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8.5. MODELAJE DEL SISTEMA PERT-CPM

Se han resuelto con éxito diversos problemas industriales, y administrativos con la ayuda de modelos y
técnicas cuantitativas los cuales se conocen como redes. Estos problemas incluyen la construcción de
una presa; la determinación de la ruta de transporte más económica o más corta entre dos lugares; la
construcción de un avión; la planeación, programación y control de la construcción de armas militares;
la determinación política de flujo máximo y de expansión optima para un sistema de gasoductos; el
implante de un nuevo sistema de computación; y el diseño, introducción y comercialización de un
producto nuevo. Aquí centraremos el estudio en problemas que pueden clasificarse como
administración de proyectos.

PERT: Program Evaluations and Review Technique. (Técnica de revisión y evaluación de

programas)
CPM: Critical Path Method (Método de la ruta critica).

Veremos en forma específica como se utiliza el PERT para determinar:

1.- Fecha general esperada de terminación de un proyecto.

2.- Fechas necesarias de inicio o término de tareas especificas que conforman un proyecto.
3.- Identificar las tareas críticas.

Veremos en forma especifica como se utiliza el CPM para

 Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminación de un proyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT

PERT se desarrollo en la década de 1950 y se utilizó en forma amplia en la administración de

proyectos militares de investigación y desarrollo.
Su primera aplicación importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para la U.S. Navy.
El PERT fue desarrollado específicamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos
de Norteamérica para dar apoyo a la planeación, programación y control de una gran cantidad de
trabajos (actividades) asociados con el proyecto.

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PERT también se ha implementado y utilizado en la industria de la construcción, empresas

industriales, instalaciones de activos fijos, el diseño de plantas, la planeación y la administración de
programas de investigación y desarrollo, etc.
Una característica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres que existen en los
pronósticos de tiempos para determinar diversas tareas.
ASPECTOS GENERALES CPM

CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero está estrechamente relacionado con éste, se
refiere básicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminación.
Se aboca a la reducción del tiempo necesario parta concluir una tarea o actividad, utilizando más
trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayoría de los casos significa mayores costos.
Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas actividades del proyecto se
conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan.

Al principio ambas técnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad, ha desaparecido

en gran medida la distinción de uso entre PERT y CPM. La mayoría de las versiones computarizadas
de las técnicas incluyen opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, así
como también análisis de intercambios de tiempos y costos. Además, gran parte de la literatura actual
se refiere a la técnica en forma colectiva como PERT/CPM.

TERMINOLOGIA PERT/CPM

Definición de actividades y relación de procedencia

La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas o actividades
asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos un ejemplo, un proyecto de un ajuste general
de un motor.

Código de Descripción de la actividad Predecesores

actividad inmediatos
A Sacar y desarmar motor ------
B Limpiar y pintar la base A
C Rebobinar la armadura A
D Reemplazar anillos A
Ensamblar e instalar el motor en la base
E B, C, D.

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Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el número de actividades variará según
el tipo de proyecto.
En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeación, una lista precisa y exhaustiva
de actividades (y las relaciones correctas de precedencia entre ellas).
Además, cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de “Predecesores inmediatos”.
Para cada actividad determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder
comenzar esa actividad. En el ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino hasta que la
actividad A se haya terminado.

Estructura de red.

Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es
posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. Antes del desarrollo de PERT se utilizaban diagramas
de barras que fueron diseñados por H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o
carta Gantt.

Ejemplo
A

D
ACTIVIDADES
E
F

1 2 3 4 5 6 7 8 9

TIEMPO (SEMANAS)

Características

 Conceptualmente correcta
 Poco clara la relación de precedencia (ejemplo ¿las actividades E y F dependen de B o D? ¿la
actividad D depende de que se termine A y C, sólo A, solo C o ninguna de ellas?

Características

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La red consta de diversos círculos (1 al 6) e interconectadotes por flechas (A, B, C, D y E). En

terminología de redes, los círculos se denominan nodos, y las flechas que los conectan se denominan
ramas o arcos. En una red particular como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades
y los círculos o nodos se denominan eventos. Las actividades implican tiempo y por lo general
consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los eventos no consumen ni tiempo ni
recursos, sino que, mas bien, sirven como “puntos de referencia del proyecto y representan los puntos
lógicos de conexión para asociar las diversas actividades.
Si realizamos una comparación de la carta Gantt y la red, vemos claramente que en esta última las
precedencias están representadas apropiadamente.

Diagrama de red

LIMPIAR 3
Y PINTAR FICTICIA
BASE
B

A C E
1 2 5 6
SACAR REBOBINAR LA ENSAMBLAR
Y ARMADURA E INSTALAR
D
DESARMAR EL MOTOR
EL MOTOR FICTICIA EN LA BASE
4

Reemplazar
los anillos

Elaboración de la red

(Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de
red podemos inferir que su elaboración es bastante simple. ¡CORRECTO!)

No existe procedimiento secreto para elaborar con éxito una red adecuada; sin embargo, existen
diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que algunas “sugerencias” que pueden facilitar la
tarea de elaborar la red.

1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber
terminado.
2.- Las flechas indican sólo precedencia lógica; ni su longitud ni su dirección tienen significado.
3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento.

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4.- Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por más de una flecha.
5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar
múltiplos de 10 para que sea fácil incorporar cualquier cambio o adicionen futuros.
6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha.
7.- La clasificación de las actividades no debe ser más detallado que lo que se requiere para
representar un plan de acción lógico y claramente definido.

Uno de lo errores comunes que se cometen en la lógica de las redes es colocar las actividades
en la red con base en algún sentido del tiempo.

Ejemplo

DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS

INSERTAR LOS PONER LA

EXAMINAR LAS ELABORAR CHEQUES EN DIRECCION EN
FACTURAS LOS CHEQUES LOS SOBRES LOS SOBRES
1 2 3 4

COLOCAR LAS PONER EN

ESTAMPILLAS EL CORREO
5 6 7

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3 INSERTAR
CHEQUES EN
SOBRES
ELABORAR
CHEQUES
PONER
EXAMINAR LAS DIRECCION EN PONER
FACTURAS SOBRES SOBRE CORREO
1 2 5 6

ARTIFICIAL
PONER
ESTAMPILLA 4

Actividades ficticias

Si observamos el diagrama anterior tenemos una actividades ficticia, la cual se representa por flechas
punteadas, estas consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para
mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos
nodos a través de más de una flecha.

LIMPIAR Y PINTAR LA BASE

B

A REBOBINAR LA ARMADURA E
1 2 3 4
C
SACAR Y ENSAMBLAR E
DESARMAR MOTOR INSTALAR EL
MOTOR EN LA
D
BASE
REEMPLAZAR LOS ANILLOS

ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM

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Sharp Company.
T. esperado p’
Código de Descripción de la actividad Predecesores terminar
actividad inmediatos (semanas)
A Diseñar producto --- 6
B Diseñar el envase --- 2
C Ordenar y recibir los materiales para el producto A 3
D Ordenar y recibir los materiales para el envase B 3
E Fabricar el producto C 4
F Fabricar el envase D 3
G Envasar el producto E 6
H Prueba de mercado del producto F 4
I Prueba de mercado del envase G, H 1
J Entregar a los distribuidores I 2

[C] [E]
FABR.
ORD. Y REC. PROD.
2 3 4
[A] [3] [4] [G]
DISEÑAR ENVASAR
PROD. [6] PROD. [I]
[6] [J]
PRUEBA
MERCADO ENTREGA 1
1 8 9
[1] 0
[B] [H] [2]
DISEÑAR PRUEBA
ENVASE [F] PROD.
[2] [D] [4]
FABR.
ORD. Y REC. ENV.
5 6 7
[3]
[3]
[CODIGO]
DESCRIPCION

CLAVE:
DURACION
Dij

Cálculos básicos de la programación

Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atención en determinar la fecha
esperada de terminación para el proyecto y el programa de actividades.

Importancia de conocer la fecha de término

 Competencia entre varias empresas

 Si se opera en base a incentivos por fecha de término.

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Si sumamos los tiempos esperados de las actividades/ la tabla, se tiene 34 semanas como duración
del proyecto.

Ruta critica

Se calcula la duración del proyecto determinando la ruta crítica (camino crítico) para la red.
Toda red tiene dos o más rutas, una o más de las cuales serán críticas.

Analicemos el caso de la Sharp Company

Las actividades A, C, E, G, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10

de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de
la red.

Puesto que la terminación de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la
duración de la ruta más larga de la red es la ruta crítica.

Para el caso de la Sharp Company.

La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)

La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto completo. Por lo
tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta critica, se les llama actividades críticas.

¿Cómo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22 semanas.

Se deben reducir la duración de una o más de las actividades críticas.

Veamos en forma general, para cualquier red:

(1) Identificar todas las rutas de la red.

(2) Calcular la duración de cada una de ellas.
(3) Elegir la ruta más larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

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Otro método más eficiente es calcular límites de tiempo para cada actividad tiempos:

1.- Próximos de iniciación

2.- Lejanos de iniciación
3.- Próximos de terminación
4.- Lejanos de terminación

y a partir de estos datos calcular la ruta crítica.

 Los límites de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación se pueden

calcular haciendo una revisión hacia adelante de la red.
 Los limites de los tiempos lejanos de iniciación y de terminación se determinan utilizando una
revisión hacia atrás en la red.

Revisión hacia delante:

Calculo de los tiempos próximos de iniciación y próximos de terminación.

Definición de terminación y notación

1.- Tiempo próximo de iniciación:

El tiempo próximo de iniciación de una actividad es el tiempo más próximo posible en que una
actividad puede comenzar, el cual se denotara por ESij donde i y j representan los nodos inicial y final
asociados con la actividad.

2.- Tiempo próximo de terminación:

El tiempo próximo de terminación para cada actividad, el cual se denota por EFij, es el tiempo
próximo de iniciación más el tiempo que se requiere para completar la actividad.
Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.

EF12 = ES12 + D12

En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo próximo de la iniciación de la

actividad A es 0, es decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6.

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En la red se utiliza la siguiente clave:

CODIGO DE
LA ACTIVIDAD

i j
[ESij, Dij, EFij]

En la red se tendría la siguiente apariencia

CODIGO DE LA ACTIVIDAD
1
[B]

[0, 2, 2]
5

TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO

TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO MAS PROXIMO DE TÉRMINO

 El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial y
suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.

 Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir, tan
pronto como han terminado todas las actividades precedentes asociadas.

 Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene predecesoras, ES12 = 0 y
ES15 = 0; por lo tanto, sus correspondientes tiempos de terminación son EF15 = 0 + 2 = 2 y
EF12 = 0 + 6 = 6.

 Una vez calculado el tiempo próximo de terminación para la actividad A, puede calcularse el
tiempo próximo de iniciación de la actividad C; la actividad C no puede comenzar sino hasta
que la actividad A ha sido terminada. Ídem para la actividad D.

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 El tiempo más próximo de iniciación de la actividad C, ES23, es igual al tiempo más próximo
de terminación de la actividad A, que es EF12 = 6.

 El tiempo mas próximo de terminación para la actividad C es su tiempo próximo de iniciación

más su tiempo de duración, o EF23 = ES23 + D23 = 6 + 3 = 9.

 Para la actividad D los tiempos próximos de iniciación y de terminación son

ES56 = EF15 = 2
EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5

Realizamos el análisis completo hacia adelante.

[C] [E]
2 3 4
[6,3,9] [9,4,13]
[A] [G]
[0,6,6] [13,6,19]

[I] [J]
1
1 8 9
[19,1,20] [20,2,22 ] 0

[B] [H]
[0,2,2] [8,4,12 ]
[D] [F]
5 6 7
[2,3,5] [5,3,8]

 En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo más próximo de
iniciación para esta actividad es igual al mayor de los tiempos próximos de terminación para
todas las actividades precedentes.

Revisión hacia atrás:

Calculo de los tiempos lejanos de iniciación y lejanos de terminación.

Este análisis permitirá responder preguntas como

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 ¿Cuánto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?

 ¿Qué tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la duración total del
proyecto?

Definición de términos y notación

1.- Tiempo más lejano de iniciación

El tiempo más lejano de iniciación para una actividad, LSij es el tiempo más lejano o más tarde
en el que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminación del proyecto.

2.- Tiempo más lejano de terminación

El tiempo más lejano de terminación para una actividad, LFij es el tiempo más lejano de
iniciación más el tiempo que dura la actividad Dij
En forma simbólica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es más apropiado LSij
= LFij – Dij.

Para nuestro caso (caso Sharp)

 Para comenzar los cálculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en nuestro caso) y se
fija el tiempo mas lejano de terminación para la ultima actividad como el tiempo total de
duración calculado en la revisión hacia adelante, LF9 10 = 22.
 Debido a que se requieren dos días para terminar la actividad J, el tiempo mas lejano de
iniciación para la actividad J es igual al tiempo más lejano de terminación menos el tiempo de
duración

LS9 10 = LF9 10 – D9 10
LS9 10 = 22 – 2 = 20

 Para la actividad I, el tiempo más lejano de terminación es 20, LF89 = 20 y el tiempo mas
lejano de iniciación es
LS89 = LF89 – D89
LS89 = 20 – 1 = 19

Continuando con el análisis

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[C] [E]
2 3 4
[6,3,9] [9,4,13]
[A] [6,0,9] [9,0,13] [G]
[0,6,6] [13,6,19]
[0,0,6] [13,0,19]
[I] [J]
1
1 8 9
[19,1,20] [20,2,22 ] 0

[B] [H] [19,0,20] [20,0,22]

[0,2,2] [8,4,12 ]
[7,7,9] [D] [F] [15,7,19]
5 6 7
[2,3,5] [5,3,8]
[9,7,12] [12,7,15]

 Si un nodo determinado tiene más de una actividad que sale de él, entonces el tiempo mas
lejano de terminación para cada actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los
tiempos más lejanos de iniciación para toas las actividades que salen del nodo.

Tiempo de holgura (flotante)

Después de que se han determinado los límites de tiempo para toda la red, puede determinarse
el tiempo de holgura para cada actividad.
Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que puede demorarse una
actividad sin ocasionar que la duración del proyecto general exceda su tiempo programado de
terminación.
La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la diferencia entre sus
tiempos más lejanos de iniciación y más próximos de iniciación, o entre su tiempo más lejano de
terminación y el tiempo más próximo de terminación.

En forma de ecuación:

Fij = LSij – Esij

O Fij = LFij – EFij

Ejemplo: Para la actividad B

F15 = LF15 – EF15 = 9 – 2 = 7

O F15 = LS15 – ES15 = 7 – 0 = 7

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CODIGO DE LA
ACTIVIDA
CLAVE:
[ESij, Dij, EFij]
[LSij, Fij, LFij]

RESUMEN DE LOS CALCULOS PERT/CPM

1.- Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.

2.- Identificar las relaciones de precedencias inmediatas para todas las actividades.
3.- Dibujar la red básica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de precedencia.
4.- Estimar el tiempo esperado de duración para cada actividad.
5.- Empleando una revisión hacia adelante de la red, calcular el tiempo próximo de iniciación y el
tiempo próximo de terminación para cada actividad.
6.- Utilizando el término esperado de terminación del proyecto, calculado en la revisión hacia
adelante en la red, usar el procedimiento de revisión hacia atrás para calcular el tiempo más
lejano de iniciación y el tiempo más lejano de terminación para cada actividad.
7.- Calcular el tiempo de holgura asociado a cada actividad.
8.- Identificar la ruta crítica para la red. Las actividades criticas son las que tienen un tiempo
holgura de cero.

INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM

Estimación de los tiempos de las actividades

 Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construcción y mantenimiento, es posible contar con

estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se
disponga de datos históricos y dado que la tecnología que se utiliza es más o menos estable.

 En los proyectos del tipo investigación y desarrollo, en los que la tecnología cambia con
rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difícil contar con estimaciones
precisas de los tiempos de las actividades.

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Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los
usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades:

1.- El tiempo más probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.- El tiempo pesimista (tp):

El tiempo máximo que se necesitaría para terminar la actividad si se encontraran

demoras considerables en el proyecto.

3.- El tiempo optimista (to):

El tiempo mínimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma
ideal.

 Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duración de
una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

to + 4tm + tp
te =
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan tres estimaciones de los
tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto.

TABLA
Código de Tiempo Tiempo mas Tiempo
la actividad optimista(to) probable(tm) pesimista(tp)
A 3.0 5.5 11.0
B 1.0 1.5 5.0
C 1.5 3.0 4.5
D 1.2 3.2 4.0
E 2.0 3.5 8.0
F 1.8 2.8 5.0
G 3.0 6.5 7.0

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H 2.0 4.2 5.2

I 0.5 0.8 2.3
J 0.8 2.1 2.8

 Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la actividad
“fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (estimación optimista) y 5.0 semanas
(estimación pesimista), siendo su estimación mas probable 2.8 semanas. El valor que sería
probable que ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

1.8 + 4(2.8) + 5.0

te = = 3.0
6

 Comentarios:

A pesar que en la mayoría de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un

número grande de veces; más bien, por lo general ocurren solo una vez. te sigue siendo el
mejor estimador único del tiempo que se requiere para una actividad y es el que
tradicionalmente se utiliza.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

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Si aplicamos la formula para te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior,
los te resultantes son iguales a los valores de “tiempo esperado de terminación”, que vimos al
principio en el caso Sharp.

Tiempo
Código de esperado
actividad para terminar
(semanas)
A 6
B 2
C 3
D 3
E 4
F 3
G 6
H 4
I 1
J 2

 Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes

¿Qué se gana al hacer tres estimaciones?
¿Por qué no simplemente estimar los valores esperados y hacer los cálculos de PERT/CPM
con base en éstos?
La respuesta es:
 Se necesita saber qué tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados.
 Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
 Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces tendremos menos
confianza en el tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las tres
estimaciones para la actividad “fabricar el producto” fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en
ambos casos el tiempo promedio sería 3.0 días; pero en el primer caso tendríamos más
confianza en que estas cifras modificadas fueran más precisas puesto que tiene menor
variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor incertidumbre y,
por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula.
 A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce.
 La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersión de los
tiempos de las actividades y puede utilizarse esta información para evaluar la incertidumbre de
que el proyecto se termine de acuerdo con el programa.
 Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersión o variación de las estimaciones
de los tiempos de las actividades.

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 La fórmula de la varianza es:

Varianza de los tiempos de actividad

tp  to 2
var   t  (
2
)
6
 Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:

Código de la Varianza
actividad  t2
A 1.78
B 0.44
C 0.25
D 0.22
E 1.00
F 0.28
G 0.44
H 0.28
I 0.09
J 0.11

 A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que
la J. (1.78 comprada con 0.11).

Variabilidad en la fecha de terminación del proyecto.

 Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duración para los tiempos de
las actividades; lo que se obtuvo fue una duración esperada para el proyecto.
 Como es probable que cada actividad varíe en duración en vez de ser fija. El tiempo de
terminación del proyecto será variable, y en particular si existen variaciones considerables en
las actividades de la ruta critica.
 Es “probable” que el tiempo de duración del proyecto varíe positivamente como
negativamente.
 La influencia en el tiempo de duración del proyecto no solo es de las actividades de la ruta
crítica, sino que se puede generar otra ruta crítica debido a la variabilidad de las actividades.
 Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variación en la incertidumbre,
puede utilizarse para calcular la variación total en el tiempo esperado del término del
proyecto.
 Al calcular el tiempo esperado de terminación del proyecto, se toman las varianzas ( t2), de las
actividades que forman la ruta critica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de
terminación del proyecto ( t2) simplemente se suman las varianzas ( t2) de las actividades que
forman la ruta critica.

18
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 Caso Sharp: recordemos que la ruta crítica era la que incluía las actividades A, C, E, G, I y J,
con un tiempo esperado de terminación de 22 semanas.
 La varianza del proyecto es:

 2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2

 2 = 1.78 + 0.25 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11

 2 = 3.67 semanas

 Sabemos de la estadística básica que la desviación estándar es igual a la raíz cuadrada de la

varianza ; por tanto, la desviación estándar para la terminación del proyecto es

 = ( 2)1/2 = (3.67)1/2 = 1.91  2 semanas

 En estadística, se sabe que los tiempos de terminación de un proyecto no están descritos por
una distribución beta sino que siguen una distribución aproximadamente normal o en forma de
campana.
 (En el desarrollo del PERT se utilizó una distribución beta para describir las variaciones en
los tiempos de actividades)
 Si hacemos una grafica se tiene.

19
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 Utilizando la distribución normal podemos hacer planteamientos de probabilidades con

respecto a fecha de término del proyecto; dada una fecha especifica de terminación, puede
calcularse la probabilidad de que el proyecto se termine en esa fecha o antes.
 Ejemplo se desea saber cual es la probabilidad de que el proyecto termine antes de 6 meses
(26 semanas).

Primero.-
Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26,  = 22 y  = 2)

X- 26 – 22
Z= Z= =2
 2
Segundo.-

Con el valor Z = 2 y una tabla de distribución normal, se encuentra que la probabilidad

asociada es 0.9772. La probabilidad de que el proyecto se termine en 26 semanas o menos es
0.9772; por tanto, se puede tener bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia
esa fecha.

20
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8.6. CONCEPTOS PROBABILÍSTICOS DEL PERT.

1.- EL MÉTODO.

PERT dispone de un esquema para organizar la información, de una nomenclatura para

designar e identificar los elementos abstractos de representación, y de conceptos matemáticos

para representar las relaciones entre los diferentes elementos y aportar información útil para

las decisiones; para formalizar el lenguaje consideraremos los siguientes términos, propios del

de PERT.

2.­ ACTIVIDAD

21
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Una actividad se representa por una línea o flecha, es un elemento que consume tiempo y

fuerza e indica el trabajo necesario para avanzar en un proyecto (actividad real) o También

podría representar simplemente interdependencia para lo cual no necesita consumir tiempo ni

esfuerzo (actividad ficticia). Sirve para indica», la sucesión de los eventos. Una actividad no

debe comenzarse hasta que la actividad anterior no haya terminado.

3.- LISTA DE ACTIVIDADES.

Es una lista ordenada, exhaustiva en términos prácticos; donde se recopilan todas las

diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

4.- EVENTO.

Son los hitos que marcan el inicio y el fin de las actividades. Los eventos tienen significado

específico; como por ejemplo “Recibida la orden de iniciar”, o “finalizada la reorganización

de la base de datos”. En las gráficas y en buena parte del trabajo de organización estos se

reflejarán, para los propósitos de nuestra clase, como hitos numerados que marcan inicio y

fina de actividades. Esta es una costumbre que usan muchos planificadores sólo para limitar la

cantidad de información a manejar a fines prácticos.

5.­ RED

Una red es un diagrama de flujo, compuesto por las actividades y los eventos que deben

cumplirse para lograr los objetivos del programa, mostrando su secuencia de realización,

interdependencia e interrelaciones, según se planearon.

6.­CAMINO CRITICO

Es la secuencia de actividades de un camino que tiene cero de holgura. Es el camino en

duración más larga a través de la red. Su duración determinará la fecha de terminación de un

proyecto.

7.- PREDECESOR INMEDIATO.

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Es la actividad cuya terminación debe cumplirse antes de iniciar una determinada actividad.

8.- DIAGRAMA DE RED (O RED).

Es la representación gráfica del flujo de actividades en el proyecto; utiliza las siguientes

abstracciones gráficas; FLECHAS (vectores) para las actividades; TRIANGULOS (con

numeración interna) para los eventos; FLECHAS PUNTEADAS para marcar relaciones de

precedencia sin involucrar consumo de tiempo. En la literatura sobre el tema se encontrarán

otras maneras de representación; por ejemplo, representar los eventos con círculos; la

diferencia es sólo de forma y depende de la preferencia del autor por la representación.

9.- ACTIVIDAD FICTICIA.

Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el propósito de

establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno. La actividad ficticia

permite dibujar redes con las relaciones de precedencia apropiadas sin involucrar el consumo

de tiempo, se representa por medio de una línea punteada.

10.- INICIO TEMPRANO (ES).

En el cálculo de la red es el tiempo más inmediato en el cual una actividad puede comenzar a

ejecutarse.

11.- INICIO TARDÍO (LS).

En el cálculo de la red es el tiempo máximo en el cual una actividad puede comenzar a

ejecutarse; es decir, lo más que puede esperarse para iniciarla luego de terminar su

predecesora.

12.­ HOLGURA

Es la diferencia entre el tiempo más corto esperada y el último asignado para la realización de

una actividad.

Representa la flexibilidad de un programa, al indicarnos el lapso en el cual puede ubicarse una

actividad, sin influir en la fecha de cumplimiento del objetivo.

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Las actividades con holgura no se disponen de tiempo, sino también de recursos humanos y

otras facilidades que pueden ser utilizados en las actividades críticas y así obtener su mejor

aprovechamiento de los mismos.

13.- FINALIZACIÓN TEMPRANA (Et).

En el cálculo de la red es el tiempo más inmediato en el cual una actividad es finalizada su

ejecución.

14.- FINALIZACIÓN TARDÍA (Lf).

En el cálculo de la red es el tiempo máximo aceptable para finalizar una actividad, sin afectar

la duración del proyecto.

15.­ HOLGURA TOTAL (Hfc)

La diferencia que existe entre el tiempo disponible y el tiempo necesario para realizar una

actividad es lo que se conoce como holgura total. Esta diferencia servirá para determinar

diferentes fechas en las cuales se puede iniciar una actividad sin afectar al resto del proyecto.

HT = Tminj ­ Tmini ­ Di

16.­ HOLGURA LIBRE (HL)

Es la diferencia entre la fecha de terminación esperada de la actividad anterior (Te) y la de

terminación esperada para una actividad particular (Ae). Sólo hay actividades con holgura

libre cuando dos o más de éstas terminan en un mismo evento. Es una medida de lo que

podría demorarse una actividad sin retrasar la siguiente.

                                               HL = Tminj ­ Tmini ­ Dij

17.­ FECHA REAL

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Es la fecha en la cual ocurre la terminación de una actividad.

18.­ FECHA EN QUE SE ESPERA TERMINAR UNA ACTIVIDAD (Ae)

La fecha en la cual se espera terminar una actividad está basada en el tiempo estimado

proporcionado. El Ae es igual a la fecha de terminación del evento precedente (Te) más el

lapso esperado para esa actividad (te).

19. - FECHA EN LA CUAL SE ESPERA TERMINAR UN EVENTO (Te)

Es la fecha del calendario en la cual se espera que suceda un evento. El valor Te para un

evento dado es igual a la suma de los tiempos esperados (te) para la actividad del mayor

camino desde el inicio del programa hasta un evento dado.

20. ­ TIEMPO ESPERADO (te)

Es el tiempo que se espera requiera una actividad; se deriva del cálculo de un tiempo

promedio, estimado estadísticamente, incorporando los tiempos estimados (a) optimista, (m)

más probable y (b) pesimista, para el trabajo a realizar.

te - a + 4m 4

21. ­ TIEMPO ESTIMADO MAS PROBABLE (m)

Es el tiempo estimado más cercano a la realidad que podría demorar una actividad, se puede

esperar que este tiempo ocurra más a menudo si la actividad se repitiera numerosas veces bajo

las mismas circunstancias.

22. ­ TIEMPO OPTIMISTA ESTIMADO (a)

Es en el cual se puede completar una actividad si todo marcha bien.

23. ­ TIEMPO PESIMISTA ESTIMADO (b)

Es la mayor duración que podría requerir una actividad bajo las condiciones más adversas.

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24. ­ VARIANCIA (0­2)

La variancia indica el grado de incertidumbre en la terminación asociada con el programa.

ϭ2 = (b-e)2

25. ­ FECHA PROGRAMADA DE TERMINACION (Ts)

Es aquélla asignada a la terminación de una actividad para propósito de planeación y control

dentro de una organización. También podría ser la fecha programada para cumplir un

contrato.

26. ­ PROBABILIDAD SE ÉXITO

Un simple cálculo aritmético sobre las tres estimaciones de tiempo nos permite obtener una

medida de la incertidumbre del tiempo esperado para cada actividad, ya que éste se calcula

sumando a la actividad esperada los diferentes tiempos sobre el camino crítico que conduce

hasta ese acontecimiento.

También podemos combinar estadísticamente la incertidumbre de cada actividad de tal

manera que obtengamos una medida de la incertidumbre del tiempo esperado de cada

acontecimiento. Así cuando se calcula el tiempo esperado (PERT) del acontecimiento final del

proyecto, puede

también obtenerse una medida de incertidumbre o el tiempo de error probable de nuestra

apreciación. Por otro procedimiento matemático podemos comparar el tiempo esperado

(PERT) y su incertidumbre con la demanda programada para el acontecimiento final y derivar

así la probabilidad de cumplir el programa.

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