PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

ESCUELA DE INGENIERÍA

EVALUACIÓN DE LA MADUREZ DE LOS

PRINCIPIOS LEAN
EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

URIEL BENJAMÍN SOTO BECERRA

Tesis para optar al grado de

Magister en Ciencias de la Ingeniería

Profesor Supervisor:
LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS

Santiago de Chile, Diciembre, 2016

 2016, Uriel Benjamín Soto Becerra
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERÍA

EVALUACIÓN DE LA MADUREZ DE LOS

PRINCIPIOS LEAN
EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

URIEL BENJAMÍN SOTO BECERRA

Tesis presentada a la Comisión integrada por los profesores:

LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS

PAZ ARROYO RIQUELME

RODRIGO CALDERÓN GONZÁLEZ

JUAN CARLOS MUÑOZ ABOGABIR

Para completar las exigencias del grado de

Magister en Ciencias de la Ingeniería

Santiago de Chile, Diciembre, 2016

 A Ti…

ii
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por darme la oportunidad de vivir una experiencia incomparable

y poner en este camino a cada una de las personas que me ayudaron a crecer profesional y
personalmente.

Agradezco a mi familia, profesores, amigos y a cada persona que compartió la

experiencia de vida que está detrás de esta tesis. Gracias por haber estado ahí, con todo su
apoyo, comprensión y motivación para mejorar día con día.

iii
 ÍNDICE GENERAL
Pág.

DEDICATORIA........................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. iii

INDICE DE TABLAS ............................................................................................... vii

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................. viii

RESUMEN .................................................................................................................. ix

ABSTRACT ................................................................................................................. x

1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes Generales ............................................................................. 1
1.2 Justificación de la Investigación ................................................................ 4
1.3 Pregunta de Investigación .......................................................................... 5
1.4 Objetivos de la Investigación ..................................................................... 6
1.5 Metodología de Investigación .................................................................... 6
1.6 Alcance de la Investigación........................................................................ 8
1.7 Descripción de la Tesis ............................................................................ 10

2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 13

2.1 Lean .......................................................................................................... 13
2.2 Lean Construction .................................................................................... 16
2.3 Principios Lean Construction ................................................................... 19
2.4 Implementación de Lean Construction .................................................... 24
2.5 Madurez y Modelos de Madurez .............................................................. 30
2.5.1 Madurez ......................................................................................... 30
2.5.2 Modelos de Madurez ..................................................................... 32
2.6 Modelos de Madurez para Lean Construction ......................................... 34

3 DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN

CONSTRUCTION............................................................................................ 37
3.1 Metodología del Diagnóstico ................................................................... 39
3.2 Resultados del Diagnóstico ...................................................................... 40
3.2.1 Filosofía ......................................................................................... 40
3.2.2 Cultura ........................................................................................... 41
 3.2.3 Tecnología ..................................................................................... 42
3.3 Análisis de los Resultados del Diagnóstico.............................................. 42

4 MODELO DE MADUREZ PARA EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS

LEAN CONSTRUCTION ................................................................................ 46
4.1 Alcance del Modelo de Madurez ............................................................. 48
4.2 Diseño del Modelo de Madurez ............................................................... 49
4.3 Contenido del Modelo de Madurez .......................................................... 53
4.4 Validación del Modelo de Madurez ......................................................... 55
4.5 Desarrollo del Modelo de Madurez .......................................................... 58
4.6 Mantenimiento del Modelo de Madurez .................................................. 60
4.7 Requerimientos de un Modelo de Madurez ............................................. 60

5 APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ PARA EL DESARROLLO

DE LOS PRINCIPIOS LEAN CONSTRUCTION .......................................... 64
5.1 Estudios de Caso ...................................................................................... 64
5.1.1 Caso 1 ............................................................................................ 67
5.1.2 Caso 2 ............................................................................................ 71
5.2 Observaciones .......................................................................................... 76

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 78

6.1 Conclusiones ............................................................................................ 78
6.2 Recomendaciones ..................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 84

A N E X O S ............................................................................................................... 93
Anexo A: Modelos de Madurez para Lean Construction ................................. 94
Anexo B: Entrevista Gerencial ......................................................................... 97
Anexo C: Resultados de la Entrevista Gerencial .............................................. 99
Anexo D: Focus Group ................................................................................... 108
Anexo E: Resultados del Focus Group ........................................................... 109
Anexo F: Encuesta en Terreno........................................................................ 111
Anexo G: Resultados de la Encuesta en Terreno ............................................ 112
Anexo H: Lista de Chequeo en Terreno ......................................................... 115
Anexo I: Resultados de la Lista de Chequeo en Terreno ................................ 118
Anexo J: Encuesta Organizacional ................................................................. 124
Anexo K: Resultados de la Encuesta Organizacional ..................................... 126
Anexo L: Validación del Modelo de Madurez – Expertos ............................. 127
Anexo M: Validación del Modelo de Madurez – Implementadores .............. 131
Anexo N: Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean
Construction ................................................................................... 133
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 2-1: Diferencias entre la Producción Tradicional y la Producción Lean ......... 14

Tabla 2-2: Principios Lean ......................................................................................... 20

Tabla 2-3: Diferencias entre la Industria Manufacturera y la Construcción .............. 21

Tabla 2-4: Definición de Principios Lean Construction y prácticas asociadas .......... 23

Tabla 2-5: Beneficios de Lean Construction .............................................................. 25

Tabla 2-6: Madurez de los Procesos y de las Practicas Lean Construction ............... 31

Tabla 3-1: Guía de investigación ............................................................................... 38

Tabla 3-2: Metodología de investigación para el diagnóstico de Lean Construction 39

Tabla 4-1: Definición del alcance del modelo de madurez ........................................ 49

Tabla 4-2: Definición del diseño del modelo de madurez ......................................... 50

Tabla 4-3: Niveles de madurez .................................................................................. 51

Tabla 4-4: Componentes del modelo de madurez ...................................................... 53

Tabla 5-1: Estudio de Caso 1 ..................................................................................... 70

Tabla 5-2: Estudio de Caso 2 ..................................................................................... 75

Tabla 6-1: Resultados obtenidos para los objetivos de la investigación .................... 79

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 1-1: PIB e Inversión en la construcción en Chile ............................................. 2

Figura 1-2: Productividad Total de Factores en Chile ................................................. 3

Figura 1-4: Metodología de investigación ................................................................... 7

Figura 1-5: Estructura de la tesis ................................................................................ 11

Figura 2-1: Fundamento Producción Lean ................................................................. 15

Figura 2-2: Triangulo Lean - GEPUC ........................................................................ 18

Figura 2-3: Principios Lean Construction .................................................................. 22

Figura 2-4: Desarrollo organizacional al implementar Lean Construction ................ 27

Figura 2-5: Sostenibilidad de los beneficios al implementar Lean Construction ...... 28

Figura 2-6: Niveles de Madurez CMM ...................................................................... 33

Figura 3-1: Transformación Lean .............................................................................. 44

Figura 4-1: Etapas de Desarrollo del Modelo de Madurez ........................................ 48

Figura 4-2: Niveles de madurez – Principios Lean Construction .............................. 54

Figura 4-3: Niveles de madurez – Prácticas Lean Construction ................................ 55

Figura 4-4: Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios

Lean Construction .................................................................................. 59

viii
 RESUMEN

La industria de la construcción es un sector cada vez más exigente y competitivo,

lo cual ha provocado que muchas empresas busquen maneras de mejorar sus procesos.
La adopción de Lean Construction y sus herramientas asociadas, es una de ellas. Sin
embargo, algunos implementadores reportan una falta de sostenibilidad en el tiempo de
las prácticas Lean, por tal motivo es esencial entender este fenómeno y brindar a las
empresas estrategias que apoyen la interiorización de la filosofía Lean en sus proyectos.
Evaluar la madurez que presentan los Principios Lean representa una estrategia para
orientar y controlar el cambio Lean en las organizaciones. A través del establecimiento
de una base conceptual, un diagnóstico de la forma en cómo se implementa Lean
Construction y la generación de un modelo de madurez para el desarrollo de los
Principios Lean y sus prácticas asociadas, se establece un marco de trabajo para guiar a
las empresas en la implementación de la filosofía Lean en los proyectos de construcción.
La aplicación del marco de trabajo para el desarrollo de la madurez de los Principios
Lean permite a las organizaciones tener un fundamento para integrar Lean Construction
a través de la generación de planes de acción estratégicos.

Palabras Claves: Lean Construction, Principios Lean, Madurez, Modelo de Madurez.

ix
 ABSTRACT

The construction industry is an increasingly demanding and competitive sector,

which has caused many companies to look for ways to improve their processes. The
adoption of Lean Construction and its associated tools is one of them. However, some
implementers report a lack of sustainability over time in Lean practices, so it is essential
to understand this phenomenon and provide strategies that support the internalization of
the Lean philosophy in construction projects. Assess the maturity of the Lean Principles
represents a strategy to guide and control Lean change in organizations. Through the
creation of a conceptual basis, a diagnosis of how Lean Construction is implemented and
the generation of a maturity model for the development of the Lean Principles and their
associated practices, a framework is established to guide companies in the
implementation of Lean philosophy in construction projects. Applying the framework to
develop Lean Principles maturity enables organizations to have a foundation to integrate
Lean Construction through generating strategic action plans.

Keywords: Lean Construction, Lean Principles, Maturity, Maturity Model.

x
 1

1. INTRODUCCIÓN

La industria de la construcción tanto local como globalmente se muestra como un

sector cada vez más exigente y competitivo. Día a día las empresas se enfrentan a
dificultades como son la baja productividad, calidad deficiente de los productos y
desviaciones en términos de plazos y presupuestos, entre otros. Estos problemas se unen
a las necesidades que surgen dentro de las organizaciones de obtener una mayor
rentabilidad, satisfacer al cliente y generar valor. Buscando dar solución a estas
problemáticas, muchas organizaciones han observado los beneficios que se obtienen al
implementar Lean Construction y han iniciado un camino de transformación,
desarrollando una filosofía de gestión, metodologías de trabajo y una cultura
organizacional orientada a la mejora en los procesos. Sin embargo, la implementación de
Lean Construction trae consigo dificultades y problemas organizacionales que evitan
que los resultados disten mucho de las expectativas. Es por esta razón que resulta
conveniente tener mecanismos que permitan implementaciones más estables con
mayores posibilidades de éxito, que procuren su sostenibilidad a lo largo del tiempo y
que tengan como fundamento lo siguiente (Alarcón, 2014):
- Tener una filosofía impulsada por los Principios Lean, con una visión a largo plazo.
- Desarrollar tecnologías y métodos que apoyen la implementación de la filosofía Lean.
- Creación de una cultura organizacional que facilite a las personas la interiorización de
la filosofía Lean.

1.1 Antecedentes Generales

El sector de la construcción en Chile está conformado por las actividades de

edificación habitacional, edificación no habitacional y obras de ingeniería tanto pública
como privada para la construcción de infraestructura. Los productos que genera el sector
 2

de la construcción son altamente heterogéneos, debido a la diversidad de las

características físicas y al requerimiento de recursos empleados para su elaboración. Hoy
en día las organizaciones que componen este sector enfrentan un desafío ante la
competencia global existente, la mejora de su productividad, la cual representa un motor
clave en el crecimiento económico de un país (Abdel-Wahab & Vogl, 2011; Chia et al.,
2012; Yan y Chunlu, 2010). El fenómeno de la productividad en el sector de la
construcción presente en Chile se puede abordar desde diferentes perspectivas. Una
primera instancia es por medio del producto interno bruto (PIB), junto con la inversión
en el sector de la construcción (Figura 1-1). El análisis radica en que ambos indicadores
muestran un comportamiento similar, mostrando una disminución a partir del año 2011 y
reflejándose en una baja en la producción, inquietando a las empresas constructoras. Sin
embargo, a partir del segundo trimestre del 2014 el PIB y las inversiones muestran un
repunte y una tendencia positiva, permitiendo visualizar un impulso para el sector de la
construcción.

Figura 1-1: PIB e Inversión en la construcción en Chile

(Banco Central de Chile, 2015; Cámara Chilena de la Construcción, 2015)

 3

Otra forma utilizada para medir la productividad en la industria de la construcción

es mediante el uso la productividad total de factores (PTF) (Crawford & Vogl, 2006),
donde el trabajo (horas trabajadas efectivas), el capital y el crecimiento de la producción
brindan un indicador. La realidad chilena muestra que la productividad en la última
década se encuentra con indicadores negativos, esto comparado con países desarrollados
donde los niveles tienden a ser positivos, esto indica que existe un gran problemática por
atender y contrarrestar la falta de productividad en la industria.

Figura 1-2: Productividad Total de Factores en Chile

(UAI-CORFO, 2014)

En conjunto, el análisis de la inversión, el PIB y la PTF en el sector de la

construcción en Chile, reflejan que existe un bajo nivel de productividad aunado con la
disminución de los recursos y la producción. Esto provoca que las empresas
constructoras reaccionen y visualicen la mejora en el rendimiento de sus procesos
productivos. La implicación de lo anterior, impulsa cada vez más a las organizaciones a
mirar a Lean Construction como una forma para lograr la mejora deseada. Muchas de
estas organizaciones han enfocado sus esfuerzos en optimizar el uso de todos sus
recursos, mediante una eficiente planificación y control de proyecto, ya que ven esto
como la principal barrera en Chile para mejorar la productividad en la construcción
 4

(Corporación de Desarrollo Tecnológico, 2016). Esta necesidad se traduce en una

búsqueda de alternativas más eficientes respecto de los métodos de planificación
tradicional, por parte de las empresas. Es así que se ha optado por la implementación de
herramientas con un fundamento Lean, tal es el caso del Sistema Last Planner®, el cual
es una ayuda para optimizar la programación de la producción y un medio para adoptar
conceptos y conductas relacionadas con la filosofía Lean (Fauchier & Alves, 2013;
Fayek & Mohamed, 2013; Hamzeh & Bergstrom, 2010).

1.2 Justificación de la Investigación

En el año 2014, el Centro de Excelencia en Gestión de la Producción de la

Pontificia Universidad Católica de Chile (GEPUC), organización enfocada a la
Investigación, el Desarrollo y la innovación, a través del denominado Grupo
Colaborativo “Construyendo Excelencia” generó una línea de investigación para atender
la inquietud y preocupación de un grupo de empresas constructoras chilenas, las cuales
han implementado metodologías de mejoramiento de la producción inspirados en Lean
Construction y tienen la necesidad de evaluar el por qué algunas de las prácticas o
herramientas desarrolladas en sus proyectos no consiguen ser sostenibles en el tiempo.
En particular, la cuestión a investigar se enfocó en el Sistema Last Planner®, debido a
que se reportaba que la aplicación de la herramienta funcionaba durante el 70-80% del
proyecto, pero su efecto decaía a medida que se llega a la parte final de las obras. Esta
problemática local, mostró ser similar a los casos reportados en otras partes del mundo
(Pekuri et al. 2012). Considerando lo anterior, se inició una investigación en las
empresas del Grupo Colaborativo, teniendo como propósito realizar un diagnóstico de la
forma en cómo la industria chilena de la construcción desarrolla las prácticas y las
herramientas Lean (Concha, 2015; Marin, 2015). Los hallazgos del diagnóstico
permitieron identificar diversas barreras relacionadas con la adopción de la filosofía
Lean y el cambio cultural (Salvatierra et al., 2015).
 5

La siguiente etapa en la línea de investigación de GEPUC era generar estrategias

para sostener las prácticas Lean exitosas y generar cambios en la cultura organizacional.
Siguiendo el axioma propuesto por Alarcón (2015) “Tecnologías sin Filosofía y sin
sustento cultural no es Lean”, se optó por desarrollar una estrategia considerando las
falencias en la adopción de la filosofía Lean, como una de la causa raíz del problema de
la falta de sostenibilidad de las prácticas Lean. Es así que surgió la necesidad de definir
y comprender como es el proceso de adopción de la filosofía Lean en el tiempo.
Teniendo definido lo que refiere a la filosofía Lean y buscando su sostenibilidad se
analizó la cita adaptada de Thomson (1904), “Lo que no se define, no se puede medir.
Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”. De
esta cita se visualiza que existe un vacío por llenar en torno a Lean Construction, la
forma de medir el proceso de adopción y madurez de la filosofía Lean.

Con fundamento en lo anterior, se determina enfocar la investigación hacia la

evaluación, el desarrollo y la interiorización de los Principios Lean a nivel de proyecto,
al ser estos la idea fundamental que rige el pensamiento Lean y permite una
transformación cultural, además de la utilización sostenible de nuevas herramientas.

1.3 Pregunta de Investigación

Considerando como base los antecedentes expuestos y la problemática que se

aborda en esta investigación heurística, se busca dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Cómo evaluar el nivel de madurez que presentan los Principios Lean en los
proyectos de construcción, para poder identificar oportunidades de mejora y
establecer las bases de planes de acción estratégicos para desarrollar Lean
Construction en las organizaciones?
 6

1.4 Objetivos de la Investigación

El objetivo general que se busca con la realización de la investigación es:

Desarrollar un marco de trabajo que apoye a las empresas constructoras en la
realización de un diagnóstico sobre el estado de madurez de los Principios Lean
que se presentan en sus proyectos, para ayudar a generar estrategias que permitan
interiorizar la filosofía Lean y darle sostenibilidad en el tiempo.

Los objetivos específicos en este estudio son:

1. Integrar un marco conceptual entre los Principios Lean, la evaluación de su
madurez y su desarrollo en proyectos de construcción.
2. Diagnosticar la implementación de los Principios Lean en proyectos de
construcción.
3. Generar un modelo de madurez para el desarrollo de los Principios Lean y
sus prácticas asociadas en proyectos de construcción.
4. Evaluar el estado de madurez de los Principios Lean y sus prácticas
asociadas en proyectos de construcción, para establecer las bases de un plan
de desarrollo estratégico.

1.5 Metodología de Investigación

En el contexto de una investigación cualitativa, en la cual se busca la comprensión

de una realidad considerada desde sus aspectos particulares y vista a partir de la lógica y
el sentir de los involucrados (Quintana, 2006), la metodología a seguir se visualiza como
un diagrama secuencial, dividido en varias tareas por hacer, las cuales se vinculan
directamente con los objetivos específicos y se llevan a cabo a través de diversos
métodos de investigación. Tanto para la realización de las tareas como para los métodos
de investigación, se hace en todo momento una revisión bibliográfica para fundamentar
la investigación (Figura 1-4).
 7

Figura 1-4: Metodología de investigación

Como primera tarea de la metodología, se integra un marco conceptual que orienta

la investigación, por medio de una revisión bibliográfica. Se abarca el estado del arte de
tópicos como Lean Construction y sus Principios, la madurez y las herramientas para su
evaluación, además de todo aquel tema que tenga alguna significancia en la
investigación. Asimismo, se revisan las definiciones conceptuales y operativas de todos
aquellos conceptos vinculados con la investigación.

La segunda tarea, es la realización de un diagnóstico de la implementación de los

Principios Lean en proyectos de construcción, donde se identifican los factores éxito y
las barreras que influyen en el desarrollo de Lean Construction. Se llevan a cabo
estudios de caso, para poder captar la situación real que existe en torno a las prácticas
Lean. La adquisición de información se realiza a diferentes niveles dentro de la
organización con el propósito de comparar realidades y entender de mejor manera el
fenómeno que ocurre al desarrollar Lean Construction. Esto se realiza a través de
 8

entrevistas estructuradas a niveles gerenciales de las empresas, para después integrar un

focus group entre implementadores Lean. Después se continua con encuestas a niveles
operativos y visitas a terreno donde se puede observar de manera directa cómo se
practica la filosofía Lean, las percepciones de los trabajadores en obra y cuáles son
algunas de las herramientas basadas en Lean utilizadas. Por último, y habiendo
analizado las visitas a terreno se realiza una encuesta organizacional, la cual se aplica a
los diferentes niveles de la organización, y la cual recaba las evidencias con mayor
significancia en el desarrollo de Lean Construction.

Para la tercera tarea se genera un Modelo de Madurez, partiendo de los parámetros

y evidencias de la literatura, además de los resultados del diagnóstico. Se visualiza cada
Principio Lean y sus prácticas asociadas, junto con las evidencias clave y las
características que definen cada nivel de madurez. Aquí se realiza un análisis cualitativo
del contenido, el constructo y el criterio, considerando el juicio de expertos y entrevistas
con implementadores de la filosofía Lean, con el propósito de validar el modelo.

Con un modelo de madurez validado y que muestra de manera adecuada lo que se

podría esperar en el desarrollo de los Principios Lean Construction, se aplica a algunas
empresas constructoras (Grupo Colaborativo “Construyendo Excelencia” - GEPUC),
con el propósito de obtener un diagnóstico del estado de madurez que se tiene en los
proyectos en relación con la implementación de la filosofía Lean. Cada evaluación sienta
la base para desarrollar planes estratégicos para el desarrollo de los Principios Lean.

1.6 Alcance de la Investigación

Partiendo del análisis de la problemática que justifica el desarrollo de esta

investigación, habiendo determinado los objetivos a lograr y siguiendo un enfoque
cualitativo, el alcance se basa en los diferentes tipos de estudios que se realizan ya sea
 9

exploratorio, descriptivo, correlacional y/o explicativo (Hernández, Fernández &

Baptista, 2010).

Primeramente la investigación tiene un alcance exploratorio, pues se inicia con el

estudio del problema de la sostenibilidad de las prácticas Lean Construction en el
tiempo, desde un contexto particular ofrecido por las empresas que conforman el Grupo
Colaborativo “Construyendo Excelencia”, ligado a GEPUC. Es así que se genera una
serie de conceptos, los cuales sirven para familiarizarse con el fenómeno que existe y
sienta las bases para iniciar un estudio descriptivo.

El alcance descriptivo de la investigación se establece a través de los estudios de

caso definidos por los proyectos de construcción de cada empresa sujeta a análisis,
además de la recolección de datos significativos que permiten describir las
características en cómo se desarrollan los Principios Lean y como se manifiesta en la
falta de sostenibilidad de las prácticas y las herramientas Lean. La información obtenida
sirve para continuar con un estudio correlacional.

El alcance correlacional se sigue para determinar la correspondencia que existe

entre dos o más conceptos definidos en el estudio. Es aquí donde el desarrollo de los
Principios Lean en los proyectos de construcción, visualizado por su evaluación en
términos de madurez da sentido a la investigación.

Continuando con un análisis más estructurado de las variables de los Principios de

Lean Construction y el desarrollo de su madurez, se pueden declarar las diversas
características que evidencian cada estado de madurez en la práctica de cada principio,
determinando así el alcance explicativo que sigue la investigación.

Habiendo explicado el fenómeno, es posible brindar una solución a la

problemática planteada, la cual se busca mediante el desarrollo de un marco de trabajo
 10

que sirve para evaluar y desarrollar los Principios Lean Construction. Este marco se basa
un modelo de madurez, el cual permite generar un diagnóstico de cómo se practican los
Principios Lean en los proyectos de construcción, estableciendo así las bases para un
plan de acción estratégico que ayude a desarrollar Lean Construction hasta un estado
sostenible.

Entendiendo cada alcance y lo que representa para la investigación, se puede tener

una visión particular, donde el desarrollo de los Principios Lean Construction y sus
prácticas asociadas son la base para obtener los beneficios relacionados con la filosofía
Lean. Es así como el marco de trabajo desarrollado puede ser utilizado para apoyar la
implementación de herramientas y el cambio cultural en las organizaciones que ya han
iniciado un cambio Lean, y en aquellas que no han decidido tomar un enfoque Lean, les
brinda una visión clara y sencilla del camino a seguir en la implementación de los
Principios Lean en los proyectos de construcción.

1.7 Descripción de la Tesis

La estructura de la tesis se conforma de 6 capítulos vinculados directamente con

los objetivos específicos establecidos para la investigación (Figura 1-5).
 11

Figura 1-5: Estructura de la tesis

- Capítulo 1
El contenido es una parte introductoria al planteamiento de la investigación,
donde se da a conocer el contexto sobre el cual se basa su desarrollo a través de
los antecedentes generales y la justificación. Asimismo se plantea el problema de
la investigación de acuerdo a la pregunta que guía el estudio, los objetivos y la
definición de los alcances. Además se indica la metodología de investigación,
compuesta por las tareas y los métodos a emplear para obtener los datos para
conformar la investigación.

- Capítulo 2
Se aborda el marco conceptual, el cual es la base teórica que enmarca la
investigación, brindando así un entendimiento de conceptos relevantes para el
 12

desarrollo del estudio, estableciendo los avances en las materias y limitaciones

existentes como lo son para la filosofía Lean, Lean Construction y sus Principios,
la madurez y las herramientas para su evaluación.

- Capítulo 3
Se presenta la metodología, los resultados y el análisis del diagnóstico
generado para entender cómo la industria chilena de la construcción desarrolla
las prácticas y las herramientas Lean.

- Capítulo 4
Se desarrolla la metodología llevada a cabo para la creación del “Modelo de
Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean”.

- Capítulo 5
Contiene los casos de estudio seleccionados, los cuales sirven como ejemplo
de la aplicación y desarrollo del modelo de madurez.

- Capítulo 6
Se presentan los aportes que se generaron con la investigación, incorporando
recomendaciones que sirvan como complemento a los avances conseguidos y que
permitan ampliar el cuerpo de conocimiento en torno a Lean Construction.
 13

2 MARCO CONCEPTUAL

En el presente capitulo se establece una base teórica, con los conceptos que guían
la investigación, buscando mantener un lenguaje común que permite una mejor
comprensión del estudio. Lo anterior se logró a partir de la revisión de la literatura y la
integración de investigaciones existentes que abordan temáticas relacionadas con la
filosofía Lean y sus principios, su enfoque desde la industria de la construcción, la forma
en cómo se lleva la implementación de Lean Construction. Además, se integró el
entendimiento del concepto de madurez junto con sus evidencias y su evaluación a
través de la aplicación de modelos de madurez. Es así que se logró identificar
problemáticas, avances y limitaciones a considerar en cada etapa de la investigación,
logrando al final una contribución al desarrollo de la teoría y un progreso en la práctica
en torno a Lean Construction.

2.1 Lean

Lean es un concepto que surge a partir del estudio realizado por Jhon Krafcik en el
Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en 1988, en el cual se intentó entender y
describir el sistema de producción en la Compañía Toyota liderado por Taiichi Ohno
(Krafcik, 1988; Ohno, 1988). El Sistema de Producción Toyota (TPS) se distinguía por
la fabricación de automóviles con una clara ventaja competitiva sobre las más
importantes compañías del sector en términos de calidad, costo y tiempo, gracias a la
continua identificación y eliminación de desperdicios, así como la maximización del
valor para el cliente (Womack et al., 1990). De esta forma inicio el desarrollo de una
nueva filosofía de producción denominada Producción Lean, cuya adopción e
implementación se extendió por diversas industrias, buscando cambiar el enfoque de la
producción convencional (Tabla 2-1).
 14

Tabla 2-1: Diferencias entre la Producción Tradicional y la Producción Lean

(Campero & Alarcón, 2008)

Producción Convencional Producción Lean

Afecta a la producción y servicios. Afecta a todas las actividades de la
Objeto empresa.
Alcance Control. Gestión, asesoramiento y control.
Modo de Aplicación Imposición. Por convencimiento y participación.
Metodología Detectar y corregir. Prevenir.
Encargado de calidad. Compromiso de todos los miembros de
Responsabilidad la empresa.
Clientes Ajenos a la empresa. Internos y externos.
La producción consiste de conversiones La producción consiste de conversiones
(actividades). Todas las actividades y flujos.
Conceptualización de la
agregan valor al producto. Hay actividades que agregan valor y
Producción actividades que no agregan valor al
producto.
Control Costo de las actividades. Costo, tiempo y valor de los flujos.
Implementación de nueva tecnología. Reducción de las tareas de flujo, y
Mejoramiento aumento de la eficiencia del proceso con
mejoras continuas y tecnología.

Los conceptos que guían la Producción Lean fueron esquematizados por Womack
y Jones (1996) (Figura 2-1). El esquema establece como base para la implantación de la
filosofía Lean la estabilidad de los procesos, tener operaciones estandarizadas, la mejora
continua (Kaizen) y la nivelación en la producción (Heijunka). En los pilares se tienen
las herramientas Lean, las cuales son representadas por “Just in Time” (el producto
correcto, en la cantidad correcta y en el momento correcto) y “Jidoka” (uso de técnicas
para detectar y corregir los defectos de la producción utilizando para ello los
procedimientos y mecanismos necesarios que nos avisen de las anomalías). Por último
se tienen los objetivos que se buscan alcanzar con la Producción Lean como lo son: el
desarrollar los procesos con una mejor calidad, reducir los costos y tener tiempos de
ciclo más cortos.
 15

Figura 2-1: Fundamento Producción Lean

(Womack & Jones, 1996)

Asimismo, la Producción Lean refiere a un proceso de eliminar desperdicios con la

meta de crear valor, basado en los siguientes conceptos fundamentales (Womack &
Jones, 1996):
1. Valor: Identificar y especificar de manera precisa el valor (en función del
cliente) asociado a un determinado producto.
2. Cadena de Valor: Identificar la secuencia de generación de valor.
3. Flujo: Encontrar la manera óptima en que debe ocurrir la secuencia de
generación de valor y luego garantizar y controlar que fluya.
4. Pull: La producción se configura siempre a partir de un requerimiento.
5. Perfección: Todas las acciones en la producción son tendientes a la búsqueda de
la perfección.
 16

Los desperdicios (pérdidas) refieren a todas aquellas actividades que no agregan

valor a los ojos del cliente y en general se consideran las siguientes (Ohno, 1988; Liker,
2004):
- Sobreproducción
- Tiempo de espera
- Transporte innecesario
- Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto
- Exceso de inventario
- Movimientos innecesarios
- Productos defectuosos
- Desaprovechamiento de la creatividad del empleado

2.2 Lean Construction

Desde principios de la década de 1990 Lean Construction ha surgido como un

concepto desarrollado a partir de la filosofía Lean practicada en la industria
manufacturera y adaptado al rubro de la construcción. El propósito de su
implementación es el de lograr mejoras y ventajas competitivas, desarrollando formas
adecuadas de gestión, utilizando diferentes metodologías y herramientas de trabajo, y
fomentando una nueva cultura para la empresa y sus colaboradores. Es de este modo que
Lean Construction ha generado un gran interés tanto para la industria como para la
academia, creando un debate acerca de lo que es Lean Construction. Lean Construction
se ha definido de diferentes maneras, considerando una gama de enfoques, herramientas
y técnicas. Algunos de los paradigmas que guían la teoría y la práctica de Lean
Construction son:

- Lauri Koskela (1992): Una nueva filosofía de construcción basada en tres

aspectos: una producción compuesta por flujos y conversiones, una serie de
 17

principios para el diseño, control y mejora de flujos, y la utilización de diversas

metodologías y herramientas para la producción.

- Glenn Ballard y Greg Howell (1994): Nueva forma de gestionar la construcción,

enfocada en la reducción de desperdicios y la gestión de los flujos enfocándose en
los sistemas y procesos de producción.

- Koskela et al. (2002): Forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el

desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima
cantidad posible de valor.

- Diekmann et al. (2004): Proceso continuo de eliminación de residuos, cumpliendo

o superando todas las necesidades de los clientes, enfocándose en todo el flujo de
valor y persiguiendo la perfección en la ejecución de un proyecto construido.

- Constructing Excellence (2004): Filosofía basada en los conceptos de la

fabricación Lean. Se trata de la gestión y mejora en el proceso de construcción
para entregar de manera rentable lo que el cliente necesita.

- AGC of America (Kenig, 2011): Conjunto de ideas, practicadas por individuos en

la industria de la construcción, basadas en la búsqueda integral de mejoras
continuas destinadas a minimizar los costos y maximizar el valor para los clientes
en todas las dimensiones de la construcción y el medio ambiente: la planificación,
el diseño, la construcción, la puesta en operación, las operaciones, el
mantenimiento, el salvamento y el reciclaje.

- Nesensohn (2014): Filosofía de gestión para la construcción y el diseño, inspirado

en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y su interpretación como la producción
y el pensamiento Lean, con un enfoque en la creación y entrega de valor al cliente
 18

final, el respeto a las personas, la reducción de residuos, la creación de un flujo de

trabajo constante, la práctica de mejoras continuas y el aprendizaje.

- Lean Construction Institute (2014): Gestión de la producción para la ejecución de

un proyecto, una nueva manera de diseñar y construir. Lean Construction se
extiende desde los objetivos de un sistema de producción sin perdidas - maximizar
el valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas específicas, y la
aplicación en un nuevo proceso de realización de un proyecto.

- Centro de Excelencia en Gestión de la Producción – GEPUC (Salvatierra et al.,

2015): Integración de los conceptos Lean en el sector de la construcción, con un
enfoque que engloba la filosofía, la cultura y la tecnología y/o herramientas.
(Figura 2-2)

Figura 2-2: Triangulo Lean – GEPUC

(Salvatierra et al., 2015)

 19

Analizando cada una de las definiciones y su enfoque se puede considerar que

existen dos diferentes interpretaciones sobre Lean Construction. Una interpretación es la
que refiere a la aplicación de teorías de producción en los proyectos de construcción y la
otra interpretación considera una teoría de gestión (planificación-ejecución-control).

Para el contexto y el propósito de esta investigación se adoptó el punto de vista

integrador para Lean Construction establecido por Salvatierra et al. (2015), considerando
como fundamento el desarrollo de la Filosofía y en particular el de los Principios Lean,
para poder establecer y mantener un sistema social reflejado en la Cultura y la aplicación
de la Tecnología (herramientas) en proyectos de construcción.

2.3 Principios Lean Construction

Un principio se define como una norma o idea fundamental que rige el

pensamiento o la conducta (Real Academia Española, 2014). Entendiendo lo que un
principio representa y buscando interiorizar la filosofía Lean en el contexto particular
que representa la construcción, es esencial determinar y entender cuáles son estos
Principios que orientan la forma de realizar los proyectos de una manera Lean.

Partiendo del fundamento de la Producción Lean generado desde el Sistema de

Producción Toyota, implementadores como Womack y Jones (1996), junto con McInnes
(2002) propusieron una serie de principios con ideales Lean enfocados a la industria
manufacturera. Por otro lado, Koskela (1992) hizo lo propio considerando las
peculiaridades y diferencias que representa la industria de la construcción (Tabla 2-2).
 20

Tabla 2-2: Principios Lean

Principios Lean
Manufactura Construcción
Womack & Jones McInnes Koskela
(1996) (2002) (1992)

1. Identificar el Valor. 1. Reducción de desperdicios. 1. Reducir o eliminar las actividades

2. Mapear la Cadena de Valor. 2. Calidad / Mejora continua. que no agregan valor.
3. Crear el Flujo. 3. Reducción de los tiempos de 2. Incrementar el valor del producto.
4. Establecer el sistema Pull. espera. 3. Reducir la variabilidad.
5. Buscar la Perfección. 4. Reducción del costo total. 4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Uso de métricas para asegurar el 5. Simplificar los procesos.
mejoramiento. 6. Incrementar la flexibilidad de la
producción.
7. Transparentar el proceso.
8. Enfocar el control al proceso
completo.
9. Mejorar continuamente el proceso.
10. Mantener el equilibrio entre las
mejoras en el flujo y en las
conversiones.
11. Referenciar (Benchmarking)

A partir del estudio realizado por Diekmann et al. (2004) se desarrollaron los
“Principios Lean Construction”. El estudio constó de una síntesis de los ideales
propuestos por Womack y Jones (1996), McInnes (2002) y Koskela (1992), la
identificación de los principios más relevantes en los proyectos de construcción, un
análisis de las diferencias de los principios propuestos entre la industria manufacturera y
la construcción (Tabla 2-3), la experiencia de implementadores Lean, la observación de
conductas Lean en terreno y el mapeo de los procesos constructivos más relevantes.
 21

Tabla 2-3: Diferencias entre la Industria Manufacturera y la Construcción

(Diekmann et al., 20014)

Principios Lean Diferencias entre la Industria Manufacturera y la Construcción

- La secuencia de producción es discrecional en gran medida.
- El flujo de material no es el estado estacionario y las líneas de suministro son
diferentes en diferentes ubicaciones del proyecto.
- Los lugares y cantidades de almacenamiento de materiales de construcción
Eliminación de varían para cada tarea dentro del proyecto.
Desperdicios - La construcción puede cambiar el tiempo de ejecución sumando o restando
recursos.
- La construcción es el ritmo de los recursos, y la fabricación suele ser una
máquina de ritmo.
- La construcción es afectada por el clima.
- La construcción tiene una organización fluida a nivel de proyecto.
- La configuración del entorno en la construcción cambia constantemente. En la
manufactura es más fácil mantener sistemas de gestión visual.
- En la construcción la gente se mueve a través del producto, mientras que en la
manufactura el producto que se mueve a través de la gente.
Estandarización - La construcción tiene una relación de cambio de oferta más difícil, incluyendo
diferentes proveedores y subcontratistas en diferentes regiones geográficas.
- En la construcción hay maneras alternativas de hacer cada tarea. Los métodos
de producción están en manos de los constructores.
- El típico proyecto de construcción es considerado un prototipo, es un producto
único. La manufactura genera productos en serie.
- En la construcción, la alta rotación del personal resulta en menos
Cultura oportunidades para la formación y capacitación.
- Los trabajadores de la construcción son artesanos, mientras que la
/ manufactura, son procesos especializados.
Personas - Los requisitos de producción, el acceso y los horarios se rigen por múltiples
contratos.
- Los constructores no controlan toda la cadena de suministro.
- Las empresas constructoras más grandes controlan solamente el 1 por ciento
del mercado, mientras que en la manufactura los fabricantes más grandes
Enfoque al pueden controlar el 20 por ciento o más.
Cliente - Los propietarios están mucho más involucrados en las características del
producto (configuración, costo, programación y proceso).
- En la construcción, la responsabilidad del éxito se comparte entre el
constructor y el consumidor del producto.
Mejoramiento - Hay una alta rotación en la industria de la construcción.
- La capacidad de desarrollar un programa de seguimiento de calidad es limitada
Continuo
en la construcción.
/ - El tiempo de producción en la construcción se mide en horas en contraste con
Calidad la manufactura donde se mide en minutos o segundos.

Los “Principios Lean Construction” que fueron propuestos, validados y

aprobados por destacados expertos Lean junto con profesionales de la construcción, se
organizaron y representaron de una forma comprensible a través de una rueda (Figura 2-
3), concepto similar al presentado por Tapping et al. (2002). La rueda presenta 5
principios principales, los cuales se dividen en 16 sub-principios, que para la
 22

investigación se consideran como prácticas asociadas, con el propósito de entenderlos

como la aplicación de los ideales Lean Construction.

Figura 2-3: Principios Lean Construction

(Diekmann et al., 2004)

 23

Cada uno de los principios y sus prácticas asociadas representa un pilar en el

desarrollo del pensamiento y el comportamiento en torno a Lean Construction, por tal
motivo el saber exactamente su significado y el contexto en el que se aplica, ayuda a una
comprensión integral de cada uno. Es así, que la definición clara, exacta y precisa de
cada concepto es establecido conforme a las características establecidas por Diekmann et
al. (2003, 2004), complementándola con algunas ideas relacionadas en la literatura y el
contexto de los proyectos de construcción (Tabla 2-4).

Tabla 2-4: Definición de Principios Lean Construction y prácticas asociadas

(Elaboración propia)

Concepto Definición
Eliminación de Eliminación o reducción de todo aquello que no agrega valor.
Desperdicios
Optimización del Mejoramiento del proceso de producción y los elementos que lo componen, el cual se desarrolla
Sistema con la entrada de recursos, la transformación y la obtención de un producto terminado para su
de Producción entrega.
Optimización del Mejoramiento del tiempo total del ciclo de producción, incluyendo las actividades que agregan
Contenido valor y las que no añaden valor.
de Trabajo
Gestión de la Proceso de planificar y gestionar todas las actividades necesarias para el suministro, la
adquisición, la conversión y la administración en el sistema de producción, coordinando e
Cadena integrando los recursos y las diversas partes involucradas en el proceso, con el fin de lograr una
de Suministro producción Just In Time (JIT).
Optimización de la Mejoramiento en la forma de secuenciar el trabajo, planificando los recursos para lograr cumplir
Programación con los objetivos de tiempo, costo y calidad.
de la Producción
Práctica de crear, comunicar, mantener y mejorar los procedimientos de trabajo con
Estandarización
base en reglas y secuencias establecidas.
Información en tiempo real y en el lugar sobre el estado del trabajo y el cumplimiento de
Gestión Visual estándares, mediante ayudas visuales sencillas y eficaces que permiten a los empleados
conocer su desempeño y su influencia en los procesos.
Definición de los Establecimiento y comprensión de guías claras y detalladas para la ejecución de los procesos
Procesos de trabajo de forma repetible, eliminando la variación en la producción, los errores y la
de Trabajo suposición.
Organización del Aseguramiento de que el entorno de trabajo es un espacio ordenado, limpio y organizado, en el
Lugar cual las herramientas y los materiales estén dispuestos para una mayor eficiencia,
de Trabajo productividad, seguridad y correcta ejecución de los procesos de producción.
Valoración de la gente y creación de una cultura que permita un beneficio mutuo
cumpliendo los objetivos organizacionales y personales.
Cultura
/
/
Desarrollo de las competencias de las personas y promoción de su participación,
Personas
para lograr su motivación, su compromiso y el uso de sus competencias en beneficio
de la organización.
Compromiso Obligación contraída de todos los niveles de la organización hacia la consecución de una meta,
 24

Organizacional cambio o logro vinculado con la filosofía Lean, lo cual implica adoptar un comportamiento o una
actitud con el fin de lograr una predisposición para realizar actos en busca de conseguir los
objetivos establecidos.
Participación activa de cada colaborador en la organización, donde se le brinda habilidades,
Involucramiento del
recursos, autoridad, oportunidad y motivación, con el propósito de generar autonomía,
Personal compresión y compromiso con los objetivos fijados por la organización.
Adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del
Capacitación individuos en la realización de alguna actividad específica de una mejor manera, con un énfasis
en los contenidos que se enseñan y generando una actitud receptiva del conocimiento.
Determinación de las necesidades y los requerimientos por parte del cliente, para
Enfoque al Cliente
tomar las medidas necesarias para satisfacerlas.
Mejoramiento de la forma de conocer, analizar y evaluar las necesidades, preferencias,
Optimización del
motivaciones y requerimientos que tienen los clientes internos y externos, para maximizar los
Valor beneficios.
Flexibilidad en los Adaptación de la producción a la demanda y necesidades del cliente, por medio de la
Recursos redistribución de recursos y cambios en los procesos.
Conjunto de acciones para mantener y optimizar los procesos y las prácticas de
Mejoramiento
trabajo.
Continuo
/
/
Estrategia que minimiza la necesidad de inspección de los trabajos realizados y
Calidad
permite la resolución de problemas en el sistema.
Desarrollo, establecimiento y uso de normas de medida, claras y entendibles, para evaluar la
Medición eficiencia, el rendimiento, el progreso, la calidad y la capacidad de una actividad o un proceso,
comparando lo que se tiene contra el estándar o las metas establecidas.
Proceso dinámico y continuo de adquisición, asimilación, retención y transferencia de
Aprendizaje conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de recursos hacia la mejora de
Organizacional procesos, mediante el estudio o partiendo de la experiencia, con un énfasis en los procesos de
cambio y generando una actitud aplicativa del conocimiento.
Creación de un entorno para el aprendizaje organizacional, donde se establezcan
Respuesta a procedimientos para dar una resolución eficaz a los problemas, comprendiendo
Defectos sistemáticamente la causa del defecto generado en la producción y manteniendo las soluciones
para ser usadas en otros problemas en el futuro.
Implementación proactiva de herramientas, técnicas y mecanismos cuyo objetivo es evitar que
Prevención de
se generen defectos en la producción mediante la prevención, corrección, o llamar la atención
Errores sobre los errores que se produzcan.

Las definiciones de los Principios Lean Construction y las prácticas asociadas

representan una orientación y base para un cambio Lean, permitiendo el desarrollo de
una filosofía, generar una cultura e implementar una serie de herramientas.

2.4 Implementación de Lean Construction

Los beneficios que se logran al seguir los Principios Lean han generado que su
aplicación se extienda a muchas áreas productivas, como lo es la industria de la
construcción, donde muchas organizaciones han iniciado un camino de transformación
Lean (Tabla 2-5). Las organizaciones han desarrollado una filosofía de gestión para
alcanzar los objetivos estratégicos establecidos, utilizando metodologías y herramientas
 25

de trabajo, junto con el fomento de una nueva cultura para la empresa y sus
colaboradores. Sin embargo, en la práctica el poder alcanzar y visualizar los objetivos
deseados relacionados con Lean Construction requiere de mucho esfuerzo por parte de
los involucrados. El lograr una implementación Lean exitosa y sostenible, significa
superar una serie de dificultades y barreras organizacionales.

Tabla 2-5: Beneficios de Lean Construction

(McGraw-Hill Construction, 2013; Sayer & Anderson; 2012, Smith, 2013)

Beneficios de Lean Construction

Mejor cumplimiento del presupuesto
Reducción de tiempos de ejecución
Mayor utilidad y reducción de costos
Mayor productividad
Mejora de la seguridad
Mayor calidad en la construcción
Mayor satisfacción del cliente
Colaboración efectiva
Mejor gestión del riesgo

La implementación de Lean en proyectos de construcción es un cambio que debe

basarse en el establecimiento de sus principios y su institución como la idea fundamental
que rige el pensamiento y la conducta en la organización. La adopción de la filosofía
Lean en una organización representa un extenso camino que debe seguirse (Diekmann et
al., 2004; Liker, 2004). Es un proceso a largo plazo en el cual se deben desarrollar
progresivamente las capacidades especificas necesarias en torno a los Principios Lean
Construction, a través de estrategias planificadas y alineadas con los objetivos de la
empresa, asegurándose que se adoptan de forma adecuada y brindan los beneficios
esperados de manera sostenible.
 26

Muchas organizaciones han iniciado la transformación Lean en los proyectos de

construcción a través de la aplicación de diversas herramientas como lo son el Sistema
Last Planner®, Value Stream Mapping y la modelación virtual (BIM). Sin embargo en la
mayoría de los casos las aplicaciones no han logrado todo su potencial o no se
mantienen en el tiempo debido a que en la etapa de implementación se presentan
factores de tipo organizacional que lo impiden (Alarcón et al., 2005). Para entender esta
problemática es conveniente visualizar cómo se desarrolla una organización, la cual es
un sistema capaz de reaccionar en el entorno que le rodea para poder mantener un
funcionamiento para cumplir con el propósito de su creación de forma viable (Tejeida,
2005).

Toda organización desde el primer momento de su existencia está sujeta a la

entropía, es decir, a cierto grado de desorden en el sistema. Este concepto parte de la Ley
de la Entropía, la cual establece que todas las formas de organización se mueven hacia la
desorganización, restando capacidad para ejercer las funciones que se fijaron en su
formación. Desde la perspectiva de una organización industrial este fenómeno se puede
apreciar en varios aspectos, entre los que se puede mencionar la imposibilidad para
cumplir los objetivos y metas planeados, pérdida de competitividad, de calidad, de
ventas, de credibilidad y de algunos otros más. Para contrarrestar los efectos de la
entropía y permitir el desarrollo de la organización, el proceso lo tiene que iniciar y
conducir los elementos que administran la organización o por agentes externos, tomando
recursos de su entorno, permitiendo dar identidad y orden a la organización. Los
recursos pueden ser: procesos más eficientes, tecnología de innovación, recursos
humanos altamente calificados, procesos de mejora continua y nuevas formas de gestión
(Liker y Franz, 2011).

Cada organización en la industria de la construcción con el paso del tiempo ha

experimentado la necesidad de modificar sus sistemas de producción para hacer frente a
la entropía natural que se produce y evita que no se obtengan los beneficios en los
 27

proyectos, es decir, no se logren con el tiempo, el costo y la calidad esperados. No

obstante, muchas organizaciones han optado por implementar la filosofía Lean por
medio de diversas herramientas para impulsar el desempeño en los proyectos. Sin
embargo un rendimiento más elevado significa que se tienen nuevos sistemas y
procedimientos que requieren mayor disciplina y un mayor esfuerzo para mantenerlo. Es
en este punto donde debe desarrollarse una gestión Lean lo suficientemente fuerte para
contrarrestar la entropía aumentada. Si dicha gestión se realiza sin un sustento en la
filosofía Lean (Principios Lean Construction), sin un cambio de hábitos y con una visión
a corto plazo los beneficios alcanzados se disiparán, produciendo la pérdida de recursos
valiosos (Figura 2-4).

Figura 2-4: Desarrollo organizacional al implementar Lean Construction

(Adaptado de Liker & Franz, 2011)

 28

En contraste, el mantenimiento de los beneficios para la organización es una

búsqueda constante de los procedimientos adecuados para contrarrestar la entropía. Esto
implica impulsar la gestión Lean con base en el desarrollo de la filosofía, la creación de
una cultura y una visión a largo plazo, teniendo como factor de cambio a las personas y
su desarrollo. Sin embargo, día a día las condiciones de las organizaciones y de los
proyectos cambian, lo que hoy es un logro, mañana se convierte en una práctica
estancada u obsoleta. Por tal motivo, el desarrollo organizacional debe centrarse en el
establecimiento continuo de metas aún más altas de lo logrado, satisfaciendo las
necesidades reales de la organización, permitiendo así superar prejuicios e interiorizar
un pensamiento Lean, donde la mejora continua es el motor de cambio (Figura 2-5).

Figura 2-5: Sostenibilidad de los beneficios al implementar Lean Construction

(Adaptado de Liker & Franz, 2011)

 29

Para entender el propósito y la dirección general hacia donde tiene que ir la

organización, se requiere la observación y la comprensión entre el estado ideal del
sistema y la condición actual, teniendo en cuenta el nivel de entropía. La evaluación de
la entropía representa un indicador del estado del sistema, el cual puede ser usado para
evaluar la capacidad de la organización para mantenerse en un estado diferenciado, lo
que le permite asegurar su sostenibilidad en el largo plazo. Sin embargo la entropía es
difícil de interpretar, entender o visualizar (Martínez et al., 2014), por lo que es
necesario generar herramientas para apoyar la evaluación de sistemas complejos y
dinámicos como lo son las organizaciones en la industria de la construcción, los cuales
poseen múltiples propósitos.

Para las organizaciones que han buscado en Lean Construction un medio para
mejorar su producción, el desarrollo organizacional debe ser un proceso sistémico de
cambio planificado (Alarcón et al., 2005), donde se deben considerar medios para
mantener activa a la organización para alcanzar sus metas. Considerando como base
fundamental de la transformación el desarrollo de los Principios Lean Construction,
mismos que son factores de éxito y sostenibilidad del sistema organizacional, se tiene
que visualizar el grado en que cada uno de los factores se desarrolla y aplica
sistemáticamente, es decir, entender la capacidad que posee la organización para aplicar
los principios. Sin embargo, los estados ideales sostenibles representan metas grandes,
que a primera vista parecen difíciles de conseguir, por eso es conveniente fraccionarlas,
manteniendo una secuencia lógica, con logros intermedios más fáciles de visualizar. Esta
evaluación ayuda a contrarrestar los estados de entropía, identificar y controlar la brecha
existente entre un estado ideal sostenible y la condición actual, además permite definir
los alcances de las cuestiones a mejorar y a emprender, esto en resumen, es la medición
de la madurez que se presenta en cada principio.
 30

2.5 Madurez y Modelos de Madurez

2.5.1 Madurez

Definir el concepto de madurez, es importante para evitar inconsistencias y

confusiones en su aplicación, ya que incluso dentro campos con la experiencia en su
aplicación, el concepto adoptado de madurez genera dudas y tiene diferentes
interpretaciones. Según la Real Academia Española. (2014) el concepto de madurez es
“Dicho de una persona o de una cosa: Que ha alcanzado un estado de desarrollo
adecuado para su utilización, funcionamiento o empleo”. Para Cooke-Davies (2005) “la
madurez es un nivel comparativo de avance que una organización ha logrado con
respecto a cualquier proceso o conjunto de actividades”. Asimismo PM Solutions (2008)
considera que "la madurez es el nivel de sofisticación que tienen las prácticas y los
procesos de gestión de proyectos de la organización”. Es así que partiendo de la idea
básica de madurez y su aplicación, el concepto ha llegado a ser utilizado para entender
cierto grado de desarrollo en diferentes aspectos, como lo es la madurez de la
organización, la madurez del proyecto y la madurez del proceso (Maier et al., 2009;
Nasensohn, 2014).

Sin embargo, el conocer el estado de madurez de una organización, proceso o

proyecto implica un gran elemento de subjetividad (Andersen & Jessen, 2003), por lo
que es necesario brindar cierto nivel de objetividad para poder entenderlo y manejarlo.
Para cumplir con lo anterior, se han desarrollado los modelos de madurez, los cuales son
entendidos como herramientas de medición que se desarrollan para evaluar la madurez
de los procesos y sus prácticas.

De acuerdo con (Cooke-Davies, 2005) “no existe una comprensión común ni

definición del concepto de madurez o su desarrollo en la mayoría de los modelos de
madurez”. Pero realizando un razonamiento basado en la existencia de atributos
 31

semejantes entre la madurez y los modelos de madurez vistos en la práctica ayuda a

tener una mejor comprensión del concepto. Siguiendo esta analogía, Yimam (2013)
aborda la madurez en dos dimensiones. La primera es a través de la adquisición de la
capacidad de emplear prácticas, técnicas, métodos e instrumentos más avanzados y
eficaces, según proceda para alcanzar las metas en los procesos (madurez de la práctica);
la otra es a través de la sistematización, estandarización y refinamiento continuo y
mejora de la práctica general de una comprensión más profunda de las relaciones y
funcionalidades de las prácticas, es decir, el grado de institucionalización de los
procesos que se están realizando (madurez del proceso).

El desarrollo de la madurez de los Principios Lean Construction se puede integrar

con ambas dimensiones, la madurez de la práctica junto con la madurez de los procesos
(Tabla 2-6). Desde este enfoque la madurez que presentan las organizaciones en la
adopción de los principios permite que se vayan involucrando cada una de las prácticas,
logrando así una mejora de la capacidad de la organización.

Tabla 2-6: Madurez de los Procesos y de las Practicas Lean Construction

(Elaboración propia)

Madurez de los Procesos Madurez de las Practicas

Principio Lean Construction Práctica Lean Construction
Optimización del Sistema de Producción
Optimización del Contenido de Trabajo
Eliminación de Desperdicios
Gestión de la Cadena de Suministro
Optimización de la Programación de la Producción
Gestión Visual
Estandarización Definición de los Procesos de Trabajo
Organización del Lugar de Trabajo
Compromiso Organizacional
Cultura / Personas Involucramiento del Personal
Capacitación
Optimización del Valor
Enfoque al Cliente
Flexibilidad en los Recursos
Medición
Aprendizaje Organizacional
Mejoramiento Continuo / Calidad
Respuesta a Defectos
Prevención de Errores
 32

2.5.2 Modelos de Madurez

Un modelo de madurez se entiende como conjunto estructurado de elementos

(buenas prácticas, herramientas de medición y criterios de análisis), que permite
identificar las características de los procesos, visualizar su evolución (nivel de madurez),
comparar con estándares, reconocer debilidades y fortalezas, pudiendo establecer
procesos sistemáticos de mejora continua (Claros, 2012).

El desarrollo de los modelos de madurez tiene su origen en el paradigma de la

calidad desarrollado por Deming, Juran y Crosby: “Los productos de calidad son el
resultado de procesos de calidad" (Chrissis, Konrad, & Shrum, 2003). Esta idea fue
planteada por Crosby (1979) en el Quality Management Model Grid, en el cual se
mostraba el comportamiento habitual de una organización a través de cinco etapas
evolutivas. A partir del trabajo de Crosby, Watts Humphrey en 1986 desarrollo el
Capability Maturity Model (CMM) en el Software Engineering Institute (SEI) de la
Universidad Carnegie Mellon, a requerimiento del Gobierno Federal de Estados Unidos
(Paulk et al., 1993). El CMM consistió en la evaluación de procesos vinculados con el
desarrollo de software, por medio de un cuestionario el cual sirvió para identificar las
áreas donde los procesos requirieran de mejoras, es decir, se determinó la madurez de
los procesos en curso y los temas críticos que deberían abordarse con medidas de
mejora. La estructura del modelo se dividió en 5 niveles de madurez, el cual es el
camino de mejoramiento en donde se evalúan las capacidades que permiten el desarrollo
de las organizaciones (Figura 2-6).
 33

Figura 2-6: Niveles de Madurez CMM

(Paulk et al., 1993)

Del uso del CMM y su evolución, surgió el CMMI® (Capability Maturity Model
Integration), este modelo de madurez es un conjunto de buenas prácticas para que las
organizaciones mejoren sus procesos, comparando sus capacidades y operaciones e
identificando brechas de desempeño. (CMMI Institute, 2016). A partir del desarrollo de
ambos modelos, el uso de modelos de madurez se popularizo, provocando su aplicación
y adaptación para gestionar diversos procesos en diferentes industrias (de Bruin, et al.
2005; Becker et al., 2009; Santana et al., 2007; The Institute of Internal Auditors, 2013).

La estructura de los modelos de madurez se pueden clasificar según Fraser et al.

(2002) en tres tipos:
1. Modelos estilo CMM – Técnica formal y compleja basada en el uso de
cuestionarios con escalas Likert, listas de verificación y observación, en el cual
las entrevistas son un método de evaluación (Maier et al., 2012).
2. Cuadros de madurez – Técnica de diagnóstico y de mejora más simple y
menos compleja (Maier et al., 2012). El método de evaluación es a través de
una matriz que contiene textos descriptivos con las características básicas de
los procesos (Hammer, 2007).
 34

3. Híbridos y cuestionarios tipo Likert – Técnica más compleja que combina

escalas de Likert que se ilustran en una matriz de madurez (Fraser et al., 2002).

2.6 Modelos de Madurez para Lean Construction

La implementación efectiva de Lean Construction requiere de varios cambios y un

pensamiento a largo plazo para lograr una transformación sostenible. Sin embargo, esta
transformación requiere de grandes esfuerzos, por lo que resulta primordial para su logro
recurrir a herramientas de apoyo y control (Meiling et al., 2012). Existen en la literatura
diversas herramientas de análisis desarrolladas y utilizadas para una transformación
organizacional desde diferentes enfoques en torno a Lean Construction, las cuales
ayudan a evaluar la forma en cómo se desarrolla la filosofía, la cultura y las
herramientas Lean (Anexo A). Los modelos de madurez son una herramienta que brinda
información y un conocimiento del estado actual, las fortalezas y debilidades y una
visión clara del estado deseado respecto al desarrollo de Lean Construction, pudiendo
priorizar los esfuerzos de mejora y planificarlos de manera estratégica.

Para entender y visualizar la evolución y el desarrollo de modelos de madurez

creados hasta ahora por instituciones, investigadores y profesionales relacionados con
Lean Construction. Se realizó una comparación sistemática, integral y objetiva a través
de nueve variables de comparación:
 Autor: Persona o personas que han producido la herramienta.
 Año: Fecha de publicación de la fuente.
 Objetivo: Principal enfoque de la herramienta.
 Fundamento: Principios en los que se apoya la herramienta.
 Factores: Elementos a evaluar.
 Evaluación Cualitativa: Análisis de los elementos reflejado explícitamente.
 Evaluación Cuantitativa: Análisis de los elementos reflejado numéricamente.
 Indicadores: Número de cuestionamientos por definir.
 35

 Resultado: Forma de mostrar la evaluación.

De la revisión y las comparaciones realizadas se pueden observar puntos en común

entre los modelos de madurez, sin embargo no se puede llegar a generalizar una sola
problemática a resolver, debido a que cada modelo maneja enfoques diferentes y una
variabilidad en sus alcances. Sin embargo se puede analizar diversas cuestiones para
entender el estado del arte en cuestiones relacionadas con Lean Construction y los
modelos de madurez, entendiendo conceptos como mejora continua, eliminación de
desperdicios, estandarización, enfoque al cliente y cultura.

El punto en común para la mayoría de las herramientas de evaluación en torno al

desarrollo Lean en proyectos de construcción, es que proponen mediciones cualitativas
definiendo una serie de niveles (4, 5 o 6 estados de madurez) con características propias
para el grado de desarrollo en cada aspecto a evaluar. Además se identifican mediciones
cuantitativas basadas en cuestionarios con escalas Likert, junto con listas de verificación
y observación, para poder dar una calificación para la madurez alcanzada. Sin embargo
el grado de complejidad para realizar dichas evaluaciones varía enormemente, pues
depende mucho del alcance de cada herramienta.

Por otro lado, se observa una falta de conocimientos relacionados con la madurez
y su evaluación, ya que muchas de estas herramientas no son entendidas como modelos
de madurez, siendo que cumplen con las características para serlo. Asimismo, se
identifica que la mayoría de las herramientas hasta ahora diseñadas se centran en la
medición de los efectos de implementar Lean Construction y sus herramientas, dejando
de lado el apoyo a la transformación hacia una mayor interiorización y adopción de los
Principios Lean mediante la medición de la brecha entre el estado actual y el estado ideal
sostenible.
 36

Con el análisis de las herramientas de evaluación en torno a Lean Construction,

surge la oportunidad de realizar un aporte simplificando la forma de apreciar la madurez
de los Principios Lean, identificando evidencias de las prácticas asociadas y
proponiendo un estado ideal con un enfoque a la sostenibilidad de Lean Construction.

Considerando el establecimiento de este marco conceptual, se construye una

justificación adecuada para realizar esta investigación, la cual aumenta la base teórica
que permitirá apoyar a la implementación exitosa y sostenible de Lean Construction.
 37

3 DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN

CONSTRUCTION

Para conocer y determinar el estado en el que se encuentra las prácticas Lean

implementadas en los proyectos de construcción, se consideró realizar una investigación
con una muestra de empresas constructoras pertenecientes al Grupo Colaborativo
“Construyendo Excelencia” ligado a GEPUC. Se optó por un estudio cualitativo para
poder cumplir con dos objetivos, el primero era poder representar las perspectivas y los
puntos de vista de los participantes del estudio, contextualizándolo y considerando las
condiciones particulares que se presentan, logrando colectar, integrar y presentar la
información desde una diversidad de formas de evidencia (Yin, 2011); y el segundo era
para poder generalizar el fenómeno en estudio (Merrian, 2009; Yin, 2011). El estudio se
realizó principalmente mediante entrevistas estructuradas y observaciones, apoyándose
en cierta medida de encuestas para poder visualizar de una manera cuantitativa la forma
en cómo se desarrolla Lean Construction, permitiendo con esto un entendimiento más
claro de la situación real existente en cada organización y una visión general de la forma
en cómo se desarrolla la filosofía Lean en las empresas constructoras.

Para la realización del diagnóstico, partiendo de la opinión de expertos consultores

de GEPUC, se generó una guía con una serie de conceptos relacionados con la filosofía,
cultura y tecnología Lean Construction, con el propósito de enfocar la metodología de
investigación y considerar la mejor forma de recabar información necesaria para los
objetivos del estudio (Tabla 3-1).
 38

Tabla 3-1: Guía de investigación

(Centro de Excelencia en Gestión de la Producción – GEPUC, 2014)

Lean Construction Aspecto a Investigar

- Definición del concepto de valor y sus características
Enfoque al Cliente desde el punto de vista del cliente
Estandarización - Definición de los procesos de trabajo.
- Medición y aprendizaje de los procesos.
Filosofía Mejora Continua / Calidad - Sentido de responsabilidad con la calidad por parte de los
trabajadores.
- Optimización del sistema de producción, el contenido del
Eliminación de Desperdicios trabajo, la programación y la cadena de suministro.
- Capacitación, compromiso organizacional e
Cultura / Personas involucramiento del personal en todo nivel.
- Trabajo en equipo con metas en común, involucrando a
Colaboración todos los participantes del proyecto desde el inicio.
- Respeto y confianza para escuchar y dar opiniones dentro
Respeto – Confianza del equipo de trabajo.
- Compromiso gerencial para el desarrollo y
Empoderamiento – Motivación empoderamiento del recurso humano, brindando
oportunidades y herramientas.
- Visualización de los procesos, para detectar problemas y
Transparencia posibles soluciones.
- Definición de los canales de comunicación y los planes
Cultura Comunicación para compartir la información.
- Motivación hacia el equipo de trabajo, promoviendo la
Liderazgo implementación Lean con base en sus competencias, su
credibilidad y la validación que le da su equipo de trabajo.
- Definición de objetivos y estrategias para alcanzarlos en
la implementación de Lean en los proyectos.
- Soporte gerencial en todas las áreas de la organización.
Dirección - Involucramiento de todos los participantes del proyecto y
su compromiso con la mejora continua de los procesos.
- Capacitación a todo nivel de los conceptos Lean y su
implementación.
- Sistema Last Planner
- Target Value Design
- Modelación Virtual (BIM)
- Value Stream Mapping
- PDCA
- 6S
- Just In Time
Tecnología Herramientas - A3
- Jidoka
- Diagramas de Causa-Raíz
- 5 ¿Por qué?
- Kaizen
- Kitting
- Gemba
 39

3.1 Metodología del Diagnóstico

La metodología de investigación para diagnosticar el estado de las

implementaciones y otros aspectos relacionados con el desarrollo de Lean Construction
en los proyectos de construcción se presenta en la Tabla 3-2. Se pude apreciar cada etapa
y cada método utilizado para obtener una serie de datos relevantes y concisos,
visualizando la realidad que viven las empresas en torno a la implementación de Lean
desde diferentes perspectivas. Este estudio se realizó a través de un equipo
multidisciplinario (2 consultores Lean, 1 psicólogo y 3 estudiantes), el cual fue el
encargado de realizar cada tarea, analizar los resultados y darlos a conocer.

Tabla 3-2: Metodología de investigación para el diagnóstico de Lean Construction

(Salvatierra et al., 2015)

Etapa Objetivo Participantes Descripción

1 Entrevista Identificar el estado de 31 participantes 10 entrevistas estructuradas con los
Gerencial la participación Gerencia General gerentes de la empresa con duración
gerencial en el Gerencia de Operaciones promedio de 2 horas. Preguntas abiertas
desarrollo de aspectos Gerencia de Proyectos para conocer el desarrollo de la
Lean en la empresa. Gerencia de RRHH implementación de la filosofía Lean en la
Implementadores empresa.
(Anexo B)
2 Focus Identificar las 25 Implementadores 2 Focus Group para colectar información
Group experiencias en la 1 – 10 Años de relacionada con la implementación Lean y
implementación de experiencia sus herramientas en proyectos de la
LPS en proyectos de organización.
Diagnóstico

construcción. (Anexo D)
3 Visitas a Visualizar la 144 participantes 11 Visitas a proyectos para la observación
Terreno implementación, el en terreno y en la reunión de planificación,
uso de herramientas y de las prácticas Lean mediante la
aspectos culturales. aplicación de encuestas a los participantes
Validar la información y el llenado de un listado de prácticas,
obtenida de la herramientas y aspectos culturales
Entrevista Gerencial y visualizados.
el Focus Group. (Anexo F – Anexo H)
4 Encuesta Contrastar la 533 participantes 7 encuestas organizacionales con 53
Organizacional información obtenida Gerentes cuestionamientos a ser evaluados con
en etapas anteriores y Administradores de Obra base a una escala Likert, para analizar la
obtener una visión Jefes de Obra implementación Lean y los aspectos
global de la relacionados al desarrollo de sus
implementación Lean principios.
entre los diferentes (Anexo J)
niveles de la
organización.
 40

3.2 Resultados del Diagnóstico

La información recolectada a través de cada etapa para el diagnóstico de la

implementación Lean en los proyectos de construcción, su análisis en conjunto y la
perspectiva de los expertos involucrados, representó la evidencia que revela la situación
en particular que se tiene en cada organización, desde la realidad de cada involucrado a
diferente nivel organizacional (Anexo C, Anexo E, Anexo G, Anexo I y Anexo K).

Por medio del diagnóstico se pudo identificar la forma en cómo se desarrollan los
aspectos de filosofía, cultura y tecnología Lean en los proyectos. Se pudo detectar los
principales desafíos asociados a las implementaciones de la filosofía Lean, los aspectos
claves en la cultura de la organización que afectan el desarrollo de las prácticas y las
buenas prácticas o aciertos que se tienen al utilizar las herramientas asociadas con Lean
Construction.

3.2.1 Filosofía

En relación al enfoque de Filosofía Lean y la forma en cómo se evidencia dentro

de las empresas constructoras y sus proyectos, se puede dar las siguientes aseveraciones
con base en los datos obtenidos (Salvatierra et al., 2014):
 La mayoría de los entrevistados y encuestados coinciden en que seguir la
filosofía Lean es necesaria y central dentro de los proyectos para mejorar los
procesos y obtener una serie de beneficios.
 No es posible visualizar una alineación en el desarrollo de la filosofía Lean y
sus herramientas, por parte de las empresas y su personal tanto en niveles
gerenciales como operativos.
 Falta de conocimientos de los conceptos, las herramientas, ventajas y visión
Lean.
 41

 El personal tiende a confundir la filosofía Lean con las herramientas que se

implementan (Sistema Last Planner®).
 Falta de capacitación y entrenamiento de los conceptos Lean, en todo nivel
organizacional, tanto en las entrevistas como en las encuestas en terreno se
muestra que cerca del 50% de los participantes reconoce haber recibido
dicha formación.
 En terreno el uso de las herramientas no se asocia con la filosofía Lean y sus
principios.
 Desde la encuesta organizacional se visualiza que no existe un
reconocimiento y entendimiento de los conceptos, herramientas y ventajas
de Lean.
 Las evidencias de estandarización, eliminación de desperdicios y mejora
continua dan muestra de que existe poco desarrollo en estos aspectos.
 Existe una visión a corto plazo sobre la implementación de Lean
Construction, limitada a la duración del proyecto.

3.2.2 Cultura

En lo que respecta al aspecto de Cultura, las diferentes etapas del diagnóstico

permitieron encontrar lo siguiente (Salvatierra et al., 2014):
 Desde la gerencia y en terreno se considera el liderazgo y la motivación
como parte esencial del cambio Lean.
 La alta rotación de personal, el regreso a las prácticas tradicionales en caso
de premuras en el tiempo y la dificultad de coordinar equipos de trabajo
grandes y heterogéneos, dificulta la obtención de los resultados esperados a
través de las practicas Lean.
 A nivel gerencial se considera a la motivación como un factor muy
importante en el proceso de cambio hacia la filosofía Lean.
 42

 En la encuesta organizacional los aspectos culturales son de mucha

relevancia considerando la motivación, el respeto y el liderazgo como
factores de gran importancia. Asimismo, la alta evaluación a consideraciones
del trabajo en equipo es muestra de la colaboración y la participación
existente en los proyectos.

3.2.3 Tecnología

Para la parte de Tecnología y la manera en como se ha implementado en las

diferentes empresas de construcción, se obtuvo la siguiente información (Salvatierra et
al., 2014):
 Se verifica que el Sistema Last Planner® es una herramienta que se utiliza en
todas empresas y en la mayoría de sus proyectos.
 Tanto a nivel gerencial como en posiciones de terreno existe baja
implementación y aplicación de otras herramientas Lean.
 La implementación del Sistema Last Planner® no se realiza con todos sus
componentes.
 En terreno se puede visualizar que se tiene un limitado uso de herramientas
de gestión visual.

3.3 Análisis de los Resultados del Diagnóstico

Habiendo realizado el diagnóstico de la implementación de Lean Construction en

las diferentes empresas constructoras, se pudieron identificar diferentes barreras que no
permiten un desarrollo exitoso y sostenible de la filosofía Lean, mismas que concuerdan
con diversos autores. Los principales desafíos encontrados son (Wandahl, 2014):
 Falta de conocimiento y comprensión de los conceptos Lean (Cerveró-
Romero et al., 2013; Friblick et al., 2009; Funk, 2015; Kalsaas et al., 2009;
 43

McGraw-Hill Construction, 2013; Salvatierra et al., 2015; Sarhan & Fox,

2013; Sayer & Anderson, 2012; Viana et al., 2010).
 Falta de formación y capacitación (Brady et al., 2009; Cano & Rivera, 2015;
Cerveró-Romero et al., 2013; Jara et al., 2009; Mossman, 2009; Porwal et
al., 2010, Salvatierra et al., 2015; Sayer & Anderson, 2012).
 Principios Lean Construction parcialmente aplicados (Ahiakwo et al., 2013;
Porwal et al., 2010).
 Implementación aislada de herramientas Lean (Picchi & Granja, 2004;
Lindhard & Wandahl, 2013; Salvatierra et al., 2015).
 Resistencia al cambio (McGraw-Hill Construction, 2013; Salvatierra et al.,
2015; Sarhan & Fox, 2013; Sayer & Anderson, 2012; Viana et al., 2010).
 Falta de madurez de la organización (Chesworth et al., 2010; Salvatierra et
al., 2015).
 Problema cultural (AlSehaimi et al., 2009; Cano & Rivera, 2015; Cerveró-
Romero et al., 2013; Nasensohn et al., 2012; Salvatierra et al., 2015; Sayer &
Anderson, 2012 Sarhan & Fox, 2013).
 Falta de desarrollo de competencias en torno a Lean Construction (Funk,
2015; Salvatierra et al., 2015).

Las barreras encontradas representan un reto para las empresas constructoras que
buscan obtener los beneficios que se producen al tratar de integrar la filosofía Lean en
sus proyectos. Es fundamental iniciar la transformación y mantener una gestión Lean, a
través de estrategias que ayuden a las organizaciones a romper paradigmas contra la
mejora continua, impulsando con esto la interiorización de la filosofía Lean
Construction de manera sostenible en el tiempo (Figura 3-1).
 44

Figura 3-1: Transformación Lean

(Adaptado de Alfra Consulting, 2015)

Analizando cada uno de los desafíos y lo que implica en la adopción adecuada de

Lean Construction, se puede entender que la causa raíz de la problemática radica en la
comprensión de la filosofía Lean y en particular de sus principios, pues son estos los
ideales que dirigen un cambio cultural y la adopción de nueva tecnología (herramientas).
Por tal motivo, una propuesta para ayudar a dejar de lado estos obstáculos e iniciar un
desarrollo de los Principios Lean en los proyectos de construcción, es a través de un
modelo de madurez, el cual sirva como una herramienta que cumpla con lo siguiente:
- Ser una base de conocimiento formal sobre lo que significa la filosofía Lean
con fundamento en los Principios Lean Construction. El cual permita
desarrollar e integrar la filosofía, con la cultura y las herramientas Lean.
- Ser un medio comprensible, sencillo y práctico para evaluar el estado de
madurez que guardan los Principios Lean en los proyectos de construcción.
Permitiendo identificar la forma en cómo se llevan a cabo los procesos,
reconociendo debilidades y fortalezas, para poder establecer objetivos y
estrategias sistemáticas de mejora continua.
 45

- Ser una guía en el proceso de cambio, tanto personal como organizacional,

brindando certeza a través de la información contenida, ofreciendo un
panorama de lo esperado en torno al desarrollo de los Principios Lean
Construction.
- Ser una pauta para el desarrollo de competencias y capacidades del personal
involucrado en la implementación de Lean Construction.
 46

4 MODELO DE MADUREZ PARA EL DESARROLLO DE LOS

PRINCIPIOS LEAN CONSTRUCTION

El desarrollo de estrategias para la implementación exitosa de Lean Construction,

tomando como fundamento el establecimiento de la filosofía Lean es un tema que
requiere un proceso de transformación en las organizaciones, desde su cultura, los
procesos que lleva a cabo y las personas que las constituyen. Para lograr tal fin es
necesario iniciar un proceso de gestión del cambio y mejora continua, entendiendo esto
como un desarrollo en términos de madurez, donde se conoce el estado en que se
encuentran los principios Lean y la manera en cómo se evidencian en los proyectos. Sin
embargo, en la industria de la construcción aún el concepto de madurez, su desarrollo y
el uso de modelos de madurez para gestionar y apoyar los cambios con una perspectiva
Lean son cuestiones que muestran un potencial de investigación y aplicación, debido a
que aún existen vacíos y enfoques por abordar. Por lo tanto, es importante ayudar a las
organizaciones en su transformación Lean, generando artefactos científicos que den
soporte y guíen a las mismas en la interiorización de Lean Construction, con un enfoque
al desarrollo de sus principios.

Del análisis comparativo de los modelos de madurez para Lean Construction

(Anexo A), se puedieron detectar vacíos a cubrir a través de la creación de un nuevo
modelo de madurez basándose en las siguientes evidencias:
- Las herramientas no brindan un apoyo hacia una mejor interiorización y
adopción de los Principios Lean mediante la medición de la brecha entre el
estado actual y el estado ideal sostenible, se basan en la evaluación del uso de
herramientas y los efectos de su implementación.
- Las herramientas carecen de un alcance hacia la sostenibilidad de los principios y
prácticas asociadas a Lean Construction.
 47

- Existe cierta subjetividad a la hora de realizar evaluaciones cuantitativas basadas

en escalas Likert, ya que se deja a criterio de los evaluadores y no se tiene claro
las características que refieren a cada nivel.
- Las evidencias que identifican a cada estado de madurez no son registradas y
consideradas para planear estrategias de mejora.

Con la intención de cubrir esos vacíos y apoyar a las empresas constructoras en su

camino Lean, se desarrolló un modelo de madurez que cumple con los siguientes
objetivos particulares:
 Ser un marco para visualizar y hacer conciencia del estado actual, el estado
deseado y el desarrollo de mejoras continuas para interiorizar los principios Lean
en cada proyecto de construcción.
 Ser punto de referencia para que las organizaciones puedan evaluar y comparar
entre sus proyectos, el desarrollo de los principios Lean y sus prácticas asociadas.
 Ser una herramienta detallada de fácil entendimiento y aplicación, donde se
establezca un lenguaje compartido y común para Lean Construction y la madurez
de sus principios.

Así surgió el “Modelo de Madurez para el desarrollado de los Principios Lean

Construction”, el cual es producto de la integración del conocimiento empírico en torno
a Lean Construction, la información obtenida mediante el diagnóstico de la
implementación de Lean Construction y la base teórica existente en la literatura.

El desarrollo del modelo de madurez propuesto, se fundamentó en un marco de

trabajo estándar y una metodología aplicable para diferentes disciplinas, establecido por
de Bruin et al. (2005) (Figura 4-1).
 48

Figura 4-1: Etapas de Desarrollo del Modelo de Madurez

(de Bruin et al., 2005)

El marco de trabajo referido, busca generar un modelo que cumple con los tres
propósitos de aplicación específicos (de Bruin et al., 2005, Becker et al. 2009, Maier et
al. 2009).
1) Modelo Descriptivo: Sirve para brindar un diagnóstico, para entender a
profundidad como es la situación que se tiene respecto a un criterio definido.
2) Modelo Prescriptivo: Sirve para identificar niveles deseables de madurez y
brindar guías para el mejoramiento.
3) Modelo Comparativo: Sirve para realizar un benchmarking interno o externo.

Con el marco de trabajo sugerido, se desarrolló el modelo de madurez buscando

cumplir con cada uno de los propósitos de aplicación específicos dentro del dominio que
representa el desarrollo de los Principios Lean en proyectos de construcción.

4.1 Alcance del Modelo de Madurez

La primera etapa en el desarrollo del modelo de madurez es determinar lo que se

pretende alcanzar con el mismo, es la decisión más importante para enfocar el modelo de
madurez y establecer los límites que tendrá el modelo en su aplicación y uso (de Bruin et
al., 2005, The Institute of Internal Auditors, 2013). Las decisiones a tomar en esta etapa,
 49

sirven para guiar el modelo y determinar la especificidad y la extensión del modelo. Las
decisiones a definir para iniciar el modelo de madurez son el enfoque y los participantes
en el desarrollo (Tabla 4-1).

Tabla 4-1: Definición del alcance del modelo de madurez

(de Bruin et al., 2005)

Criterio Característica
Enfoque Dominio Especifico General
Participantes Academia Practicantes Gobierno Combinación

Después de un análisis de la problemática sobre la falta de sostenibilidad de las

prácticas Lean en el tiempo, los resultados obtenidos del diagnóstico de la
implementación de Lean Construction y una revisión bibliográfica se decidió optar por
darle un enfoque con un dominio específico, fundado en el desarrollo de los Principios
Lean en proyectos de construcción. Para determinar cuáles serían los participantes en
desarrollo del modelo, se eligieron académicos y profesionales, debido al entorno en
cual se establece la investigación, el cual es un vínculo Universidad-Industria enmarcado
por GEPUC y el Grupo Colaborativo “Construyendo Excelencia” de empresas
constructoras en Chile.

4.2 Diseño del Modelo de Madurez

La segunda etapa en el desarrollo del modelo de madurez es determinar su diseño

o arquitectura. En particular, el diseño se hace incorporando las necesidades de los
interesados, dando certeza de a quién va dirigido el modelo, el porqué de su aplicación,
cómo debe ser aplicado, quién debe de involucrarse para su uso y qué se puede lograr a
través de la aplicación del modelo. Lo anterior debe conseguirse manteniendo un diseño
 50

que tenga un equilibrio entre mostrar adecuadamente la complejidad de la realidad y

tener un modelo simple de entender (de Bruin et al., 2005). Las decisiones a tomar para
determinar el diseño del modelo se presentan en la Tabla 4-2.

Tabla 4-2: Definición del diseño del modelo de madurez

(de Bruin et al., 2005)

Criterio Característica
Interno Externo
Audiencia
Ejecutivos – Gerentes Auditor – Socios
Método de
Autoevaluación Asistencia de un tercero Practicante Certificado
Aplicación
Conductores de la
Requisito Interno Requisito Externo Ambos
Aplicación
Consultados Gerencia Staff Socios
1 Entidad Entidades múltiples Entidades múltiples
Aplicación / / /
1 Región Región única Región múltiple

Las decisiones tomadas en esta etapa partieron definiendo a quién iría dirigido el
modelo de madurez y se enfocó hacia una instancia interna en cada organización, donde
los ejecutivos, los gerentes y cada impulsor de la transformación Lean fueran los
beneficiados al hacer uso del modelo. La siguiente decisión fue elegir el método de
aplicación, para lo que se seleccionó la autoevaluación, por la razón de que la naturaleza
de cada proyecto es particular y puede ser analizada de mejor manera por los mismos
miembros que integran cada organización, generando así la necesidad de mejorar y
convirtiéndose la aplicación del modelo en un requisito interno. Para definir quién sería
consultado para evaluar la madurez y detectar las evidencias, se consideró al staff de los
colaboradores con los conocimientos de la filosofía, la cultura y las herramientas Lean,
con el juicio para señalar la forma en cómo se desarrollan los proyectos y con la
autoridad e influencia en la toma de decisiones, pues con ellos la información pertinente
seria obtenida fácilmente. Por último, se definió darle un alcance de aplicación en
 51

múltiples entidades / múltiples regiones, ya que el contenido tiende a ser un reflejo

general de cómo se presentan los Principios Lean Construction, independientemente de
la organización que haga uso del modelo y su lugar de desarrollo.

Entre los modelos de madurez existentes, un principio de diseño común es

representar la madurez como un conjunto de niveles donde cada nivel superior se
sostiene de los requerimientos de cada nivel inferior. Esta configuración introducida con
el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM), representa la forma más popular de
evaluar la madurez mediante una escala Likert de 5 niveles, en la cual cada nivel es
distinto de otro, es bien definido, se indican con una etiqueta que define el estado y en
conjunto muestran una progresión lógica de mejora (Chrissis et al., 2003; de Bruin et al.,
2005; Paulk et al., 1993).

Para la configuración del diseño del modelo de madurez propuesto, se analizó y se

tomó como base la estructura del CMM, pero proponiendo una configuración de 6
etapas de madurez, cuyos nombres y definiciones ayudan a comprender la realidad en
cómo se presentan los principios Lean y las prácticas asociadas. Asimismo, la escala
permite darse cuenta y asegura que cada nivel de madurez es la base para el siguiente
nivel, lo que permite una mejora continua (Tabla 4-3).

Tabla 4-3: Niveles de madurez

(Elaboración propia)

Nivel de Madurez Definición

Nivel 0 No se presenta ninguna evidencia de la existencia de los principios y las prácticas
Inexistente Lean en el proyecto de construcción.
Nivel 1 Primeros indicios del comienzo del desarrollo de los principios y las prácticas Lean en
Inicial el proyecto de construcción.
Nivel 2 Definición de manera concreta y precisa de los principios y las prácticas Lean en el
Formal proyecto de construcción.
Nivel 3
Institución de los principios y las prácticas Lean en el proyecto de construcción.
Establecido
Nivel 4 Constitución esencial y fundamental de los principios y las prácticas Lean en el
Integrado proyecto de construcción.
Nivel 5 Mantenimiento en el tiempo de los principios y las prácticas Lean en el proyecto de
Sostenible construcción.
 52

Continuando con el diseño del modelo y tomando en consideración la forma de

analizar la madurez, de Bruin et al. (2005) expone dos enfoques. El primer enfoque
muestra un estado de madurez "promedio", el cual proporciona una manera sencilla de
comparar estados de madurez, sin embargo, no representa adecuadamente la madurez
dentro de los dominios complejos de la realidad en estudio, proporcionando así poca
orientación a una organización para mejorar su condición. El segundo enfoque para
mostrar la madurez proporciona categorías adicionales con más detalle que permiten
tener evaluaciones con una comprensión más profunda de sus fortalezas y debilidades
relativas al dominio, orientando las estrategias de mejora y permitiendo la asignación de
recursos de manera más eficiente.

El “Modelo de Madurez para el desarrollado de los Principios Lean

Construction” abarca ambos enfoques en la forma de evaluar la madurez, tomando en
consideración a los Principios Lean Construction como los componentes principales y a
las prácticas Lean Construction como los subcomponentes (Tabla 4-4). Primeramente se
estableció la realización de una evaluación “promedio” de la madurez constituida por los
Principios Lean Construction, los cuales muestran de manera general y elemental como
se presentan en el proyecto. Para después continuar con una evaluación de la madurez a
través las categorías adicionales definidas por las prácticas Lean Construction asociadas
a cada principio, pudiendo así brindar más detalle de cómo se ejecutan en los proyectos
y permitiendo visualizar las mejoras para alcanzar cierto nivel de madurez en lo que
cada proyecto considere necesario.
 53

Tabla 4-4: Componentes del modelo de madurez

(Diekmann et al., 2004)

Principio Lean Construction Práctica Lean Construction

Optimización del Sistema de Producción
Optimización del Contenido de Trabajo
Eliminación de Desperdicios
Gestión de la Cadena de Suministro
Optimización de la Programación de la Producción
Gestión Visual
Estandarización Definición de los Procesos de Trabajo
Organización del Lugar de Trabajo
Compromiso Organizacional
Cultura / Personas Involucramiento del Personal
Capacitación
Optimización del Valor
Enfoque al Cliente
Flexibilidad en los Recursos
Medición
Aprendizaje Organizacional
Mejoramiento Continuo / Calidad
Respuesta a Defectos
Prevención de Errores

4.3 Contenido del Modelo de Madurez

La tercera etapa en el desarrollo del modelo de madurez corresponde a la

identificación de la información que necesita ser medida para realizar un análisis más
conveniente de los resultados de madurez y mejorar la capacidad de presentar resultados,
satisfaciendo las necesidades de los implementadores del modelo. Es importante
considerar que cada elemento a evaluar en su madurez debe ser mutuamente excluyente
y colectivamente exhaustivo en cada nivel (de Bruin, et al., 2005).

Para el modelo de madurez propuesto, los componentes fueron los Principios

Lean Construction desarrollados por Diekmann et al. (1994), los 5 principios
fundamentales y las 16 prácticas asociadas (Figura 2-3).
 54

Para la configuración del modelo de madurez se establecieron cuadros de

madurez al considerar esta técnica la más simple y menos compleja de entender (Maier
et al., 2012). Los cuadros permiten identificar las características generales de los
procesos (Hammer, 2007), a través de textos descriptivos en una estructura de matriz
(Fraser et al., 2002.).

Primeramente se estructuraron los niveles relacionados con los Principios Lean,

tomando como fundamento los conceptos definidos en el CMM y adaptándolos al
alcance y la visión del proceso de desarrollo de los Principios Lean Construction.
Estableciendo con esto una visión general del grado de institucionalización de los
principios a nivel de proyecto (madurez del proceso) (Figura 4-2).

NIVEL DE MADUREZ
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Inexistente Inicial Formal Establecido Integrado Sostenible
No se reconoce la El principio Lean se El principio Lean es El principio Lean es fijado El principio Lean es El principio Lean es un
necesidad de desarrollar el presenta de forma reactiva formalizado, es impulsado en los objetivos para el desarrollado de manera hábito incorporado a la
principio Lean y no se tiene en situaciones particulares, por especialistas y proyecto, es desarrollado autónoma en el proyecto, cultura organizacional y se
evidencia de su existencia es adoptado solo por comunicado entre niveles por equipos selectos y es practicado por la practica por todos los
en el proyecto. algunos individuos y no es gerenciales y comunicado hasta niveles mayoría de las personas y equipos de trabajo en el
comunicado, ni entendido administrativos del operativos del proyecto. Se se involucran roles proyecto. Se evalúa y se
en el proyecto. proyecto. Se abandona su presenta un compromiso externos. Existe un pleno controla el desarrollo de los
práctica debido a la para su seguimiento y reconocimiento de los principios, tomando
resistencia al cambio, desarrollo, con un soporte beneficios que generan y medidas para procurar su
variación en los a todo nivel. Se promueve se toman medidas para su sostenibilidad en el tiempo.
requerimientos y la presión la visión entre roles mantenimiento. Se tiene un enfoque
por los plazos. externos. estratégico hacia la mejora
continua.

Figura 4-2: Niveles de madurez – Principios Lean Construction

(Elaboración propia)

Posteriormente se estableció un cuadro de madurez más detallado para cada una

de las prácticas asociadas a los Principios Lean Construction (Figura 4-3), con el fin de
poder visualizar la capacidad adquirida en la ejecución de una práctica (madurez de la
práctica). El cuadro se compone de indicadores del principio y la práctica asociada que
corresponde, con sus respectivas definiciones (Tabla 2-4). Asimismo, el cuadro contiene
dos instancias a poblar, la evolución que es la descripción del estado de madurez y las
 55

evidencias que son la muestra visible y tangible de que se tiene cierto nivel de madurez.
Para determinar qué información debería ser incluida en cada celda, se analizaron los
modelos generados en torno a Lean Construction (Anexo A). A partir de los parámetros
y los alcances establecidos por Diekmann et al. (2004) para cada práctica, se buscaron y
organizaron cada uno de los contenidos que compartían el mismo sentido. Con esta
selección de información se pudieron rescatar evidencias y elementos descriptivos
comunes para el alcance de cada práctica. Sin embargo, al ser herramientas con
diferentes enfoques y no tener una configuración similar, la categorización se realizó en
base a un criterio propio, buscando mantener ese orden lógico de evolución esperado,
desde un nivel existente hasta el estado ideal sostenible, lo anterior sabiendo que el
modelo seria validado por expertos en la materia.

Principio Lean Construction

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Práctica Lean Madurez Inexistente Inicial Formal Establecido Integrado Sostenible

Evolución

Evidencia

Figura 4-3: Niveles de madurez – Prácticas Lean Construction

(Elaboración propia)

4.4 Validación del Modelo de Madurez

Antes de la aplicación del modelo de madurez la validación del contenido es

esencial para saber si se cumple con los objetivos claves definidos y el propósito para el
cual fue desarrollado. La validación del modelo se debe realizar en términos del
 56

contenido, el criterio y el constructo (Gronlund, 1985; Wiersma, 1986). La validez de

contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de lo
que se mide. La validez de criterio establece la relación de un instrumento de medición
comparándolo con algún criterio externo. Este criterio es un estándar con el que se juzga
la validez del instrumento. La validez de constructo es probablemente la más importante
sobre todo desde una perspectiva científica y se refiere al grado en que una medición se
relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con hipótesis derivadas
teóricamente y que conciernen a los conceptos (o constructos) que están siendo medidos.

Para validar si el modelo mide el nivel de madurez que tiene un Principio Lean en
un proyecto de construcción, se pudo considerar la comparación con algún otro modelo
generado, pero simplemente no se tiene referencia de alguno que en la práctica comparta
el mismo alcance y propósito. Por lo tanto, la validación del modelo se hizo desde un
enfoque empírico (Beecham et al., 2005), donde la consulta de expertos en Lean
Construction a través de un cuestionario, permitió evaluar de manera cualitativa el
contenido y el constructo, dejando la evaluación del criterio a la aplicación en proyectos
de construcción, generando así estudios de caso, con los cuales se buscó identificar la
utilidad del modelo de madurez.

Para la validación del contenido y el constructo del modelo de madurez, se decidió

hacerlo a través de un juicio de expertos, al considerar que las observaciones
experimentales están limitadas en el tema a investigar (Ding & Hershberger, 2002;
Utkin, 2006). El juicio de expertos se define como una opinión informada de personas
con trayectoria en el tema, que son reconocidas por otros como expertos cualificados en
éste, y que pueden dar información, evidencia, juicios y valoraciones (Escobar &
Cuervo, 2008).

La validación del contenido se fundamentó en los Principios Lean y las prácticas

asociadas, propuestas por Diekmann et al. (2004). La validación del constructo se realizó
 57

por medio de un cuestionario para ser respondido por un grupo de expertos con el
conocimiento y la experiencia en Lean Construction (Anexo L). La elaboración del
cuestionario partió con una prueba de control para verificar la comprensión del
instrumento y la aplicación correcta. Teniendo un cuestionario confiable y entendible, y
tomando en consideración la disponibilidad de los recursos, el cuestionario fue
completado por 4 profesionales expertos en Lean Construction (implementadores,
consultores e investigadores), obteniendo resultados que ayudaron a identificar errores y
mejoras en el constructo del modelo de madurez, permitiendo con esto desarrollar un
modelo confiable y con información que representa de buena manera la realidad en torno
al desarrollo de los Principio Lean en un proyecto de construcción.

El criterio del modelo de madurez se validó por medio de la aplicación directa en 2

empresas constructoras pertenecientes al Grupo Colaborativo “Construyendo
Excelencia” – GEPUC. La validación se realizó a través de profesionales encargados del
desarrollo de la filosofía Lean en sus organizaciones, a los cuales se les presento el
modelo y sus características, para después realizar la evaluación de la madurez en
proyectos que consideraron representativos en torno al desarrollo de Lean Construction
(Anexo M). Habiendo realizado la evaluación en cada proyecto, se entrevistó de manera
semiestructurada a los responsables de aplicar el modelo, con el propósito de recabar
información acerca de la utilidad del uso del modelo, su entendimiento, la viabilidad de
su aplicación y desarrollo en los proyectos, así como comentarios generales sobre el
instrumento. Para concluir la validación, los implementadores brindaron una serie de
notas para evaluar el formato, la comprensión, la utilidad, la forma de autoevaluación y
el uso que se le puede dar al modelo de madurez. Los resultados brindaron la certeza de
que se había desarrollado una herramienta útil y aplicable para ayudar a la
interiorización de la filosofía Lean en los proyectos de construcción, por medio de la
evaluación de la madurez de los principios y las prácticas asociadas.
 58

Habiendo obtenido la validación del contenido, el criterio y el constructo del

modelo de madurez propuesto, se cumplió con los objetivos propuestos:
- Ser una herramienta de ayuda a las organizaciones que buscan desarrollar e
integrar la filosofía, con la cultura y las herramientas Lean.
- Ser un medio comprensible, sencillo y práctico para evaluar el estado de
madurez que guardan los Principios Lean en los proyectos de construcción.
- Ser un medio para identificar la forma en cómo se llevan a cabo los
procesos, reconociendo debilidades y fortalezas, ayudando así a establecer
las bases para un plan estratégico y sistemático de mejora continua.
- Ser una guía en el proceso de cambio, tanto personal como organizacional,
brindando certeza a través de la información contenida, ofreciendo un
panorama de lo esperado en torno al desarrollo de los Principios Lean
Construction.
- Ser una pauta para el desarrollo de competencias y capacidades del personal
involucrado en la implementación de Lean Construction.

4.5 Desarrollo del Modelo de Madurez

La etapa de desarrollo refiere a la disposición del modelo de madurez para su uso

y verificar el grado de generalización que se tiene en cada aspecto a evaluar. En primera
instancia el modelo se proporcionó a dos empresas que son parte del Grupo Colaborativo
“Construyendo Excelencia” – GEPUC. La aplicación sirvió para validar las relaciones
propuestas entre madurez y los Principios Lean en proyectos de construcción.
Asimismo, se logró la aceptación de la herramienta por parte de las empresas y se pudo
establecer una forma estandarizada de aplicación gracias a la herramienta de evaluación
diseñada para desarrollar el modelo de madurez de forma adecuada (Anexo N) (Figura
4-4). La herramienta se complementó con una guía de evaluación, utilizando una hoja de
cálculo para registrar las evidencias, los niveles de madurez y obtener los gráficos para
ilustrar y presentar los resultados de la madurez de los principios y las prácticas
 59

asociadas. Además, se incluyeron los formatos de ayuda para el desarrollo de un plan

estratégico. De esta forma se configuró lo que se considera un marco de trabajo, es decir,
un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios que permiten evaluar los
Principios Lean Construction y establecer estrategias para su desarrollo.

Figura 4-4: Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean Construction

El contenido de la herramienta de evaluación es el siguiente:

 Introducción
 Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean Construction
o Aplicación – Consideraciones
o Principios Lean Construction
o Prácticas Lean Construction
 Evaluación
 Plan Estratégico
 Herramientas y Conceptos Lean
 Glosario
 Bibliografía
 60

4.6 Mantenimiento del Modelo de Madurez

La última etapa en el desarrollo de un modelo de madurez, tiene que ver con un

continuo perfeccionamiento y actualización del modelo, para poder así seguir
fomentando su uso, aceptación y mantenimiento en el tiempo (de Bruin, et al., 2005).

Para el modelo propuesto se consideró que su mantenimiento en el futuro,

dependerá en gran medida de la difusión, uso y aceptación que tendrá. Se buscara dar
seguimiento a la implementación del modelo en diferentes proyectos y empresas,
particularmente aquellas pertenecientes al Grupo Colaborativo “Construyendo
Excelencia” – GEPUC, recibiendo comentarios y sugerencias para mejorar los
conocimientos contenidos y la comprensión del modelo, con el propósito de generar
futuras versiones. Sin embargo, al ser una herramienta abierta al público, se deja a
criterio del usuario el desarrollo particular de la herramienta y las mejoras, promoviendo
así la adaptación del modelo a sus propias necesidades y objetivos, tomando en cuenta
las características de cada organización.

4.7 Requerimientos de un Modelo de Madurez

Aunado a las etapas de desarrollo para modelo de madurez presentado por de

Bruin et al. (2005), existen ciertos requerimientos que se deben cumplir al momento de
generar un modelo de madurez, con el fin de darle un fundamento científico. Para tal
efecto, un modelo de madurez debe ser entendido como un artefacto que sirve para
resolver el problema de determinar la madurez (competencia, capacidad, nivel de
sofisticación) que mantiene una organización para ciertos criterios y dominios definidos,
al mismo tiempo de ser un apoyo para el mejoramiento de la madurez con base en su
evaluación y la comparación (de Bruin et al., 2005, Becker et al. 2009).

Los criterios que deben de seguirse y documentarse en el proceso de diseño

científico para el desarrollo de un modelo de madurez son (Becker et al. 2009):
 61

1. Identificación de problemas relevantes

2. Definición del problema
3. Comparación con modelos de madurez existentes
4. Proceso iterativo
5. Evaluación iterativa
6. Procedimiento multi – metodológico
7. Presentación específica de resultados
8. Documentación científica

Con el propósito de fundamentar la generación de un modelo de madurez con una

base científica se siguieron y analizaron los requerimientos propuestos por Becker et al.
(2005).

 Identificación de problemas relevantes

El problema a considerar como fundamento para la realización de un modelo de
madurez fue el desarrollo e interiorización de los Principios Lean en los proyectos de
construcción. Esta problemática se estableció a partir de la preocupación de diversas
empresas constructoras de contar con estrategias para sostener las prácticas Lean y de
los resultados obtenidos del diagnóstico de la implementación de Lean Construction
realizado en el marco de esta investigación. Analizando la información y los resultados,
se llegó a considerar que el desarrollo de un modelo de madurez puede ser una forma de
ayudar a entender de mejor manera el problema y apoyar en la solución de este.

 Definición del problema

El dominio del nuevo modelo de madurez se constituyó en el desarrollo de los
Principios Lean Construction, tomando esto como una causa raíz del problema del
sostenimiento de las prácticas Lean.
 62

 Comparación con modelos de madurez existentes

Se partió realizando un importante análisis comparativo de modelos de madurez y
herramientas de evaluación existentes relacionados con Lean Construction y su
implementación (Anexo A). A través del análisis se identificó la necesidad de desarrollar
y diseñar un nuevo modelo de madurez con un enfoque al desarrollo de los principios
Lean en proyectos de construcción, procurando mantener de una forma comprensible y
organizada los principios y las prácticas asociadas, facilitando la comunicación y el
entendimiento de la filosofía Lean.

 Proceso iterativo
El desarrollo del modelo de madurez se hizo iterativamente, es decir, que se
comenzó con una idea simple de lo que sería el modelo, la forma de cómo se
presentarían sus componentes y la información que contendría. Para dar paso a una serie
de mejoras en el diseño y en la información contenida. Los resultados de cada iteración
se utilizaron como punto de partida para la siguiente iteración.

 Evaluación iterativa
Cada parte del modelo de madurez (constructo, contenido y criterio) fue evaluada
iterativamente mediante una apropiada metodología científica (análisis cualitativos y
estudios de caso), brindando una retroalimentación significativa y mejoras al modelo,
consolidando así una herramienta adecuada para su aplicación, ya que muestra una
aproximación a la realidad que representa la adopción de los Principios Lean en los
proyectos de construcción.

 Procedimiento multi – metodológico

Para el desarrollo del modelo de madurez se emplearon una variedad de métodos
de investigación como lo fueron los análisis cualitativos y los estudios de caso, los
cuales fueron bien fundamentados y adaptados para obtener los resultados esperados en
la investigación. De igual forma se aplicaron consultas con expertos, entrevistas con
 63

implementadores Lean y visitas de terreno a proyectos de las empresas constructoras

involucradas en el estudio, con el propósito de obtener información relevante que
reflejara la realidad a evaluar por medio del modelo de madurez.

 Presentación especifica de resultados

La presentación del modelo de madurez se dirigió y se puso al alcance del grupo
de usuarios específico (encargados del desarrollo de Lean Construction en los proyectos
de construcción), para obtener los beneficios esperados con la aplicación. Teniendo en
cuenta las condiciones de su aplicación y las necesidades de los usuarios, el modelo de
madurez fue puesto a disposición de las empresas, las cuales seleccionaron a los
colaboradores con los conocimientos de la filosofía, la cultura y las herramientas Lean,
con el juicio para señalar la forma en cómo se desarrollan los proyectos y con la
autoridad e influencia en la toma de decisiones que direccionan a la organización. El
modelo se diseñó como un manual de autoevaluación y auto contenido, es decir, las
cuestiones para su aplicación se incluyeron para dar mayor facilidad de uso (Anexo M).

 Documentación científica
El proceso de diseño del modelo de madurez fue documentado como parte de la
investigación y el desarrollo de la tesis. Se consideró cada paso en el desarrollo del
modelo, registrando la forma en como se hizo, especificando los recursos utilizados, los
métodos aplicados y los resultados obtenidos.

Habiendo cumplido con cada uno los criterios definidos para fundamentar
científicamente el modelo, se da certeza de que se desarrolló un instrumento fiable que
cumple con los fines para los que fue creado.
 64

5 APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ PARA EL

DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS LEAN CONSTRUCTION

Habiendo desarrollado y validado el “Modelo de Madurez para el Desarrollo de

los Principios Lean Construction” (Anexo M) y con el objetivo específico de evaluar la
forma en cómo se evalúa el estado de madurez de los principios Lean y sus prácticas en
proyectos de construcción, se consideró realizar estudios de caso a la par de la
validación de criterio. Los estudios de caso se propusieron para entender, en sus
respectivos contextos, la complejidad de la aplicación del modelo de madurez. Para tal
efecto, se realizaron entrevistas semiestructuradas y visitas a terreno en 2 unidades de
análisis, representadas por empresas constructoras pertenecientes al Grupo Colaborativo
“Construyendo Excelencia” del Centro de Excelencia en Gestión de la Producción –
GEPUC, las cuales han realizado esfuerzos para implementar la filosofía Lean y aplicar
algunas de las herramientas relacionadas con Lean Construction.

5.1 Estudios de Caso

De acuerdo con Yin (2003) un estudio de caso debe ser realizado cuando:
a) El enfoque del estudio es responder el ¿Cómo? y ¿Por qué? del fenómeno.
b) No es posible manipular el comportamiento de los participantes en el estudio.
c) Se desea cubrir condiciones contextuales relevantes para el fenómeno.
d) Los límites no son claros entre el fenómeno y el contexto.

Con fundamento en lo anterior, se seleccionó el estudio de caso como el método

apropiado para esta investigación cualitativa, además de tomar en cuenta las
consideraciones presentadas por Hernández et al. (2010) y Yin (2003):
 65

 Requiere evaluarse con profundidad, buscando el entendimiento de su naturaleza,

sus circunstancias, su contexto y sus cualidades, ajustándose a que el interés de
esta investigación no es la generalización, sino la profundización.
 Es útil para desarrollar procesos de intervención y generar recomendaciones o
cursos de acción a seguir.
 Aborda hechos contemporáneos y no se pueden controlar los eventos que se
están investigando, satisfaciendo la necesidad de estudiar un tema de actualidad
tal y como se presenta en la realidad.

Se optó por desarrollar estudios de caso descriptivos, los cuales son usados para
describir una intervención o un fenómeno, considerando el contexto en el cual curren
(Yin, 2003). Asimismo, se consideró realizar el estudio de caso del tipo múltiple, con el
fin de poder explorar las diferencias dentro y entre los proyectos evaluados, además de
realizar comparaciones para predecir resultados similares en los diferentes proyectos, o
predecir resultados contrastantes sobre una base establecida (Yin, 2003).

La pregunta de investigación para orientar los casos de estudio fue:

¿Cómo los proyectos de construcción conciben el desarrollo de los Principios
Lean Construction y la aplicación de un modelo de madurez?

Asimismo, para los casos de estudio se tomaron en consideración las siguientes

preposiciones, basadas en los objetivos que se plantearon al momento de realizar el
“Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean Construction”:
- Es una herramienta de ayuda a las organizaciones que buscan desarrollar e
integrar la filosofía, con la cultura y las herramientas Lean.
- Es un medio comprensible, sencillo y práctico para evaluar el estado de
madurez que guardan los Principios Lean en los proyectos de construcción.
 66

- Es un medio para identificar la forma en cómo se llevan a cabo los procesos,

reconociendo debilidades y fortalezas, ayudando así a establecer las bases
para un plan estratégico y sistemático de mejora continua.
- Es una guía en el proceso de cambio, tanto personal como organizacional,
brindando certeza a través de la información contenida, ofreciendo un
panorama de lo esperado en torno al desarrollo de los Principios Lean
Construction.
- Es una pauta para el desarrollo de competencias y capacidades del personal
involucrado en la implementación de Lean Construction.

Para recabar los datos en los casos de estudio, se seleccionó el uso de la entrevista
semiestructurada debido a las peculiaridades descritas por Díaz et al. (2013):
 Presenta un grado mayor de flexibilidad que la entrevista estructurada,
partiendo de preguntas planeadas, pero con la posibilidad de ajustarse al
contexto y a las características de los entrevistados.
 Reduce formalismos, motivando la participación del entrevistado,
permitiendo aclarar términos, identificando ambigüedades y obteniendo
respuestas más útiles.
 Mantiene la suficiente uniformidad para alcanzar interpretaciones acordes
con los propósitos del estudio.

Cada una de las entrevistas semiestructuradas se hizo a nivel gerencial y con los
responsables del desarrollo Lean en las organizaciones, con lo cual se pudo obtener
información más completa y profunda de la realidad de cada organización, partiendo de
un contexto general a un contexto particular evidenciado por cada proyecto analizado
(Anexo M).

De igual manera se hicieron visitas a terreno en los proyectos para observar y

recoger directamente algunas evidencias desde diferentes perspectivas significativas de
 67

cómo se desarrollan los principios Lean y como se llevan a cabo sus prácticas asociadas.
Las visitas se realizaron con la compañía de los encargados de la implementación Lean
en las organizaciones, pudiendo analizar de manera superficial el sitio de la obra, las
reuniones Last Planner®, además de los comportamientos, conductas, habilidades y
acciones de algunos colaboradores.

Es importante resaltar que los resultados encontrados a través de la

implementación del “Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean
Construction”, no pueden generalizar la realidad que pasa en las empresas constructoras,
al menos en el sentido probabilístico (Hernández et al., 2010). Por lo tanto, el valor de
los resultados radica en el análisis de cada unidad básica de investigación, en este caso,
cada uno de los proyectos de construcción estudiados.

5.1.1 Caso 1

La primera aplicación del “Modelo de Madurez para el Desarrollo de los

Principios Lean Construction” se desarrolló en una empresa constructora e inmobiliaria
con más de 40 años de experiencia, desarrollando proyectos de urbanización de extensas
áreas, conjuntos habitacionales, edificación de altura, centros comerciales y edificios de
oficina. La aplicación del modelo de madurez se inició con una entrevista
semiestructurada a nivel gerencial (gerente y jefe de operaciones), con la cual se obtuvo
el contexto general de cómo se ha implementado Lean Construction en su organización.
La entrevista mostró que la compañía desde hace 4 años inicio una transformación Lean
a través de esfuerzos para la implementación del Sistema Last Planner®, las 5S, el
mapeo de procesos (VSM), kaizen y benchmarking. A lo largo de este tiempo la
empresa ha generado material de formación entorno a los conceptos básicos y las
herramientas implementadas. Además ha instaurado auditorias para controlar la
aplicación de dichas herramientas y ha desarrollado diferentes estrategias para impulsar
el cambio cultural Lean en la empresa (incentivos, imagen corporativa, capacitación,
agentes de cambio).
 68

Los beneficios que reportó la empresa a partir de la implementación de las

herramientas es el orden en el desarrollo de los proyectos, aunque el impacto en el
rendimiento no sea observado.

Las principales barreras en el cambio Lean que experimentan son:

- La empresa tiene constantemente cambios y los equipos se disuelven por lo
que es difícil consolidar los conceptos Lean.
- Falta de visón a largo plazo.
- Resistencia al cambio de mentalidad.

Con un panorama general, se procedió a realizar una presentación del marco de

trabajo basado en el “Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean
Construction”, mostrando los alcances, las limitaciones y los beneficios relacionados
con el modelo. En esta instancia se seleccionó el proyecto para el cual se aplicaría el
modelo de madurez y la persona responsable para realizarla.

Al ser el modelo de madurez una herramienta en la cual el método de aplicación

es la autoevaluación, se propuso aplicarlo manteniendo una postura de observador para
poder obtener información de cómo es el proceso de implementación, registrando las
observaciones generadas a partir del uso del modelo en los proyectos. Se realizó una
visita de terreno a un proyecto residencial, en la cual se obtuvo una visión del contexto
particular que existe en el proyecto.

El contexto particular muestra que es una obra de 57 casas de tipo residencial, con
una duración de 1 año 5 meses. El avance de los trabajos es de un 70%. El equipo de
trabajo ha estado junto por más de tres años y ha recibido capacitación en temas
relacionados con Lean Construction. Last Planner es la herramienta para planificar los
trabajos en terreno, sin embargo el control de la planificación es realizada por una
instancia externa al proyecto. Las 5S solo se aplican a la bodega de materiales.
 69

La visita se realizó con la compañía de los encargados de la implementación Lean

en las organización (jefe de operaciones y agentes de cambio), se pudo analizar de
manera superficial el sitio de la obra, la reunión de Last Planner®, además de los
comportamientos, conductas, habilidades y acciones de algunos colaboradores. De estas
observaciones se generaron las evidencias necesarias para la evaluación de la madurez
de los Principios Lean Construction y las prácticas asociadas. La evaluación la realizó el
jefe de operaciones de forma autónoma (Tabla 5-1), siguiendo el instrumento diseñado
para tal fin (Anexo N).

El análisis externo de la situación particular presente en el proyecto entorno al

desarrollo de los Principios Lean Construction, permitió identificar los beneficios
obtenidos de implementar Last Planner, el compromiso del nivel gerencial en el
desarrollo de algunos principios Lean a través de la implementación de otras
herramientas. Asimismo, se evidenció que los involucrados en el proyecto manejan un
lenguaje común en torno a Last Planner, pero algunos conceptos Lean se desarrollan
inconscientemente, lo que se refleja en niveles iniciales de muchas de las prácticas. Por
otro lado, se visualizó la formalización de principios como la cultura/personas y la
estandarización, gracias a los esfuerzos desarrollados en la empresa, pero se comentó
que su implementación decae al momento de la ejecución de los trabajos.

Debido a que no se contaron con los recursos necesarios para aplicar el modelo de
madurez en otros proyectos que realiza la empresa, no se pudo realizar un análisis
general (benchmarking interno) para detectar aquellos factores de éxito a la hora de
implementar los Principios Lean.

La percepción de la implementación del modelo de madurez se refleja en el

siguiente comentario realizado por el jefe de operaciones al terminar la evaluación:
“El modelo no solo entrega una nota sino también un rumbo ya que permite
visualizar de forma simple el estado de implementación e internalización de
 70

los principios lean y por lo mismo también permite ver de forma sencilla
cuales son aquellos puntos débiles para superar un nivel y pasar al
siguiente”.

Tabla 5-1: Estudio de Caso 1

Empresa 1
Evaluador Jefe de Operaciones
Proyecto Condominio Residencial
Empresa constructora e inmobiliaria con más de 40 años de experiencia, desarrollando proyectos de
urbanización de extensas áreas, conjuntos habitacionales, edificación de altura, centros comerciales
y edificios de oficina.
Desarrollo de Lean Construction a partir de la implementación del sistema Last Planner, las 5S,
VSM, kaizen y benchmarking (4 años). La empresa ha generado material de formación entorno a los
conceptos básicos y las herramientas implementadas. Además ha instaurado auditorias para
controlar la aplicación de dichas herramientas y ha desarrollado diferentes estrategias para impulsar
el cambio cultural Lean en la empresa (incentivos, imagen corporativa, capacitación, agentes de
Contexto General cambio).
Los beneficios que reporta la empresa a partir de la implementación de las herramientas es el orden
en el desarrollo de los proyectos, aunque el rendimiento no sea el correcto.
Las principales barreras en el cambio Lean que han experimentado son:
- La empresa tiene constantemente cambios y los equipos se disuelven por lo que es difícil
consolidar los conceptos Lean.
- Falta de visón a largo plazo.
- Resistencia al cambio de mentalidad.
Proyecto de construcción de 57 casas de tipo residencial, con una duración de 1 año 5 meses.
Avance de los trabajos de un 70%. El equipo de trabajo ha estado junto por más de tres años. Last
Contexto Particular Planner es la herramienta para planificar los trabajos en terreno, sin embargo el control de la
planificación es realizada por una instancia externa al proyecto. Las 5S solo se aplican a la bodega
de materiales.
Evaluación
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez Inexistente Inicial Formal Establecido Integrado Sostenible

Eliminación
1
de Desperdicios
Estandarización 2
Principios Lean
Cultura / Personas 1
Construction Enfoque al Cliente 2
Mejoramiento
2
Continuo / Calidad
Optimización del Sistema de Last Planner es implementado. La empresa aborda la mejora del sistema de
Producción 1
producción con planes de acción bien definidos y la optimización del contenido del
Optimización del Contenido
Eliminación de Trabajo 1 trabajo en una planificación interactiva. Por otra parte las restricciones vinculan la
de Gestión de la Cadena de gestión de la cadena de suministro y la optimización de la programación de la
Suministro 1 producción.
Desperdicios
Prácticas Lean Construction

Optimización de la
Programación de la 3
Producción
Gestión Visual 2 Las herramientas Lean hasta ahora desarrolladas poseen una estructura que
Definición de los Procesos
1 contiene gestión visual, la cual se audita. La definición de procesos obedece a un
Estandarización de Trabajo mapa de procesos que se está articulando en forma incipiente. Se ha
Organización del Lugar de implementado las 5S solo en bodegas.
Trabajo 2

Cultura
Compromiso Organizacional 2 La empresa ha diseñado un sistema de inducción Lean respecto de los métodos y
/
Involucramiento del
2 herramientas desarrollados en la organización.
Personal
Personas Capacitación 2
Optimización del Valor 2
Enfoque al Cliente
Flexibilidad en los Recursos 0
Medición 2 La empresa desarrollo un Dashboard de Indicadores para controlar el estado
Mejoramiento
Aprendizaje Organizacional 1 global e integral del proyecto, asimismo al cierre de los proyectos se vinculan al
Continuo
Respuesta a Defectos 1 aprendizaje organizacional a través de documentar lecciones aprendidas.
/
El análisis de posventa permite la prevención de errores en proyectos futuros, sin
Calidad Prevención de Errores 0 embargo no se realiza bien.
El proyecto muestra los beneficios obtenidos de implementar Last Planner.
Además, se visualiza el compromiso del nivel gerencial en el desarrollo de algunos
principios Lean a través de la implementación de otras herramientas. Los
Análisis Particular involucrados en el proyecto manejan un lenguaje común en torno a Last Planner.
Por otro lado se visualiza la formalización de principios como la cultura/personas y
la estandarización, gracias a los esfuerzos desarrollados en la empresa, pero estos
decaen al momento de la ejecución de los trabajos.
No se pudo realizar un análisis general, al no contar con las evaluaciones de los
Análisis General demás proyectos que realiza la empresa.
 71

5.1.2 Caso 2

El segundo caso de estudio para analizar la aplicación del “Modelo de Madurez

para el Desarrollo de los Principios Lean Construction” se desarrolló en una empresa
constructora e inmobiliaria con 25 años de experiencia, especializada en el desarrollo de
proyectos de edificación en altura, conjuntos habitacionales, infraestructura educativa y
de salud. La aplicación del modelo de madurez se inició con una entrevista
semiestructurada a nivel gerencial (dueño, gerente general, gerente de construcción,
visitadores de obra), con la cual se obtuvo el contexto general de cómo se ha
implementado Lean Construction en su organización. La entrevista mostro que la
compañía desde hace 3 años inicio una transformación Lean a través de esfuerzos para la
implementación del Sistema Last Planner®, para la cual se ha generado material de
formación y control del uso de la herramienta implementada. La empresa ha
desarrollado diferentes estrategias para impulsar el cambio Lean (comité de mejora,
capacitación, agentes de cambio, lecciones aprendidas) y se encuentra en un proceso de
restructuración organizacional, donde se promueve la institucionalización de una visión
Lean en los procesos de la empresa.

Los beneficios que reporta la empresa a partir de la implementación de la

herramienta es el cumplimiento de los proyectos en tiempo y costo, la generación de
compromisos confiables entre subcontratistas y proveedores, además de una mejor
planificación de los trabajos.

Las principales barreras en el cambio Lean que han experimentado son:

- Integración de nuevos equipos.
- Resistencia al cambio por parte del personal.

Con un panorama general, se procedió a realizar una presentación del marco de

trabajo basado en el “Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean
Construction”, mostrando los alcances, las limitaciones y los beneficios relacionados
 72

con el modelo. En esta instancia se seleccionaron 3 proyectos en los cuales se aplicaría

el modelo de madurez y las personas responsables para realizarla.

Se tuvo una postura de observador al momento de realizar la aplicación del

modelo, se obtuvo información de cómo es el proceso de implementación y se
registraron las observaciones generadas a partir del uso del modelo para cada proyecto.

La evaluación fue realizada por los encargados de implementar el Sistema Last

Planner® en los proyectos, el gerente de construcción en 2 proyectos y el visitador de
obra en un proyecto (Tabla 5-2).

El proyecto 1 presenta el siguiente contexto particular: Obra pública con un retraso

en el programa de ejecución debido a los cambios en el diseño. Cambio de administrador
de obra (1 mes atrás). Implementación de Last Planner deficiente desde su inicio al ser
un equipo nuevo. Capacitación en el uso de A3. El visitador cuenta con una experiencia
de 2 años en temas relacionados con Lean Construction y él es el encargado de dirigir
las reuniones de Last Planner.

El proyecto 2 tiene el siguiente contexto particular: Obra privada (edificio de

oficinas) con exigencia en el plazo de entrega. Uso exclusivo de Last Planner.
Adaptación de los colaboradores externos al Sistema Last Planner. Equipo integrado en
2 proyectos anteriores y con capacitación en temas Lean de los profesionales de terreno.
El gerente de construcción audita las reuniones de Last Planner, las cuales son lideradas
por los encargados del proyecto (administrador de obra, jefe de terreno, jefe de oficina
técnica).

El proyecto 3 tiene el siguiente contexto particular: Obra pública (edificio de

oficinas) en una etapa inicial de los trabajos (3 meses). Equipo recién formado, en el
cual los profesionales de terreno están en proceso de capacitación en torno a Lean
 73

Construction y el uso de Last Planner. El gerente de construcción es el promotor de los

beneficios de Lean Construction y dirige las reuniones de Last Planner.

Se realizaron análisis externos de la situación particular de cada proyecto, a partir

del contexto particular, el registro de las evidencias en torno a los Principios Lean
Construction y el diagnostico generado a partir de la aplicación del modelo de madurez.
El proyecto 1 muestra una serie de inconsistencias en la implementación de Last
Planner. Al ser un equipo de reciente creación se encuentra en un proceso de aprendizaje
en el uso de la herramienta. Existe una falta de liderazgo por parte del visitador para
impulsar el cambio Lean. El proyecto 2 evidencia los beneficios obtenidos de
implementar Last Planner, Además, se visualiza el compromiso del nivel gerencial en el
desarrollo de algunos principios Lean. Los involucrados en el proyecto manejan un
lenguaje común en torno a Last Planner. La forma de trabajo es ejemplo para otros
proyectos. A pesar de que se tiene un nivel integrado para la programación de la
producción, la organización tiene la incertidumbre si se mantendrán los beneficios al
desarrollar partidas diferentes a las que hasta ahora se han controlado. Para el proyecto 3
claramente se identifica un equipo en etapa de formación, donde los beneficios de seguir
la filosofía Lean y la implementación de herramientas como Last Planner están siendo
demostrados con evidencias puntuales. Los resultados de la capacitación se hacen
visibles semana a semana, pues se empieza a tener un mejor manejo de los conceptos y
la herramienta Lean.

Después de la evaluación de cada uno de los proyectos, se generó un análisis

general para entender en cierta medida la realidad organizacional, lo que se deduce en
que la empresa se encuentra en una etapa inicial en la adopción de los Principios Lean,
sin embargo se muestra que la implementación de Last Planner impulsa el desarrollo del
principio “Eliminación de Desperdicios”. Por otro lado, se tiene un desarrollo incipiente
en los demás aspectos, por lo que resulta una oportunidad de impulsar otros principios y
aplicar nuevas herramientas.
 74

La percepción de la implementación del modelo de madurez se refleja en los

siguientes comentarios realizados por los implementadores del modelo de madurez:
“Se tiene el convencimiento de la utilidad y los beneficios que ofrece Lean
Construction, pero el modelo facilita y deja claro el camino que debe de
seguirse. Guía el camino, pues permite identificar con claridad en donde
estamos en términos de la implementación de los principios. Además ayuda
a establecer diferencias entre un nivel y otro, y de un proyecto a otro,
pudiendo establecer diferencias, para ver hasta donde se puede llegar y que
se puede hacer para lograrlo”.

“El uso de la herramienta tiene un gran potencial, para guiar a la

organización en esta transformación Lean que está en proceso, pues algunos
de estos principios están por ser establecidos en la misión, visión y objetivos
estratégicos de la empresa. Y siendo así, el modelo guiara la implementación
a nivel de proyecto. El modelo no solo entrega una nota sino también un
rumbo ya que permite visualizar de forma simple el estado de
implementación e internalización de los principios lean y por lo mismo
también permite ver de forma sencilla cuales son aquellos puntos débiles
para superar un nivel y pasar al siguiente”.

“-El modelo brinda los parámetros claros para pasar de un nivel a otro, me
permite pensar en lo que tengo que hacer y que prácticas se pueden
implementar y desarrollar en los proyectos. Además, permite entender que
significa el nivel de madurez que se tiene”.

“El modelo es una guía para el crecimiento de la empresa, para que se

cumplan objetivos estratégicos, que van más allá de una mejora en un
 75

indicador económico, ya que se involucran cuestiones de fondo que afectan a

la producción”.

“Es una herramienta que da la posibilidad de comparar proyectos, determinar

cuáles están bien o cuales están mal, y analizar las causas de esto”.

Tabla 5-2: Estudio de Caso 2

Empresa 2
Gerente de Gerente de
Evaluador Visitador de Obra
Construcción Construcción
1 2 3
Proyecto
Centro de Salud Edificio de Oficinas Edificio de Oficinas
Empresa constructora e inmobiliaria con 25 años de experiencia, especializada en el desarrollo de
proyectos de edificación en altura, conjuntos habitacionales, infraestructura educativa y de salud.

Desarrollo de Lean Construction a partir de la implementación del sistema Last Planner (3 años). La
empresa ha generado material de formación y control del uso de la herramienta implementada y ha
desarrollado diferentes estrategias para impulsar el cambio Lean en la empresa (comité de mejora,
capacitación, agentes de cambio, lecciones aprendidas). Se encuentra en un proceso de
restructuración organizacional, donde se promueve una visión Lean en los procesos de la empresa.
Contexto General
Los beneficios que reporta la empresa a partir de la implementación de la herramienta es el
cumplimiento de los proyectos en tiempo y costo, la generación de compromisos confiables entre
subcontratistas y proveedores, además de una mejor planificación de los trabajos.

Las principales barreras en el cambio Lean que han experimentado son:

- Integración de nuevos equipos.
- Resistencia al cambio por parte del personal.
Proyecto público con un Proyecto privado con Proyecto público en una etapa
retraso en el programa de exigencia en el plazo de inicial de los trabajos (3
ejecución debido a los entrega. Uso exclusivo de Last meses). Equipo recién
cambios en el diseño. Cambio Planner Equipo integrado en 2 formado, en el cual los
de administrador de obra. proyectos anteriores y con profesionales de terreno están
Implementación de Last capacitación en temas Lean en proceso de capacitación en
Planner deficiente desde su de los profesionales de torno a Lean Construction y el
Contexto Particular inicio al ser un equipo nuevo. terreno. El gerente de uso de Last Planner. El
Capacitación en el uso de A3. construcción audita las gerente de construcción es el
El visitador cuenta con una reuniones de Last Planner. promotor de los beneficios de
experiencia de 2 años en Lean Construction.
temas relacionados con Lean
Construction, el encargado de
dirigir las reuniones de Last
Planner.

Evaluación
0 1 2 3 4 5
Nivel de Madurez Inexistente Inicial Formal Establecido Integrado Sostenible

Eliminación
de Desperdicios 1 4 2
Estandarización 1 3 2
Principios Lean
Construction
Cultura / Personas 1 3 2
Enfoque al Cliente 0 4 1
Mejoramiento
Continuo / Calidad 2 3 2
Optimización del Sistema de
1 3 1
Construction

Producción
Prácticas

Optimización del Contenido

1 3 1
Lean

de Trabajo
Eliminación
Gestión de la Cadena de
de Desperdicios Suministro 2 3 1
Optimización de la
Programación de la
Producción
2 4 1
 76

Gestión Visual 2 2 1
Definición de los Procesos
Estandarización de Trabajo 1 2 0
Organización del Lugar de
Trabajo 1 2 0
Cultura
Compromiso Organizacional 2 3 3
Involucramiento del
/ Personal 2 2 2
Personas
Capacitación 2 2 2
Enfoque al
Optimización del Valor 1 3 1
Cliente Flexibilidad en los Recursos 1 3 2
Medición 2 3 3
Mejoramiento
Continuo
Aprendizaje Organizacional 1 2 2
/
Calidad Respuesta a Defectos 2 3 2
Prevención de Errores 1 2 1
El proyecto muestra una serie El proyecto muestra los Claramente se identifica un
de inconsistencias en la beneficios obtenidos de equipo en etapa de formación,
implementación de Last implementar Last Planner, donde los beneficios de seguir
Planner. Al ser un equipo de Además, se visualiza el la filosofía Lean y la
reciente creación se encuentra compromiso del nivel gerencial implementación de
en un proceso de aprendizaje en el desarrollo de algunos herramientas como Last
en el uso de la herramienta. principios Lean. Los Planner están siendo
Existe una falta de liderazgo involucrados en el proyecto demostrados con evidencias
por parte del visitador para manejan un lenguaje común puntuales. Los resultados de
impulsar el cambio Lean. en torno a Last Planner. la capacitación se hacen
Análisis Particular La forma de trabajo es visibles semana a semana,
ejemplo para otros proyectos. pues se empieza a tener un
A pesar de que se tiene un mejor manejo de los
nivel integrado para la conceptos y la herramienta
programación de la Lean.
producción, la organización
tiene la incertidumbre si se
mantendrán los beneficios al
desarrollar partidas diferentes
a las que hasta ahora se han
controlado.
La empresa se encuentra en una etapa inicial en la adopción de los Principios Lean, sin embargo se
muestra que la implementación de Last Planner impulsa el desarrollo del principio “Eliminación de
Análisis General Desperdicios”. Por otro lado, se tiene un desarrollo incipiente en los demás aspectos, por lo que
resulta una oportunidad de impulsar otros principios.

5.2 Observaciones

Las observaciones generadas a partir de la aplicación del marco de trabajo

validado a través de los estudios de caso son las siguientes:
- Existe una relación entre la primera evaluación general de la interiorización
de los principios y las evaluaciones de las prácticas asociadas. Es decir, el
desarrollo general de un Principio Lean Construction da un indicio de la
madurez en que se encuentran sus prácticas.
- El involucramiento y el impulso de Lean Construction se genera a nivel
gerencial, sin embargo existe una brecha para transmitirlo a niveles
 77

operativos (agentes de cambio, visitadores de obra), los cuales no logran

visualizar los beneficios relacionados con Lean Construction.
- El Sistema Last Planner® representa la herramienta más utilizada y permite
la aplicación y desarrollo de conceptos y metodologías relacionadas con
Lean Construction (Fauchier & Alves, 2013; Fayek & Mohamed, 2013;
Hamzeh & Bergstrom, 2010).
- La implementación de los Principios Lean se encuentra mayoritariamente
en etapas de madurez iniciales y de formalización., lo que refleja los
primeros indicios en la adopción de la filosofía Lean.
- La identificación de las evidencias de madurez dentro de los proyectos
representa el fundamento para impulsar mejorías, por lo tanto es de vital
importancia realizarla a conciencia, documentarla y analizarla.
- La aplicación del marco de trabajo en cada proyecto de la empresa, permite
identificar la singularidad que presenta cada uno en el desarrollo de los
Principios Lean, pudiendo generar estrategias particulares para impulsar la
capacidad de implementación de las prácticas asociadas.
- Con la evaluación de la madurez de cada proyecto es posible establecer un
benchmarking interno para detectar buenas prácticas de implementación.
- La aplicación del marco de trabajo brinda información para dar respuesta a
las siguientes preguntas ¿dónde estamos?, ¿qué tenemos que trabajar?,
¿dónde queremos estar? y ¿cómo llegamos allí? Las respuestas permiten
desarrollar un plan estratégico (Aileron, 2015; Schilder, 1997), que ayude
a interiorizar los Principios Lean Construction de una forma ordenada y
sistemática.
- La generación de un plan estratégico debe surgir de cada empresa,
analizando sus características propias, las metas que se quieren alcanzar y
los recursos con los que se cuenta y las acciones que se pueden realizar.
 78

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Con el propósito de dar una solución al problema de falta de sostenibilidad de las

prácticas Lean Construction en el tiempo y enmarcado por la línea de investigación
desarrollada por GEPUC, la cual busca generar estrategias para sostener las prácticas
Lean exitosas y generar cambios en la cultura organizacional. Se analizaron diversas
causa raíz de la problemática y se detectó falencias en la base filosófica que conduce una
transformación Lean, esto dio fundamento para llevar a cabo un estudio a través del
desarrollo de la madurez de los Principios Lean Construction. Con la orientación de la
investigación se generó la siguiente pregunta:
¿Cómo evaluar el nivel de madurez que presentan los Principios Lean en los
proyectos de construcción, para poder identificar oportunidades de mejora y
establecer las bases de planes de acción estratégicos para desarrollar Lean
Construction en las organizaciones?

La respuesta es que el nivel de madurez que presentan los Principios Lean en los
proyectos de construcción pueden ser evaluados a través de un modelo de madurez, el
cual ayuda a identificar oportunidades de mejora y a establecer las bases para diseñar
planes de acción estratégicos para desarrollar Lean Construction, permitiendo así una
transformación cultural y la utilización sostenible de herramientas.

Orientado por la respuesta anterior, la investigación se desarrolló y los resultados

obtenidos demuestran que se cumplió con lo establecido en los objetivos que guiaron las
actividades para la creación de un marco de trabajo que permitiera evaluar la madurez de
los Principios Lean en los proyectos de construcción (Tabla 6-1).
 79

Tabla 6-1: Resultados obtenidos para los objetivos de la investigación

Objetivo Resultado
Desarrollar un marco de trabajo que apoye a las Se desarrolló de un marco de trabajo validado
empresas constructoras en la realización de un para poder realizar un diagnóstico sobre el
diagnóstico sobre el estado de madurez de los estado de madurez de los Principios Lean que
General

Principios Lean que se presentan en sus se presentan en los proyectos de construcción,

proyectos, para ayudar a generar estrategias que con el cual se establecen las bases para
permitan interiorizar la filosofía Lean y darle realizar un plan estratégico para la
sostenibilidad en el tiempo. interiorización de los Principios Lean
Construction.
Integrar un marco conceptual entre los Principios A partir de la revisión bibliográfica se
Lean, la evaluación de su madurez y su desarrollo desarrollaron conceptos para dar una mayor
en proyectos de construcción. claridad y entendimiento de los Principios Lean,
lo que representa la madurez y los modelos de
madurez y como todo se relaciona en el
desarrollo de Lean Construction.
Diagnosticar la implementación de los Principios Se recogieron y analizaron datos para evaluar el
Lean en proyectos de construcción. problema que representa la implementación de
los Principios Lean en proyectos de
construcción. Los hallazgos fueron divididos en
factores de filosofía, cultura y tecnología, donde
las falencias en la formación filosófica Lean
marcaron un precedente a tomar en cuenta.
Generar un modelo de madurez para el desarrollo Se desarrolló con base en la literatura una
Especifico

de los Principios Lean y sus prácticas asociadas herramienta científica de evaluación

en proyectos de construcción. denominada “Modelo de Madurez para el
Desarrollo de los Principios Lean Construction”,
la cual fue validada en su contenido, su criterio y
su constructo por expertos e implementadores.
El modelo integra los 5 Principios Lean y las 16
prácticas asociadas, identificando en ellos
características y evidencias propias para cada
nivel de madurez, desde un estado inexistente
hasta un estado ideal sostenible.
Evaluar el estado de madurez de los Principios Se realizaron 2 estudios de caso registrando la
Lean y sus prácticas asociadas en proyectos de aplicación del marco de trabajo, pudiendo
construcción, para establecer las bases de un obtener datos relevantes en torno a la madurez
plan de desarrollo estratégico. de los Principios Lean y sus prácticas
asociadas. Con la información recabada se
caracterizó cada proyecto, con base en sus
evidencias, permitiendo visualizar debilidades,
fortalezas y oportunidades para desarrollar la
madurez de los principios y las prácticas.

La investigación trajo consigo una contribución a la base teórico–práctica

relacionada con Lean Construction. El aporte a la teoría se puede entender desde el
desarrollo de teorías y comprensión innovadoras; nuevas integraciones y marcos;
abordar nuevas preguntas; producir nuevas evidencias y perspectivas; y el desarrollo de
 80

nuevas síntesis del trabajo existente (Johnston, 2008). La contribución de la

investigación se muestra a través de la integración de un marco conceptual el cual
incluye conceptos relacionados con los Principios Lean, la evaluación de su madurez y
su desarrollo en proyectos de construcción. De igual forma se identificaron vacíos con
respecto a la interiorización del fundamento filosófico de Lean Construction. Además, se
integraron definiciones, evidencias y conocimientos en torno a la evolución de la
madurez para los Principios Lean Construction y las prácticas asociadas, lo anterior a
partir del análisis de las herramientas de evaluación ligadas a la implementación de Lean
Construction.

Desde una perspectiva de la práctica, representada por los implementadores de

Lean Construction vinculados con la investigación. Se contribuyó con una herramienta
que ayuda a las empresas constructoras a guiar el desarrollo de los Principios Lean en
sus proyectos, pudiendo medir el estado de madurez en que se encuentra y visualizando
estados ideales. Facilitando así la planeación y la dirección estratégica de los esfuerzos
en vías de implementar Lean Construction de manera sostenible en el tiempo.

Por otro lado, una serie de limitaciones relacionadas con el desarrollo de esta
investigación tienen que ser considerados para entender de mejor manera el alcance y los
resultados obtenidos:
- Lean Construction como área de conocimiento se encuentra en una fase
exploratoria sobre su desarrollo y éxito, por lo que cualquier investigación
representa un aporte a la base teórico–práctica de la materia.
- El marco de trabajo desarrollado se implementó en un contexto local.
- La validación del marco de trabajo se realizó en empresas que inician una
transformación Lean, esto es una evidencia del estado en que se encuentra
el desarrollo de Lean Construction en Chile.
- El marco de trabajo se configuró para mostrar una perspectiva de
contratista en un proyecto de construcción, dejando fuera del alcance una
 81

visión general de las empresas constructoras y un enfoque para algún otro

rol en la construcción (dueño del proyecto, subcontratista, diseñador,
proveedor y otros).
- La duración de la investigación permite percibir solo algunos indicios de
los beneficios que trae consigo la utilización del marco de trabajo, ya que
no se llegó a la creación de planes estratégicos para el desarrollo de Lean
Construction y los cambios esperados se pueden visualizar en un largo
plazo.
- La creación de un plan estratégico de desarrollo de los Principios Lean
Construction, queda limitado a cada empresa, las cuales tomaran los
resultados generados a partir de la aplicación del modelo de madurez para
proponer un plan acorde a los recursos y las características propias de cada
proyecto y empresa constructora.

En términos generales las siguientes conclusiones se pueden extraer de esta

investigación:
- El estado del arte en relación a Lean Construction muestra un progreso en
el desarrollo de herramientas para su implementación, sin embargo la
mayoría se centran en la medición de los efectos de implementar Lean
Construction y sus herramientas, dejando de lado el apoyo a la
transformación hacia una mayor interiorización y adopción de los
Principios Lean.
- La problemática que enfrentan las empresas constructoras de falta de
sostenibilidad de sus prácticas Lean, tiene mucho que ver con la incorrecta
adopción de su filosofía, según los datos encontrados a través del
diagnóstico realizado. Esto da la oportunidad de buscar y proponer
estrategias para brindar sustento a una transformación Lean. Es aquí donde
el concepto de madurez puede ayudar a entender de mejor manera la forma
en cómo evoluciona el proceso de adopción de Lean Construction.
 82

- La propuesta del marco de trabajo fundamentado en el “Modelo de

Madurez para el Desarrollo de Lean Construction” es un medio que
permite a las organizaciones determinar el nivel de madurez que guarda la
filosofía Lean en sus proyectos, guiando la interiorización de los principios
con base en sus prácticas asociadas. Además, el marco de trabajo brinda de
forma clara y sencilla, la pauta para la adopción de la filosofía Lean
considerando las características y las evidencias que se presentan en los
proyectos de construcción.

6.2 Recomendaciones

Continuando con la tendencia de desarrollar el conocimiento en torno a la

implementación de Lean Construction y tomando como base los resultados obtenidos en
esta investigación, se siembra la expectación de ampliar los alcances por lo que se
recomienda:
- Validar el marco de trabajo considerando otros contextos a nivel global
(empresas con una madurez comprobada en Lean Construction), con el
propósito de extender el uso en otras regiones y generalizar en cierta
medida el contenido.
- Impulsar y extender el uso del marco de trabajo, pudiendo así generar una
mayor evidencia empírica que permita identificar los beneficios y las
implicaciones que trae consigo el marco, corroborando así que el contenido
muestra la realidad o en su defecto ser el medio para mejorar el marco
propuesto.
- Aplicar el marco de trabajo en diferentes proyectos y documentar los
resultados para poder corroborar con la práctica que el contenido muestra
la realidad o en su defecto mejorar el marco propuesto.
 83

- Recopilar lecciones aprendidas al aplicar el marco de trabajo, identificando

las estrategias exitosas en el desarrollo de los Principios Lean
Construction.
- Realizar un benchmarking con la información generada a partir de la
aplicación del marco de trabajo en diferentes proyectos con contextos
singulares.
- Integrar el marco de trabajo con algunas otras herramientas que tienen
diferente enfoque para la implementación de Lean Construction.
- Complementar el marco de trabajo para que pueda definir el estado
organizacional general a partir del resultado particular de cada proyecto
evaluado.
- Ampliar el marco de trabajo para incluir otros roles dentro de la cadena de
valor en un proyecto de construcción más allá del rol de contratista.
 84

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 93

ANEXOS
 94

Anexo A: Modelos de Madurez para Lean Construction

Evaluación Evaluación
Autor Año Objetivo Fundamento Factores Indicadores Resultado
Cualitativa Cuantitativa

Herramienta de
evaluación de
Principios Lean
la conformidad 1. Enfoque al Cliente
Construction
de una 2. Estandarización Declaraciones
Instrumento de Diekmann
2004 empresa 3. Cultura / Personas Conductas Escala 1-7 52 No definido
evaluación Lean et al. (Koskela, 1992)
respecto a los 4. Mejoramiento Continuo / Calidad Lean
(Womack & Jones,
principios de 5. Eliminación de Desperdicios
1996)
Lean
Construction.

Descripción de
Herramienta de 1. Last Planner la
Herramienta de evaluación 2. Aumento de la visualización implementación
5 Criterios
evaluación Lean Salem de la 3. Reuniones de equipo de las Gráfico
2006 Herramientas Lean 24
para proyectos et al. implementación 4. Estudios de primera ejecución Herramientas radial
Escala 0-10
de construcción de cada 5. 5S Lean
técnica Lean. 6. Prevención de errores para la calidad
(6 Niveles)

1. Reducción del tiempo de ciclo

- Planeación del proceso de producción
- Sincronización y balance de flujos
2. Reducción de la variabilidad
Modelo de - Control de actividades
Herramienta de Principios Lean - Medición, hallazgo y eliminación de la causa raíz de
evaluación para evaluación de Construction los problemas Escala 1-5
medir la la preparación - Análisis y evaluación cuantitativa de los procesos
3. Incremento de transparencia Preparación
preparación de Abduh, M. y de los (Koskela, 1992) Calificación
2006 - Creación de procesos observables No para 31
los contratistas Roza, H. contratistas (dos Santos, 1996) %
- Representación visible de atributos invisibles implementar
indonesios indonesios (Ballard, 2000) mediante mediciones Lean
para Lean (Bernandes y - Uso de dispositivos visuales
para Lean Construction. Formoso, 2002)
Construction
- Toma de decisiones compartida
Construction 4. Mejoramiento continuo
- Uso de estándares como hipótesis de mejores
prácticas
- Medición y monitoreo de mejoras
- Responsabilizar a los empleados del mejoramiento

Herramienta de Explicación de
1. Enfoque al cliente
Modelo de evaluación de Principios Lean la aplicación de
2. Conciencia de desperdicios Gráfico de
evaluación la calidad y el Construction los principios
3. Calidad barras
Hofacker grado de Lean en
rápido de Lean et al.
2008
aplicación de (Koskela, 1992)
4. Flujo de materiales
proyectos de
Escala 0-6 30
Construction - 5. Organización, planificación y flujo de Clasificación
los principios (Womack & Jones, construcción
información %
Calidad (LCR) de Lean 1996)
6. Mejoramiento continuo
Construction. (4 Niveles)

1. Reducir las actividades que no agregan

valor
2. Mejorar el valor del producto a través de las Cuestionamient
consideraciones sistemáticas del cliente os en relación
Modelo de
Herramienta de 3. Reducir la variabilidad a la aplicación
análisis y evaluación de 4. Reducción del tiempo de ciclo de los principio
evaluación de Principios Lean
la calidad y el 5. Simplificar y minimizar el número de pasos y Lean 5 Categorías
Construction Gráfico
constructoras Carvalho, B. 2008 grado Lean de partes Construction 36
radial
en relación con una empresa 6. Mejorar la flexibilidad del producto para diferentes Escala 0-3
(Koskela, 1992)
de 7. Mejorar la transparencia del proceso roles dentro de
el uso de Lean
construcción. 8. Control de enfoque del proceso global los proyectos
Construction 9. Introducir la mejora continua del proceso
10. Balancear el flujo con mejores (4 Niveles)
conversiones
11. Benchmarking
 95

Evaluación Evaluación
Autor Año Objetivo Fundamento Factores Indicadores Resultado
Cualitativa Cuantitativa

Herramienta de 1. Uso estratégico de Lean

evaluación 2. Finanzas, información y sistemas de
para adquisiciones Nivel de
determinar el 3. Liderazgo Lean competencia
Herramienta de grado en que 4. Desarrollo de personas para la
LESAT
evaluación de la Highways se han 5. Estructura Lean y conducta implementación Gráfico de
2012 Escala 0-4 19
madurez Lean Agency transformado y 6. Trabajo colaborativo de la cultura barras
(MIT, 2012 )
(HALMAT) han adoptado 7. Entrega de valor Lean
los principios 8. Trabajo estándar
Lean, en las 9. Flujo de procesos (5 Niveles)
organizaciones 10. Control de procesos y aseguramiento de la
de la Agencia. calidad

1. Eliminación de desperdicios / Mejoramiento

continuo
Nivel de
Marco que 2. Last Planner
Marco de competencia
permite una Principios y Prácticas 3. Planificación Pull
trabajo para la para la
transformación Lean Construction 4. Target Value Design / Target Costing
Engineers aplicación de
evaluación de Australia
2012 de la 5. Building Information Modeling (BIM)
Lean
No 10 No definido
Lean productividad (Womack & Jones, 6. Trabajo estandarizado
Construction
en la 1996) 7. Gestión visual / 5S
Construction
construcción. 8. Built in Quality
(5 Niveles)
9. Just In Time (JIT)
10. Reuniones informativas

Herramienta
para realizar
1. Planeación y gestión de la producción Preguntas
auditorías
Auditoria Lean 2. Kanban relacionadas
internas sobre
Cuestiones Lean 3. Jidoka con cuestiones Gráfico lineal
- Valente el nivel de
2012 4. Flujo Lean y el grado Escala 0-3 55
C. Rolim et al. aplicación,
(Valente 2011) 5. Producción de aplicación % Alcanzado
Ingeniería implementación
6. Transparencia
y consolidación
7. Limpieza, organización y seguridad (4 Niveles)
de la filosofía
Lean.

1. Control de Calidad
2. Producción Pull
3. Trabajo Seguro
Protocolo para 4. Flujo Continuo
evaluar el uso 5. Gestión Visual
de las prácticas 6. Estandarización del Trabajo
Evidencias
Protocolo para Lean Principios Lean 7. Layout
destacadas y
evaluar el Construction Construction 8. Mejoramiento Continuo Escala 0-4
oportunidades
Etges para facilitar la 9. Recursos Humanos
uso de las et al.
2013
identificación (Womack & Jones, 10. Logística y Gestión de la Cadena de
de mejora en
Factores de
103 Protocolo
prácticas Lean las prácticas
fortalezas y 1996) (Koskela, Suministro Ponderación
Construction Lean
debilidades en 2000) 11. Gestión del Diseño y Desarrollo de
Construction
el proceso de Producto
implementación 12. Control de Costos
Lean. 13. Sustentabilidad
14. Tecnologías de la Información y
Comunicación
15. Planeación de la Producción y Control

1. Liderazgo
- Liderazgo Lean
Marco que 2. Filosofía
permite a las - Enfoque al cliente
organizaciones - Forma de pensar Declaraciones
medir la 3. Personas ideales para
Modelo de distancia entre - Cultura y conducta
Atributos Clave medir la
Madurez Lean el lugar donde - Competencias
Lean Construction madurez de
Nesensohn, C. 2014 se encuentran - Facilitadores del mejoramiento Escala 0-4 75 Gráfico radial
Construction 4. Procesos y sistema Lean
y donde ellas
(LCMM) (Nesensohn, 2014) - Procesos y herramientas Construction
quieren estar,
en función de - Cambio
5. Resultados y productos (5 Niveles)
su madurez en
Lean - Ambiente de trabajo
- Resultados del negocio
Construction.
6. Aprendizaje
- Capacitación y desarrollo de competencias
 96

Evaluación Evaluación
Autor Año Objetivo Fundamento Factores Indicadores Resultado
Cualitativa Cuantitativa

Herramienta
para evaluar
Integrated Project 1. Gestión de Proyectos Lean
Lean aspectos Lean - On-Boarding
Delivery House
Construction en los - Gestión del Costo del Proyecto Características
Herramienta de Institute proyectos de - Colaboración & Controles Visuales y atributos de
Lean Construction - Target Value Design (TVD) Gráfico
- 2015 construcción, aspectos Lean Escala 0-5 40
Evaluación Lean Institute - Sistemas Colaborativos, BIM & Prefabricados radial
Ireland generando una
- 2. Integrated Project Delivery (IPD)
Community of base para ver (6 Niveles)
Ireland Community of 3. Sistema Last Planner
Practice en qué
Practice 4. Cambio Transformacional
aspectos se
debe enfocar.

Herramienta de 1. Personas
Modelo evaluación - Educación y formación
sistémico de la basada en la - Gerencia
articulación Barreras y Factores - Operación
madurez - Actitud y cultura
en la aplicación 2015 sistémica de de Éxito en Lean
Cano, S. y 2. Procesos de producción
(En los factores Construction No definido No definido No definido No definido
de Lean en Rivera, L. Construcción)
- Cadena de valor interna
que - Cadena de valor y gestión externa
la gestión de contribuyen (Cano et al., 2015) 3. Gestión de producción y procesos logísticos
proyectos de directamente a - Estructura organizacional
construcción la creación de - Cadena de suministro
valor. - Externalidades

1. Eliminación de Desperdicios
- Optimización del sistema de producción
- Gestión de la cadena de suministro
- Optimización del contenido de trabajo
- Optimización de la programación de la producción
2. Estandarización
Herramienta de - Gestión visual
Principios Lean
evaluación de - Definición de los procesos de trabajo Gráfico
Modelo de Construction Nivel de
la madurez de - Organización del lugar de trabajo radial
Madurez para el madurez de los
los principios 3. Cultura / Personas
(Koskela, 1992) Principios Lean
Desarrollo de los Soto, U. 2016 Lean y sus
(Womack & Jones,
- Compromiso organizacional
Construction
Escala 0-5 16 Gráfico de
Principios Lean prácticas - Involucramiento del personal barras
1996) - Capacitación
asociadas, en
Construction (Diekmann et al., 4. Enfoque al Cliente (6 Niveles)
proyectos de Gráfico lineal
2004) - Optimización del valor
construcción.
- Flexibilidad en los recursos
5. Mejoramiento Continuo / Calidad
- Medición
- Aprendizaje organizacional
- Respuesta a defectos
- Prevención de errores
 97

Anexo B: Entrevista Gerencial

Tiempo estimado: 90 min.

Nombre: Profesión:

Edad: Conocimiento lean o cursos:

Cargo: Antigüedad en la empresa:

1) ¿Cuál fue el motivo para implementar métodos Lean en su organización? M

a. ¿Cómo fue la experiencia y quienes participaron en ella? M

2) ¿Considera importante tener una planificación unificada en su método de

trabajo? M
a. En caso de ser afirmativo cuales han sido las estrategias para crear esta
planificación y que acciones ha realizado la Gerencia para llevarlo a cabo
y mantenerlas en el tiempo? M

3) ¿Qué herramientas propias de Lean conocen y/o cuáles tienen implementados?

(Tener el listado nosotros. Herramientas como VSM, 5 porque, Espina de
Pescado).
a. ¿En cuántos proyectos han aplicado las herramientas?
b. Entre las implementaciones, cuáles fueron las más fáciles y difíciles de
implementar.

4) Cuando se implementaron las herramientas Lean, se encontraron con

resistencias al cambio en la organización (Por ejemplo: fue difícil que los
trabajadores adaptaran los cambios en su forma de trabajo. Recibieron quejas o
preguntas reiterativas hacer del objetivo de esta nueva forma de trabajo).
a. Dado esas resistencias, cuáles han sido las estrategias utilizadas para
afrontar las o que esperan realizar. P –S

5) ¿Cómo consideran el estado actual de la implementación de la (s) herramienta

Lean? M
a. ¿Qué ha funcionado y qué no, y por qué lo cree? M

6) Existe algún manual de estandarización de procesos en la organización. S

Si la respuesta es negativa preguntar como lo hacen.

a. Cómo se creó dicho manual y quienes participaron en su creación. S
b. Cómo se transmite dicha estandarización a los trabajadores y existe algún
mecanismo que regule su aplicación
 98

7) Como se asegura Gerencia que la información emitida llegó al destino o cumplió

el objetivo que deseaban? (Por ejemplo al emitir algún comunicado como se
aseguran de que lo recibieron todos los trabajadores)
a. ¿Mediante qué medios recibe la Gerencia la información proveniente del
resto de los trabajadores? S.
b. Que nota de una escala 1 a 7 , colocan a las vías de comunicación de
gerencia a trabajadores y viceversa

8) (Pregunta para Gerente de RRHH) Cómo se aplica la visión Lean en el proceso

de selección de los nuevos candidatos y en los procesos de inducción y/o
capacitación. M
a. Han tenido que agregar competencias nuevas para la selección de persona
para facilitar el uso de la herramienta LEAN.
b. ¿Existe un diccionario de competencias?
c. Han establecido inducciones o capacitaciones internas sobre la (s)
herramientas Lean internamente como empresa?
d. Como se aseguran que las competencias de las personas que interactúan
con alguna herramienta (s) de LEAN, son las adecuadas? Utilizan
evaluaciones de desempeño para eso?

9) (Pregunta a Gerente de Operaciones) Considera importante una planificación en

los proyectos que se están llevando a cabo en la organización. M (Si la pregunta
5 fue contestada por el Gerente de operaciones, omitir esta pregunta)
a. Cuáles han sido las herramientas o fases implementadas en la
planificación de los proyectos. ( PPC, CNC, plan semanal, 5s, ETC) M

10) (Pregunta a Gerente General puede ser a los otros Gerentes también) Para el
cambio que se ha estado realizando en la Empresa (cambio de hacer las cosas
con nuevas metodologías o herramientas), cuáles serían las competencias a modo
general que desearían que tengan sus trabajadores (perfiles) P

11) Consideran que los métodos Lean son centrales para el crecimiento de la empresa
o son entendidos como complementarios y solo aplicables para proyectos
específicos. S

12) En sus reuniones Gerenciales, utilizan las herramientas Lean? (como por
ejemplo: LPS o gestión de compromisos, responsables etc.). S
a. Qué método utilizan y cómo es su implementación.

13) ¿Qué expectativas tienen con la investigación? ¿qué esperan recibir?

 99

Anexo C: Resultados de la Entrevista Gerencial

Entrevista Gerencial: Motivo de Implementación Lean

Entrevista Gerencial: Conocimiento y/o Implementación de Herramientas Lean

 100

Entrevista Gerencial: Barreras para la Implementación de Herramientas Lean

Entrevista Gerencial: Estrategias para la Implementación de Herramientas Lean

 101

Entrevista Gerencial: Factores de Éxito en la Implementación de Herramientas Lean

Entrevista Gerencial: Razones de Fracaso en la Implementación de Herramientas Lean

 102

Entrevista Gerencial: Estandarización de Procesos

Entrevista Gerencial: Medios para Transmisión de Estándares en los Procesos

 103

Entrevista Gerencial: Medios de Comunicación con la Gerencia

Entrevista Gerencial: Medios de Comunicación en Terreno

 104

Entrevista Gerencial: Integración de la Filosofía Lean en RRHH

Entrevista Gerencial: Integración de Competencias Lean en Procesos de Selección

 105

Entrevista Gerencial: Capacitación en Aspectos Lean

Entrevista Gerencial: Planificación Gerencial

 106

Entrevista Gerencial: Uso de Herramientas Lean a Nivel Gerencial

Entrevista Gerencial: Competencias para Impulsar la Implementación Lean

 107

Entrevista Gerencial: Metodología Lean Pilar en la Empresa

 108

Anexo D: Focus Group

Preguntas
1. Estado actual de herramientas LEAN
- ¿Qué herramientas Lean tienen implementadas?
- ¿Cuál cree usted que fue el motivo por el que se está implementando los métodos
Lean en su organización?
- ¿En cuántos proyectos han aplicado las herramientas?(Totalidad) ¿Cuál es el
beneficio de utilizar esta (s) herramientas?

2. Implementación
- ¿Contaron con el apoyo de gerencia en la implementación? (comunicación,
explicación, inducción, capacitación etc.)
- Entre las implementaciones, cuáles fueron las más fáciles y difíciles de
implementar y qué creen que lo dificulto o facilito? ( resistencias, barreras y/o
estrategias exitosas)
- ¿Han utilizado alguna estrategia propia / empresa para contrarrestar esas barreras?
- ¿Qué tanto incide las competencias del implementador con el éxito de la
herramienta? ( Liderazgos)

3. Comunicación
- ¿Existe algún manual de estandarización de procesos en la organización? Se rigen
por este manual y existe algún mecanismo que regule su aplicación / Si no lo
tienen consideración necesario la existencia de este u otro mecanismo?
- ¿Mediante que vías usted recibe y transmite información de parte de oficina
central/Gerencia? ¿Cree que es la mejor vía? ¿Qué nota le pone? ¿Cómo le
gustaría que fuera?
- ¿Cuál es la vía que usted utiliza para enviar y recibir información a los
trabajadores de niveles más bajos? ¿cree que es efectiva su recepción?

4. Valor
- Si el día de mañana debe iniciar un nuevo proyecto y la Gerencia le da la opción
de trabajar con cualquier herramienta, tomaría alguna herramienta LEAN o cree
que otra le agregaría mayor valor. ¿Por qué?
 109

Anexo E: Resultados del Focus Group

Generalidades
 26 Participantes
 Un 50% de los participantes tiene conocimientos Lean (Curso/Diplomado)
 Promedio de años de experiencia en la aplicación de herramientas Lean: 2.9
años.
 Promedio de experiencia laboral: 7.7 años.
 9 personas tiene sobre 10 años de experiencia laboral.

Estado actual de herramientas LEAN

 Todas las empresas aplican Last Planner, en promedio en un 70% de los
Proyectos.
 Se implementa en menor medida VSM, 5’S, Mejora Continua, 4D.
 La mayoría cree que Last Planner fue implementando para mejorar la
productividad de los proyectos.
 Poco conocimiento de otras herramientas.
 No se tiene una compresión unánime que es la filosofía Lean.

Implementación
 Al comienzo de las implementaciones se realizaron diversas capacitaciones e
inducciones que a lo largo del tiempo han ido disminuyendo, las cuales se
consideran siempre necesarias.

Comunicación
 Se cuenta con algunos manuales estandarizados para algunos procesos
administrativos pero no se regula su aplicación.
 Existen diversos canales de comunicación (Tableros. Email, Télefono), pero se
debe trabajar en su efectividad.

Valor
 Pleno convencimiento de que LPS agrega valor (Personas, Proyecto, Empresa).
 Se volvería a implementar las herramientas Lean por ser útiles y necesarias.
 Se utilizaría LPS porque no se conocen más herramientas.
 110

Barreras para la Implementación Lean

 Generar sentido en las personas: Convencer a las personas de la utilidad de la

herramienta.
 Habilidades sociales: Capacidad de liderazgo, motivar a los equipos y fomentar
el trabajo en equipo.
 Más apoyo: Contar con más apoyo de oficina central, supervisiones o procesos
más estandarizados.
 Alineación estratégica: Perciben el interés de Gerencia que se utilice las
herramientas, pero creen que las áreas principales (Oficina central) no están
alineados en base a las herramientas o Lean.
 Comunicación: Creen que se puede mejorar el plan comunicacional de sus
empresas, para así hacer más expedita el fluyo de información.
 111

Anexo F: Encuesta en Terreno

Investigación Estrategias Lean Sostenibles en el Tiempo

S N
Conceptos Lean
Reconozco los conceptos que hay detrás de la filosofía Lean (Ejemplos: Valor, Flujo, Desperdicios, otro?)
Reconozco herramientas que apoyan la filosofía Lean
Reconozco las ventajas de una organización Lean
Reconozco una visión Lean en la organización

Cultura
Altos mandos están comprometidos con las tareas que se realizan en terreno
Se desarrolla un ambiente grato de colaboración
Sientes confianza para dar tus opiniones en las reuniones.
La persona que lleva la reunión tiene habilidades de liderazgo
La persona a cargo de la reunión se preocupa de cuidar al equipo y sacar lo mejor de cada uno

Estandarización
Existen documentos (estándares o manuales) para entender mejor las metodologías
Existe la posibilidad de aportar y mejorar los manuales de procedimientos existentes

Planificación
Me siento parte de la reunión de planificación
Lo que aporto se toma en cuenta en la reunión de planificación
Considero que es importante la reunión planificación
Existe una reunión planificación colaborativa

"Transparencia"
Conozco mi rol en la organización
Conozco el estado actual de los procesos en el que estoy involucrado
¿Conozco objetivos y estrategia del proyecto

Mejora continua
Recibo retroalimentación positiva o negativa en las tareas que realizo
Existe una búsqueda constante de mejores formas de trabajar en el equipo
Me incentivan a proponer mejoras para el proyecto.
 112

Anexo G: Resultados de la Encuesta en Terreno

Encuesta en Terreno: Conceptos Lean

Encuesta en Terreno: Cultura

 113

Encuesta en Terreno: Estandarización

Encuesta en Terreno: Planificación

 114

Encuesta en Terreno: Transparencia

Encuesta en Terreno: Mejora Continua

 115

Anexo H: Lista de Chequeo en Terreno

1 PLAN MAESTRO (PM) y PLANIFICACIÓN POR FASES (PF) S/N/N.O

1.1 ¿Existe un Plan Maestro?
1.2 Difusión del Plan Maestro ¿Quiénes lo conocen?
1.2.1 Mandante(s)
1.2.2 Equipo de Diseño ¿Quiénes? _______________________________________________________
1.2.3 Proveedores
Pasar Hoja de Asistencia

1.2.4 Subcontratistas
1.2.5 Administrador de Obra
1.2.6 Jefe de Terreno
1.2.7 Jefe de Obra
1.2.8 Capataces (SUPERVISORES)
1.2.9 Prevencionista de Riesgo
1.2.10 Personal de Calidad
1.2.11 Personal de Bodega
1.2.12 Maestros Mayores
1.2.13 Otros ¿Cuáles? __________________________________________________________________
1.3 Realización de Planificación Interactiva (Phase Schedule)
1.3.1 ¿Existe un plan de Hitos?
1.3.2 Se identifica Planificación del tipo Pull en el programa Maestro
1.3.3 Seguimiento a la planificación interactiva
[Link] ¿Los participantes conocen los Hitos principales del proyecto?
[Link] Conocimiento de partidas críticas (pertenecientes a la ruta crítica)
[Link] Metodología constructiva (se conoce)
1.4 Posee registro de Implementación de sugerencias sobre Plan Maestro.
1.5 Posee registro de Implementación de sugerencias sobre Planificación Interactiva (sim. a PPC)
1.6 Participación de responsables directos en Planificación Interactiva
2 LOOKAHEAD (LA)
2.0 Existe un Plan Lookahead?
2.1 Ejecución de LA (definición plazo y selección de actividades) ¿Quiénes participan?
2.2 Lookahead (espacio de tiempo promedio con el cual se mira adelante)______________
Preparar LA: Detectar y levantar restricciones del programa (enfoque en compromisos relevantes,
2.3
análisis de actividades); entregar información actualizada y a tiempo
[Link] Identificación de restricciones
[Link] Seguimiento de restricciones
[Link] Asignan compromisos en las instancias
[Link] Asignan acciones concretas en las instancias
[Link] Asignación de Responsables en las instancias
2.3.2 Seguir y gestionar la liberación de restricciones (confiabilidad)
[Link] Existe un indicador de liberación de restricciones semanales
[Link] Existe un indicador de confiabilidad por persona
2.3.3 Existe retroalimentación entre los involucrados
2.3.4 Esta Retroalimentación se realiza en forma oportuna (a tiempo)
2.3.5 Existe el concepto de Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
2.3.6 Existe una gestión de las restricciones
2.4 Implementación de sugerencias sobre LA
3 PLAN DE CORTO PLAZO O SEMANAL (PCP)
3.1 Identificar y definir las actividades del plan de corto plazo
3.2 Se Gestiona el compromiso durante la semana
3.3 Se Designan responsables de actividad(es)
3.4 Se Define la meta semanal de actividad y el logro de compromiso
3.5 Medir y Analizar PPC
3.5.1 Medir el PPC
 116

3.5.2 Relación PPC con otros indicadores tradicionales (PPC correlacionado con avance)
3.6 Identificar Causas de No Cumplimiento (causa raíz)
3.7 Definir e implementar soluciones para Causas de No Cumplimiento
3.8 Se ha utilizado el Inventario de Trabajo Ejecutable
3.9 Verificación del estado de los compromisos (Avance y Gestión)
Participación de todos los Actores en el Plan de Corto Plazo (subcontratos, administrador, oficina
3.10
técnica, jefes de terreno, UPS) (asistencia y cumplimiento del rol)
3.11 Implementación de sugerencias sobre PCP
4 ASPECTOS GENERALES DE LA REUNIÓN
Publicar indicadores y resultados (ver claridad, simpleza, periodicidad, enfoque y potencia de
4.1
información)
4.1.1 Cuales formas de publicación de resultados se utilizan
[Link] Informes
[Link] Gestión Visual
[Link] Paneles de información (texto y gráficos)
[Link] Recordatorios (en oficina, u otro)
[Link] Pantallas
[Link] Mural de los trabajadores
[Link] Otros ¿Cuáles?_________________________________________________
4.1.2 Indicadores que se publican
[Link] PPC (Porcentaje de Plan Completado)
[Link] CNC (Causas de No Cumplimiento)
[Link] PCR (Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones)
[Link] Curvas de Avance (Real Vs Programada)
[Link] Otros ¿Cuáles?____________________________________________________
Aprendizaje y entendimiento de la metodología (sociabilización del sistema, lenguaje, principios y
4.2
conceptos)
4.2.1 Existen nuevas interacciones entre actores del proyecto
4.2.2 La información entre actores es compartida
4.2.3 Existen nuevas instancias de retroalimentación del proceso
Existen documentos anexos a los cuales recurrir para comprender mejor la metodología
4.2.4
(adicionales al manual GEPUC)
4.2.5 Otras instancias donde se denote un mayor conocimiento o manejo de la metodología
[Link] Lenguaje manejado ¿los actores adoptan conceptos lean a su lenguaje cotidiano?
[Link] Los empleados han analizado sus propias causas de No Cumplimiento
4.2.6 Mandos aguas abajo exige liberación de restricciones para poder comprometerse
La mejora continua de los procesos ha pasado a ser parte de la reunión (verificando causas
4.2.7
raíces, tomando acciones para que no se repitan causas)
4.3 Disposición de los actores frente a la Implementación (motivación, actitud, apoyo gerencia, etc.)
4.3.1 Disponibilidad plena para el desarrollo de este tipo de planificación
4.3.2 Presencia de QUERER y DESEAR hacer bien el trabajo de planificación
4.3.3 Presencia de PODER hacer bien el trabajo de planificación
4.4 Empoderamiento y credibilidad del (los) facilitador(es) del sistema
4.4.1 Existe un líder claro para la reunión
4.4.2 El líder se asegura que se Distribuya el tiempo acorde a los temas a tratar
4.4.3 Existe un trabajo constante asociado a la búsqueda, al seguimiento, etc
4.4.4 Posee Credibilidad el líder
El líder se presenta como un agente motivador para compartir, colaborar y crear ambiente de
4.4.5
confianza
Existe un equipo de trabajo asociado a liderar la implementación (ajuste de compromisos,
4.4.6
seguimiento)
5 Cultura Lean
Colaboración (entre pares se ayuden en la reunión y se vea "buena onda" en apoyarse más que
5.1
en atacarse)
5.2 Respeto (Se escuchen entre los UP´S, no se griten, que no sea mal ambiente.)
Compromiso (Ver si les cuesta o no hacer compromisos en fechas y cantidades para avances de
5.3
obra)
 117

Confianza (Que puedan los Up´s puedan hablar de sus restricciones y puedan realmente
5.4
comprometerse con lo que se PUEDE ejecutar)
Motivación (Lleguen a la hora los UP´s, llegue todos los que fueron invitados a la reunión, que
5.5
participen )
5.6 Liderazgo (El líder que sea escuchado que escuche, que respeten. Facilitador de la reunión)
6 Herramientas
6.1 DI = Diagrama Ishikawa (Espina de Pescado para determinar las causas y tomar acciones)
6.2 5PQ = 5 Por qué (Análisis de la causa Raíz de las CNC en la reunión)
6S = Ordenar, Limpiar, Clasificar, Estandarizar, Sostener, Safety. (Limpieza en general y lugares de
6.3
acopio. Ver si existen delimitaciones, rótulos, etc.)
6.4 VM = Visual Management. (Gestión Visual (paneles))
6.5 PY = Poka-Yoke. (A prueba de errores (demarcaciones gasfitería, agua, etc))
6.6 K = Kanban. (Tarjeta con información de producción)
Kaizen = Mejora Continua. (Si se escuchan las mejoras de las personas, si hay buzones o tableros
6.7
de sugerencias)
Kitting = agrupar herramientas y materiales de un proceso para su desarrollo. (Observar si se
6.8 realizan Kit para las casas o departamentos de los diferentes materiales, paquetes con
herramientas de trabajo.)
A3 (Visualizar si lo utilizan los mandos medios para comunicar información. Podría estar en
6.9
paneles.)
BIM (Visualizar si se usan instrucciones de trabajo con BIM o si en la reunión de planificación
6.10
muestran en avance con modelos 3D.)
Gemba (Ver si los mandos medios están en el Gemba (lugar de trabajo en donde ocurre el
6.11
proceso productivo en cuestión))
Genchi Genbutsu (Ver si los mandos medios van al Gemba para supervisar o buscar mejoras o
6.12
solucionar problemas.)
JIT (Ver si los materiales están disponibles cuando se requieren, si están a la mano, si las
6.13
herramientas en bodega están a tiempo.)
Gráficos de Pareto (Ver si aparecen en los paneles o si los utilizan los mandos medios o en el
6.14
análisis de restricciones o causas de no cumplimiento.)
Histogramas (Ver si aparecen en los paneles o si los utilizan los mandos medios o en el análisis de
6.15
restricciones o causas de no cumplimiento.)
Mapas de procesos (Ver si es utilizado en los paneles para conocer mejor los procesos formales
de la organización. Ver si aparecen en las instrucciones de trabajo para facilitar entendimiento de
6.16
partida. Ver si lo utilizan mandos medios para conocer procesos operacionales o para mejorarlos
(versión VSM de los mapas de proceso)).
 118

Anexo I: Resultados de la Lista de Chequeo en Terreno

Visita a Terreno: Participantes en Reunión de Planificación

 119

Visita a Terreno: Implementación LPS

 120

%
Empresa Proyecto
Implementación
Empresa 1 Proyecto 1 75%
Proyecto 2 75%
Empresa 2
Proyecto 3 67%
Proyecto 4 33%
Empresa 3
Proyecto 5 67%
Proyecto 6 25%
Empresa 4
Proyecto 7 67%
Proyecto 8 50%
Empresa 5
Proyecto 9 42%
Empresa 6 Proyecto 10 83%
Empresa 7 Proyecto 11 67%
Promedio 60%

Visita a Terreno: Porcentaje de Implementación de LPS en los Proyectos

Visita a Terreno: Cultura Lean en Terreno

 121

Visita a Terreno: Reunión en Terreno

Visita a Terreno: Estandarización y Planeación

 122

Visita a Terreno: Planificación

Visita a Terreno: Herramientas CNC

 123

Visita a Terreno: Mejora Continua

Visita a Terreno: Herramientas Lean en Terreno

 124

Anexo J: Encuesta Organizacional

Muy en En De Totalmente
Evidencias N° ÍTEMS desacuerdo desacuerdo Neutral acuerdo de acuerdo
1 2 3 4 5
1 Las personas trabajan en equipo.
2 Creo que formo parte de un equipo de trabajo muy bueno.
Mi (s) jefe (s) nos incentiva siempre a trabajar unidos como
3
un equipo de trabajo.
Trabajo en 4 Conozco las capacidades y habilidades de mis compañeros.
equipo
Creo que todos entendemos que nuestro trabajo afecte al de
5
otros.
Cuando quiero comentar acerca de una idea nueva, siempre
6
soy escuchado.
Las tareas o compromisos se completan gracias al trabajo en
7
equipo.
La empresa se preocupa de capacitar constantemente a sus
8
trabajadores.
9 A mí se me ha capacitado en Lean.
Desarrollo de
capacidades Cuando llegan personas nuevas se les hacen inducciones de
10
Lean o Last Planner.
La empresa tiene claridad cuáles son nuestras fortalezas y
11
debilidades y nos apoyan capacitándonos.
Es fácil coordinar proyectos/tareas entre las diferentes
12
partes de la organización.
13 Las metas están alineadas en todos los niveles de la empresa.
Existe una misión clara por parte de la empresa que le da
14
Prácticas de significado y dirección a nuestro trabajo.
gestión En la misión de la empresa uno se da cuenta que hay
15
aspectos Lean.
Aquí hay apoyo y compromiso por parte de Gerencia y/o
16
oficina central en Lean.
Encuentro que la empresa tiene ganas de seguir creciendo
17
con los conceptos Lean.
Aquí existe un proceso formal para la captación de
18 sugerencias y oportunidades de mejora en todos los niveles
de la organización.
Mejora
Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para
Continua 19
realizar cambios.
Aquí se nos permite mejorar los procesos o formas de
20
trabajar.
El proyecto o donde yo trabajo está generalmente limpio de
21
materiales innecesarios/papeles y de basura.
5S 22 Aquí en la empresa promueven las 5S.

23 Aquí es importante la organización, el orden y la limpieza.

Cuando hay algo importante que la empresa deba comunicar,
24
siempre estoy enterado.
Comunicación
Utilizamos canales formales de comunicación entre nosotros/
25
en la empresa.
26 Reconozco los conceptos que hay detrás de la filosofía Lean.
Lean Reconozco las herramientas de mi empresa que apoyan a la
27
filosofía Lean.
 125

28 Reconozco las ventajas de una organización Lean.

En mi empresa se detecta la causa raíz de los defectos, se
29
analizan y se proponen siempre mejoras.
Yo creo que las personas están motivadas en utilizar estas
30
herramientas Lean.
31 Aquí hay un ambiente grato.
Cultura
32 Hay un clima de respeto y confianza en donde yo trabajo.
La empresa siempre está promoviendo que usemos Last
33
Planner.
Mi jefe se preocupa de cuidar al equipo y saca lo mejor de
34
cada uno.
Tengo acceso a documentos para entender mejor las
35
metodologías Lean.
La mayoría de los procedimientos internos se encuentran
36
Estandarización estandarizados.
La empresa miden (avance de proyecto, costo, cumplimiento
37 de plazos) los resultados de utilizar algunas de las
herramientas Lean.
Creo que todos tenemos claridad cuál es el valor para el
38
cliente externo en relación al proyecto.
Hemos identificado cuales son las actividades que agregan
39
valor en nuestro trabajo.
Valor Utilizamos un VSM (mapa de procesos) para identificar los
40
procesos.
41 Se diferenciar entre un cliente interno y uno externo.
Identificamos los desperdicios e ineficiencias de nuestro
42
trabajo.
Aquí se detecta la causa raíz de las CNC, se analizan y se
43
proponen mejoras.
En reunión, las personas llegan preparadas con sus
44
restricciones.
De repente nos auditan las reuniones, para ver si son
Planificación 45
efectivas.
Aquí se analiza tanto el plan semanal como el de mediano
46
plazo.
Los resultados siempre son mostrados en reunión, con
47
indicadores y se explica.
48 Existen tecnologías importantes en la empresa.
Se nota que la empresa tiene motivación para adquirir nuevas
49
Tecnología tecnologías para la empresa.
50 Actualmente las tecnologías que utilizamos son efectivas.

51 Cuando llega tecnología nueva se nos enseña cómo utilizarlo.

Cómo evalúa la comunicación desde Gerencia hacia los
52
trabajadores (siento el 7 la nota más alta)
Comunicación
Cómo evalúa la comunicación desde los trabajadores hacia
53
Gerencia (siento el 7 la nota más alta)
 126

Anexo K: Resultados de la Encuesta Organizacional

Encuesta Organizacional Promedio

Trabajo en Equipo 4.15
Desarrollo de Capacidades 3.25
Prácticas de Gestión 3.60
Mejora Continua 3.60
5´S 3.60
Comunicación 3.80
Conocimientos Lean 3.50
Cultura 4.00
Estandarización 3.50
Valor 3.60
Planificación 3.40
Tecnología 3.65

Encuesta Organizacional: Resultados Generales

 127

Anexo L: Validación del Modelo de Madurez – Expertos

Experto 1
Ocupación Investigador
Experiencia en Lean Construction 10 años

Validación Deficiente Aceptable Satisfactorio Bueno Excelente

Principios Lean Construction Satisfactorio

Optimización del
Satisfactorio
Sistema de Producción
Optimización del
Satisfactorio
Contenido de Trabajo
Eliminación
Gestión de la Cadena
de Desperdicios Satisfactorio
de Suministro
Optimización de la
Programación de la Bueno
Prácticas Lean Construction

Producción
Gestión Visual Bueno Considerar que la gestión visual ayuda a transparentar los procesos.
Definición de los
Bueno
Estandarización Procesos de Trabajo
Organización del Lugar
Bueno
de Trabajo
Compromiso
Bueno
Cultura Organizacional
/ Involucramiento del
Satisfactorio
Personas Personal
Capacitación Bueno
Optimización del Valor Satisfactorio
Enfoque al
Flexibilidad en los
Cliente Bueno Mostrar la utilización de equipos multitareas.
Recursos
Indicar el establecimiento de líneas base de desempeño.
Incorporar la definición de metas a corto, mediano y largo plazo en relación al
Medición Satisfactorio
desempeño y los indicadores.
Mejoramiento Resaltar la importancia del benchmarking.
Continuo La búsqueda de la causa raíz de los problemas es una tarea que debe de
Aprendizaje
/ Bueno realizarse con la participación de todos los involucrados, es decir, se debe de
Organizacional
Calidad generar un aprendizaje en conjunto.
Respuesta a Defectos Bueno
Incluir un enfoque a la prevención de errores a causa de la información que se da
Prevención de Errores Bueno
de los procesos.
Plan Estratégico Satisfactorio

1 2 5
3 4
Validación Muy en En
Neutral De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo

El formato del MM es claro y simple de Definir ayudas visuales (escala de colores) para distinguir cada nivel de madurez.
entender. 3
El uso del vocabulario en el MM es
comprensible. 4
Generalidades

La aplicación del MM es entendible.

3
La evaluación y la forma de visualizar los
resultados ayudan a entender el nivel de 4
madurez de los principios LC.
El MM es una herramienta que permite una
autoevaluación para el desarrollo de los 4
principios LC.
El MM ayuda a generar estrategias para buscar
el desarrollo de la madurez de los principios y 3
prácticas de LC en la organización.
- Incluir un glosario con términos difíciles de comprender.
Comentarios Generales - Desarrollar las instrucciones de aplicación del Modelo de Madurez.
- La redacción de las evidencias debe ser objetiva e incluir cosas demostrables.
 128

Experto 2
Ocupación Consultor
Experiencia en Lean Construction 5 años

Validación Deficiente Aceptable Satisfactorio Bueno Excelente

Los niveles corresponderían a la evolución típica de los proyectos que buscan

implementar los principios. Nivel 3 "Definido", la descripción me parece certera,
pero no veo la relación con "Definido" ("establecido" me haría más sentido).
Principios Lean Construction Excelente
Par el nivel 5 "Sostenible" consideraría incluir que el principio se mide o evalúa
para controlar su nivel de implementación (o madurez) y tomar medidas correctivas
para su sostenibilidad.
Completar esta sección con elementos que se puedan observar de forma directa al
mirar el sistema de producción (acumulación de inventario antes de un proceso,
Optimización del personal detenido, etc.). Ideal sería poder incluir la visión de "servicio" y no sólo de
Excelente
Sistema de Producción "producto" en la definición de sistema de producción, y asegurar que en cada nivel
se esté dando espacios para considerar el servicio ya que en ellos existe una gran
cantidad de desperdicios.
Los niveles fluyen y me parecen representativos, sin embargo me genera dudas la
Optimización del definición de la práctica Lean mencionada. Entiendo ésta práctica como una
Bueno
Contenido de Trabajo optimización de diseño y/o ingeniería ("contenido de trabajo" me es confuso,
Eliminación
aunque entiendo que puede pretender ser más global).
de Desperdicios
Gestión de la Cadena
Excelente
de Suministro
Mencionar el mejoramiento del "programa". Partiendo con un programa poco
Prácticas Lean Construction

confiable, variable, desalineado con los objetivos, e incluso obsoleto, hasta llegar a
Optimización de la un programa alineado, realista y confiable. Incluiría la búsqueda de causas de no
Programación de la Excelente cumplimiento como evidencia. Revisar la mención del "PPC en aumento" como
Producción evidencia, el objetivo real debería ser que se "estabilice" es decir que el programa
sea confiable. No es necesario que el objetivo sea 100%, es más importante el
entendimiento de que se requiere un programa estable.
Normalmente la adopción de la Gestión Visual comienza por elementos formales
Gestión Visual Excelente requeridos por la ley o por alguna certificación (seguridad, niveles de calidad),
luego se inicia con publicación de indicadores de desempeño.
Definición de los
Estandarización Excelente
Procesos de Trabajo
Evidenciar que las primeras 3 S se logran de forma rápida (en el nivel formal). La
Organización del Lugar
Excelente cuarta S suele requerir más involucramiento por lo que recién en el nivel "definido"
de Trabajo
realmente se podría lograr. Finalmente, la quinta S es sostenibilidad (niveles 4 y 5).
Compromiso
Excelente
Cultura Organizacional
/ Involucramiento del
Excelente
Personas Personal
Capacitación Excelente Incluir la visión del jefe de equipo como capacitador de sus subordinados.
Optimización del Valor Excelente
Enfoque al Sugiero reevaluar el nombre "Flexibilidad de los recursos "pues no creo que
Flexibilidad en los
Cliente Bueno represente el sentido del principio. Alineación o adaptación a la demanda al cliente
Recursos
puede ser más certero.
Buena escala, sin embargo se enfoca sólo en la medición en sí, me falta la visión
Medición Excelente
del análisis, ¿para qué está midiendo? Tal vez está medido en otra práctica Lean.
Mejoramiento
Aprendizaje
Continuo Excelente
Organizacional
/
Incluir en los niveles mayores que los defectos de la misma naturaleza no se
Calidad Respuesta a Defectos Excelente
repiten.
Prevención de Errores Excelente
Plan Estratégico Satisfactorio

1 2 5
3 4
Validación Muy en En
Neutral De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo

El formato del MM es claro y simple de

entender. 4
El uso del vocabulario en el MM es
comprensible. 5
Generalidades

La aplicación del MM es entendible.

5
La evaluación y la forma de visualizar los
resultados ayudan a entender el nivel de 5
madurez de los principios LC.
El MM es una herramienta que permite una
autoevaluación para el desarrollo de los 5
principios LC.
El MM ayuda a generar estrategias para buscar
el desarrollo de la madurez de los principios y 4
prácticas de LC en la organización.
- Muy buen modelo, creo que entrega claridad y que incentiva un correcto
Comentarios Generales entendimiento de los principios.
- Creo que es algo larga y densa, podría no ser bien recibida para su aplicación.
 129

Experto 3
Ocupación Consultor
Experiencia en Lean Construction 6 años

Validación Deficiente Aceptable Satisfactorio Bueno Excelente

Principios Lean Construction Excelente

Optimización del
Bueno
Sistema de Producción
Optimización del
Satisfactorio
Contenido de Trabajo
Eliminación
Gestión de la Cadena
de Desperdicios Bueno
de Suministro
Optimización de la
Programación de la Bueno
Prácticas Lean Construction

Producción
Considerar la retroalimentación por parte de los clientes durante la realización de
Gestión Visual Satisfactorio
los procesos y al final de estos.
Definición de los
Estandarización Bueno
Procesos de Trabajo
Organización del Lugar
Excelente
de Trabajo
Compromiso
Bueno
Cultura Organizacional
/ Involucramiento del Dificultad para visualizar las evidencias y la evaluación de las percepciones.
Satisfactorio
Personas Personal
Capacitación Bueno
Optimización del Valor Satisfactorio
Enfoque al
Flexibilidad en los
Cliente Bueno
Recursos
Establecer una relación de los indicadores de la empresa con el uso y los
Medición Bueno resultados obtenidos al implementar herramientas Lean.
Integrar todos los indicadores con los objetivos estratégicos.
Mejoramiento Aprendizaje
Bueno
Continuo Organizacional
/ Revisión de la redacción del objetivo de la práctica para evitar confusión con la
Respuesta a Defectos Satisfactorio
Calidad estandarización de procesos.
Integrar el concepto Poka-Yoke con el desarrollo de la práctica.
Prevención de Errores Bueno Considerar la evaluación de los mecanismos generados para revisar su
efectividad.
Plan Estratégico Bueno

1 2 5
3 4
Validación Muy en En
Neutral De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo

El formato del MM es claro y simple de

entender. 3
El uso del vocabulario en el MM es
comprensible. 4
Generalidades

La aplicación del MM es entendible.

3
La evaluación y la forma de visualizar los
resultados ayudan a entender el nivel de 4
madurez de los principios LC.
El MM es una herramienta que permite una
autoevaluación para el desarrollo de los 4
principios LC.
El MM ayuda a generar estrategias para buscar
el desarrollo de la madurez de los principios y 4
prácticas de LC en la organización.
- Enfatizar en que los objetivos estratégicos de las empresas se pueden alcanzar a
través de la filosofía Lean.
Comentarios Generales - Se debe mejorar y simplificar las descripciones para cada nivel de madurez.
- Establecer un resumen para mostrar los resultados obtenidos.
 130

Experto 4
Ocupación Consultor
Experiencia en Lean Construction 10 años

Validación Deficiente Aceptable Satisfactorio Bueno Excelente

Principios Lean Construction Bueno

Nivel 1: Los objetivos de la producción no se cumplen en plazo.
Nivel 3: Desarrollar un flujo continuo de los recursos para disminuir desperdicios,
generando trenes de trabajo.
Optimización del
Aceptable Nivel 4: Incluir el balance de la producción al ritmo del cliente y como evidencia el
Sistema de Producción
contar con un sistema productivo para cumplir con el ritmo del cliente.
Nivel 5: Considerar el desarrollo de roles y funciones dentro de la organización
para mantener una mejora continua del sistema de producción.
Optimización del
Eliminación Bueno
Contenido de Trabajo
de Desperdicios
Nivel 3: Incluir una orientación de los sistemas hacia una gestión visual.
Nivel 4: Considerar el desarrollo del Sistema Pull dentro del proyecto y la
Gestión de la Cadena
Satisfactorio integración del sistema Kanban para controlar el flujo de los recursos.
de Suministro
Nivel 5: Integración de todos los involucrados en la cadena de suministro (Interna-
Prácticas Lean Construction

externa).
Optimización de la Nivel 3: Considerar la evaluación de las causas de no cumplimiento y el
Programación de la Bueno aprendizaje.
Producción Nivel 4: Desarrollar la planificación intermedia.
Nivel 1: Incluir que se tienen estándares de trabajo pero no son visibles.
Nivel 2: Los estándares de trabajo se vuelven visibles.
Gestión Visual Satisfactorio Nivel 3: Los estándares de trabajo son visibles en el lugar de trabajo y controlados.
Nivel 5: Los estándares de trabajo son mejorados gracias a la implementación de
Estandarización la gestión visual.
Definición de los
Bueno
Procesos de Trabajo
Organización del Lugar
Bueno
de Trabajo
Compromiso Incorporar matriz de habilidades y el desarrollo de personas.
Satisfactorio
Organizacional
Cultura Involucramiento del Relacionar con el proceso PDCA en todo nivel de la organización.
Deficiente
/ Personal
Personas No es ser Lean, es un compromiso con mejorar y aprender.
Capacitación Deficiente Relacionar la misión, la visión y los valores de la organización con los principios
Lean.
Optimización del Valor Bueno
Enfoque al
Flexibilidad en los
Cliente Bueno
Recursos
Relacionar la madurez con el desarrollo de los árboles de indicadores.
Medición Satisfactorio
Mejoramiento Considerar las practicas OEE y OPE.
Continuo Aprendizaje Relacionar el proceso PDCA en diferentes niveles de la organización.
Bueno
/ Organizacional
Calidad Respuesta a Defectos
Prevención de Errores
Plan Estratégico Aceptable Algunos elementos son conceptos, no herramientas.

1 2 5
3 4
Validación Muy en En
Neutral De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo

El formato del MM es claro y simple de

entender. 3 Letra muy pequeña
El uso del vocabulario en el MM es
comprensible. 3
Generalidades

La aplicación del MM es entendible. Definir claramente el propósito y la periodicidad de la aplicación del Modelo de
3 Madurez.
La evaluación y la forma de visualizar los
resultados ayudan a entender el nivel de 5
madurez de los principios LC.
El MM es una herramienta que permite una
autoevaluación para el desarrollo de los 4 No es el desarrollo de LC, es el desarrollo del aprendizaje de las organizaciones.
principios LC.
El MM ayuda a generar estrategias para buscar
el desarrollo de la madurez de los principios y 4
prácticas de LC en la organización.
Comentarios Generales
 131

Anexo M: Validación del Modelo de Madurez – Implementadores

Pontificia Universidad Católica de Chile

Escuela de Ingeniería
Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción

Investigador: Uriel Benjamín Soto Becerra

Investigación: Evaluación de la Madurez de los Principios Lean en proyectos de
construcción
Validación del Modelo de Madurez para el
Desarrollo de los Principios Lean Construction
 Sesión 1 (90 minutos)
1. Inicio (60 minutos)
 Presentación
 Entrevista semiestructurada
 Descripción del entrevistado
- Ocupación
- Experiencia Profesional en Lean Construction (años)
- Tareas en torno a Lean Construction en la organización
 Implementación Lean Construction en la organización
- Conocimiento de la empresa (objetivos y plan estratégico)
- Conocimiento Lean (filosofía y principios)
- Propósito del cambio Lean
- Desarrollo del cambio Lean (gestión)
- Herramientas aplicadas
- Beneficios obtenidos
- Barreras confrontadas
- Conocimiento de Modelos de Madurez
2. Presentación del Modelo de Madurez (30 minutos)
 Entrega y explicación de Modelo de Madurez

 Sesión 2 (90 minutos)

3. Aplicación del Modelo de Madurez (60 minutos)
 Autoevaluación de los Principios Lean Construction
4. Validación (30 minutos)
 Entrevista semiestructurada
 Validación
- Utilidad
- Entendimiento
- Autoevaluación
- Viabilidad de aplicación y desarrollo
- Observaciones
 132

1 2 3 4 5
Validación Muy en
En desacuerdo Neutral De acuerdo Muy de acuerdo
desacuerdo

Gerente de
Implementador Visitador de Obra
Construcción
Jefe de Operaciones
Experiencia Lean Construction 2 Años 3 Años 4 Años
El formato del modelo de madurez es claro y
simple de entender. 5 5 5
El uso del vocabulario en el modelo de madurez
5 5 5
Generalidades

es comprensible.
La aplicación del modelo de madurez es
entendible. 5 5 5
La evaluación y la forma de visualizar los
resultados ayudan a entender el nivel de madurez 4 5 4
de los principios LC.
El MM es una herramienta que permite una
autoevaluación para el desarrollo de los principios 5 5 5
LC.
El MM ayuda a generar estrategias para buscar el
desarrollo de la madurez de los principios y 5 5 4
prácticas de LC en la organización.

- El modelo parece ser alejado - Se tiene el convencimiento de - El modelo no solo entrega una
de la realidad de la la utilidad y los beneficios que nota sino también un rumbo ya
construcción, ya que tiene un ofrece Lean Construction, pero que permite visualizar de forma
enfoque a procesos en la el modelo facilita y deja claro el simple el estado de
manufactura, los cuales pueden camino que debe de seguirse. implementación e
ser controlados. Lograr cambios Guía el camino, pues permite internalización de los principios
a nivel de la construcción es identificar con claridad en lean y por lo mismo también
casi imposible debido a que donde estamos en términos de permite ver de forma sencilla
existen muchas variables por la implementación de los cuales son aquellos puntos
controlar. principios. Además ayuda a débiles para superar un nivel y
establecer diferencias entre un pasar al siguiente.
- El modelo brinda los nivel y otro, y de un proyecto a
parámetros claros para pasar otro, pudiendo establecer - Debido a que no vincula
de un nivel a otro, me permite diferencias, para ver hasta directamente herramientas
pensar en lo que tengo que donde se puede llegar y que se mínimas a los principios y solo
hacer y que prácticas se puede hacer para lograrlo. se nombran se debió efectuar
pueden implementar y una adaptación inicial para
desarrollar en los proyectos. - El uso de la herramienta tiene evaluar las obras. Ello
Además, permite entender que un gran potencial, para guiar a necesariamente requiere que
significa el nivel de madurez la organización en esta un profesional entendido en los
que se tiene. transformación Lean que está lineamientos dentro de la
en proceso, pues algunos de organización comprenda y
- El modelo es una guía para el estos principios están por ser estudie el modelo para hacer la
crecimiento de la empresa, para establecidos en la misión, visión vinculación equivalente que
que se cumplan objetivos y objetivos estratégicos de la permita la apropiada
estratégicos, que van más allá empresa. Y siendo así, el evaluación.
de una mejora en un indicador modelo guiara la
económico, ya que se implementación a nivel de - El modelo de madurez debe
involucran cuestiones de fondo proyecto. desarrollar un panel que
que afectan a la producción. permita definir el estado
organizacional a partir del
Comentarios Generales - Es una herramienta que da la resultado de cada proyecto
posibilidad de comparar evaluado, lo cual hoy solo está
proyectos, determinar cuáles diseñado a nivel de cada
están bien o cuales están mal, y proyecto individual. También se
analizar las causas de esto. sugiere que abra las
herramientas y consideraciones
- El plan estratégico debe generales que éstas deben
desarrollarse a nivel gerencial poseer para lograr los objetivos
con base en la realidad de los de nivel para cada uno de los
proyectos y a través de esta principios.
herramienta es posible dar
evidencias para definir el rumbo - Se sugiere complementar el
de la empresa. modelo actual con una
metodología que permita
observar en forma gráfica la
agrupación de resultados de
empresa y no dejarlo solo a
nivel de proyecto., de otro modo
el modelo de madurez me
parece que no está completo ya
que puede existir proyectos
muy buenos y otros de menor
grado de implementación lo
cual sin esto no resulta
gestionable. Asimismo, el
Principio de Cultura/Personas
debe ser completado en la hoja
de herramientas para servir de
apoyo al desarrollo toda vez
que no se detalla y claramente
es relevante para el logro y
sustentabilidad del cambio
cultural que se pretende medir.
 133

Anexo N: Modelo de Madurez para el Desarrollo de los Principios Lean

Construction