Desarrollo de caso Netflix
Análisis de la industria de televisión por internet (streaming TV) en el año 2010.
Fundada en 1997, Reed Hastings, Marc Randolph
El total del mercado estadounidense para el 2009 se estimó en 33,374 millones de
dólares. La introducción de nuevas tecnologías y productos electrónicos hace que
crezca el mercado, y que haya consumidores potenciales para ver películas en
cualquier lugar y momento que ellos deseen. Para el año 2009 Netflix contaba con 12,
268,000 suscripciones con un promedio de $25.48 en comparación con 292,000
suscriptores obtenidos al final del 2000.
Uno de los hechos que le dio mayor auge a la industria fue la intervención del Estado
norteamericano, ya que en el 2009 obligaba a las estaciones de televisión a utilizar
tecnología y equipamiento digitales para la transmisión de sus programas en alta
definición.
La Misión de Netflix: consiste crear el mejor servicio del mundo en el campo de las
películas por internet, brindar sus servicios a una creciente base de suscriptores y,
obtener mayores ganancias por acción.
El modelo de negocios de Netflix es mediante suscripciones para la renta de películas y
episodios por correo y/o en línea, ofreciendo una amplia selección de títulos en DVDs.
La entrega por correo llegó a ser tan eficiente que tardaba un día, y el 90% de sus
clientes recomendarían el servicio.
Desarrolló su propio software en plataforma Oracle, llegando a tener más de 3 mil
millones de calificaciones de películas en su base de datos para el 2010.
Renovación constante de contenido, su colección en el 2005 fue de 55 mil y en el 2010
más de 100 mil.
ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Rivalidad Entre Los Competidores
Como competencia directa se ha identificado dos grandes compañías que son Hulu e
iTunes, estas manejan estrategias similares en cuanto a costos, precios y medios para
llegar al usuario. Por lo tanto, se considera que la rivalidad entre competidores es baja.
Solo Netflix llegó a una tasa anual de crecimiento del 40% en el 2010. Para esta fecha
prácticamente salieron del mercado Blockbuster y Movie Gallery ya que cerraron
paulatinamente sus establecimientos, amparándose en la protección del capítulo 11.
Poder De Negociación De Los Clientes
Los suscriptores sentían la tentación de probar el servicio de renta de películas en línea
de Netflix, por la amplia selección, la extensa información sobre las películas, las
políticas de no cobros adicionales, la comodidad de recibir el contenido en su casa o en
línea, la variedad de planes de servicio, entre otros. Esto vuelve bajo el poder de
negociación de los clientes.
Se identificaron tres tipos de clientes: los que les gusta la comodidad de entrega en
casa, los cazadores de gangas y los fanáticos del cine.
Poder De Negociación De Los Proveedores
Netflix ha realizado alianzas estratégicas estableciendo nexos sólidos con distintos
proveedores, del tal manera que adquirió contenidos nuevos de estudios
cinematográficos y distribuidores mediante compra directa, contratos y licencias. En el
2008 alianza con Starz Entertaiment, contratos con Universal Estudios, Warner Bross,
Indie Films, Relativity Media y Epix. Aumentando así alrededor de un 30% el número de
títulos que podían descargar los suscriptores.
Por lo cual se considera que el poder de negociación es bajo.
Amenaza De Nuevos Competidores Entrantes
En vista de que varias compañías estaban tratando de incursionar en la industria se
considera que la amenaza es alta, pues en el 2010 Walmart adquiere Vudu con la
intención de transferir películas por internet, de igual forma HBO hizo su lanzamiento
del HBO GO, las compañías de cable implementaron el VOD, Google anunció
versiones beta de Google TV.
Amenaza De Productos Sustitutos
Se asume que la amenaza de sustitutos es alta, puesto que los consumidores tienen
diversas opciones para obtener o ver las películas o episodios de televisión, como ser:
comprar los DVD en tiendas minoristas, rentar los DVD en máquinas vendedoras, ver
las películas mediante paquetes de televisión por cable, piratear archivos en internet,
hasta los contenidos gratis que están disponibles.
ANALISIS PEST
POLITICO
No había leyes que restringieran el negocio en línea. Sin embargo, en el 2009 el
gobierno emitió un requerimiento a todas las estaciones de televisión de Estados
Unidos, la cual trataba sobre la utilización de tecnología y equipamiento digital para
transmitir en formato de alta definición.
ECONOMICO
No tuvo daño con la recesión económica por ser un modelo de negocios que redujo sus
costos de distribución al realizar sus ventas en tiendas online y que ofrece 8 diferentes
planes de suscripciones con precios más bajos que el modelo tradicional.
Además hubo una baja en los precios de los HDTV con una imagen de calidad
superior, esto impacta de manera positiva la visualización de las películas.
SOCIAL
Tendencias al consumo del internet favorables a la industria, y cada vez hay más
proveedores de bajo costo del servicio de internet y con mejor ancho de banda. Esto
hace que el uso del modelo tradicional disminuya.
TECNOLOGICO
Cada día hay más dispositivos electrónicos de mejor calidad para ver películas. Mejora
de la tecnología en el almacenamiento en la nube, que permite transmitir contenido de
manera más segura evitando la piratería de la industria. Aparecimiento y rápida
expansión del uso del DVD, en el 2010 más del 85% de los hogares de Estados Unidos
poseen un aparato de estos. El trabajo en que los suscriptores hicieran transición del
uso tradicional al uso de los contenidos en línea, puesto que en el 2010 el 61% de los
suscriptores ya utilizaban el servicio de películas en online.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
Software inteligente orientado en la satisfacción al cliente: gustos, preferencias,
rapidez de servicio y fácil de usar.
Alianzas y negociaciones estratégicas para adquirir los mejores contenidos
nuevos y clásicos que le permiten anticiparse a las necesidades y tendencias.
Fortalecimiento de su marca.
Cambios estratégicos en su actividad principal que rediseñó su modelo de
negocios de la renta tradicional de VHS, al DVD y luego a la renta en línea.
Periodo de prueba gratis para los nuevos suscriptores.
Netflix compro publicidad de anuncios tipo banners de pago por rendimiento en
sitios como Yahoo, MSN y AOL.
ESTRATEGIAS
Mantener su estrategia integrada de costos bajos y diferenciación. Ya que sus
precios se mantienen entre los más accesibles del mercado, y la calidad,
variedad y rapidez de descarga de contenidos es casi insuperable.
Mantener su valor agregado en la metodología de suscripciones, puesto que se
caracteriza por proveerle a los usuarios elegir su alternativa de mayor
conveniencia, ya sea enviando por correo los DVD o transfiriéndolos por internet.
Estar a la vanguardia en cuanto a los cambios tecnológicos que surgen en el
mercado a fin de tener mayor capacidad de contenido en línea y mejor
velocidad de transmitir las películas al suscriptor.
SUSTENTADO POR: DIGNA MARITZA LOPEZ CTA. 20853072
