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Caso Nokia

Nokia se reorientó estratégicamente en los años 90 hacia el mercado de los celulares luego de décadas dedicada a la producción de papel e insumos de madera, logrando transformarse en el primer productor mundial de celulares para 1998. El estudio de caso de Nokia muestra que si bien es importante desarrollar nuevos productos y mercados como parte de una estrategia de crecimiento, también es fundamental acompañar dicha estrategia con un proceso consciente de cambio organizacional que involucre a las personas. El CEO Jorma Ollila comprendió

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Caso Nokia

Nokia se reorientó estratégicamente en los años 90 hacia el mercado de los celulares luego de décadas dedicada a la producción de papel e insumos de madera, logrando transformarse en el primer productor mundial de celulares para 1998. El estudio de caso de Nokia muestra que si bien es importante desarrollar nuevos productos y mercados como parte de una estrategia de crecimiento, también es fundamental acompañar dicha estrategia con un proceso consciente de cambio organizacional que involucre a las personas. El CEO Jorma Ollila comprendió

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CASO NOKIA

Nokia tiene casi un siglo y medio de trayectoria. En sus comienzos,


no vendía glamorosos celulares sino productos más pedestres:
papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década
del '80, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque
completamente intrascendente en el concierto internacional de
los negocios. En 1990, el directorio aprobó una reorientación de
la estrategia hacia el prometedor mercado de los celulares. En
1998, ya se había transformado en número uno del mercado.
El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de
la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio "Bringing
that great growth strategy to life" de la prestigiosa consultora
global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una
estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a
desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas,
importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas
compañías suelen dejar para el final a las personas. Los proceso
de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente
tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su
empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación
y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones
y caos en los procesos.
Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de
quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto
de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso
consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia
de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe
en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse
como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo,
debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento.
Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió
a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuando asumió
el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa
forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener
claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la
estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de
liderazgo en su implementación.
El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier
ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio
organizacional es comparable a la reforma política de un país. El
liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las
transformaciones de determinados países, sin asociarlas a
nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La
capacidad de negociación y de comunicación, la convicción, la
determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso
de cambio, para movilizar a las personas de una organización
hacia la nueva dirección, para mostrar a los directores adónde
deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos.
Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son
todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como
llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que
lo haga es la clave.

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