Administración del Personal
Diagnóstico
Empresa: Comdata Argentina
Cátedra: Ayala - Bianchi
Profesores: Liliana Bianchi
Santiago Demasi
Alumnos: Melanie K Langer Registro: 865388
Belén Pángaro Registro: 873026
Gabriel Nuñez Registro: 879580
Índice
Introducción 2
Entrevista 4
Diagnóstico: 7
Medidas 9
Bibliografía - Fuentes 11
1
Introducción:
Comdata Italia:
Nació en 1987 como empresa activa en el campo de la gestión y archivo documental, actualmente
el modelo de la oferta del grupo se ha desarrollado y se ha permitido convertirse en socio para la
Externalización de Procesos de Negocio (BPO) de las Operaciones con Clientes, líder en el mundo
de la externalización de servicios de Asistencia Técnica, Soporte Administrativo, Gestión
Documental y Atención al Cliente.
El Grupo COMDATA, con una facturación de 331 millones y 16.100 recursos humanos después de
la adquisición de la sociedad Callus, es el líder italiano en el outsourcing de servicios de Contact
Center, Help Desk, Back Office, Credit Management, Gestión Documental. Ofrece capacidades de
proyecto y tecnológicas para implementar soluciones que llevan a exelencia operacional.
Gracias a estructuras operativas excelentes, capacidad de consulencia y tecnologías de vanguardia,
Comdata ofrece un servicio único basado en ejemplos de reingeniería de procesos que trae valor
añadido y contribuye a transformar el business de empresa.
Con sede central en Milano, Comdata tiene una estructura consolidada en Italia, repartidas en 15
sitios operativos, y un total de 4600 puestos de trabajo. La capilaridad de los centros productivos
garantiza una gestión eficaz de los overflow en producción (Business Continuity); todos los centros
Comdata están enredados a través de una red dedicada y trabajan en constante conexión gracias a
una control room (torre de control) que asegura un permanente monitoreo de las actividades.
Desde el 2011 el Grupo empezó un proceso de expansión y desarrollo fuera de italia y hoy está
presente con 13 centros y 5.600 puestos de trabajo que gestionan clientes locales y
multinacionales italianas con sitios en esos países.
Comdata Argentina:
2
El Grupo Comdata posee un Código Ético que define el conjunto de los principios y de los valores
compartidos y aplicados, a todos los niveles, en el desarrollo de su actividad.
Misión:
Ser el partner de referencia en el outsourcing de Customer Operations.
Crear, de día en día, valor añadido para los clientes gestionando relaciones con sus clientes finales
de manera excelente y en línea con la evolución de las necesidades de cada mercado.
Disponer de una oferta única y distinguida que une la fiabilidad, la pasión y la eficiencia en la
gestión de los servicios, a la capacidad de innovación tecnológica y de proceso, y consulencia
especializada.
Valores proclamados institucionalmente
● Desarrollo de las personas en base a los resultados
● Pasión por el cliente
● Relaciones transparentes
● Ambiente de trabajo sereno, profesional y estimulante
● Capacidad de escuchar y responsabilidad
● Colaboración y espíritu de equipo
La empresa del grupo creada en el 2012 se especializa en el servicio de atención al cliente
en particular en la actividad de front en el sector de telecomunicaciones. El inicio de la actividad
operativa comenzó en julio con el cliente Telecom Personal que es el principal gestor de telefonía
móvil en el mercado argentino.
Sector de Recursos Humanos:
El área de RRHH está compuesto por una Gerente que la cual es responsable de todas las tareas
relacionadas con los recursos humanos. Administración de las personas, reclutamiento y
contratación, desarrollo y estrategia de talento. Además interviene en la identificación de
oportunidades de crecimiento y la visión próxima etapa para la compañía.
Luego en la segunda línea aparece la figura del HR Business Partner la cual apoya, se
integra y da soluciones, desde la perspectiva de gestión de personas, a las realidades de la
empresa y a mantenimiento de políticas y marcos comunes para toda la compañía ya que conoce
el negocio con profundidad.
Dentro de la misma línea se encuentra la Coordinadora de Administración de Personal la
cual se encarga de confeccionar las novedades mensuales, controlar el preliminar de sueldos,
atender los reclamos de todo el personal, interactuar con el Estudio Contable y con el Jurídico,
realizar el control de ausentismo y realizar el control e implementación de nuevas políticas. A su
3
cargo posee dos Analistas Jr., las cuales poseen conocimientos sobre todas las tareas pero, por una
cuestión de organización, poseen diferenciadas las mismas. Una se encarga de realizar las altas de
AFIP, armado de legajos, realizar solicitudes de los empleados (certificados de empleo,
reimpresiones de recibos, etc.), el seguimiento de las licencias por ART, envío de médicos a
domicilio y envío de documentación a digitalizar. Por otra parte, otra de las Analista, se encarga de
la firma y de archivar los legajos, de la recepción de los certificados y del seguimiento de las
licencias extendidas, de las licencias especiales (maternidades, matrimonio, etc.), citaciones a
consultorio médico, envío de cartas documento, seguimiento de Obras Sociales y de saldar dudas
sobre la liquidación de sueldos.
Por último figura la Coordinadora de Empleos y Desarrollo la cual se ocupa de organizar el
proceso de reclutamiento y selección, establecer los medios de la comunicación interna, realizar la
inducción a los nuevos ingresos, analizar el desarrollo de carrera, interviene para verificar el clima
organizacional, búsqueda de beneficios para los empleados (gimnasios, facultades, cadena de
restaurantes de comidas rápidas, etc.), detección de potencial y de talentos y además realiza
estudios psicotécnicos. A su cargo posee tres Analistas Jr. las cuales se encargan del relevamiento
de perfiles, preselección de cvs, screening telefónico, realizar entrevistas, desarrollar el programa
de referentes y, luego de los ingresos, realizan el seguimiento de los perfiles en todas las etapas
posteriores.
El área de RRHH actualmente cuenta con un equipo de 9 mujeres, y el rango de edades en
la primera y segunda línea ronda entre los 30 y los 45 años, y en los puestos que conforman la
tercera línea, ronda entre los 20 y 25 años.
El área de RRHH está compuesto por una Gerente que la cual es responsable de todas las
tareas relacionadas con los recursos humanos. Administración de las personas, reclutamiento y
contratación, desarrollo y estrategia de talento. Además interviene en la identificación de
oportunidades de crecimiento y la visión próxima etapa para la compañía.
Luego en la segunda línea aparece la figura del HR Business Partner la cual apoya, se
integra y da soluciones, desde la perspectiva de gestión de personas, a las realidades de la
empresa y a mantenimiento de políticas y marcos comunes para toda la compañía ya que conoce
el negocio con profundidad.
Dentro de la misma línea se encuentra la Coordinadora de Administración de Personal la
cual se encarga de confeccionar las novedades mensuales, controlar el preliminar de sueldos,
atender los reclamos de todo el personal, interactuar con el Estudio Contable y con el Jurídico,
realizar el control de ausentismo y realizar el control e implementación de nuevas políticas. A su
cargo posee dos Analistas Jr., las cuales poseen conocimientos sobre todas las tareas pero, por una
cuestión de organización, poseen diferenciadas las mismas. Una se encarga de realizar las altas de
AFIP, armado de legajos, realizar solicitudes de los empleados (certificados de empleo,
reimpresiones de recibos, etc.), el seguimiento de las licencias por ART, envío de médicos a
domicilio y envío de documentación a digitalizar. Por otra parte, otra de las Analista, se encarga de
la firma y de archivar los legajos, de la recepción de los certificados y del seguimiento de las
licencias extendidas, de las licencias especiales (maternidades, matrimonio, etc.), citaciones a
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consultorio médico, envío de cartas documento, seguimiento de Obras Sociales y de saldar dudas
sobre la liquidación de sueldos.
Por último figura la Coordinadora de Empleos y Desarrollo la cual se ocupa de organizar el
proceso de reclutamiento y selección, establecer los medios de la comunicación interna, realizar la
inducción a los nuevos ingresos, analizar el desarrollo de carrera, interviene para verificar el clima
organizacional, búsqueda de beneficios para los empleados (gimnasios, facultades, cadena de
restaurantes de comidas rápidas, etc.), detección de potencial y de talentos y además realiza
estudios psicotécnicos. A su cargo posee tres Analistas Jr. las cuales se encargan del relevamiento
de perfiles, preselección de cvs, screening telefónico, realizar entrevistas, desarrollar el programa
de referentes y, luego de los ingresos, realizan el seguimiento de los perfiles en todas las etapas
posteriores.
El área de RRHH actualmente cuenta con un equipo de 9 mujeres, y el rango de edades en
la primera y segunda línea ronda entre los 30 y los 45 años, y en los puestos que conforman la
tercera línea, ronda entre los 20 y 25 años.
Entrevista a Business Partner:
- ¿Cuál es la gestión de RRHH? ¿se replican las políticas de la casa matriz? ¿cuáles?
Actualmente no, el desarrollo de las actividades y planes de acción se realizan con
independencia, si existe un seguimiento de la casa matriz con respecto a la gestión y los resultados
obtenidos.
- ¿Cuáles son los valores de la empresa? ¿Considera que se alinea la gestión diaria a
dichos valores?
● RESPETO POR EL CLIENTE: Tendemos a mejorar nuestros procesos e implementar nuevas
tecnologías para lograr una calidad de servicio diferencial y satisfacer a nuestros clientes.
● ÉTICA PROFESIONAL Y COMERCIAL: Desarrollamos nuestras políticas dentro de un entorno
ético, basado en la integridad, la comunicación clara y transparente y las buenas
relaciones humanas.
● AMBIENTE DE TRABAJO PROFESIONAL Y DESAFIANTE: Trabajamos dentro de un ambiente
de trabajo cómodo, agradable y favorable para el desarrollo de las tareas diarias; y
propicio para lograr nuestros estándares de productividad.
● COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Fomentamos la cooperación y el trabajo en equipo,
motivamos la participación e involucramiento de todos los integrantes de la compañía
para el logro de los resultados.
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● DESARROLLO DE LAS PERSONAS: Comdata promueve a su Capital Humano, el desarrollo de
carrera personal y profesional.
Estamos trabajando sobre estos valores y sobre las normas y políticas internas para generar un
cambio en la cultura organizacional.
- ¿Qué percepción tiene el área con respecto al ambiente de trabajo? ¿Qué opina la
mayoría de la población?
Entendemos que el ambiente laboral de la compañía es bueno, y eso se refleja en los datos
relevados en la encuesta de salida y en los focus que se realizaron con los operadores y mandos
medios.
- ¿Cuales suelen ser las quejas más frecuentes de los empleados y cómo se las maneja?
En general suelen quejarse por errores en la liquidación, por temas relacionados al bono variable,
por el estado edilicio, y la falta de posibilidades de desarrollo.
Estamos generando reuniones para aclarar dudas y reforzar información; organizando mejor los
canales de comunicación.
- ¿Qué diferencias creen que tienen con la competencia?
- Compañía joven
- Poca difusión
- Casi nula posicionamiento en mercado
- Infraestructura con falencias
- Casi nula acción de reconocimientos y beneficios
- ¿Cuál es el porcentaje de ausentismo diario y cual el mensual?
Porcentajes Ausentismo:
- Enero 10.2%
- Febrero 16.3%
- Marzo 14%
- Abril 6.6%
Porcentajes Rotación:
- Enero 11.2%
- Febrero 17.1%
- Marzo 14.9%
- Abril 7%
- ¿Cuáles son los factores que causan ausentismo y cuáles rotación?
Motivos Ausentismo
-Enfermedad (faringitis, gastroenteritis, cervicalgia)
-Licencias extendidas (art, psiquiátrica, operaciones)
-Días por estudio
Motivos Rotación
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-Búsqueda de otro empleo por estrés laboral
-Búsqueda de otro empleo relacionado con la carrera profesional
-Estudio
- ¿Se ha realizado algún análisis sobre el tema?
Estamos analizando los resultados y los casos en particular para identificar las acciones a realizar.
- ¿Consideran a ambos temas como un problema para el negocio?
Son dos variables claves para el negocio, que los porcentajes están altos influye directamente en la
operación y en la gestión que hay que generar para bajar el número
- ¿Cuáles serían las acciones a aplicar para mejorar los índices?
Seguimiento de los casos complicados de ausentismo, charla para entender la situación, buscar
opciones para revertir la situación o tomar una decisión a nivel compañía.
Por otro lado generar un plan de desarrollo y un plan de beneficios para retenerlos.
- ¿Cuál sería el porcentaje saludable que se puede considerar para mantener la
operación?
Datos cuantitativos y Análisis realizados por la compañía sobre el problema
Información sobre la competencia
Entrevista a Gerente R.R.H.H.:
¿Cuál es la gestión de RRHH?
La gestión de RRHH está dividida en tres áreas, Desarrollo y Selección, Administración de personal
y business Partner.
¿Se replican las políticas de la casa matriz? Cuáles?
No se replican las políticas de la casa matriz, en ese sentido Comdata tiene una estrategia de
localización de las políticas, normas y procesos vs lo que podría ser una globalización o
centralización de prácticas de la casa matriz
¿Cuáles son los valores de la empresa? Considera que se alinea la gestión diaria a dichos
valores?
Estamos comenzando a realizar un trabajo sobre ese tema. Los valores que tenemos vienen de la
casa matriz pero nunca se han comunicado como parte de la estrategia de fidelización interna.
Tenemos varias acciones hoy en plan para poder atar esos valores a las prácticas cotidianas.
(Evaluaciones de desempeño, Plan de reconocimiento y beneficios, etc.)
¿Cuántos empleados hay en el sector?
Tenemos cerca de 700 empleados hoy en Comdata. En el área de RRHH tenemos 9 incluyéndome.
¿Qué percepción tiene el área con respecto al ambiente de trabajo? ¿Qué opina la
mayoría de la población?
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Estuvimos trabajando estos últimos 3 meses para poder fortalecer la relación del área de RR.HH.
con el resto de la empresa. En general el clima de trabajo es bueno y muy característico del call
center en relación a la inmediatez de los requerimientos y la necesidad de manejar multiplicidad
de cosas al mismo tiempo pero no deja de ser un ambiente positivo. La relación con RRHH si bien
hoy no es óptima está mejorando día a día.
¿Cuáles suelen ser las quejas más frecuentes de los empleados y cómo se las maneja?
Los empleados suelen molestarse al descubrir algún inconveniente en el pago de salarios, al
identificar alguna licencia o ausencia mal cargada y por lo tanto mal gestionada desde el pago. Los
problemas con la liquidación de variable también suelen ser motivos de discomfort. El espacio
físico de trabajo, la disposición de los elementos y las herramientas de trabajo son elementos que
rápidamente tuercen el humor del empleado. Por eso son los temas estructurales que deben
siempre cuidarse al detalle para no generar situaciones negativas.
¿Qué diferencias creen que tienen con la competencia? ¿Porque elegirían trabajar en
Comdata?
Creo que en relación a la competencia tenemos el respaldo de ser una empresa grande y global,
también tenemos ordenados los procesos más importantes de gestión interna como pago de
nómina, distribución horaria, pago de bonos, descripción del puesto, ratios de supervisión,
organización de la tarea, carga horaria, etc.
Entiendo que estos son los elementos que juegan un rol importante a la hora de retener y por
cómo han evolucionado los índices de rotación se nota que están siendo evaluados positivamente
en nuestro caso.
¿Qué factores motivan a los empleados a permanecer en la empresa?
La motivación para permanecer viene de los elementos anteriores que nombre ejecutados
consistentemente a lo largo del tiempo, sumado a la posibilidad de desarrollo, la visión de un
futuro positivo de ganar más negocio y generar más crecimiento para todos, etc. La posibilidad
hoy de crecer y por supuesto, esto nunca es ajeno, las variables del mercado en general pueden
ayudar o perjudicar.
¿Cuál es el promedio de tiempo que permanecen los empleados en la empresa?
En Comdata está cerca del 1.5 año. Bastante bien en relación a la industria que nos convoca.
¿Cómo se administran a casos de ausentismo o faltas? ¿Hay empleados recurrentes a
estas situaciones?
El equipo de operaciones, administración y planeamiento trabajan conjuntamente para manejar
ausentismo. Este proceso es real time, es decir sucede y es gestionado en el momento. Si tenemos
un porcentaje de licencias extendidas o gente que reiterativamente presenta ausencias y son
manejadas de una manera particular para evaluar cada caso, el business partner en este proceso
tiene también un rol importante.
¿Qué medidas se adoptan para evitar/disminuir el ausentismo?
Hay un comité de ausentismo que se reúne semanalmente para evaluar todas las acciones.
Tenemos rankings e información en reportes que nos permiten seguir los casos. Tenemos sistemas
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de gestión como la línea de ausencias y OMNIA que hacen seguimiento de los temas. El trabajo de
ART y prevención también es importante.
¿Cuáles son los factores que causan ausentismo y cuáles rotación?
Rotación se genera por varios motivos. Ausentismo no siempre está relacionado con la voluntad
de dejar el empleo, también es bastante estacional en relación a las enfermedades típicas de cada
época del año, requiere un análisis distinto.
¿Consideran a ambos temas como un problema para el negocio?
Ambos dos son graves problemas y poderosas métricas para el negocio, cuando uno factura por
horas hombre al teléfono la pérdida de empleados disminuye la facturación y directamente el
margen. Digamos que estas dos métricas son la clave del éxito en esta industria.
¿Cuáles serían las acciones a aplicar para mejorar los índices?
Las acciones que ya venimos tomando, a saber:
- Organizar bien las áreas soporte y procesos
- Ejecutar las tareas de contratación de personal de manera eficiente
- Pagar sueldos sin errores y con buena estrategia de compensaciones
- Ofrecer consultoría, apoyo y gestión al área de operaciones a través del business partner
- Trabajar en reconocimiento y beneficios
- Generar data internamente a través de encuestas de satisfacción, encuestas de salida,
información de tendencia de abandono, coaching, para lograr entender las variables que impactan
o influencian la decisión de irse o quedarse.
- Armar procesos de gestión de ausentismo eficientes que puedan evidenciar los casos y tratar a
cada uno como corresponde
- Armar planes de bonos que direccionen los esfuerzos hacia el lado correcto
- Promover el desarrollo de carrera interno y la capacitación
- Comunicar
¿Cuál sería el porcentaje saludable que se puede considerar para mantener la
operación?
Hablaríamos de una rotación de 4% mensual y un ausentismo del 8%
¿Hay juicios laborales o acciones legales contra la empresa de parte de los empleados?
¿Bajo qué causales?
Si tenemos aunque muy pocas, la mayoría se relacionaron con el tema de la mudanza. Cuando la
empresa se mudó de Olivos a CABA el cambio fue importante y algunos empleados generaron
reclamos legales.
Entrevista virtual - Analista Jr. de Selección:
¿Realizan visitas durante la selección?
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Si, en lo posible tratamos de visitarlos lo más seguido posible con el objetivo de que se sientan
parte de nuestra empresa.
¿Poseen un control diario o semanal?
Si, llevamos un control diario del desempeño de cada uno de los candidatos a fin de detectar sus
fortalezas y debilidades a trabajar durante la inducción.
¿Que se realiza con aquellas personas que se ven con bajo rendimiento durante la
inducción?
Si existe un bajo rendimiento, nos ponemos en contacto con el formador a cargo, para que pueda
asistir al empleado, con el fin de brindarle las herramientas necesarias para lograr que apruebe el
exámen final.
¿Interviene el área?
Luego de la evaluación final.
¿Realizan algún tipo de entrevista/contacto con los desaprobados?
No. Pero nos gustaría, a futuro, poder implementar alguna encuesta que nos permita determinar
los motivos de desaprobación y corregirlos en pos de alcanzar la nota deseada.
¿Se revisa nuevamente su perfil?
Si. Luego de cada inducción se realiza una reunión con el equipo de rrhh para analizar los perfiles
que no lograron alcanzar la nota.El fin es identificar factores generales que podamos tener en
cuenta para los próximos ingresos.
Entrevista Formador:
-¿Poseen una estructura predeterminada para los 12 días de capacitación? (Temas,
actividades,evaluaciones) De ser posible indique una descripción mínima de los mismos.
Efectivamente, existe lo que denominamos Hoja de Ruta. La misma contiene día por día
los temas que serán dictados, el horario y tiempo asignado a cada uno, las actividades
que se utilizarán y herramientas que deben trabajarse.
-¿Realizan roleplay durante la inducción?
Sí, la utilización del mismo resulta fundamental para el tipo de trabajo. Es una de las
mejores técnicas para corroborar que se haya comprendido el tema abordado y la
capacidad de relacionarlo con otros.
¿qué nota mínima deben sacarse? ¿Poseen recuperatorio?
La nota mínima es 80% y el recuperatorio se da en pocas ocasiones.
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Para determinar la posibilidad de realizarlo con un grupo de representantes, se tiene en
cuenta la cantidad de agentes que no lograron alcanzar el umbral de aprobación y el
mínimo necesario para la siguiente etapa (OJT). Es caso de que se opte por realizar dar
dicha instancia, el porcentaje que deben obtener para aprobar es 90%.
¿Qué cantidad aprox. de preguntas son?
En la evaluación son 30 preguntan que deben resolverse en un plazo de 2hs.
En recuperatorio son 20 preguntas y el tiempo asignado es el mismo.
-¿Notan características similares entre las personas que desaprueban el examen?
Sí, generalmente tienen dificultades con el manejo de la pc y por consiguiente los
sistemas que se utilizan para la tarea.
-¿Realizan algún tipo de entrevista con los desaprobados?
Sí, se realiza una breve entrevista luego de la entrega de notas. La idea de la misma es
que nos cuenten qué les pareció el examen, si esperaban ese resultado y obtener alguna
devolución general de cómo se sintieron dentro de la empresa. Luego se les informa cómo
continúa el proceso de baja y liquidación final.
-¿Pueden acceder al examen realizado?
No, los únicos que tienen acceso son los auditores del cliente.
-¿Tienen contacto con el cliente a la hora de dar sugerencias o realizar consultas/sobre
el examen?
Sí, en ocasiones los auditores del cliente participan como oyentes durante inducción y
siempre se presentan en la evaluación final para acompañar y verificar el desarrollo de la
misma.
Se caracterizan por ser amables y predispuestos a resolver cualquier duda o inquietud del
equipo de formación o bien de los representantes.
Diagnóstico:
La empresa se encuentra actualmente en un proceso de reorganización. Posee un organigrama de
estilo burocrático. El tipo de tareas en lo que respecta a la mayoría del personal se ejecutan de
forma individual y enfocada a resultados.
El organigrama a nivel global nos habla de cierta falta de delegación de tareas de las diferentes
sedes delegaciones, habiendo inclusive controles desde la casa central.
Inclusive al punto que se encuentra limitada en la construcción de reclutamiento.
Reclutamiento por bolsas de trabajo a través de universidades privadas (U.A.D.E y U.S.A.L). Y por
aplicaciones por páginas web. También mediante referencia de empleados internos.
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Se realizan búsquedas internas dentro de la empresa en los niveles inferiores de la estructura. Sin
embargo, hubo en los niveles superiores ingresó desde afuera de la organización. Se utilizan
únicamente sistemas de referencias o por decisión de los directivos superiores de la casa central.
Dentro de la empresa, la comunicación principal, es vía e-mail. En los sectores de operadores se
establece la comunicación mediante equipos. Los pedidos deben pasar por el sector de
supervisión, pero hay casos en que individualmente se dirigen sin pasar por el mismo, rompiendo
el esquema formal.
A la hora de ingresar a la empresa se han generado muchos conflictos con el contrato psicológico,
por diferencias de comprensión del modo de operación. Poseen francos en base a unas escalas de
rendimiento.
Evaluación: por tandas. Waves comportamiento. Evaluación de capacitación. Presentismo.
Métricas de ojo (on job Training) donde se revisa las llamadas.
Existen problemas de ausentismo y bajas frecuentes, y actualmente hay muchos controles,
llamando a los médicos laborales y clínicas para corroborar la documentación. Ha habido muchos
fraudes en base a documentación. Actualmente se sanciona a fin de transmitir una observación y
control con los operarios. Hay seguimiento de casos y advertencias.
La mayoría del sueldo se pasa por incentivos por adicionales por presentismo.
Las evaluación es puramente individual, y hay una medición de derivación a autogestión
(derivación a resolver el propio cliente) que se realiza de manera grupal. Lo que fomenta cierta
competitividad entre los equipos, y genera cierta presión sobre los empleados de un mismo grupo
entre sí por lograr una mejor evaluación.
Motivación: se están iniciando medidas de regalos y premios por cumplir determinadas metas
para tratar de reparar la falta de motivación y mejorar la retención del personal. Respecto a la
capacitación esta no es realizada más allá del ingreso a la organización, y esta define la posibilidad
de continuar o no en la empresa.
Originalmente el reclutamiento se realizaba por consultoras de manera tercerizada. Actualmente
se realiza en la empresa
Su cliente principal es Telecom Argentina, poseyendo clientes de menor tamaño en menor
proporción.
La competencia es similar en las proporciones de manejo de personal, en los planteles de valores
(como enfoque en resultados)
Alto porcentaje del capital de la empresa es colocado en RRHH, con lo que es importante su
consideración como su factor estratégico. Sin mencionar que representa la front Office de la
empresa (a pesar de que se trate de la tercerización de otra)
Análisis de la entrevista
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Valores:
Respecto a la ética de trabajo profesional, se plantean diferencias respecto al ambiente de trabajo.
algunas comunicaciones parecen no ser del todo claras, y parece haber varias problemáticas
planteadas por los empleados respecto a diferencias en los cálculos de adicionales, y es difícil
comunicarse a los sectores superiores de la empresa. la comunicación se ve dificultada por la
construcción burocrática, por diferencias en la construcción del contrato psicológico, y por la falta
de comunicaciones ascendentes o de feedback de los empleados del sector de operaciones.
Respecto al ambiente de trabajo desafiante y profesional, quizás se traduce mayormente en una
fuerte supervisión, y no se plantean elementos motivantes a los empleados ajenos a estadísticas
de atenciones telefónicas, las cuales no resultan incentivo suficiente para presentarse ante ellos
como desafíos. las métricas son muy específicas y quizás no enfocadas en el buen trato a quienes
realizan las llamadas, más bien si no en la velocidad de concluir las mismas. El ambiente de
vigilancia constante que se construye con el control constante, no necesariamente fomenta un
desafío profesional, sino que construye un clima de desconfianza y estresante.
En lo relacionado al trabajo en equipo, existe poca construcción de la cultura en este valor. sería
más bien un valor exclusivo a los sectores superiores, que en los inferiores no surge. la
construcción de las instalaciones habla más bien de un desempeño individual, ya que existen
divisiones en cubículos de los empleados, impidiendo una comunicación directa entre los
empleados. Inclusive el equipamiento de los empleados para realizar su tarea bloquea
completamente cualquier posibilidad de comunicación directa entre ellos. El supervisor se halla
elevado por sobre los cubículos de los operadores, construyendo más una idea de supervisión y
control que de trabajo conjunto. La mayoría de las métricas de evaluación del personal son
individuales, a excepción de una sola de ellas. Tampoco se trata de un trabajo que requiere de una
colaboración en equipo para ejecutarse, e incluso allí podría de resultar en una distracción a la
tarea más que aportar a la misma. Es decir, se enuncia como valor, más existe nulo a poco
fomento y posible uso de equipos. Esto en función de plantear posibles discrepancias en el
contrato psicológico ya en el momento de ofrecerse como empleados de comdata, se acercan a la
misma con una construcción en la mente diferente a lo que luego resulta ser el trabajo en si
mismo, causando disrupciones y falta de motivación de los empleados a permanecer en comdata.
En lo relacionado al desarrollo de las personas, por el contrario, hay nula o casi nula posibilidad de
crecer dentro de la empresa, realizar carrera o capacitarse en ella. El personal recibe simplemente
una capacitación introductoria de dos semanas antes de someterse al periodo de prueba. se
requiere al menos un año en el sector de operaciones para poder tener alguna mínima posibilidad
de postularse a otros sectores o puestos de mayor jerarquía. Incluso con dicha posibilidad, la
cantidad de puestos realmente disponibles a ello son de escasas a nulas, y con la última
incorporación de la mayoría de puestos jerárquicos de otro país, se vuelve a generar un choque de
expectativas en consideración a los valores.
Esto sin embargo es comprensible, ya que actualmente se enfrentan a la tarea de realizar un
cambio de cultura dentro de la organización, lo que requiere de un cambio de lineamientos de
arriba hacia abajo.
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Aun así, las capacitaciones a los empleados dentro de la compañía, según detectado, son
realmente escasas y únicamente para unos pocos selectos, y no siempre son asignadas a quienes
obtienen determinados méritos, inclusive siendo seleccionados quienes participaran de la mismas
por mero favoritismo.
Medidas
Añadir o brindar mayor información en el modo de obtencion y evaluacion de los empleados para
generar una mayor transparencia. A través de este tipo de medidas se busca trabajar sobre
motivadores a los empleados, que al recibir feedback y evaluaciones sobre su rendimiento,
buscarán superarse y destacar como individuos dentro de la organización, a su vez que tener
conocimiento de sus resultados los fomenta a conocer más acerca.
La medida consta básicamente de colocar de modo visible en los módulos de trabajo de los
empleados el acceso individual a las métricas captadas por el sector destinado a tal fin, a
disposición de ser observadas dia a dia y en lapsos de tiempo por los empleados, pero únicamente
en lo que corresponde a sus propias métricas, en conjunto a un conjunto de métricas deseables y
factibles de lograrse, las cuales otorgarán un adicional al empleado de alcanzarse
Quitar la importancia del trabajo en equipo como valor, para evitar ruidos en la comunicación
organizacional. Este realmente es contradictorio con lo que se requiere de los empleados, y no es
más que un obstáculo a la hora de constituirse las relaciones laborales, ya que rápidamente en el
proceso de capacitación y aprendizaje, se observa la inexistencia del mismo
Realizar pre-selección de los perfiles requeridos para el puesto, y los objetivos de quienes ingresan
a la organización. Debe considerarse mejor el tipo de capacidades y aptitudes que debe tener un
individuo para ser compatible con lo que se desea que ejecute dentro de la empresa. Se requieren
perfiles de individuos perseverantes, que poseen una buena autoestima e inteligencia emocional,
que manejen correctamente el dialogo en situaciones conflictivas, y que no posea conductas
irascibles o de maltrato, especialmente considerando que esto puede acarrear problemas para la
organización al atender a los clientes de las empresas que tercerizan el servicio.
Brindar mayor apoyo a quienes deseen capacitarse, u otorgar capacitaciones de mayor alcance
dentro de la empresa, y que no involucran únicamente a quienes ingresan, si no que sea algo para
la totalidad de los empleados. Es una de las causas de Rotación más relevantes, las imposibilidades
de desarrollo y crecimiento dentro de la organización, sea tanto dentro del mismo sector
adquiriendo conocimientos, como ascendiendo en la organización. Por lo tanto el ofrecer la
capacitación o posibilidades de ascenso en la organización resultan un incentivo a permanecer
dentro de la empresa. Brindar mayores posibilidades de ascensos, rotación entre sectores, o
beneficios de carrera (caso contrario, dejar en claro los prospectos posibles a los postulantes)
Corrección y detección de conocimientos de manejos de informática en los postulantes, los cuales
deben de resultar una característica excluyente en lo correspondiente a conocimientos básicos y
generales de uso. En los casos de fallas en la capacitación de los programas específicos de uso,
implementación dentro de la hoja de ruta la eliminación de la observación de trabajo, e
implementar practicas o simuladores involucrando los softwares a ser utilizados dentro de la
capacitación.
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Realizar evaluaciones sucesivas de la adquisición de las habilidades de uso de los elementos de
trabajo, como un seguimiento de la adaptación a los mismos a través de los formadores
encargados de la capacitación.
Aclaraciones previas del contrato laboral, posibilidades, expectativas y objetivos. Ello en
conjunción a las expectativas de los postulantes al realizar la capacitación del trabajo, al parecer
no se encuentran demasiado claras las tareas y el modo de trabajo al que se enfrentarán los
empleados hasta luego de al menos dos semanas de capacitación teórica.
Reparaciones de las instalaciones actuales. Se encuentran en mal estado los cubículos del personal
de operarios, existen necesidades de repintar las nuevas instalaciones, y varios de los
equipamientos de los cubículos, como los asientos y headsets están deteriorados o en malas
condiciones. Remarcado en las entrevistas, las instalaciones se encuentran en malas condiciones, y
generan desmotivación por los factores higiénicos que resultan insatisfactorios.
Atención a los empleados front office, disponibilidad de atención de un consejero o psicólogo para
casos extremos, para la recepción de quejas, permitir una recepción más directa y clara de las
problemáticas que se presentan en la organización
Generar canales de comunicación más transparentes y fluidos entre los operarios y sus
supervisores, y entre ambos ellos y el sector de R.R.H.H. para ello será necesario el establecer
mejores canales ascendentes de comunicación, sea recepción de quejas, un buzón de sugerencias,
o reuniones semanales de empleados con sus superiores directos para tener un espacio de
dialogo. Los superiores deberán recepcionar con actitud positiva aquello que brinden los operarios
para mejorar su productividad.
Unificar los lineamientos de los supervisores en función de los objetivos de la empresa, a fines de
direccionar hacia los objetivos de la empresa a los individuos.
Construcción de perfil, capacidades y habilidades que debe poseer un supervisor, y mantenerlas
en consideración a la hora de seleccionarlos.
Seguimiento más personal a los empleados, demostrar cierto interés y preocupación por ellos, ya
que son los que generan valor para la empresa. Considerarlos como una inversión y no como algo
prescindible
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Bibliografía - Fuentes
http://www.comdata.it/es/quienes_somos/grupo/comdata.html
http://www.comdataempleos.com.ar/
Fuentes de interés:
http://ar.indeed.com/cmp/Comdata/reviews?fcountry=AR (Página de opinión: opiniones de
empleados o empleados de la empresa)
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