Caso de para diagnóstico y análisis
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el
primer telar automático, que revoluciona la industria textil. Impulsado por el éxito de
sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose
en un fabricante líder de telares. Cautivado por la incipiente industria automotriz, en
1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt
Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo Toyota.
Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de
combustión interna a gasolina, recorrió Europa y Estados Unidos para investigar este
medio de locomoción e importar la tecnología a Japón y funda en 1932 la División
Automotriz de Toyota Automatic Loom Works y en 1936 presenta su primer automóvil
con motor de 6 cilindros en “V” y con una carrocería casi igual a la del Chrysler Arrow.
Finalmente, en 1937 funda Toyota Motor Corporation (Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha,
en japonés).
El Sistema de Producción Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo
conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado
en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en
la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y
sustenta todas las operaciones en el mundo. El TPS, con su énfasis en la mejora continua
y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz
como un auténtico benchmark.
Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón,
con más del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por
su inserción en el mercado internacional. Su primer modelo en venderse en el mercado
norteamericano fue el Crown en 1957 y en 1965 el Corolla. La producción de vehículos
fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una
creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento
mundial durante la década del sesenta con la instalación de plantas industriales y
centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.
Toyota actualmente aún está representada en el consejo de administración por
descendiente de la familia Toyoda, Akio Toyoda tiene el cargo de vicepresidente de la
Compañía.
Manteniendo el respeto y veneración a las personas mayores como parte de su cultura
En Japón, se celebra el Keirō No Hi (Día del Respeto a los Ancianos), una festividad muy
importante en la que participa activamente la familia. Los ancianos japoneses son
respetados como pilar de la sociedad. Los jóvenes aprenden desde pequeños a valorar
la experiencia y la sabiduría de sus mayores.
Basado desde su fundación en Toyota City, en la región de Nagoya, el grupo Toyota es
la mayor empresa de Japón, emplea a unas 286 mil personas repartidas en 523 empresas
(292 en Japón y 231 en el extranjero). Toyota Motor cuenta con un total de 12 fábricas
en Japón y otras 52 en 27 países.
Caso Presidencia de Hiroski Okuda como primer persona externa en dirigir la
empresa Toyota
Hiroski Okuda no se tienta el corazón para decir lo que piensa, ni para imponer un
cambio radical en una organización. Gracias a estos rasgos, sobresale en Toyota, donde
es presidente del consejo. Antes de llegar a este puesto, Okuda fue presidente de Toyota
y la primera persona ajena a la familia que encabezaba la organización en 30 años.
También sobresale en círculos ejecutivos, porque en Japón los ejecutivos
supuestamente deben pasar inadvertidos. Okuda justifica su estilo vivaracho y agresivo
como algo necesario para cambiar a una compañía que está aletargada ( dormida) y que
es excesivamente burocrática.
Okuda fue promovido en la Toyota porque acepta trabajos que otros empleados
rechazaban. Por ejemplo, a principio de la década de 1980. La compañía quería construir
una planta en Taiwán, pero las exigencias del gobierno de ese país tocante de leyes
locales, transferencia de tecnología y las exportaciones garantizadas convencieron a
muchos de Toyota de que era mejor olvidarse del proyecto. Okuda no estuvo de acuerdo
y cabildeó (gestionó) a favor de la planta dentro de la compañía y ahora dicha planta es
muy rentable para la organización. Como dijo Okuda “ Todo el mundo quería darse por
vencido, pero reanudé el proyecto y éste ha sido un éxito. “ Su ímpetu y capacidad para
superar obstáculos fueron fundamentales para que pudiera ir escalando puestos
jerárquicos en la compañía. Cuando Okuda llegó a la presidencia de Toyota, a principios
de 1995, estaban perdiendo mercado en Japón Mitsubishi y Honda. Okuda atribuyó el
problema a varios factores, Toyota tenía varios años en que había perdido el contacto
con los clientes de Japón. Por ejemplo, cuando los ingenieros diseñaron el Corolla en
1991, lo hicieron demasiado grande y caro para el gusto de los japoneses. Cuatro años
más tarde eliminaron parte de los costos de Corolla, de tal manera que el auto lucía
demasiado barato. En cambio, los competidores habían hecho mejor su tarea al
identificar el auge de los vehículos recreativos, sobre todo el mercado de los utilitarios
deportivos. La pesada burocracia de Toyota también molestaba a Okuda. Una decisión
que tardaba solo cinco minutos en filtrarse por la compañía en Suzuki Motor
Corporación, tomaba más de tres semanas en Toyota
Okuda en los primeros 18 meses de su cargo realizó algunos cambios drásticos. En un
país donde el empleo de por vida es congruente con la cultura, reemplazó a casi la
tercera parte de los ejecutivos de la jerarquía más alta de Toyota. Renovó el añejo
sistema de ascensos basado en la antigüedad e incluyó el factor del desempeño. Algunos
actuales sobrevivientes también fueron ascendidos de repente a diferentes niveles
administrativos caso inédito (no realizado) en la historia de la compañía.
Okuda también trabajó con los diseñadores de vehículos para aumentar el tiempo que
tardaba el vehículo en pasar del concepto al mercado. Lo que alguna vez llevó 27 meses
realizar quedó reducido a 18, por último, está usando la visibilidad de su puesto para
abordar cuestiones de la sociedad general que afrontan todos los negocios japoneses.
En fecha reciente, acusó al Ministro de Finanzas japonés de intentar acabar con la
industria automovilística debido a la subida del yen, además ha sido una voz audible en
el país que condena las prácticas laxas para los créditos, los cuales ha obligado a los
bancos japoneses a cancelar miles de millones de dólares de préstamos malos y que en
parte han conducido a la crisis económica del país.
Por desgracia algunos de los actos de Okuda han sido contraproducentes. Se ha
especulado que como en ocasiones se ha pasado de la raya con sus “exigencias directas
de cambio y su negativa a rescatar a otros miembros del Keiretsu (modelo empresarial
de empresas unidas por intereses económicos) de Toyota” tal actitud molestó a la
familia de Toyota fundadora el negocio, eso dio como resultado que lo quitaran de la
presidencia de la compañía. No obstante, su liderazgo estratégico y el bien que ha hecho
a la compañía no han pasado inadvertidos y son los que han servido para llegar al puesto
de presidente del consejo.
1. ¿Cuál es su opinión respecto a los cambios dados para una empresa que inició
como emprendimiento?
2. ¿Considera correctas las estrategias utilizadas con Okuda y por qué?
3. ¿Qué opina usted respecto al tipo de liderazgo utilizado por Okuda, es positivo o
negativo para ese tipo de empresa?
4. Si usted tuviera la oportunidad de asesorar a Okuda, que recomendaciones le
haría.
