FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL

NOMBRE DEL CENTRO DE PRÁCTICAS

Descartables Proveedores S.R.L.

INFORME ACADÉMICO:

INFORME FINAL DE PRACTICAS PRE

PROFESIONALES
Falta de coordinación entre áreas

REALIZADO EN LA UNIVERSIDAD CESAR

VALLEJO

Practicante:

Guillen Quispe Edith

Docente:

Alonso López Alfredo

Jefe inmediato:

Castillo Mateo Edith

2019

Lima – Perú
ÍNDICE
1. RESUMEN EJECUTIVO .....................................................................................................................3
2. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................5
2.1. Datos generales de la empresa ................................................................................................5

2.1.1. Concepto del negocio ………………………………………………………………………………………………………..5

2.1.2. Razón social……………………………………….……………………………………………………………………………….5

2.1.3. Objetivo social………………………….……………………………………………………………………………………….5

2.1.4. Reseña histórica…………………………………………………………………………………………………………………6

2.1.5. Proceso productivo de la empresa……………………………………………………………………………………..6

2.1.6. Organigrama de la empresa……………………………………………………………………………………………….7

2.1.7. Funciones del área……………………………………………………………………………………………………………..8

2.2. Análisis organizacional .............................................................................................................8

2.2.1. Misión ................................................................................................................................8

2.2.2. Visión .................................................................................................................................9
2.2.3. Marco axiológico…………………………………………………………………………………………………………………9

2.3. Análisis del entorno empresarial..............................................................................................9

2.3.1. Factores políticos y legales ................................................................................................9

2.3.2. Factores económicos y financieros ................................................................................ 10
2.3.3. Factores sociales, culturales y demográficos ................................................................. 11
2.3.4. Factores tecnológicas y científicas ................................................................................. 12
2.3.5. Factores ecológicos y ambientales ................................................................................. 12
2.3.6. Identificación de los grupo de interés de la organización .............................................. 13
2.3.7. Análisis matriz FODA...................................................................................................... 14
2.3.8. Matriz estratégicas: EFE, EFI, cadena de valor ............................................................... 16
2.3.9. Matriz de perfil competitivo (MPC)………………………………………………………………………………….20.

2.4. Análisis del mercado ............................................................................................................. 20

2.4.1. Segmentación ................................................................................................................. 20

2.4.2. Análisis de la demanda ................................................................................................... 21
2.4.3. Análisis de la oferta…………………………………………………………………………………………………………..22

2.4.4. Análisis de la comercialización (Marketing mix)………………………………………………………………..22

2.5. Análisis del talento humano .................................................................................................. 25

 2.5.1. Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal ..................................... 25
2.5.2. Análisis de puestos ......................................................................................................... 26
2.5.3. Comportamiento y clima organizacional........................................................................ 26
2.5.4. Motivación ...................................................................................................................... 27
2.5.5. Comunicación organizacional……………………………………………………………………………………………27

2.5.6. Evaluación del desempeño……………………………………………………………………………………………….28

2.6. Análisis de la situación económica - financiera ..................................................................... 29

2.6.1. Balance general .............................................................................................................. 29

2.6.2. Estado de resultados ...................................................................................................... 30
2.6.3. Fuentes internas y externas de financiamiento…………………………………………………………………31

2.6.4. Análisis de vertical y horizontal…………………………………………………………………………………………31

2.6.5. Análisis de los indicadores de gestión……………………………………………………………………………….32

3. Problemática empresarial ............................................................................................................ 34

3.1. Área donde se encuentra la problemática ........................................................................... 34

3.2. Diagnóstico de la problemática............................................................................................ 34
3.3. Alternativas de solución…………………………………………………………………………………………………………34

3.4. Propuesta de mejora…………….……………………………………………………………………………………………….36

3.5. Cronograma de ejecución………………………………………………………………………………………………………37

3.6. Presupuesto / recursos………………………………………………………………………………………………………….37

4. Resultados…………………………………………………………………………………………………………………………………….38

5. Conclusiones y recomendaciones………………………………………………………………………………………………… 39

6. Referencias bibliográficas

7. Anexos
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ESQUEMA DEL INFORME FINAL DE PPP – IX CICLO

1. RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación tiene un objetivo que es determinar el problema que tiene

la empresa Descartables Proveedores S.R.L donde se realizan las prácticas pre

profesionales en un área específica, para luego analizarlo y dar la solución más

efectiva. El área donde se encuentra es problema es créditos y cobranzas donde se

observa que hay descoordinación para pasar algún pedido, en varias ocasiones los

pedidos fueron ingresados al sistema de la forma incorrecta.

Según Arru (2014) en una redacción que realizó en (América economía)

menciona que, a través de una gestión formal de comunicación interna, las empresas

comparten sus valores, visión y objetivos entre sus colaboradores. La CI contribuye,

a que un 80% del personal esté alineado con la estrategia corporativa y que los

equipos sean lo suficientemente efectivos y productivos para alcanzar con éxito los

objetivos estratégicos. Por tanto, cuidar y gestionar formalmente la coordinación es

esencial para la vida sana de las organizaciones. Gran parte de los problemas en las

organizaciones están directamente relacionados con una mala o no planificada

gestión de esa coordinación interna.

La empresa Descartables Proveedores S.R.L busca la manera de solucionar

estas dificultades que afectan directamente a los objetivos que la empresa se traza

cada cierto tiempo. Es por ello, que se proponen distintas alternativas tales como;

mayor concentración por parte de los colaboradores al momento de realizar

3
actividades que son fundamentales para que el proceso tenga un buen final. Tener

comunicación asertiva con las demás áreas para no atrasar dichos procesos. Si existe

algún problema el pedido inmediatamente llamar a la vendedora para evitar

confusiones.

Para llevar a cabo esta investigación, se realizaron ciertos métodos como el uso

de los cinco porque para conocer que dificultad tienen en su área y cuáles son las

posibles causas y consecuencias de ello, esto sirve para que el problema que surge en

dicha área pueda ser resuelto de la mejor manera y lo más antes posible.

Los resultados fue que todos coincidieron con que el problema principal al

momento de realizar una nota de pedido es la falta de coordinación entre el área del

pull administrativo con la de ventas, porque cuando se está haciendo otra actividad

en el pull administrativo, las vendedoras llaman en cualquier momento y provocan

que se desconcentren los encargados de registrar los pedidos y como consecuencia

digitan mal los pedidos, no sacan bien las cuentas y debido a ello existen lo que son

notas de crédito por diferencia de precio, entre otros.

En conclusión, cuando no existe una buena coordinación, los procesos que

requieren actividades en las que deben intervenir varios departamentos se atascan,

causando problemas, retrasos y un mal servicio a los clientes.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se recomienda controlar en tiempo

real las actividades que se están realizando, detectar y corregir rápidamente

problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de la organización.

También eliminar duplicidades y tareas repetitivas. Por otro lado, detectar y eliminar

cuellos de botella, esto mejoraría la velocidad y eficiencia del servicio y así reduciría

los costos y mejoraría el margen de la empresa.

4
2. INTRODUCCIÓN

2.1. Datos generales de la empresa

DESCARTABLES PROVEEDORES S.R.L. es una empresa peruana del

sector económico venta al por mayor no especializada, que inició sus

actividades el 27/05/1998, con Registro Único del Contribuyente RUC

20388895757

Descartables Proveedores S.R.L. es una SOC.COM.RESPONS.

LTDA con domicilio fiscal en CAL.LAS GOLONDR INAS MZA. P2

LOTE. 15 URB. EL C LUB II ETAPA (ESPALDA DE LA

MUNIC IPALIDAD DE HUACHIPA) en LIMA / LIMA / SAN JUAN DE

LUR IGANCHO.

2.1.1 Concepto del Negocio.

Venta por mayor de empaques rígidos y productos desechables en

materias plásticos, poliestireno polipropileno expandido.

2.1.2 Razón Social.

Es una sociedad de responsabilidad limitada porque en caso se

contraigan deudas, no responde con el patrimonio personal de los

socios, sino al aportado en dicha empresa limita da.

2.1.3 Objetivo Social.

La empresa distribuye productos desechables que por más que sean

plásticos se pueden reciclar contribuyendo así con el medio ambiente,

también siempre hace responsabilidad social brindando eventos a los

que más lo necesitan.

5
2.1.4 Reseña Histórica.

DESCARTABLES PROVEEDORES S.R.L. con nombre comercial

DESPRO S.R.L. se encuentra en la dirección Calle las golondrinas Mz.

P2 Lote. 15 Urb. El club II etapa (Espalda de la municipalidad de

Huachipa) en Lima/Lima/San Juan de Lurigancho. Esta empresa fue

fundada el 27 de mayo de 1998, registrada dentro de las sociedades

mercantiles y comerciales como una sociedad de responsabilidad

limitada. DESPRO S.R.L. desde el año 2006 pasa a formar parte de la

Corporación Carvajal. Pamolsa tiene part icipación en DESPRO, quien

viene a ser su distribuidora de todos sus productos. Es una empresa

que en años anteriores tuvo ciertas dificultades con otros

colaboradores, pero aun así ha sabido cómo afrontar esos problemas y

salieron airosos, es por ello que en la actualidad la entidad está mejor

consolidada.

2.1.5 Proceso Productivo de la Empresa o institución.

6
 Descripción del proceso

a) Proceso estratégico

Lo primordial es realizar un planeamiento del negocio para luego ser

revisados y gestionad os por el sistema de calidad.

b) Proceso clave

Esta empresa se dedica a la venta de empaques descartables, es por ello

que se planea las comprar a realizar, se dan las cobranzas y ventas, para

después preparar un pedido de algún cliente en específico. Luego d e

realizar este proceso se envía a despacho que son los encargados de dar

los productos a transporte y por medio de ellos llegan hasta el cliente

final.

c) Proceso de apoyo

Para que todos los demás procesos se realicen de la mejor manera ha y

distintas áreas q ue apoyan a los otros dos procesos antes mencionado,

estas áreas son de compras, créditos y el pull administrativo.

2.1.6 Organigrama de la Empresa o institución

7
2.1.7 Funciones del área en donde desarrolla sus prácticas.

El área de créditos y cobran zas tiene funciones acerca de los activos

de la empresa y verificar los pedidos en un sistema llamado Oracle.

 Realizar notas de pedido

 Realizan liquidaciones

 Ingreso de pedidos al sistema

 Bajar bancos (BBVA, SCOTIABANK Y BCP)

 Generar la cartera diaria

 Generar MACRO

 Realizar notas de crédito y débito (Devolución)

 Revisión de facturas y boletas por zona, mes y año.

 Creación de fichas de clientes

2.2. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

2.2.1 Misión.

Es una empresa que con sentido social y haciendo las cosas bien,

contribuye a la productividad de sus clientes y al desarrollo de las

personas, ofreciendo productos y servicios innovadores, competitivos

y rentables para garantizar un desarrollo sostenible.

Misión replanteada:

Es una empresa que fomenta la productividad y desa rrollo de los

clientes haciendo cosas con sentido social, brindando productos y

servicios de calidad.

8
2.2.2 Visión.

Consolidarnos como empresa líder y ser el proveedor preferido de

productos y servicios, manteniendo un excelente nivel de calidad, es

nuestra visión.

Visión replanteada:

Ser la empresa líder y el mejor proveedor de productos y servicios,

donde la calidad esté siempre presente.

2.2.3 Marco axiológico.

 Orientación al cliente y partes interesadas, relaciones de corto y

largo plazo.

 Innovación, disposición para mejorar y evolucionar.

 Integridad, honestidad, confianza y respetuosos de la

normatividad vigente.

 Incentivar la vida sana.

 Respeto, reconocimiento, aceptación y comprensión a todas las

personas.

 Compromiso social, responsables con la com unidad que nos

alberga y sus recursos naturales.

2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

Análisis de los factores que influyen en el entorno de la institución:

Macro y Micro entorno

2.3.1 Factores políticos, gubernamentales y Legales (P).

a) Factores políticos

El Pleno del Congreso de la República aprobó este miércoles, con 96

votos a favor, 0 en contra y 2 abstenciones, el texto sustitutorio

9
 de la ley que regula el plástico de un solo uso y los recipientes o

envases descartables en el Perú. Esta iniciativa f ue exonerada de

segunda votación.

Prohibición de plástico de un solo uso y descartables:

La propuesta aprobada indica que, a los 120 días de entrada en vigenci a

de la ley, se prohíba la adquisición, uso, ingreso o comercialización

de bolsas de un solo us o, sorbetes de plástico y envases de tecnopor

en áreas naturales protegidas, áreas declaradas patrimonio natural de

la humanidad, museos, así como entidades estatales.

b) Factores legales

Ley N° 2696/2017 – CR

Artículo 107° de la Constitución Política del Perú.

Ley que inventiva el uso de bolsas y recipientes no contaminantes de

material biodegradable que sean reusables, en todo tipo de comercio e

industria, de instituciones privadas y entidades públicas, como un

mecanismo alternativo para mitigar el impact o ambiental y proteger la

salud pública de la población.

2.3.2 Factores Económicos y Financieras (E).

Política fiscal: si se produce una política expansiva afectará

positivamente a nuestra empresa porque dispondremos de mayor

capital para invertir en maqui naria o para renovarlas, ya que

deberemos pagar menos impuestos. Si se produce una política

fiscal restrictiva, aumentará n los impuestos y descenderá la

producción y el empleo aparte de una reducción en nuestras

inversiones.

10
  Inflación: al aumentar el precio de los bienes y servicios

afectará positivamente a nuestra empresa ya que los beneficios

que obtengamos serán más cuanto mayor sea la inflación aunque

el consumo desciende y también la inversión.

 Tipos de cambio: no nos va a afectar porque no vamos a re alizar

ningún tipo de cambio con el extranjero así que no nos va a

importar el valor que tenga el dólar.

2.3.3 Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S).

a) Factores sociales

Este tipo de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que

va destinada al consumo directo del usuario o de las empresas, pero

dependemos directamente de ellos porque si las aptitudes les hacen

reciclar más, nuestra empresa se verá beneficiada y nos perjudicarán

si prefieren comprar materiales electrónicos nuevos y no r eciclar

ninguno.

b) Factores culturales

Estamos en una época en la sociedad favorable para el reciclaje, ya

que en estos últimos años la gente se está concienciando para reciclar

más y más. La gente se percata de la necesidad de reciclar, porque se

van dando cuenta de los efectos nocivos que tienen el tirar algunos

residuos peligrosos directamente a la basura.

11
 c) Factores demográficos

Es cierto que la mujer al ser la encargada de la casa sea la responsabl e

de reciclar, aunque no debería ser la única, el hom bre también debería

preocuparse por el cuidado del medio ambiente y repartirse estas tareas

con la mujer.

2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

a) Factores tecnológicos

Nuestra capacidad de comercialización se verá incrementada por l a

potencialización de internet, en la que colocaremos nuestra página web

actualizada y detallando todo nuestro producto.

b) Factores científicas

 Son los derivados de los avances científicos y son estimulados

por las consecuencias económicas favorables del empleo de la

tecnología como instrumento para competir. Si nuestra empresa

se reciclara en lo que a este campo se refiere, cada 2 años s e

vería incrementada su eficiencia y por lo tanto sus beneficios.

 El obstáculo se encuentra en el elevado capital desembolsado

para llevar a cabo tal renovación de la maquinaria.

2.3.5 Factores Ecológicos y Ambientales (E).

Los factores ambientales naturales afectan a las operaciones de una

empresa, así como su capacidad para ampliar o adquirir nuevas

operaciones. En efecto, las empresas deben cumplir con las

regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una

empresa. Las compañías que están considerando la compra de un

12
 edificio deben garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones

ambientales o se arriesgarán a pagar multas por incumplimiento. La

construcción de ampliaciones también debe cumplir con los requisitos

reglamentarios. Las empresas que tienen un historial de

incumplimiento pueden arriesgarse a que sus operaciones cierren de

forma permanente. En última insta ncia, los factores ambientales

naturales afectan los costos globales de la empresa en los términos de

que aseguren que los equipos y los procedimientos cumplan con los

requisitos reglamentarios.

2.3.6 Identificación de los grupos de interés de la organizac ión.

Los grupos de interés son aquellas personas que están dentro de una

empresa que tienen objetivos propios (accionistas, empleados,

directivos, etc.), de manera que la consecución de estos, está vinculada

con la actuación de la empresa. Los objetivos de la empresa son el

resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos

grupos.

13
 2.3.7 Análisis FODA: Realizar matriz FODA estratégico de la Institución,

indicando las posibles estrategias a implementar de acuerdo al análisis

realizado.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1) Estamos certificados con el ISO 9001 1) no se atienden de forma rápida los

2015 reclamos o quejas por parte del cliente

2) El personal de ventas se encuentra

distribuido en zonas estratégicas para lograr 2) falta de comunicación entre áreas
una mayor cobertura
MATRIZ FODA
3) no contamos con sistemas contra
3) variedad de productos
incendios

4) personal con amplia experiencia,

4) precios mayores versus la competencia
compromiso, proactividad y confianza

5) implementación de un sistema para

5) falta de material promocional
facilitar el ingreso de los pedidos realizados
OPORTUNIDADES FO DO
1) competidores no innovadores
2) proyecto de expansión a nivel
nacional Si las vendedoras se encuentran en Si hay un avance tecnológico rápido
distintas zonas habrá mayor posibilidad entonces se podrán hacer publicidad
3) ampliar la cartera de nuevos que incrementen los proveedores.
proveedores
acerca de los productos que ofrece
(F2;O3) DESPRO. (D5;O5)
4) incremento de demanda de La variedad de productos haría que la La elevada demanda de descartables
descartables en temporadas y fechas empresa se expanda a nivel nacional y hace que los precios mayores no sean
especiales obtener mayores ventas. (F3;O2) tan perceptibles y así los clientes no se
irán a la competencia solo por el
5) rápida evolución tecnológica menor precio. (D4; O4)
AMENAZAS FA DA

1) competencias generando mejores

precios y ventas sin facturas
Tiene que haber más comunicación
2) el tipo de cambio El personal de ventas está capacitado y entre áreas para que no pongan en
distribuidas en distintas zonas lo cual riesgo el negocio los clientes
3) inseguridad, asalto a las vendedoras hace que la competencia no intente informales. (D2;A5)
cobradoras, robos de equipos celulares atraer a nuestros clientes. (F2; A1) Las quejas de los clientes tienen que
Existen diversos productos a distintos ser rápidamente atendidos para que
4) existencia de productos sustitutos precios que de alguna manera evitaría la ellos no vayan a la competencia y les
existencia de productos sustitutos. compren solo por menores precios y
5) clientes informales (F3;A4) porque es sin facturación. (D1;A1)

14
Estrategias

 Si las vendedoras se encuentran en distintas zonas habrá mayor

posibilidad que incrementen los proveedores.

 La variedad de productos haría que la empresa se expanda a nivel

nacional y obtener mayores v entas.

 Si hay un avance tecnológico rápido entonces se podrán hacer

publicidad acerca de los productos que ofrece DESPRO.

 La elevada demanda de descartables hace que los precios mayores

no sean tan perceptibles y así los clientes no se irán a la

competencia solo por el menor precio.

 El personal de ventas está capacitado y distribuidas en distintas

zonas lo cual hace que la competencia no intente atraer a nuestros

clientes.

 Existen diversos productos a distintos precios que de alguna manera

evitaría l a existencia de productos sustitutos.

 Tiene que haber más comunicación entre áreas para que no pongan

en riesgo el negocio los clientes informales.

 Las quejas de los clientes tienen que ser rápidamente atendidos para

que ellos no vayan a la competenc ia y les compren solo por menores

precios y porque es sin facturación.

15
 2.3.8 Matriz Estratégicas: EFE, EFI

MATRIZ EFE
FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
competidores no innovadores 0.08 2 0.16
proyecto de expansión a nivel nacional 0.15 3 0.45
ampliar la cartera de nuevos proveedores 0.15 4 0.60
incremento de demanda de descartables en
temporadas y fechas especiales 0.06 2 0.12
rápida evolución tecnológica 0.10 2 0.20
AMENAZAS
competencias generando mejores precios y ventas sin
facturas 0.11 2 0.22
el tipo de cambio 0.07 1 0.07
inseguridad, asalto a las vendedoras cobradoras,
robos de equipos celulares 0.12 4 0.48
existencia de productos sustitutos 0.10 2 0.20
clientes informales 0.06 2 0.12
TOTAL 1 2.62

HAY UN PROMEDIO PONDERADO DE 2.62 ES DECIR TIENE UNA PUNTUACIÓN MEDIA EXTERNAMENTE

MATRIZ EFI
FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
Estamos certificados con el ISO 9001 2015 0.05 2 0.1
El personal de ventas se encuentra distribuido en
zonas estratégicas para lograr una mayor cobertura 0.10 4 0.4
variedad de productos 0.10 3 0.3
personal con amplia experiencia, compromiso,
proactividad y confianza 0.13 4 0.52
implementación de un sistema para facilitar el ingreso
de los pedidos realizados 0.15 4 0.6
DEBILIDADES
no se atienden de forma rápida los reclamos o quejas
por parte del cliente 0.12 3 0.36
falta de comunicación entre áreas 0.05 2 0.1
no contamos con sistemas contra incendios 0.15 4 0.6
precios mayores versus la competencia 0.10 3 0.3
falta de material promocional 0.05 1 0.05
TOTAL 1 3.33

HAY UN PROMEDIO PONDERADO DE 3.33 ES DECIR TIENE UNA PUNTUACIÓN FUERTE INTERNAMENTE

16
 CRECER Y
CONSTRUIR

4.0 3.0 2.0 1.0

I II III
3.0

2.0
IV V VI

VII VIII XI
1.0

RETENER Y COSECHAR O
MANTENER DESINVERTIR

En conclusión: La empresa Descartables Proveedores S.R.L. ya que según los resultados de

las matrices EFE y EFI, debe crecer y construir para seguir manteniéndose firme en el

mercado como lo ha venido haciendo. La primera matriz arrojó 2.62 es decir, aprovecha las

fortalezas para contrarrestar las debilidades. Por otro lado, la segunda matriz arrojó un

resultado de 3.33 es decir, aprovecha bien las oportunidades para eliminar las amenazas.

Cadena de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: En la empresa cuentan con buena financiacion, planificacion en los proyectos
que se vayan hacer para el beneficio de la organización.
ACTIVIDADES DE

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: En el proceso de reclutamiento de personal son entrevistados por jefes del área
SOPORTE

elegido. Constantemente se realizan capacitaciones a los colaboradores sobre distintos temas.

DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Los productos que se distribuyen son producidos por la empresa PAMOLSA, ellos son
los encargados de diseñar el producto para que el cliente tenga mejor aceptacion. Abarcan distintas zonas a nivel
nacional y regional.
COMPRAS: Cuenta con maquinaria (montacarga) para armar los palets y para sacar la mercaderia del almacen
LOGISTICA INTERNA: OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA: Se MARKETING Y SERVICIOS POST VENTAS:
Cuentan con un almacen : Se trae la realizan notas de VENTAS: Cuentan con Si existen quejas,
donde guardan la mercaderia pedidos, donde el Pull una pagina web en devoluciones de
mercaderia. Tienen un desde administrativo se redes sociales como el mercaderia por parte de
sistema de recpcion de Pamolsa y la encarga de registrarlo al facebook. los clientes, los
materiales y tambien empresa solo sistema. Las cobranzas colaboradores buscan la
tienen un sistema llamado se encarga de lo realiza cada manera de dar la
Oracle donde se puede distribuir los vendedora e informan al solucion y tener
acceder a los datos de los productos. area de creditos y satisfechos a los
clientes. cobranzas sobre los clientes.
depositos.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

17
Las actividades de apoyo o de soporte como la infraestructura, recursos humanos, tecnología

y compras son aquellas que permitirán que las actividades principales tengan mejor

rendimiento. Todo lo que se realiza en el proceso tiene un objetivo que es brindar un

producto de calidad y satisfacer a los clientes en sus deseos y necesidades. Para evitar

reclamos sobre los productos o servicios ofrecidos toda la cadena de valor tiene que ser un

proceso sistemático donde todas las actividades dependen de otra para realizar mejor el

trabajo.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

En la empresa cuentan con buena financiación, planificación en los proyectos que se vayan

hacer para el beneficio de la organización.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

En el proceso de reclutamiento de personal son entrevistados por jefes del área elegida.

Constantemente se realizan capacitaciones a los colaboradores sobre distintos temas.

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

Los productos que se distribuyen son producidos por la empresa PAMOLSA, ellos son los

encargados de diseñar el producto para que el cliente tenga mejor aceptación. Abarcan

distintas zonas a nivel nacional y regional.

COMPRAS

Cuenta con maquinaria (montacargas) para armar los palets y para sacar la mercadería del

almacén.

18
LOGISTICA INTERNA

Cuentan con un almacén donde guardan la mercadería. Tienen un sistema de recepción de

materiales y también tienen un sistema llamado Oracle donde se puede acceder a los datos

de los clientes.

OPERACIONES

Se trae la mercadería desde Pamolsa y la empresa solo se encarga de distribuir los productos.

LOGISTICA EXTERNA

Se realizan notas de pedidos, donde el Pull administrativo se encarga de registrarlo al

sistema. Las cobranzas lo realiza cada vendedora e informan al área de créditos y cobranzas

sobre los depósitos.

MARKETING Y VENTAS

Cuentan con una página web en redes sociales como el Facebook.

SERVICIOS POST VENTAS

Si existen quejas, devoluciones de mercadería por parte de los clientes, los colaboradores

buscan la manera de dar la solución y tener satisfechos a los clientes.

19
 2.3.9 Matriz de Perfil Competitiva (MPC): A implementar en la empresa

producto del análisis realizado.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

DESCARTABLES
QUIMICA SUIZA SA PROCTER & GAMBLE PERU
PROVEEDORES
Factores importantes
valor clasificacion puntaje clasificacion puntaje clasificacion puntaje
para el éxito
calidad de los
productos 0.25 4 1.00 4 1.00 3 0.75
competitividad de
precios 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
posicion financiera 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40
lealtad de los clientes 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60
participacion en el
mercado 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45
publicidad 0.20 2 0.40 3 0.60 4 0.80
1.00 2.95 2.80 3.30

Esto quiere decir que Quimica Suiza S.A. es la competencia más débil que tiene la empresa

Descartables Proveedores S.R.L.

2.4 ANÁLISIS DEL MERCADO

Los clientes a los cuales esta empresa realiza venta al por mayor en su

gran mayoría son empresas y una minoría son personas naturales con

negocio.

2.4.1 Segmentación.

Según Ciribeli y Miguelito (2015) “ La segmentación del mercado

consiste en identificar comportamientos similares entre personas en un

determinado mercado, tratando de formar un grupo (o grupos) con

características similares. ” (p. 35)

La empresa realiza la segmentación de mercado fijándose las zonas

donde hay mayor población ya que hay más posibilidad de compra, es

20
 más actualmente están abarcando nuevos puntos de venta en provincia,

para ello las supervisoras de ventas son las encargadas de visi tar a los

posibles clientes viajan a las direcciones de esta personas y

convencerlos de que comprar en Descartables Proveedores S.R.L es l a

mejor opción.

El público objetivo de la empresa son aquellas empresas que se dedican

a vender descartables, también entre ellas están los restaurantes que

hacen uso de estos empaques para alimentos.

2.4.2 Análisis de la Demanda.

a) Producto Básico, Real y Aumentado

Son los empaques descartables para alimentos que en algunas

ocasiones los productos son ofrecidos mediant e promociones,

descuentos, etc.

b) Variables que Afectan a la Demanda

 Dimensiones del mercado

Esto se refiere a la cantidad de población en un determinado

lugar, menos población menos consumidores.

 La elevación de precios

Así como dice la ley de la deman da, a más precios menos

demandantes, en este caso en nuestro país puedo decir que este

factor está apareciendo debido a que los productos descartables

son bastante demandados y la población siempre va a buscar

donde les den más baratos o económicos y eso a fecta mucho la

demanda.

21
2.4.3 Análisis de la Oferta

a) Identificación de la Competencia

Las empresas que compiten directamente con Descartables

Proveedores no son muy conocidas, eso es bueno porque no hay una

ventaja competitiva por parte de ellos, permit iendo así que la empresa

pueda sobresalir frente a ellas.

b) Variable que Afectan a la Oferta

 El gobierno

Afecta según los impuestos ya que estos afectan la producción.

 La tecnología

Esto afecta porque en otras empresas cuentan con mayor

tecnología para di stribuir sus productos y complicaría de alguna

manera la oferta.

2.4.4 Análisis de la Comercialización

Marketing Mix de la Institución

a) Precio

Es la variable que ayuda a entender y posicionar el nivel de

competitividad de la empresa. Las estrategias de li derazgo en costes o

de diferenciación son excelentes que justifican el precio elegido y

significa el volumen de ventas o el margen de beneficio que se puede

obtener.

Estrategias

 En lo tocante al precio, podemos jugar con diversos factores;

lanzar al mercado un nuevo producto con precio bajo, de esta

22
 manera, podemos lograr una rápida incursión en el mercado ya

que el producto se acoge rápidamente.

 Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, de esta

manera, podemos penetrar el mercado con un p roducto único y

novedoso, y a la vez generar la sensación calidad; reducir el

precio de un producto, de esta manera, DESCARTABLES

PROVEEDORES S.R.L. puede atrapar una mayor clientela, a la

vez que se gana mercado bloqueando a la competencia.

b) Producto

Aquí se explica la necesidad que se trata de satisfacer en el consumidor

y los servicios relacionados que puedan ser necesarios para el disfrute

del producto, los cuales van mejorando y añaden valor al producto,

como por ejemplo, la garantía, promociones, desc uentos,

bonificaciones, el producto llega a tiempo.

Estrategias

 Con respecto al producto incluiremos nuevas características;

mejoras y utilidades.

 También proporcionaremos llamativos atributos y opciones en

los diseños de empaques, por ejemplo, nuevos colo res, opciones

en el diseño de logotipos.

 Para la completa satisfacción del cliente, existe la posibilidad

de proporcionarle nuevos servicios; incluir la entrega a

domicilio, nuevas garantías de los productos, nuevas facilidades

de pago, una mayor asesoría en la compra.

23
c) Plaza

Engloba las fases y canales que atraviesa el producto hasta que llega

al consumidor; es decir, la empresa se encarga de almacenar los

productos y seguidamente realizan la distribución, contando con

empresas especializadas en transpor te.

Estrategias

 Diseñar páginas web con contenido de calidad donde se inform a

acerca de los productos que la empresa ofrece.

 Mandar a correos electrónicos acerca de las ofertas y

promociones de cada uno de los productos.

 Establecer un sitio web en las red es sociales para poder

interactuar directamente con el cliente y resolver ciertas dudas

que se puedan dar.

d) Promoción

La actividad que la empresa debe realizar para que su producto llegue

al máximo número de clientes del amplio público, o del segmento al

que se dirija, y aumentar sus ingresos. La empresa no está

constantemente realizando publicidad debido a que no le dan la

importancia necesaria y no buscan más allá de lo que ya poseen.

Estrategias

 Crear nuevas ofertas por compra de volumen, tales como: por l a

compra de 10 millares de descartables le obsequiamos 500

unidades más.

24
  En determinados momentos, los clientes podrán adquirir gracias

a la compra sustantiva de productos, un segundo producto de

diferentes características a mitad de precio.

 Obsequiar regalos por la compra de determinados productos o

determinados volúmenes.

 Ofrecer descuentos por cantidad de volumen en la compra.

 Participar en ferias donde se exponga la manufactura.

 Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa.

2.5 ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO

2.5.1 Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal.

a) Reclutamiento

Según Cantor (2018) manifiesta que el área de recursos humanos es

una de las responsables del cubrimiento de una vacante junto con el

área que requiere cubrir el puesto de trabajo, su actuar debe

caracterizarse por ser eficiente y eficaz ante los cambios abruptos de

personal, por tal razón su desempeño es decisivo frente a la

contratación de individuos con características y cualidades que

contribuyan en la consecución de los objetivos planteados en l a

planeación estratégica de la organización.

Se realiza una convocatoria para ocupar un puesto en una determinada

área y se les entrevista a cada uno, para saber cómo es su

desenvolvimiento.

25
 b) Selección

Esta actividad es la que determina la calidad del recurso humano con

el que contará la empresa, su objetivo será escoger el candidato que

tenga los rasgos más afines a lo que requiere el puesto de trabajo, pero

sobre todo a la dinámica con la que se articula la organización. S e

inicia con las pruebas o entrevistas a los postulados por el reclutador

hasta la toma de decisión. (Cantor, 2018)

Si las persona es seleccionada se le llama para darle las indicaciones

de su nuevo trabajo.

c) Desarrollo de pers onal

Todos los colaboradores reciben capacitaciones sobre temas

financieros, entre otros. Todas esas actividades sirven para que el

personal tenga un mejor desarrollo laboral y personal.

2.5.2Análisis de puestos

a) Comportamiento y Clima Organizacional

Aguirre, M & Martínez, L. (2012) hacen referencia que el clima

organizacional conlleva al buen rendimiento y rentabilidad de una

organización ya que, si sus integrantes se encuentran motivados, se

sentirán identificado con los valores organizacionales, ocasio nando el

logro de los objetivos. El ambiente donde los trabajadores desempeñan

su trabajo, el trato y consideración que tienen los jefes hacia ellos, la

relación entre compañeros y la comunicación son elementos que

conforman lo que se denomina clima Organi zacional. (p. 12)

26
En la empresa el clima organizacional es excelente porque todos los

colaboradores se saludan cordialmente, tienen disposición de ayuda, se

respetan entre ellos y realizan sus labores en un ambiente armonioso.

b) Motivación

según Marín y Placencia (2017) mencionan que l a motivación laboral es

un estado interno que activa y direcciona nuestros pensamientos y está

relacionada a todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objetivo y todos ellos genera n conductas

que varían en el grado de activación o de intensidad del

comportamiento.

En la empresa incentivan a los trabajadores otorgándoles utilidades,

vacaciones, buen trato, confianza entre ellos, los reconocimientos por

realizar alguna actividad de ma nera efectiva.

c) Comunicación Organizacional

Según Gestipolis (2019) aseveran que reconociendo que la

comunicación es un elemento que se presenta en las relaciones

humanas, se considera que es dentro de las organizaciones donde la

generación de las misma s se presenta con mayor volumen y frecuencia,

debido a los grupos de trabajo que se crean, posición jerárquica,

objetivos de trabajo planteados, entre otros, a lo cual partiendo desde

este punto de vista, dicha temática de la comunicación de tipo

organizacional se torna importante e interesante para el desarrollo

organizacional, logro de eficiencia en sus procesos y productividad de

27
la misma, ya que depende del reconocimiento correcto de la información

por parte de todos los individuos involucrados en la o rganización, para

la realización de las acciones requeridas de manera correcta para lograr

dichos factores antes mencionados, los cuales benefician a las

organizaciones. (Ver Figura 1)

Cada colaborador sabe los objetivos que tiene que alcanzar y para

lograrlo tiene que existir demasiada comunicación para evitar malos

entendidos entre compañeros.

d) Evaluación del desempeño

Se realizan reuniones para evaluar el desempeño de cada trabajador y

ver si están realizando bien sus labores o no y dado el caso que n o sea

así, se busca la manera de ayudar a la persona para que sea más eficiente

y eficaz.

28
 2.6 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA - FINANCIERA

2.6.1 Balance general: Análisis del estado

DESCARTABLES PROVEEDORES S.R.L.

BALANCE GENERAL 31/12/2018 Y 31/05/2019

ACTIVOS 2019 2018
Caja y Bancos 194,196 191,303
Cuentas por cobrar 741,289 809,514
Inventarios 1,452,419 1,347,423
Gastos pagados por anticipado 22,684 18,795
Otros activos Corrientes 38,473 31,874
Activos Corrientes 2,449,060 2,398,908
Propiedad, planta y equipo 1,745,231 1,681,415
(-) depreciación acumulada 936,425 864,705
Activos Fijos Netos 808,805 816,710
Inversión de largo plazo 69,263
Otros Activos 224,215 224,726
TOTAL ACTIVOS 3,551,344 3,440,345

PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL

Préstamos bancarios y pagarés 490,173 389,630
Cuentas por pagar 162,215 149,501
Impuestos acumulados 39,566 139,295
Otros pasivos acumulados 208,675 179,546
Pasivos Corrientes 900,630 857,972
Deudas de largo plazo 689,380 684,656
TOTAL PASIVOS 1,590,010 1,542,627
Capital de los Accionistas
Acciones comunes (UM 5.50 valor a la par) 459,921 459,917
Capital adicional pagado 394,708 394,600
Utilidades retenidas 1,106,705 1,045,203
TOTAL PATRIMONIO 1,961,334 1,899,720
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,551,344 3,442,348

29
Como podemos ver, el balance general de la empresa Descartables

Proveedores SRL es buena debido a que los activos son mayores que los

pasivos, y también porque cuentan con un patrimonio excelente.

En este análisis se puede ver, el total de activos tuvo un crecimiento en un

69% a comparación del año anterior, esto debi do a que las cuentas por cobrar

superan a los pasivos.

2.6.2 Estado de Resultados

DESCARTABLES PROVEEDORES S.R.L.

2019 2018

En este análisis, las ventas son más altas que el año 2018 donde se obtuvo

una utilidad bruta incrementada. Con respecto a la utilidad se observa que

por los pocos meses del año 2019, un año que recién comienza, la cantidad

es menor a diferencia del 2018.

30
 2.6.3 Fuentes internas y externas de financiamiento

CUENTA 2019 2018

Flujos de efectivo de actividad de operación 0 0
Clases de cobros en efectivo por actividades de operación 0 0
Venta de Bienes y Prestación de Servicios 2,409 3,543
Regalías, cuotas, comisiones, otros ingresos de actividades ordinarias 0 0
Contratos mantenidos con propósito de intermediación o para negociar 0 0
Arredamiento y posterior venta de esos activos 0 0
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad de operación 341 402
Clases de pagos en efectivo por actividades de operación 0 0
Proveedores de Bienes y Servicios (711) (682)
Contratos mantenidos con propósito de intermediación o para negociar 0 0
Pagos a y por cuenta de los empleados (983) (828)
Elaboración o adquisición de activos para arrendar y otros mantenidos para la venta 0 0
Otros Pagos de Efectivo Relativos a la Actividad de Operación (1,352) (93)
Flujos de efectivo y equivalente al efectivo procedente de (utilizados en) operaciones (296) 2,342
Intereses pagados (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 0
Dividendos pagados (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 0
Otros cobros (pagos) de efectivo 0 0
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Operación (296) 2,342

Son entidades que solventan financieramente a la empresa Descartables

Proveedores SRL, donde el año pasado se o bserva que hay mayor cantidad

en financiamiento de la organización.

2.6.4 Análisis de vertical y horizontal

Para este análisis, se menciona los rubros donde haya encontrado un aumento o disminución

del 5%. Respecto a los activos, cuentas por cobrar, aumentaron en un 4.5% respecto al año

pasado, esto quiere decir que se vendió mas a crédito, se debe tener cuidado con respecto a

que estas cuentas sean cobradas lo más rápido posible.

31
2.6.5 Análisis de los indicadores de gestión: Ratios de gestión

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR

cuentas por cobrar promedio
= VECES
ingreso por ventas

2019 2018
279144393.4 279144393
4363670 4066930

63.97 dias 68.64 dias

5.63 veces 5.24 veces

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en
63.97 días o rotan 5.63 veces en el período. Su rotación es mas rápida que el año
anterior.

ROTACION DE EXISTENCIAS
COSTO DE LAS VENTAS
= VECES
EXISTENCIAS PROMEDIO
2019 2018
2929287 2732202
1399920.904 1,399,921

2.09 veces 1.95 veces

172 dias 184.46 dias

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 172 días, lo que demuestra una
baja rotación de esta inversión, en nuestro caso 2.09 veces al año anterior.

32
 ROTACION DE EXISTENCIAS
Compras de mecaderias = VECES
cuentas por pagar promedio

2019 2018
2629024 2447775
155857.9235 155857.9235

17 veces 15.71 veces

21 dias 22.92 dias

Nuestro ratio es muy elevado lo que significa que no podemos aprovechar lo maximo los
creditos que ofrecen nuestros provedores por lo que pagamos cada 21 dias o 17 veces en
un periodo.

ROTACION DE LOS ACTIVOS

Activos promedio
= VECES
ingresos por ventas

2019 2018
3,495,844 3495844.402
4363670 4066930

0.80 veces 0.86 veces

Es decir que la empresa está colocando entre sus clientes 0.80 veces el valor de la
inversión efectuada. En el año anterior tenia a 0.86

33
 3. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

3.1 AREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA

El área es Créditos y cobranzas donde se observa que hay descoordinación para pasar

algún pedido, en varias ocasiones los pedidos fueron ingresados al sistema de la forma

incorrecta. Es un área que pertenece al proceso de apoyo según el mapa de procesos de la

organización.

3.2 DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA

FALTA DE TRABAJO EN FALTA DE

EQUIPO COMUNICACIÓN

En el árbol de problemas se observa que la falta de coordinación provoca consecuencias que

afectan a la organización y en algunas ocasiones podría afectar a los colaboradores a tal

punto de que no realicen bien sus labores.

3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

 Mayor concentración por parte de los colaboradores al momento de realizar

actividades que son fundamentales para que el proceso tenga un buen final.

34
  Tener comunicación asertiva con las demás áreas para no atrasar dichos

procesos.

 Si existe algún problema el pedido inmediatamente llamar a la vendedora

para evitar confusiones.

 Realizar las distintas actividades en equipo.

 Realizar reuniones entre áreas para detectar que falencias tiene cada miembro

de dicho departamento.

CLIENTES SATISFECHOS NO HAY PROCESOS

ARMONIA LABORAL RETRASADOS

EXCELENTE SERVICIO COMPRENSION ENTRE DESAPARICION DE

COMPAÑEROS CUELLOS DE BOTELLA

BUENA COORDINACION

TRABAJAR EN COMUNICACIÓN

EQUIPO ASERTIVA

35
3.4 PROPUESTA DE MEJORA

Trabajar en equipo:

 Herramienta de gestión de tareas.- se analizará el funcionamiento de cada una de

ellas en base al tipo de trabajo y tareas que realiza el equipo, y se definirá cuáles son

las más adecuadas para la empresa. Es importante contar con la opinión de los

colaboradores, al fin y al cabo, son ellos quienes las emplearán y quienes, en muchas

ocasiones, saben mejor que nadie qué es lo que realmente necesitan para ser más

productivos.

 Enfocarse en objetivos comunes y delegar funciones.- delegar y confiar en el

trabajo de los demás. Un buen primer paso es comenzar a hablar en plural, para

cumplir los objetivos trazados por la organización.

 Crear sentido de pertenencia.- crear una cultura de empresa en positivo, donde

todos estemos al tanto de algunos detalles sobre nuestros compañeros, es algo que

puede mejorar mucho la relación personal entre el equipo, y con ello, que el flujo de

trabajo sea mucho más ameno y enriquecedor.

Comunicación asertiva:

 Escucha activa.- Escuchar para comprender aumentará el nivel de empatía en las

relaciones laborales y será más fácil exponer los criterios sobre la base del respeto.

 No juzgar.- para ser asertivo lo primero es reconocer las diferencias y no pensar que

se tiene siempre la razón, sino pensar que no todos tienen los mismos criterios

(errados o no) que es muy diferente.

 Practicar el hábito del autoconocimiento.- saber cuáles son los propósitos y

objetivos siendo proactivos en el diseño de la vida profesional, laboral y personal.

36
 3.5 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

CRONOGRAMA DE EJECUCION
ACTIVIDADES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5
FASE 1
REUNIR A LOS COMPAÑEROS DEL AREA
ESCUCHAR LAS OPINIONES SOBRE EL PROBLEMA
FASE 2
PRESENTA EL PROYECTO
SE DAN LAS RESPECTIVAS INDICACIONES
FASE 3
SE OBSERVAN LOS RESULTADOS

3.6 PRESUPUESTO / RECURSOS

37
4. RESULTADOS

 En este caso el área tiene dificultades para coordinar con otras y realizar un buen

trabajo que genere ingresos a la organización y tener mejor desempeño en cada una

de las funciones.

 Las ventas son cada vez más grandes, es por ello que la comunicación entre áreas

debe ser asertiva y efectiva para que cada proceso pueda surgir de la mejor manera

posible.

 Por la falta de coordinación surgen diferentes problemas y existen los malos

entendidos entre colaboradores, esto trae como consecuencia que entre ellos se echen

la culpa por algún pedido que no salió como se esperaba.

 Cada colaborador es consciente de las funciones que realizan, para ello debe existir

la comunicación de objetivos en cada área para que todos sepan que metas alcanzar.

Y puede surgir algún malentendido pero con la capacitación dada se podrá resolver

esos conflictos.

38
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones.

 Con respecto al mal servicio que se pueda dar, en muchas ocasiones, las necesidades

de atención a un cliente conllevan actuaciones multidisciplinares entre

departamentos. Cuando no existe una buena coordinación, los procesos que requieren

actividades en las que deben intervenir varios departamentos se atascan, causando

problemas, retrasos y un mal servicio a los clientes.

 La falta de una buena comunicación interdepartamental genera despilfarro de

recursos en forma de tareas duplicadas, errores de gestión, y lo que es más

preocupante, termina siendo una situación caótica en la que nadie se responsabiliza

de nada, ya que la información disponible no es completa y por tanto fiable.

 Los departamentos no son unidades organizativas estancas y por tanto sus actividades

están influenciadas por otras áreas de la empresa. Cuando no existe una coordinación

eficaz en la empresa, surgen problemas como los llamados “cuellos de botella” que

es el ejemplo más claro de la falta de coordinación interdepartamental o de la falta

de una dirección eficaz.

39
5.2 Recomendaciones.

 Automatizar los procesos de negocio de forma ágil y ordenada.

 Controlar en tiempo real las actividades que se están realizando y detectar y corregir

rápidamente problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de la

organización.

 Eliminar duplicidades y tareas repetitivas.

 Detectar y eliminar cuellos de botella, mejorar la velocidad y eficiencia del servicio

y así reducir los costos y mejorar el margen de la empresa.

 Disminuir los tiempos muertos entre actividades que requieren de la colaboración de

varias personas, departamentos u organizaciones, mejorando así la coordinación

entre ellos.

 Repartir la carga de trabajo de forma más eficiente.

40
6. Referencias
Aguirre, M & Martínez, L. (2012). Clima organizacional. (1ª ed.). Publicado por EAE,

Recuperado de

https://books.google.com.pe/books?id=ynXruQAACAAJ&dq=clima+or

ganizacional&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiRyb79iMrKAhVBx4MKHRt

gDE0Q6AEIJzAC

Cantor, Y. (2018). Impacto del proceso de reclutamiento, selección y contratación de

personal en la rotación de las áreas de mercadeo y comercial de una comercializadora.

(Tesis de grado, Universidad militar Nueva Granada, Bogotá). Recuperado de

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/20366/Cantor%20Pinzon

%2C%20Yenny%20Catherine%202018.pdf?sequence=3&isAllowed=y

Ciribeli, J., & Miquelito, S. (2015). La segmentación del mercado por el criterio

psicográfico: un ensayo teórico sobre los principales enfoques psicográficos y su

relación con los criterios de comportamiento. Revista Científica "Visión de

Futuro", 19 (1), 33-50.

Gestipolis. (2019). Comunicación organizacional de las empresas. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/comunicacion-organizacional-de-las-empresas-2/

Marin, H., Placencia, M. (2017). Motivación y satisfacción laboral del personal de una

organización de salud del sector privado. (Articulo). Recuperado de

http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S1727-

558X2017000400008&script=sci_arttext

41
7. Anexos
Figura 1: La comunicación

Fuente: obtenido de (Shannon & Weaver, 1948)

Figura 2: Empresa Descartables Proveedores S.R.L.

42
Figura 3: Flujograma del área de créditos (nota de pedido)

43
37