PRINCIPIOS DE

MANTENIMIENTO
Octubre - 2011

Profesor Asociado
Carlos Borrás Pinilla

Escuela de Ingenierı́a Mecánica

Universidad Industrial de Santander
Bucaramanga
Octubre, 2011
Principios de Mantenimiento

Carlos Borrás Pinilla

Octubre, 2011
2
 Índice general

1. Introducción 3
1.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Programa de la Especialización Gerencia de Mantenimiento . . . . . . 6

2. Fundamentos Básicos del Mantenimiento 9

2.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3. Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4. Reseña Evolutiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.6. Polı́ticas Gerenciales del Mantenimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.7. Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3. Tendencias del Mantenimiento 27

3.1. Administración del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2. El mantenimiento en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3. Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3.2. Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3.3. Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.3.4. Autoridad y responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.4.1. Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Carlos Borrás, 2011

4 ÍNDICE GENERAL

3.4.2. Organigramas y Descripción de Funciones . . . . . . . . . . . 43

3.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento . . . . . . . . 45
3.4.4. Sección de planeación del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 46
3.4.5. Sección de Mantenimiento a instrumentación . . . . . . . . . . 47
3.4.6. Funciones de la sección de Metalisterı́a . . . . . . . . . . . . . 47
3.4.7. Funciones de la sección de Mantenimiento Mecánico . . . . . 48
3.4.8. Sección de Mantenimiento Eléctrico . . . . . . . . . . . . . . 48
3.4.9. Personal de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.5. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.5.1. Mantenimiento correctivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5.2. Mantenimiento progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.5.3. Mantenimiento Programado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.5.4. Mantenimiento con Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseño . . . . . . . . . . 60
3.5.6. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2] . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.5.9. SIX SIGMA [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.5.10. Cuál es el significado de Sigma [2] . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2] . . . . 77
3.6. Instrumentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.7. Gestión de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4. Mantenimiento Productivo Total. TPM 83

4.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . . 84
4.3. Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestión
del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestión Mantenimiento . . . . . 87
4.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.6. Concepción Epistemológica del Mantenimiento Productivo Total . . . 89
4.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . 92
4.9. Génesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . . . 93
4.10. Evolución del Mantenimiento en Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo
TPM Japonés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
ÍNDICE GENERAL 5

4.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4.12. Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . 99
4.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . . . 103
4.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM . . 104
4.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

5. Planificación y Programación en Mantenimiento 115

5.1. Programación de Reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
5.1.1. Método CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.1.2. Método PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5.1.3. Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6. Sistemas de Información 121

6.1. Elementos del Sistema de Información . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.2. Los Computadores en el Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2.1. Codificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.2. Códigos de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
6.2.3. Registro de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.2.4. Mantenimiento básico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.2.5. Hoja de vida de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.2.6. Tarjeta de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6.2.7. Listado de fallas más comunes y sus causas . . . . . . . . . . . 135
6.2.8. Estadı́stica de los daños de las máquinas . . . . . . . . . . . . 136
6.2.9. Informe condensado y acumulado . . . . . . . . . . . . . . . . 137
6.2.10. Resumen anual de daños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6.2.11. La Orden de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7. Indicadores de gestión 143

7.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.1.1. Parámetros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.1.2. Método para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad . . . . . . . 146
7.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
7.3. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4. Otros indicadores [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) . . . . . . . . . . . . . . 156
7.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF): . . . . . . . . . . . . . 157

Carlos Borrás, 2011

6 ÍNDICE GENERAL

7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

7.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

8. Aspectos financieros del mantenimiento 159

8.1. Inversión y Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

A. Anexos 165

B. Autor 173
 Índice de figuras

2.1. Curva de la Bañera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2. Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3. Cuña Hidrodinámica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4. Evolución Tecnológica del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5. Evolución del estado de un elemento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.6. Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.7. Evolución Organizacional del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1. Organigrama pequeña empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.2. Organigrama pequeña o mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3. Organigrama pequeña y mediana empresa mejorado . . . . . . . . . . 31
3.4. Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.5. Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5.1. Planificación en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5.2. Tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

6.1. Elementos del sistema de información de mantenimiento . . . . . . . 124

6.2. Codificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

7.1. Distribución del tiempo de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

7.2. Curva de la bañera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

8.1. Inversión en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Carlos Borrás, 2011

8 ÍNDICE DE FIGURAS

A.1. Diagrama ABC-Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

 Índice de cuadros

3.1. Niveles del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.2. Variabes a monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.3. Instrumentación para mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.1. Historia del PM en Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.2. Eficiencia Global de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.3. Relación entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Global
de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.4. Modelo de Implementación de TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.5. Modelo de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

6.1. Formas de implementar los sistemas informáticos en mantenimiento . 125

6.2. Clases y tipos de máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.3. Códigos para central térmica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.4. Registro de equipos (ejemplo 1 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.5. Registro de equipos (ejemplo 2 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.6. Registro de equipos (ejemplo 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
6.7. Registro de equipos (ejemplo 4 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.8. Formato de actividades básicas de mantenimiento . . . . . . . . . . . 133
6.9. causas de las fallas de un compresor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6.10. Formato para análisis de daño o accidente en máquina . . . . . . . . 140

7.1. Parámetros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Carlos Borrás, 2011

ÍNDICE DE CUADROS 1

7.2. Formato de datos para el cálculo de la disponibilidad de equipos . . . 147

7.3. Ponderaciones para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad . . . . . . . 148
7.4. Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna . 149
7.5. Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( resistencia del
aislamiento ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.6. Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( Indice de po-
larización ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
7.7. ponderaciones según edad del equipo para un motor . . . . . . . . . . 152
7.8. Ponderación según aspectos medioambientales . . . . . . . . . . . . . 153

A.1. Intervalos para el diagrama ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

B.1. Proyectos de Investigación Realizados y Presentados . . . . . . . . . . 181

B.2. Proyectos de Investigación Evaluados como PAR Nacional . . . . . . 183

Carlos Borrás, 2011

2 ÍNDICE DE CUADROS
 Capı́tulo 1

Introducción

Através del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en años
atrás la actividad de reparar y corregir averı́as en los equipos, para convertirse hoy
en parte estratégica de la organización.

Que tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las

compañı́as?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que para
ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con altı́sima calidad el producto
o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora logra
reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una mas eficiente planeación
y gerencia del mantenimiento, y mantiene la producción con los mismo niveles de
calidad, esta organización podrá ofrecer el producto o servicio a menor precio y aun
mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una empresa sea de Clase
Mundial y otra con pobres practicas de mantenimiento sea de segunda o tercera y
muy difı́cilmente pueda sobrevivir.

La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en

Carlos Borrás, 2011

4 Introducción

el comprobado beneficio económico que representa la implementación adecuada de

sus metodologı́as en organizaciones sean estas de producción industriales o de ser-
vicios. Estas metodologı́as que van evolucionando con el tiempo han permitido que
el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cientı́fica
muy dinámica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes dı́a a dı́a van
aportando y haciendo que técnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quizás
se adapten mejor a determinada situación, sin demeritar la pertinencia, y aporte que
las anteriores han tenido en su desempeño.

Es ası́ como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en creci-

miento, dinámico cuya aplicación y la creatividad con que ésta se realice dan paso
a lo que llamamos Ingenierı́a del Mantenimiento, logrando con ello de una mane-
ra sistemática, práctica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en
condiciones favorables de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas:

a. Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles a

una deficiente practica y pobres polı́ticas de mantenimiento?. Cuantos de los
problemas relacionados con la calidad del producto o servicio serı́an corregidos
con una buena gestión del mantenimiento?.

b. Costos de Garantı́a: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o servicios

se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garantı́a, Como y
que parte de estos costo se podrı́a recuperar para el beneficio de la compañı́a.

c. Costo de Energı́a: Equipos con pobre gestión de mantenimiento requiere mayor

consumo de energı́a para operar a los niveles normales de diseño propio del
equipo, con el consecuente incremento de costos de Energı́a.

d. Acelerada Depreciación del Capital Invertido: Cual es la cantidad de equipo a

la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a las
consecuencia de operar con pobres polı́ticas y deficientes practicas de mante-
nimiento?.
1.1 Objetivos 5

Es evidente que la gestión de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre

la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas
involucradas en el proceso están dispuestas a considerar.
Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el
cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la economı́a mun-
dial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor
de la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organización como factor de com-
petitividad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gestión. En tanto que
Empresas que no contemplan el factor de mantenimiento dentro de su organización
cuanto tiempo mas podrán sobrevivir?.
Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles
de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implica-
rı́a nuestro aseo diario, la alimentación, las visitas periódicas al médico, hasta el
mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos
niveles del mantenimiento, dependiendo del tamaño, complejidad, o capacidad eco-
nómica de la organización, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gestión
del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.

1.1. Objetivos
Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenierı́a de Mantenimiento.

Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cien-

tı́fica

Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.

Establecer los fundamento o principios básicos del mantenimiento.

Conocer las herramientas metodológicas disponibles para ejecutar el Manteni-

miento.

Carlos Borrás, 2011

6 Introducción

Crear en el estudiante la expectativa por la investigación en las areas diversas

del Mantenimiento.

1.2. Programa de la Especialización Gerencia de

Mantenimiento
Ciclo I

• Principios de Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
• Contabilidad Gerencial
• Administración y Estilos Gerenciales

Ciclo II

• Mantenimiento Predictivo
• Análisis de Falla
• Evaluación de Proyectos de Inversión
• Desarrollo de Habilidades Gerenciales
• Seminario I: Revisión Bibliográfica

Ciclo III

• Gerencia de Mantenimiento
• Gerencia Ambiental Industrial
• Gerencia Financiera del Mantenimiento
• Gerencia Estratégica de Operaciones

Ciclo IV
1.2 Programa de la Especialización Gerencia de Mantenimiento 7

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM

• Sistemas de Información en Mantenimiento
• Seguridad y Salud Ocupacional
• Manufactura Productiva
• Seminario II: Monografı́a de Especialización

Ciclo V

• Mantenimiento Productivo Total - TPM

• Costos y Presupuesto de Mantenimiento
• Innovación y Reconversión Tecnológica
• Gerencia de Recursos Humanos
• Monografı́a

Carlos Borrás, 2011

8 Introducción
 Capı́tulo 2

Fundamentos Básicos del Mantenimiento

2.1. Definiciones
Mantenimiento: Actividad cientı́fica cuyo desarrollo permite la mas alta dispo-
nibilidad con calidad de todos los bienes
Mantener es obtener utilidades, porque es la única forma de conservar los equipos
y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia.
Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida útil de los actuales, sin
descartar la utilización de tecnologı́as más eficaces y rentables.
Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a poner o reestablecer
un bien a un estado especı́fico, que le permitan asegurar un servicio de terminado. [6]

2.2. Importancia del Mantenimiento

El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemen-
te ligado a la existencia de las máquinas. La vida de una máquina implica la nece-
sidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento

Carlos Borrás, 2011

10 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

de alto nivel; el grupo de ingenierı́a de mantenimiento se justifica en la medida en

que:

Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.

Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.

Optimice los costos de mantenimiento.

Incremente o sostenga la productividad.

Sea activo en los programas de calidad.

El grupo de mantenimiento. debe ser una parte integral de la organización y más aún
cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la
automatización de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando
la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo
en los costos más importantes de los costos de producció[Link] numerosos los datos
estadı́sticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga
la pena mencionar los siguientes:

El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas,

va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias
más automatizadas.

El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado

al producto.

En algunos paı́ses industrializados como Francia el mantenimiento representa:

1. El 5.7 % del valor total de los negocios.

2. El costo del mantenimiento, es el 5 % de los costos de fabricación.

3. El costo del mantenimiento, es del orden del 15 % del producto nacional bruto.

4. Más de medio millón de personas trabajan en labores de mto.

2.2 Importancia del Mantenimiento 11

La función mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para ga-

rantizar el éxito de las operaciones de la planta. [6].
Todas las máquinas, equipos e instalaciones, están sujetas en mayor o menor
grado, a
la acción deteriorante de agentes climáticos (externos) o a la acción dañina de
los agentes propios (internos). Aún cuando son muy numerosos, pueden mencionarse
los siguientes:
Agentes Externos:

El aire, según su humedad y contaminación.

La sal, produce corrosión quı́mica o electroquı́mica.

El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque térmico y rotura.

Polvo produce corrosión, abrasión, atascamientos, suciedad.

Gases corrosivos, que producen corrosión.

Otras sustancias, tóxicas, combustibles o explosivos.

Agentes internos:

Movimiento de fluidos que producen cavitación, erosión.

Temperaturas que produce fatiga térmica, choque térmico y cambio de dimen-

siones.

Vibraciones mecánicas, producen inestabilidad y daños.

Fricción, produce desgastes.

Presión, incremento de tensión y roturas.

Carlos Borrás, 2011

12 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

2.3. Elementos
Para tener éxito en la aplicación de las metodologı́as de la Ingenierı́a de Mante-
nimiento es importante que la ejecución de sus actividades involucre y beneficie a los
tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento ( personas,
máquinas y entorno) pues es conocido que la evolución de las ciencias tiene el noble
fin de mejorar el bienestar de las personas, y además son las personas que interac-
túan con las máquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los
principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el man-
tenimiento autónomo que cada operario debe hacer a su máquina con la que labora
diariamente, ası́ también es importante saber cual va ser el impacto que nuestra
actividad va producir al entorno, ojala dicho impacto sea positivo, pero en ningún
caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, también es función del operario
velar porque su máquina no vierta lubricantes fuera de los depósitos destinados para
ello, pues podrı́an llegar a fuentes hı́dricas, pero también es función de directivos
garantizar que las máquinas tengan una gestión del mantenimiento adecuada que
permitan que el operario pueda hacer su labor .

2.4. Reseña Evolutiva

Históricamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y técnicas
entre las cuales cabe destacar las siguientes [6]:

Mantenimiento Accidental

Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto

era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso
y perdiera toda posibilidad de prestar algún servicio. Esta forma de mantenimien-
to, ocasionaba grandes pérdidas al no tomar en cuenta los costos de producción
generados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todavı́a en algunas fábricas
pequeñas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco
2.4 Reseña Evolutiva 13

valor.

Mantenimiento Progresivo

En este tipo de mantenimiento. el equipo se subdivide racionalmente para mante-

nerlo en forma progresiva. Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de
servicio se le cambiaban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las
partes desmontadas se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar
si existı́an signos de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir
de repuestos al siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento. A las 1000
horas de servicio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las
piezas que se le quitaban al último que se habı́a revisado.
Con este tipo de mantenimiento. se lograba la máxima disponibilidad del motor, pe-
ro no se obtenı́a la máxima vida de sus elementos, ni se lograba la máxima eficiencia,
ni existı́a protección contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba solo
en el momento en que cumplı́a su perı́odo establecido.

Mantenimiento Preventivo Sistemático

El mantenimiento sistemático es el mantenimiento preventivo realizado de acuer-

do a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades
de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el manteni-
miento preventivo sistemático, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento
de los procesos productivos y evolución del estado de los activos, el mantenimiento
debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condición y estado
actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener
resultados interesantes en cuanto a eficacia y rentabilidad si se plantea la posibili-
dad de reemplazar el mantenimiento sistemático por un mantenimiento basado en
el conocimiento del estado actual del elemento a mantener.

1. Mantenimiento Periódico. Al hablar de mantenimiento periódico es necesario

hacer referencia a la curva de la bañera, en la figura 2.1, la cual representa en un

Carlos Borrás, 2011

14 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento

del mismo. Esta curva establece tres etapas principales tı́picas en cualquier
equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que está
caracterizada por un número de fallas superior a la presentada durante la
marcha, luego encontramos la etapa de vida útil, en ella las fallas ocurren de
modo aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede
hacer para predecirlas.

Figura 2.1: Curva de la Bañera

Finalmente, y después de cierto periodo de operación, en los elementos surgen

desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mecánicos, etc., lo que hace
que se presente un aumento progresivo en el número de fallas a la misma edad,
momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del comportamiento
del material o del equipo se deberı́a llevar a cabo una revisión preventiva
sistemática posicionándose nuevamente en la segunda etapa, lo que supondrı́a
el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo. Caracterı́sticas
de este mantenimiento son:

En este tipo de mantenimiento. todo el equipo en su conjunto se desar-

maba, inspeccionaba y reparaba en forma periódica, cada vez que habı́a
2.4 Reseña Evolutiva 15

cumplido un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una

cierta cantidad.
En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado,
e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese
método es que no protege contra fallas prematuras.
Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente dé que el excesivo
desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematu-
ras.
Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, dificulta la deter-
minación de la vida útil del equipo y generalmente presenta reemplazos
prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de manteni-
miento.

Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa final no es

tan confiable, en ella el tipo de intervención a realizar ya no es preventiva
sino más bien modificativa, debido a que no se tienen componentes netamen-
te mecánicos, hidráulicos o neumáticos, como era el caso de hace dos o tres
décadas. Para definir un plan de mantenimiento eficiente que optimice los ni-
veles preventivo correctivo, y la relación resultado-costo el Departamento de
mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el fun-
cionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa
inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operación o en la repa-
ración propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio histórico del mismo,
finalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que
pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistemáticas pueden no ser
las mismas. La no aplicabilidad de los parámetros anteriormente mencionados
puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la
figura 2.2.

2. Lubricación. [7] Por medio de la lubricación podemos hacer que dos superficies
solidas puedan deslizarse relativamente entre sı́, partiendo del hecho de que la

Carlos Borrás, 2011

16 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

Figura 2.2: Posibilidad de Ocurrencia

fricción es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar

de lubricación lı́mite como aquella que se presenta debido al deterioro del lı́-
quido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos
de manera más clara lo que sucede en la lubricación, nos basamos en el efecto
cuña hidrodinámico que se muestra en la siguiente figura 2.3 Si mantenemos el
flujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura ade-
cuada, y consiguiendo una lubricación efectiva dentro de las fluctuaciones de
temperatura en las que tendrá que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar
el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la vis-
cosidad, si existen pérdidas o consumos este debe reponerse a fin de garantizar
el correcto funcionamiento del equipo

3. Mantenimiento reglamentario o legal. [7] Actualmente en la parte reglamen-

taria o legal, existe más conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones,
inspecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspen-
sión de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las
personas o cosas que hacen parte de la actividad.
2.4 Reseña Evolutiva 17

Figura 2.3: Cuña Hidrodinámica

La ISO International Organization for Standardization (Organización Inter-

nacional para la estandarización) hace parte de las instituciones de normas
nacionales de 157 paı́ses que produce las normas para certificar y mejorar los
estándares de calidad. Haciendo un recorrido por las normas encontramos sus
aplicaciones.

ISO 9000 Fija los requisitos mı́nimos que deben cumplir los sistemas de
calidad.

ISO 9001 Calidad en el diseño, la producción instalación y servicio post-

venta.

ISO 9002 Calidad en la producción e instalación.

ISO 9003 Inspección y ensayos finales.

ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la producción de bienes

y servicios.

ISO 14000 Gestión medio ambiental en entornos de producción.

ISO 14400 Estándares tecnológicos.

ISO 17025 Gestión de Laboratorios de Prueba y Calibración, con enfoque

al Cliente y a la Mejora Continua.

Carlos Borrás, 2011

18 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

ISO 18000 Gestión de Salud Ocupacional y Seguridad (Occupational

Health and safety Assessment Series. OSHAS)
ISO 19011 Directrices para la auditorı́a ambiental y de calidad.
ISO 22000 Estándar de Sistema de Seguridad Alimentaria.

La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los propósitos de la compañı́a.

4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especificado por leyes, reglamentos, o

recomendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante
o determinadas por el equipo técnico de acuerdo al lugar donde se encuentra
operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contra-
tiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos
humanos y materiales efectúa cambios en el plan de mantenimiento, debe ser
cuidadoso de tener el respaldo suficiente tanto en la Gerencia de la compañı́a,
como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la
posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del
mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los docu-
mentos de viabilidad pueden ser certificados expedidos por entidades externas
que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados
como ”de seguridad”son el fruto de un estudio minucioso basado en la propia
operación del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquie-
ra de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la compañı́a)
deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento.

Mantenimiento Preventivo: M.P

Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planificada

y programada anticipadamente, con base en inspecciones periódicas y debi-
damente establecidas según la naturaleza de cada máquina y encaminada a
descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los
equipos o daños mayores que afecten la vida útil de los equipos.
2.4 Reseña Evolutiva 19

El M.P. más que una técnica especı́fica de mto. es una filosofı́a o estado de
ánimo que comienza desde el mismo momento en que se diseña el equipo,
ya que allı́ se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la confiabilidad,
duración y cuidados de cada una

de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto

en lugares contaminados.

El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en dı́a en la mayorı́a de las empresas

industriales. El capitulo sobre Gestión se dedica a este tipo de mantenimiento.

Mantenimiento Predictivo:

Producto del desarrollo del M.P. a través de ”La investigación Preventiva”. Se

ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos están pre-
cedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir;
por tanto, medir esos signos especı́ficamente para un equipo, determinará el
momento preciso en el cual la falla se presentará y aplicando el M.P. se evitará
su ocurrencia.

El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilización de indicadores

y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parámetros fundamen-
tales de funcionamiento óptimo de las máquinas. Estos aparatos de control
pueden ser:

Vibrómetros, manómetros, termómetros, termógrafos, niveles de ruido, anali-

zadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos eléctricos, etc.

El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se están cons-
truyendo hoy en dı́a con sensores de diversas clases, que puedan enviar señales
a indicadores y registradores cada vez más sofisticados, conectados a micro-
procesadores.

Carlos Borrás, 2011

20 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

Mantenimiento Productivo

Cuando en la década de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el

proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el
acaparamiento a través de inventarios y las discrepancias entre el operador y
el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modificar la estructura, el
ambiente y la polı́tica de la empresa. En la década de los 80, los japoneses
a través de su filosofı́a del control total de la calidad y la excelencia en la
manufactura irradian este influjo sobre el mantenimiento; creando las bases del
mantenimiento. Productivo Total, el cual puede definirse por los 5 elementos
que lo componen:

1. Lograr la máxima efectividad del equipo por medio del mantenimiento. preventivo
económico.

2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo.

3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se

encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el ”Yo opero, tu reparas”.

4. Todos los miembros de la organización tienen participación y responsabilidad. Se

realiza un programa autónomo por parte de operarios.

5. Se crean pequeños responsables de las actividades del mantenimiento. ; la exis-

tencia de estos grupos hace la diferencia entre Mantenimiento. Productivo y
Mantenimiento. Productivo Total.

También se puede hablar de una evolución del mantenimiento por generaciones

Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria

Segunda Generación: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial

Tercera Generación: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Confiabilidad

En la figura 2.4,se puede apreciar gráficamente esta evolución del mantenimiento
por generaciones
2.5 Actividades 21

Figura 2.4: Evolución Tecnológica del Mantenimiento

2.5. Actividades
La Ingenierı́a de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingenierı́a de Fabricas
cuyo objetivo es la obtención, transformación y explotación de los recursos naturales
para servicio de las personas.
La ingenierı́a de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organi-
zación de producción que se pueden enunciar ası́:

Fabricación

Montaje

Registro

Intervención

Cambio

Carlos Borrás, 2011

22 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

2.6. Polı́ticas Gerenciales del Mantenimiento.

Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento óptimo se
enuncian a continuación: [5]

Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las

áreas Técnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitación, formación
de habilidades, entrenamiento y desarrollo.

Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas

por la dinámica del Mantenimiento Productivo Total.

Diseñar e implementar un programa de Reconversión Industrial de los equi-

pos productivos, de acuerdo con las tecnologı́as de punta. (Estandarización,
Sustitución, Modernización, Actualización y Automatización).

Liderar el proceso de construcción de una nueva cultura de mantenimiento,

aplicando los conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efecti-
vidad, Disponibilidad y Mantenibilidad.

Proyectar la función del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en

Productividad, eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa,
mediante la implementación de nuevas tecnologı́as.

Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilización de la Tecnologı́a

Informática, para poder implementar una herramienta de procesamiento que
permita una administración óptima de la información en Mantenimiento.

Lograr la participación de producción en las actividades de mantenimiento

primario, mediante la implementación de un programa de Mantenimiento Au-
tónomo.

Definir las áreas especı́ficas de interrelación con otras dependencias para fo-
mentar el trabajo en equipo.
2.7 Clasificación 23

Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo

y de protección al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de
seguridad.

Diseñar y desarrollar procesos de Reingenierı́a de Mantenimiento, participan-

do en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de diseño hasta su
implementación.

2.7. Clasificación
En la práctica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas
fundamentales de hacer mantenimiento:

Mantenimiento Reactivo

Mantenimiento Proactivo.

El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equi-

pos, máquinas, instalaciones o edificios, cuando se presenta una falla, para recuperar
su función principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reac-
cionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas.
El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las
operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las re-
paraciones. En la operación proactiva la prevención de las fallas se realiza a través
de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto
anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas.
Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas:

Mantenimiento Reparativo

Mantenimiento de Emergencia

Mantenimiento Correctivo

Carlos Borrás, 2011

24 Fundamentos Básicos del Mantenimiento

Mantenimiento Reconstructivo.

De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo

entre ellas:

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Predictivo

Mantenimiento Detectivo

En las figuras 2.5y 2.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atravéz

del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma
como se enfrenten las causas que lo podrı́an llevar a la falla se puede hablar de:

Mantenimiento Reactivo

Mantenimiento Proactivo

Figura 2.5: Evolución del estado de un elemento.

Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la figura 2.7

2.7 Clasificación 25

Figura 2.6: Clases de Mantenimiento

Carlos Borrás, 2011

 26
Figura 2.7: Evolución Organizacional del Mantenimiento
Fundamentos Básicos del Mantenimiento
 Capı́tulo 3

Tendencias del Mantenimiento

3.1. Administración del mantenimiento

La administración del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos
de la organización en herramientas de producción.
La complejidad cada dı́a mayor de los procesos productivos y la necesidad de
aumentar en ellos su eficiencia, conlleva a la aplicación de la teorı́a administrativa
en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento
de los recursos disponibles.
El objetivo principal de la administración es coordinar los medios sistemática-
mente, para lograr un fin o fines comunes dentro de la empresa. Ası́ el mantenimien-
to representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente
pues cuenta con:

• Operaciones presupuéstales o de manejo de fondos.

• Operaciones de productividad en la prestación de servicios.

• Operaciones de aplicación en la distribución de los servicios.

Carlos Borrás, 2011

28 Tendencias del Mantenimiento

• Operaciones de conservación para la protección de los recursos humanos y mate-

riales.

• Operaciones de registro y control estadı́stico de las actividades.

La administración de mantenimiento se define como un conjunto sistemático de

técnicas que mediante la coordinación de cursos y estructuras organizacionales busca
la obtención de un objetivo definido.
En el mantenimiento el objetivo es la conservación de los equipos y su protec-
ción, para que se sostengan operando eficientemente, y retardar el deterioro para
alargar su vida útil. Ası́ un sistema de mantenimiento verifica todo el ciclo de la
administración, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transformándose
y desarrollándose, constituyéndose en un proceso cı́clico administrativo. [5]
Las fases del mantenimiento se enumeran a continuación y se describen mas
adelante en este documento:

Planeación

Dirección

Gestión

3.2. El mantenimiento en la organización

En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus ac-
tividades a la consecusión de los objetivos de la organización, de esta forma también
el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que
pueden ser:

Mantenimiento del equipo de la planta. Producción y auxiliares.

Mantenimiento y lubricación de equipos.

Mantenimiento de edificios e instalaciones

3.2 El mantenimiento en la organización 29

Mantenimiento de equipos de oficina y servicios

Servicio del parque móvil

Construcción y montaje de equipos de producción

Asesorı́a en la compra de nuevos equipos e instalaciones

Operación y manejo del equipo de generación

Almacenamiento y protección de materiales y equipos especiales.

Protección y seguridad de la planta

Administración y gestión ambiental

Contabilidad de los bienes y administración de seguros de equipos

Administración del personal de servicios

Cuando se establece una determinada función empresarial, debe pensar su localiza-
ción dentro de la organización. Los criterios modernos son :
Cuando las funciones son de gran importancia económica para la empresa,
éstas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la
presidencia.

Si la función es de poca influencia económica, debe estar abajo de la organi-

zación.
Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cuál es la importancia económica del
mantenimiento; en algunos casos será muy fácil demostrar la gran influencia econó-
mica como ocurre en una industria con procesos de operación continua, en la cual el
equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimien-
to es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento
se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organización de la empresa. También es
fácil demostrarlo en las empresas con equipo de operación en serie y completamente
automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en :

Carlos Borrás, 2011

30 Tendencias del Mantenimiento

Figura 3.1: Organigrama pequeña empresa

Gastos generales.

Gastos de mantenimiento.

Gastos financieros.

En algunos casos, como cuando la producción es discontinua, intermitente o por

lotes, se hace difı́cil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre
la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los
productos; más difı́cil aún es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar
la organización, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.
A continuación se muestran algunos organigramas tı́picos en pequeñas y media-
nas empresas de producción de bienes de consumo y bienes de producción.
La figura 3.1 representa el organigrama tı́pico de pequeña empresa donde el
mantenimiento es tı́picamente correctivo, sólo la lubricación es sistematizada, gene-
ralmente ejecutada por el personal de producción.
No se considera que el mantenimiento tenga influencia económica favorable, sino
más bien un costo que debe eliminarse.
3.3 Planeación 31

Figura 3.2: Organigrama pequeña o mediana empresa

Figura 3.3: Organigrama pequeña y mediana empresa mejorado

El organigrama de la figura 3.2 representa la mediana o pequeña empresa con

mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas
imprevistas, mala calidad del mantenimiento.
Este organigrama(figura3.3) presenta una mediana o pequeña empresa que co-
rrigió la ubicación del mantenimiento, con lo cual disminuyó los costos de parada,
disminuyó las fallas imprevistas y mejoró la calidad del mantenimiento.
Este es el organigrama de una mediana empresa(figura3.4) : Mantenimiento y
producción se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de producción.

3.3. Planeación
El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su
departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se
tiene.

1. Mantenimiento del equipo de la planta.

2. Mantenimiento de edificios y construcciones.

3. Inspección y lubricación de equipos.

Carlos Borrás, 2011

32 Tendencias del Mantenimiento

Figura 3.4: Organigrama mediana empresa

4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.

5. Producción, distribución e instalación de equipos.

6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.

La Ingenierı́a de Mantenimiento también puede prestar otros servicios secundarios

en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes :

1. Almacenamiento y protección de materiales y equipos.

2. Protección y seguridad industrial de la planta fı́sica, incluyendo incendios.

3. Disposición y recuperación de desperdicios ( Mantenimiento de patios ).

4. Ambientación y control de la contaminación ambiental.

5. Contabilidad de los bienes y administración de seguros.

6. Administración del personal de servicios.

7. Otros ( perros y gatos ).

3.3 Planeación 33

La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de

planta ), está en proceder en forma rápida y económica a las reparaciones necesarias
de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipación de la necesidad
de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.
En cuanto a lubricación e inspección, esta actividad puede manejarse por el
departamento de producción, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes
y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,
por obtenerse un flujo más estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del
tiempo de los operadores de producción se dedica a la atención de las máquinas,
puede asignarse a éstos las tareas de inspección y lubricación, pero siempre bajo las
especificaciones y procedimientos señalados por el grupo de mantenimiento. En la
planta media y pequeña, en la que el personal de producción se dedica totalmente a
la operación del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo
de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta función se
asigna al grupo de operación.

3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5]

Definición y Etapas

La programación es la determinación anticipada del lugar y del momento en que

deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio.
El alcance y la eficiencia de una programación de mantenimiento quedan limita-
dos por el acierto en la distribución de las órdenes de trabajo y los procedimientos de
control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeación hecha.
En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de producción, es de
máxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de
considerar los fines especı́ficos y no de la simple necesidad de contar con ellos.
Los principios básicos de la programación de producción que sirven también para
el mantenimiento, son los siguientes [10]:

Carlos Borrás, 2011

34 Tendencias del Mantenimiento

Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más que
en lo que quisiéramos que ocurriese.

Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios
periódicos en los programas.

El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sı́ mismo. Su

verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable.

Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para

conseguir materiales, efectuar trámites y hacer las preparaciones necesarias.

Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes corres-

pondientes a máquinas, o grupos de personal, tiene que contener el mı́nimo de
detalles necesarios para suministrar un plan de acción.

Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportuna-

mente en cada uno de los puntos de control.

Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo más bajo y de la
fecha lı́mite de entrega.

A fin de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados

procedimientos y normas, precisar los lı́mites de fuerza de trabajo, definir autoridad
y responsabilidad, y establecer eficientemente las actividades de control. Con base
en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programación:

Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o sub-

actividad del plan.

Fijar la secuencia de las actividades según las prioridades predeterminadas.

Elaborar la programación asignando personas, materiales, máquinas, equipos

y demás recursos necesarios.
3.3 Planeación 35

Clasificación de los Programas

Los programas se pueden clasificar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la

forma como son elaborados:

Programas de asignación de trabajos. Son aquellos que determinan primero los

trabajos y actividades a realizar y basándose en ellos el personal requerido.

Programas de asignación de personal. Aquellos que distribuyen el personal en

las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignación fija de traba-
jadores a cada área o sección de la industria.

Una segunda clasificación debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a
realizar y los más comunes son:

Diario

Semanal

Mensual

Semestral y

Anual.

Cada uno de los tipos de programas enumerados puede según su forma de ejecución
ser:

Centralizado. Existe una sola unidad de programación general.

Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen

en la elaboración de su programa de mantenimiento particular.

Por áreas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se

requiere la elaboración de programas individuales, acordes con sus actividades
particulares.

Carlos Borrás, 2011

36 Tendencias del Mantenimiento

Información Necesaria para Elaborar un Programa

En la elaboración de cualquier programa de mantenimiento, básicamente se ne-

cesita la información siguiente:

Cantidades a intervenir dentro del plan.

Fechas calendario en que se requiere entregar las máquinas o terminar los

servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento.

Tiempos de duración de las operaciones, proceso de adquisición de partes,

actividades técnicas o teóricas, etc.

Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del

departamento.

Cantidad de tiempo o dı́as ociosos, no laborables para mantenimiento, para

producción o para los proveedores.

Elementos para Hacer una Programación de Trabajo

Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planea-

ción y programación propiamente dichas.
La planeación incluye recopilación de una serie de ideas para incluir en el progra-
ma, y la selección de las alternativas. En la programación se definen las actividades
y su secuencia con lı́mites de tiempo y la asignación de personal.
Los elementos básicos necesarios para llegar a una buena programación de los
trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes:

Planificar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento.

Utilizar un sistema de órdenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo,

preparar y controlar lo realizado.

Usar un procedimiento de estimación de tareas con base a estándares.

3.3 Planeación 37

Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga

de trabajo.

Preparar un procedimiento general de programación en detalle.

Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos.

Tener una base para medición del trabajo.

Disponer de un buen sistema de retroinformación.

Poseer suficientes normas de trabajo.

3.3.2. Dirección
Mediante la dirección se logra la adecuada ejecución y realización de las tareas;
es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo,
con la organización estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en
la pregunta, como se van a conducir las operaciones?
El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo
para su departamento debe poseer las siguientes facultades :

a. La capacidad para usar el sentido común.

b. La capacidad para organizar un departamento.

c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con

anticipación.

El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante

todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atención inmediata,
a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse
de funciones más valiosas como :

a. Análisis y consideraciones de problemas importantes

b. Planificación anticipada de su trabajo.

Carlos Borrás, 2011

38 Tendencias del Mantenimiento

3.3.3. Gestión
En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objeti-
vos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se
encuentran:

• Establecimiento de normas o estándares, o sea fijar las bases contra las que se
medirán los resultados.

• Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la información de

lo realizado será obtenida.

• Interpretación y análisis de los resultados obtenidos.

• Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviación presentada,

con el fin de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programación.

3.3.4. Autoridad y responsabilidad

Es un principio universal de administración, que la responsabilidad sobre la
ejecución de un trabajo, debe ir acompañada de la correspondiente autoridad
para controlar y dirigir los medios para hacerlo.

La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situación deter-
minada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre
los cuales se ejerce la autoridad.

La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las deci-

siones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.

La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la res-

puesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,
cuando se relaciona con la ética profesional y la conducta social.
3.3 Planeación 39

Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento

son muchas, lo cual se debe al hecho de que él, debe conocer de todas las
disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades
bajo sus órdenes y de aquellas a las que presta servicio.

La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le

permite al espı́ritu ningún momento de reposo. Apenas se termina de reparar
un daño, cuando otro se halla en gestación. El ingeniero de diseño, reposa una
vez terminado su trabajo; el ingeniero de construcción, lo mismo que el ar-
quitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de
Mantenimiento jamás. El ingeniero de producción se beneficia de los honores
de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanente-
mente las situaciones creadas por la misma producción. Ningún problema debe
quedar sin solución durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,
adquirirá mañana primordial importancia.

El ejercicio del mantenimiento sólo es comparable al de la Medicina, que co-

noce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los daños corporales, esa
prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos
que son sı́ntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la res-
ponsabilidad en terrenos donde la sanción depende de circunstancias futuras.
La reparación de una falla, como de la salud de la humanidad, jamás tiene
carácter definitivo y no puede representar una labor terminada.

Responsabilidades del Mantenimiento

Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar
generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros
grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las
dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lı́mites de su al-
cance concuerden para todos los interesados, señalándolas por escrito y debidamente
firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento

Carlos Borrás, 2011

40 Tendencias del Mantenimiento

de Ingenierı́a de Mantenimiento.
A continuación se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de
los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenierı́a de Mantenimiento :

1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros

durante las operaciones de producción.

2. Mantener el equipo en una condición satisfactoria para lograr la máxima se-

guridad de las operaciones.

3. Mantener el equipo a su máximo de eficiencia de operación.

4. Reducir al mı́nimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.

5. Reducir al mı́nimo el costo del mantenimiento, que esté de acuerdo con las
especificaciones establecidas.

6. Mantener un alto nivel de ingenierı́a práctica en la ejecución del trabajo ela-

borado.

7. Mantener un grupo de ingenierı́a ( interno y externo ) adecuadamente aseso-

rado y supervisado.

8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.

9. Mantener informado acerca de las prácticas de la industria, avances tecnológi-

cos, nuevos métodos, equipos y materiales.

10. Cooperar estrechamente con el personal de operación, para satisfacer los re-
quisitos de equipo, programación y eficiencia necesarios para cumplir la pro-
ducción programada.

11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el
equipo y herramientas requeridas, y que esté correctamente supervisada.
3.3 Planeación 41

12. Planear y coordinar la distribución del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.

13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.

14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al ser-

vicio del mantenimiento, a todos los niveles.

15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que
se desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de
calidad.

16. Conocer todos los proyectos bajo consideración o ejecución que eventualmente
se puedan convertir en parte de la planta.

17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificación adecuada que cubra el

costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del
costo establecido en las prácticas disponibles.

18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspección del equipo de con-
traincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,
adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del dı́a
y los 7 dı́as de la semana y que esté en estrecho contacto con el departamento
de contraincendios.

19. Establecer los contactos con las compañı́as aseguradoras de los siniestros, en lo
relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observación
de las recomendaciones, la aprobación de los cambios o adiciones.

20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematización y oficinas jurı́-

dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes
de incendios, pérdidas o averı́as de los edificios y equipos.

Carlos Borrás, 2011

42 Tendencias del Mantenimiento

21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para pro-
porcionar al departamento de contabilidad toda la información requerida, de
acuerdo con las prácticas de la compañı́a.

22. Otras.

3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5]

3.4.1. Importancia
La organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los objetivos fijados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar
y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarquı́as, comunicaciones y
mando.
Tan grande es la importancia de la organización, que a menudo se le confunde
con la misma administración; en sı́, la organización sirve de enlace entre la teorı́a y
la práctica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es.
La estructura de una organización reconoce niveles de autoridad y grados de
responsabilidad. La lı́nea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta
autoridad a otros de baja autoridad. La lı́nea de responsabilidad, asciende desde el
nivel más bajo hasta los más altos. Estas lı́neas se denominan conductos regulares
o ”lı́neas de comunicación”.
Con base en la importancia de la organización y sus etapas, los pasos de un
procedimiento lógico para organización de personal son:

Definir las funciones de cada cargo.

Asignar obligaciones y responsabilidades.

Localizar jerárquicamente puestos y cargos.

Programar la capacitación y desarrollo.

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 43

Teniendo en cuenta que la administración busca obtener resultados guiando el es-

fuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de
la organización.

3.4.2. Organigramas y Descripción de Funciones

Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran
importancia no solo para apreciar con claridad la organización establecida, sino tam-
bién para mejorar las comunicaciones y vinculación del personal. Los organigramas
son gráficas que muestran en una forma sencilla los aspectos más importantes de
la estructura incluyendo canales de supervisión, lı́neas de autoridad, rutas de co-
municación y relaciones con otros departamentos. Además capacitan al personal de
mantenimiento para formarse una relación clara de su vinculación individual y de
su función misma con el resto de la organización.
La confianza en el mantenimiento es el bien más importante del departamento;
cada una de las actividades será indispensable en su organización. La tarea principal
del jefe de mantenimiento será organizar un departamento que suscite seguridad y
permita alcanzar los objetivos de la compañı́a. Todo individuo deberá conocer bien su
tarea y el sitio que ocupa y ası́ poder integrarse como miembro de un equipo solidario.
Puede por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento
son los mismos de los individuos que lo componen.
En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los rela-
tivos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una sección, departamento
o función especı́fica.
La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos básicos
constitutivos de una organización general de mantenimiento de una empresa mediana
o grande.
Los organigramas pueden ser también, triangulares, verticales y circulares. Para
preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes:

Enlistar las funciones principales.

Carlos Borrás, 2011

44 Tendencias del Mantenimiento

Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organización

escogida.

Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores.

Elaborar el diagrama de organización para cada agrupación de funciones, y

Hacer el diagrama general y asignar tı́tulos a los diferentes cargos.

Cada cargo debe reflejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que

lo posea, ası́ como la capacidad, experiencia y calificación adecuada.
Uno de los puntos de mayor dificultad al organizar es la descripción de funcio-
nes, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta más que nada
los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus
habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir
describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados.
Los principales factores a considerar al describir funciones son [11]:

Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satis-

factoriamente con las dificultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden
adquirirse por la escuela o por auto-educación.

Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la práctica,

desempeñando actividades similares durante un tiempo determinado.

Juicio. Determina el grado de dificultad requerido para organizar el trabajo

propio, ası́ como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de ac-
ción. Refleja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida,
como el origen de la supervisión necesaria para el cargo.

Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atención para prevenir

errores; la precisión requerida para una buena comunicación, y la obligación
de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su
tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la
empresa.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 45

3.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento

1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada
una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.

2. Mantenimiento en particular del equipo de movilización y transporte, tanto de

la división de mantenimiento como de toda la empresa.

3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.

4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.

5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecución de trabajos, etc.

6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y estable-

cer las escalas y categorı́as de especialización.

7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perı́odos

de vacaciones del personal de mantenimiento.

8. Velar por la adecuada utilización de todos los recursos disponibles para desa-
rrollar la actividad de mantenimiento.

9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las

necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.

10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las
buenas relaciones entre el personal.

11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de manteni-
miento como de producción.

Carlos Borrás, 2011

46 Tendencias del Mantenimiento

3.4.4. Sección de planeación del Mantenimiento

1. Organizar la sección.

a) Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catálogos.

b) Ordenar y actualizar la documentación técnica de equipos e instrumen-
tación ( hoja de vida, planos, parámetros de medida, etc. ).
c) Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.
d ) Estudiar el mejoramiento del personal.

2. Efectuar la ordenación de los pedidos de materiales y repuestos.

a) Análisis de las partes para repuestos y precios.

b) Determinar los volúmenes y necesidades de los pedidos.
c) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido,
uso, valor aproximado, firmas.
d ) Actualización del cuadro de pedidos al exterior.
e) Codificar materiales y repuestos.
f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.
g) Establecer máximo y mı́nimo de las existencias de repuestos.

3. Estudiar las recomendaciones y las órdenes de trabajo elaboradas por otras

secciones.

a) Conveniencia y consecuencias ( resultados ).

b) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
c) Precisar el momento de ejecución con parada parcial, total o en ejecución.
d ) Costo de la orden y su justificación.
e) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la sección de donde
proviene.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 47

f ) Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del

equipo correspondiente.

4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.

a) Consultar los catálogos y manuales sobre normas.

b) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y
supervisores.
c) Comprobación de cumplimiento de las normas en materiales y equipo
adquirido.
d ) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.
e) Establecer normas definidas de mantenimiento.

3.4.5. Sección de Mantenimiento a instrumentación

1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibración, medida
e instrumentación en general.

2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio

industrial.

3. Mantener el equipo de reproducción de documentos.

4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.

3.4.6. Funciones de la sección de Metalisterı́a

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con :
calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros,
hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, cana-
letas de conducción, condensadores, tanques y en general todo equipo confor-
mado por tuberı́as, perfiles estructurales, láminas, remaches y soldaduras.

Carlos Borrás, 2011

48 Tendencias del Mantenimiento

2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de

movilización, transporte y montaje, tales como : grúas, camiones, remolques,
winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demás implemen-
tos y equipos necesarios para transporte y montaje.

3. Fabricación de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la

empresa y que se relacione con el trabajo de la sección.

3.4.7. Funciones de la sección de Mantenimiento Mecánico

Esta sección de mantenimiento, cuenta con máquinas herramientas tales como :
tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas
motorizadas, neumáticas, hidráulicas y manuales.
Bajo la responsabilidad de esta sección se halla el mantenimiento de todo el
equipo de carácter mecánico, tales como : Mecanismos de máquinas de proceso,
bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones,
empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.
Esta acción puede contar también con un taller especial aledaño y dependiente,
encargado del moldeo y fundición de piezas requeridas cuya fabricación sea factible.

3.4.8. Sección de Mantenimiento Eléctrico

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de carácter eléctrico
y electrónico.

2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo eléctrico.

3. Controlar y registrar los consumos de energı́a eléctrica.

4. Fomentar el desarrollo de la sección y promover los cambios que permitan

reducir las lı́neas y los consumos de energı́a.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 49

3.4.9. Personal de Mantenimiento

División General de Mantenimiento

Superintendente de mantenimiento.

Planeador de la división.

Supervisores generales.

Personal de oficina.

Sección de Planeación

Jefe de sección o Director de planeación.

Planeador de la sección.

Programadores de mantenimiento.

Personal auxiliar.

Sección de Instrumentación

Jefe de sección.

Planeador de la sección.

Instrumentista.

Inspectores de mantenimiento.

Supervisores de mantenimiento.

Cuadrilla de trabajo.

Personal auxiliar.

Personal de oficina.

Carlos Borrás, 2011

50 Tendencias del Mantenimiento

Sección de Metalisterı́a

Jefe de sección.

Planeador de la sección.

Inspectores de mantenimiento.

Supervisores de mantenimiento.

Personal de taller.

Cuadrilla de trabajo.

Personal auxiliar.

Personal de oficina.

Sección de Mantenimiento Mecánico

Jefe de sección.

Planeador de la sección.

Inspectores de mantenimiento.

Supervisores de mantenimiento.

Mecánicos de planta.

Personal de taller.

Cuadrilla de trabajo.

Personal auxiliar.

Personal de oficina.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 51

Sección de Mantenimiento Eléctrico

Jefe de sección.

Planeador de la sección.

Inspectores de mantenimiento.

Supervisores de mantenimiento.

Personal de taller.

Cuadrilla de trabajo.

Personal auxiliar.

Personal de oficina.

Se observa que este esquema de personal es de carácter general y puede acomodar-

se a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales
desarrolladas por cualquier sección de mantenimiento, tales como :

Una autoridad general, en cabeza del jefe de sección.

Una persona encargada de la programación de las actividades generales de la

sección, en cabeza del llamado planeador.

Personal encargado de realizar las actividades de inspección de los sitios progra-

mados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.

Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la rea-

lización de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.

Personal encargado de la acción, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.

Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local

fijo, en cabeza del personal de taller.

Carlos Borrás, 2011

52 Tendencias del Mantenimiento

Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.

Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el ar-

chivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el trámite co-
rrespondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.

Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE

INGENIERIA, cuya función es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal
de producción en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena
en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la
empresa.
Aún cuando el personal de mantenimiento, número, especialidad, asignación,
entrenamiento y funciones dependen de la empresa especı́fica, puede decirse que
en términos generales una división de mantenimiento puede disponer del siguiente
personal :

1. Un jefe general de mantenimiento, denominado también superintendente de

mantenimiento, o jefe de la división de mantenimiento. Esta persona desarrolla
en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento.
Tiene las siguientes funciones principales :
a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de
mantenimiento.
b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las
diferentes secciones de mantenimiento.
c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos
elaborados por las diferentes secciones.
d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el
porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.
e. Fijar los perı́odos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.
En forma directa el jefe de la división realiza las siguientes actividades:
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 53

a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.

b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,

ası́ como del personal de producción.

c. Velar por la correcta utilización del equipo necesitado en las operaciones de

mantenimiento.

d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y

establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.

e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la división.

Requisitos indispensables para ocupar este cargo :

Conocimientos suficientes sobre programación y control de mantenimiento

preventivo.

Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la em-

presa.

Experiencia suficiente en Administración y manejo de personal.

Máximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.

2. Un planeador de la división de mantenimiento, o subjefe de la división o asis-

tente. Esta persona depende directamente del jefe de la división, de quien recibe
las órdenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento
del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene
las siguientes funciones principales:

a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos :

Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de man-

tenimiento preventivo y por averı́a.

Interpretación de los cuadros de programación y métodos de ejecución de

los trabajos.

Carlos Borrás, 2011

54 Tendencias del Mantenimiento

Forma de presentación de los cuadros de : Requisiciones de materiales,

cuadros de fallas y causales, y demás informaciones que deben presentar
a la división.

b. Dar trámite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.

c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos

en todas las secciones.

d. Programar el mantenimiento del equipo de movilización y transporte, tanto

de mantenimiento como de toda la empresa.

e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coor-

dinación con los jefes de sección.

f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.

Requisitos :

Los mismos del jefe de la división.

3. Supervisores generales de la división de mantenimiento. Tienen como función

principal, velar por el fiel cumplimiento de la programación del mantenimiento
preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes :

a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en

cada lugar.

b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la división ), sobre las ano-

malı́as observadas durante sus inspecciones.

c. Asesorar a los inspectores de la sección en la ejecución de los trabajos.

El requisito indispensable para desempeñar este cargo es el conocimiento total

de los equipos a su cargo, ası́ como una amplia experiencia en el manejo de
personal.
3.5 Niveles de Mantenimiento 55

3.5. Niveles de Mantenimiento

El Libro de Mantenimiento Estratégico para Empresas Industriales o de servi-
cios [8] nos habla de un nivel instrumental, donde básicamente lo que se busca es
recopilar e interpretar información que guı́e los pasos a seguir en la tarea del mante-
nimiento, además esta información puede ser sencilla como registros, codificación o
información de las máquinas, más avanzada como implementación de polı́ticas orga-
nizacionales como las 5S o precisas como el análisis RCFA que permite atender una
situación especı́fica dentro de la organización, cabe aclarar que también las activi-
dades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de
los demás niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde
como su nombre lo indica reúne una serie de acciones encaminadas a garantizar o
restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correc-
tivo, modificativo, preventivo, y de manera más profunda encontramos las acciones
preventivas que demandan, revisiones y análisis periódicos, y el uso de herramientas
matemáticas, estadı́sticas, entre otras que hacen el trabajo más riguroso.
Posteriormente el nivel táctico, nos involucra en lo que se denomina la filosofı́a
del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo
de mantenimiento, sino que hacen parte de una polı́tica organizacional donde cada
miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace
parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organización, logros
que la ingenierı́a de mantenimiento debió ayudar a establecer y debe colaborar en
su consecución. Dicha polı́tica puede ser generada por la organización de acuerdo a
su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evolución de los niveles del
mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodologı́as am-
pliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con éxito en
organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas compañı́as han
adaptado a sus propias necesidades.
Finalmente se encuentra el nivel estratégico, que se refiere a la aplicación de
metodologı́as para evaluar los resultados obtenidos, y poder redefinir el rumbo de la
organización, en este nivel también se dispone de herramientas conocidas como son

Carlos Borrás, 2011

56 Tendencias del Mantenimiento

Cuadro 3.1: Niveles del Mantenimiento

Nivel Instrumental Registros, documentos, historia, información,codificación,
las 5s, mejoramiento continuo, etc
Nivel Operacional Acciones correctivas, modificativas, preventivas,y predictivas
Nivel Táctico TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc.
Nivel estratégico CDM, LCC, Terotecnologı́a

ı́ndice CDM y el LCC.

3.5.1. Mantenimiento correctivo

Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede
desempeñar normalmente su función. Se somete a reparación hasta corregir el defecto
y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y ası́ sucesivamente.
Este tipo de mantenimiento es el más común y conocido por los encargados, jefes
e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del
equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagnóstico acertado y rápido de las
causas.

El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por ejemplo :

Si el equipo no se halla en una lı́nea o punto crı́tico del proceso y no ocasiona

serios trastornos a la producción o al mantenimiento.

El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso.

Equipo tiene gemelo.

Es fácilmente costeable un nuevo equipo.

Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periódicamente hasta comprobarse

que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a
la producción.
3.5 Niveles de Mantenimiento 57

Porqué se permite que equipos cuya inversión es importante, funcionen con sólo
mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos
continúen funcionando sin prestarles demasiada atención, puede tener su origen en
algunos de los siguientes aspectos:
Indiferencia o rechazo ante los beneficios que pueden obtenerse utilizando ade-
cuadas técnicas de planeación y programación.

Falta de una buena justificación económica, que muestre las ventajas de las
técnicas de programación que pueden ser utilizadas en la planta respectiva.

Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción, lo cual impide de-

dicar tiempo y recursos al mantenimiento.

Demasiada carga laboral en mantenimiento.

Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equi-
po tenga una falla para proceder a repararlo, él tiene una connotación mucho más
importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es más, el man-
tenimiento, cualquiera sea el tipo de gestión siempre termina en el mantenimiento
correctivo. En sı́ntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser :
Planificado -Visualizado por inspección. También se denomina Proactivo
No planificado- Es la solución por emergencias.
El mantenimiento correctivo no planificado, es seguramente el tipo de gestión
más costoso y que más problemas ocasiona, ya que :
Requiere más personal para las actividades de mantenimiento.

Paros continuos y consuetudinarios amenazan la producción.

Lucro cesante es siempre mayor.

Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.

Los equipos pueden sufrir daños irreparables.

Es difı́cil hablar de calidad en la gestión del mantenimiento.

Carlos Borrás, 2011

58 Tendencias del Mantenimiento

3.5.2. Mantenimiento progresivo

Se realiza con cierta planeación y organización según recomendaciones del fabri-
cante y experiencia propia.
La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomen-
daciones del fabricante.

Actividades mas comunes

Limpieza.

Apriete de tuercas.

Lubricación.

Cambio de correas y otros.

Empaques y sellos.

Revestimientos, otros.

Desventajas

La falta de inspección genera daños prematuros.

La precisión de montaje va disminuyendo.

Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria.

La eficiencia de la planta es menor.

Se corrige

Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.

3.5 Niveles de Mantenimiento 59

3.5.3. Mantenimiento Programado

Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle

limpieza, revisión y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento deter-
minado o esperar que el equipo falle por alguna razón o se acumule cierta cantidad
de trabajo.
El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales
de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento.
Un ejemplo: un ventilador centrı́fugo de alta presión fue desmontado totalmente
luego de un año de operación. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron después
de una jornada de trabajo.
El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es ade-
cuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso
no crı́tico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de
M.P.

3.5.4. Mantenimiento con Proyecto

Es el mantenimiento con eliminación de los defectos de una máquina o instalación

actuando directamente sobre el mismo proyecto o diseño del equipo. Es un sistema
de estudio de métodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen
mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. También suele llamársele
Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con diseño, por obvias razones. Este
tipo de mantenimiento merece una atención especial en razón a que sus resultados
afectan sensiblemente: los registros técnicos de equipos, las frecuencias de inspección,
el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento.
Dirige totalmente su atención a los puntos que originan trastornos, con el objeto
de rediseñarlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En
todo caso significa no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no
vuelva a producirse.

Carlos Borrás, 2011

60 Tendencias del Mantenimiento

3.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseño

El mantenimiento, está ı́ntimamente relacionado con el diseño de máquinas y
son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste
mencionar las siguientes:

Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia
puedan ser fácilmente intervenidas.

Disponer los sistemas más adecuados para realizar la lubricación de las partes
sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposición en forma automática.

Diseñar con el menor número de piezas diferentes a fin de facilitar el inter-

cambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de
repuesto.

Aun cuando la ingenierı́a de mantenimiento y la ingenierı́a de montajes pueden tener

concepciones diferentes, las técnicas de montaje son muy utilizadas en el manteni-
miento de equipos. Por tal razón, el diseño también debe tener en cuenta algunos
aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo :

Todos los sitios deben ser fácilmente accesibles a las herramientas.

Debe Proveerse el espacio suficiente para el movimiento de las partes y la

facilidad de extracción y montaje.

En el diseño de planta debe proveerse espacio para la movilización del personal,

partes a montar y equipo de transporte, etc.

3.5.6. Mantenimiento Preventivo

Es la forma de gestión más incomprendida entre las personas que trabajan en el
mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. Ası́
es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajará por caminos
contradictorios. La conceptualización consiste en adquirir las ideas
3.5 Niveles de Mantenimiento 61

Consiste en la inspección, periódica y armónicamente coordinada, de los elemen-

tos propensos a fallas y la corrección antes de que esto ocurra.
Los elementos básicos del mantenimiento preventivo son:

Parte a inspeccionar.

Instante en que debe inspeccionarse.

Control sobre el cumplimiento de la inspección.

Como otra definición de mantenimiento preventivo podemos decir que es el manteni-

miento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y programada
anticipadamente, con base en inspecciones periódicas debidamente establecidas se-
gún la naturaleza de cada máquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que
puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o daños mayores que afecten
la vida útil de las máquinas.
El M.P. más que técnica especı́fica de mantenimiento es una “Filosofı́a” o Estado
de ánimo que principia desde el momento del diseño del equipo y que determina su
contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos
costos de mantenimiento lo justifiquen económicamente.
El M.P. al considerar la fábrica en forma integral no es un tarea exclusiva del
personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En
consecuencia un mı́nimo programa de M.P. deberá incluir:

Una inspección periódica de las instalaciones para determinar posibles defectos

de los equipos que puedan ocasionar daños mayores.

La realización del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los de-

fectos anotados evitando que lleguen a ocasionar daños mayores.

Las ventajas del M.P. son muchas y se justifica no sólo en las pequeñas fábricas sino
en los grandes complejos industriales ya que sus beneficios serán mayores a más alto
valor de las instalaciones por metro cuadrado de superficie.
Para lograr los plenos beneficios del M.P. su programa mı́nimo se debe comple-
mentar con:

Carlos Borrás, 2011

62 Tendencias del Mantenimiento

Un buen análisis, planificación y programación de los trabajos.

Establecer una documentación operativa mı́nima y funcional.

Filosofı́a del Mantenimiento Preventivo

Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periódica y detenida-

mente, corrija antes de la falla.
La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condición básica para
obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de ins-
pección trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos
pensado.
El M.P. requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que
se permita la primacı́a de inspección a los equipos básicos del proceso de producción,
a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la seguridad industrial por
falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a
de la planta.
El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa
preparación en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y beneficios de
su labor. Se preferirá hacer equipos de trabajo por especialidades.
Básicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes
interrogantes.

Qué elementos han de inspeccionarse.

Cuándo, Quién y cómo ha de hacerse.

Cómo establecer los controles de cumplimiento

La experiencia ha demostrado que dı́a de dı́a más empresarios, propietarios e inge-

nieros de producción se dan cuenta de los grandes beneficios técnico - económicos
logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de
adoptarlo, ninguna después.
3.5 Niveles de Mantenimiento 63

El M.P. más que una técnica es una filosofı́a. No solamente es mantener un equipo
limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.
Justificaciones y razones del M.P.

Evitar que una pequeña averı́a se convierta en un daño mayor.

Es una garantı́a para el trabajador y la empresa.

No se puede lograr buena eficiencia de un equipo mantenido indebidamente.

Por una falla se pueden causar graves accidentes o daños irreparables.

Factores del Mantenimiento Preventivo

El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de M.P.

deberá tratar de seguir los siguientes pasos:

1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del manteni-
miento.

2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de

producción.

3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su ser-

vicio y del que opera el equipo.

4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios.

5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equi-

po.

6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado

se cumpla.

7. Estudiar y evaluar cada tres meses los beneficios, dificultades y fracasos del
programa cumplido.

Carlos Borrás, 2011

64 Tendencias del Mantenimiento

8. De acuerdo con la evaluación obtenida del programa, afinar corregir o modificar

el plan fijado inicialmente.

Factores que afectan la magnitud de un programa

Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de manteni-

miento preventivo son los siguientes:

El costo del programa en comparación con la reducción de los costos de man-

tenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo.

Porcentaje de utilización del equipo al cual se le presta el M.P.

Todo el programa de M.P. se justificará solamente si con su implementación se van

a reducir los costos totales de mantenimiento.

Beneficios logrados por el M.P.

Disminución del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.

Menor número de reparaciones en gran escala.

Menor acumulación de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.

Menor cantidad de reparaciones repetitivas.

Disminución de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento

proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repues-
tos utilizados.

Menor número de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de

calidad, debido a la correcta adaptación de los equipos.

Aplazamiento o eliminación de los reemplazos prematuros de equipo debido a

su mejor conservación y aumento de la vida probable.

Menor necesidad de equipo en operación por los mayores rendimientos.

3.5 Niveles de Mantenimiento 65

Reducción de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales

debido al trabajo de optimización de las operaciones de mantenimiento y la
disminución de las reparaciones por fallo imprevisto.

Mejor control del trabajo por la utilización de programas y procedimientos

adecuados.

Reducción y control de los niveles de inventario de repuestos.

Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de producción no sufren

pérdidas de bonificaciones por los pasos imprevistos.

Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.

Menores costos de producción.

Problemas básicos del M.P.

Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificación.

Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor).

Demanda excesiva, temporal o permanente, de producción.

Falta comprensión y cooperación de la alta gerencia.

La exigencia de resultados inmediatos.

Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.

Falta una correcta justificación económica.

Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspección y costos de daños.

Carlos Borrás, 2011

66 Tendencias del Mantenimiento

Fábrica sin M.P.

Producción

1. Se atrasan programas.

2. Posibilidad de detenerse

3. proceso productivo

4. Materia prima puede dañarse

5. No cumplen lo programado.

Ventas

1. No se cumplen entregas

2. Los clientes se enojan

3. Desprestigio para la empresa

Personal

1. Desmoralización y malestar general del personal.

2. Presta oportunidad de saboteo.

3. Imposibilita lograr incentivos

4. Problemas con sindicato

5. pueden manifestarse

6. abiertamente.

Mantenimiento

1. Personal trabaja bajo excesiva presión.

3.5 Niveles de Mantenimiento 67

2. El trabajo es deficiente.

3. Aumenta la cantidad de personas involucradas.

4. Más horas extras.

Almacenes y Bodegas

1. Muchas veces no hay el repuesto.

2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan los disgustos.

Contabilidad y Finanzas

1. Los datos de costos alternan mucho. Dificultad para cuantificarlos.

2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos.

Fábrica con M.P.

Producción

1. Se uniformiza la producción

2. Materiales mejor aprovechados

3. Se cumplen los programas.

4. Se sostiene alta producción

Ventas

1. Se cumplen las entregas.

2. Los clientes satisfechos.

3. Aumenta prestigio de la empresa.

Personal

Carlos Borrás, 2011

68 Tendencias del Mantenimiento

1. Personal contento.

2. Se puede cumplir con los incentivos.

3. Menos sanciones.

4. Mejores relaciones entre personas

Mantenimiento

1. Personal trabaja tranquilo.

2. Trabajo mejora la calidad.

3. Recurso Humanos se pueden establecer razonablemente

4. Disminuyen horas extras.

Almacenes y Bodegas

1. Se puede pronosticar el consumo de repuestos.

2. Facilita hacer pedidos.

3. Menores costos de pedidose inventarios.

Contabilidad y Finanzas

1. Permite precisar costos.

2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos.

La inspección en Mantenimiento

En términos generales todo sistema. Mecanismo, máquina, motor o instalación

mecánico, neumático, hidráulico, eléctrico, obras civiles y construcciones locativas
debe ser sometido al análisis de prevenciones. De conformidad a estadı́sticas de la
3.5 Niveles de Mantenimiento 69

”Factory Management and Maintenance”de la Industria automotriz marcha a la ca-

beza con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mecánica
Industrial a productora de Máquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en
último lugar de la industria eléctrica con 48 % (no se incluye la aviación que debe
ser cerca al 100 % de equipo de operación).
La respuesta entonces a qué inspecciona? En una planta especı́fica, depende
totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte
de los bienes fı́sicos de la planta.
Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preven-
tivo en forma más detallada para incluir:

Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberı́as, bombas, com-

presores, instrumentos.

Equipo de seguridad: Válvulas de alivio de presión y vacı́o. Controles de forma,

equipo de respiración y primeros auxilios.

Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribución

de agua, vapor, y aire comprimido.

Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.

Edificios: Áreas de embarque, patios y almacenamiento.

Equipo de protección contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo,

extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.

Equipo de Mantenimiento: Máquinas herramientas, equipo de transporte, grúas

y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspección.

La inspección es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en

observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuestión, buscando
desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc., y registran detalla-
damente las observaciones en cuadros destinados para tal fin.

Carlos Borrás, 2011

70 Tendencias del Mantenimiento

La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor

número de inspecciones en un programa mayor será su costo. Entonces el problema
crı́tico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspección y el costo
de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspección puede medirse
directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el
costo directo de las reparaciones, sino también las cargas indirectas como tiempo
ocioso de la producción, entregas y otras consecuencias.
Ármese con todo estos datos históricos que cubran varios años de las más próxi-
mas y ellos le guiaran en la polı́tica de inspecciones.

Formas de realizar la inspección y secuencia

Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operación que primi-

tivamente pueden detectarse a través de los sentidos o utilizar instrumentos
no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios,
vibraciones y apariencia general.

Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilización de un procedimiento espe-

cial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores,
acoples, alineamientos, desajustes, etc.

Reparación Total: Es la acción del mantenimiento preventivo, producto de las

indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.

3.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3]

Es el mantenimiento planificado y programado con base en el Estado o condición.
El Estado o condición se determina mediante el monitoreo de variables como las
mostradas en la tabla3.2

Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo

Cromatografı́a de aceites y otros fluidos.

3.5 Niveles de Mantenimiento 71

Cuadro 3.2: Variabes a monitorear

Medida y análisis de vibraciones en máquinas rotativas.

Comportamiento térmico y termografı́a de rayos infrarrojos.

Medidas dialécticas en aparatos eléctricos.

Medición de espesores de paredes y revestimiento de reactores.

Análisis de gases de combustión.

Otros: Presión, velocidad.

Ventajas Sobresalientes

A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es más económico.

Disminuye substancialmente las fallas imprevistas.

Disminuye el costo de inspecciones.

Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparación.

Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.

Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo.

Optimización del mantenimiento.

Carlos Borrás, 2011

72 Tendencias del Mantenimiento

Figura 3.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo

Mejoran todas las relaciones humanas.

Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento.

Proceso del Mantenimiento Predictivo

En la figura se puede observar gáficamente el proceso

3.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2]

La alta competitividad exigida en los negocios de final de siglo ha impulsado la
idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es
3.5 Niveles de Mantenimiento 73

un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto de máxima efectividad

operativa.
Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida útil del equi-
po y su idea es incrementarla, retardando las averı́as tanto como sea posible; el
mantenimiento Productivo busca la máxima eficiencia de los equipos.
“El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento pre-
ventivo. es realizar un mantenimiento preventivo eficaz”
En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo si-
ga en producción, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingenierı́a de
mantenimiento cuando se establece un criterio tal, éste debe poderse medir. En este
caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento
Productivo, involucra un parámetro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS, que se estudiará más adelante.
Lograr la máxima efectividad en los mantenimientos implica:
Mejorar la planeación y programación.

Determinar con rigor académico, indicadores de gestión como la disponibilidad,

la mantenibilidad y la confiabilidad.

Un excelente sistema de comunicación e información a todos los niveles.

Un buen manejo de los recursos fı́sicos y los potenciales humanos.

Excelente compromiso entre los departamentos de diseño, proyectos o ingenie-

rı́a con el mantenimiento.
“El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda per-
sona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su
mantenimiento y administración.”

Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la producción, fun-
damentalmente se encuentran en:

Carlos Borrás, 2011

74 Tendencias del Mantenimiento

Acabar con los problemas problemas de los equipos

Reducir el área de suciedades

La limpieza y el orden se alcanza acumulando pequeñas mejoras

Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposición de ayudar, mayores actividades de grupo, integración.

Solucionar los problemas que anteriormente no podı́an ser resueltos: averı́as,

fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida útil, aumento de la
productividad, cambio de productos para una producción sin defectos.

Optimización del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el “cero” fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad-

Transformación a una empresa rentable: optimización del costo, aumento de

la productividad con un valor agregado,.

Impacto al cliente: vinculación a la promoción en las ventas, objetos de las

relaciones públicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.

Vinculación apropiada al desarrollo de nuevas tecnologı́as:mejoras drásticas e

innovadoras, desarrollo de nuevos métodos de análisis, desarrollo de nuevas
tecnologı́as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los
recursos, aspectos a combatir:
Pérdidas por paradas

Pérdidas por velocidad

Defectos

Reducción de rendimiento desde arranque y producción

3.5 Niveles de Mantenimiento 75

Elementos claves del mantenimiento productivo total

Los pilares donde se soporta la filosofı́a del TPM se encuentran sobre:

Búsqueda de la máximización de la eficiencia global de productividad de los

equipos

Hacer partı́cipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Au-

tónomo)

Mejorar la eficiencia y efectividad del Mantenimiento

Capacitar al personal

Administración temprana de equipos y prevención de mantenimiento

Aseguramiento de Calidad

Enfoques del Mantenimiento Productivo Total

Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de

diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de
cada organización, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones.

1. Por las habilidades y conocimientos de las personas más directamente relacio-

nadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo.

2. Compartir las responsabilidades entre operación y mantenimiento. Manteni-

miento debe entrenar al personal de producción sobre las intimidades del equi-
po y el personal de producción debe participar en las actividades del mante-
nimiento.

3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eficiencia Global de Producción.

Aquı́ el éxito depende del compromiso de la organización en la continuidad de
las actividades programadas.

Carlos Borrás, 2011

76 Tendencias del Mantenimiento

3.5.9. SIX SIGMA [2]

El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal me-
joramiento continuo comprende una gama de reducción de costos y un proceso de
mejora de la calidad, con KAISEN en la parte más baja del espectro (izquierda) y
six sigmas en la parte más alta (derecha). Las actividades del proceso de reingenie-
rı́a aparecen en algún lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos
textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingenierı́a
con el proceso six sigmas. El proceso de reingenierı́a es la actividad clave inicial
en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no sólo facilita la decisión de
implementar el programa six sigmas. Si no que también debe significar un fuerte
compromiso en su apoyo. Compromiso que deberá ser a lo largo plazo. A raı́z de la
competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales debe-
rán ”hacer su [Link] la nación estratégica del negocio, en las estrategias del negocio
manufacturero, en los sistemas de producción y en los servicios de apoyo, ası́ como
en las áreas de cadenas de suministros anteriores a la implementación del programa
six sigmas

3.5.10. Cuál es el significado de Sigma [2]

Sigma representa la desviación estándar en estadı́stica. Se representa por la letra
griega o. La distribución normal (conocida también como gaussiana) tiene dos pará-
metros: la media, U, y la desviación estándar sigma, o. Estas letras griegas también se
utilizan para representar la media y la desviación estándar. Sus valores teóricos son
cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribución pueden estimarse a partir
de una muestra de datos. La desviación estándar es una estadı́stica que representa la
cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o
de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese
valor es grande con relación a la media, indica que hay una considerable variación
en el producto.
3.5 Niveles de Mantenimiento 77

3.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2]

Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de décadas de

investigación por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la
hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo,
se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfacción en
las compañı́as; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-beneficio que
esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla
y cuanto cuesta. Vale citar un párrafo del libro Teorı́a y Práctica del Mantenimiento
Industrial Avanzado pág. 245: ”se añade otro gran problema y es que pocas empresas
tienen realmente analizados los costes de no-calidad.”. Y ¿qué se puede concluir de
este párrafo? Pues sencillo, la gran mayorı́a de empresas no involucran en sus análisis
presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimien-
to o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar,
gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un
seguimiento más detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia
correctiva para que las fallas no se repitan en años próximos, etc. Igualmente es muy
importante observar toda la evolución que conllevará a resultados muy positivos en
todas las áreas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas
inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que
hoy dı́a denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar
en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y
auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la
organización de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente.
Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFEC-
TOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos
y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planificación de
calidad en donde se evalúa el producto, es decir su diseño; y se evalúa el proceso, las
deficiencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta
con caracterı́sticas de prevención, sistematización y participación de todo el equipo
que requiere la puesta en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.

Carlos Borrás, 2011

78 Tendencias del Mantenimiento

Después de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar

que ya se está apto para identificar los problemas e inmediatamente esta la solución
con un proyecto que tiene diseño del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un
tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gestión
de Calidad. Si retrocedemos a los orı́genes de los sistemas de calidad encontramos
que en la década de los ochenta ya se estaba incursionando en el área, con un solo
objetivo solucionar problemas o deficiencias que se tuviera. En 1924, la Compañı́a
estadounidense Bell Telephone Laboratories observó que sus clientes estaban incon-
formes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la compañı́a a adoptar medidas,
creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en
muchas empresas, fábricas, etc., se profundizó en el concepto de Calidad total. Esto
conllevo a crear normativas y una de las más conocidas son las NORMAS ISO 9000,
que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones.
Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implemen-
tación de sistemas de gestión de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los
procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos finales. Obviamente es muy
importante la optimización de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado
el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comité Técnico ISO/TC207 una norma
muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioam-
biental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero
ya basados en especificaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten
una buena relación con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar
que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma po-
lı́tica de cumplimiento. En definitiva y para resumir lo que se desea proyectar con
estos sistemas es: identificar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos
ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de
estructurar procedimientos de sistemas de gestión de calidad, en general, para ası́
poder cumplir con todo los lineamientos y parámetros que esta conlleva, adaptándola
e integrándola con el departamento de mantenimiento.
3.6 Instrumentación 79

3.6. Instrumentación
Para el desarrollo de las metodologı́as del mantenimiento es necesario contar
con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la
literatura adecuada y poder realizar cálculos si son pertinentes.
Gracias al avance tecnológico estos equipos cada vez son mas fáciles de usar,
más precisos y lo mejor mas económicos, razón por la que no hay excusa para que el
Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados.
En la tabla 3.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la
labor del ingeniero de Mantenimiento.

3.7. Gestión de repuestos

No todos los repuestos requieren un sistema de gestión de inventarios. Por esta
razón, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar
que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informa-
ción y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario.
Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes:

El componente de interés debe tener un carácter crı́tico en el sistema produc-

tivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos
ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener
un sistema de control y adquirir el repuesto.

El tiempo de vida útil del componente es lo suficientemente corto, o la proba-

bilidad de falla es suficientemente alta para garantizar una alta rotación y por
ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos.

El tamaño y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos
puedan almacenarse sin complicaciones.

La gestión de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes

esfuerzos debido a una gran carga fı́sica (estática o dinámica), eléctrica o elec-

Carlos Borrás, 2011

80 Tendencias del Mantenimiento

Cuadro 3.3: Instrumentación para mantenimiento

3.7 Gestión de repuestos 81

trónica. Es el caso de los rodamientos, las válvulas, los ejes, los motores, los
émbolos, los transformadores eléctricos, las paletas de las turbinas generadoras
de potencia, los filtros, entre otros.

Los modelos de inventarios para gestión de repuestos solo aplican si los com-
ponentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparación
que de adquisición, o simplemente no son reparables.

Carlos Borrás, 2011

82 Tendencias del Mantenimiento
 Capı́tulo 4

Mantenimiento Productivo Total. TPM

4.1. Introducción
En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estra-
tegias para hacer más rentable su labor y ası́ mantenerse bien posicionados frente a la
competencia. En ese afán surgen muchas teorı́as de cómo realizar mejor sus labores
no sólo administrativas, productivas sino también de gerencia de mantenimiento.
Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando
incendios, y a los usuarios de éste quejándose por no encontrar el apoyo inmediato,
además los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que
parecer ser insignificantes y que les ahorrarı́an esfuerzos a todos si se tratan a tiempo
y en la forma adecuada. Además en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como
una pérdida de tiempo y dinero y sólo hasta cuando los equipos están parados se
intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigación
de cuánto cuesta a la producción tener estos equipos fuera de servicio.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de solu-
ción a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados

Carlos Borrás, 2011

84 Mantenimiento Productivo Total. TPM

finales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basa-

do en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los
objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmen-
te qué implica el TPM?, qué sacrificios se deben hacer para obtener sus beneficios?,
cuánto cuesta implantarlo en mi empresa? o está mi empresa preparada para lograr
con éxito su implantación?. Interrogantes cómo éstos hay que plantearlos antes de
abordar un programa de las caracterı́sticas del TPM.
No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM.
Podrı́a fracasar si no se comprende muy bien su filosofı́a, o no se tienen datos exactos
sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso
aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa.
Su éxito sólo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la
eficiencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos
aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de
calidad creciente.

4.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento

en Colombia
En Colombia como en los demás paı́ses en vı́as de desarrollo escasea el capital. Por
lo tanto es de esperarse que estos paı́ses tengan dificultades con la mantenibilidad
de los bienes de capital e inversiones en servicios públicos, a diferencia de lo que
ocurre con los paı́ses industrializados donde el capital es adecuado y en algunos
casos suficientes para generar desarrollos nuevos de innovacion.
Las Polı́ticas de nuestro gobierno han carecido de visión futurista y de conti-
nuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus
antecesores, alterando las reglas de juego sociales, económicas y polı́ticas de acuerdo
a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que
impiden mantener pautas claras y estables que guı́en su desarrollo.
Nuestras empresas grandes, medianas y pequeñas carecen de una adecuada ges-
4.3 Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestión del
Mantenimiento 85

tión o administración de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de

los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la visión futu-
rista, la planeación, se abandona el interés por realizar investigaciones que podrı́an
favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya
existe.
Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de per-
manecer y ser exitosos en el desarrollo de su gestión, copian modelos extranjeros en
boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualización y
sin un compromiso total por parte de las directivas. Es ası́ como se ha visto que rein-
genierı́a, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado
bien en otros paı́ses, en el nuestro su éxito ha sido muy puntual.
Como una de las fallas administrativas de estas empresas, está la carencia de
una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las
empresas. Nuestra actual administración del mantenimiento esta limitada a resolver
todos los problemas de tipo técnico, en el momento que se presenten (mantenimiento
correctivo). Esto ocasiona, conflictos internos en el personal, acumulación de trabajo,
incumplimiento en los pedidos o servicios, estrés por el afán.

4.3. Caracterı́sticas de las Industrias Colombianas

respecto a la Gestión del Mantenimiento
Como consecuencia de la ineficiente gestión de mantenimiento y en la reparación,
las empresas colombianas se ven sometidas a:

Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan

para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas,
además de un mantenimiento periódico y cuidadoso. Pero si a las condiciones
climatológicas propias del trópico, se suma una instalación no muy rigurosa,
un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deficiente, la consecuencia más
evidente es la degradación progresiva del equipo en un tiempo más corto de

Carlos Borrás, 2011

86 Mantenimiento Productivo Total. TPM

lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto,

desviando ası́ el presupuesto y los planes de inversión de capital.

Las pérdidas de la producción.

Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la ne-

gligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de verificación y
control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas
y daños al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso producti-
vo y deterioro de la calidad del producto, esto genera pérdidas por pagos de
mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que
disminuyen las utilidades de las empresas.

Pérdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora ası́

mismo la calidad de los productos finales o requerirán un proceso adicional
por parte del productor con el fin de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si
el producto con una calidad pobre se hace llegar al final de su cadena trans-
formativa y es presentando al cliente, la pérdida es aún mayor. Unas entregas
irregulares, sumadas a una deficiencia en la calidad que se hará visible, provo-
carán efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al
producto ofrecido, le quitará posicionamiento en el mercado. El empresario se
verá entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo
en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas
legislativas prohı́ben o restringen la importación de mercancı́as foráneas. Todo
esto alterará negativamente los resultados económicos.

Pérdidas encubiertas.

Cuando una compañı́a tiene un exceso de capacidad instalada, fácilmente se

puede encubrir un mantenimiento ineficiente. Si ocurre un fallo en la lı́nea
de producción, fácilmente se continúa con las máquinas que se encontraban
inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe
un equipo más en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite
4.4 Panorama Actual de la Actual de la Gestión Mantenimiento 87

sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree

que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un análisis
de los costos que implica para la empresa una inversión improductiva.

Pérdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio.

También la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas
pueden ocasionar pérdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de
las relaciones industriales por la pérdida de confianza y prestigio que son en
verdad difı́ciles de recuperar.

4.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestión

Mantenimiento
El objetivo de la función Mantenimiento dentro de una organización productivas
es:

Incrementar la eficiencia de los sistemas productivos.

Agregar valor al producto.

Mejorar la economı́a de la empresa y contribuir al desarrollo del paı́s.

Garantizar la producción.

Seguridad del servicio y confiabilidad de la operación productiva.

Proteger y conservar las inversiones.

A estos objetivos principales de la gestión mantenimiento se le presentan una

serie de obstáculos dentro de nuestras compañı́as Colombianas y ellos son:

”Mantenimiento por Función”. Lo que significa que ”Yo opero y tu haces el

mantenimiento”.

Carlos Borrás, 2011

88 Mantenimiento Productivo Total. TPM

Carencia de capacitación. En muchas compañı́as existe un conocimiento de

tipo artesanal.

Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada.

Excelente atención en emergencias. Existencia de los personajes intocables que

lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el
mejoramiento de los estándares procedimentales.

Especialización excesiva por áreas.

Falla de sentido de pertenencia.

No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la producción.

Cambios de la polı́tica económica del paı́s.

Grandes cuadrillas especializadas por áreas. etc.

Debido a estos obstáculos nuestras compañı́as se ven sometidas a los siguientes

resultados que en nada favorecen la competitividad.

Pérdida de dinero. Baja rentabilidad.

Sobrecostos.

Pérdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales.

Incertidumbre

Inestabilidad económica.

Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras em-

presa productivas para que tengan una posibilidad con óptimas probabilidades de
competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga
un modelo de gestión de Mantenimiento organizado, eficiente y productivo habrá
mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial
al cual se pertenece.
4.5 Condiciones Favorables del Pais 89

4.5. Condiciones Favorables del Pais

Pero no todo es negativo al evaluar la situación de las empresas colombianas con
respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no están
desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades:

Colombia es un paı́s tremendamente rico en recursos naturales, muchos son

los paı́ses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de
inversión, pues aquı́ existe un cúmulo de riquezas sin explotar y en abundancia.

El principal potencial del paı́s y por ende de la empresa colombiana lo constitu-

ye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja
y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material aún en bruto pe-
ro con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo
en equipo. Este recurso humano se ha formado en que sólo hace aquello para
lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el
beneficio de todos y de la compañı́a porque sencillamente se siente inseguro
frente a la situación de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el
reto es formar los lı́deres para el cambio.

4.6. Concepción Epistemológica del Mantenimiento

Productivo Total
Qué ha hecho famoso a los Japoneses en la producción de sus productos de ex-
celente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y
el Control Total de la Calidad. Pero qué ha garantizado que estas técnicas adminis-
trativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido
la filosofı́a que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el
mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de
inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de éxito, logrando
mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM

Carlos Borrás, 2011

90 Mantenimiento Productivo Total. TPM

más que una método administrativo es una cultura de vida para las empresas, una
filosofı́a que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada
al 100 % del tiempo, sin tener averı́as, sin tener defectos, ni problemas de seguridad
en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida
que la compañı́a busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su éxito y su
permanencia en un ámbito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es
una concepción cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a través del trabajo
en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los
programas de la compañı́a. La transferencia de conocimiento es vital en una forma
libre y natural dentro de la compañı́a fortaleciendo la integración. El mantenimiento
es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; éstos incluyen a la alta
gerencia que debe estar firmemente comprometida con los logros o metas del TPM
y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca
maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el
óptimo y necesario dentro del desempeño de su proceso de producción, en especial
los equipos cuellos de botellas de mayor restricción en el proceso, optimizando la
eficiencia global, persiguiendo en últimas la rentabilidad o eficiencia económica. Se
comporta como un sistema de mantenimiento sistémico para el ciclo global de vida
del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mante-
nimiento predictivo o basados en condición del equipo con mejoramiento continuo.
Incluye a todo el personal como: operación, mantenimiento, ingenierı́a. Es apoya-
do en la promoción del mantenimiento sistémico a través de grupos pequeños. La
participación total de los empleados es vital, es su razón de ser. Forma operarios
autónomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de producción.
El TPM es una actividad de mantenimiento de la producción con la participación
activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la compañı́a, nadie
se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje mo-
tivante que asegura el éxito del desempeño. Conserva la integridad de los recursos
e incluso añade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades
de la compañı́a permanecen en óptimo estado para la producción. Con una cultura
4.7 Objetivos del TPM 91

TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminución de fallos o
averı́as imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de re-
proceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita útil de las máquinas,
el personal trabaja en un ambiente más agradable con mayor seguridad y confort. La
alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM,
deberá diseñar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la
empresa en particular, pues toda empresa es única con sus propias caracterı́sticas.
La alta gerencia deberá seguir y motivar a todos para conseguir la integración y la
armonı́a en el desempeño TPM.

4.7. Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos,
que atentan contra la producción, fundamentalmente se encuentran en:

Acabar con los problemas de los equipos.

Reducir el área de suciedades.

Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la
disposición a ayudar, mayores actividades de grupo, integración.

Solucionar problemas que anteriormente no podı́an ser resueltos: Averı́as, Fa-

llos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida útil, Aumento de la
productividad, Cambio de productos para una producción sin defectos.

Optimización del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el çero”fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de
calidad.

Transformación a una empresa rentable: Optimización del costo, Aumento de

la productividad con un valor agregado.

Carlos Borrás, 2011

92 Mantenimiento Productivo Total. TPM

Impacto al cliente: Vinculación a la promoción en las ventas, Objetos de rela-

ciones públicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.

Vinculación apropiada al desarrollo de nuevas tecnologı́as: mejoras drásticas

e innovadoras, desarrollo de nuevos métodos de análisis, desarrollo de nuevas
tecnologı́as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre
los recursos: Aspectos a combatir:
Pérdidas por paradas

Pérdidas por velocidad

Defectos

Reducción de rendimiento desde arranque y producción.

4.8. Elementos Claves del Mantenimiento

Productivo Total
Los pilares donde se soporta la filosofı́a del Mantenimiento Porductivo Total
(TPM) se encuentran apoyados sobre:
La búsqueda de la maximización de la eficiencia global de productividad de
los equipos

Hacer partı́cipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Au-

tónomo)

Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento

Capacitar al personal

Administración temprana de equipos y prevención de mantenimiento

Aseguramiento de calidad
4.9 Génesis del Mantenimiento Productivo Total 93

4.9. Génesis del Mantenimiento Productivo Total

Durante los inicios de la década de los cincuentas en Japón, se importan los
conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el fin de
competir con éxito en mercados internacionales. Ası́ también otros conceptos de
gestión y administración foráneas son implementados buscando mejorar la calidad
de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del
concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operación está
separada y ajena a la de mantenimiento, o opero tu arreglas”, sufre transformaciones
2

en Japón, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevención del

mantenimiento, ingenierı́a de fiabilidad, etc.1 Ası́ que el concepto del Mantenimiento
Productivo Total tiene sus orı́genes en la reestructuración que el mantenimiento
productivo de origen americano tuvo en Japón. Las empresas o corporaciones niponas
modificaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en
forma activa de la gestión mantenimiento

4.10. Evolución del Mantenimiento en Japón

El mantenimiento productivo alcanzó su alto grado de implantación en los años
setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son
todas estas fases evolutivas de mejorar la gestión administrativa las que originan
el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada compañı́a y se
desarrolla por fases. De estas fases se identifican cuatro fases históricas de desarrollo:
Fase 1 Mantenimiento Correctivo de averı́as

Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP

Fase 3 Mantenimiento Productivo

Fase 4 Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento preventivo hasta los años setenta constituı́a el principal método
de gestión administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado

Carlos Borrás, 2011

94 Mantenimiento Productivo Total. TPM

por el mantenimiento basado por condición o predictivo, en el cual se hace uso de

tecnologı́as modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del
mantenimiento asegurando aún más la confiabilidad de la gestión misma del TPM,
es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM.
Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implemen-
tado y aún hoy en dı́a se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en sı́ un
mejoramiento y refinamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca
mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internaciona-
les. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de
una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la nación con visión y obje-
tivos colectivos. Donde el desarrollo cientı́fico, la investigación, las reglamentaciones
del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas
innovaciones competitivas. El cuadro 4.1 muestra un resumen del proceso histórico
e en Japón.

4.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total

en Japón. Modelo TPM Japonés

4.11.1. Concepto del TPM

El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de

Plantas, y tiene el significado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo
en conjunto por los empleados de la compañı́a, a través de actividades en pequeños
grupo de trabajo, éstos también incluyen la participación activa de la alta gerencia.
Es una actividad de mantenimiento de la producción donde todo el personal se
involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en
perfecto estado para la producción.
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo TPM
Japonés 95

Cuadro 4.1: Historia del PM en Japón

Carlos Borrás, 2011

96 Mantenimiento Productivo Total. TPM

4.11.2. Las Meta del TPM

1. Maximizar la eficacia del equipo. (Mejorando la efectividad global).

2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistemático para

todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida útil del equipo).

3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan y mantienen

los equipos en la implementación del TPM (Ingenierı́a, producción y manteni-
miento).

4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia

hasta los colaboradores de taller.

5. Realizar la promoción del TPM a través de la gestión de la motivación llevada a

cabo en pequeños grupos de trabajo con actividades autónomas.

El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los

siguientes significados: [9]

Efectividad Global de producción, es la búsqueda de la rentabilidad o

eficacia económica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que
la tasa de desempeño del equipo y la calidad en la producción de los productos.
Estos tres factores multiplicados entre sı́ establecen el ı́ndice de eficiencia global
de producción EGP. La gráfica 1. Presenta los factores que afectan la eficiencia
global de producción.

Implementación de un sistema de mantenimiento total con el fin de mejorar la

facilidad del mantenimiento, la prevención y mejoramiento del mantenimiento
en sı́ mismo.

Búsqueda de la participación total de todos los empleados, la creación de

mantenimiento autónomo por la actividad de operadores o pequeños grupos
de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japón. Modelo TPM
Japonés 97

todos en la participación del mantenimiento de la producción, desde la gerencia

misma hasta los trabajadores del taller.

El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable,

preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en
condición o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnoló-
gicas de monitoreo y estadı́sticas es fundamental. El cuadro 4.2 muestra el concepto
de eficiencia global de producción.
El concepto de implementación de un sistema de mantenimiento para toda la
vida útil del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevención
del mantenimiento. Durante la fase de implementación se requiere mantenimiento
preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se están modificando o
reparando los equipos, cambiando diseños, todo esto para evitar fallas y para facilitar
el mantenimiento.
El último concepto, participación total de los empleados, es el componente único
y caracterı́stico del TPM. Es el mantenimiento de actividades autónomas realizado
por operadores y pequeños grupos de trabajo.

Carlos Borrás, 2011

Cuadro 4.2: Eficiencia Global de Producción 98
Mantenimiento Productivo Total. TPM
4.12 Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total 99

4.12. Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo

Total
Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro
de su gestión:

Averı́as cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o

eliminar las averı́as y defectos, el ı́ndice operativo del equipo mejora, los costos
se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la
mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento
de la implementación del TPM habrá necesidad de esperar unos años parta
ver sus resultados.

Maximizar la eficacia del equipo y maximizar su producción; El objetivo an-

helado por las fábricas es aumentar la productividad y minimizar los costos.
Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto
se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del
producto, entrega del producto a tiempo, reducción de costos, mayor seguridad
e higiene industrial, una moral más alta y un entorno favorable, adecuado, de
trabajo.

Todos estos factores están relacionados con la calidad y condiciones del equipo,
es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del pro-
ceso. La ingenierı́a y el mantenimiento de la planta están ligados con ese objetivo.
El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la eficacia del equipo y maximizar
la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones óptimas del equipo para
evitar averı́as imprevistas, pérdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso,
reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso produc-
tivo.
El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e ineficacias en sistema produc-
tivo, en el cuadro 4.3. Se aprecia la relación de las fallas importantes del equipo.
Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen:

Carlos Borrás, 2011

100 Mantenimiento Productivo Total. TPM

Averı́as debido a fallos del equipo.

Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de

matrices para cambio de lı́nea de producción.
 Cuadro 4.3: Relación entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Global de Producción

Carlos Borrás, 2011

4.12 Caracterı́sticas del Mantenimiento Productivo Total
101
102 Mantenimiento Productivo Total. TPM

Fallas con respecto a la tasa de desempeño:

Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, blo-
queos, etc. También en marchas en vacı́o sin realizar ninguna operación pro-
ductiva.

Velocidad por debajo de la de diseño del equipo prevista para el trabajo nor-
mal.

Fallas con respecto al factor de Calidad:

Los defectos durante el proceso ası́ como el tiempo invertido en reproceso del
producto.

Producción inestable.

4.13. Programa de Desarrollo del TPM

El TPM comprende tres factores para mejorar las áreas de trabajo y el ambiente
laboral y estas son; motivación, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente
existe una fuerte orientación hacia la eliminación de la polución del entorno de
trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la
cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de pérdidas en todo proceso productivo
descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivación del recurso humano
(factor de éxito hoy en dı́a) y además se le debe capacitar para que aumente su
habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente
resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si ésta realmente
quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la dirección de la
compañı́a.
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 103

4.14. Propuesta de un Modelo TPM

4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas

Se tomará como apoyo una de las tantas definiciones de TPM: Cambiar la cul-
tura corporativa para formar una sociedad con la ingenierı́a, el mantenimiento y la
producción, centrada en mejorar la eficiencia del equipo, en mejorar la calidad del
producto y reducir las pérdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo
de equipo entre los empleados, la dirección y los grupos de trabajo individuales”.

Se aprecia en esta teorı́a el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eficiencia

del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la
gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para
liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de cali-
dad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar
al TPM, se vé que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido,
que una vez alcanzada irá tras otra y ası́ sin terminar nunca en el camino del me-
joramiento. Bajo esta filosofı́a empresarial se agrupan un conjunto sistemático de
actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra
el mantenimiento preventivo eficaz, el mantenimiento planificado y por cronograma,
capacitación para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para
lograr el éxito con el TPM tanto la dirección como el personal de base deben tener la
misma visión de lo que podrı́an lograr en la planta y asumir el compromiso total en
lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos,
quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de
organización para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado
y responsabilizado de su papel en este proyecto.

Carlos Borrás, 2011

104 Mantenimiento Productivo Total. TPM

4.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural

TPM
El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reacción al
cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios,
de cómo afectan a los empleados y cómo ellos se resisten (hasta ahora) cuando
dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a
algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se
quedan sin parámetros, en la incertidumbre y prefieren hasta donde puedan, tratar de
detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran dónde quedarán, más
si carecen de la información respecto a dónde se quiere llegar, como suele ocurrir en la
mayorı́a de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas,
y fragmentadas a lo que a cada quien atañe, sin que cada trabajador conozca los
alcances globales y la interacción de su función dentro del plan general, pudiendo
generar en éste una actitud inmediatista, de sumisión en muchos casos, y con muy
poco convencimiento del porqué es conveniente la nueva polı́tica y no la que venı́a
desempeñando. Puede no entender finalmente lo que se espera de él, no hacerlo con
todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier polı́tica por interesante
que pueda ser carecerá de éxito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una
polı́tica de cambio, existe una buena información, acerca de porqué se requiere, los
logros que se esperan y la participación que de cada quién se espera, los riesgos
que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un
convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus lı́deres hasta la base, respetando
la posición del trabajador, puede lograr que éste se integre en la nueva corriente,
que con el apoyo general puede facilitar la interrelación y superar las expectativas
positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el artı́culo de Administración sin
Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra cómo con la participación
activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde
todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y más que eso, se
convierten todos en generadores y evaluadores de él, porque el sistema les ofrece
garantı́as y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 105

potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero

no sólo a nivel individual. Es más importante fomentar el trabajo en equipo, los
resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales.

Para lograr un buen desempeño en equipo, primero que todo se debe tener clari-
dad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer
las tendencias y qué espera el mercado o qué le podrı́a dar valor agregado a los
productos o servicios y si la empresa lo está ofreciendo. Sobre esta base real, mirar
hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene
y el que se podrı́a tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus
actitudes, estimulado en sus potencialidades, con visión clara, con espı́ritu de sana
competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con
un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cuándo conviene
asignar funciones a grupos y cuándo en forma individual. Entre equipos se acrecienta
la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desa-
rrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo
y forman parte del éxito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no
están diseñados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y evalúan adecua-
damente, cuando la gerencia resulta débil o incapaz de cumplir las demandas que
grupalmente surgen y la confianza no guı́a la cultura corporativa. Un buen ejemplo
del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al
mundo no sólo el éxito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor
de sus empresas, y ası́ estas mismas corresponden a sus expectativas manteniéndo-
los como el más valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos
del TPM y si es posible cómo se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar
de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer
una introspección de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos
(humanos y fı́sicos) con que se cuenta. Para esa introspección, hay que recoger los
aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es más
factible que todos opinen. En cada grupo un lı́der, recogerá estas expectativas que
pasarán a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado

Carlos Borrás, 2011

106 Mantenimiento Productivo Total. TPM

el sistema, entre más plano, más directo se plantea el trámite de la información.

Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objeti-
vos, detallándolos y cuantificándolos para organizar el plan maestro que permita
ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que
todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy
probable reutilizar la gran mayorı́a. Sólo que se realizarán de forma coordinada e
interdependientes. Se evaluarán los programas existentes en la parte de:

Mantenimiento: preventivo, predictivo, planificado, etc.

Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicación de

riesgos, prevención del riesgo ambiental.

Recursos humanos: actividades de pequeños grupos, de educación y entreteni-

miento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de estı́mulos de habilidades
y desempeño.

Trabajo de alto desempeño: satisfacción del cliente, mejoramiento continuo,

grupos naturales, otros.

Manejo de la información: sistematizada o manual, medios de divulgación, etc.

Con la evaluación concienzuda de con qué se cuenta, qué se puede utilizar, qué
se requiere introducir, qué se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de activi-
dades: de capacitación, de adquisición de equipos, de mantenimientos, de utilización
del personal, en fin de todo lo que se deba involucrar, además con sus respectivas
asignaciones presupuestales.
En esta parte es donde realmente se verá qué tan interesadas están las directivas
en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teorı́as, anhelar
sus resultados, pero no siempre se está dispuesto a ceder el tiempo que requiere
su ejecución, o costear la capacitación que implica o asignar el presupuesto que
demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se
hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este
4.14 Propuesta de un Modelo TPM 107

gran escollo, queda otro aún más importante: el compromiso de la gente. Grandes
proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio
no perdura y puede más la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no
dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no
hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada
valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los
demás departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del
TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado.
Para hacer un poco más digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con
algunas áreas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisci-
plinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM,
se analizan inquietudes, plantean oportunidades, beneficios, etc. Se identifican las
actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se
va evaluando el desempeño, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. Ası́ se
continúa en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo
prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la
iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay
que lanzarse con todo al proyecto.
Si finalmente el terreno está preparado (recursos disponibles, conciencia del tra-
bajo y ánimo de cooperación) para emprender este proyecto una vez se le da arran-
que, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera
para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el fin de eliminar la fallas no
planificadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricación y reem-
plazo de componentes desgastados. Se considera eficaz, cuando el mantenimiento no
planificado es inferior al 20Para que el TPM fluya se debe contar con los repuestos
necesarios. El sistema de adquisición de éstos debe ser ágil y responder a la demanda
eficazmente.
Las actividades realizadas deben ser registradas (órdenes de trabajo). Esta in-
formación debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo
requiera. Estas actividades además deben tender a ajustarse a los cronogramas ela-

Carlos Borrás, 2011

108 Mantenimiento Productivo Total. TPM

borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de

máxima productividad del personal y de utilización del equipo. La forma como se
guarda la información puede ser manual o computarizada, lo importante es que no
se vuelva un ladrillo su análisis y que efectivamente sea consultada. No sólo hay
que aprovechar la información para medir los niveles de rendimiento del equipo, si
no también obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza,
ausentismo, cambios de personal, etc.
El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, ası́ que estos
deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspección, y solici-
tar posibles mantenimientos. Una capacitación adecuada redundará en un mejor
desempeño.
Elaborar estudios de confiabilidad como costear el ciclo de vida útil del equipo, el
análisis de efectos y fallas, además de medir el impacto económico del mantenimiento
del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la
valoración del mantenimiento y de las metas propuestas.
Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero ası́ mismo lo es crear
conciencia de superación y convertir cada logro en un peldaño en el ascenso de la
calidad.
Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso
de preparación, implantación y estabilización. Requiere de un periodo de al menos
dos o tres años para su implementación. Como tal nunca termina pues siempre hay
algo que mejorar.
Un cuadro 4.4 resumen se presenta a continuación. Es importante recordar que
las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual
debe hallar su propio proceso, basado en el análisis de sus propias realidades.

4.15. Conclusiones
La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un
sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el
4.15 Conclusiones 109

Cuadro 4.4: Modelo de Implementación de TPM

Carlos Borrás, 2011

110 Mantenimiento Productivo Total. TPM

cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno

laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo.
El modelo propuesto de implementación de una cultura de TPM en las empresas.
Se inicia en una lı́nea piloto la cual se establecerá de acuerdo a las pautas dadas.
Este modelo es una propuesta guı́a el cual debe ser implementado y ajustado de
acuerdo a las caracterı́sticas muy propias de cada empresa. El cuadro 4.5 muestra
un modelo de desarrollo de TPM en una sección piloto de una empresa.
4.15 Conclusiones 111
Cuadro 4.5: Modelo de Desarrollo del TPM

Carlos Borrás, 2011

112 Mantenimiento Productivo Total. TPM

Como conceptos que se derivan del TPM estos son:

1. Un enfoque orientado a la mejora de la eficiencia del equipo.

2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo.

3. Los grupos naturales de trabajos están basados en el concepto de equipo.

La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de

la eficiencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ı́ndice
de desempeño, e ı́ndice de la calidad (ECG). Hacia la obtención de responsabilida-
des compartidas en el mantenimiento del equipo. La creación de grupos autónomos
naturales de trabajo que están basados en el concepto de equipo.
Se requiere un compromiso de una continua búsqueda en el mejoramiento del
desempeño y las condiciones del equipo.
Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo,
para ası́ fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que direc-
tamente participan en su desempeño. Al igual que fomentar una cooperación entre
los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingenierı́a. En otras palabras
el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las ”perdidas”.
Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que
operan, mantienen, diseñan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados
que puedan ser medidos para tener una escala de evaluación objetiva. Se orientan
hacia la mejora del EGP.
Los elementos claves más importantes del TPM son:

1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de pérdidas.

2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto

en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer.

3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento.

4. Capacitación de todo el personal comprometido con el equipo.

4.15 Conclusiones 113

5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al diseño y

mantenimiento preventivo de equipos.

Colombia es un paı́s tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su

recurso humano, muchos son los paı́ses que miran a Colombia como una tierra llena
de posibilidades de inversión, pues aquı́ existe un cúmulo de riquezas sin explotar,
pero el reto es que nosotros seamos los lı́deres de ese desarrollo y el compromiso
es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar.
Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer
frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos
abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armonı́a con el medio
y con nosotros

Carlos Borrás, 2011

114 Mantenimiento Productivo Total. TPM
 Capı́tulo 5

Planificación y Programación en
Mantenimiento

En un gran porcentaje de las compañı́as general los Departamentos de Manteni-

miento están caracterizados por designar el 60 % de las actividades al mantenimiento
preventivo y el 40Para planificar y programar las actividades de mantenimiento es
preciso ir de lo general a lo particular, partiendo de una planificación a largo plazo
con periodos superiores a un año, dos, tres o más, teniendo en cuenta actividades
globales preventivas (puesta en marcha o salida de equipos), luego pasamos a la pla-
nificación anual que es la base para la realización de presupuestos incluyendo recursos
humanos, materiales, suministros y servicios externos, teniendo esto, continuamos
con un programa mensual en el cual ya podemos incorporar rutas de actividades y
ordenes de trabajo. Finalmente es necesario pasar a una planificación muy detallada,
dependiendo de los requerimientos de la compañı́a, esta puede ser, semanal, diarias
y hasta por turnos de tal manera que se pueda estar en constante verificación. [7]
Terminado este trabajo es conveniente realizar una realimentación, analizando los
resultados tanto de la base histórica de instalaciones y maquinaria como de los pro-

Carlos Borrás, 2011

116 Planificación y Programación en Mantenimiento

Figura 5.1: Planificación en Mantenimiento

gramas mensuales, anuales, y a largo plazo, esquemáticamente podemos observar

este proceso de acuerdo a la figura 5.1

5.1. Programación de Reparaciones

Si cambiamos la idea de que las fallas son siempre imprevisibles a menos que
utilicemos un mantenimiento predictivo, sin importar cuán complejos sean los ele-
mentos a mantener podemos contar con un número relativamente bajo de aparición
de fallas gracias a las tablas de tasa de falla que se presentan hoy en dı́a en los es-
tudios de fiabilidad, para elementos tanto mecánicos como eléctricos y electrónicos.
Estudios recientes en el tratamiento de datos y simulaciones mediante la informática
se han realizado en Francia (CNET, CEA, etc.) y [Link] un ejemplo de ellos es el
utilizado por la NASA y la marina militar de los [Link] el cual muestra las tasas
de falla por cada 106 horas de funcionamiento como se muestra en ecuación :5.2
Donde LAMBDA se varı́a de acuerdo a los diversos valores de stress a tener en
5.1 Programación de Reparaciones 117

Figura 5.2: Tasa de fallas

cuenta. [7] Contando con los avances en el estudio de fiabilidades, la información

proporcionada por lo fabricantes y el tiempo que lleve la máquina en la compañı́a
se debe realizar una base de datos de las fallas, mediante sistemas informáticos,
que puedan ser funcionales para llevar a cabo predicciones. El Departamento de
Mantenimiento debe tener presente que las fallas en los equipos o sistemas siempre
traen efectos ya sea de carga de trabajo, repuestos o costos, de ahı́ la importancia
de conocer algunos métodos comunes de obtención anticipada de tasa de fallas como
los que se presentan en la figura 5.1, independientemente si los equipos están en
funcionamiento, o si hasta ahora se van a incorporar.

PROGRAMACIÓN DE REVISIONES. MÉTODOS CPM, PERT Y GANTT

Las revisiones en el mantenimiento preventivo son relativamente fáciles de
planificar, en el mantenimiento sistemático es preciso contar con suficiente in-
formación conociendo la duración, las cargas de trabajo, ya sean éstas técnicas

Carlos Borrás, 2011

118 Planificación y Programación en Mantenimiento

o reglamentarias. Cuando las revisiones implican varias jornadas/hombre se

denominan de larga duración y para ellas es preciso disponer de un programa
detallado, estableciendo, diagramas de carga de trabajo que prioricen las revi-
siones, de tal manera que se puedan optimizar el trabajo, los recursos humanos
y materiales, estos métodos se conocen como CPM, PERT, GANT.

5.1.1. Método CPM

El CPM (Critical Path Method) fue creado por la empresa Du-Pont en el año
de 1956, en el se le da gran importancia a la programación y control de los
plazos o duración de actividades más que a la posibilidad de que esto ocurra.
Se fundamenta básicamente, en la definición de fases de una actividad global
en términos de actividades y eventos que se relacionan entre sı́, de tal manera
que se construye un diagrama de redes como el que se muestra en la figura
5.1.1 para el cual se van formando caminos a los cuales se les calcula el tiempo
y se les asigna recursos. [7]
Para esta red podemos tener çaminos crı́ticos”, en los cuales la secuencia es
5.1 Programación de Reparaciones 119

más grande, o caminos con holgura, holgura libre en los cuales se tiene exceso
de tiempo, y sin repercusiones pueden presentarse retrasos de la actividad.
Partiendo de esto es el encargado de mantenimiento quien debe identificar
cuáles son las rutas más crı́ticas sobre las cuales debe prestar más atención.

5.1.2. Método PERT

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarrolló
por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar
tiempos de ejecución de diversas actividades de los proyectos espaciales, esto,
debido a la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. El PERT es una metodologı́a muy conocida y sobre la
cual existe mucha información. Esta metodologı́a está basada en la definición
de un algoritmo matemático que permite determinar el tiempo necesario para
alcanzar una meta, dividiéndola en diferentes subtareas con un tiempo de
duración determinado para cada una de ellas. Se trata de buscar la cadena de
subtareas que precisan el tiempo mas largo para su terminación. Para cada
subtarea determinada se evalúan tres posibles duraciones: la optimista X, la
pesimista Z y la normal Y. De acuerdo a una distribución tı́pica la duración
”mas probable”será la ecuación : 5.1.2 y la varianza de cada actividad es la
ecuación : 5.1.2

La primera aplicación documentada sobre la práctica de esta metodologı́a fue

el Proyecto SOLARIS. Desde sus primeras aplicaciones el Método Pert ha sido
muy estudiado y se le han hecho algunas mejoras, como el Pert-Coste, que
incluye el concepto de presupuesto y gasto. El fundamento de esta versión es

Carlos Borrás, 2011

120 Planificación y Programación en Mantenimiento

realizar control simultáneo del avance de las actividades y los costos de las
mismas.

5.1.3. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt muestran mediante barras la duración y la dependen-
cia entre actividades y subtareas, son una herramienta que permite visualizar
los resultados obtenidos de los métodos CPM y PERT. Para la realización
de diagramas de Gantt primero se identifican las actividades principales, du-
raciones estimadas de acuerdo a análisis CPM o PERT y fechas de inicio de
ejecución. Luego se determinan cuales son las subtareas o actividades secunda-
rias que dependen de las principales, de esta manera se van encadenando todas
las actividades. Es normal que al terminar el diagrama Gantt el plazo final que
surge del encadenamiento de estas actividades supere el plazo máximo previs-
to para la realización de las mismas, en este momento es necesario hacer un
ajuste y revisión de las actividades, los tiempos estimados, las fechas de inicio
o los recursos invertidos. También es válido realizar primero un diagrama de
Gantt supuesto y a partir de este hacer el análisis CPM o PERT de acuerdo a
la actividad que se debe realizar, de esta manera se pueden identificar caminos
o tareas crı́ticas y tomar las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos
en los tiempos propuestos.
 Capı́tulo 6

Sistemas de Información

El aumento de las exigencias del mercado, y del mismo modo las necesidades
de optimizar la producción exigen una mayor eficiencia en el mantenimiento de tal
manera que las organizaciones sigan vigentes en ese mercado en evolución.
Es ası́ que el mantenimiento está en constante desarrollo de nuevas herramien-
tas y metodologı́as que permiten hacerlo eficiente a medida que pasa el tiempo
respondiendo a las exigencias presentes, acontinuación se describen algunas de las
herramientas y metodologı́as fruto del constante trabajo de profesionales en esta
área y que permiten visualizar hacia donde se dirige la ciencia del Mantenimiento.
Una excelente gestión del mantenimiento sólo puede ser posible con un excelente
sistema de información que lo apoye. Porque, además de asegurar el dato preciso
en el instante oportuno, es fuente para el análisis estadı́stico y obtención de los
indicadores de gestión y costos del sistema de mantenimiento imperante; facilita la
presentación de informes y contribuye al control continuo de las posibles desviaciones
de los objetivos trazados en las polı́ticas gerenciales del mantenimiento.
El objetivo fundamental del sistema de información para el mantenimiento es
presentar continuamente la base de datos esencial para la correcta y oportuna pla-
nificación del mantenimiento y la evaluación de su gestión.

Carlos Borrás, 2011

122 Sistemas de Información

Como todo sistema de organización e información, es necesario establecer el nivel

al cual se piensa manejar la información. Por ejemplo: a la gerencia seguramente no
le interese saber cuales son las ordenes de trabajo para hoy, pero sı́ cuánto se ha
invertido en mantenimiento en lo que va corrido del año y cual es equipo que más
a participado en ello; para el ingeniero de mantenimiento talvez lo más importante
sea, realizar diagnósticos certeros sobre el estado de un equipo.
Toda empresa por pequeña que sea tiene un mı́nimo de información sobre sus
equipos, son los manuales y catálogos de operación y servicio suministrados por los
proveedores o vendedores. Con ellos se puede iniciar un sistema de información.
Un buen inicio para un sistema de información, es la dotación de una peque-
ña biblioteca. En ella se abren compartimientos , por equipos, secciones, lı́neas de
producción o cualquier otro sistema, según el tipo de planta.
Una regla de oro del mantenimiento es la minimización del papeleo, por ello, los
papeles del sistema de información deben ser estrictamente los necesarios para una
correcta operación del sistema, en función de la dimensión de la empresa.

6.1. Elementos del Sistema de Información

Existen numerosos tipos de formatos que han sido exitosamente utilizados en
algunos equipos. Antes de utilizar definitivamente un formato, debe someterse a
prueba durante algún tiempo. Una recomendación para los formatos es: “No uti-
lice a la ciega formatos exitosos en otras plantas, sin haber realizado un
análisis para adaptarlos bajo el contexto operativo que va a realizar”.
Un sistema normal simplificado de información para el mantenimiento puede
contener los siguientes elementos básicos:

Registro de equipos, Registro de Maquinaria o Ficha Técnica.

Estándares de mantenimiento, Mantenimiento Básico o Actividades de Man-

tenimiento.

Repuestos crı́ticos por equipo y recomendaciones de almacenamiento.

6.1 Elementos del Sistema de Información 123

Cuadro de Inspecciones, Reportes y Registro de las mismas.

Solicitud de Servicios y Orden de Trabajo.

Hoja de Vida, Bitácora o Histórico de Intervenciones en los equipos.

Tarjeta de costos por máquina y cuadro de costos del mantenimiento.

Tablas o cuadros de Fallas y Causas más comunes.

Programación del mantenimiento.

Seguimiento de programas o Ejecutorias de Mantenimiento programado.

Otros.

El Registro de equipos coincide con el censo o Empadronamiento de equipos. Se

asombrará de la cantidad de equipos. Aquı́ surgen muchas iniciativas para el orde-
namiento de la información. Por ejemplo, los motores eléctricos pueden manejarse
en un sistema conjunto. Pueden diseñarse fichas técnicas especiales, por ejemplo,
para máquinas herramientas, bandas transportadoras, bombas, equipos, etc.
Los estándares de mantenimiento son las actividades básicas de inspección y man-
tenimiento preventivo que se realizan en cada equipo con determinada frecuencia.
El sistema más común es el de Mantenimiento Mecánico, Eléctrico y Lubricación,
llamado LEM, sin embargo, dada las especializaciones tecnológicas de los equipos,
se hacen otras divisiones como: Instrumentación, Hidráulica, Electrónica, Eléctrica,
Mecánica. Cuando el sistema de información está automatizado, estas actividades
deben codificarse, surge entonces una tabla de códigos de actividades básicas. Tén-
gase en cuenta que estos estándares de mantenimiento y sus frecuencias, son la
base de programación del mantenimiento, además deben encontrarse dentro de una
estructura flexible que permita su fácil manipulación y modificación.
Algunos Directores de mantenimiento confunden la bitácora con el registro de
equipos, en realidad lo importante es distinguir que la hoja de vida es un documento
dinámico que cambia con frecuencia, mientras que la ficha técnica sólo se modifica
por intervenciones de mantenimiento mejorativo.

Carlos Borrás, 2011

124 Sistemas de Información

Figura 6.1: Elementos del sistema de información de mantenimiento

En la figura 6.1 se presenta de manera gráfica los elementos básicos o módulos

que debe contener un sistema de información para el mantenimiento.

6.2. Los Computadores en el Mantenimiento

Con el avance incontenible de la informática en la ciencia, en la tecnologı́a, y en la
administración de las organizaciones; el mantenimiento ha sido un gran beneficiado
ya que es posible manejar una gran cantidad de información con un mı́nimo de
esfuerzo. Lo contrario ocurre con el sistema manual, donde es posible manejar una
cantidad limitada de información con un gran esfuerzo.
De todas formas, para que un sistema automático de información opere satisfac-
toriamente es necesario que se disponga de un buen dotado sistema manual, so pena
que ambos cojeen.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 125

Cuadro 6.1: Formas de implementar los sistemas informáticos en mantenimiento

Un sistema computarizado para la información del mantenimiento, permite ade-

más: obtener los programas de trabajo diario en forma inmediata; canje de informa-
ción entre los diferentes papeles; indicadores de gestión en forma continua; planificar
con exactitud y prontitud, etc.
Para controlar el posible desorden en la implementación de un programa auto-
mático de información, se recomienda estructurar un plan de desarrollo del sistema
informático, de acuerdo con las necesidades y progreso propio del sistema de man-
tenimiento.
La tabla 6.1 muestra algunas posibilidades para tal implementación.
Aun cuando no se pretende profundizar en el plan de desarrollo del programa,
si vale la pena mencionar lo aspectos más importantes que deben tenerse en cuenta
en la implementación de un sistema de Información.

Compromiso de las personas involucradas en el desarrollo del programa: Pla-

neación, Producción, Mantenimiento y Alta Gerencia.

Definir la clase de datos o informes que se aspira obtener del sistema: inventario
de equipos, fichas técnica, hojas de vida, costos, ordenes diarias. etc.

Definir la clase de datos que se piensa suministrar al sistema y la forma de

alimentarlo. Digitadores, auxiliares.

Usuarios del sistema y forma de acceso de cada uno de ellos.

Software y hardware.

Plan general de implementación, presupuesto y financiación.

Carlos Borrás, 2011

126 Sistemas de Información

Figura 6.2: Codificación

6.2.1. Codificación
Con el objeto de crear una base de datos organizada y estructurada se recomien-
da establecer y diseñar un un sistema de Codificación para todos los activos de la
empresa.

Se debe establecer un código para las plantas, los sistemas o lı́neas de producción,
para los equipos con caracterı́sticas especiales, para las máquinas y equipos, aún para
las herramientas y repuestos, es una necesidad de la organización del mantenimiento.
También cobra vigencia la codificación de las actividades básicas de mantenimiento.
No se pretende tomar partido por ningún sistema de codificación en particu-
lar, más bien se sugiere utilizar aquel que satisfaga las condiciones y caracterı́sticas
de la planta, que permita identificar nemotécnicamente el equipo, su localización y
función; que sea lo más corto posible, pero uniforme en su aplicación y que su imple-
mentación no resulte excesivamente costoso. Puede estar constituido de un sistema
alfanumérico o sólo alfabético o sólo numérico. En algunas plantas de procesos en
caı́da, con varios pisos, cada piso puede identificarse con un número o una letra y
cada proceso con otro número o letra y ası́ sucesivamente.
Existen algunos métodos de nomenclatura internacional como el mostrado en la
figura6.2 donde se utilizan los códigos mostrados en las tablas
En ciertos casos, un mismo tipo de máquina puede existir, en varios ejemplares, en
el interior de un mismo equipo. En estas condiciones la individualización del equipo
no es suficiente para individualizar la máquina. Por ejemplo: la Caldera como equipo
tiene dos ventiladores de tiro forzado idénticos, entonces, ellos deben diferenciarse,
por ejemplo con la sigla I = Izq. y D = Der.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 127

Cuadro 6.2: Clases y tipos de máquinas

Cuadro 6.3: Códigos para central térmica

Carlos Borrás, 2011

128 Sistemas de Información

Ası́ mismo, se recomienda evitar la descomposición excesiva del equipo so pena de

obscurecer el sistema y hacer difı́cil la identificación del equipo y talvez multiplicar
innecesariamente las órdenes de trabajo.

6.2.2. Códigos de actividades

Es una tarea que progresa al ritmo del sistema de información automático, dado
que para el computador es más fácil el manejo de códigos que instrucciones. En
realidad la tendencia es que puedan también manejar instrucciones fácilmente, me-
diante sistemas expertos. De cualquier manera, las instrucciones deben ser precisas,
diferenciadas y concisas.
Un método adecuado para establecer la codificación parece ser a partir de las
actividades básicas del mantenimiento, tales como:

a) Inspección Es la observación y toma de datos sobre el estado actual o condi-

ción del equipo. Puede realizarse a través de los sentidos humanos (vista, oı́do,
olfato y tacto) o por intermediación instrumental. La instrucción debe con-
tener con precisión lo que se desea inspeccionar, por ejemplo: Equipo, grupo
Turbogenerador Inspeccione el nivel de aceite en el tanque de lubricante, leer
la regrilla.

b) Conservación Incluye un conjunto de actividades encaminadas a preservar el

buen estado del equipo. Las actividades de este grupo, caen dentro de lo que se
conoce como programas de mantenimiento preventivo o simplemente progra-
mas de mantenimiento, por cuanto se pueden manejar, en cualquier momento,
en forma independiente. Entre las más importantes se pueden mencionar:

Limpieza
Lubricación
Pintura
Ajustes y Calibración
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 129

Apriete de Tuercas y Tornillos.

Otros.

c) Restauración Es poner el equipo en condiciones ideales o de diseño. Se efectúa

cuando se presenta una falla imprevista o se encuentra próximo a fallar o
con una eficiencia muy baja. Se conoce comúnmente como Reparación. Su
implicación más importante es el Cambio de las piezas defectuosas.

El Código de las actividades también puede diferenciar la clase de intervención por

ejemplo: Electricidad, Mecánica, Taller, Planta fı́sica, Instrumentación, etc.

6.2.3. Registro de equipos

Es el documento que identifica, ubica y describe completamente un equipo. Se
lo llama también Ficha Técnica, y se registra en una tarjeta denominada “ Tarjeta
Maestra “. La idea es que este registro contenga toda la información técnica de equipo
que sea útil para las actividades del mantenimiento. Básicamente debe contener:

Número de Inventario o código contable, Código del equipo, y Código de la

Biblioteca.

Identificación de la sección de la planta donde se halla. Ubicación.

Centro de Costo al cual se cargan sus intervenciones.

Nombre de la máquina o equipo

Nombre del Fabricante y marca de fábrica

Modelo, Tipo y número de serie del fabricante

Proveedor

Fecha de recepción y pruebas realizadas.

Fecha instalación.

Carlos Borrás, 2011

130 Sistemas de Información

Otros datos del Registro de Equipos.

• Datos Técnicos del equipo (es lo que se conoce como ficha técnica):

• Capacidades de producción.

• Datos dimensionales.

• Servicios requeridos.

• Requerimientos especiales

• Especificaciones de motores, controles eléctricos y electrónicos.

• Especificaciones de Reductores y variadores de velocidad.

• Equipo auxiliar, Accesorios y Herramientas.

• Otros.. ,empaquetaduras cojinetes o balineras...

Además de los anteriores datos, un registro de equipo puede contener también:

Listado de los Repuestos crı́ticos, con sus respectivas especificaciones Técnicas

y códigos de mantenimiento y del fabricante, con sugerencias acerca del nivel
de almacenamiento.

Especificaciones de los lubricantes recomendados y sus caracterı́sticas técnicas,

estos datos servirán más adelante para el diseño y mejoramiento del programa
de Lubricación.

Existe un punto, saludable por cierto, en el cual la ficha técnica sirve de acople
con el programa de mantenimiento. Son los datos para el mantenimiento Básico
o estándares de mantenimiento, que se colocan a continuación de la ficha técnica,
haciendo del Sistema de Información para el mantenimiento un sistema integrado,
de flujo y actualización continua.
En las tablas 6.4, 6.5, 6.6, 6.7 se presentan ejemplos de registros de equipos
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 131

Cuadro 6.4: Registro de equipos (ejemplo 1 )

Cuadro 6.5: Registro de equipos (ejemplo 2 )

Cuadro 6.6: Registro de equipos (ejemplo 3)

Carlos Borrás, 2011

132 Sistemas de Información

Cuadro 6.7: Registro de equipos (ejemplo 4 )

6.2.4. Mantenimiento básico

Contiene las actividades fundamentales de mantenimiento que se deben realizar
a un equipo. Se divide en Lubricación, Mantenimiento Mecánico, Mantenimiento
Eléctrico, Instrumentación, Hidráulico, etc. Este documento acopla el programa de
mantenimiento sistemático, con la hoja de vida y otros documentos(ver tabla 6.8).

6.2.5. Hoja de vida de equipos

Entre sus objetivos figuran:

Recopilación histórica de los trabajos de mantenimiento realizados a las má-

quinas.

Servir de puente entre la acción del mantenimiento y el diagnóstico o análisis

de fallas

Para que este documento tenga éxito en la gestión del mantenimiento es necesaria
una permanente y constante actualización y utilización, de lo contrario se vuelve
letra muerta.
La polı́tica fundamental del registro en la hoja de vida es: registrar solamente
lo prioritario, pues de lo contrario se llenan registros con información inservible
“basura”
Debe contener:

Código del equipo

6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 133

Cuadro 6.8: Formato de actividades básicas de mantenimiento

Carlos Borrás, 2011

134 Sistemas de Información

Ubicación (planta o sistema)

Fecha del trabajo

Descripción del trabajo

Componente intervenido

Área mantenimiento que ejecutó:

• Mecánica

• Eléctrica

• Instrumentación

Observaciones

Nombre

Centro de Costos

No Orden Trabajo

Tipo Mantenimiento:

• Correctivo

• Preventivo

• Predictivo

Costos (si se prefiere).

6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 135

6.2.6. Tarjeta de costos

Se utiliza para llevar los costos de mantenimiento por equipos. Algunos directores
de mantenimiento prefieren llevar solamente los costos globales. Llevando los costos
por equipo, se requiere un mayor esfuerzo, pero al final reditúa por el conocimiento
sobre los equipos que más participan en los costos.
Normalmente, además de la identificación del equipo debe contener:

Fecha de la intervención.

Horas - hombre utilizadas.

Costo de horas hombre.

Repuestos y materiales utilizados.

Costo de repuestos y materiales.

Costo total Directo.

6.2.7. Listado de fallas más comunes y sus causas

En este apartado se trata lo referente al informe de las fallas más comunes ocu-
rridas en los equipos. La información aquı́ consignada debe posibilitar los estudios
estadı́sticos para la determinación del consumo de partes materiales y repuestos; las
frecuencias de inspección y otras actividades del mantenimiento.
En el sistema de información del mantenimiento, los reportes de fallas graves,
crı́ticas o de paro mayor son prácticamente los documentos más dispendiosos, en
razón a la gran cantidad de datos exigidos.
Un informe de fallas o daños de las máquinas debe contener los siguientes datos:

1. Identificación del equipo, utilizando el sistema de codificación contable, para

las imputaciones de costos y la codificación de mantenimiento para su ubicación
dentro del sistema.

Carlos Borrás, 2011

136 Sistemas de Información

2. Descripción detallada de la falla y consecuencias adicionales, como:

3. obstrucciones, pérdida de motivación del personal, disminución del ritmo de

trabajo, etc. ...

4. Fechas y horas de la secuencia o desarrollo del proceso, desde el reporte de la

falla, la iniciación y la terminación. Tiempo desde el daño anterior.

5. Tiempos totales de ejecución y tiempo total de paro, hasta la puesta en servicio

nuevamente.

6. Todas las especificaciones de las actividades u oficios: Personal, Horas - hombre

utilizadas, repuestos, materiales etc.

7. Análisis de la falla y Medidas preventivas para evitar su repetición.

6.2.8. Estadı́stica de los daños de las máquinas

Las estadı́sticas de los daños ocurridos durante la vida de una máquina, suminis-
tran la información más valiosa que el grupo de ingenierı́a pueda tener para evaluar
el resultado de su acción. Es necesario tener una conciencia clara sobre la utilidad de
esta información, diseñar los formatos para registrarlas, analizarlas y clasificarlas.
La importancia de las estadı́sticas de daño, radica en que sirven para:

Identificar las máquinas más susceptibles de daño.

Las causas más probables del daño.

Calcular el valor de los daños durante un perı́odo dado, por ejemplo un año.

Los daños que ocasionan más costos al año.

Las estadı́sticas de daño son una guı́a valiosa para el planeamiento de las inspecciones
y la base fundamental para evaluar la organización del mantenimiento en la empresa
y tomar las medidas correctivas necesarias.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 137

Para iniciar un programa de estadı́sticas de daño, no es necesario registrar todo

daño o averı́a. Comience registrando aquellas que según su criterio sean las más
costosas, crı́ticas y numerosas. Con el tiempo todo el personal se dará cuenta de la
importancia de estos registros y querrán registrar toda falla que ocurra, lo cual dará
sus frutos a largo plazo.
Es conveniente que el sistema de información para el mantenimiento se lleve un
“folder” llamado DAÑOS EN LAS MAQUINAS.

6.2.9. Informe condensado y acumulado

Nombre y código de la máquina.

Fecha de cada daño.

Tiempo de servicio después de la última reparación.

Tipo de daño.

Causas del daño.

Costo de la reparación.

Medidas correctivas.

En una planilla se puede llevar la siguiente información sobre las estadı́sticas de los
daños:
El estudio de este informe condensado permitirá :

Localizar las fechas de daño probables.

El equipo con más daños.

Los tipos de daños más frecuentes.

Las causas más comunes de daño.

Carlos Borrás, 2011

138 Sistemas de Información

Los daños más costosos.

La efectividad de las medidas correctivas.

Tomar medidas más eficaces.

6.2.10. Resumen anual de daños

Diseñe un formato para efectuar este reporte, de tal forma que contenga:

Dependencia y sección o planta.

El número total de horas máquina en el año.

El número total de las fallas registradas.

El valor total de las fallas.

El valor promedio por cada falla.

Fallas que representan el 60 % del valor total, mediante un análisis A-B-C.

Por último, es posible deducir las causas más probables de la fallas en un equipo.
Un cuadro muy útil, en la capacitación del personal, y facilitar los programas de
inspección son los listados de las fallas y causales más comunes ocurridas.
En la tabla6.9 se presenta un ejemplo sencillo en fase experimental para un
Compresor y mas adelante se presenta un ejemplo(tabla 6.10) formato para análisis
de daño o accidente en máquina.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 139

Cuadro 6.9: causas de las fallas de un compresor

Carlos Borrás, 2011

140 Sistemas de Información

Cuadro 6.10: Formato para análisis de daño o accidente en máquina

6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 141

6.2.11. La Orden de Trabajo

Un sistema de mantenimiento puede funcionar eficazmente con sólo la orden de
trabajo, bien estructurada.
En el mantenimiento intuitivo la orden de trabajo es tácita. Se da porque hay
que reparar el equipo que sufrió una averı́a.
En el mantenimiento cientı́fico la orden de trabajo debe ser por escrito.
Las ordenes de trabajo se generan básicamente de dos maneras:

1. Por una solicitud de servicios.

2. Por la emisión, según un programa de mantenimiento.

La solicitud de servicios se diseña teniendo en cuenta:

1. Según el tipo de orden:

a) Normal o de una sola actividad básica

b) Compuesta o de varias actividades
c) Trabajos de corta duración o de Ronda
d ) Orden de trabajo permanente

2. Según Prioridades:

a) Normales
b) Urgentes

3. Según el emisor o ruta:

a) Solicitud de servicios
b) Orden de trabajo

Una orden de trabajo, producto de una solicitud de servicios debe contener las
siguientes secciones:

Carlos Borrás, 2011

142 Sistemas de Información

I. DEL EMISOR

• Descripción del documento “SOLICITUD DE SERVICIOS”, un número

consecutivo y la fecha de emisión.
• La dirección del receptor, usualmente una dependencia de mantenimiento,
con la fecha.
• Dirección e identificación del emisor o solicitante con su código respectivo.
• Descripción del equipo, ubicación y código de mantenimiento.
• Descripción detallada del servicio solicitado. Indicando la prioridad, si el
trabajo es en servicio o con parada de equipo y firma responsable del
solicitante.

II. DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO

• Notas y observaciones sobre el trabajo

• Firma aprobatoria.

III. DEL PROGRAMADOR

• Secuencia de los trabajos

• Descripción de actividades

IV DEL EJECUTOR

• Descripción de trabajos realizados

• Mano de obra, materiales y repuestos empleados
 Capı́tulo 7

Indicadores de gestión

El mantenimiento, antes que todo debe ser eficaz y su trabajo desarrollado con la
máxima calidad. En teorı́a esto suena muy bien, pero la práctica esta llena de esco-
llos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluación de
un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuación de esa diferencia. Sin
embargo, no siempre puede ser conveniente y fácil determinar la eficiencia del man-
tenimiento y se prefiera “caracterizarlo”, mediante algunos indicadores que podemos
llamar de gestión, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad,
eficiencia y operatividad de la organización.

7.1. Disponibilidad
La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo está
operando satisfactoriamente, más el tiempo que estando en receso, puede trabajar
sin contratiempos durante un perı́odo.
El objetivo más importante del mantenimiento cientı́fico es lograr la máxima
disponibilidad de todos los equipos.

Carlos Borrás, 2011

144 Indicadores de gestión

Cuadro 7.1: Parámetros de la disponibilidad

La disponibilidad se define en términos matemáticos, mediante el ı́ndice de dis-

ponibilidad, como la probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfac-
toriamente a lo largo de un perı́odo de tiempo dado.
La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad. Tener como
objetivo una alta disponibilidad, significa reducir al máximo el número de paradas
para obtener una operación exitosa, económica y rentable.
En la mayorı́a de los casos, un mejoramiento de la confiabilidad y de la man-
tenibilidad, lleva asociado una mayor inversión inicial, pero resultará una mayor
disponibilidad del equipo a lo largo de su vida útil y como consecuencia, un menor
costo neto total del ciclo de vida.

7.1.1. Parámetros de la disponibilidad

Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes pará-
metros mostrados en la tabla
7.1 Disponibilidad 145

TBD = Es el tiempo del perı́odo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede
ser también el tiempo del perı́odo de evaluación, un dı́a, una semana un mes o .....
TPP = Es el tiempo de paradas programadas para, mantenimiento preventivo,
descansos y alimentación del personal, necesidades de producción, ajustes...
TFS = Es el tiempo de las averı́as o daños imprevistos. Es un tiempo que debe
minimizarse.
TEO = El objetivo aquı́ es que este tiempo sea lo máximo posible, pero en
general. Además de ello que sea bien aprovechado.
TEA = En realidad solo se emplea cuando el tiempo del perı́odo de evaluación
es mayor al de trabajo, entonces, la diferencia debe incluirse como formando parte
del TPP *.
T EA = T BD − T EO − T F S
TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas.
NO = Es el número de veces que se arranca el equipo por acciones programadas.
NP = Es el número de veces que se arranca el equipo por eventos no programados.
Es igual al número de fallos durante el tiempo de evaluación.
TPEF = Indica, estadı́sticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de
un equipo. Por si solo es un indicador de gestión del mantenimiento sobre el equipo.
PN O
T EO
T P EF = 1
NO
TPPR = Indica, estadı́sticamente el tiempo promedio que se emplea en la repa-
ración de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con
que puede hacérsele mantenimiento al equipo.
PN O
TFS
TPPR = 1
NP
ID = Es el Indice de Disponibilidad.
El ı́ndice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aquı́ tenemos
las dos más usuales, para el cálculo de la Disponibilidad Operacional:
T P EF
ID = T P EF +T P P R
T OP −T F S
ID = T OP
ID = 1 − TT OP
FS

En la figura 7.1 se puede observar la distribución del tiempo de evaluación y en

Carlos Borrás, 2011

146 Indicadores de gestión

Figura 7.1: Distribución del tiempo de evaluación

la tabla un formato para el cálculo de la disponibilidad de equipos..

7.1.2. Método para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad

El ı́ndice de confiabilidad es el factor que representa la confiabilidad de una pieza,
una máquina, un equipo o todo un sistema.
La base para el ı́ndice de confiabilidad es 100 % y entonces el factor se expresarı́a
en porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como
10, 150, 160, 1000, etc.
La confiabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores influyentes,
pero pueden tomarse como guı́a satisfactoria los siguientes ( ver tabla 7.3), con una
escala en base 100 :

1. 1. Inspección Visual : 40 %

a) Puesto que es el factor de mayor influencia, se deben tomar varias precau-

ciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes
:

1) La inspección debe hacerla un técnico calificado.

2) El técnico debe saber evaluar lo que observa.
3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones.
4) La frecuencia de la inspección, debe basarse en :
La experiencia.
Las recomendaciones del fabricante.
7.1 Disponibilidad 147

Cuadro 7.2: Formato de datos para el cálculo de la disponibilidad de equipos

Carlos Borrás, 2011

148 Indicadores de gestión

Cuadro 7.3: Ponderaciones para el cálculo del ı́ndice de confiabilidad

La edad del equipo.

La situación del equipo dentro del proceso de producción.
El reporte de la última inspección.
b) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones mı́nimas :
1) Una en operación bajo carga.
2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado.
c) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda
evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor máximo,
40 puntos en este caso. Por ejemplo :
Entrada de potencia al equipo ...............10
Transformación de fuerza ...............10
Transformación de potencia ...............10
Estructura del equipo .................5
Indicadores y controles .................5
TOTAL ...............40
d ) Otra forma más general, que puede dar una base diferente a 100, pero
puede convertirse a la base 100, es la siguiente :
Aceptable .................2
Mantener en observación .................1
Condición que no existe .................2
7.1 Disponibilidad 149

Cuadro 7.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna

Requiere inmediata corrección .................0

e) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla7.4 ) para la inspección visual

de un motor o generador de corriente alterna.

NOTAS

a) Hacer una descripción detallada de todas las condiciones valoradas en

cero ( o ).
b) El valor total siguiendo la base 100, serı́a :
c) Valor total ( Máximo 40 ) = Puntos de partes.
d ) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes
con el mismo.

2. Pruebas y Mediciones : 30 %

a) Siguen en importancia en la determinación de la confiabilidad. Aquı́ tam-

bién se deben establecer guı́as para obtener evaluaciones comparables en

Carlos Borrás, 2011

150 Indicadores de gestión

Cuadro 7.5: Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( resistencia del

aislamiento )

equipos similares. La evaluación de cada concepto, debe ser tan sencilla

como sea posible. Por ejemplo :

Excelente 5
Bueno 4
Regular 3
Pobre 2
Atender inmediatamente 0 ó 1

b) Se debe hacer una descripción detallada de todas las condiciones valoradas

en cero ( 0 ).Ejemplo de evaluación para Motores Eléctricos o Generadores
de gran tamaño :

1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 7.5 )

2)

Valoración de a ) ( 10 Máx. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )

1) Indice de Polarización = Megohms ( ver tabla 7.6)

2)

Valoración de b ) ( 10 Máx. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )

1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o califique 10 si no

hay descargas o elevaciones rápidas; otros de 0 - 5.
2) Valoración de c ) ( 10 Máx. ) = (Puntos )
7.1 Disponibilidad 151

Cuadro 7.6: Ponderaciones para evaluación de motores eléctricos ( Indice de polari-

zación )

3) Total a + b + c = ( Máximo 30 puntos )

4) Para cualquier otro tipo de equipo que se evalúe, se debe hacer las
mediciones y pruebas requeridas :
Presión del aceite
Vibraciones
Carga sobre rodamiento
Alineamiento
Potencia de frenado
Tolerancias y juegos
Espesores
Pérdida de peso
Sedimentos
Conductividad térmica, etc.
En algunas situaciones es posible realizar la inspección visual al mis-
mo tiempo que se realizan las pruebas.

3. Edad del Equipo: 10 %

La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio,
la cual puede expresarse mediante una curva llamada “ Curva de la bañera “.(
ver figura 7.2 )
Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un
motor, se tendrı́a ( ver tabla 7.7 )

Carlos Borrás, 2011

152 Indicadores de gestión

Figura 7.2: Curva de la bañera

Cuadro 7.7: ponderaciones según edad del equipo para un motor

7.1 Disponibilidad 153

Cuadro 7.8: Ponderación según aspectos medioambientales

Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad.

P
Valor total por edad = puntos ( Máximo 10 )

4. Medio Ambiente: 10 %
Aún cuando este aspecto es muy importante para la confiabilidad, sólo se le
asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos difı́ciles del medio
ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su
influencia.
Continuando con el ejemplo de Motores Eléctricos, se tendrı́a ( ver tabla 7.8 )
Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema
es sellado.
Valor total por ambiente = 10 puntos máximo.

5. Se determina el ciclo de operación del equipo, que debe corresponder a uno de

los siguientes :

a) Condición de la carga
Suave 1 - 2
Inusual 0 - 1
b) Aplicación de la carga 1 - 2
Menor o igual al 100 % 0 - 1
Mayor al 100 %

Carlos Borrás, 2011

154 Indicadores de gestión

c) Duración del servicio

Corto tiempo 1 - 2
Continuo 1
d ) Tipo de servicio
No reversible 2
Reversible 0 - 1
e) Número de arranques
Pocos, menos de 1/h 1 - 2
Frecuentes, más de 1/h 0 - 1

Valoración del ciclo de trabajo = ( a + b + c + d + e ) Máximo 10.

Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ı́ndice de con-
fiabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la figura 5-8. El
ı́ndice de confiabilidad no es un número mágico, por encima del cual el equipo no
fallará, y por debajo de éste fallará, pero si nos indicará qué tanta atención se debe
prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparación,
recuperación o más aún, ser reemplazado.
Téngase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren
acción inmediata. Cuando una pieza o más han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe
proceder a su corrección, antes de establecer el ı́ndice total de confiabilidad. Ası́, se
obtendrá un valor más preciso y útil para planeación y presupuesto de movimiento.

7.2. Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en
condiciones operacionales en un perı́odo de tiempo dado, cuando el mantenimiento
es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Significa también
la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un perı́odo
de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.
7.2 Mantenibilidad 155

La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el “Tiempo promedio para repa-

rar”, el TPPR
El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de opera-
ción después de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los
siguientes:

De las caracterı́sticas de diseño del equipo, su modularidad, estandarización y

facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros.

De la organización y eficiencia de las dependencias de Mantenimiento.

De la destreza de los Técnicos de Mantenimiento, encargados de realizar di-

rectamente la intervención en el equipo.

Del equipo humano de mantenimiento disponible.

De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervención

en el equipo con dificultades.

De las Polı́ticas de Mantenimiento, en la Empresa.

De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes

requeridas.

De los procedimientos de diagnóstico o “caza-fallas”, existentes.

De la Calidad y disponibilidad de la información técnica y por supuesto de la

eficacia del sistema de información del mantenimiento.

De la disponibilidad de equipos para la realización de las pruebas requeridas

en el diagnóstico de la falla.

Del medio ambiente, que permita al personal trabajar cómodamente

Del espacio de trabajo. Según la distribución en planta de los equipos se debe

proveer espacios suficientes para el montaje y desmontaje de las partes.

Carlos Borrás, 2011

156 Indicadores de gestión

7.3. Confiabilidad
La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle
en servicio durante un perı́odo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (
TPEF ) es un indicativo de la confiabilidad; entre más alto sea el TPEF, mayor es
la confiabilidad.
Solamente puede hablarse de confiabilidad cuando:
El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos lı́mites dados de funciona-
miento y durante un perı́odo de tiempo predeterminado.
La confiabilidad es introducida desde el diseño del equipo o sistema. La tendencia
actual en el desarrollo de máquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor auto-
nomı́a ) hacen necesario que las piezas crı́ticas sean más confiables, por consiguiente
el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluación de la confiabilidad
de sus equipos al hacer la selección y producir las recomendaciones de reemplazo
en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los
costos de mantenimiento.
Por ser la confiabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la per-
ciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cientı́ficamente
existen algunos métodos matemáticos para calcularla, mediante el Indice o Factor
de Confiabilidad.

7.4. Otros indicadores [5]

7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE)
Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global
de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eficiencia de desempeño y la calidad de
los trabajos. La OEE, que es el único ı́ndice de clase mundial usado por el TPM, se
mide mediante la determinación del producto de los tres factores mencionados, y el
Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores mı́nimos:

Mı́nima disponibilidad del equipo 90 %

7.4 Otros indicadores [5] 157

Eficiencia del desempeño 95 %

Porcentaje de productos de calidad 99 %

OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.

Que es el valor mı́nimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio
TPM.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio del equipo, mide el
tiempo efectivo de operación de un activo durante un perı́odo determinado.

7.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF):

El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable
entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido
hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad
del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en
el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser
tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento
de un equipo especı́fico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se
deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información.

7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF)

Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a
capacidad sin interrupciones dentro de un perı́odo considerado; éste constituye un
indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio
para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio
hasta la Falla”.

7.4.4. Mean Time To Repair (MTTR)

Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.
Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de

Carlos Borrás, 2011

158 Indicadores de gestión

operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro
de un perı́odo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un
parámetro de medición asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecución del
mantenimiento.
 Capı́tulo 8

Aspectos financieros del mantenimiento

En términos económicos, cuando se habla de una organización con buenas poli-

ticas y buenas practicas de mantenimiento eficiente, significa:

1. Que se garantiza una eficaz protección y conservación de las inversiones, im-

pidiendo su deterioro, eliminando su depreciación, valorizando los activos e
incrementando su vida útil.

2. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluación no socave seria-

mente sus bases.

3. Que es una seria garantı́a para la producción y calidad de los productos de la

compañı́a.

4. Que existe plena seguridad en la prestación del servicio correspondiente.

A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso

convencerse que es más costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede produ-
cir, sin producción y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener

Carlos Borrás, 2011

160 Aspectos financieros del mantenimiento

los equipos y a través del mantenimiento, introducirles mejoras para hacerlos más
eficientes.
Se estimo que para USA las compañı́as en 1900, gastaron cerca de 600 Billones
de USD en el mantenimiento y gastos relacionados con la gestión de mantenimiento,
de los cuales una tercera parte (1/3) de esta cantidad se desperdicio en innecesario
trabajo. [12]
Estos desperdicios de dinero están representados en el uso ineficiente de recursos
humano, materiales y control de los recursos del mantenimiento, costos de tener
inventarios con muchas partes, que implican costo de almacenamiento, transporte,
y recurso humano, el costo de deterioro y mal manejo, etc. Las areas mas frecuentes
que necesitan ser revisadas cuidadosamente para analizar sus implicaciones en los
costos de mantenimiento son:
a) Planeación del mantenimiento
b) Contratación y entrenamiento de personal calificado.
c) Demasiadas paradas y mantenimientos correctivos de emergencias.
d) Carencias de control sobre repuestos.
e) Carencia de respaldo de la gerencia y entendimiento del problema.
Esto muestra que las Organizaciones mundiales están perdiendo una considerable
cantidad de dinero por muchas razones; carencia de una gestión adecuada de mante-
nimiento, que evite los paros imprevistos de sus equipos crı́ticos y por lo tanto de su
cadenas productivas, carencia de preparación técnica, profesional, falta de respaldo
a la Gerencia de Mantenimiento por parte de la misma organización que a veces mira
el Departamento de Mantenimiento como un gasto necesario y no como inversion
para elevar la productividad y bienestar de la misma compañı́a, repercutiendo en
mayor rentabilidad. [2]

8.1. Inversión y Rentabilidad

El control de costos realiza el análisis económico para cada uno de los parámetros
revisados y determinan el nivel óptimo de mantenimiento para un funcionamiento
8.1 Inversión y Rentabilidad 161

Figura 8.1: Inversión en Mantenimiento

económico de la empresa. Ahora bien, el nivel óptimo es el punto en el que los

costos totales, que combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y dete-
rioro excesivo, son mı́nimos, determinados por el punto más bajo en la curva de
costos(figura8.1). Si los costos combinados se encuentran a la izquierda del pun-
to mı́nimo, quiere decir que la inversión en mantenimiento es insuficiente. Por el
contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto mı́nimo, es por que el
mantenimiento es exagerado. [?]
Una adecuada evaluación es la medida básica para convertir al mantenimiento en
un centro productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar
suficiente información sobre:

La proporción del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas

imprevistas, en comparación con otras compañı́as. Estos datos pueden obte-
nerse por intercambio de información empresarial o por estadı́sticas de revistas
especializadas.

El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con

Carlos Borrás, 2011

162 Aspectos financieros del mantenimiento

base en las normas preestablecidas.

El porcentaje de trabajos de emergencia, de Mantenimiento Correctivo, u otros

ı́ndices de control.

El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para manteni-

miento.

Con la anterior información se adelanta la planeación general de actividades y la

toma de decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar
hasta el 20 % de los costos reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer
normas de ejecución o rendimiento, un sistema formal de ordenes de trabajo y asig-
nación de personal, para lograr el mejor aprovechamiento del tiempo y los recursos
disponibles; y un adecuado historial de mantenimiento para prever acertadamente
las necesidades futuras [1].
Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena
planificación, se requiere conocer:

El costo de materiales, el valor de conservación y costo anual del movimiento

de existencias.

El costo de mano de obra, respecto a oficios, áreas, programas, o tipos de

servicio previstos.

El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo.

El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos.

El análisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de

gastos de mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evolución referente al nivel
óptimo económico determinado con anterioridad.
Adicionalmente, el disponer de una buena información respecto a todos los tra-
bajos del departamento permite una planeación correcta, con fines futuros, de mano
de obra, tiempo, materiales y requisitos financieros; que serán una contribución fun-
damental al logro del objetivo de mejorar la productividad.
8.1 Inversión y Rentabilidad 163

Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen número de

enfoques administrativos que han sido creados con el propósito de obtener un elevado
nivel de productividad, calidad y eficiencia, aplicables también al mantenimiento
para mejorar sus procesos. Entre ellos vale la pena destacar [4]:

La Planeación Estratégica

La Gerencia Participativa

La Administración por Procesos

El Kaizen

La Gestión Total de Calidad

El Justo a Tiempo

La Reingenierı́a

El Benchmarking

El Groupware

El Trabajo Colaborativo

Los Sistemas de Información Gerencial

Los Cı́rculos de Participación

El Análisis de Pareto

Las técnicas estadı́sticas y

El análisis de resultados.

Carlos Borrás, 2011

164 Aspectos financieros del mantenimiento
 Apéndice A

Anexos

Taller ABC
Llamado también Diagrama de Pareto, debido al economista italiano Vufredo
Pareto, quien en la 2da. década del presente siglo advirtió que un reducido número
de individuos controlaban la mayor parte de la riqueza, mientras que la mayorı́a de
la población contaba con muy pocos recursos (cosa que se da todavı́a). Cuando éste
principio se aplica al análisis de problemas empresariales se logra disminuir conside-
rablemente el tiempo utilizado en controlar determinadas labores, con el consiguiente
ahorro en dinero y el incremento de la eficiencia.
De la aplicación del ABC se encuentra que el 20 % de los elementos en un almacén
de repuestos representan el 80 % del valor almacenado. El 15 % de los defectos encon-
trados en la fabricación de un producto son responsables del 80 % de los problemas
de calidad.
Con el análisis ABC es posible determinar cuáles son las secciones, los equipos,
los materiales, las órdenes de trabajo, las órdenes de compra, las personas, etc... que
más contribuyen a la aparición de determinado problema, a la utilización de horas

Carlos Borrás, 2011

166 Anexos

Figura A.1: Diagrama ABC-Pareto

de trabajo, a los costos, etc., y concentrar la atención en ellos para lograr objetivos
acertados.
El análisis ABC se indica definiendo claramente dos variables, por ejemplo:

Variables

No. de piezas - Valor de piezas

No. de piezas - Horas trabajadas

No. de órdenes - Valor de las órdenes

No. de órdenes - Horas trabajadas

Seguidamente se ordenan los valores en orden creciente y se construye una gráfica

como la mostrada en la fig. A.1.
 167

Diagrama de Pareto

Ver Figura A.1. Curva A-B-C

Zona A: 20 % de la cantidad y 80 % del valor
Zona B: 30 % de la cantidad y 15 % del valor
Zona C: 50 % de la cantidad y 5 % del valor.

Ejemplo de Cálculo

Se desea determinar el empeño que se debe poner en la ejecución de las órdenes

de trabajo de la división de Mto. de una gran compañı́a. Para ello se seleccionaron
las variables:

No. de Ordenes de Trabajo(cantidad) - Horas de trabajo utilizadas(Valor)

Determinar el No. de intervalos entre los cuales se van a distribuir los valores,
para lo cual se halla la raı́z cuadrada del No. de órdenes de trabajo de manera
que se obtenga un mı́nimo de 6 y un máximo de 25.

Determinar la orden de trabajo que tenga el máximo de horas de trabajo, en

éste caso corresponde a la orden que tiene 2991 horas.

Determinar los valores lı́mites de estos intervalos doblado cada vez el limite
del intervalo inmediatamente anterior, hasta llegar al número de intervalos
deseado. Tenga presente que la orden de trabajo de mayor No. de horas debe
quedar en el último intervalo, con el objeto de llenar todos los intervalos éste
limite y coloque igual cantidad en el medio de los intervalos llenos de abajo
hacia arriba hasta llenar los 18 [Link] tablaA.1

Llene todos los intervalos con el No. de horas de lado, ordene hasta completar
la tablaA.1.

Calcular para cada intervalo los valores parciales y los totales acumulados en
orden ascendente.

Carlos Borrás, 2011

168 Anexos

Cuadro A.1: Intervalos para el diagrama ABC

Graficar los acumulados de los valores y cantidades como en la Figura A.1.

Una vez graficados los valores y cantidades, se procede a determinar las zonas
A-B-C de la siguiente forma:

• Zona A: Trazar una lı́nea vertical por el 20 % del No. de órdenes de trabajo
= 68. Por aproximación corresponde al intervalo 12, con un acumulado
de 76 órdenes con 42229 horas acumuladas.

• Zona C: Trazar una lı́nea horizontal por el 95 % de las horas empleadas

= 59365. Por aproximación corresponde al intervalo 7; con acumulado en
horas de 60524.

• Zona B: El comprendido entre las dos anteriores.

 169

PMI: Project management Institute

Fundado en 1969, con oficinas centrales en Philadelphia, Pensylvania, USA, su

desarrollo tiende a tomar la gerencia de proyectos como una profesión, enfocada
en las necesidades de gerentes del proyecto alrededor del mundo, actualmente
cuenta con más de 225.000 miembros en 150 paı́ses. El Project Managment
Instutite (PMI) es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas,
y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar
las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas
en el proyecto; considera la guı́a del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de
proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo fundamental y
cuya finalidad es: Identificar el subconjunto de fundamentos de la gerencia de
proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas.

La metodologı́a PMI es ampliamente usada pues en ella se desarrollan di-

ferentes áreas del conocimiento de la Dirección de proyectos, como las que
mencionaremos a continuación. Nota: Esta información tomada de La ”Guı́a
de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBOOK”, Apéndice F.

Gestión de la integración del proyecto:En el contexto de la dirección de proyec-

tos, la integración incluye caracterı́sticas de unificación, consolidación, articu-
lación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y,
al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes
y otros interesados, y gestionar las expectativas. En esta etapa se identifican,
combinan, unifican y coordinan los diferentes procesos (Acta de constitución,
plan para la dirección, gestión, control del trabajo, control integrado de cam-
bios, cierre de proceso o fase) y actividades, de la Dirección de Proyectos.

Gestión del alcance del proyecto:Son los procesos necesarios para garantizar
que en el proyecto se incluya todo lo necesario para que pueda ser completado
con éxito recopilando requisitos, definiendo, verificando y controlando el al-

Carlos Borrás, 2011

170 Anexos

cance, además de la creación del EDT (principales productos entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de
manejar).

Gestión del tiempo del proyecto: Son los procesos requeridos para que el proyec-
to finalice a tiempo, definiendo las actividades con sus respectivas secuencias,
recursos y duraciones, además del desarrollo y control del cronograma.

Gestión de costos del proyecto: La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa
principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las acti-
vidades del cronograma. Sin embargo, la Gestión de los Costes del Proyecto
también deberı́a considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los
costes del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del
proyecto. Tiene en cuenta los procesos involucrados en la planificación, estima-
ción, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto
se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. En esta etapa se deben
estimar y controlar los costos, determinando el respectivo presupuesto.

Gestión de la calidad del proyecto: Los procesos de Gestión de la Calidad

del Proyecto contienen todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las polı́ticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la
calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendió. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la polı́tica,
los procedimientos y los procesos de planificación, aseguramiento y control de
calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan
durante todo el proyecto, según corresponda. Se deben realizar procesos que
lleven a satisfacer las necesidades para las que fue emprendido el proyecto,
planificando la calidad, el aseguramiento y el control de la misma.

Gestión de los Recursos Humanos del proyecto:La Gestión de los Recursos Hu-
manos del Proyecto encierra los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto, que está compuesto por las personas a quienes se les han asignado
 171

roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar

de asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberı́an
participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyec-
to. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia
durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden
cambiar, a medida que avanza el proyecto. El equipo de dirección del proyecto
es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de
dirección de proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre. Este
grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de lide-
razgo. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la dirección de
proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas única-
mente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el
equipo de dirección del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales
como la financiación del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejer-
ciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto. Aquellas personas
a las cuales se les ha asignado una función forman el equipo del proyecto, de-
ben ser dirigidas, y por medio de un seguimiento para conocer su desempeño,
gestionando cambios si es necesario en mejora del proyecto.

Gestión de las comunicaciones del proyecto: La Gestión de las Comunicaciones

del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios
para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recupe-
ración y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los
procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los en-
laces cruciales entre las personas y la información, necesarios para unas comu-
nicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad
excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los interesados,
el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto
deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un to-
[Link] procesos necesarios para que se lleve a cabo una correcta generación,

Carlos Borrás, 2011

172 Anexos

recopilación, distribución y almacenamiento de la información del proyecto.

Gestión de riesgos del proyecto:La Gestión de los Riesgos del Proyecto con-
cierne los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos,
la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el se-
guimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayorı́a de estos procesos se
actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos,
y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el pro-
yecto. Es importante, ya que nos permite planificar la respuesta a los riesgos,
el monitoreo y el control del proyecto mediante la planeación, identificación y
análisis del proyecto.

Gestión de adquisiciones del proyecto: La Gestión de las Adquisiciones del Pro-

yecto envuelve los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios
o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo,
contiene los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesa-
rios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto. También incluye la administración de
cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que
esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y la
administración de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo
del proyecto en virtud del [Link] los procesos de compra o adquisición
de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto con el fin de realizar el trabajo.
 Apéndice B

Autor

CARLOS BORRAS PINILLA

Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819

Escuela de Ingenierı́a Mecánica- Universidad Industrial de Santander. e-mail:

cborras@[Link]

Experiencia Profesional

August 1999 -2006. Asistente de Investigación y docencia en la Universidad de

Oklahoma: Investigación en: Potencia Fluida, Diseño y simulaciones Multifı́-
sica para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia fluida, MEMS usan-
do tecnologı́a SUMMITTM (Sandia Lab Tecnologı́a), Redes neuronales para
identificación en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en
circuitos de potencia fluida. Diseños de circuitos de potencia fluida, Control y
Dinámica de Sistemas, Diseño y pruebas con mesas sı́smicas hidráulicas. Bajo
la dirección de Dr. Harold Stalford.

Carlos Borrás, 2011

174 Autor

September 2000 - 2002. leader de Instrumentación, control y diseño del grupo

de investigación en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma.
Bajo la dirección de Dr. William Sutton.

August 1999 -2000. Asistente de Investigación en el Centro de Dinámica y

Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la dirección de Dr.
Harold Stalford.

March 1993 –pres. Profesor Asociado. Escuela de Ingenierı́a Mecánica - Uni-

versidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Dinámica y
control de Potencia Fluida, Dinámica de sistemas y Control y mantenimiento
predictivo.

March 1991 -1998 Gerente Sistelmec Ltda. Mantenimiento y Montajes maqui-

naria Hidraulica.

January 1990 Asistente de Mantenimiento en la Occidental de Colombia, Cam-

po Petrolero de Payoa, Sabana de Torres.

Education

Ph.D. Mechanical Engineering.

Dissertation: Micro Fluid Power Devices in single chip
Under Dr. Harold L. Stalford.
The University Of Oklahoma.

[Link]. Mechanical Engineering.

Thesis research: Pattern Recognition of Hydraulic Backlash using Neural Net-
work.
Under Dr. Harold L. Stalford.
The University Of Oklahoma.
 175

Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998.

Monografı́a: Mantenimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana.
Universidad Industrial de Santander. Colombia.

Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996:

Kitakyushu International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan.

Ingeniero Mecánico - UIS, December 1991

Thesis Project: Diseño y fabricación de Válvula Electro-Hidráulicas; 2W-2P,
NC & NO. Universidad Industrial de Santander, Colombia.

Research & Work experience

Director grupo de investigación dinámica,control y robótica DICBoT ,Colcien-

cias. Adscrito a la escuela de Ingenierı́a Mecánica UIS. Clasificacion de grupos
Colciencias C - 2009.

N/MEMS: Diseño, Modelado y análisis de Sistemas Nano y Micro-Electromecánicos.

Modelamiento de Sistemas Multifı́sicos.

Control de Potencia Fluida y Control Automático, Mantenimiento y Montajes

de Sistemas Hidráulicos de alta potencia.

Mantenimiento predictivo de sistemas hidráulico basados en monitoreo por

condición ( Análisis espectrales).

Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identificación y diagnósticos

de fallas en sistema hidráulicos.

Dirección de Proyecto de Diseño e instrumentación y circuitos electrónicos

para el sistema de calibración del F15 Aircraft flow-meter. 200GPM @ 100 HP
System. Tinker Air force Project.

Carlos Borrás, 2011

176 Autor

Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso):

Plantas dinámicas; Péndulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de
esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programación embebida
C y control de CNC con PLC.

Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentación con: PLC’s,

PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP
TI, National Instrument- Lab View y sistemas robóticos autónomos).

Honors

ASME Faculty Advisor member: Region XIII – Universidad Industrial de San-

tander

Professional Membership: ASME.

AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics

FPS American Fluid Power society.

Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005

Relevant Courses and knowledge

MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque,

NM.

MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque,
NM.

CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Mul-

tiphysics software.

CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and

Solid Works.
 177

Software de Simulación Dinámica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear
Dynamic Systems

Programación Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel).

Robótica autónoma e industrial.

Publications: Thesis

Borrás, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation )

Borrás, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network,

([Link]. Thesis, OU, JULY 2001)

Borrás. C., Total Productive Maintenance a Colombian Approach, ( Mono-

graph Thesis, UIS, JUNE 1998

Borrás. C., Design and Manufacturing of Electro-Hydraulic Valves; 2W-2P

NC&NO (BS. Thesis, UIS, DEC 1991)

Journals and Conference Papers

Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borrás, MOTOR CURRENT SIG-

NATURE ANALYSIS and Negative Sequence Current based short
Fault Detection of an Induction Motor Stator Winding ., Articulo de
investigación entregado y aceptado para publicación Revista cientı́fica DYNA.

Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borrás., EXPERIMENTAL EVA-

LUATION OF MOTOR CURRENT SIGNATURE AND VIBRA-
TION ANALYSIS FOR ROTOR BROKEN BARS DETECTION
IN AN INDUCTION MOTOR”., III- IEEE International Con-
ference on Power Engineering Energy and Electrical Drives (Po-
werEng2011), Torremolinos (Málaga)., España. MD-001333., Mayo 11-13,
2011.

Carlos Borrás, 2011

178 Autor

N.C. Bishop, Carlos Borrás Pinilla,H. L. Stalford, R. Young , G.A. Ten

Eyck, J.R. Wendt,K. Eng, M.P. Lilly, M. S. Carroll., H27.00015 : Trian-
gulating the source of tunneling resonances in a point contact with
nanometer scale sensitivity , Bulletin of the American Physical Society;
Volume 56, Number 1. Aceptado para publicación Journal IEEE Transaction
on Nanotechnolgy.,Publicado en: [Link]
Event/138662

Tracy, L. A.; Nordberg, E. P.; Young, R. W.; Borrás Pinilla, C.; Stalford, H.
L.; Ten Eyck, G. A.; Eng, K.; Childs, K. D.; Wendt, J. R.; Grubbs, R. K.; Ste-
vens, J.; Lilly, M. P.; Eriksson, M. A.; Carroll, M. S.,DOUBLE QUANTUM
DOT WITH TUNABLE COUPLING IN AN ENHANCEMENT
MODE SILICON METAL OXIDE SEMICONDUCTOR DEVICE
WITH LATERAL GEOMETRY . JOURNAL Applied Physics Letters,
11/8/2010, Vol. 97 Issue 19, p192110, 3p. ISSN: 00036951

H. L. Stalford, R. Young, E. P. Nordberg, James. E. Levy, Carlos Borrás P., M.

S. Carroll., “Capacitance modeling of complex topographical silicon quantum
dot structures”., Sumistrado a Journal de nanotecnologia, USA, 2009.

Caballero, Edison Fabián., Martı́nez, Oscar Julián., Borrás Pinilla, Carlos.,.

SISTEMA DE REGENERACIÓN DE ENERGÍA EN VEHÍCU-
LOS (MODELADO Y SIMULACIÓN DINÁMICA)., UIS Ingenie-
rı́as, 2010, Vol. 9 Issue 1, p145-156, 12p. ISSN: 16574583.

Cuello Jiménez, Walmy, Borrás Pinilla, Carlos., Sı́ntesis de nanoes-

tructuras de Óxidos de hierro y óxidos de Nı́quel por medio de
llama difusa III Simposio Nacional de Nanotecnologı́a NANOCOLOMBIA
2009, 22-23 Abril 2009 Bogotá Universidad Nacional de Colombia-Bogota.

Cuello, Walmy., Merchan, Wilson., Borrás P, Carlos., “Sı́ntesis de nanoestruc-

turas de óxidos nı́quel por medio de llama difusa”., Entregado a Revista de
Ingenierias- UIS, 2009.
 179

Sanchez, M., Borrás P, C., Sutton, W.H., “Hemispherical scatter instrument

for reflectance function measurement based on the discrete-ordinates method,”
SPIE Defense and Security Symposium, Paper No. 5431-27, Orlando, April
2004.

Borrás P, C., Stalford L, H.., “Curved MEMS Resonators Yield Infrasonic

Resonant Frequencies on Single-Chip in Simulation Study”, MEMS/MOEMS
Components and their Applications, Proceedings of SPIE Vol. 5344. January
27-27. 2004. San Jose. USA

Borrás P, C., Sánchez, M., Sutton, W.H., “Fluid Power System Design for
Super-GasTM Fueling Stations”, 5th Japan Fluid Power System International
symposium, Nov. 13-16, 2002, Nara, Japan.

Sánchez, M., Borrás, C., Sutton, W.H., “Super-GasTM : The Complete Solu-
tion”, 2002 INGEPET Conference - Peru, Nov. 2002, Paper No: GAS-5-MS-19.

Borrás, C., Stalford, H., “ Pattern recognition of backlash in hydraulic actua-

tors using Neural networks” Proceedings of the American Control Conference
ACC2002, Anchorage, AK May 8-10, 2002. USA

Borrás, C., Sánchez, M., Sutton, W.H., “Automatic Control System for Com-
posite Fuel Station”, 2002-01-1653 SAE International “Spring” Fuels & Lubri-
cants. May 6. Reno Nevada 2002. USA

Sánchez, M., Borrás, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., “Super Gas- Vehicle
Conversion”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2473,August 20, 2001.

Sánchez, M.., Borrás, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Chandra H., “Super
GasÔ Fueling Stations”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2472, August 20,
2001.

Garcia, C., Borras,C., “Analyses and monitoring in Torsion vibration”, Second

congress of Automation in Colombia, March 19, 1997

Carlos Borrás, 2011

180 Autor

Garcia, C., Borrás, C., “Analyses and treatments of signals for orbits in the
vibration”, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997.

National Science [Link] de Investigacion.

MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Course-

ware and Labs Nationally.

Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford stalford@[Link]

(Principal Investigator)

Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente

de Investigación del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006).

Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI),

Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion:
Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005)
 181

Actividades de formulación de proyectos de Investigación

En cuanto a las actividades realizadas para generar investigación al interior de

la Escuela y en general colaborar con el desarrollo de la estructura investigativa de
la Universidad Industrial de Santander, he formulado y presentado varios proyectos
de investigación; tanto a entidades internas como entidades externas. El cuadro
B.1, presenta en detalle estos proyectos de investigación, que se han presentado y
gestionado hasta la fecha.

Cuadro B.1: Proyectos de Investigación Realizados y Presentados

Proyecto Investigación Presentado Entidad Presupuesto Estado
Detección y Diagnóstico de fallas en un motor de inducción usando MCSA VIE 5540 $49,900,000 Aprobado y Ejecutado,
2010
Optimización de lo sistemas Térmicos Mecánicos, Transporte y Producción en Colciencias $687,000,000 Presentada Julio 2010,
Empresa de Ladrillos y Acabados S.A No aprobada
OPTIMIZACIÓN TERMO-MECÁNICA DE COMBUSTION EN HORNOS COL- VIE-UIS $82,376,000 Presentada, y en estu-
MENAS dio, 2011
Detección, clasificación y diagnóstico de fallas en bombas hidráulicas de pistones VIE-UIS $58,584,000 Presentada y en estu-
axiales, aplicando redes neuronales artificales ANNs dio, 2011
Detección y Diagnósticos de Fallas en Bombas de Potencia Fluida, por medio de VIE UIS $40,900,00 No aprobada, 2010
Análisis Espectrales
Proyecto de investigación: convenio Investigación No. 002 del 2003 ICP - UIS: ICP $13.925.000. Aprobada y ejecutada,
Diseño de un ROV subacuático de investigación experimental 2011
Propuesta de investigación: bajo el convenio Investigación No.002 del 2003 ICP - ICP Ing Civil $30,000,000 Aprobada y Ejecutada,
Ing. Civil: RECUPERACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DEL EQUIPO PARA PRUE- 2008-2009
BAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CONSOLI-
DADAS SOILTEST T 500 A.

Patents

“Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon”,

Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borrás P., R. Mallison.,
M. Sanchez. (2005)

Otros reportes relacionados.

Project related work reports for national overseas comprehension and user’s
guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fueling station.

Sutton, W.H., Borrás, C., Sanchez, M., Pankop C., “Control System Speci-
fications for Super-GasTM Fueling Stations”, contract report, University of
Oklahoma, 2000.

Carlos Borrás, 2011

182 Autor

Participación en Congresos Internacionales

Se ha participado en congresos nacionales e internacionales como ponente de

los trabajos realizados o como asistente activo. Estos trabajos han dado visibilidad
internacional y nacional a la Escuela de Ingenierı́a Mecánica y por consiguientes a la
Universidad Industrial de Santander. A continuación se detallan algunos actividades
de participación adicional en congresos y presentación de poster internacional.

[1. ] Asistencia y Participación en Congreso Internacional de Mantenimiento

ACIEM, Bogota, 2009, 2010, 2011.

[2. ] Presentación de Poster de Investigación en Charge Sensing in Laterally

Coupled Doubled Top Gated MOS Structures using Capacitance Modeling and
Simulation. Presentado en SANDIA NATIONAL LABORATORIES, con el
soporte de LOCKHEED MARTIN CORPORATION, Albuquerque, New Me-
xico, 2009.

[3. ] Asistencia y Participación en Congreso Internacional de Robótica Universi-

dad Tecnológica de Pereira, Pereira 2009.

Participación como par evaluador de proyectos de investigación

Se han realizados labores de par evaluador de investigación (Colciencias) a dife-

rentes universidades nacionales como son: La universidad de los Andes, La Univer-
sidad Militar de Granada. La Universidad Tecnológica de Pereira. A continuación
se detalla en el cuadro B.2 las actividades como par investigador de entidades edu-
cativas acreditadas externas se han realizado.
También como miembro del comité editorial de la revista UIS ingenierı́as, fa-
cultad de Ingenierı́as fisicomecánicas es parte de las labores de evaluar artı́culos de
investigación, que han sido numerosos y que constan en las actas del comité editorial.
 183

Cuadro B.2: Proyectos de Investigación Evaluados como PAR Nacional

Evaluación de Proyecto o Articulo externos Autor Universidad y Fecha
Desarrollo de una Plataforma Móvil de bajo Costo para Discapacitados Permanen- Dirección de Investiga- Fundación Universidad
tes y/o temporales con prestaciones de Escalado, Erguido y Descanso ciones y Proyectos de Norte, 2011

Evaluación de la propuesta de investigación NANODÁCTICA [Link] Graciela Ávila Vicerrectorı́a de Investi-

y Dr. Mario Alberto Pi- gaciones y Doctorados.
nilla Universidad de Los An-
des, 2007

Study of the Base Curve and Formation of Singular Points on the Tooth Profile of Dr. Hector Fabio Quin- U Tecnológica de Perei-
Noncircular Gears. Journal de la ASME tero Riaza ra, Mayo, 2009

Power Line Comunication. ISNN 1692-7257 2003 Prof. Hernando Efrain Universidad Militar
Leon Rodriguez Nueva Granada, 2009

Cursos Enseñados

Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching As-

sistant.

Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.

Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assis-

tant.

Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor

UIS. Colombia.

Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Asso-

ciate Professor UIS. Colombia

Sistemas Dinámicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor

Ingenierı́a del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Profes-

sor UIS. Colombia

Carlos Borrás, 2011

184 Autor
 Bibliografı́a

[1] Jhon Andrica. Como medir el desempeño en Mantenimiento de Plantas. In-

dustrial World. Johnston International Corp, New York, 1983.

[2] Carlos Borrás Pinilla. La Filosofia del Mantenimiento Productivo Total, una
Perspectiva Colombiana. UIS-COL, UIS-Gerencia MTO, 1998.

[3] Carlos Borrás Pinilla. Pattern recognition of Backslash in hydraulic actuators

using Neural Networks. OU-USA, The University of Oklahoma-USA, 2001.

[4] John G Castles. Mantenimiento Preventivo Industrial. McGraw-Hill, New York,

1970.

[5] Oliverio Garcı́a Palencia. Principios de Gestión Moderna del Mantenimiento.

NA, Col, 2004.

[6] Carlos Ramón Gonzalez. Principios de Mantenimiento. UIS-COL, UIS-

Gerencia MTO, 2005.

[7] Francisco Javier Gonzalez F. Mantenimiento Industrial Avanzado. Fundación-

confemetal S.A., Espana, 2005.

Carlos Borrás, 2011

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[8] Alberto Mora Gutiérrez. Mantenimiento Estratégico para empresas industriales

o de servicios. COL, Col, 2009.

[9] Seiichi Nakajima. TPM Development Program. Implementing Total Productive

Maintenance. Productivity Press Inc, Cambridge, MA, 1989.

[10] E. T. Newbrough. Administración del Mantenimiento Industrial. Editorial

Diana S.A., Mexico, 1981.

[11] Robert C. Rosaler P. E. Manual de Mantenimiento Industrial. McGraw Hill,

Mexico, 1985.

[12] Wireman Terry. Total productive Maintenance, Industrial. Press INC, USA,
1991.