Gestión de Proyectos Europeos de Investigación y Desarrollo

EL Project Management

Algunas definiciones

Proyecto: La definición generalmente aceptada de “proyecto” es: “Empresa temporal dirigida a crear un
producto o servicio único”. No obstante, yendo más allá, se puede decir que la definición práctica del
concepto de proyecto es la siguiente: “Actividad única y no recurrente destinada a conseguir unos
objetivos con un determinado nivel de calidad, en un determinado plazo de tiempo y que consume
recursos. En general consisten en una serie de tareas e implican un riesgo”.

Gestión de proyectos: Se entiende por gestión de proyectos la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas sobre las actividades de un proyecto para igualar o superar las
necesidades y expectativas de las partes interesadas (stakeholders). En la práctica supone gestionar los
conflictos existentes entre alcance, calidad, tiempo y coste a fin de lograr el desarrollo y conclusión
satisfactoria del proyecto para las partes interesadas involucradas.

Stakeholders: Todo aquél que invierte, participa o se ve afectado por el proyecto. Habitualmente se le
identifica con el concepto de “cliente”, aunque es un concepto mucho más amplio que incluye, entre otros,
al gestor del proyecto, a la organización ejecutante y sus empleados, a los patrocinadores, a los usuarios
finales y a los proveedores. Todos los stakeholders tienen necesidades (explícitas) y expectativas
(implícitas) que pueden ser investigadas formalmente pero que, habitualmente, se derivan de la
naturaleza y rol de la parte interesada en el proyecto.

Trade-offs: Aquellas situaciones en las que favorecer un aspecto o variable implica desfavorecer otro
(“conflictos”). Por ejemplo: mejorar la calidad de un producto en general implica un incremento de coste, o
un aumento del tiempo necesario para desarrollarlo.

Así pues, una parte esencial de la gestión de proyectos consiste en:

1. Identificar a los stakeholders involucrados en un proyecto.
2. Conocer sus necesidades y expectativas.
3. Relacionar éstas con las características, variables y factores del proyecto en cuestión.
4. Solucionar los trade-offs existentes en cada momento de forma óptima a fin de que el proyecto
se planifique, desarrolle y complete con éxito
El ciclo de vida del proyecto

Todo proyecto se divide en distintas fases, habitualmente secuenciales, que permiten un control sobre la
evolución del proyecto u habilitan su gestión. El conjunto de fases de un proyecto se denomina “ciclo de
vida”.

El ciclo de vida de un proyecto define el inicio y el final del mismo, así como su alcance (“scope”), y por
tanto cómo se integra en el resto de operaciones del entorno en el que se desarrolla. Cada fase suele
definirse en función de unos resultados (“outputs” o “deliverables”) previstos, relacionados con hitos
(“milestones”), cuya consecución es un requisito o alimenta fases posteriores. Habitualmente un final de
fase supone un “killpoint” y supone una revisión del progreso alcanzado y una decisión sobre la
continuidad del proyecto.

El ciclo de vida típico de un proyecto:

- Tiene entre 4 y 10 fases (se podrían identificar con los workpackages).
- Implica unos costes y un esfuerzo crecientes durante el primer 75% de su duración, y
decrecientes en las fases finales.
- Tiene un riesgo de fracaso decreciente con el tiempo.
- La capacidad de los stakeholders para determinar las características y coste del proyecto es
decreciente con el tiempo.
-
Procesos de gestión

De forma genérica, un proyecto se compone de procesos (conjuntos de actividades) que deben ser
gestionados, especialmente en lo referente a sus interrelaciones.

Los cinco tipos de procesos básicos son:

1. Iniciación: detección de la necesidad de iniciar un proyecto y decisión de hacerlo. Durante esta
fase se podrá llevar a cabo un estudio de viabilidad del proyecto.
2. Planificación: diseño y mantenimiento de un plan de acción. Durante esta fase se definirán el
alcance, los objetivos y los resultados. Se llevará a cabo una definición de actividades, la
secuencia y duración de las mismas, el desarrollo del calendario, la planificación de los recursos,
la estimación de los costes y el presupuesto, la planificación de la calidad, la planificación
organizativa, la adquisición y asignación de recursos, la planificación de la contratación externa,
la planificación de la comunicación, la identificación y evaluación de riesgos y planes de
contingencia. Todo ello llevará al desarrollo del plan del proyecto.
 3. Ejecución: coordinación de los recursos para cumplir el plan. Habrá una verificación del alcance,
un aseguramiento de la calidad, el desarrollo del equipo de proyecto, la distribución de la
información, así como la selección y gestión de la contratación externa.
4. Control: monitorización del progreso para tomar acciones correctivas. Durante esta fase se
realizará un control global de cambios, un control de cambios de alcance, un control de cambios
en riesgo, una medición de progreso y status reporting, un control de calendario, un control de
calidad y un control de costes.
5. Cierre: formalización de la finalización del proyecto. Incluirá la resolución de contratación externa
y el cierre administrativo de la fase o proyecto (recopilación y difusión de información).

Los cinco tipos básicos de proceso pueden aplicarse también a cada fase, de forma que la transición
entre el cierre de una fase y la iniciación de la siguiente representa un kill-point. Por otro lado, es
importante señalar que los procesos no son secuenciales sino que cuentan con distintos grados de
solapamiento durante cada fase y durante todo el proyecto dependiendo de su naturaleza.

Para una mejor comprensión, los distintos procesos de gestión pueden clasificarse alternativamente
según 9 áreas de gestión a las que pertenecen:

- Alcance (Scope): Proceso:

ƒ Iniciación; es la fase en la que aparece el compromiso y la decisión de iniciar
un proyecto, se reconoce formalmente la necesidad del proyecto y se asocia,
generalmente, a un estudio de viabilidad o análisis. Los inputs son: descripción
del “producto”, plan estratégico, criterios de selección e información histórica.
Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: métodos de
selección y juicio de expertos. Se obtendrán los siguientes outputs: descripción
básica del proyecto o fase, identificación del gestor del proyecto, restricciones
y suposiciones.
ƒ Definición del alcance, se decide qué se hará y qué no en el proyecto. Los
inputs son: descripción del “producto”, descripción básica del proyecto o fase,
restricciones, suposiciones e información histórica. Las herramientas a utilizar
en esta área serán las siguientes: análisis del producto/ proyecto, análisis
coste/ beneficio, identificación de alternativas, juicio de expertos, planitas WBS
(Work Breakdown Structure), técnicas de “breakdown” (desglose) hasta el nivel
de detalle requerido. Se obtendrán los siguientes outputs: descripción escrita
del alcance; objetivos, deliverables, work packages (WBS); procedimientos de
gestión de alcance.
ƒ Objetivos y resultados;
 ƒ Verificación del alcance: aceptación de alcance adecuadamente cubierto por
parte de los stakeholders. Las herramientas a utilizar en esta área serán las
siguientes: inspección. Se obtendrán los siguientes outputs: aceptación formal.
ƒ Control de cambios de alcance: provocar, identificar y gestionar cambios en el
alcance. Los inputs son: WBS, informes de progreso, peticiones de cambio,
procedimientos gestión de alcance. Las herramientas a utilizar en esta área
serán las siguientes: herramientas de estimación y planificación. Se obtendrán
los siguientes outputs: cambios de alcance, acciones correctivas y
documentación.
- Tiempo: Proceso:
ƒ Definición de actividades: identificación y documentación de actividades
necesarias para producir los deliverables del WBS. Los inputs son: WBS,
descripción escrita del alcance, restricciones, suposiciones, información
histórica. Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes:
plantillas, técnicas de desglose hasta el nivel de detalle requerido. Se
obtendrán los siguientes outputs: lista y descripción de actividades,
documentación, actualización del WBS.
ƒ Secuencia y duración de actividades: definición de dependencias entre
actividades y estimación de su duración. Los inputs son: lista de actividades,
dependencias (obligatorias, discrecionales, externas), disponibilidad y
capacidad de recursos, restricciones, suposiciones, información histórica. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: diagramas de
precedencia (final-inicio, final-final, inicio-inicio, inicio-final), diagramas
condicionales, simulación, juicio de expertos, plantillas. Se obtendrán los
siguientes outputs: diagrama de red (PERT1), estimación de duración de

1
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las
tareas del proyecto, no su distribución temporal. Cada nodo del grafo, representado por un círculo o un
rectángulo, corresponde a un instante del proyecto en el que se inicia o finaliza una tarea. Las flechas del
grafo corresponden a las tareas del proyecto. Es una herramienta de cálculo, más que una representación
visual del proyecto. Ejemplo de diagrama PERT:
 actividades, margen de error y supuestos utilizados, actualización de la lista de
actividades.
ƒ Desarrollo del calendario: definición de fechas de inicio y fin. Los inputs son:
diagrama de red, duración estimada de las actividades, recursos disponibles y
requeridos en cada momento, calendario laboral, restricciones y suposiciones.
Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: análisis
matemático, simulación, software de gestión de proyectos. Se obtendrán los
siguientes outputs: calendario del proyecto (diagramas de red con flechas,
GANTT2, etc), requerimientos de recursos, plan de gestión del calendario.
ƒ Control del calendario: provocar, identificar, analizar y gestionar cambios en el
calendario. Los inputs son: calendario del proyecto, informes de progreso,
peticiones de cambio, plan de gestión del calendario. Las herramientas a
utilizar en esta área serán las siguientes: herramientas de estimación y
planificación, software de gestión de proyectos. Se obtendrán los siguientes
outputs: cambios de calendario, acciones correctivas y documentación.
- Coste: Proceso:

ƒ Planificación de recursos: determinación de la cantidad y tipo de recursos

necesarios. Los inputs son: WBS, descripción escrita del alcance,
disponibilidad y capacidad de recursos, políticas de la organización,
información histórica. Las herramientas a utilizar en esta área serán las
siguientes: juicio de expertos, identificación de alternativas. Se obtendrán los

2
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las
tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Ejemplo de diagrama de GANTT:
 siguientes outputs: recursos requeridos (tipo y cantidad) para cada item del
WBS.
ƒ Estimación de costes y presupuestos: estimación del coste de los recursos
requeridos y desglose temporal. Los inputs son: WBS, lista de actividades;
recursos requeridos; coste unitario de los recursos; calendario del proyecto;
información histórica; normas contables de organización. Las herramientas a
utilizar en esta área serán las siguientes: sistemas de estimación y
modelización de costes. Se obtendrán los siguientes outputs: estimación de
costes para cada actividad, márgenes de error; línea(s) de base de costes,
plan de gestión de costes.
ƒ Control, de costes: provocar, identificar, analizar y gestionar cambios en los
costes. Los inputs son: líneas de base de costes (suele ser una curva de
costes acumulados), informes de progreso, peticiones de cambio, plan de
gestión de costes. Las herramientas a utilizar en esta área serán las
siguientes: herramientas de estimación y planificación. Se obtendrán los
siguientes outputs: revisiones de estimación de costes y línea de base,
acciones correctivas, “estimación al final” (EAC) previsión de los costes totales
según progreso actual.
- Calidad: Proceso:

ƒ Planificación de la calidad: identificación de los estándares de calidad

relevantes y cómo satisfacerlos. Los inputs son: política de calidad de la
organización (si existe), descripción del alcance, WBS; outputs de otros
procesos. Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes:
análisis coste/ beneficio de trade-offs, benchmarking, diagramas causa-efecto3,
etc. Se obtendrán los siguientes outputs: plan de gestión de la calidad,
checklists, actualización del WBS.

3
Los diagramas de causa-efecto ayudan a los usuarios a descubrir los motivos o causas de los problemas.
El aspecto tradicional en forma de espina de pez ha sido sustituido por una estructura angular mucho más
fácil de visualizar y de analizar. La capacidad de realizar una ampliación o disminución (zoom in o zoom
out) del gráfico permite visualizar tanto los árboles como el bosque. Las distintas ramas del gráfico
pueden ser colapsadas o expandidas individualmente, y la estructura en forma de árbol puede desplazarse
de izquierda a derecha y viceversa. Ejemplo de Diagrama causa-efecto:
 ƒ Control de calidad: monitorización de resultados específicos comprobando el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos. Los inputs son:
resultados obtenidos, plan de gestión de la calidad, checklists. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: inspecciones,
revisiones, etc; diagramas de control, diagramas de Pareto4 , muestreo
estadístico, técnicas de análisis de problemas, análisis de tendencias. Se
obtendrán los siguientes outputs: mejora de la calidad; aceptaciones formales,
acciones correctivas; ajustes de procesos; checklists cumplimentadas.
ƒ Aseguramiento de la calidad: actividad sistemática de confirmación de
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos. Los inputs son: plan
de gestión de la calidad, resultados de control de calidad. Las herramientas a
utilizar en esta área serán las siguientes: análisis coste/ beneficio de trade-offs,
benchmarking, diagramas causa-efecto, auditorías de calidad. Se obtendrán
los siguientes outputs: mejora de la calidad.
- Recursos humanos: Proceso:

4 Un diagrama de Pareto se asemeja a un histograma, excepto que es una gráfica de barras de frecuencias

de una variable cualitativa, no de datos cuantitativos agrupados en clases. Las barras de la gráfica, que
pueden representar frecuencias o frecuencias relativas (porcentajes) se organizan en orden descendente de
izquierda a derecha. Esta disposición da como resultado la ubicación de las categorías más importantes de
datos, según su frecuencia de ocurrencia, en las posiciones iniciales de la gráfica. Ejemplo de Diagrama
de Pareto:
 ƒ Planificación organizativa, adquisición y asignación de recursos: identificación,
documentación y asignación de roles, responsabilidades y relaciones
jerárquicas; adquisición de los recursos humanos necesarios. Los inputs son:
relaciones de reporting, formales e informales, especialmente organizativas;
disponibilidad y capacidad de recursos; recursos requeridos (a nivel de
personal); prácticas de reclutamiento; restricciones. Las herramientas a utilizar
en esta área serán las siguientes: plantillas; teoría de la organización; análisis
de los stakeholders; prácticas de recursos humanos establecidas; negociación
(para asignación de recursos, etc). Se obtendrán los siguientes outputs:
asignaciones de roles y responsabilidades al personal del proyecto. RAM
(Responsability Asignment Matriz) a diferentes niveles; descripciones de los
puestos de trabajo; plan de gestión del personal, necesidades de formación;
organigrama.
ƒ Desarrollo del equipo de proyecto: desarrollo de las habilidades individuales y
conjuntas para mejorar el rendimiento del equipo en el proyecto. Los inputs
son: asignaciones de roles y responsabilidades al personal del proyecto; plan
de gestión del personal; plan del proyecto; informes de progreso; feedback
externo. Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes:
actividades de team-building; sistemas de reconocimiento y premio; sistemas
de localización; formación. Se obtendrán los siguientes outputs: mejora del
rendimiento.
- Comunicación: Proceso:

ƒ Planificación de la comunicación: identificación de las necesidades de

comunicación de los stakeholders. Los inputs son: requerimientos de
comunicación; tecnología de comunicaciones; restricciones; suposiciones. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: análisis de los
stakeholders. Se obtendrán los siguientes outputs: plan de gestión de la
comunicación (métodods, sistemas, formatos, contenido de la información que
se recopila, almacena, distribuye).
ƒ Distribución de la información: asegurar que la información necesaria llegue en
el momento adecuado a los stakeholders. Los inputs son: resultados
obtenidos, plan de gestión de la comunicación, plan de proyecto. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: habilidades
comunicativas, sistemas de extracción de información, sistemas de distribución
de información. Se obtendrán los siguientes outputs: archivos del proyecto.
 ƒ Medición de progreso y status reporting (informe de progreso): recopilación y
distribución de información sobre el estado y progreso del proyecto. Los inputs
son: resultados obtenidos, plan de proyecto, archivos del proyecto. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: revisiones de
progreso, análisis de variaciones sobre el plan (+ habitual), análisis de
tendencias, análisis del valor adquirido (Earned Value= BCWP (coste
presupuestado del trabajo realizado); BCWS (coste presupuestado del trabajo
previsto); ACWP (coste adicional del trabajo realizado)), habilidades
comunicativas, sistemas de extracción de información, sistemas de distribución
de información. Se obtendrán los siguientes outputs: informes de progreso,
peticiones de cambio.
ƒ Cierre de la fase o proyecto: generar, recopilar y difundir información para
formalizar la finalización del proyecto o fase.
- Riesgo: Proceso:

ƒ Identificación y evaluación de riesgos: identificación y evaluación de riesgos y

oportunidades, así como procedimientos para darles respuesta (ej. Planes de
contingencia). Los inputs son: descripción del alcance, outputs de tareas de
planificación (estimaciones de coste y duración, WBS,etc), información
histórica, tolerancia al riesgo de los stakeholders. Las herramientas a utilizar
en esta área serán las siguientes: juicio de expertos; simulaciones, árboles de
decisión, etc; checklists, diagramas, etc; entrevistas a stakeholders y expertos.
Se obtendrán los siguientes outputs: plan de gestión de riesgos, métodos,
roles, responsabilidades; fuentes de riesgo; lista de riesgos y oportunidades,
impacto, probabilidad, interacciones y prioridades; “Triggers” o síntomas de
que el riesgo ocurra; planes de acción para aprovechamiento de
oportunidades; planes de acción para mitigar riesgos; planes de acción para
eludir riesgos; planes de contingencia en caso de que el riesgo ocurra;
reservas de presupuesto; arreglos contractuales; input a otros procesos.
ƒ Control de cambios en riesgo: provocar, identificar, analizar y gestionar
cambios en los riesgos y oportunidades. Los inputs son: plan de gestión de
riesgos; riesgos que ocurren; identificación de nuevos riesgos; cambios en
prioridades, probabilidades o impactos de riesgos registrados. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: reevaluación de
riesgos, revisión de planes de acción. Se obtendrán los siguientes outputs:
acciones correctivas, actualizaciones al plan de gestión de riesgos.
- Contratación externa: Proceso:
 ƒ Planificación de contratación externa: identificación de qué debe contratarse
externamente, cómo y cuándo. Los inputs son: descripción del alcance; política
y personal de contratación (si existe); condiciones de mercado; otros outputs
de planificación; restricciones, suposiciones. Las herramientas a utilizar en
esta área serán las siguientes: análisis “make-or-buy” (costes directos e
indirectos), juicio de expertos, tipos de contrato. Se obtendrán los siguientes
outputs: plan de contratación externa y su gestión, especificación completa de
productos/ servicios a contratar externamente, criterios de evaluación para
selección.
ƒ Selección y gestión de la contratación externa: selección de proveedores,
contratación y gestión de los contratos. Los inputs son: plan de contratación
externa, especificación completa de productos/ servicios, listas de proveedores
potenciales, criterios de evaluación para selección. Las herramientas a utilizar
en esta área serán las siguientes: acciones de publicación, sistemas de
ponderación y cribado, modelos de contrato. Se obtendrán los siguientes
outputs: propuestas, ofertas recibidas; contratos; pagos; documentación.
ƒ Resolución de contratación externa: confirmación del cumplimiento de los
contratos externos establecidos. Los inputs son: contratos, documentación.
Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: auditorías de
contratos. Se obtendrán los siguientes outputs: aceptación formal y resolución
de contratos, archivos de proyecto.

- Integración: Proceso:

ƒ Desarrollo del plan de proyecto: consolidación de los resultados de procesos

de planificación en un documento global. Los inputs son: outputs de otros
procesos de planificación, información histórica, políticas de organización,
restricciones, suposiciones. Las herramientas a utilizar en esta área serán las
siguientes: metodologías de planificación de proyectos, experiencia y
conocimientos de los stakeholders, sistema/s de información de gestión de
proyectos. Se obtendrán los siguientes outputs: plan de proyecto,
documentación.
ƒ Ejecución del plan de proyecto: implementación del plan de proyecto
ejecutando las actividades comprendidas en él. Los inputs son: plan de
proyecto, documentación, políticas de organización, acciones correctivas. Las
herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: habilidades generales
 de gestión; habilidades de gestión de proyectos; habilidades técnicas en el
ámbito de la aplicación; autoridad y sistemas de autorización; revisiones,
auditorías; sistema/s de información de gestión de proyectos. Se obtendrán los
siguientes outputs: resultados obtenidos, peticiones de cambio.
ƒ Control global de cambios: coordinación global de los cambios del proyecto.
Los inputs son: plan de proyecto, informes de progreso, peticiones de cambio.
Las herramientas a utilizar en esta área serán las siguientes: sistema de
control de cambios, “configuration management”, medidas de progreso,
planificación adicional, sistema/s de información de gestión de proyectos. Se
obtendrán los siguientes outputs: actualizaciones del plan de proyecto,
acciones correctivas, lecciones aprendidas.

El Project Manager (Gestor del Proyecto)

Para cumplir su función, el Project Manager precisa de conocimiento y habilidades en distintos ámbitos:
- Gestión de proyectos.
- Gestión general: finanzas, contabilidad, planificación, ventas, marketing, I+D, gestión de
recursos humanos, gestión de recursos, etc.

Además el Project Manager deberá contar con las siguientes habilidades clave:
- Liderazgo
- Comunicación
- Negociación
- Resolución de problemas
- Habilidad para influir en la organización

También existen factores socio-económicos a analizar y comprender, tales como los estándares, las
regulaciones, la internacionalización, la cultura, etc.

Estructura organizativa

Todo proyecto se inscribe en una o varias estructuras organizativas que lo determinan. Cada una de ellas
posee características distintas:
- Sistema jerárquico
- Métodos de comunicación y reporting
- Sistema de administración y gerencia
- Objetivos económicos, científicos o políticos
 - Cultura de la organización

Un proyecto puede verse influenciado por cada una de estas características de forma decisiva.

El rol del Project Manager se ve favorecido en organizaciones cuya actividad principal se basa en
proyectos, en el resto de organizaciones, su ubicación en la estructura es muy variable.

El Project Manager en proyectos europeos: Particularidades del proyecto europeo

Algunos aspectos particulares de los proyectos europeos son los siguientes:

- Multiplicidad de stakeholder: Comisión Europea, socios, etc.
- “Cliente” principal: Comisión Europea (aunque también hay otros).
- Proyecto distribuido: organizaciones, objetivos, culturas, países, etc.
- Presupuesto “fijado” que conlleva la necesidad de una justificación detallada del mismo.
- Convocatorias muy competitivas. La probabilidad de éxito es inferior a un 10%.
- Excesiva importancia a la planificación temprana (genérica y precipitada en muchos casos).
- Responsabilidad compartida, pero rol prominente del coordinador.
- Multiplicidad de normas “externas” (contrato restrictivo), pero ausencia de normas internas.
- Esquema de reporting y funcionamiento provoca posibles disfunciones temporales,
especialmente en reviews.
- Escaso margen para I+D exploratoria o de alto riesgo.
- Elevado “overhead” administrativo.

El Project Manager en proyectos europeos: Áreas de gestión

Se pueden identificar nueve áreas de gestión, a saber:

1. Alcance: se define durante la fase de propuesta, es modulado durante la negociación, fijado en
el contrato y puede quedar desvirtuado en función de la evaluación tecnológica, otros resultados
de I+D, etc. Existe el riesgo de exceso de ambición como fórmula competitiva, especialmente
cuando se fomenta el establecimiento de objetivos cuantificables. Riesgo de adaptación artificial
a las prioridades de la Comisión Europea, aunque sea de forma parcial. Dificultad de identificar
la “necesidad real” del cliente. Verificación supuesta a la Comisión Europea, llevada a cabo en
general durante las “reviews”. Es importante destacar la existencia de límites a los cambios en
alcance (contrato restrictivo), en general sólo es aceptable en la medida en que se amplía. Las
reducciones son posibles como consecuencia de una “red flag” (bandera roja) por parte de la
Comisión en alguna review (revisión). Hay pocos incentivos a la inducción de cambios en el
 alcance. Se da, además, una gran multiplicidad de stakeholders, muchos de ellos no “visibles”.
Fases:
a. Iniciación: compromiso y decisión de inicio del proyecto; reconocimiento formal de la
necesidad del proyecto; generalmente asociado a un estudio de viabilidad o análisis.
b. Definición de alcance: qué se hará y qué no en el proyecto.
c. Verificación del alcance: aceptación de alcance adecuadamente cubierto por parte de
los stakeholders.
d. Control de cambios de alcance: provocar, identificar y gestionar cambios en el alcance.
2. Tiempo: definición genérica (generalmente hasta el nivel de “tarea”) durante la preparación de la
propuesta. Se produce una modulación genérica durante la negociación. Existen límites
impuestos por las expectativas de la Comisión Europea según instrumento. Además, hay que
tener en cuenta la dificultad de estimación plurianual incentiva la abstracción. Las limitaciones
derivadas de una planificación genérica precipitada suponen un riesgo importante. Muchas
veces el tiempo es definido por el coordinador y/o preparador de la propuesta de forma
unilateral. El calendario (fechas absolutas) no puede ser preparado hasta que se firma el
contrato. Permite cierto margen de maniobra, pero la fecha de finalización es sólo modificable
marginalmente. Fases:
a. Definición de actividades: identificación y documentación de actividades necesarias
para producir los deliverables del WBS.
b. Secuencia y duración de actividades: definición de dependencias entre actividades y
estimación de su duración.
c. Desarrollo del calendario: definición de fechas de inicio y fin.
d. Control del calendario: provocar, identificar, analizar y gestionar cambios en el
calendario.
3. Coste: La disponibilidad y la capacidad de recursos es sólo conocida a nivel de socios. El reparto
de presupuesto entre socios es un tema sensible, difícilmente modificable al haber categorías de
coste estrictas. La gestión de recursos es potestad de cada socio. La financiación del contrato es
fija y las desviaciones deben ser asumidas por los socios; puede haber correcciones a las líneas
de base, pero la EAC (Estimación al Final) es sólo marginalmente corregible. Existe además una
necesidad de justificación de costes según parámetros estrictos, lo que puede crear dificultades.
En general no existe una línea de base de costes (o sólo a nivel de socio). La desviación en
costes repercuten en el esquema temporal de financiación, pudiendo generar problemas de
cash-flow. Fases:
a. Planificación de recursos: determinación de la cantidad y tipo de recursos necesarios.
b. Estimación de costes y presupuesto: estimación del coste de los recursos requeridos y
desglose temporal.
c. Control de costes: provocar, identificar, analizar y gestionar cambios en los costes.
4. Calidad: Generalmente incluida como actividad explícita, raramente como proceso de gestión en
sí. La gestión de la calidad posible en un entorno distribuido es limitada. Además existe la
problemática derivada de la inexistencia y/o variedad de políticas de calidad en cada
organización; de la dificultad de coordinación; y del hecho de que la percepción del beneficio
derivado de una política propia de proyecto suele ser inferior a los costes. La calidad se aplica
sobretodo a los productos (deliverables), raramente a los procesos. Suele ser utilizada como
variable “bisagra” cuando existen trade-offs con otros parámetros menos flexibles (alcance,
costes, etc). Cuando se desarrolla, el grado de sofisticación aplicada suele ser muy limitado a fin
de limitar el “overhead” correspondiente. Fases:
a. Planificación de la calidad: identificación de los estándares de calidad relevantes y
cómo satisfacerlos.
b. Control de calidad: monitorización de los resultados específicos comprobando el
cumplimiento con los estándares de calidad establecidos.
c. Aseguramiento de la calidad: actividad sistemática de confirmación de cumplimiento de
los estándares de calidad establecidos.
5. Recursos humanos: Las jerarquías internas de los socios y las líneas de gestión son a menudo
desconocidos y sus variaciones imprevisibles. La asignación y contratación de recursos es
potestad de cada socio. La asignación de roles y responsabilidades (RAM –Responsability
Asignment Matrix) se realiza de forma temprana, sólo a nivel de organización (excepto el
personal “clave”). Tendrá que haber una descripción de los puestos de trabajo, gestión del
personal, formación, etc. El desarrollo del equipo de proyecto suele limitarse a los
representantes habituales; a este respecto es importante tener en cuenta que las variaciones en
los mismos pueden socavar los esfuerzos realizados. Fases:
a. Planificación organizativa: Adquisición y asignación de recursos. Identificación,
documentación y asignación de roles, responsabilidades y relacione jerárquicas.
Adquisición de los RRHH necesarios.
b. Desarrollo del equipo de proyecto: Desarrollo de las habilidades individuales y
conjuntas para mejorar el rendimiento del equipo en el proyecto.
6. Comunicación: Se trata de una área de importancia crítica en un entorno de ejecución distribuido
que implica distintos tipos de organización, idiosincrasias, culturas, lenguas, etc. Existe a varios
niveles: Comisión Europea / coordinador/ socios/ grupos de socios para tareas específicas (en
cada uno de ellos formal/ informal). Se da una multiplicidad de stakeholders. Existen unos
requerimientos específicos de cara al reporting para la Comisión Europea. Distancia geográfica
limita las posibilidades de comunicación. Otra característica es que la medición del progreso
resulta difícil entre hitos. El papel del coordinador como “representante” de los requerimientos de
la Comisión Europea puede dificultar los procesos de comunicación. A nivel de proyecto, la
responsabilidad del cierre recae generalmente en el coordinador. La conexión con otras
 actividades de la organización suele ser a nivel de socio, aunque pueden existir acuerdos de
explotación conjunta al final del proyecto. Fases:
a. Planificación de la comunicación: Identificación de las necesidades de comunicación de
los stakeholders.
b. Distribución de la información: asegurar que la información necesaria llegue en el
momento adecuado a los stakeholders.
c. Medición del progreso y status reporting: recopilación y distribución de información
sobre el estado y progreso del proyecto.
d. Cierre administrativo: generar, recopilar y difundir información para formalizar la
finalización del proyecto o fase.
7. Riesgo: Puede ser desarrollado como una actividad explícita. La percepción del beneficio
derivado de una política propia de proyecto orientada al riesgosuele ser inferior a los costes.
Generalmente es más eficiente si la identificación es del tipo “de abajo a arriba”, pero puede ser
complicado de mantener. La ejecución de determinados planes de mitigación o contingencia
puede ser problemática si no se incorporan al contrato. La estimación de probabilidad y/o
impacto de algunos riesgos es muy compleja. No se contempla la posibilidad de dotar reservas
presupuestarias. La gestión del riesgo no suele ser requerida por la Comisión Europea, aunque
se aprecia cierta evolución en la importancia de considerar los riesgos. Fases:
a. Identificación y evaluación de riesgos: identificación y evaluación de riesgos y
oportunidades, así como de procedimientos para darles respuesta (ej. Planes de
contingencia).
b. Control de cambios de riesgo: provocar, identificar, analizar y gestionar cambios en los
riesgos y oportunidades.
8. Contratación externa: Cuando se refiere a parte del trabajo incluido en el contrato, se especifica
en la propuesta o durante la negociación. Existe la dificultad de identificar proveedores con
mucha antelación o sin información específica sobre especificaciones. Suele dirigirse a
proveedores privilegiados debido a la ausencia de procedimientos formales de publicidad/
selección. La contratación externa es potestad de cada socio, también a nivel de bienes y
servicios ordinarios. Presenta una problemática con respecto a la propiedad intelectual/
industrial. Por otro lado, habrá que tener muy en cuenta que la contratación externa de trabajos
clave es un riesgo importante. Fases:
a. Planificación de la contratación externa: identificación de qué se debe contratar
externamente, cómo y cuándo.
b. Selección y gestión: selección de proveedores, contratación y gestión de los contratos.
c. Resolución: confirmación de cumplimiento de los contratos externos establecidos.
9. Integración: En general, es responsabilidad del coordinador. Gran parte de la planificación se
lleva a cabo de forma temprana y con presión por parte del coordinador; se modula/ completa
 durante la negociación. Representa la suma todas las dificultades de planificación mencionadas,
más las restricciones impuestas a la estructura de la propuesta por parte de la Comisión
Europea. La ejecución distribuida en colaboración presenta numerosas dificultades,
principalmente relacionadas con la autoridad y sistemas de autorización. Existe un limitado
margen y complicados procedimientos para modificar el plan de proyecto (modificaciones de
contrato) que no permite la adaptación a coyunturas o nuevas situaciones estructurales. Fases:
a. Desarrollo del plan de proyecto: consolidación de los resultados de procesos de
planificación en un documento global.
b. Ejecución del plan de proyecto: implementación del plan de proyecto, ejecutando las
actividades comprendidas en él.
c. Control, global de cambios: coordinación global de los cambios en el proyecto.

Aspectos legales de los Proyectos Europeos

El contrato con la Comisión Europea

El final del proceso de negociación e inicio del proyecto viene marcado por la firma del contrato con la
Comisión Europea, que establece los derechos y obligaciones entre la Comisión y los participantes en un
proyecto y los participantes entre ellos. Contiene disposiciones sobre la evaluación del progreso científico,
tecnológico y financiero del proyecto, los pagos de la Comisión, la propiedad intelectual, etc.

En el Sexto Programa Marco, el contrato lo firma la Comisión y el coordinador del proyecto. El resto de
socios firman un formulario de accesión.

En el contrato, los términos “participant” y “contractor” pueden utilizarse indistintamente, aunque

“contractor” solamente puede emplearse a partir de la firma del contrato. Es importante señalar que los
“contractors” deben tener personalidad jurídica y, por tanto, los grupos de investigación o departamentos
no pueden ser “contractors”, sino las empresas, universidades, institutos de investigación, etc.

A diferencia del Quinto Programa Marco, no hay distinción entre categorías de “contractors”.

Existe un modelo de contrato para cada tipo de instrumento, y se divide en las siguientes partes:
• Contrato (“Core contract”)
• Anexo I: Description of work: Implementation plan/ Joint Programme of activities (esta parte
dependerá del tipo de proyecto)
 • Anexo II: Condiciones generales (Implementación del proyecto, responsabilidades, aspectos
financieros, propiedad intelectual, etc.)
• Anexo III: Específico para cada tipo de instrumento.
• Anexo IV: “Form A” –Accesión al contrato.
• Anexo V: “Form B” –Accesión de un Nuevo “contractor” al contrato.
• Anexo VI: “Form C” –Modelo de justificación económica para cada tipo de instrumento.

En cuanto a las modificaciones del contrato, habrá que tener en cuenta que éstas obligan a la firma de un
nuevo contrato con la Comisión.

Los contratos también pueden extenderse, aunque no más allá de 6 meses y siempre que esté
debidamente justificado.

Derechos de Propiedad Intelectual

Conceptos básicos: Knowledge (conocimiento) y pre-existing know-how (PEKH):

- Conocimiento: información generada por la actividad de investigación bajo el Sexto Programa
Marc, incluyendo los derechos de propiedad intelectual que de ella se desprendan (ej. Patentes,
derechos de autor). Resultados del proyecto.
- PEKH: información que poseen los participantes con anterioridad al contrato con la Comisión;
información adquirida en paralelo, pero fuera de la actividad de investigación del proyecto; el
PEKH incluye la información y derechos que posee todo el “contractor”/ persona jurídica, no sólo
el departamento o grupo que participa en el proyecto.

Con respecto a los Derechos de Propiedad Intelectual, el Sexto Programa Marco presenta diversas
novedades, a saber:
- Simplificación: un solo régimen para todos los instrumentos y un solo régimen para todo tipo de
participantes (excepción: investigación colectiva y cooperativa).
- Protección más precisa y adaptada a las necesidades del proyecto: exclusión de PEKH,
limitaciones del derecho de acceso.
- Mayor flexibilidad: más espacio para la negociación: exclusión PEKH, posibilidad de negociar
condiciones económicas para determinadas modalidades de derechos de acceso (PEKH para
ejecución del proyecto, knowledge para uso).
- Obligatoriedad, en algunos casos, del Acuerdo de Consorcio.
Respecto al conocimiento y al PEKH, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos (es recomendable
regularlos en detalle en el acuerdo de consorcio): propiedad, protección, uso, divulgación, derechos de
acceso.

Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual en el Sexto Programa Marco:

1. Propiedad: el principio general es que el participante que realiza el trabajo resultante en
conocimiento es propietario de ese conocimiento (ej. Un socio que genera una determinada
información a partir de su esfuerzo, un socio que crea un documento, una invención). El trabajo
realizado conjuntamente genera propiedad compartida de los participantes, cuando no pueda
determinarse quién ha realizado cada parte de ese trabajo. En caso de propiedad compartida, se
recomienda concluir acuerdos para detallar el ejercicio de dicha propiedad. En el caso de la
investigación colectiva y la investigación cooperativa, la propiedad pertenece a la/s empresa/s
(PYMEs) que han encargado el trabajo y no a quien lo ha realizado (proveedor RTD).
2. Transferencia de propiedad: la transferencia de propiedad a una parte que esté fuera del
proyecto está permitida, pero requiere la notificación formal al resto de los socios y a la Comisión
60 días antes de producirse. Los socios y la Comisión pueden objetar a dicha transferencia en
un plazo de 30 días; las causas de la objeción pueden ser, para los socios, que afecte
negativamente a sus derechos de acceso; la Comisión, por su parte, goza de derecho de veto en
determinados casos (ej. si afecta a la competitividad europea en caso de transferencia a un
tercero de un Estado no miembro o no asociado). Finalmente, cabe señalar que la transferencia
puede ser explícita o implícita (caso de fusiones o absorciones de empresas).
3. Protección del conocimiento: concierne al conocimiento susceptible de aplicación comercial/
industrial teniendo en cuenta los intereses de los participantes. Corresponde al propietario del
conocimiento. Subsidiariamente puede realizarlo la propia Comisión. La protección debe
realizarse por medios adecuados y efectivos.
4. Uso y divulgación del conocimiento: el uso es la utilización del conocimiento por parte de los
socios propietarios del conocimiento o que poseen derechos de acceso al mismo (incluso
terceros con derechos de acceso). Por divulgación se entiende la comunicación pública de la
información que se ha generado en el proyecto (el conocimiento), a excepción de la publicación
de una solicitud de patente. El propietario del conocimiento tiene la obligación de usar
directamente o fomentar el uso por partes terceras de tal conocimiento y asegurar su
divulgación. Excepciones: que la divulgación no afecte negativamente a la protección o uso del
conocimiento; si afecta a la protección, la divulgación está prohibida; si afecta al uso, la
divulgación no es obligatoria. La obligación de divulgar debe cumplirse antes de 2 años después
de la finalización del proyecto. La Comisión puede divulgar el conocimiento subisidiariamente a
los socios, una vez expirado el plazo de 2 años. En el caso de publicaciones se requiere la
 aprobación previa del resto de socios y de la Comisión. El único argumento para oponerse a la
publicación es la puesta en peligro de la protección del conocimiento.
5. Derechos de acceso: legitimación para tener acceso al conocimiento/ PEKH. Puede traducirse
en el derecho a tener acceso a una determinada información o en el derecho a que se conceda
una licencia en el caso de Derechos de Propiedad Intelectual. El régimen de derecho de acceso
depende de diversos factores, en primer lugar de si quien pretende tener acceso es un socio o
un tercero; en segundo lugar de si el acceso se pretende sobre el conocimiento o sobre el PEKH
y, por último del propósito para el cuál se solicita el acceso. La solicitud del derecho de acceso
debe realizarse por escrito. El derecho de acceso no incluye el derecho a conceder sub-licencias
(puede negociarse). Se limita a los socios participantes en un mismo proyecto. La obligación de
conceder derechos de acceso entre los socios está limitada a información necesaria para llevar a
cabo el proyecto y para el uso de su propio conocimiento, aunque puede negociarse un régimen
más amplio. En cuanto a las condiciones económicas, dependiendo del caso, se otorgarán libres
de cargos (“royalty free) o en condiciones de mercado (“fair and non-discriminatory conditions”)5.
Existe la posibilidad de excluir determinado PEKH de los derechos de acceso por escrito y con
anterioridad a la firma del contrato con la Comisión.
6. Excepciones al derecho de acceso: existen dos excepciones, a saber: si hay compromisos
incompatibles, se trata de acuerdos anteriores a la firma del contrato que afecten al PEKH; existe
la obligación de informar a los socios. No está permitido adquirir un compromiso incompatible (ej.
Licencia exclusiva) después de la firma del contrato o, en cualquier caso, que afecte al
conocimiento. La otra excepción es si hay determinado PEKH sujeto a exclusión; existe la
posibilidad de excluir determinado PEKH de los derechos de acceso por escrito y con
anterioridad al contrato con la Comisión.
7. Acceso al PEKH: derechos de acceso: licencias y derechos de uso sobre el conocimiento y el
PEKH otorgados a favor de otros participantes en la misma actividad de I+D. La obligatoriedad
de otorgar derechos de acceso es limitada: solamente a participantes en la misma actividad de
I+D y solamente si son necesarios para llevar a cabo su investigación en la actividad de I+D o
para usar su propio conocimiento.

PEKH Conocimiento
Para llevar a cabo el proyecto Royalty Free (excepto otro Royalty Free
acuerdo antes firma de contrato)
Siempre Royalty Free en el caso
de la Investigación colectiva y
cooperativa
Para usar su propio Condiciones de mercado Royalty Free (excepto otro
conocimiento acuerdo antes firma de contrato)
Los acuerdos entre socios del proyecto: El Acuerdo de Consorcio

Se trata de una acuerdo/ contrato entre todos los socios en un proyecto para facilitar el desarrollo del
mismo y la futura explotación de sus resultados.

Sus disposiciones se refieren principalmente a definir y detallar aspectos de organización y coordinación

del consorcio, gestión y propiedad intelectual.

La diferencia con el contrato que se firma con la Comisión Europea es que ésta no es parte del Acuerdo
de Consorcio y no juega un papel activo en la definición de sus contenidos.

El acuerdo de consorcio no puede contravenir las disposiciones del contrato firmado con la Comisión.

La preparación de un Acuerdo de Consorcio suele ser un proceso complejo que requiere conocer las
disposiciones del contrato y conocer bien la propuesta que se está negociando.

No existe un modelo oficial de Acuerdo, aunque sí una check list con los aspectos a considerar.

Una propuesta de acuerdo incluiría:

- Información general (identificación de las partes, sponsors)
- Preámbulo (contexto del acuerdo): motivos estratégicos para la cooperación, intenciones de las
partes.
- Definiciones (mantener las del contrato)
- Ámbito: objetivos del contrato y determinación del trabajo a llevar a cabo
- Disposiciones técnicas: contribución técnica de cada socios; recursos técnicos disponibles
(personas, equipos, información); calendario de ejecución (que habrá de ser flexible, puesto que
en caso de no cumplirlo, se estará incumpliendo el Acuerdo) y procedimientos de modificación.
- Aspectos organizativos: estructuras de coordinación y organización del trabajo; rol del
coordinador y prerrogativas; comités de coordinación (asamblea plenaria, comités científicos
consultivos, etc.); procesos de comunicación; reuniones, convocatorias, actas; procedimientos
de aprobación; supervisión de la cooperación; métodos de revisión del Acuerdo de Consorcio;
procedimientos para resolver conflictos dentro del consorcio.
- Propiedad, uso y difusión: propiedad de los resultados (criterios de asignación en caso de
propiedad conjunta); posibilidad de excluir algún tipo de PEKH; derechos de acceso; protección
legal de los resultados del proyecto; asignación de la propiedad de los resultados; explotación
comercial de los resultados; obligación de uso (explotación/ investigación); divulgación del
conocimiento; subcontratación (aspectos tales como el deber de información, etc);
 confidencialidad (identificación de la información confidencial, periodo de validez); publicación
(procedimiento de aprobación); sub-licencias.
- Aspectos financieros: plan financiero (aprobación y revisión del presupuesto); modificación de
procedimientos; costes imputables a la gestión; auditorías; responsabilidad financiera colectiva.
- Otras disposiciones: cumplimiento de estándares; incumplimiento de las obligaciones
contractuales; fuerza mayor (causas, notificación); término del acuerdo (duración de los efectos
del Acuerdo de Consorcio); ley aplicable; resolución de conflictos por terceros; idioma.

La gestión de Proyectos Europeos de I+D

Gestión de un plan de trabajo distribuido

Preparación de la propuesta

El plan de trabajo se diseña en su mayor parte en la fase de propuesta. La negociación del contrato
ofrece oportunidades de ajuste, pero depende de forma crucial de los comentarios de los evaluadores y
los propios objetivos de la Comisión.

Es esencial tener presente qué variables son controlables, muchos trade-offs clásicos no son manejables
en el contexto de un proyecto europeo.

El WBS que se requiere en la propuesta tiene un nivel de detalle limitado. Ello ofrece límites a la gestión
del plan de trabajo, pero supone también una flexibilidad para el gestor.

Muchas buenas estrategias para la propuesta (exceso de optimismo, subestimación de riesgos) se

convierten en malas para el proyecto.

La propuesta se suele confeccionar en 1 a 3 meses. El plan de trabajo es sólo uno de los muchos
aspectos a considerar en ese tiempo.

Algunas recomendaciones para la elaboración de una propuesta podrían ser:

- Identifique claramente los objetivos del proyecto: técnicos, económicos, sociales, políticos, etc.
Distinga entre primarios y secundarios, externos e internos (operativos que resultan necesarios
para el propio proyecto).
- Deduzca cuáles son los deliverables que el proyecto debería entregar como resultados para
asegurar el cumplimiento de los objetivos.
 - Configure un plan de trabajo básico a nivel de paquetes de trabajo (work packages (WP)), cada
uno con uno o más deliverables –objetivos asociados. No hay deliverables sin work package ni
work package sin deliverable.
- Deje un cierto margen de maniobra (abstracción) para permitir la re-orientación en función de las
circunstancias.
- Defina cada WP en función de sus objetivos. Establezca relaciones de precedencia/
dependencia entre WP (borrador de diagrama de red).
- Divida los WP en tareas o actividades necesarias para la consecución de sus objetivos. Revise
las relaciones de dependencia.
- Analice su consorcio. Ajuste WP y actividades para permitir la asignación de responsabilidades
acorde con la competencia y objetivos de cada uno de los socios, considerando también la
explotación futura.
- Estime la duración de las actividades. La transformación en “full-time equivalents” (FTE) suele
resultar de ayuda. Elabore el diagrama GANTT.
- Consulte durante todo el proceso al personal investigador y técnico; tienen los conocimientos y
experiencia para validar las estimaciones y el plan de trabajo.
- Las primeras actividades deben poder acometerse de inmediato.
- Parte de la planificación debe realizarse a través de actividades en el apropio plan de trabajo. La
secuencia “planificación-ejecución-análisis” suele resultar útil en varios WP.
- Aunque no resulte necesario incluirlo en la propuesta, la subdivisión de actividades en
componentes más pequeños es de gran ayuda.
- Planifique la necesidad de recurrir a contratación externa, con el máximo detalle posible.
Generalmente afectará al calendario.
- Estudie las implicaciones presupuestarias el esfuerzo asignado a cada [Link] reuniones
preparatorias con representantes de los socios que tengan poder para negociar.
- Vigile los “roces” entre socios asignados a una misma actividad.
- Incluya un mínimo de un 20% de margen de error en las estimaciones.

Las fases de evaluación de la propuesta y negociación del contrato

Una vez presentada la propuesta, ésta será sometida a la fase de evaluación, si es aprobada se pasará a
negociar el contrato con la Comisión Europea. Algunas recomendaciones sobre las actividades a llevar a
cabo durante estas fases podrían ser las siguientes:
- Aproveche el tiempo de evaluación para estudiar el plan de trabajo.
- Discuta las implicaciones y compromiso para realizar el trabajo planificado con los socios.
- Si es necesario, intente modular el plan de trabajo durante la negociación (no durante un
“hearing”). Evite que se perciba como inseguridad respecto a lo establecido en la propuesta.
 - Esté preparado para cambios en la composición del consorcio, cambios de responsabilidades,
reparto de presupuesto, etc. como resultado del proceso de negociación. La reacción tendrá que
ser rápida.
- Asegure que los socios son conscientes de los compromisos derivados del plan de trabajo
incluido en el contrato.
- Fije procedimientos para el control de cambios en el acuerdo de consorcio.

Fase de proyecto

Una vez firmado el contrato con la Comisión Europea, se iniciará la fase del proyecto. Algunas
recomendaciones para esta fase son:
- La coordinación debe, preferiblemente, realizarse a varios niveles (actividad, WP, proyecto). El
coordinador debe estar preparado para actuar a cualquier nivel.
- Vigile las dependencias. Controle el plan de trabajo detallado y las desviaciones. Evite cambios
formales en el contrato si no es necesario.
- Module responsabilidades en función del desarrollo del trabajo. Identifique alternativas dentro y
fuera del consorcio.
- Utilice las reviews como elemento acelerador e incentivador del cumplimiento del plan de trabajo.
Haga participar a los socios.
- Evidencie los requerimientos de la Comisión. No asuma sus requerimientos como propios.

Gestión del consorcio en un entorno internacional

Un consorcio de un proyecto europeo debe tener unas características externas, a saber:

- Competencia de acuerdo al rol que se le asigna;
- Capacidad para acometer el trabajo y asumir el modelo de financiación europeo;
- Disponibilidad de los recursos necesarios cuando son requeridos;
- Equilibrio entre diversos tipos de organización;
- Dimensión europea;
- Satisfacer requerimientos legales;
- Satisfacer requerimientos de la Comisión: programa marco/ convocatoria/ instrumento.

También debe contar con las siguientes características internas:

- Compromiso con el proyecto;
- Disponibilidad de recursos (humanos, materiales, etc.);
- Interés real en el proyecto y en sus resultados;
- Necesidad de financiación;
 - Capacidad para colaborar y compartir con otras instituciones;
- Conocimiento de las implicaciones de un proyecto europeo dentro de cada una de las
organizaciones, a todos los niveles en que pueda ser relevante;
- Conocimiento de los otros socios;
- Flexibilidad;
- Capacidad de gestión;
- Equilibrio presupuestario entre socios.

Sin embargo, muchas de esas características son desconocidas en el momento de firmar el contrato; por
ello, muchos de los riesgos que afectan a un proyecto tienen que ver con el consorcio.

Es esencial, en cualquier caso, conocer y analizar el consorcio durante las fases de propuesta y
negociación y establecer procesos de comunicación efectivos durante la ejecución del proyecto.

Por lo que respecta a la organización, cabe señalar que todo proyecto se inscribe en una o varias
estructuras organizativas que lo determinan. Cada una de ellas posee características distintivas:
- Sistema jerárquico
- Métodos de comunicación y reporting
- Sistema de administración y gerencia
- Objetivos económicos, científicos o políticos
- Cultura e idiosincrasia de la organización
- Nacionalidad

Un proyecto puede verse influenciado por cada una de estas características de forma decisiva.

Evolución del consorcio

El modelo de evolución de un consorcio consta de cinco fases, a saber:

1. Forming: se recaba información sobre el proyecto, el consorcio, el rol que se espera, el
presupuesto, etc.
2. Storming: reacción a la anterior, fase de confrontación, los conflictos deben resolverse.
3. Norming: reconciliación con el proyecto; acomodación al rol, proyecto, coordinador, etc. El
conocimiento mutuo se refuerza, la atención se focaliza más en el trabajo, se desarrollan normas
implícitas de comportamiento.
4. Performing: el trabajo se normaliza, se toman decisiones con relativa facilidad, se entienden las
responsabilidades.
5. Mourning: los equipos se disgregan, se pierde atención a favor de nuevos proyectos.
Gestión y administración financiera

Cuestiones administrativas:

El contrato con la Comisión es el instrumento que fija los procedimientos administrativos a seguir. Sin
embargo, existe la posibilidad de complementarlos con procedimientos propios a través del acuerdo de
consorcio.

Los documentos técnicos los conformarán los informes de progreso que incluirán las actividades
realizadas, el esfuerzo empleado (personas-mes, personas-día, etc.) y otros datos de interés tales como
los riesgos, problemas, remedios, derechos de propiedad intelectual, etc.

Habrá que presentar también otros informes: de gestión (entre informes de progreso, por ejemplo) y los
review reports (informes suplementarios).

El coordinador centraliza la mayoría de procedimientos administrativos, así como las comunicaciones con
la Comisión.

Es importante tener presentes todos los requerimientos administrativos, explícitos o implícitos. Es

fundamental leer y entender el contrato y sus anexos.

Los informes de progreso son una herramienta importante para la Comisión, es básico que se
correspondan con las justificaciones financieras.

Cuestiones de administración financiera:

El coordinador recopila las relaciones de costes (cost statements) y los envía a la Comisión, incluyendo
documentación adicional a nivel de consorcio. En el Sexto Programa Marco se requieren certificados de
auditoría.

Las regulaciones implícitas en el contrato limitan la gestión financiera.

Es complejo conseguir información financiera de los socios con anterioridad a los cost statements.

En consorcios de tamaño medio a grande, el overhead derivado de coordinar los procedimientos

financieros puede ser muy importante.
Es importante educar a los socios en la forma correcta de cumplir con los requerimientos financieros; los
errores pueden generar problemas y afectar al plan de trabajo.

Los pagos los centraliza el coordinador. Es importante mantener un control estricto de los mismos.
Habitualmente se realizan a nivel de consorcio.

La Comisión paga al coordinador, pero el pago es al consorcio. La distribución entre socios depende del
contrato y del acuerdo de consorcio.

La contribución está basada en el concepto de costes compartidos. Hay dos modalidades básicas de
contribución:
- Costes totales (FC/ FCF): contribución hasta el 50% de los costes reales en que se incurre por
causa del proyecto. Incluye personal de plantilla, costes indirectos (% sobre costes de personal,
flat rate o real).
- Costes marginales (AC): contribución 100% de los costes adicionales incurridos por causa del
proyecto. Sólo personal temporal. Costes indirectos hasta 20% del resto de costes, excluida la
subcontratación.

Existen esquemas híbridos en función del instrumento o área. La modalidad de costes depende del tipo
de contabilidad e institución. Se fija con el primer proyecto y luego sólo se permiten cambios limitados.

La coordinación de presupuesto, gasto, justificación y pagos es la pieza clave para la gestión financiera.
La justificación de personal debe coordinarse con el esfuerzo declarado en los informes de progreso.

Los trade-offs que implican coste sólo pueden resolverse entre socios. El ahorro de costes no supone en
general un beneficio, pues el compromiso financiero del cliente es difícilmente modificable.

Es importante contar con una visión global de todas las fuentes de financiación para la gestión financiera
(ayudas complemnetarias, sponsors, ingresos generados, etc.).

Resulta esencial estimar el cash-flow durante el proyecto para poder prever las necesidades de crédito,
especialmente en el marco de algunas instituciones.

La financiación recibida de la Comisión es siempre provisional hasta la aceptación final de los resultados.

La documentación de los gastos debe estar disponible en todo momento.

Estructura organizativa

Aunque sería interesante disponer siempre de un gestor de proyectos (Project Manager (PM)) en toda
organización involucrada en proyectos la necesidad de un PM profesional suele aparecer cuando se ha
de realizar el papel de coordinador en uno o más proyectos.

En general, se pueden describir tres niveles operativos en cada proyecto, cada uno de los cuales requiere
habilidades distintas:
- Nivel A: Dirección científica: Existe una relación directa con los otros socios y, en menor medida,
con la entidad financiadora o cliente. Supone la coordinación del trabajo científico/ técnico,
diseño de estrategias, definición de objetivos, etc. y es específico por proyecto.
- Nivel B: Gestión del proyecto: Supone planificación, control de ejecución y cierre. Es el
seguimiento del plan de trabajo y de cumplimiento de hitos, calidad, coste, tiempo. Existe una
relación directa con la entidad financiadora o cliente, y también con los socios e investigadores y
es específico por proyecto. Existen cuatro modelos básicos en lo que a este nivel se refiere, a
saber:
o Investigador-gestor: se trata de un modelo aún muy común pero altamente ineficiente.
Puede generar disfunciones y conflictos debido a la dualidad de roles. El elevado
overhead de gestión en proyectos medianos y grandes puede distorsionar el trabajo
científico/ técnico. Habitualmente genera problemas legales y financieros. En casos
complejos, rápidamente evoluciona hacia el modelo de subcontratación.
o Gestión subcontratada: Se trata de un modelo de eficiencia superior al anterior porque
implica a profesionales de la gestión de proyectos. Es generalmente muy caro. Hay un
riesgo de gestión blanda por falta de implicación del gestor en el trabajo científico diario.
En muchos casos, se limita a solventar los trámites con la Comisión.
o Gestión específica de la unidad: Modelo de eficiencia superior al anterior porque implica
a profesionales de la gestión de proyectos que trabajan diariamente con el equipo de
coordinación científica. El beneficio suele superar con mucho los costes. Permite
aprender de proyectos anteriores. Generalmente las posibilidades de crecimiento del
equipo de gestión de proyectos son limitados por el tamaño de la unidad. En general
supone una alta dependencia de personas específicas. La institución puede no
beneficiarse a nivel global de esta solución.
o Servicio de gestión centralizado: Posiblemente éste sea el modelo más eficiente para la
institución a nivel global (salvo instituciones de gran tamaño). Mejora las relaciones de
autoridad para el gestor de proyectos. Permite aprender de proyectos anteriores y crear
sinergias entre los gestores. Las posibilidades de crecimiento y mejora del equipo de
 gestión son mayores por las economías de escala. Aminora la dependencia de
personas específicas. Supone una menor cercanía al grupo investigador, aunque puede
compensarse con funcionamiento tipo “consultor”.
- Nivel C: Soporte administrativo: Puede ser horizontal porque es relativamente más uniforme por
tipo de proyecto. Relación directa con otros servicios de la institución (especialmente
administración/ gerencia).

En especial para organizaciones académicas, es importante plantearse el modelo de gestión a seguir a

fin de poder dar cobertura a los tres niveles (se asume que el nivel A está cubierto).

En cualquier caso, las piezas clave de una buena gestión son la antelación, la información, el control, la
comunicación y el registro.

Explotación de los resultados y transferencia de tecnología

Política de comunicación del proyecto y sus resultados

La concesión de un proyecto europeo lleva aparejado el compromiso de divulgación del mismo y sus
resultados. El plan de comunicación es más que una lista de actividades de divulgación y debería tomar
en cuenta los siguientes aspectos:
- Objetivos: dar a conocer; conocer las necesidades de los usuarios; incitar a la prueba; establecer
contactos comerciales; contactar con inversores (empresas de capital riesgo, entidades
bancarias, etc.).
- Audiencia (público al que se dirige): comunidad científica; medios de comunicación; ciudadanos;
autoridades/ policy makers; usuarios; otros stakeholders.
- Acciones: presentaciones en congresos; presentaciones individuales; sesiones de demostración;
mailings; encuestas; conferencias de prensa; presencia en directorios del sector.
- Herramientas (es importante no confundirlo con las acciones a llevar a cabo): Manual de estilo;
logotipo; web; notas de prensa; folleto; póster.

El plan de negocio

De forma general, un plan de negocio es un documento que pretende demostrar, de manera rigurosa, la
viabilidad comercial de una propuesta de negocio. Sirve para obtener financiación, interna o externa, o
autorización de la jerarquía. También sirve para clarificar la estrategia de negocio desde un estadio inicial.
En el caso de los proyectos europeos de I+D, el plan de negocio sirve para convencer a la Comisión de
que los resultados del proyecto tienen buenas perspectivas de ser transferidos al sector industria y/o a la
sociedad. También sirve para anticipar aspectos de la explotación que sería difícil abordar una vez
finalizado el proyecto (por ejemplo el compromiso de los socios o la propiedad de los resultados.

El plan de negocio deberá contar con los siguientes apartados:

1. Resumen ejecutivo: Es un plan de negocio concentrado, que debe ilustrar, en un máximo de 2/3
páginas, la oportunidad de negocio que se presenta. Debe justificar dos aspectos: la lógica del
negocio y la solidez del equipo emprendedor/ gestor. Aunque se sitúa al inicio del documento, se
realiza al final del proceso.
2. Análisis de mercado: Es uno de los capítulos que se puede desarrollar ampliamente en la fase
de I+D. Es conveniente aportar información de fuentes reputadas (por ej. Consultoras,
organismos internacionales, asociaciones sectoriales, etc.). Los aspectos a abordar serán la
descripción del mercado (tamaño, fase de desarrollo y previsiones), la competencia (habrá que
identificar los principales actores presentes en el mercado) y los clientes (es recomendable
establecer una segmentación por categorías de clientes, realizar un estudio de los perfiles y de
las necesidades de los mismos e identificar los criterios de compra).
3. Producto/ proceso/ invención: Debe exponer la tecnología de forma sencilla y explicar sus
ventajas competitivas. Habrá que potenciar la característica del producto que supone una
ventaja competitiva con respecto a otros productos presentes en el mercado. Finalmente habrá
que exponer cuándo estará disponible el producto/ proceso y a qué coste.
4. Modelo de negocio: Proporciona información sobre la forma que va a tomar el negocio
(organización, status legal, equipo ejecutivo). Debe inspirar confianza sobre la solidez del
negocio y la capacidad de quienes van a dirigirlo. Incluirá un modelo organizativo, es decir, si la
explotación se va a llevar a cabo a través de uno de los socios con experiencia comercial, o si se
va a crear una nueva empresa, etc.
5. Estrategia de marketing: Explica cómo se desarrollará la propuesta de venta en términos de
política de precios, estrategia de ventas, planes de comunicación y promoción.
6. Producción: Explicación de las necesidades asociadas a la producción (plantasm equipamiento)
y del control y monitorización de los procesos de producción. Este capítulo puede requerir
importantes inversiones, dependiendo del tipo de producto. Los costes de producción pueden ser
difíciles de estimar en el proceso de I+D. Deben incluirse aquí consideraciones sobre las
materias primar, niveles de stock, tiempos de entrega y control de calidad.
7. Previsión de ventas, cash flow y break-even: La previsión de ventas y cash-flow (posición de
caja, diferencia entre ingresos y gastos mes a mes) es la pieza clave que sustenta el plan de
negocio. Deben soportarse con datos objetivos, ya que será uno de los capítulos más
cuestionados. En la fase de I+D en ocasiones es demasiado pronto para hacer previsiones
 fiables de ventas y cash flow. El break even point es el momento en el que las ventas igualan por
primera vez la suma de costes fijos (pagos regulares no sujetos a las ventas a corto plazo) y
variables (pagos que varían en función del nivel de ventas).
8. Gestión y control del negocio: Debe garantizar que el funcionamiento del negocio estará
adecuadamente controlado, mediante informes regulares sobre aspectos de finanzas, ventas y
producción. Establecer los indicadores de éxito del negocio en áreas clave: ventas, producción y
finanzas. Indicar, si es necesario, que se va a contar con expertos contables y auditorías
externas.
9. Necesidades financieras: Cuantificar las necesidades de financiación del negocio. Las
principales fuentes de financiación pueden ser las inversiones de accionistas, el capital riesgo,
los créditos bancarios, etc. Resulta difícil llegar a este nivel de detalle en la fase de I+D.

Plan de uso y divulgación de los resultados

Se trata de un documento que proporciona información sobre los resultados de un proyecto, los planes de
los socios para usarlos y divulgarlos y los planes para promover su uso por parte de terceros.

Es el documento que describe oficialmente los resultados del proyecto y los esfuerzos de divulgación
realizados. Además proporciona datos estadísticos a la Comisión sobre el éxito de sus programas;
supone un soporte para la comunicación al exterior de los resultados del proyecto y es la base para la
estructuración de los planes de explotación.

Es una obligación contractual de los socios y debe entregarse una versión actualizada en cada “reporting
period” y una versión final al terminar el proyecto.