Unidad de Conocimiento – VUCA
Marzo 2015
UNIDAD DE CONOCIMIENTO
VUCA
“No tenemos que rehuir el azar, la incertidumbre y el caos,
tenemos que servirnos de ello”
Nassim Nicholas Taleb
Sumario
¿Qué es? ___________________________________________ 1
Herramientas _______________________________________ 3
El dato ____________________________________________ 4
Guía de Trabajo _____________________________________ 5
La experiencia ______________________________________ 6
Materiales _________________________________________ 8
Bibliografía básica ________________________________________ 8
Materiales en línea _______________________________________ 8
¿Qué es?
VUCA es un acrónimo inglés que reúne las características cada vez más
impredecibles del mundo actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity). Es un
concepto que nació en los años noventa en el ámbito de las academias
militares y que adquirió relevancia a raíz de los atentados del 11-S. De
resultas de la crisis económica de 2007-2008, el concepto ha pasado a ser
analizado desde el prisma de sus repercusiones en el liderazgo
organizativo.
Las organizaciones desarrollan su actividad en este entorno VUCA
donde los cambios rápidos en las condiciones de los mercados económicos a
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escala global crean dinámicas disruptivas. Las organizaciones complacientes,
inerciales y los “mamuts burocráticos” no pueden darle respuesta.
Las principales cualidades que tiene que tener un/a líder para gestionar
un entorno VUCA son:
Anticipar y reaccionar no sólo a la velocidad de los cambios, sino
también desde la comprensión de su naturaleza.
Actuar con decisión aunque no siempre pueda tener la certeza
total de controlar todos los elementos y variables.
Mantener la eficacia ante constantes sorpresas y la aparición de
factores inesperados. Conocer las metodologías ágiles.
Poner al cliente en el centro de todas las decisiones. Pensar
localmente (cerca del cliente) y actuar globalmente.
No sólo saber gestionar el cambio, sino también introducirlo en la
organización.
Construir consensos y generar compromiso.
Abrirse a aprender de manera continuada.
Inspirar a las otras personas con su visión de los retos futuros.
Ser capaz de liderar equipos de diferentes generaciones, culturas y
nacionalidades. Es lo que se conoce como agilidad cultural.
Algunas de las áreas donde los RH pueden incidir en la gestión de un
entorno VUCA son:
Hacer hincapié en programas que estimulen la creatividad y la
innovación entre personas trabajadoras y directivas.
Transmitir a las personas directivas la noción de que tienen que
contribuir al desarrollo del liderazgo.
Anticipar y prever futuras necesidades de talento en una
planificación estratégica de la fuerza de trabajo.
Cerrar gaps de talento y de sucesión.
Implicarse en la planificación estratégica de la organización
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Herramientas
Las situaciones suelen inscribirse en alguno de los cuatro elementos que
conforman el entorno VUCA. Según la naturaleza del reto, habrá que aplicar
enfoques diferentes:
Volatilidad: el reto es inesperado, inestable y tal vez de duración
desconocida. Aun así, no es especialmente difícil de entender y tenemos
acceso a un cierto conocimiento sobre él mismo.
Ejemplo: sabemos que los precios de la energía fluctuarán después
de un desastre natural que ha afectado a una central
suministradora.
Enfoque: responder anticipadamente para la eventualidad
(tener talento identificado para afrontar la nueva
circunstancia). No obstante, son medidas caras y hace falta
dimensionar la inversión al riesgo. Es importante comunicar
claramente.
Incertidumbre: conocemos las causas y efectos básicos de la situación,
pero nos falta información detallada. El cambio es posible, pero no es
seguro.
Ejemplo: un competidor está a punto de lanzar un nuevo producto
que enturbiará la situación del mercado y las perspectivas de
negocio.
Enfoque: invertir en información, captarla, aprovecharla,
compartirla. Resulta más efectivo cuando se combina con
transformaciones internas que pueden reducir la
incertidumbre. Es importante ser flexibles.
Complejidad: la situación presenta muchas variables y muchas
conexiones entre ellas. Una parte de la información está disponible y puede
ser predicha, pero el volumen de información es agobiante y difícil de
procesar.
Ejemplo: hacemos negocios en muchos países diferentes, cada
uno con su marco regulatorio, fiscalidad y cultura.
Enfoque: reestructurar, reclutar o desarrollar especialistas,
aumentar los recursos destinados a procesar la complejidad.
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Hace falta una cultura interna colaborativa y un liderazgo
que potencie este valor.
Ambigüedad: las relaciones causales no están nada claras. No hay
precedentes y no sabemos ni podemos calibrar el alcance de todo lo que no
sabemos.
Ejemplo: decidimos entrar en un mercado emergente o inmaduro.
También es el caso del lanzamiento de un producto o servicio que
escapa al núcleo de nuestro negocio.
Enfoque: experimentar, lanzar hipótesis, contrastarlas y
extraer lecciones rápidamente. Abrazar el cambio
incremental e iterativo.
El dato
Según el estudio Global Leadership Forecast 2014|2015 de The Conference
Board y la consultora DDI, realizado con una muestra de 1.528 directores/as de
RH de organizaciones globales, ante la pregunta “¿cómo definiríais vuestra
contribución al negocio?” el 18% de las personas con este rol se definían como
anticipadoras, el 60% como partners y el 22% como meramente reactivas
ante las situaciones. Estas respuestas ponen de manifiesto que la participación
estratégica de RH — por ejemplo, aconsejando de manera proactiva a la alta
dirección sobre la probabilidad de éxito de determinadas estrategias en función
de la calidad del talento disponible— es todavía reducida.
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Guía de Trabajo
RECLUTAMIENTO
El primer paso para introducir habilidades de gestión
de los entornos VUCA desde los RH es reclutar a
líderes con las cualidades necesarias. Algunas
preguntas para identificar dichas cualidades son:
Pedir que relate una experiencia en un entorno
incierto y de cambio vertiginoso. ¿Qué aprendió
de ello?
Pedir que nos explique su proceso de toma de
decisiones en una situación donde era necesario
actuar con urgencia.
¿Cuándo decide buscar más información ante una
decisión? ¿Cuándo decide tomar una decisión
rápida?
DESARROLLO
Hay que desarrollar el talento y los líderes ya
presentes en nuestra organización para condiciones
VUCA:
Los programas de formación y coaching tienen
que fomentar la adaptabilidad, la agilidad, la
orientación a la innovación y las habilidades de
comunicación y colaboración.
Programas de simulación de escenarios futuros:
role play, assessment center y simulaciones
virtuales. De este modo, se desarrolla un tipo de
“memoria muscular” que facilita las reacciones
en escenarios reales.
Considerar la rotación de puestos de trabajo para
obligar a los/as líderes a pensar fuera de su zona
de confort.
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CULTURA
Contribuir a conformar una cultura organizativa que
premie las cualidades VUCA y fidelice el talento ágil.
Los sistemas de evaluación del cumplimiento han
de contemplar variables sobre las cualidades
VUCA.
Introducir sistemas de incentivos a las cualidades
VUCA.
Determinar en qué grado la situación del entorno
(estable o volátil) y de la movilidad del talento
(alta o baja) condiciona nuestras políticas de
reclutamiento, desarrollo y fidelización del
talento.
La experiencia
Lenovo es una multinacional china del sector tecnológico con operativa
en más de sesenta países. Es el mayor fabricante de ordenadores
personales del mundo con una cuota de mercado del 19% en 2014.
En un momento con creciente complejidad, Lenovo aplica una estrategia
conocida como Protect and Attack (“proteger y atacar”). Del mismo modo
que un boxeador utiliza un brazo para proteger sus áreas vitales y el otro
para golpear a su oponente, Lenovo aplica una estrategia consistente en
proteger los mercados en los que tiene un fuerte liderazgo y pasar al ataque
en mercados donde predice un potencial de crecimiento.
Si bien esta doble estrategia se aplica en todo el mundo, cada región
tiene la facultad de decidir sobre qué o cómo adaptan la estrategia. Por
ejemplo, en China, Lenovo es el líder del mercado de PC con un 34% de
cuota de mercado (proteger); al mismo tiempo, en nuevos segmentos
(atacar) como los teléfonos inteligentes ha conseguido desbancar a Apple de
la segunda posición en China.
Otra estrategia clave de Lenovo es crear una organización globalmente
conectada pero capaz de atraer talento local. Es una organización
policéntrica que rehúye ser controlada desde una única sede. El equipo
directivo de Lenovo está diseminado en Beijing, París, Raleigh y Singapur.
Encontramos siete nacionalidades diferentes entre las diez personas
máximas ejecutivas de Lenovo, mientras que las 100 altas ejecutivas son de
17 nacionalidades.
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La velocidad, la flexibilidad y un enfoque adaptable a la organización del
negocio son claves en la gestión que hace Lenovo de un entorno VUCA. En el
año 2009 vivió una reorganización decisiva al pasar de la tradicional
segmentación geográfica a una organización empresarial que distinguía
entre mercados maduros y mercados emergentes.
Lenovo también prepara los/as líderes del futuro para hacer frente a un
mundo VUCA en tres aspectos:
Actitud: respetar a las otras personas, ser adaptable y
emprendedor.
Comportamiento: inspirar y motivar a las personas trabajadoras
desde la asunción de un rol modélico.
Competencia: ser reflexivos, comunicativos, saber gestionar a las
personas, saber aceptar y propiciar el cambio.
Makro, filial del grupo alemán Metro, se dedica a los servicios mayoristas
con productos para los sectores de la restauración, decoración,
electrodomésticos y droguería.
El año 2009 Makro pasaba por una situación delicada, fruto de 40 años
de conformismo que había conducido a una desconexión total entre la
dirección y la base. El Comité de Dirección de Metro decidió cambiar la
Dirección General en España y nombró a José María Cervera.
Para iniciar el cambio se buscó un nuevo equipo de dirección. De la mano
de la Directora de RH Pilar Oncins, se reclutaron personas con coraje, pasión
y sentido del humor, procedentes de diferentes países, hecho que aportó
una gran diversidad: un Director de Compras turco; una Directora de
Finanzas americana; un Director de Marketing portugués; un Director de
Operaciones español.
Este proceso de cambio se denominó De jirafas a manada de lobos. En
2009 se daban órdenes desde las alturas (jirafas). La nueva Dirección
decidió bajar y comunicar a todo el equipo (3.400 personas) cuál era la
situación al mismo tiempo que se les invitó a compartir sus propuestas. En
tres meses, se recorrieron las 34 tiendas, reuniéndose con grupos de unas
15 personas para debatir con ellas por dónde pasaba el cambio necesario.
En cuanto a la gente se le dio la oportunidad de hacer las cosas de otro
modo y de cambiar la organización, quedó clara la línea divisoria entre
quienes sumaban a la estrategia, quienes restaban y las personas indecisas
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(que se acababan uniendo a quienes sumaban). Toda la plantilla tuvo la
oportunidad de participar en talleres personales de autoliderazgo
denominados Ser protagonista depende de ti.
Esta estrategia relanzó la organización en menos de un año. En 2010,
Makro incrementó su facturación en un 20%. En dos años, la filial española
de Makro era la mejor empresa del Grupo, junto con Grecia y China. En
2011 Makro consiguió el Premio Hudson-ABC a la mejor Dirección de RH.
Materiales
Bibliografía básica
Bouée, Charles-Edouard. Light Footprint Management: Leadership in Times of
Change. Londres: A&C Black, 2013.
Johansen, Bob. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an
Uncertain World. Oakland: Berrett-Koehler, 2009.
Nicholas Taleb, Nassim. Antifrágil. Las Cosas Que Se Benefician Del Desorden.
Barcelona: Paidós, 2013.
Materiales en línea
Global Leadership Forecast 2014-2015
Documento muy completo que explora cómo el talento impacta en los
resultados financieros y cómo los programas de desarrollo de talento pueden
trabajar las cualidades necesarias en un entorno VUCA.
http://live.wavecast.co/crforum/document/ddi-global-leadership-forecast-2014-
2015/
Understanding the VUCA World (vídeo)
Charla de Bob Johansen y David Small en el Center for Values-Driven
Leadership's. Bob Johansen es uno de los popularizadores del concepto desde
su plataforma de investigación Institute for the Future.
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Desarrollo del talento en el Vuca World
Crónica del encuentro organizado per Aedipe Centro y ManpowerGroup que se
celebró el julio de 2014 en Barcelona.
http://www.equiposytalento.com/noticias/2014/07/02/el-60-de-la-
productividad-de-una-compania-esta-vinculada-al-talento
Konekto-Vuca World
Recopilación de los artículos dedicados al VUCA de Juan Carlos Cubeiro, Head of
Talent de ManpowerGroup, y publicados en la revista on-line de la consultora
ideo.
http://konektoempresas.com/tag/vuca-world/
“Organizaciones ágiles”. Fundació Factor Humà, 03/06/2014.
Las organizaciones ágiles son aquellas que abrazan la adaptabilidad y la mejora
continua a nivel de personas, procesos y sistemas, con métodos como por
ejemplo el kanban y el scrum, de modo que pueden responder fluidamente, sin
sacudidas ni resistencias, a las circunstancias cambiantes y a las oportunidades
emergentes.
http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1
0992
“Gestión de la complejidad”. Fundació Factor Humà, 02/10/2014.
La gestión de la complejidad es una filosofía de gestión que considera a las
organizaciones como sistemas complejos que interactúan con su entorno de
manera adaptativa, en una situación de incertidumbre y según una lógica difusa
en la cual los outputs nunca pueden derivarse mecánicamente de los inputs. Se
trata de la aplicación a la gestión estratégica de los principios de la teoría de la
complejidad.
http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=1
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