INGENIERÍA CIVIL PLANIFICACIÓN-ADMINISTRACIÓN DE
OBRAS
Docente: Ing. Edsson Aduviri Rodríguez
NOMBRE: Gustavo Cesar Sivila Centellas
CI: 5004932 TJ MATRICULA:…………… SEMESTRE: 6To
FECHA: 02/03/2019 PARALELO: A-S UNIDAD:
PRÁCTICA N°: 1
TEMA: MODELOS DE PLANIFICACIÓN
DESARROLLO – SOLUCIÓN RESUMEN
Un modelo según Molins (1998, p. 118) es un constructo o artefacto El modelo de planificación es
utilizado por el investigador o planificador para representar de manera una herramienta que permite
esquemática o simplificada los elementos esenciales de un ente u objeto organizar un proceso de forma
real o ideal, el cual tiene entre sus propósitos en la planificación: a) ordenada, que permite
posibilitar la descripción del sistema a planificar o la definición del problema posibilitar las características
a resolver (Lee, 1994, p.24), b) poder realizar predicciones de su del mismo con el objeto de
comportamiento futuro (Molins, 1998, p. 119) con el objeto de poder definir y solucionar los
anticipar o influir en curso de su desarrollo a través del desarrollo de problemas, predecir aspectos
alternativas de acción, y c) a partir de su diseño permite identificar intrínsecos del proceso para la
deficiencia de información y completar la misma. anticipar su resolución y como
un aspecto importante el
Existe diversas clasificaciones de modelo, pero a nuestro juicio, al diseño de la planificación
referirnos al proceso de planificación los modelos analizados por Molins considerando todos los
(1998) son de gran utilidad ya que los mismos sintetizan de manera aspectos y características del
esquemática los elementos constitutivos y relaciones esenciales que se proceso.
presentan en cada una de las fases del proceso de planificación.
- MODELO ANALÍTICO. Es un modelo de planificación
Según Molins (1998) es la representación esquemática del objeto o que contempla una
sistema a planificar con el propósito de explicar su estructura, planificación de un proceso
comportamiento, funciones y devenir del mismo, desde una perspectiva desde su origen, evolución,
sincrónico-diacrónica, que es aprendida con el auxilio de la teoría del comportamiento y el
conocimiento, la lógica y la metodología de la investigación adecuada pronóstico; tomando en cuenta
a la naturaleza del objeto bajo estudio. El análisis se debe establecer la experiencia científica, lógica
las relaciones entre los elementos del sistema y con el ambiente y empírica. Permite analizar el
externo, sean estas, armónicas o contradictorias (antagónicas o no). proceso que motiva la
Los elementos constitutivos del modelo analítico: diagnostico, planificación con su entorno.
prognosis y formulación o enunciación de la problemática a resolver.
- MODELO NORMATIVO. Este modelo parte desde una
Consiste en la definición del futuro del objeto o sistema a planificar, proyección del objeto o
apoyado en la situación delimitada en el modelo analítico, sistema que se vaya a
estableciendo los objetivos a lograr, las estrategias a aplicar, los medios planificar en base a los
requeridos y la delimitación de espacio y tiempo de la consecución de aspectos y características
dicho futuro predecible (Molins, 1998). Para Molins en líneas generales definidas en el modelo
este modelo se construye estableciendo los elementos siguientes: analítico; principalmente
1. La Fundamentación, la cual constituye las bases de sustentación definiendo la fundamentación
del modelo normativo diseñado para lo cual lo usual es considerar o el sustento del modelo
aspectos tales como: las conclusiones del modelo analítico; el modo normativo planteado según las
de desarrollo nacional o regional, según sea el caso; el proyecto características socioculturales
político, política o plan de desarrollo; el ordenamiento jurídico del lugar en el que se
vigente aplicable; el legado histórico-cultural; las recomendaciones, desarrolle el proceso a
experiencias y tendencias nacionales e internacionales en la planificar, los antecedentes
materia; y la actualidad filosófica, científica y técnica relacionada históricos, tendencias,
con el campo. experiencia y particularidades
2. El núcleo del modelo normativo el cual está constituido por el futuro en su filosofía, ciencia y
propuesto, concebido como una exposición sintética y precisa del tecnología; asimismo,
cual se derivan los objetivos a ser planteados, y los objetivos a proyectarse en base a
lograrse en el objeto en un período de tiempo determinado con objetivos generales y
anterioridad. específicos definiendo plazos
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3. Seguidamente se establecen las estrategias o líneas de acción estimados para su alcance, así
generales para lograr los objetivos previamente fijados se como también las estrategias o
determinan los medios pertinentes y suficientes para llevar a cabo lineamientos para lograr los
la primeras. objetivos y la evaluación de los
4. Finalmente se realiza la demostración para analizar cómo la resultados según la
aplicación de las estrategias y el uso de los medios posibilitarán el demostración del
alcance de los objetivos en el lapso previsto (Molins, 1998, p. 132). cumplimiento de lo dispuesto
Además, debe validarse la factibilidad del modelo normativo anteriormente.
(posibilidad real de lograr el futuro propuesto a partir de los
objetivos, estrategia y medios previstos). Ella contempla la
factibilidad estructural o política, es decir si es viable que la
estructura del objeto a planificar y/o su entorno permitan la
aplicación de los cambios propuestos, las líneas de acción a
ejecutar y los medios a utilizar. Además debe considerarse la
factibilidad instrumental referida a la disponibilidad en calidad,
magnitud y en el tiempo requerido de los medios necesarios para
llevar a cabo las estrategias.
- MODELO OPERATIVO. Tal como su denominación lo
Este se deriva directamente y consiste en la definición detallada de indica, este modelo define
las líneas de acción a ejecutar, los medios requeridos y los agentes todas las líneas operativas que
ejecutores para lograr el futuro propuesto para el objeto o sistema se desarrollaran en una
a planificar (Molins, 1998, p.135). En definitiva este modelo es el planificación de un proceso,
desarrollo, según Ander-Egg (1978, p. 81), de la programación objeto o sistema a planificar,
propiamente tal, entendida como “el instrumento operativo que considerando los medios y los
ordena y vincula cronológicamente, espacial y técnicamente, las actores que participaran en el
actividades y recursos necesarios para alcanzar, en un tiempo mismo, de igual manera, las
dado, determinadas metas y objetivos (Ander-Egg, 1993, p. 36). En acciones que se desarrollaran
este modelo se pretende dar respuesta: en las estrategias, tiempos y
1. Al cómo y la secuencia para lograr los objetivos, cómo se recursos, así como los
aplicarán las estrategias y cuándo se ejecutan las acciones a responsables y actores.
través del establecimiento de las metas, programas, proyectos
y actividades, y la distribución espacial de los mismos.
2. A quienes serán los órganos y agentes ejecutores, y quienes y
como ejercerán el control, mediante el establecimiento de las
respectivas responsabilidades, programas y distribución de
trabajo.
3. A cuales, cuales y donde se requerirán los medios previstos
para ejecutar las estrategias, a través de la definición de la
asignación, en términos espaciales y en el tiempo, de los
diferentes recursos requeridos para la ejecución.
- MODELO INSTRUMENTACIÓN O DE IMPLEMENTACIÓN Este modelo se considera las
Debe incluir las condiciones favorables y medios necesarios que condiciones y medios
aseguren que puedan iniciarse la ejecución del plan (Constanti, p. necesarios y favorables en
50), así como el modelo de previsión, contentivo del conjunto de función a una planificación
consecuencias no deseables que puedan derivarse de la ejecución según el modelo operativo el
del modelo operativo diseñado y el grupo de medidas para cual permita contrarrestar y
contrarrestarlas y así asegurar que el plan pueda ejecutarse con asegurar que el plan se
eficacia (Molins, 1998, p.p. 137-138). ejecute con eficacia.
- MODELO DE EVALUACIÓN El modelo de evaluación
En él se diseñan, de acuerdo al objeto y proceso de planificación en permite valorar el grado de
particular que se trate, los procedimientos y estándares con validez eficacia del desarrollo del plan,
de contenido, que permitan valorar el grado de la eficacia de la en función la comparación
ejecución del plan, al comparar grado de objetivos alcanzados entre los objetivos alcanzados
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versus la magnitud de los objetivos propuestos; y el nivel de y su magnitud de los mismos,
eficiencia de la realización a partir del análisis de los costos totales además de la eficiencia en
y unitarios de los recursos empleados en el proceso. Además, es costo y tiempo, de igual forma
relevante evaluar los efectos indirectos o impactos derivados de la los efectos directos e
ejecución, que pueden modificar el objeto y su entorno (Molins, indirectos.
1998, p. 139).
- MODELO DE SOLUCIÓN Se ajusta a un sistema en el
Es una síntesis de los modelos analítico, normativo, operativo y de marco de los anteriores
instrumentación, de gran aplicabilidad en la planificación modelos de planificación
institucional y en la solución de situaciones conflictivas de considerando los elementos
organizaciones medianas y pequeñas. El contempla los elementos de la explicación de la
siguientes (Molins, 1998, p. 141): situación, identificar el
1. Explicación de la situación o modelo analítico problema y su solución,
simple. Implica el conjunto de elementos y relaciones definirse los objetivos, metas,
que permiten conocer la situación y obtener una visión estrategias y actividades de
completa del problema a resolver, y el pronóstico del desarrollo; la explicación de
futuro del objeto de mantenerse las condiciones las líneas de acción y
originales de la situación. aplicación de los medios
2. Formulación del problema y la solución necesarios para la solución.
correspondiente. Es una síntesis de la explicación de
la situación problemática y las líneas generales de
acción para la solución de la misma.
3. Explicación de la solución. En la cual se fijan de
objetivos y metas, las estrategias y actividades a
desarrollar con la correspondiente determinación de
medios y tiempo previsto para la solución de la situación
problemática.
4. Demostración. En la cual se expone, como la ejecución
de las líneas de acción y la aplicación de los medios
previstos posibilitaran la solución de la situación
problemática en el lapso establecido.
5. Instrumentación. Al fijarse el conjunto de medios y
medidas necesarias que aseguren la ejecución y poder
contrarrestar las consecuencias no deseadas.
- MODELO LEAN PRODUCTION Este modelo de planificación
El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a es una proceso sistémico en
una mayor integración entre los diferentes agentes sociales y las cual permite el análisis
empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo de vida del holístico del objeto, sistema o
proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. proceso que se deba
Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del planificar, considerando la
proyecto. identificación de aspectos que
perjudican en el desarrollo
En una empresa Lean, las personas representan un activo constructivo, eliminándolos a
fundamental, la mano de obra está mejor formada, juega un papel tiempo generando de la misma
más enérgico en la mejora continua y la contratación de personal una oportunidad de mejora
se lleva a cabo de una manera más ordenada, sostenible y con continua. El modelo de
visión a largo plazo, dando como resultado una mayor calidad planificación de Lean
laboral. Este sistema fomenta el trabajo en equipo, mejora la Construction, toma en un
comunicación, facilita la visión de conjunto de todo el proceso, papel importante al cliente
ayuda a la identificación temprana de errores seguida de una (consumidor o usuario final)
resolución eficaz y rápida de problemas, y conduce hacia una mayor como una forma estratégica
autogestión. La gestión integral de todo el proyecto pasa del modelo para la definición de una
tradicional jerarquizado de mando y orden a un sistema colaborativo planificación en base buscar la
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y de autoridad distribuida; y de un modelo contractual de tipo excelencia entre los beneficios
transaccional a uno de tipo relacional y de riesgo compartido, en el y los costos invertidos.
que se pueden contemplar diferentes niveles de colaboración según En términos generales, es una
la Guía Integrated Project Delivery For Public and Private Owners planificación el cual ha
(2010). permitido una partida desde
Con respecto al cliente, el sistema de gestión tradicional que se ha los aspectos menos tomados
utilizado hasta ahora ha estado más focalizado en los procesos que en cuenta como ser el confort
en la entrega de valor al cliente. Esto es un hecho que hemos de los clientes y generar un
podido constatar en los últimos años, ya fuera en la construcción de equilibrio previendo la
un edificio de viviendas, una infraestructura pública o un edificio estabilidad económica y
destinado a ofrecer servicios públicos. Los usuarios y consumidores sostenible, identificando los
están siendo cada vez más exigentes y ahora están mejor desperdicios para alcanzar la
informados, demandan mayor calidad a un menor coste y una eficiencia y la eficacia en
entrega de valor que se ajuste más a sus necesidades y tiempos, costos, recursos y la
condiciones actuales. El cliente –propietario o usuario final– pasa a correcta administración de los
jugar un papel clave dentro de todo el ciclo de vida del proyecto, y mismos, dándole un papel muy
es este quien definirá o ayudará a definir los principales valores por importante además, a los
los que se regirá el proyecto. Esto requiere más competitividad por clientes internos, es decir, que
parte de las empresas y agentes sociales que intervienen en todo tanto los gerentes o jefes
el proceso constructivo. tengan una igualdad en
oportunidades de mejorar y
El conjunto de principios, conceptos y herramientas que nos efectivizar sus labores, para
ayudará a lograr con éxito todos estos objetivos se agrupa bajo el garantizar resultados
paraguas de Lean Construction, que es una filosofía de trabajo y un favorables en el tiempo,
sistema de producción que ha venido para quedarse. consolidando un proceso
constructivo de calidad.
Clasificación de los desperdicios Taiichi Ohno clasificó los 7
desperdicios que causaban la mayor parte de las interrupciones del
flujo dentro de la cadena o flujo de valor en la planta de producción
que él mismo dirigía. La siguiente tabla refleja una adaptación a la
industria de la construcción de los 7 desperdicios de Ohno más el
desperdicio del talento y la falta de creatividad según fue definido
por Jeffrey Liker. Los desperdicios identificados son:
Sobreproducción, espera o tiempo de inactividad, transporte
innecesario, sobreprocesamiento, exceso de inventario,
movimientos innecesarios, defectos de calidad, talento
- Los principios Lean
El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron
definidos por Womack y Jones (1996). Por otra parte, Liker (2006)
definió los 14 principios del Sistema de Producción Toyota. A
continuación, describimos los cinco principios básicos del
pensamiento Lean, más la transparencia y la capacitación: 21
Página
• 1º Valor Lean es crear valor para el cliente. Esto implica
entender qué quiere el cliente. Una mejor comprensión de los
valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases
para un diseño del producto y el proceso para fabricarlo, más
efectivos. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean.
Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le
da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a
un precio concreto, en un momento determinado.
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En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de
cliente. Por un lado tenemos el cliente externo, al que
generalmente se identifica como el usuario o consumidor –
generalmente es el que define el valor del producto o servicio–
aunque también puede ser un almacenista, intermediario o un
instalador. Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un
sistema Lean es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe
una entrada de material o información por parte de un proceso
ubicado aguas arriba en el flujo de valor.
• 2º Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de
valor) El siguiente paso es identificar la cadena de valor.
Entendemos por cadena de valor todas las actividades
actualmente necesarias para la transformación de materiales e
información en un producto o servicio terminado y entregado al
cliente, desde la concepción de su diseño hasta su lanzamiento
y desde el pedido hasta la entrega. Según el sistema Lean,
desde el primer momento asumimos que algunas de estas
actividades aportan valor añadido y otras no
Una empresa Lean se gestiona a través de flujos de valor.
Podemos identificar flujos de valor amplios que abarquen a toda
nuestra cadena de proveedores y clientes (lo que coincidiría con
el concepto y la definición de cadena de valor de Michael Porter)
o flujos de valor más reducidos, incluso a nivel de células de
trabajo. No obstante, el flujo de valor de una empresa
normalmente abarca desde que entra el pedido de un cliente
hasta que se hace efectivo el cobro y desde que se realiza el
pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia
el cliente (esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales
como de las de información). Y generalmente, existe un flujo de
valor por cada familia de productos o servicios que entregue la
empresa (según el concepto de familia de productos de Mike
Rother y John Shook). Para evitar confusiones, a la hora de
definir el flujo de valor, es importante dejar claro dónde empieza
y dónde acaba este.
Figura. Representación de la cadena o flujo de valor según la
filosofía Lean
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• 3º Flujo Una vez se ha identificado el valor para el cliente,
hemos grafiado la cadena de valor y se han eliminado las
operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es
hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que
quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente
añaden valor tal y como lo percibe el cliente representan una
fracción mínima del total. Lean trabaja en la identificación y
eliminación del mayor número posible de actividades que no
añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor
al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear
flujo continuo en toda la cadena de valor.
• 4º Sistema Pull Es un sistema de control de la producción en
el que las actividades aguas abajo (tanto las que están en las
mismas instalaciones como en instalaciones separadas) dan la
señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la
cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban, sobre
qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y
dónde lo necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor
aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente
aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira
de la demanda y no el fabricante o productor quién empuja los
productos hacia el cliente.
El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time
y se esfuerza por eliminar el exceso de inventario y la
sobreproducción. Este sistema es el opuesto al sistema de
producción tradicional o Push, que está basado en el sistema
de grandes lotes de artículos producidos a gran escala y a la
máxima velocidad, según la demanda prevista, moviéndolos o
empujándolos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien
hacia el almacén de productos terminados, sin tener en cuenta
el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda
real del cliente.
• 5º Perfección Lean Lexicon define perfección como un proceso
que proporciona puro valor, tal y como ha sido definido por el
cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para
lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura
Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarización de
procesos y un plan de acción o PDCA.
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el
valor de modo preciso, identifican toda la cadena de valor,
hacen que las etapas creadoras de valor para los productos
específicos fluyan constantemente y dejan que sean los clientes
quienes atraigan hacia sí (Pull) valor desde la empresa, las
personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite
para la mejora continua, mientras ofrecen un producto o servicio
cada vez más cerca de lo que el cliente verdaderamente desea.
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• 6º Transparencia La transparencia es un estímulo muy
importante para todos (subcontratistas, proveedores de primer
nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y
empleados) ya que al tener acceso a más información resulta
más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de
valor. Además se produce un feedback casi instantáneo y
altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un
rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir
haciendo esfuerzos por mejorar. La descentralización en la
toma de decisiones a través de la transparencia y la
potenciación de habilidades, significa proporcionar a los
participantes del proyecto información sobre el estado de los
sistemas de producción, dándoles el poder de tomar acción.
• 7º Capacitación Lean exige por parte de todos los empleados
de la cadena o flujo de valor que haya una atención continua
para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este
objetivo debemos entregar a los empleados la información
correcta de manera puntual y darles la autoridad para solucionar
los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda
de la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo de
los gerentes; todos los empleados deben estar comprometidos
y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear
más valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del
negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para una mejora
radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan de
manera colaborativa con sus compañeros a través de toda la
cadena de valor.
- Enfoque según Lean Construction
En primer lugar, se crea un equipo de gestores Lean formado por
representantes de los tres principales agentes o actores implicados
– diseñadores / proyectistas, empresa constructora o contratista
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principal y promotores del proyecto – pudiendo adherirse
consultores externos y otras partes interesadas.
Según un enfoque Lean, primero calculamos (Z) en función de las
características que aportan valor para el cliente hoy, definidas por
este y ajustadas al precio que puede o está dispuesto a pagar según
las condiciones actuales. Así pues, el estudio empieza con el cliente
y con el conocimiento de su escala de valores. A continuación, el
equipo de proyecto calcula el coste de construir ese edificio o
instalación según las especificaciones definidas por el cliente, pero
esta vez, asumiendo desde el comienzo que un porcentaje de las
actividades y transacciones que vamos a realizar son improductivas
y no añaden valor al cliente tal y como él lo percibe.
Tal y como vemos en la figura anterior podemos abordar la mejora
continua en tres fases:
1. Existe conocimiento pleno de que una parte de nuestras
actividades van a ser improductivas y no van a aportar valor
desde la perspectiva del cliente. A partir de ahí, llevamos a
cabo un control de costes Lean puesto que ahora
disponemos de conocimiento y herramientas de gestión para
empezar a identificar, calcular y controlar el desperdicio.
Mejoramos el beneficio real y disminuimos el desperdicio
actual mediante la mejora de diseño y de procesos de
ejecución, de manera que nos permita reducir el coste de
producción sin disminuir la calidad y las prestaciones de la
edificación.
2. Continuamos con la mejora continua y el control de costes
mejorando el diseño y los procesos. Reducimos aún más el
desperdicio y alcanzamos el beneficio esperado.
3. Estabilizamos el margen de beneficio. Transformamos
desperdicio y costes de producción en mejora real sobre el
coste inicial previsto. Seguimos realizando ciclos de mejora
continua, diseñando nuevos estándares a medida que
superamos los anteriores.
Siguiendo una estrategia Lean podemos invertir la mejora
obtenida en la última fase en beneficio, inversión,
innovación, formación, reducción del precio de venta,
bonificación para las partes interesadas, o una combinación
de las anteriores. Todo este proceso es muy similar al
concepto de Target Costing o coste objetivo que veremos
más adelante.
BIBLIOGRAFÍA:
Graffe, G. 2006. “LA PLANIFICACIÓN, MODALIDADES Y EL USO DE
LOS MODELOS”. Universidad Central de Venezuela. Facultad de
Humanidades y Educación. Caracas, Venezuela. Publicado en:
https://cursos.campusvirtualsp.org/repository/coursefilearea/file.php
/61/bibli/m3-planificacion_modalidades_y_el_uso_de_modelos.pdf
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Pons, J. 2014. “Introducción a Lean Construction”. Fundación Laboral
de la Construcción. Madrid, España. Publicado en:
https://www.fundacionlaboral.org/uploads/documento/applications/ar
ch5333ddd498d7a.pdf
