Gerencia

sistémica: la frontera del

conocimiento en operación de
cadenas de suministro
Un modelo sistémico, de planeación y
ejecución de materiales, integrado a lo
largo de toda la cadena, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
Descriptivo, disruptivo y único.
“Nuestra única real ventaja competitiva es
nuestra capacidad de aprender más rápido
que nuestra competencia”
Arie de Geus
Un sistema
 Un sistema
– Componentes, relaciones entre si, meta común.
– Una empresa es un sistema: Pensamiento
sistémico.
– En sistemas complejos, la causa y el efecto son a
menudo distantes en el tiempo y el espacio
5
 Gerencia/Pensamiento
sistémico
– Primero se deben gerenciar las interacciones que
las acciones de cada parte del sistema
– Mejorar significativamente una parte del sistema
puede ser catastrófico: un motor de Rolls Roice
en un Fiat.
– El pensamiento sistémico pretende entender el
papel que cada parte tiene dentro del sistema
como un todo.
– Una definición simple: SINCRONIZACIÓN.
 Gerencia/Pensamiento
sistémico
Implica dejar a un lado el comportamiento
tradicional y muy arraigado de pensar y actuar
en “compartimientos” o silos operativos para
integrar todas las áreas funcionales alineándolas
y sincronizándolas alrededor de una misma
estrategia conocida, común y compartida.
 La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro
Un modelo sistémico, de planeación y
ejecución de materiales, integrado a lo
largo de toda la cadena, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
Descriptivo, disruptivo y único.
 Distintos estilos de
planeación y ejecución
 La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro
Un modelo sistémico, de planeación y
ejecución de materiales, integrado a lo
largo de toda la cadena, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
Descriptivo, disruptivo y único.
 Puntos de apalancamiento
El poder de trascender paradigmas
El poder de cambiar paradigmas para hacer frente a nuevos retos
El paradigma utilizado para diseñar el sistema
La meta del sistema
Estructura del sistema/ auto organización
Reglas del sistema
Estructuras de flujo de información
Impacto de los ciclos de retroalimentación positivos
Impacto de los ciclos de retroalimentación negativos
Duración de los rezagos de materiales e información
Estructuras de stocks y flujos
Tamaño de los buffers
Constantes, parámetros, números

Sistema

Cultura y
Comportamiento y Forma
psicología
Infraestructura y mecanismos de
parámetros retroalimentación
 La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro
Un modelo sistémico, de planeación y
ejecución de materiales, integrado a lo
largo de toda la cadena, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
Descriptivo, disruptivo y único.
 El problema

– Si no hay un problema, no se
necesita una solución.
– Definir correctamente el problema
es un pre-requisito para diseñar la
solución correcta
La historia del banquito
 El problema

Estamos ante unos “banquitos”

enormes!
Hay un entorno diferente de
capacidades
 Además de entorno diferente de
capacidad…
La VUCA (Variabilidad, Incertidumbre, Complejidad,
Ambigüedad) es la realidad actual.
Ha aumentado significativamente y seguirá
aumentando en el entorno global, creando
escenarios de planeación y ejecución enórmemente
complejos (Gartner, Revistas especializadas,
Congresos, etc).
• Centenares de factores de variabilidad interna y
externa: proveedores, clientes, máquinas, etc, etc.
• Un ejemplo: cremas de dientes en Colgate y Crest
1965-2013
 Además…....
► Abastecimiento y demanda global.
► Ciclos de vida de productos más cortos.
► Reducción del tiempo de tolerancia del cliente.
► Productos más complejos y/o personalizados .
► Presión para reducir inventarios.
► Pronósticos inexactos.
► Mayor variedad de producto.
► Largos Lead Time de artículos/componentes.

En todo el mundo los escenarios de planeación y de

suministro son más complejos que nunca: el pasado no
es un indicador para el futuro
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Algunos banquitos gigantes
en la ciencia de la gerencia
El paradigma de gerencia actual

“La disminución de costos unitarios a través de la

cadena de suministro es la forma adecuada de
maximizar el retorno sobre el capital invertido (ROI)”

Es el paradigma de gerencia generalizado hoy

en el mundo.
 El paradigma actual de gerencia

“Todos los beneficios en el ROI

están directamente asociados a la
reducción de costos unitarios”

… y los costos unitarios se calculan

con la contabilidad de costos
 Los sistemas de costos

• “La contabilidad de costos es el enemigo

público número uno de la productividad”:
Eli Goldratt
• “Sacar a los contadores de mis plantas fue
fácil. Lo difícil fue sacar la contabilidad de
costos del cerebro de la gente”: Taiichi
Ohno.
La lógica de los sistemas de costos
– Una tienda compra diariamente 100 litros de
leche a $1.000
– Los vende a $1.500
– Gastos diarios son de $30.000.
– Cuál es su PyG diario? Su costo unitario?
– Oferta: comprar 30 litros diarios a $1.200. La
acepta?
La lógica de los sistemas de costos
– Análisis de rentabilidad de productos:

Producto A Producto B
Precio de venta $10.000 12.000
Costo MMP $6.000 $5.000
Tiempo de proceso 2.5 horas 2.0 horas
La lógica de los sistemas de costos
– Análisis de rentabilidad de productos:

Producto A Producto B
Precio de venta $10.000 12.000
Costo MMP $6.000 $5.000
Tiempo de proceso 2.5 horas 2.0 horas
Unidades por hora 100 50
La lógica de los sistemas de costos
– Análisis de rentabilidad de productos:

Producto A Producto B
Precio de venta $10.000 12.000
Costo MMP $6.000 $5.000
Tiempo de proceso 2.5 horas 2.0 horas
Unidades por hora 100 50
Ciclo de efectivo 120 días 10 días
La lógica de los sistemas de costos
• Las hipótesis subyacentes:
• “Todo lo que se compra, se usa y pronto”
• “Todo lo que se produce, se vende y
pronto”
• Se opera a plena capacidad
• No hay nada más caro que comprar o
producir algo que no se va a vender
pronto.
 Las prácticas generalmente aceptadas
responden a problemáticas del pasado:
PRONÓSTICOS

Zona de agotados: la demanda

real es mayor que el pronóstico:
No hay algo que se necesita ya.
Se afectan las ventas.

Zona de exceso de inventario:

la demanda real es menor que
el pronóstico
25%-75% de costos de
propiedad del inventario.
 Debe ser culpa de los planeadores
Después de todo, el planeador solo tiene que equilibrar
Oferta y Demanda.

Suministro
Demanda
El planeador tiene que tener en cuenta
que…
• Los pronósticos de venta son inexactos.
• Los clientes cambian sus ideas.
• La planta no entrega a tiempo.
• Los proveedores no entregan a tiempo.
• Hay productos y materiales defectuosos.
• Hay cambios de ingeniería.
• Las máquinas se dañan.
• Hay interrupción en la cadena de suministro.
• Hay interferencia de la administración.
“Si le hubiera preguntado a la
gente qué querían, me habrían
dicho que caballos más rápidos”
Henry Ford.

30
¿Por qué lo tradicional está fallando?
Los métodos tradicionales de gestión de producción:

– Basados en maximizar eficiencias locales.

– Desincronizados con las demás áreas.
– Escasa o nula planeación de mediano y largo
plazo (procesos S&OP).
 KPI´s tradicionales
Inventario Costo Servicio

Ventas

Finanzas

Producción
¿Por qué lo tradicional está fallando?
Los métodos de planeación tradicionales (ERP/MRP)
dependen de la precisión en los pronósticos.

– Es una solución determinística a un problema

estocástico!!!
– Capacidad infinita
– Todo dependiente: nerviosismo y efecto látigo
– Lead times fijos: Tres razones por las que varían
– Todo lo que se planea sucede: no hay ejecución
THE WALL STREET JOURNAL
73.8 % de las compañías no
están satisfechas con su ERP.

El % de insatisfacción es
mayor con
APS/programación finita que
todas las promesas
anteriores de ERP,
combinadas.

34
¿Por qué lo tradicional está fallando?

Excel Hell
El camino del Excel Hell está lleno de buenas intenciones.
Le piden crear un reporte simple, De las empresas usan
normalmente usted usa Excel (y tal
vez PowerPoint para hacerlo mejor).
95% Excel para hacer
reportes financieros.

Su jefe ama su reporte y tiene

“unas sugerencias fáciles”. Su
reporte es ahora más complejo
9 de 10
Hojas de cálculo
(y con errores). tienen errores.

89 horas Ahora cada uno usa el reporte

y lo mandan por correo con
ajustes y modificaciones. Tu
Toma hacer un reporte
típico de gerencia. vida = Esa hoja de Cálculo

Tratan de hacer vínculos y

macros pero no funcionan. $6.000 por un error en Excel
J.P. Morgan´s perdió

Recurren a cortar y pegar. El

riesgo es de… MM de Copiar y Pegar en
2013
Necesitas crear chequeos y
Se necesitan
8 pers. para hacer un
reporte normal.
controles para evitar errores pero
toma el doble del tiempo. Necesitas
contratar un Nuevo equipo.

Después de reflexionar se da cuenta que De las personas

que usan Excel
creó un monstro de informe y necesita de
ocho personas al mes para actualizar. 92% para hacer
informes dicen
que gastan
mucho tiempo.
 Y además: El efecto látigo

Cliente Retail Distribución Manufactura Proveedor

Ejemplo: El efecto látigo
¿Por qué lo tradicional está fallando?
Un panorama sombrío
– Paradigma equivocado.
– Sistemas de costos – Estados financieros.
– Basados en pronósticos.
– KPI´s en conflicto – Eficiencias locales.
– Planeación táctica basada en ERP/MRP.
– Escasa o nula planeación estratégica – S&OP.
– Uso intensivo de Excel.
– No se reconoce el efecto látigo.
 Resultados obtenidos hoy:
• Niveles de servicio por debajo del deseado (97% o superior).
• Niveles de rotación de inventario menores a 6 veces al año,
atrapando innecesarios volúmenes de capital de trabajo,
espacio y con los gastos asociados a su propiedad.
• Largos tiempos de respuesta al mercado.
• Compras urgentes.
• Cambios inesperados en la programación de producción.
• Tensiones entre compras y producción.
• Tensiones entre ventas y producción.
• Clientes que cancelan pedidos.
• Ventas de saldos con grandes descuentos.
• Inventarios que se dan de baja cada dos o tres años.
• Etc, etc.
 Resultados obtenidos hoy:
Que finalmente conllevan a fuertes riesgos y
daños reales:

• Estratégicos
• Financieros
• Personales
 Hacia qué cambiar:
Adoptar una metodología de operaciones robusta y
eficaz, que garantice la sostenibilidad en el largo
plazo y minimice los serios y reales riesgos actuales
representados en una feroz competencia global:

• Desde una perspectiva basada en la minimización

de costos unitarios (Carnegie, circa 1920) hacia una
perspectiva basada en la maximización del flujo:
Pasar de enfocarse en reducir COSTOS a enfocarse en
reducir TIEMPOS.
Hacia un nuevo paradigma de gerencia
G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las
operaciones:
“Todos los beneficios en el ROI
están directamente asociados a la
velocidad de flujo de materiales e
información relevante”
El flujo es la intersección de los principales
métodos de mejoramiento

Mejorar el volumen
de producción
Reducir lead times y
TPS - TOC
desperdicios
LEAN

6σ Reducir la variabilidad

FLUJO
Ejemplos de ayer y de hoy, que se enfocan en
aumentar el flujo, reducir TIEMPOS, no costos.

– Astillero de Venecia, 1575.

– Ford, 1913.
– Toyota, hoy en día la empresa industrial más
grande del mundo. La más rentable de su sector.
– ZARA, hoy en día la cadena de vestuario más
grande del mundo. La más rentable de su sector.
La relación entre lead time y crecimiento en
ventas
 Boohoo: Un nuevo jugador
• Bohoo sostiene que puede indentificar una
tendencia y tener artículos disponibles para la
venta en menos de dos semanas.
• Bohoo también se enfoca en la ventaja de
fabricación local en el Reino Unido, donde
produce el 50% de sus artículos.
• Además, han desarrollado relaciones con
fábricas en el extranjero, donde pueden
producir órdenes pequeñas.
 Boohoo: Un nuevo jugador
• Las acciones de Bohoo crecieron más en 2016
que cualquier compañía de europa occidental
de productos de consumo.
• Las ventas en el primer trimestre de 2017 han
aumentado un 35%.
 El futuro deseable
Indicadores de desempeño en la gerencia de cadenas de
suministro:
• Nivel de servicio (OTIF).
• Máxima disponbilidad de materias primas y
componentes intermedios.
• Mínimo Lead time de respuesta al mercado.
• Mínimo inventario.
• Mínimo gasto operativo agregado.

TODOS SIMULTÁNEAMENTE
 El problema

– Si no hay un problema, no se
necesita una solución.
– Definir correctamente el problema
es un pre-requisito para diseñar la
solución correcta
 Variabilidad
Una carácterística inherente al mundo en que vivimos –
El principal enemigo del flujo
Qué pasaría en una cadena de suministro en la que no hay variabilidad?:
• Un solo cliente
• Un solo producto
• Las máquinas operan a velocidad constante exacta sin pararse
• Un solo proveedor que siempre entrega completo y a tiempo
• Etc.

Meta: obtener los resultados esperados en medio de

una inmensa cantidad de variabilidad e incertidumbre
originada en multiples factores/actores
 Factores de variabilidad
COMPRAS PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
Decenas de proveedores
Tienda
1 Cientos de
clientes
Prov 1 Prov n
Tienda Cedi Tienda
Prov 2 Prov 5 n
1 2

Prov 3 Prov 4
Tienda
Tienda
3
1

ê ê ê
ê
ê ê Proceso1 Proceso 2 Proceso 3

central PT
Bodega
Cedi
A
2
MMPP D
Insumos B
F
Tienda Tienda
3 2
E
C

Tienda
Cientos de SKU´s 2

Decenas de procesos

Cedi
n
Tienda Tienda
n 3
El juego de los dados
La propagación de la variabilidad
El efecto perverso de
la propagación de la
variabilidad

20/DÍA 20/DÍA 20/DÍA 20/DÍA 20/DÍA

10/DÍA

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 Número de Nivel de disponibilidad
componentes 90.% 95%

1 90.0% 95.0%

2 81.0% 90.3%

3 72.9% 85.7%

4 65.6% 81.5%

5 59.0% 77.4%

6 53.1% 73.5%

7 47.8% 69.8%

8 43.0% 66.3%

9 38.7% 63.0%

10 34.9% 59.9%

11 31.4% 56.9%

12 28.2% 54.0%

13 25.4% 51.3%

14 22.9% 48.8%

15 20.6% 46.3%

16 18.5% 44.0%

17 16.7% 41.8%

18 15.0% 39.7%

19 13.5% 37.7%

20 12.2% 35.8%

21 10.9% 34.1%

22 9.8% 32.4%

23 8.9% 30.7%
 Fuentes de variabilidad

Organización

Cortar Pintar Ensamblar

Variabilidad de suministro Variabilidad de la demanda

Variabilidad operativa
Variabilidad de Gestión

Variabilidad interna

Variabilidad externa
 Ley de la variabilidad

“Entre mayor sea la variabilidad de un proceso, el

proceso será menos productivo.” Diccionario APICS

Producción Lead Time

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 Un problema realmente complejo
• Con una ÚNICA solución posible.
• La ÚNICA forma de evitar la disminución de la
productividad, el incremento de los lead-times
y detener la propagación del nerviosismo y el
efecto látigo es deteniendo la variación que
pasa entre las partes del sistema.
• Incorporar buffers.

58
Tres tipos de buffer para gestionar y
enfrentar la variabilidad
Buffers: puntos de desacoplamientos

59
Relación entre Buffers

Cantidad

Tiempo Capacidad

60
 Relación entre los buffers:

• Stocks y lead times.

• Ley de Little.
• Ecuación VUT.

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Las dos ecuaciones fundamentales
• Ley de Little
– John Little, 1961
– Lineal
– Intuitiva

• VUT: Relación entre buffer de capacidad y buffer

de tiempo
– Teoría de colas
– Altamente no lineal
– Contraintuitiva
– En contra de paradígmas generalizados y venerados

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 La ecuación fundamental de la
manufactura – Ley de Little

WIP = TP * LT
Lead time:
Producto en
Tasa de cantidad de
proceso:
producción: tiempo que
inventario de
promedio de transcurre
productos que no
artículos entre la emisión
se han terminado.
producidos por del pedido y la
No necesariamente
unidad de disponibilidad
se han lanzado a la
tiempo (5 ud/h). del producto
planta
terminado.
Cómo reducir el lead time?

LT = WIP / TP
Para disminuir el Lead Time sólo hay estas
dos opciones (o ambas):

1. Disminuir el producto en proceso (WIP).

2. Aumentar la tasa de producción
teniendo en cuenta la segunda
ecuación.
 WIP CRÍTICO

Velocidad de producción y tiempo de ciclo vs producto en proceso

WIP CRÍTICO: el estado ideal de las
operaciones
Existe un WIP mínimo donde se maximiza la
capacidad de producción con un mínimo
tiempo de ciclo.

¡¡¡¿Es posible alcanzar este punto ideal?!!!

El punto ideal de operación
 Tiempo de ciclo y tiempo de toque: índice de
flujo, el indicador de excelencia operativa
Tiempo de toque: tiempo que el producto lleva
de “trabajo real”. Ej: minutos de confección.

Ideal Realidad

Otros
tiempos
Tiempo de
toque

Otros
Tiempo de
tiempos
toque
 Segunda ecuación
Cálculo de Lead time total de
manufactura y su relación con la
utilización de la capacidad de la planta

• Nada intuitiva
• Va en contra de paradigmas muy
difíciles de romper
• Es CLAVE para alcanzar velocidad de
respuesta al mercado.
 Tiempo de espera=VUT
æ u ö
TE = V ç ÷TT
è1- u ø
Donde:
• TE: Tiempo de espera total en el sistema.
• V: Factor de variabilidad.
• U: Factor de utilización de la operación con capacidad restrictiva.
• TT: Tiempo de toque total de manufactura.

Objetivo:
ü Fijar el tiempo de espera aceptable para el mercado/VENTAJA
COMPETITIVA.
ü Minimizar la variabilidad.
ü Encontrar el punto requerido de utilización de la planta: NO ES 100%!!!!
 Utilización (U)
• El factor de utilización depende de la utilización eficaz de la
capacidad de la planta,
• Es fuertemente no-lineaL.
• La capacidad nominal es el límite superior de la utilización: 100%

U = u/(1-u)
• Donde u = utilización efectiva de la operación restrictiva.

• Si se trata de programar la planta al 100% de utilización, u tiende a

1, por lo tanto el factor U tiende a infinito y por consecuencia el
Lead Time tiende a infinito!
 Factor de utilización (U)
u factor
5% 0,053 Factor U Vs. u
10% 0,111 80.00
15% 0,176
20% 0,250 70.00
25% 0,333
30% 0,429 60.00
35% 0,538
40% 0,667 50.00

45% 0,818
50% 1,000 Factor 40.00

55% 1,222
30.00
60% 1,500
65% 1,857
20.00
70% 2,333
75% 3,000
10.00
80% 4,000
85% 5,667 0.00
90% 9,000 5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%
95% 19,000 u
100% 70,000
 Factor de utilización de planta

Derechos reservados - Flowing Consultoría

 • Lead time en horas
• Utilización de Capacidad:
entre 0.60 y 0.99
• Variabilidad: entre 0.5 y 2.5
• Tiempo de toque: 2.5 horas

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 • Lead time en horas
• Utilización de Capacidad:
entre 0.60 y 0.80
• Variabilidad: entre 0.5 y 2.5
• Tiempo de toque: 2.5 horas

Derechos reservados - Flowing Consultoría

 El sistema se auto controla
Programar la planta
al 100% de la
capacidad

Se empieza a
Vuelve el paso #1. trabajar. La
variabilidad actúa.

Nunca se tiene el 100% de la utilización de la planta en el largo plazo!

El Lead Time empieza

La operación vuelve a alargarse, el WIP a
a trabajar bajo acumularse y los
control pedidos a entregarse
con retraso.
Se agrega capacidad
(horas extra o
outsourcing) o se
reduce la cantidad de
trabajos en la planta
 Conclusiones
• Utilizar la planta al cerca del 100% es devastador.
• Las cosas se empeoran si crece la variabilidad.
• Se debe tener un buffer de capacidad para
responder rápido al mercado, especialmente en
ambientes MTO.
• El buffer de capacidad es capacidad DISPONIBLE,
no “ociosa”.
• Los sistemas de costos tradicionales promueven
la máxima ocupación.
• La evaluación tradicional de proyectos no
justifica estos buffers.

Derechos reservados - Flowing Consultoría

 Conclusiones
• Existe una relación entre los tres tipos de buffers.
• Al aumentar el buffer de capacidad, baja el
tiempo de respuesta.
• Al bajar el tiempo de respuesta, bajan los
inventarios.
• Es preferible invertir en capacidad que en
inventarios con riesgos de no ser vendidos:
sincronización con la demanda con rápida
reposición.
• La respuesta rápida constituye una VENTAJA
COMPETITIVA DECISIVA.
 Conclusiones
• Alguien o algo siempre estará esperando.
• Es cuestión de escoger quién y/o qué.
• Los sistemas de costos y la práctica común evitan
a toda costa que esperen las máquinas y los
operarios.
 Conclusiones
• Esto implica que las esperas suceden en los
materiales (inventarios) y los clientes (largos lead
times).
• Modificar esta conducta abre una avenida hacia
mayores ventas (entregas rápidas) y menores
costos (menores inventarios).
• Esto es parte del éxito indiscutible y sostenido de
Toyota e Inditex.
• Toyota programa 10 horas de trabajo en un turno
de 12 horas. Tiene excesos significativos de
capacidad.
ZARA en Harvard Business Review – 2004
 ZARA en Harvard Business Review – 2004

“Los directivos de Zara parecen comprender intuitivamente

la relación no lineal entre la utilización de la capacidad, la
variabilidad de la demanda y la capacidad de respuesta. Esta
relación está bien demostrada por la "teoría de colas", la
cual explica que a medida que la utilización de la capacidad
empieza a aumentar, desde niveles bajos, los tiempos de
espera aumentan gradualmente. Pero en algún momento,
los tiempos de espera empiezan a acelerarse rápidamente,
debido a que el sistema utiliza más la capacidad disponible.
Como la demanda es cada vez más variable, esta aceleración
se inicia en los niveles más bajos de utilización de la
capacidad”.
 Modelo operativo Demand Driven
(DDOM)
El resultado de un sistema no lineal es
gobernado por unos cuantos puntos Los puntos de control estratégicos
críticos – “Fenómeno de apalancamiento” gobiernan y apalancan el resultado
del Sistema

= Buffer de cantidad

C = Punto de control

D = tambor

= buffer de tiempo

= buffer de capacidad
D

C
D

Smith, D y Smith, C. “Demand Driven Performance, Using Smart Metrics, 1° Edición”. Mc Graw Hill, 2013.
La solución propuesta
 La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro
Un modelo sistémico, de planeación y
ejecución de materiales, integrado a lo
largo de toda la cadena, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
Disruptivo, descriptivo y único.
 Modelo Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)
Configuración Parámetros del
del modelo plan de negocio

Innovación
Demanda
dirigida por
real el mercado

Proyecciones del modelo,

Análisis de innovación &
varianza recomendaciones
estratégicas
Hacia un nuevo paradigma de gerencia
G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las
operaciones:
“Todos los beneficios en el ROI
están directamente asociados a la
velocidad de flujo de materiales e
información relevante”
 Beneficios: el futuro deseable
• El servicio es consistente y confiable cuando el
sistema fluye bien.
• Los ingresos son maximizados y protegidos.
• El inventario es minimizado.
• Los gastos asociados innecesarios se reducen al
mínimo.
• El flujo de caja se maximiza
FLUJO = ROI

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 Un modelo integrado y sincronizado
Una sola lógica común y visible 5
Pto Venta 3
Pto Venta

2
Pto Venta
Bodega
Proveedor Regional
16 6
Pto Venta
Proveedor

3
Proveedor Pto Venta

30 14 1
Bodega
Proveedor Pto Venta
Regional
6
4 Pto Venta
Planta de
Bodega MP Producción Bodega PT
Pto Venta

Producción Distribución
¿Qué es Demand Driven MRP?
DDMRP

Innovación

Teoría de
restricciones

Six Sigma

Lean Manufacturing

Planeación de requerimientos de
distribución (DRP)
Planeación de requerimientos de material
(MRP)
 Componentes de DDMRP
1
Posicionamiento
Posicionar estratégico de
inventario

2 3

Proteger Perfiles y niveles

de Buffer
Ajustes
dinámicos

4 5
Planeación
Jalar basada en
demanda
Ejecución visible
y colaborativa

94
Posicionamiento estratégico
1
Posicionamiento
Posicionar estratégico de
inventario

2 3

Proteger Perfiles y niveles

de Buffer
Ajustes
dinámicos

4 5
Planeación
Jalar basada en
demanda
Ejecución visible
y colaborativa

95
Posicionar adecuadamente el inventario es
una gran fuente de generación de valor en
cualquier compañía
manufacturera/distribuidora.

Dónde – Cuánto – Cuándo ….

Y Qué: Gerencia de portafolio

96
Posicionar adecuadamente el inventario es
una gran fuente de generación de valor en
cualquier compañía
manufacturera/distribuidora.

Dónde – Cuánto – Cuándo ….

Y…. Qué: Gerencia de portafolio
Y…. Posicionar o no posicionar

97
Segmentación de demanda

98
 Efectos del buffer de cantidad
Los buffers de cantidad son PUNTOS DE DESACOPLE.
Detienen la amplificación y propagación de la variabilidad a
lo largo de la cadena, y además, SIMULTÁNEAMENTE
disminuyen el Lead Time y reducen el inventario total

Materia Producto
Tejeduría Teñido
Prima terminado

Lead Times desacoplados

99
 Posicionamiento estratégico de
inventarios
“Tener un buen diseño del sistema no es garantía del
éxito. No tenerlo, es garantía del fracaso”.

• La manera más eficaz y eficiente para mejorar un sistema no es

operando sobre el. Es rediseñándolo.
• Los sistemas actuales son producto de la evolución generalemente
aditiva: algo encima de lo que ya existe.
• El primer componente de DDMRP es hacer un rediseño de la
cadena de suministro, ubicando las posiciones de inventario
(buffers) en puntos estratégicamente determinados
• DÓNDE tener inventarios, además de cuánto y cuándo.
 Posicionamiento estratégico de
inventarios -Vestuario
Estampación
Tejeduría Tintorería Lavandería
continua

Proveedor Proveedor
Hilaza Tela Corte Estampación
Tela

Proveedor Procesos
Insumos integración PV1
Insumos especiales

PV2
Proveedores Producto
Confección
Almacenamiento terminado
Procesos PVn
Puntos de venta
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios - Vestuario
Estampación
Tejeduría Tintorería Lavandería
continua

Proveedor Proveedor
Hilaza Tela Corte Estampación
Tela

Proveedor Procesos
Insumos integración PV1
Insumos especiales

PV2
Proveedores Producto
Confección
Almacenamiento terminado
Procesos PVn
Puntos de venta
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios - Farma
Materia
PMP
Prima
Mezcla y Granulación Secado
Cuarentena Dispensación
aglomeración
Material
PME
Empaque
Mezcla
Regranulación
final
Compresión
Impresión
Aluminio Mezcla
directa
C1
Recubrimiento
Encapsulado

C2
Proveedores Blisteado/ Producto
Embalaje
Almacenamiento Estuchado terminado
Procesos Cn
Clientes
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios – Farma
Materia
PMP
Prima
Mezcla y Granulación Secado
Cuarentena Dispensación
aglomeración
Material
PME
Empaque
Mezcla
Regranulación
final
Compresión
Impresión
Aluminio Mezcla
directa
C1
Recubrimiento
Encapsulado

C2
Proveedores Blisteado/ Producto
Embalaje
Almacenamiento Estuchado terminado
Procesos Cn
Clientes
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios - Textiles
P1

Materia
P2 Urdido Tejeduría
Prima

Pn

Tintorería
C1

Producto
Acabados C2
terminado
Proveedores
Almacenamiento
Procesos Cn
Clientes
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios - Textiles
P1

Materia
P2 Urdido Tejeduría Tela cruda
Prima

Pn

Tintorería
C1

Producto
Acabados C2
terminado
Proveedores
Almacenamiento
Procesos Cn
Clientes
Flujo Producto
 Posicionamiento estratégico de
inventarios
Los buffers posicionados estratégicamente en el sistema tienen cinco
propósitos, altamente deseables:

1. Actuar como puntos de desacople para evitar la propagación de la

variabilidad inherente en los sistemas.
2. Cortar la propagación del efecto látigo (bullwhip) y del
nerviosismo.
3. Comprimir los lead times entre eslabones de la cadena.
4. Reducir el inventario agregado en toda la cadena.
5. Actuar como buffers de reposición.
Posicionamiento en redes de
distribución
Posicionamiento en la red de distribución

Demanda
CEDI 1 Tiempo

Demanda
CEDI 2 Tiempo
Demanda

Demanda
CEDI 3 Tiempo
Tiempo
 Posicionamiento en
“Push and Promote”
Efectos:
Inventario requerido
Agotados
Urgencias y traslados CEDI 1

CEDI 2

CEDI 3

Lead Time más largos

 Posicionamiento en DDDRP
Principio de agregación
Efectos:
Inventario requerido
Agotados
Traslados
CEDI 1
Programación estable

CEDI 2

CEDI 3

Lead Time más cortos

WSJ, Agosto 18/2015