logística que pudiera cliente. Y agrega: “Para llegar a ese nivel
que el año pasado generó ingresos mover mercaderías físicas práctica- de gestión operativa, y para garantizar-
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por 10.300 millones de dólares. mente a la misma velocidad en que lo a sus clientes FedEx tuvo que hacer
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la práctica
muchas cosas de un modo distinto... en 1994— desde un viejo hangar del como cuando la compañía se inició,
Muchas nuevas ideas empresariales y aeropuerto internacional de Memp- FedEx pretende mantener el mismo
nuevos modos de hacer las cosas apa- his en el estado de Tennessee, tuvo nivel de compromiso. Y lo hace po-
recen gracias a que alguien se libra de lugar el 17 de abril de 1973. Y desde niendo a los empleados primero.
la tiranía de un paradigma existente y ese momento, el rol de los emplea- “Cuando la gente es puesta en pri-
contradice sus preceptos básicos”. dos —la gente, como prefieren lla- mer lugar, ellos darán el mejor servi-
marlos en la compañía— fue central. cio posible, y luego vendrán las ga-
Primero los empleados Si bien hoy no hace falta que los pilo- nancias”, afirma Smith.
La puesta en marcha de Federal Ex-
tos de los aviones pongan plata de sus
bolsillos para pagar el combustible
La empresa trabaja sobre una estruc-
tura de pirámide invertida que colo-
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press —el nombre cambió a FedEx para que aviones puedan despegar ca al cliente a la cabeza, luego vie-
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Entre el cielo y la tierra
La capacidad central es el conjunto mación sobre el mismo). Para las 9 de los paquetes que comenzaron a in-
de cualificaciones y tecnologías que la noche este envío es cargado en un gresar a las 5.30 y seguirán llegando
permiten a una compañía ofrecer un Boeing 727, que dos horas después hasta las 7. Luego empieza la carga
determinado beneficio a los clientes. aterriza en el aeropuerto de en los camiones. Para las 10.15 de la
“En Federal Express el beneficio es el Memphis, el Supehub de FedEx. Allí, mañana, un courier hace la última
reparto puntual, y la capacidad cen- en menos de 20 minutos el avión es lectura con su scanner antes de en-
tral se da en un nviel muy elevado de descargado y su contenido va hacia tregar el paquete en la dirección in-
la gestión de la logística”, explicaron una de las zonas de ingreso (Input dicada en Nueva Orleans.
Gary Hamel y C. K. Prahalad en Com- Area). Los documentos y cartas son La central de Memphis maneja casi
pitiendo por el futuro. separados y ordenados en una sección la mitad de los envíos que FedEx des-
El esquema se sostiene sobre dos pila- especial. Los empleados retiran del pacha cada día. El resto pasa por el
res: una red global de aviones y camio- container cada paquete , “leen” la in- segundo centro nacional, en Indiana-
nes que mueven mercadería física y formación del código de barras, los polis, o por alguno de los centros de
otra red de información digitalizada envían, a través de cintas, hacia la Cla- clasificación y distribución regionales
(es decir, el lenguaje de las computa- sificación Primaria (Primary Sort). como Newark (Nueva Jersey),
doras) que mueve información. Esto Allá los paquetes son trasladados de Oakland (California) u otros más pe-
permite que, por ejemplo, un paquete una rampa gigante hacia una de las queños como Los Angeles o Chicago.
que sale desde Boulder, Colorado, a las 83 cintas transportadoras. Tras una En Achorage, Alaska, está la “puerta”
dos de la tarde llegue antes de las clasificación en función del código hacia el Lejano Oriente y en Stansted
10.30 de la mañana del día siguiente a URSA (que identifica hacia dónde de- (Inglaterra), París, Tokio y Taipei hay
Nueva Orleans, en Louisiana. ben ser enviados), los paquetes van sedes que clasifican los envíos inter-
Desde la empresa de Boulder, y a tra- hacia la Clasificación Secundaria y son nacionales.
vés de la computadora, se realiza la colocados en la rampa correcta de Todos cuentan con la asistencia del
solicitud de envío y se genera una eti- acuerdo con la identificación de esta- sistema Comando y Control (Com-
queta con un código de barras. El ción. También allí se hace una clasifi- mand and Control), que permite a
courier, que retira el paquete, lee ese cación de acuerdo con la ciudad, el FedEx coordinar el movimiento de
código e ingresa la información al sis- estado y el código postal. Se vuelven a aviones y de camiones de entrega.
tema a través del Supertracker, un leer los datos y los paquetes son carga- También simula escenarios y situacio-
rastreador de mano que envía al siste- dos en un container para el vuelo co- nes para poder darles nuevas rutas a
ma central de FedEx, en Memphis, rrespondiente. El paquete con desti- los vehículos ante una emergencia.
todos los datos: identificación del no a Nueva Orleans, que llega al con- Además, hay un servicio propio de
cliente y del destino, tipo de servicio tainer a la 1.15, saldrá en un avión cu- pronósticos climáticos, que utiliza la
y tiempo de entrega. Durante todo el yo despegue no puede demorarse más misma información que maneja la
proceso, estos datos son ingresados allá de las 5.20 de la mañana. NASA, incluyendo fotos satelitales.
seis veces al sistema Cosmo (que per- A las 6.20 de la mañana los couriers La integración de todos estos ele-
mite seguir cada pedido y conecta el de FedEx en Nueva Orlenas ya están mentos constituye el sello distintivo
manejo físico del envío con la infor- leyendo con sus scanners los datos de de la capacidad central de FedEx.
nen los empleados. En el vértice de ten así en “la primera línea”, que lleva mer lugar, está el Procedimiento de
la pirámide están los ejecutivos. En adelante un proceso de producción Trato Justo Garantizado. (Guaranteed
el medio, de abajo hacia arriba, los en el que no puede haber demoras, ya Fair Treatment Procedure, GFTP),
directores y gerentes. “Nuestro desa- que el tiempo es vital. Muchas empre- que permite que los problemas de los
fío es ganar y conservar clientes. Pa- sas —sobre todo aquellas que tienen empleados sean atendidos progresi-
ra ello, está el courier que trabaja di- un trato directo con el cliente— tie- vamente, entre los distintos niveles de
rectamente con el cliente. Luego el nen dificultades para entender este conducción. Es un procedimento de
empleado en la línea de fuego, que concepto: si el proceso se detiene en tres etapas, en que se comienza con
tiene como labor hacer que el traba- la primera línea, porque los emplea- una presentación escrita al superior
jo del courier sea más fácil, y a su vez dos no tienen poder de decisión, en- inmediato. Si el empleado lo decide,
está el manager, que tiene que lograr tonces toda la operación se complica y su caso puede continuar hasta llegar
que el trabajo de ese empleado tam- se pierden clientes y ganancias. al comité de apelaciones ejecutivo.
bién sea más fácil. Y así sucesivamen- Para llevar este proceso adelante Cada semana el CEO, el jefe de per-
te hasta llegar a los gerentes, que tie- FedEx tiene como marco una serie de sonal y dos vicepresidentes revisan los
nen la obligación de facilitar el tra- pautas que bajan de la empresa hacia reclamos y, si bien no hay garantía del
bajo de todos”, explica Smith. el personal, para que a partir de allí resultado, saben que sus problemas
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Los empleados de FedEx se convier- se pueda sostener la pirámide. En pri- serán atendidos.
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equipos de calidad. En 1993, el tra-
En FedEx dicen que los cursos y bajo de 12 Equipos de Acción para
la Calidad le hizo ahorrar a la em-
exámenes están diseñados como presa 52 millones de dólares.
refuerzo y soporte, y no como Aulas virtuales
mecanismos de selección y castigo. La capacitación fue, desde sus co-
mienzos, una constante en FedEx.
Si se detecta que alguno de los De hecho, cuando la empresa obtu-
vo en 1990 el premio de Calidad
empleados no responde a las Malcolm Balbridge su compromiso
con el entrenamiento de su fuerza
necesidades de su puesto, se le brinda laboral fue destacado como uno de
sus mayores logros. Este premio es el
adiestramiento adicional. mayor reconocimiento a la excelen-
cia empresaria en los Estados Unidos
El segundo pilar de este esquema es de los empleados— y brinda no sólo y fue instituido en 1987 por el presi-
el Proceso de Puertas Abiertas (Open una oportunidad para opinar sobre dente Ronald Reagan. Tiene como
Door Process), que alienta a los em- la empresa en general y sus gerentes objetivo concientizar al management
pleados a comunicar sus preocupacio- en particlar, sino que da un marco en el concepto de la calidad.
nes e ideas directamente al manage- para que todos puedan contribuir en Esta premisa, destaca Tom Peters, es
ment. Los empleados llenan un for- la resolución de los problemas. El la de “primero formar” y está absolu-
mulario, que luego es revisado por el área de recursos humanos evalúa los tamente centrada en las capacidades
departamento de recursos humanos y resultados —que llegan on-line a tra- primordiales de la empresa.
derivado al área que corresponda. vés de la red informática de FedEx— En 1991, y con la intención de mejo-
El Survey-Feedback Action (encues- y se agrupan por temas. Las sesiones rar la calidad de la instrucción y con-
ta-respuesta-acción) es la tercera he- de feedback son conducidas por los sultar a los empleados acerca de los
rramienta con la que FedEx busca gerentes de las distintas áreas y luego temas de entrenamiento y capacita-
generar participación. Es una en- se desarrollan planes de acción. ción nacía la Academia de la Cali-
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cuesta anual —que responde el 98% En la misma línea están los distintos dad. La gran novedad fue el aprove-
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Los 11 principios
En su libro The World on Time, James chas culturas. El objetivo de FedEx es Los analistas financieros de FedEx se
C. Wetherbe, analiza el caso FedEx entregar paquetes intactos y a tiempo. oponían al proyecto temiendo que ca-
y lo resume en 11 principios de ma- Y todas las atividades están orientadas nibalizara el servicio overnight. La in-
nagement. hacia el cumplimiento de este objeti- sistencia de la gente de marketing dio
Wetherbe es profesor de excelencia vo. Sin embargo, dentro de la empre- sus frutos: se generaron más negocios.
de FedEx y director del centro de in- sa conviven microculturas que alimen- De cualquier manera, apunta Wether-
vestigación para ciclos y tiempos en la tan a la macro, es decir, al objetivo be, estas intuiciones no deben signifi-
Universidad de Memphis. central. Un ejemplo es el Catálogo car saltos al vacío y deben estar basa-
1) Nunca, pero nunca, se puede ha- Electrónico de Logística y Comercio. das en datos de la realidad.
cer lo suficiente por la gente. Este Comenzó como un servicio interno, 9) Hay que sobreponerse a los errores.
principio, explica Wetherbe, se resu- que luego se trasladó a los clientes. En cualquier compañía que fomenta
me en prácticas como el procedimien- 6) Los problemas también son opor- la innovacion siempre hay margen pa-
to de trato justo, la política de puertas tunidades. Wetherbe da un ejemplo ra los errores. No todas las corazona-
abiertas y la encuesta-respuesta-ac- en que el problema de un cliente se das se convierten en planes concretos,
ción. A esto se le agregan políticas transformó en una mejora en los pro- ni tienen éxito. De allí que haya que
orientadas a asegurar el empleo, si cesos: el laboratorio Boehring Mann- estar preparado para aceptar los fraca-
bien FedEx no garantiza que no ha- heim tenía problemas con la entrega sos y seguir adelante. FedEx gastó mi-
brá despidos. En este sentido, hay en- de bioquímicos. Cualquier demora o llones en ZapMail, que utilizó tecnolo-
trenamientos cruzados, en los que se error significaba millones de dólares, gía satelital para brindar servicio de
prepara a los empleados para más de por tratarse de productos perecede- transmisión de documentos de fax. Pe-
una tarea, y esquemas de reubicación ros. Fedex analizó el tema con la em- ro cuando bajaron los precios de las
dentro de la misma empresa, cuando presa y sus clientes y rediseñó el sis- máquinas de fax, el ZapMail perdió
un puesto es eliminado. tema, agregando vigilancia en la ruta. sentido. A los dos años de lanzado el
2) Las recompensas son absoluta, defi- Esto le ahorró a Boehring millones de sistema, FedEx lo canceló, teniendo
nitivamente todo. El esquema de co- dólares, y le dio a FedEx un nuevo en- que absorber las pérdidas.
misiones, premios y recompensas no foque para mejorar su servicio. 10) El software equivale a ahorro, ser-
sólo está atado a la productividad, si- 7) La primera regla es cambiar las re- vicio y ventas. La tecnología siempre
no también a la presentación de ideas glas. Desde sus inicios, FedEx tuvo fue clave en FedEx, y a partir de este
y la excelencia en el servicio. que enfrentar el tema de las reglas. principio se generaron muchos desa-
3) Una onza de inspiración vale tanto Cuando la empresa arrancó a princi- rrollos. El rastreo permanente de los
como una libra de control. Este prin- pios de la década del ‘70, el transpor- paquetes a través de la información
cipio está relacionado con la forma en te de carga era una actividad regula- contenida en el código de barras, o el
que FedEx entiende el liderazgo. El da. Lo mismo sucedía con la fijación PowerShip, que permite a los clientes
rol de los jefes no es el de controlar a de precios: FedEx cambió las reglas solicitar servicio desde sus computa-
los empleados sino el de “transformar- del juego introduciendo el sistema doras, son sólo dos ejemplos.
los” dándoles la inspiración necesaria del cargo fijo básico, cuando hasta 11) La imagen es realidad (si se tra-
para que den el máximo. entonces las tarifas se fijaban en fun- baja en ese sentido). Según Wether-
4) Todos colaboran. Según Wetherbe ción de una serie de variables. be, la imagen de FedEx es sólida por-
esto implica no sólo que se espera 8) Quien duda está perdido (pero hay que se construye sobre la realidad.
que todos ayuden en todas las tareas que mirar antes de pegar el salto). Es- FedEx se convirtió en un genérico
si es necesario, sino que existe un te principio se vincula con la capaci- para la entrega overnight. Y para
concepto de empresa sin fronteras. dad de seguir las corazonadas. La in- mantener esa imagen trabaja, como
De esta forma se fomenta el trabajo tuición del área de marketing de la lo dice el principio, para que las en-
en equipo. empresa generó el servicio next-day af- tregas lleguen al lugar donde deben,
5) Una cultura ganadora abarca a mu- ternoon (la tarde del día siguiente). en el tiempo cor recto.
chamiento de la red de comunica- les permite a los empleados capaci- nes de trabajo en más de 700 luga-
ciones de FedEx para llevar adelante tarse en su mismo lugar de trabajo, res. Al estar interconectados, desde
distintos programas y generar aulas en poco tiempo. la Academia se pueden analizar los
virtuales. Entre ellas se destacan: ■ Multimedia. puntajes de los empleados y hay un
■ Entrenamiento vía satélite. Este es el curso básico de seis horas fuerte ahorro en los gastos de viaje
■ A través de la red de la cadena de denominado “El viaje hacia la cali- de quienes están a cargo del entre-
televisión de FedEx, los empleados dad” y brindado a través de un video namiento. En FedEx calculan que es-
pueden tomar cursos de benchmar- interactivo en una red de comunica- te sistema les permite reducir en un
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king o de ciclo rápido. Este método ciones capaz de unir 1.200 estacio- 50% el tiempo de instrucción respec-
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Para los cursos que requieren mayor
“Cuando la gente es puesta en primer porfundidad —como planeamiento
estratégico o control de procesos—
lugar, ellos darán el mejor servicio la Academia ofrece clases y cursos
tradicionales en las aulas de la sede
posible, y luego vendrán las ganancias.” central de Memphis o en las cabece-
ras regionales.
(Frederick Smith) Si bien todos los empleados pasan por
distintos programas de entrenamiento
to de otros métodos tradicionales. la computadora central de la com- para trabajar en las distintas áreas, hay
■ Capacitación personalizada. pañía y se utiliza para el segui- un fuerte énfasis en la capacitación de
Hay más de 2.000 cursos para que miento y calificación de los em- los empleados que están directamente
los empleados elijan y lleven adelan- pleados. La idea es que los emplea- en contacto con los clientes: hay un
te de acuerdo con sus necesidades y dos tomen un examen y obtengan curso de 5 semanas que se debe com-
ritmo de aprendizaje. Reingeniería, un determinado puntaje para po- pletar antes de poder atender uno de
calidad y trabajo en equipo son algu- der acceder a los cursos de la Aca- los 380.000 llamados que se reciben
nas de las opciones. Son cursos que demia. El Quest 2000 envía el exa- diariamente en la empresa. Adicional-
combinan videos y lectura y a los que men y el empleado lo toma en la mente, este grupo recibe cuatro horas
el personal puede acceder a través computadora de su lugar de traba- de adiestramiento al mes y debe pasar
de una llamada sin cargo. jo. Este método busca no sólo dar- un examen cada año. Los couriers —
■ Instrucción por computadora. le coherencia a la capacitación que que son la cara de la empresa— reci-
La academia utiliza el sistema reciben todos los empleados de la ben una capacitación similar y también
Quest 2000 para brindar progra-
mas de calidad. El Quest 2000 es
empresa sino, además, permite dis-
cernir entre estudiantes pasivos
deben pasar un examen cada año.
En FedEx dicen que los cursos y exá-
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un progama interno conectado a y activos. menes están diseñados como refuer-
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zo y soporte, y no como mecanismos debida al mal tiempo, solicitar que se ron la palabra servicio en su filoso-
de selección y castigo. Si se detecta agilice un trámite y ofrecer cupones fía empresaria.
que alguno de los empleados no res- para envíos gratuitos. “Nuestro estándar de servicio es
ponde a las necesidades de su puesto “Nosotros les damos a los emplea- 100% más, dice Smith; 98% o 99%
en la empresa, se le brinda adiestra- dos las herramientas que necesitan puede ser bueno para otros. Nues-
miento adicional. para un servicio de calidad integral a tros clientes esperan un servicio sin
Esta batería de programas busca que todos y cada uno de los clientes y pa- fallas... todo el tiempo.”
los empleados cuenten con las herra- ra que consideren cada transacción Esto es lo que Tom Peters define co-
mientas necesarias dentro de un esque- como la más importante”, afirman mo “tratar al cliente como un activo”,
ma de empowerment, que es esencial en FedEx. un concepto que debe estar completa-
al sostenimiento de la pirámide: quien mente arraigado en el personal para
recibe un problema o queja de un Satisfacción 100% que efectivamente funcione. Peters di-
cliente es responsable de la solución. ce que cada empleado debe percibir
Los empleados que trabajan en aten- “El único objetivo de un negocio al cliente en términos de activos. “Ca-
ción al cliente, por ejemplo, pueden consiste en conseguir clientes y con- da vez que el mensajero de Federal
resolver por su cuenta cualquier re- servarlos”, dice Theodore Levitt en Express entra en mi oficina, debería
clamo de hasta 100 dólares por daños La imaginación del marketing. Es para ver la cifra de 180.000 dólares estam-
y pérdidas. También pueden devolver cumplir con esta consigna, obvia, pada en la frente de nuestra recepcio-
dinero por la demora en una entrega pero cierta, que en FedEx incluye- nista”, dice en Del caos a la excelencia.
La cifra corresponde al cálculo del
gasto de la oficina en el envío de pa-
quetes a lo largo de 10 años, es decir,
lo que ganará FedEx con ese cliente.
“La consecuencia es muy sencilla: si
usted aprende a mirar a sus clientes
de esta manera, estará también en
condiciones de adquirir una nueva vi-
sión de la contratación, de la forma-
ción profesional, y de realizar las in-
versiones necesarias y adecuadas en
instrumentos que colaboren al proce-
so de servicio al cliente.
Para medir la productividad del ser-
vicio al cliente FedEx desarrolló una
serie de indicadores:
■ Tiempo de Trabajo por Llamada
(Call Work Time). Es el tiempo que
es empleado trabajando para hacer
el seguimiento de una llamada. El
Los empleados se
convierten en “la
primera línea” que
lleva adelante un
proceso de pro-
ducción en el que
no puede haber
demoras, ya que
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el tiempo es vital.
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un despacho. FedEx instala el equipo,
“En Federal Express el beneficio es el hace el mantenimiento y adiestra a
los empleados que vayan a utilizarlo,
reparto puntual y la capacidad central sin costo alguno.
En 1994, FedEx lanzó su propia pági-
se da en un nivel muy elevado de la na en la Worl Wide Web de Internet.
Allí, los clientes pueden acceder a
gestión de la logística”, explicaron información sobre el proceso de en-
vío, seleccionar opciones de servicio,
Gary Hamel y C. K. Prahalad en realizar operaciones y hasta rastrear
sus paquetes.
Compitiendo por el futuro. También se ofrece un software que
sirve para que los clientes puedan
promedio de CWT debería ser de 10 Todos los días se elabora un indica- verificar el estatus de un envío en ru-
segundos o menos para un período dor de servicio al cliente (Service ta y la entrega de los mismos. Tanto
de seis meses. Quality Indicator), que incluye ru- el programa para la computadora
■ Tiempo Promedio de Manejo bros como la llegada tarde de envíos como la conexión telefónica vía mo-
(Average Handle Time). Incluye el tanto en el día previsto como en el dem son gratuitos.
tiempo de la llamada (en que se ha- día equivocado, paquetes dañados, Pero toda esta estrategia que apunta
bla) y el CWT. Un empleado sobresa- envíos perdidos, facturación errónea al servicio y la satisfacción del clien-
liente debe tener un AHT de 126 se- y quejas, entre otros. Cada uno de te descansa sobre una aceitada logí-
gundos o menos. estos rubros tiene un puntaje que se sitica que permite que un paquete
■ Utilización (UTL). Mide el prome- evalúa cada semana. pueda llegar a donde debe, en el
dio de horas que se utilizan en ma- Este mecanismo sirve, además, como tiempo en que debe hacerlo. En
nejar la llamada de un cliente, des- dice Albrecht, para establecer un diá- realidad, el servicio no es ni más ni
pués de restar el tiempo libre, el au- logo con el cliente y determinar el va- menos que la respuesta que en-
sentismo, las horas de capacitación y lor del servicio que éste le asigna. contró Smith a la demanda de fines
el tiempo destinado a actividades de la década del ‘60.
fuera de la atención telefónica. El Más servicio Más de 20 años después, FedEx se ha
objetivo es llegar a 5,6 horas cada 8 convertido en un sinónimo para el
horas de trabajo. Más allá de las estrategias puertas envío de paquetes overnight, algo así
■ Ausentismo. Incluye enfermeda- adentro, a través de los años, la com- como lo es Gillette a las hojas de
des, problemas de incapacidad y to- pañía fue desarrollando productos afeitar. FedEx lidera el mercado de
do el tiempo no trabajado que no ha que le dieran valor agregado a su los envíos pequeños, de menos de 3
sido programado. servicio y le permitieran mejorar la kilogramos, mientras que UPS tiene
■ Nivel de satisfacción del cliente. Se atención al cliente. mayor participación en el envío de
mide por la cantidad de llamadas en El primer centro de servicios al paquetes de 3 a 30 kilos.
un lapso de 20 segundos. El objetivo cliente se abrió en 1978 y ahora hay El año pasado, y a pesar del impacto
es del 90 %, esto es: que el teléfono 32 distribuidos en todo el planeta, negativo del duro invierno en los Es-
no suene más de cuatro veces antes que manejan casi 400.000 llamadas tados Unidos, los ingresos crecieron
de que se produzca la respuesta. por día. En estaciones de trabajo 9% en relación con 1995, y la ganan-
■ Llamadas abandonadas. Cualquier computarizadas, los agentes de la cia fue de 307 millones.
llamado que no obtenga respuesta compañía tienen acceso a todas las Con estas cifras el círculo formado
en un lapso de 10 segundos y que el cuentas de los clientes, pueden ha- por la filosofía de FedEx, la gente, el
cliente cuelgue. Un centro de aten- ce arreglos de entregas, rastrear en- servicio, la ganancia, cierra.
ción de excelencia no debería tener víos y ofrecer información sobre ta- El proyecto universitario de Smith
un porcentaje de llamadas abando- rifas y formas de embalaje en ape- es una realidad en donde se unen
nadas superior al 2%. Para las llama- nas minutos. conceptos de management como
das abandonadas luego de los 10 se- Para facilitar y acelerar la solicitud de capacidad central, satisfacción y ser-
gundos, la meta es del 1,1%. envíos, la compañía desarolló, en vicio al cliente, empowerment y una
Al mismo tiempo, se mide la calidad 1984, el sistema Powership. Destinado política de recursos humanos que se
de atención al cliente: a los clientes que mandan por lo me- basa en la capacitación permanente
■ Cada tres meses se realiza una nos un paquete por día, el Powership del personal. ●
encuesta de satisfacción del cliente, permite al cliente hacer una solicitud
que incluye 2.400 entrevistas telefó- de envío desde su computadora, im- Informe: Mercedes Reincke
nicas. Además se pide a los clientes primir una etiqueta con un código de © Gestión
que utilicen los formularios para barras que identificará al paquete en
comentarios que están en los más todo el proceso. También permite a Información adicional en “Fax on
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de 1.000 centros de servicio. los clientes rastrear la ubicación de Demand”, código 164.
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