EMERGIA

GENERANDO EMPRENDEDORES
PARA EL SIGLO XXI
C O L E C C I Ó N

TOMO 6
EMPRESAS GANADORAS

J. LUÍS BRIONES

G E N E R A N D O E M P R E N D E D O R E S
PRODETUR

Esta iniciativa ha sido posible gracias al apoyo y la financiación de la Diputación de Sevilla.

 G E N E R A N D O E M P R E N D E D O R E S

Prodetur agradece la desinteresada colaboración de los autores que están contribuyendo a que el
Proyecto EMERGIA sea una realidad. Prodetur asume la responsabilidad del buen uso del
contenido de esta obra, por lo que rogamos encarecidamente que cualquier reproducción de la
misma se realice con nuestra autorización expresa, gestionando los permisos oportunos con el autor
correspondiente.

Este proyecto ha sido posible gracias a la colaboración de las siguientes personas:

Editor: Jose Luis Briones

Diseño y maquetación: Ideae Estudio Publicitario

Sevilla, Diciembre del 2008

J. LUÍS BRIONES

[Link]

I – Los valores

Acepto que hay en mí cierta voluntad de provocación cuando hago la

siguiente pregunta en mis seminarios:

¿Cuál es el principal objetivo de una empresa?

insistiendo siempre en la palabra “principal”, es decir: prioritario.

De antemano sé las respuestas (aunque hay sorpresas, la última

recientemente en el XV Encuentro de Imaginación Aplicada, organizado
por Gabinete Iniciativa Joven de la Junta de Extremadura, en el que un
emprendedor me contestó: CREAR RIQUEZA), así como la polémica
que se produce habitualmente.

La respuesta siempre, mejor dicho: habitualmente, es la misma: GANAR

DINERO, y mi polémica rectificación también siempre es la misma: NO,
el principal objetivo de una empresa es DAR SERVICIO.

Es inútil que refuerce mí argumento utilizando una frase de Peter

Drucker cuando afirmaba que el único objetivo de una empresa es tener
clientes, lo que para mi y en definitiva es lo mismo que dar servicio,
aunque acepto que podrían existir matices.

Y es inútil que también refuerce mi argumento con declaraciones de

emprendedores, algunas incluso grabadas, como por ejemplo la que
hacen los creadores de Google en su biografía filmada, de que la
principal motivación cuando crearon sus empresas no era ganar dinero,
sino asumir un desafío, modificando una forma de hacer, o aportando una
novedad significativa a la sociedad que determina un cambio sustancial
en los hábitos.

En otras palabras, el dinero, el necesario beneficio económico es la

consecuencia del valor que aporto, o el servicio que presto, que son los
objetivos centrales. Claro que el economista de turno me dirá que en
definida ese valor se aporta para “ganar dinero”, negando con ello la
propia satisfacción del esfuerzo, o de la idea, o del reto.

Es curioso, todos aceptamos que existan personas generosas que

dedican parte de su tiempo a aportar servicio a la sociedad, sin esperar
nada a cambio, todos, incluso – con seguridad – conocemos a personas
que podrían tener un trabajo mejor remunerado que el que tienen, pero
que mantienen el actual, pese a su baja gratificación económica, porque
reciben satisfacciones que les compensan sobradamente la poca
retribución, pero negamos esta posibilidad cuando se trata de un
empresario.

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MERCADONA
J. lUIS BRIONES

Más todavía, nadie se sorprende de que un artista perciba una

remuneración económica por su obra, todos entendemos que tienen que
vivir, incluso el valor económico de la creación se convierte, muchas
veces, en el principal aliciente para tenerla en propiedad. En otras
palabras: nadie se escandaliza porque el acto de crear arte merezca una
retribución de carácter mercantil.

Pero ¿por qué no aceptar que crear una empresa, dirigirla, hacerla
competitiva, puede ser también un acto creativo?, ¿por qué no
aceptamos que también aquí puede existir una vocación, un motivo para
expresarse, para aportar, para cambiar un concepto?, ¿no puede ser el
propio acto de creación un acto de ser, de expresión de lo más profundo
de nuestra alma, aunque sea algo tan material como una empresa?

En otras palabras: de forma casi militante negamos al empresario su

vocación de servicio, su deseo de aportar, de crear, de transformar,
aceptándolo sólo si su objetivo central es el beneficio económico. Claro
que no tenemos que discutir la necesidad de este, algo en lo que tengo
que insistir mil y mil veces: que el dinero es preciso, que el beneficio es
preciso, es más: que es la medida que define nuestra capacidad de servir
y de dar.

Ahora bien, reconozco que este planteamiento puede incluso sorprender

a algunos de los propios protagonistas, la filosofía
lineal/lógica/cartesiana está tan metida en nuestra alma que casi forma
parte de nuestro ADN, por lo que es más que probable que cuando estas
líneas sean leídas por algunos emprendedores, o algunos directivos,
ellos mismos se preguntarán si realmente sus motivaciones a la hora de
crear sus empresas, o diseñar sus estrategias, eran tan idealistas, tan
fuera de la lógica común.

Es probable que hayan olvidado sus sueños cuando el plan empresarial

era sólo una visión, es probable que hayan olvidado las razones que
tenían para seguir, cuando nadie creía en el proyecto, cuando todos
abandonaban, cuando se interpretaba el futuro que quería construir
como la idea loca de un idealista, es más que probable que el día a día,
esa trampa en la que caemos con tanta frecuencia, les haya hecho
olvidar que nada de lo que han conseguido, sería realidad si en esos días
hubieran doblegado su hambre de vivir, a la experiencia, si hubieran
cometido el error de creer que el futuro no es mas que una prolongación
del pasado.

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MERCADONA
J. lUIS BRIONES

¿Por qué planteo esto aquí?, sencillamente porque pretendo demostrar

que si hay un modelo de cambio de paradigma en nuestro país, este es el
de MERCADONA. Un cambio fundamental para nuestro desarrollo, y
que lamentablemente no se repite con la frecuencia que desearíamos,
sencillamente porque este modelo de negocio se estudia y analiza desde
los paradigmas tradicionales, economicistas y cartesianos, según los
cuales el único objetivo de una empresa es el beneficio económico.

Lo primero que tendré que demostrar, y no me cansaré de repetirlo, es

que beneficio económico y compromiso, no son incompatibles. Que la
rentabilidad es precisa e imprescindible, pero que lo es tanto como el
compromiso social y el desarrollo humano de las personas que participan
en el proyecto empresarial.

En definitiva y si volvemos al concepto de paradigma, tendremos que

insistir en que se ha producido un cambio fundamental en nuestra
sociedad: entender la riqueza como beneficio económico solamente,
para pasar a una nueva visión: la riqueza como la suma de tres
elementos, el económico, el social y el humano.

La multinacional de helados BEN&JERRYS defiende este concepto de

riqueza. Sus fundadores entienden que ciertamente la Empresa no
existiría si no tuviesen beneficio económico, pero que tampoco existiría si
junto a este, no tuviesen la mejor calidad de producto, enfocado siempre
al consumidor, y en paralelo no tuviesen conciencia de que su Empresa
es parte de una estructura social a la que hay que servir.

En este sentido su paradigma de riqueza queda definido en este grafico:

ECONOMICA RIQUEZA PRODUCTO

SOCIAL

¿Es lo mismo?, no amable lector, lectora, no es lo mismo. Es probable

que Vd. afirme que en definitiva tienen que ganar dinero, sí, es cierto…. Y
también dar el mejor servicio, y también contribuir al desarrollo de su
comunidad, si Vd. pone los tres objetivos al mismo nivel, entonces sí es lo
mismo, pero si no, lamento no estar de acuerdo con Vd. No, no es lo
mismo.

Y si Vd. hace una pequeña reflexión comprenderá el por qué de mi

insistente afirmación.

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MERCADONA
J. lUIS BRIONES

¿Qué competidor desearía Vd. tener?, ¿Uno centrado en el beneficio

económico?, ¿U otro centrado en dar servicio?, haga una breve reflexión.
Si hay algo que me ha sorprendido en las diferentes investigaciones que
para el desarrollo de los capítulos de este libro he tenido que hacer, ha
sido la afirmación permanente en todos los casos que van a ser objeto de
estas páginas, de que para sus fundadores el beneficio económico no era
un objetivo en sí mismo.

¿Cuál ha sido su respuesta a la pregunta?, déjeme que comparta la mía:

Si pudiese elegir preferiría un competidor cuyo objetivo principal es el
beneficio económico, que otro cuyo objeto de ser empresario es el de dar
servicio y aportar valor. Contra el primero es relativamente fácil competir,
reduzco precios y punto, muy probablemente, pero contra el segundo,
este es otro cantar.

¿Cómo puedo competir con alguien que se mueve con pasión?, ¿cómo
puedo competir con alguien capaz de involucrar en sus objetivos a todos
los colectivos que participan en su proyecto?, ¿cómo puedo competir con
alguien que ama lo que hace?

No es una cuestión anecdótica, es el reflejo de una nueva visión de la

empresa, del nuevo papel del empresario, cuya definición más acertada
es desde mi punto de vista la que da el filósofo chileno Fernando Flores:
CREADOR DE HISTORIA.

Y es en este innovador concepto donde debemos integrar a Juan Roig,

Presidente de MERCADONA y alma mater de esta experiencia. No dudo
en absoluto de que su actual posicionamiento es la consecuencia de
muchos factores, algunos exógenos, como podría ser el momento de su
despegue, en plena convulsión del sector de la distribución (ya sabe Vd.
eso de la ganancia de pescadores ….. ) que supo aprovechar tan
eficazmente, ni dudo de su capacidad de gestión, pero sin duda alguna si
tuviese que definir el principal factor del éxito de esta Empresa, este sería
su cambio de paradigma en relación al papel que la empresa debe tener
en la sociedad, y especialmente, al objetivo central que define este papel.

Juan Roig. Presidente de MERCADONA.

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MERCADONA
J. lUIS BRIONES

Es el propio Roig el que niega que el beneficio sea el eje central de su

actividad, es el propio Presidente el que afirma que la rentabilidad
económica es el resultado del valor que se aporta a la sociedad y de que
este es el resultado de una nueva visión de la empresa, en la que tiene
tanto peso la rentabilidad, como la satisfacción del cliente, la asociación
con los proveedores y la preocupación hacia los empleados.

Es el concepto de CALIDAD TOTAL que sin duda alguna sería un error

limitarlo a una forma de gestionar, pues por encima de todo es un
PARADIGMA, una forma de entender a la empresa y, especialmente, un
profundo compromiso con un valor clave en MERCADONA. Me estoy
refiriendo a LA CONFIANZA.

¿Cómo es posible que una empresa haya pasado de ocho

establecimientos, todos en Valencia, con una media de 200 m2 de
superficie, a una red de supermercados de más de 1.200 repartidos por
toda España, y con más de 62.000 empleados, todos con contrato fijo, en
27 años?

¿Qué puede explicar este gigantesco crecimiento, este proceso

espectacular de desarrollo?, ¿la suerte?, ¿la inteligencia del equipo
gestor?, ¿el momento?, todo sin duda alguna, pero por encima de este
todo hay una levadura que da coherencia a la masa, y sin la cual
MERCADONA hoy no sería lo que es.

Porque desde mi punto de vista esta Empresa es algo más que una red
de supermercados, por encima de todo es mucho más que una Empresa
de éxito, por encima de todo MERCADONA es un compromiso con una
visión de la persona, y en consecuencia de la sociedad.

Y es en este punto en el que quiero incidir a lo largo de estas páginas.

Seria fácil exponer su sistema de gestión, sería fácil explicar todo bajo el
concepto de “interproveedor”, sin renunciar por ello a su innovación.
Nada de esto habría funcionado, nada de esto habría resultado, sin estar
inspirado y asentado sobre una base firme: un profundo compromiso con
el ser humano, una profunda vocación de servir, que es mucho más que
de servicio, un firme deseo de aportar a la sociedad, de contribuir a un
mundo diferente, en el que las relaciones proveedor/cliente no son de
enemigos, en las que la relación empresa/empleado no son
contrapuestas, sino complementarias.

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MERCADONA
J. lUIS BRIONES

Claro que habrá objeciones a tanta exaltación idealista, claro que habrá
datos que desconozco y que podrían oscurecer tanto optimismo, dudo
mucho que tanto Juan Roig, como el conjunto de directivos y empleados
de esta Empresa hayan alcanzado el grado angelical de la perfección, no
es esto lo que discuto, pues sin duda alguna habrá zonas oscuras, otra
cosa es que estas se ignoren adrede, y que no se tomen medidas para
hacerlas desaparecer. De hecho cuando he hablado con algunos de sus
directivos, me he dado cuenta de que tienen los pies en el suelo y viven la
realidad de la empresa, una de las frases que más he escuchado y que
refleja claramente lo anterior es cuando hablan de su empresa y siempre
acaban reconociendo “que todavía nos queda mucho que mejorar”.

Pero es que la cuestión no es el nivel de perfección que esta Empresa ha

alcanzado, la cuestión es si las posibles críticas tienen un fundamento
real, o son mas bien expresiones de una forma de ver al empresario,
negando los valores que aportan a la sociedad, bajo el camuflaje de los
beneficios que obtienen con su esfuerzo y compromiso. La clave no es el
camino que les queda por recorrer, la clave es su voluntad de recorrerlo,
de hacer sentir que su papel es aportar valor, contribuyendo así a
construir una nueva visión de lo que significa emprender.

No solo en este caso, sino en muchos otros, lo que siento es como si

extrapolásemos una visión del empresario que procede de la época
industrial (¿conoce Vd. la famosa expresión de Henry Ford: “¿Por qué
cuando pido un par de manos vienen acompañadas de un cerebro?”)
negándonos a aceptar que está surgiendo una nueva generación de
creadores de riqueza, con una nueva visión de lo que esta palabra
significa.

En definitiva: estamos intentando crear empresas en el Siglo XXI, con los

paradigmas del Siglo XX, por no decir del XIX.

Nos pasa como a aquel viejo indio, propietario de unos terrenos, en

Texas, en los cuales se había descubierto petróleo. Inmensamente rico,
se permitió dos caprichos: Uno comprarse un enorme sombrero de copa,
el otro adquirir un magnifico Rolls Royce.

Una de sus formas preferidas para pasar el tiempo era pasear,

conduciendo su coche, por la calle principal de su pueblo saludando
alegremente a sus vecinos con su sombrero de copa, mientras charlaba
tranquilamente con otros que se encontraba a su paso.

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MERCADONA
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Es más que probable que Vd. se pregunte ¿Cómo podía este buen
hombre conducir su Rolls, saludar alegremente con una mano
agarrando su sombrero de copa y, a la vez, charlar amigablemente con
los vecinos que se encontraba en su camino?

La respuesta es muy simple: el Rolls Royce de nuestro amigo iba

arrastrado por dos mulas.

Intuyo su sonrisa. Ahora permítame que le diga el por qué de haber

incluido aquí esta pequeña historia.

¿No nos está pasando lo mismo?, ¿no seguimos dirigiendo empresas

con los esquemas del pasado?, ¿no seguimos interpretando nuestras
relaciones con los proveedores, con nuestro personal, con los mismos
paradigmas con los que nos relacionábamos el pasado Siglo? ¿Qué
significa para nosotros la palabra SERVIR?

Desconozco el significado que Vd. da, pero con seguridad este, sea cual
sea, no tiene ninguna relación con la palabra “dinero”, pese a que el
beneficio económico que Vd., obtenga tiene una relación directa con el
valor con el que Vd. imponga su significado en su empresa.

Cuando el servicio es el objetivo central de una empresa, Vd. puede

contar con toda la capacidad creativa de su personal, puede tener la
seguridad de que el valor del mismo no se va a medir por su inteligencia,
sino por su compromiso (una de las enseñanzas que en MERCADONA
se aprende)

Cuando el servicio es el eje central de toda la actividad de la misma, Vd.

sabe que puede contar con el apoyo de sus clientes, con la colaboración
de sus proveedores, y con la positiva valoración de la sociedad. Es
entonces cuando se produce la paradoja, es entonces cuando la cuenta
de resultados crece, cuando los beneficios superan las expectativas,
cuando su empresa, sí su empesa, empieza a ser un modelo a estudiar.

Pero ningún estudioso sacará conclusiones que respondan a la realidad,

si previamente no cambia su forma de interpretar la que quiere analizar.
Al igual que ocurre con los experimentos de la física cuántica, en los que
el observador determina lo observado, cuando un investigador intenta
analizar las causas del éxito de esta Empresa que es MERCADONA,
interpretando los hechos observados con el paradigma economicista y
cortoplacista de las empresas tradicionales, lo que descubre son
herramientas y sistemas, pero no los valores que han inspirado éstos.

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MERCADONA
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Y esta es la clave del éxito de MERCADONA. Sus valores,

especialmente el de la CONFIANZA.

Pero ¿Qué es la confianza?, es muy probable que Vd., como yo, entienda
que este valor es fundamentalmente intuitivo, todos hemos sentido esa
sensación de “confianza” o “desconfianza” cuando hemos conocido a
alguien por primera vez. También es probable que Vd., como yo,
considere que la confianza es una actitud, hay personas que por
naturaleza son confiadas, y otras muy al contrario.

Personalmente considero que ambos conceptos, intuición y actitud, son

validos y que deben ser tenido en consideración, pero para el caso que
tratamos – la confianza en la gestión – desearía profundizar más en el
concepto.

Desde mi punto de vista la CONFIANZA es por encima de todo una forma

de entender la vida, y especialmente, una visión del ser humano.
Confiamos porque creemos en las personas, y creemos porque de
entrada aceptamos que toda persona por naturaleza tiene una base
positiva.

Bien, lo acepto, quizás estoy complicando las cosas, confío o no, esta es
la cuestión, pero ¿no es demasiado simple?, ¿realmente podemos crear
y dirigir una empresa en base solo a nuestro instinto?, ¿cómo se sentiría
Vd. ante alguien que invierte sus ahorros por simple instinto?, claro, lo sé,
así ocurre con frecuencia, pero seamos sinceros, si Vd. lo hace es
simplemente porque conoce los éxitos de su agente de inversiones, me
resulta difícil creer que Vd. invertiría su capital en base “al instinto” de su
asesor, por muy cierto que sea que en muchas ocasiones esto es
determinante.

Creo sinceramente que, al igual que ocurre con el otro concepto aquí
tratado, el de “paradigmas”, debemos teorizar, filosofar, aunque sólo sea
para ser coherentes con la fase del filosofo Friedrich Nietzsche: sabrás
el cómo, si sabes el porqué.

¿Realmente el ser humano merece confianza por naturaleza?, dé la

respuesta que Vd. se dé va a depender en gran medida cómo se
relaciona y cuál es la calidad de sus relaciones. Si su respuesta es no, sin
duda alguna Vd. va a ver en cada proveedor un enemigo con el que hay
que negociar, forzosamente, pero siempre pensando que es posible que
le engañe.

De igual manera si su respuesta es no, Vd. deberá considerar en gran

medida un coste de control del personal en su empresa, pues entenderá
que si no se les vigila, o bien dejarán de trabajar, o bien, incluso le
robarán.

Y de igual manera verá al cliente, como alguien a quien hay que

contentar, pero no a costa de sus beneficios, a partir de aquí Vd. dará el
servicio imprescindible para no perder, entenderá que por encima de los
intereses de sus clientes, están los de sus accionistas, o los de Vd.
mismo. Las consecuencias de esta forma de interpretar las relaciones
con su mercado, serán extendidas al conjunto de su personal, que

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siguiendo su propio ejemplo, actuarán y tratarán al cliente de la misma

forma.

Pero si su respuesta es sí, Vd. entenderá que hay un riesgo de que

muchas personas interpreten su comportamiento como una debilidad y
tenderán a abusar de ella, pero en paralelo tendrá conciencia de que es
mucho mas barato, y eficaz, confiar, que desconfiar. Las personas
precisan sentirse tratadas con confianza, sí, lo se, hay mucho
sinvergüenza por el mundo, pero menos de los que Vd. cree.

Me desespera comprobar como en muchas ocasiones, y en relación a las

ayudas públicas a los emprendedores, y pequeñas empresas, se crean
unos mecanismos de control para posibles abusos, que afectan a la
totalidad del colectivo, creando en consecuencia un gigantesco coste
que, en definitiva va en detrimento de la propia inversión. Para
desesperación mía, observo con frecuencia la cantidad de trámites
burocráticos y de supervisión (¿Qué nos cuesta estos a los ciudadanos?)
que suponen casi, por sí mismos, un coste superior a la cuantía que se
destina a la ayuda publica.

La desconfianza es un coste. En GOOGLE por ejemplo, que permiten

destinar un 20% del tiempo del ingeniero a proyectos propios, han
comprobado que supervisar si realmente los dedica a estos proyectos, o
a irse al cine, es más caro que dejar que el personal actúe
responsablemente, creyendo que así lo hará.

En MERCADONA se han eliminado la prohibición, por una parte, de que

los cajeros cobren directamente la compra de sus familiares, así como
que el supervisor compruebe, y acepte, la compra realizada por un
empleado. Es posible que existan abusos, seguro, pero el mensaje que
esta Empresa transmite a sus empleados es profundamente gratificante,
tanto que es más que probable que, al igual que ocurre en GOOGLE,
sean los propios empleados los que supervisen el comportamiento
inmoral de otros compañeros.

Pero en paralelo el valor CONFIANZA implica otro factor: el del liderazgo.

Los paradigmas de la época industrial nos mostraron un modelo de líder:

el carismático, capaz de arrastrar a sus seguidores. Reconozco que
todavía hoy este modelo es predominante, como en todos los procesos
de cambio paradigmático, el concepto tradicional de que el líder es el que
sabe, se encuentra en la fase “C” de la curva, o mapa mental, creado por
Arthur Barker.

Fuente: “Paradigmas” de Joel Arthur Barker.

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Pero mientras que este concepto de liderazgo sobrevive, o vive todavía,

aceptémoslo, en una curva cuyo declive está próximo, empieza a surgir
un nuevo concepto, todavía en la fase “A” de la curva, pero que ya todos
los síntomas nos confirman que es una tendencia. Me refiero a concepto
de “auto-liderazgo”.

Confío en ti porque creo en tu potencial, confío en ti porque sé de tus

valores, confío en ti porque tengo conciencia de tu ambición de llenar tu
vida intensamente. Claro que nada de esto se ve, sólo se siente y este es
el papel del nuevo líder: sentir el potencial de su personal y actuar en
consecuencia.

Sentir aquello que, muy probablemente, ni el propio sujeto siente. Confiar

porque intuyes un potencial, que ni siquiera vislumbra su portador. ¿Las
consecuencias?, una nueva forma de interpretar la empresa, porque es
una nueva forma de interpretar la vida.

Dirigir en función no de lo que he vivido, sino de lo que quiero vivir, crear

en base al potencial, y no en base a los recursos, entender la riqueza
económica como la consecuencia de haber desarrollado antes otras dos
riquezas básicas: la humana, creando los mecanismos para permitir el
máximo desarrollo del potencial del personal, y la social, contribuyendo a
dar una eficaz y solidaria respuesta a las demandas, conscientes o no,
del mercado.

Esto es liderazgo, y esto es confianza.

Esta filosofía, esta forma de ver al ser humano, determina

fundamentalmente la estrategia que ha permitido a MERCADONA
alcanzar su liderazgo. Por ejemplo en lo que se relaciona con sus
proveedores. Por muchos contratos que se hagan, por mucha estructura
legal que ampare el acuerdo, ¿podría existir este sin el valor de la
CONFIANZA?

Y esta es una de las principales líneas estrategias de la Empresa.

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II – El interproveedor

Ahora le pido, un esfuerzo de imaginación. Vd. es un fabricante de

productos de consumo, digamos por ejemplo: conservas de pescado,
Vd. ha creado su empresa después de años de esfuerzo, de cientos de
tensas situaciones, de caídas y superaciones, de miles de
inconvenientes, de momentos de soledad, de incertidumbre, de miedo.

Pero Vd. ha superado todo y hoy, sí hoy, se encuentra en esa situación

que tanto se merece y que durante tanto tiempo ha esperado. Si bien no
todo es paz y armonía, en líneas generales podemos decir que lo ha
conseguido, su empresa funciona, su crecimiento es estable y
perfectamente controlable, su equipo de personas está comprometido e
integrado con Vd., han vivido, la mayoría de ellos, su historia, formando
incluso parte de la misma.

Un día, un cliente – MERCADONA – a través de uno de sus directivos, le

dice que quieren reunirse para ver la posibilidad de dar un paso más en la
colaboración. Es cierto que es un buen cliente, aunque muchas veces
insoportablemente exigente, pero hay buenas relaciones, si bien estas
nunca han sido permanentes durante mucho tiempo, habiéndose
producido muchos vacíos comerciales, la mayoría de las veces porque
Vd. no precisaba adaptarse a tantas exigencias. Vd. siempre salió
adelante, las relaciones comerciales con esta Empresa no son para Vd.
vitales.

Pero reconoce que es un buen cliente, y además es imposible

desconocer su crecimiento imparable, ¿Qué puede perder en una
reunión?, la acepta.

Ahora imagine la reunión. Frente a Vd. un ejecutivo de MERCADONA

que podría ser su hijo, ciertamente Vd. ya le conocía, es un empleado de
esta Empresa que ha ido asumiendo nuevas responsabilidades, hasta
llegar a asumir la que hoy tiene: Gerente de Compras.

Claro que su juventud no empaña su experiencia, desde que entró en

MERCADONA ha vivido todo el proceso, hoy podría decirse que casi
sabe tanto como Vd. en lo referido a la gama de productos que su
Empresa desarrolla. Pero, piensa Vd., sigue siendo un joven y Vd., si Vd.
es un empresario experimentado, forjado, endurecido.

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Por esto Vd. no deja de alucinar cuando escucha la propuesta.

MERCADONA se compromete a integrarle en su línea de
interproveedores, o en palabras que Vd. entiende mejor: de proveedores
escogidos. Le suena bien, hasta que…. empieza a escuchar lo que esto
implica:

Trabajaremos en base a las necesidades de nuestros clientes

consumidores, que en nuestro lenguaje interno llamamos El Jefe. Será
a partir de ellos, y no de nuestros intereses, las decisiones que tomemos
conjuntamente.

Las dos partes tenemos que ganar dinero. Vds. serán los dueños del
lineal, pero para ello tienen que invertir e innovar, y tener una obsesión
estar pensando siempre en “El Jefe”.

Queremos la mejor calidad al mejor precio para nuestros “Jefes”. Para

ello planificamos en el largo plazo, nosotros os diremos dónde vamos a
estar en cinco años, y vosotros adquirís el compromiso de poder llegar
ahí.

Exigimos transparencia total en todo el proceso.

Nos comprometemos a aumentar su presencia en los lineales, a forzar al

máximo su posicionamiento en la cesta de la compra de nuestros clientes
y a incrementar su volumen de facturación a través del propio crecimiento
de MERCADONA.

Seremos implacables en el servicio.

Fomentaremos una red complementaria de interproveedores, con objeto

de crear sinergias.

Les ofrecemos un acuerdo a medio y largo plazo, garantía de cobro y la

máxima eficacia en la logística, que sea nuestra responsabilidad.

Es decir: ¡¡se meten en su vida!! ¿Qué les diría Vd.?

Permítame que me adelante a su respuesta: al menos al día de hoy, y

hasta donde yo sé, 109 fabricante de productos de consumo españoles
han dicho que sí.

Pero esto no es lo más asombroso, lo más es que lo han hecho con un

simple apretón de manos. Así de simple, ¿Cabe más CONFIANZA?

Otra ruptura de paradigmas. Recuerdo hoy con escalofríos mi época de

adjunto a la dirección de la Empresa maderera TAGLOSA/TRAIMSA.
Recuerdo con horror las negociaciones anuales de precios con los
transportistas y recuerdo como teníamos establecido el proceso como
algo natural.

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Mi papel era exprimir al máximo los precios con el empresario del

transporte y cuando ya habíamos llegado, exhaustos, a un acuerdo,
entraba en el proceso El Gran Jefe (que lógicamente en este caso no era
el cliente, sino el Director General de la Compañía), que, como estaba
previsto, no estaba de acuerdo con los precios que después de horas de
negociación habíamos establecido. Y el martirio para el pobre
empresario empezaba de nuevo.

¿Cómo puede sorprendernos que esta Empresa quebrase años

después?

Recuerdo también mi época de vendedor de cubos de plástico. Recuerdo

como los mayoristas nos apretaban para bajar el precio, a lo que el
fabricante respondía bajando el peso del cubo, reduciendo la materia
prima utilizada. Un día, recuerdo perfectamente al cliente: EXCLUSIVAS
MADRID, este me llamó porque había recibido el pedido que me había
hecho apenas dos semanas antes.

¡¡¡¡Los cubos eran casi transparentes!!!!

Nos reímos, pero así se han hecho negocios en España y así se siguen
haciendo. Para unos el proveedor es alguien a quien hay que apretar y
esta es nuestra capacidad para negociar: el poder que tenemos como
compradores.

¿Cómo puede crearse lealtad sobre esta base?, ¿Cómo puede

sorprendernos que baje la calidad, o que en un momento dado el
proveedor cambie de cliente sin ningún problema moral?,¿por qué va a
tenerlo?

Pero hay otras preguntas, cuyas respuestas implican una forma diferente
de entender lo que significa hacer negocio.

¿Por qué tienen que ser opuestos los intereses del proveedor y del
cliente/comprador?, acaso ¿no tienen el mismo objetivo: satisfacer al
consumidor, al cliente final, al Jefe?

En MERCADONA tienen claras todas las respuestas. Los intereses son

los mismos, los objetivos comunes, la ambición compartida. Pero claro,
para que esto sea así ha habido que hacer antes un profundo – y seguro
que durísimo – cambio de paradigma: ver al proveedor como un
socio….total nada.

Es complicado, teóricamente se acepta con facilidad, pero en la práctica

es complicado. De entrada supone que en el momento de negociar
ambas partes deben estar totalmente convencidas de que ambas buscan
compartir beneficios, sin que este sea a costa del otro y esto suena a
utópico.

Y suena así, porque para que sea eficaz, antes es preciso que ambas
partes – volvemos a la idea central expuesta en el inicio de este
documento – se pongan como objetivo prioritario satisfacer al cliente, y
no el beneficio... Bueno Vd. me dirá, en definitiva esto lo hacen porque
saben que es la forma de que ambos ganen más, ¿está Vd. seguro de

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que lo hacen por esto?, ¿no hay otras formas de ganar?, y si es así…
¿Por qué no lo hacen otros competidores?

Personalmente creo que la razón real es que saben que esta es la forma
más hermosa de desarrollar su trabajo, ¿por qué negarnos el derecho a
la hermosura profesional?, estoy totalmente convencido, aunque acepto
que quizás muchos de los interlocutores no sean consciente de ellos, de
que lo que realmente pesa en estas negociaciones es el sentimiento de
que están creando un nuevo camino, una nueva forma de hacer
negocios, forjando una nueva visión de lo que es la empresa.

Y es esto lo que les cohesiona, lo que les permite cerrar un trato

transcendental con un simple apretón de manos, lo que les permite
sentirse parte de un algo muy superior a ellos mismos, de nuevo el
testimonio de GOOGLE: soy parte de algo, sin dejar de ser yo.

¿Utópico?, les voy a dar un dato, en 2007 los interproveedores de

MERCADONA invirtieron la cifra de 800 millones de euros, es decir, el
18% del total de la inversión que la industria agroalimentaria de nuestro
país realizó en ese ejercicio,

Una red de proveedores comprometidos con una misma causa: servir, un

compromiso mutuo de cliente/proveedor con un solo enfoque: no somos
nada sin nuestros consumidores, una misión común: atender
necesidades, satisfacer demanda, no creándola, sino entregándola,
dando la oportunidad a “El Jefe” de que, es decir: al cliente, cubra sus
necesidades en un solo proceso de compra, con la máxima garantía de
calidad y sin dudar de que está comprando a los mejores precios.

Una misión apasionante, un desafío para pioneros, un compromiso que

implica mucho más que incrementar el balance: crear una relación en
base a valores, y no a intereses.

Y sobre esta base se establecen los acuerdos con esos

interproveedores, constructores comunes de un camino, compañeros de
misión y de sueños. La filosofía central de esta estrategia es solo una:
ofrecer a “El Jefe” una oferta en posibilidades de productos que cubran
sus necesidades, y no un sin fín de artículos que no le aportan valor
alguno.

Y en este punto una idea clave: más importante que la participación en la

cuota de mercado, es la cuota “del carro” de la compra. Puro marketing
“1x1”.

Juntos, interproveedores y MERCADONA, se convierten en los expertos

para asesorar al Jefe, obsesionados por cubrir sus expectativas,
comprometidos en ofrecer ambos la mejor oferta en una adecuada
relación precio/calidad, han acuñado un término: el de TOTALER, que de
nuevo implica un profundo compromiso: saber ofrecer en todo momento
lo que el cliente necesita, incluso aunque no tenga conciencia de ello.

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Claro que de nuevo nos surge la dificultad: para ser un TOTALER hay
que tener la sensibilidad de escuchar, de sentir las demandas
conscientes e inconscientes del Jefe, de tener la capacidad de
adelantarse a ellas, no para crear nuevas necesidades, sino para
satisfacer aquellas que están implícitas en su forma de vivir. Y sin dudar
de las técnicas que hacen esto posible, ninguna de éstas serían eficaces
sin fomentar una sensibilidad previa de servicio, de empatía, de
compromiso de ser el mejor, porque solo dando respuesta a la demanda
del Jefe se es. De nuevo aquí surgen las prioridades: ¿Qué es el éxito?
¿Qué define mi éxito? ¿Lo que gano o lo que soy capaz de servir?

Un nuevo paradigma que MERCADONA rompe, porque la respuesta no

está en sus manuales, pese a que sí lo esté, la respuesta está en el
corazón de sus interproveedores y de sus empleados. De aquí surge el
compromiso, de aquí surge hacer que cada día, cada Jefe sea un reto a
sus posibilidades.

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III – El modelo

Fuente: Memoria anual MERCADONA 2007

Si algo podemos aprender estudiando los casos más significativos de

crecimiento empresarial de los últimos años (en España y otros países)
es que ya no es suficiente con ser el mejor. Es más: serlo es simplemente
el billete de entrada para competir, no serlo significa sencillamente
desaparecer.

De aquí que centrarnos al estudiar la experiencia MERCADONA, en que

son mejores y en que no, es absurdo, porque – y siento su escándalo –
realmente esto no explica nada. Sí lo explica sin embargo entender su
modelo de negocio, cuya principal cualidad no es la originalidad, sino el
coraje.

Porque coraje significa desarrollar un concepto nuevo, cuando todo lo

que te rodea te dice que no es adecuado. Coraje es ir mas allá de las
experiencias del pasado, para improvisar sobre la marcha, coraje es
seguir con el modelo durante dos años, cuando este no aporta ningún
resultado.

Coraje es, en definitiva, hacer de la innovación una forma de vida, lo que

implica cuestionar sistemáticamente lo que sabes, lo que vives en tu
entorno y hasta lo que es lógico. Coraje es crear el futuro, en lugar de
estar esperando pasivamente la posibilidad de encontrártelo.

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Gary Hamel, en su magnífica obra Liderando la Revolución, afirma que

sólo se podrá competir - ¿en el futuro o ya? – desde nuevos modelos de
negocio, y no mejorando lo que ya hay. Si analizamos la evolución de
empresas como MERCADONA, ZARA, IRIZAR, en España, y
GOOGLE, AMAZON, BODY SHOP y VIRGIN, entre otras muchas,
tomamos conciencia de la exactitud de esta afirmación.

Pero ¿Qué es un modelo de negocio?, acudamos de nuevo a Hamel para

encontrar la respuesta:

La innovación en conceptos empresariales es la capacidad de reconcebir

los modelos empresariales existentes de forma que generen nuevo valor
para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva
riqueza para los inversores.

Si quiere defenderse en la era de la revolución, tendrá que hacer algo

más que exprimir aún más las estrategias de ayer en busca de un poco
más de riqueza. Tendrá que tener a todo el mundo, desde arriba hasta
abajo, centrado en la captura de las oportunidades del mañana. Los
revolucionarios no liberan riqueza, la crean. Hacen mucho más que
conservar: construyen.

¡¡Que hermosa definición de lo que es crear un nuevo modelo de

negocio!!, y que forma más clara de decir lo que es MERCADONA.

Revolución, valor, clientes, riqueza, oportunidades, implicación … no son

sólo palabras, cada una de ellas define una forma de vivir, de ser, de
sentir. Cada una de ellas marca las pautas de lo que significa hoy
competir y ganar, todas, absolutamente todas, forman parte, deben
formar parte, del manual de estrategia de la Empresa que aquí estamos
analizando.

¿Se puede convertir la osadía en una capacidad?, se pregunta Gary

Hamel, y nuestra respuesta sin duda alguna es SÍ cuando a la hora de
definir la misión de la Empresa, se elige entre maximizar el beneficio, y
satisfacer plenamente las expectativas de cinco: Clientes, trabajadores,
proveedores, sociedad y accionistas, se decide por la segunda opción.

Claro que nadie le dirá a Vd. que ellos no lo hacen, ¿Quién se atrevería a
decir que su objetivo central no es el cliente?, así ha sido toda la vida.
Todavía recuerdo un viejo libro de mi etapa jurásica: El Cliente es el Rey,
que si bien puedo afirmar que – entonces era un clásico – muchos
directivos lo han leído, con seguridad puedo decir que mis dos
experiencias, ya nombradas, si lo leyeron, hicieron poco caso.

Porque la clave no está en lo que es evidente, todos, al menos

moralmente, sentimos este compromiso de satisfacer a todas las partes
implicadas en el proceso empresarial. La clave está en el compromiso
secuencial, aquí sí que hay que demostrar coraje.

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Y coraje - ¿Quién que haya participado en una reunión de Consejo de

Administración no ha vivido la situación de tener que tomar dolorosas
decisiones para poder presentar al mismo cifras que al menos sean
aceptables? ¿Quién de nosotros sería capaz de tirar la primera piedra
afirmando que nunca/jamás ha tomado decisiones enfocadas a
resultados al corto plazo? – es decir NO cuando la decisión implica
hipotecar los resultados del futuro, cuando esta implica negar los valores
que tan pomposamente publicitamos, y coraje es ser coherente entre lo
que decimos y hacemos.

Y el compromiso de MERCADONA manifestado en todos sus

documentos oficiales, al alcance de quien quiera conocerlos, es que la
secuencia es la base de su modelo de negocio: Primero “El Jefe”, como
hemos dicho que en la compañía llaman al cliente, luego El Trabajador,
después El Proveedor, le sigue La Sociedad y el quinto El Capital, todos
igual de importantes pero por ese orden secuencial.

Claro que habrá escépticos, si hay algo que nos cuesta, y produce terror,
es el cambio de paradigmas. “Como yo no lo haría” nos decimos, “nadie
lo hace”, “como yo no lo creo, no es posible”. ¿Qué implica creer que esto
sea verdad?, algo más que una curiosidad satisfecha, es una total
desestabilización, porque esta creencia atenta directamente contra
nuestras verdades absolutas: lo importante es ganar dinero, el
beneficio económico es la medida del éxito del modelo.

Y no digo que no, ¿sorpresa verdad?, ya lo he afirmado más arriba, el

beneficio económico es la medida de la aceptación de nuestra ideas en el
mercado, pero no es el objetivo, sino la consecuencia.

Ahora no dejemos que los árboles nos impidan ver el bosque, en

definitiva lo importante no es como se interprete el objetivo central, sólo
será suficiente con que Vd. entienda que hay otra forma de ganar y que
esta forma es la más competitiva y eficaz. También la más difícil.

Es como si existiesen dos caminos distintos de llegar a la misma meta: la

rentabilidad, discutamos entonces el camino, no está, dejemos que cada
directivo, cada empresario, sea coherente con sus valores, con sus
compromisos, no hagamos juicios sobre cuál es el “bueno”, o cuál es el
“malo”, en definitiva la clave está en que sean cuales sean los objetivos,
estos no se alcancen “a coste de”, aunque siempre es “a pesar de”.

Volvamos al modelo. La clave de esta historia.

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¿Cuáles son las innovaciones radicales que MERCADONA ha hecho

suyas y que son las que definen su modelo como innovador?

1)Renunció a hacer ofertas y promociones apoyadas en la

publicidad clásicas, cuando esta era la forma de posicionarse en el
mercado y marcar la diferencia.

2)MERCADONA y sus interproveedores definen las mejores

soluciones para el consumidor, que decide su compra en función de
las variables que esta empresa ofrece y que, en consecuencia, son
las que determinan la marcha del sector.

3)Por sistema lo más estable en Mercadona es el cambio, lo que

obliga a la competencia a estar permanentemente a la expectativa.

4)Utiliza cualquier recurso a su alcance (Internet, entrega a

domicilio, tarjeta de compra, etc.) para satisfacer permanentemente
las expectativas de sus Jefes, los consumidores.

5) No ha sufrido, desde que implantó este nuevo modelo de negocio,

ninguna erosión en su crecimiento y beneficios. Hay una frase que
repiten mucho “cuanto mejor tratas al trabajador más dinero
ganas”.

6)No tiene rubor en decir que copia lo bueno de sus competidores.

Aunque actualmente es un punto de referencia a escala mundial.

7)Con su estrategia ha abierto posibilidades casi infinitas en la

distribución.

8) Ha demostrado que la innovación radical genera riqueza.

9)Ha renunciado a los ataques frontales a su competencia,

utilizando para ello estrategias puras de guerrilla.

10)Ha conseguido involucrar a todos los agentes colaboradores,

desde el personal a los proveedores, en que todos vivan enfocados
hacia el consumidor, convirtiendo este en la única razón de ser de
MERCADONA.

11) Y quizás lo más importante: ha creado una barrera competitiva

difícil de superar, puesto que previamente a la forma de “hacer”, hay
que cambiar la forma de interpretar este mismo “hacer”. En otras
palabras: ha creado una barrera mental, la más difícil de superar, en
cuanto que hacerlo implica un cambio radical de paradigma.

Es muy probable que Vd. conozca empresas que ya utilizan estos

elementos estratégicos, y es cierto, pero lo es menos si buscamos
empresas que utilicen TODOS y A LA VEZ, esto es más complicado. Y de
nuevo un elemento común con otras de mis empresas admiradas, ya
nombrada en este trabajo. GOOGLE.

El mérito de ambas, por cierto con filosofías muy paralelas, no es que

sean innovadoras en un área de trabajo, es que lo son EN TODAS,

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Un ejemplo concreto es la visión de CALIDAD que se viene utilizando.

Hoy es un tema tratado en todas las empresas, salvo que tenga vocación
de suicidio, no conozco ninguna que no tenga como objetivo la calidad,
pero… ¿Qué es la calidad?, y ¿en función de qué se mide esta?, claro
que hay normas que marcan las pautas, así como procesos que
identifican los puntos clave para alcanzar el mayor nivel, pero la pregunta
sigue siendo válida: ¿En función de qué?

Y aquí se produce la paradoja, conozco decenas de empresas

comprometidas con la calidad que ¡¡¡NO TIENEN MISIÓN!!! lo que
implica que la calidad se convierte en un fin en sí misma. Desde mi punto
de vista la CALIDAD TOTAL es un proceso, más bien un camino que
conduce, no sólo a una dirección, sino a un objetivo. Involucrar
mentalmente a todos los elementos humanos de la empresa, a nivel
emocional, en el proceso, sin involucrarles y comprometerles en el
objetivo, cuyo principal medio de consecución es esta, supone incluso
ralentizar este proceso, pues me resulta difícil creer que las personas
aporten vida en los mecanismos, cuando estos no son un medio que
conduce a la autorrealización.

De aquí que muchos programas de calidad total no pasen de ser

expresiones voluntaristas, que al final terminan produciendo una enorme
frustración por su ineficacia en la implantación. Ciertamente un programa
de CALIDAD TOTAL implica un compromiso con la mejora continua,
pero previo a los mecanismos y métodos, hay que entender que esta, por
encima de todo, es una actitud de superación permanente que no se
produce por los procesos y sistemas, exógenos al ser humano, sino por
sus motivaciones internas, y estas sólo salen a la luz cuando hay un
objetivo lo suficientemente estimulante como para poner su propia alma
en la consecución.

Este compromiso con la calidad se convierte entonces en una obsesión,

de aquí la necesidad de resaltar un matiz que considero clave para
entender el fenómeno MERCADONA. En toda la literatura oficial de esta
Empresa, cuando se refiere al personal, siempre junto a la referencias de
las condiciones que se mantienen, a nivel laboral, así como en las
referencias a la formación del mismo, insisto, en todo momento hay una
expresión: DESARROLLO PERSONAL.

Y creo que este es otro aspecto clave de su modelo de negocio, lo que por
otra parte es lógico: ¿Cómo puede entenderse el significado de la
palabra CONFIANZA sin que este no se vincule al de desarrollo
personal? ¿Cómo se puede hablar de valores, sin hablar de compromiso
y misión?, es el conjunto lo que forma un sistema que hace de
MERCADONA una Empresa con un alto nivel competitivo, porque ha
hecho propio esa idea básica de que una empresa es tan grande como
sean sus personas.

Llegado a este punto no tengo más remedio que aceptar algo que, muy
probablemente es innecesario, pues Vd. ya ha tomado conciencia de
ello: estoy enamorado. Y asumo la falta de objetividad que esto implica,
amable lector, amable lectora.

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MERCADONA
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Estoy enamorado de esos modelos de negocio que han tenido el coraje y

la osadía de crear su propio destino. Estoy enamorado de esas empresas
que, al igual que en el Renacimiento, han sido capaces de unir beneficios
económicos, valores sociales y desarrollo humano, estoy enamorado, en
definitiva, de esas empresas que han sido creadores de historia, porque
han sido creadores de cambio.

Y MERCADONA es una de ellas, como otras ya nombradas. Soy

consciente de la pérdida de objetividad, pero es que este enamoramiento
no ha sido un flechazo, sino las consecuencias de haber dedicado más
de cinco años de mi vida a investigar, estudiar, analizar datos y buscar
experiencias. Ciertamente es más que probable que muchos de estos
datos los haya analizado con mis propios paradigmas y que estos, como
todos, estén sesgados.

Acepto la responsabilidad, pero créame: antes de enamorarme he

pedido informes del sujeto a amar, en consecuencia no podría decir que
mi amor por estas empresas sea ciego.

Estamos en un proceso de cambio radical, lo vivimos y lo sufrimos, pero a

veces dudo de que lo sintamos, porque este cambio no se produce en los
métodos, ni en los sistemas, se produce en los pensamientos, y esto sí
que desestabiliza.

El testimonio que aquí he presentado es un ejemplo de esto y no puede

entenderse lo que realmente significa si intentamos interpretar su
realidad con los paradigmas del Siglo XX. Si así ocurriera, nuestras
conclusiones serían que todo el proceso es obra de una persona, Juan
Roig, lo cual desconozco si sería para él halagador, pero sin duda
equivocado.

No dudo de los méritos del Sr. Roig, pero con toda sinceridad debo poner
estos al mismo nivel del de los interproveedores que han decidido
compartir este camino innovador. Y debo ponerlo también al mismo nivel,
al de los directivos emprendedores que decidieron seguir hacia un punto
que, con casi seguridad, ellos sólo vislumbraban.

¿El porqué de esto?, es una pregunta que me ha obsesionado desde que

conocí el modelo de CALIDAD TOTAL de esta Empresa. Sin quitarle su
mérito, me niego a poner todo en Juan Roig, sin duda alguna fue, es, un
visionario, pero por encima de esto es una persona que fue capaz, y
seguirá siendo supongo, de hacer tomar conciencia a cada uno de sus
colaboradores, de que dentro de él había una persona suficientemente
inteligente como para tomar decisiones sobre su vida, capaz de generar
sueños y de luchar porque MERCADONA fuese el vehículo para su
consecución.

Bien por ellos, bien por su testimonio. No los conozco, disfruto como
cliente, pero no conozco a las personas que hay detrás de cada una de
mis compras, pero les siento, les siento en la gama de productos que
ofrecen, los siento en la generosidad del personal cuando me tratan
como su Jefe, lo siento en el proceso de relaciones que en cada
operación se genera, lo siento porque no he conseguido (¿seré un
ingenuo?) que ninguno de mis vecinos me hablen mal de MERCADONA
(¿será casualidad?)

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MERCADONA
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Es muy probable que llegado a este punto final del documento, Vd. sienta
una cierta desilusión, es más que probable que iniciase su lectura con la
esperanza de encontrar fórmulas secretas, misterios ocultos en la
gestión, métodos secretos descubiertos por mi curiosidad. En definitiva,
es más que probable que Vd. esperase saber cómo lo han hecho, para
ver cómo podría hacerlo Vd. mismo.

Si es así como se siente, permítame que le diga que le/la comprendo,

pero también permítame que le/la haga una pregunta: ¿No lo ha visto?,
todas estas páginas están exclusivamente centradas en cómo lo han
hecho, en darle a Vd. las fórmulas para reproducir su modelo, en
compartir con Vd. los secretos que no se ven en los libros oficiales, si Vd.
no ha visto nada de esto, antes de enjuiciar estas páginas – lo que es un
derecho al que no debe renunciar – pregúntese si acaso no han
encontrado nada de lo que esperaba encontrar, simplemente porque lo
ha buscado con las gafas equivocadas.

Pero sea cual sea la razón para haber llegado hasta aquí, preciso decirle
que en estas páginas sólo han pretendido una cosa: explicarle a Vd.
como hay que sentir, no hacer, para crear un modelo como
MERCADONA.

Si lo he conseguido, créame, me sentiré feliz.

Nos vemos en el camino.

IV – Su trayectoria

1977. Se inicia la actividad, reconvirtiendo las carnicerías del Grupo

Cárnicas Roig, fundado por los padres del actual Presidente, Francisco
Roig y Trinidad Alfonso, en tiendas de ultramarinos.

1981. Los hermanos Roig, junto a la esposa de Juan, compran

Mercadona a sus padres. La empresa cuenta con 8 tiendas, con
aproximadamente 300 m2 de sala de ventas, cada una. Juan Roig asume
la dirección de la Compañía, que inicia su proceso de desarrollo de forma
independiente.

1982. Primera empresa en España en utilizar el escáner para la lectura

del código de barras en los puntos de venta.

1986. Implantación de la tarjeta de compra de uso gratuito.

1988. Inauguración del bloque logístico de Riba-roja de Turia (Valencia),

pionero en España por estar totalmente automatizado.
Adquisición de Supermercados Superette, que contaba con 22 tiendas
en Valencia.

1989. Adquisición de Cesta Distribución y Desarrollo de Centros

Comerciales, que permite a la compañía tener presencia en Madrid.

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1990. Juan Roig, y su esposa Hortensia Herrero pasan a ostentar la

mayoría del capital de la compañía.

1991. Adquisición de Dinos y Súper Aguilar. Se inicia el intercambio

electrónico de datos con proveedores.

1992. Se alcanza la cifra de 10.000 trabajadores y 150 tiendas.

1993. Implantación de la estrategia comercial SPB (Siempre Precios

Bajos), que mas adelante derivará en el Modelo de Calidad Total.

1996. Apertura del supermercado número 200, en Segorbe (Castellón).

Nacimientos de las líneas de productos recomendados: Hacendado,
Bosque Verde, Deliplus y Compy.
Se firma el primer convenio de empresa para todos los trabajadores.

1997. Acuerdo de unión con Almacenes Gómez Serrano, Antequera

(Málaga)

1998. Adquisición de Almacenes Paquer y Supermercados Vilaró, ambos

en Calatuña.

1999. Finaliza el proceso, iniciado en 1995, de convertir en fijos a todos

los miembros de la plantilla, que en esos momentos era de 16.825
trabajadores.
Inauguración del bloque logístico en Antequera (Málaga)
Se inicia el proceso del nuevo diseño y modelo en perfumerías.

2000. Construcción del bloque logístico en Sant Sadurní d'Anoia

(Barcelona).
Inauguración de la primera tienda “por ambientes” en Massanasa
(Valencia).
Puesta en marcha del nuevo modelo de venta de fruta y verdura en
autoservicio y celebración de la primera reunión de interproveedores.
Firma del convenio colectivo (2001-2005)

2001. Inauguración de la primera guardería gratuita para los hijos de los

trabajadores en el bloque logístico de Sant Sadurní d'Anoia (Barcelona)
Mercadona alcanza las 500 tiendas con la apertura del supermercado de
Linares (Jaén)

2003. Primera empresa en realizar una Auditoria Ética.

Primera tienda sin mostrador de carne en Alcañiz (Teruel)
Inauguración bloque logístico de San Isidro (Alicante) y de la segunda
guardería de la empresa.
Lanzamiento de la nueva línea de perfume Hortensia H.

2004. Inauguración del bloque logístico de Huevar (Sevilla) y de la

tercera guardería de la empresa.
El Comité de Dirección decide, como normal general, no abrir los
supermercados los domingos.
Todas las tiendas de la Península y de las Islas Baleares sin mostrador de
carne.

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2005. Implantación del nuevo uniforme Mercadona.

Primera edición de los Premios Sorolla Innovación Mercadona.
Con la implantación en Canarias del nuevo modelo de carnicería, todas
las tiendas de la cadena sin mostrador de carne.
Inauguración del bloque logístico de Granadilla de Abona (Tenerife)
Firma del nuevo convenio colectivo para los próximos cuatro años de
Mercadona (2006-2009)

2006. Vigésimo quinto aniversario de la compañía.

Inauguración de la tienda numero mil en Calp (Alicante)
Relanzamiento de la nueva imagen de la tarjeta Mercadona.

2007. Puesta en marcha de la primera fase del bloque logístico Almacén

Siglo XXI de Ciempozuelos (Madrid)
Se alcanza la cifra de 60.000 trabajadores, todos ellos con contrato fijo.
Cuarta empresa del mundo mejor valorada en reputación corporativa, de
acuerdo con el estudio del Reputation Institute de Nueva York.

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