El Plan de Ventas y Operaciones

(S&OP)
La Integración de múltiples caras de la organización actual
@galveztom
 Teoría o práctica del S&OP
EL Plan de Operaciones y Ventas (Sales & Operations Planning – S&OP) puede ser definido como
el proceso de planeación en la cadena de suministro que permite alinear recursos y capacidades
con el propósito de obtener el mejor rendimiento dentro de un horizonte táctico.
Conciliar la demanda, los planes de nuevos productos y el suministro, tanto a nivel de producto
como de familia deberán estar ligados a un sólo plan de negocio de la organización. Variables
como las características del producto, el canal de distribución, las preferencias del mercado, la
disponibilidad de suministros y recursos tecnológicos y de capital, la complejidad de la
fabricación de los bienes y de los servicios ofrecidos, y especialmente la estrategia competitiva
determinarán la manera óptima de realizar el S&OP para una empresa determinada en un
momento en particular.
El problema fundamental es encontrar la forma que todo lo anterior se realice, se controle, y se
logren los objetivos planteados. Lo cual no siempre sucede y ese plan es sólo un conjunto de
buenas intenciones dentro de la organización.
En este eBook les comparto un plan de siete pasos que les ayudará a formalizar el S&OP dentro
de su organización, así como un formato en Excel para ser más sólida su construcción.

Tomás Gálvez Martínez

Director General de Celogis
www.celogis.com
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 Contenido
Pág.
1. Definición del comité de planeación 4
2. Definición del proceso del S&OP (Mapa y actividades) 5
1. Revisión del Producto 6
2. Revisión de la Demanda 7
3. Revisión del Suministro 8
4. Revisión de Distribución 9
5. EBIT / PL (Earnings Before Interest and Taxes / Profit & Loss 10
6. S&OP Ejecutivo 11
3. Definir las familias de productos 12
4. Horizonte de Planeación Táctico 13
5. Definición del calendario 14
6. Indicadores 15
7. Consenso 17
8. Conclusiones y recomendaciones 18
9. Cursos de formación especializada 19
10. Contacto e información 20

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 1 Definición del comité de planeación

Usualmente el equipo de trabajo que se hace cargo del S&OP toma la figura de un comité que se
reúne periódicamente. En éste participan los responsables de los procesos críticos de la
organización que son decisivos en la creación del valor percibido por el mercado y que
contribuyen de manera definitiva a su situación competitiva. Los participantes de este comité
reconocen y consensan de manera directa las metas del proceso y toman decisiones que afectan
a toda la organización.
No se puede incluir a todos, y aquellas personas no considerados en el comité deberán seguir el
plan táctico aprobado y las metas que corresponden a sus áreas de responsabilidad. Aún cuando
no tomen parte en el proceso de planeación deben asegurarse que sus variables críticas están
representadas en los documentos y reportes que se emplean para la planeación.
Un error muy común es definir como responsables, de las actividades de este comité, al
personal que es relativamente nuevo en la organización o bien dispone de tiempo libre para
realizar las tareas que les serán asignadas. Si forma parte de los procesos críticos de la
organización, pero no está informado plenamente de las actividades de la organización, deberá
ser evaluada su inclusión en el equipo del S&OP.

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
En la figura 1 se muestra un proceso de S&OP que contiene 6 actividades sugeridas para la realización
de este Plan. Se describirán cada una de ellas para facilitar la construcción del S&OP que se ajuste a las
necesidades de cada organización.

Figura 1. El proceso del Plan de Operaciones y Ventas (S&OP)

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
1. Revisión del Producto

Esta actividad da inicio y contribuye a la planeación de la demanda. Su aportación es proveer

información del volumen de ventas de los productos actuales, de los nuevos y de los que están
en retiro, independiente de las tareas que en el ámbito estratégico y operacional este proceso
desempeñe.
Los esfuerzos realizados en los nuevos productos o en la administración de la cartera de
productos deben estar relacionados con la planeación estratégica, confrontando metas
referentes a la rentabilidad y renovación de la cartera. Igualmente debe estar considerada la
depuración del catálogo, con objeto de mantener una oferta sana desde el punto de vista de su
rentabilidad. Esta dinámica se extiende a productos, servicios, productos en segmentos, canales,
mercados o regiones con el nivel de detalle necesario para el S&OP.
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Marketing,
Planeación de la Demanda, Servicio al Cliente, Planeación de Producción, Finanzas y Compras.

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
2. Revisión de la Demanda

Esta revisión se realiza en dos etapas. En la primera se consolida el pronóstico de la demanda

(pronóstico sin restricciones), y en la segunda se informa sobre los excedentes, faltantes o
cambios en la proyección (pronóstico con restricciones). La utilidad principal del pronóstico de la
demanda y oferta es construir con los participantes del S&OP un “Pronóstico Colaborativo”. En
esta etapa de preparación la información del pronóstico de la demanda se confronta con las
capacidades esperadas del sistema de suministro en los escenarios previstos para siguientes
periodos.
Por regla general la información que se proyecta no se refiere exclusivamente al periodo
siguiente: sino a varios más, 3, 6 o hasta 18 periodos. La información del periodo inmediato
incumbe para la definición de los procesos operativos en el mismo, mientras que la de los
demás periodos permite anticipar negociaciones con proveedores y asegurar las condiciones de
la disponibilidad de materias primas y capacidades de suministro.
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Ventas,
Planeación de la Demanda, Servicio al Cliente, Comercialización, Planeación de la Producción,
entre otros.

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
3. Revisión del Suministro

La información del pronóstico, de las capacidades de la cadena de suministro y de los escenarios

sólo produce valor cuando se puede cuantificar el resultado de las alternativas de acción y se
formulan juicios. Usualmente esta información permite anticipar el desempeño del sistema de
suministro en términos de:
a. Establecer el plan de producción.
b. Revisar capacidades.
c. Establecer el nivel de servicio.
d. Definir y/o conocer el costo.
e. Definir el ciclo de gestión del suministro.
f. Conocer los picos de demanda esperados
g. Revisar proyectos de nuevos productos y ventas.
La herramienta para generar esas alternativas de acción puede ser una sencilla hoja de cálculo, o
un complejo sistema de simulación u optimización. Se generará un modelo cuantitativo que
represente las principales variables del negocio, y su interrelación, que anticipe los resultados
del negocio. No existen modelos empacados que resuelvan la generalidad de las situaciones.
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Compras,
Planeación de Producción, Planeación de la Demanda, Transporte y Almacenes, entre otros.
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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
4. Revisión de Distribución

Esta actividad debe ser realizada al siguiente día de la revisión del suministro y plantear un
modelo de optimización entre el pronóstico y el suministro La aproximación adecuada para
definir el modelo de optimización requiere identificar las fuentes de valor más significativas y las
principales restricciones de las capacidades funcionales. Luego se relacionan con las variables
controlables y las que se pronostican.
Algunas de las preguntas que se responden en esta actividad son:
¿Cuál es la capacidad de los almacenes para satisfacer la distribución? ¿A cuántos puntos se
distribuyen los productos? ¿Qué porcentaje de la región se está cubriendo con la distribución?
¿Qué dificultades hay para distribuir los productos en cada establecimiento? ¿Qué periodicidad
promedio tiene el calendario de distribución a los establecimientos? ¿Hay capacidad suficiente
para lograr que los productos se distribuyan de una manera oportuna y segura?
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Planeación
de Suministro y Demanda, Distribución, Transporte y Almacenes, Ventas, Logística, entre
otros.

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
5. EBIT / PL (Earnings Before Interest and Taxes / Profit & Loss )

El ejercicio de la Planeación Financiera se puede realizar el recibir el Plan de Demanda

balanceado para utilizar esta información y simular el EBIT por el periodo comprendido de la
Proyección. También se puede realizar después de las revisión del producto, siempre dependerá
de la madurez y de la práctica que tenga la empresa al realizar este tipo de análisis. La
integración de la planeación por unidad/volumen con la planeación financiera produce grandes
beneficios enfocando las decisiones operativas en resultados, reduciendo el riesgo operativo y
funcional. Los objetivos en esta sección del S&OP son:
a. Convertir las restricciones de capacidad e inventario en decisiones estratégicas de
promoción y puntos de precio óptimo utilizando la elasticidad de precios.
b. Incorporar una perspectiva operativa y financiera por medio de modelación y
construcción de escenarios.
c. Evaluar y ajustar continuamente los costos de oportunidad de volumen y rentabilidad
en los productos, canales y geografías.
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Planeación
Financiera, Planeación de Suministro y Demanda, Ventas, Logística, entre otros.

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 Definición del proceso del S&OP
2 (Mapa y actividades)
6. S&OP Ejecutivo

El objetivo de esta actividad es evaluar el desempeño y los resultados para que sean la base de
la planeación para proyecciones futuras válidas. Es la revisión ejecutiva del negocio, las entradas
de información, y el camino para abordar los asuntos clave de la empresa.
Debido a la naturaleza dinámica de los procesos de negocio resulta útil, para una revisión
efectiva, que el reporte de resultados esté automatizado. Que la consolidación de la información
de las operaciones y su comparación con lo planificado estén sobre un sistema de información
que permita su consulta en línea, de tal manera que el comité tenga información de referencia
suficiente para analizar los resultados.
Esta actividad se sugiere realizarla una vez por mes. Dentro de las principales actividades están
el análisis y resultados del Plan de Operaciones y Ventas. La revisión y seguimiento de la
Estrategia, así como el estado de las Pérdidas y Ganancias (Profit & Loss)
Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Directores de área
y responsables del comité del S&OP..

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 3 Definir las familias de productos
La definición de la familia está relacionada con el objetivo comercial e industrial de cada
organización. Las “familias comerciales” presentan características similares desde la visión
comercial de Ventas y Mercadotecnia, y las “familias industriales” son grupos de productos que
utilizan recursos industriales similares. Las familias comerciales pueden ser útiles para construir
el plan de demanda y las industriales para planear la oferta.
También pueden definirse “Familias S&OP”. Estas familias pueden servir como elemento de
control a lo largo del proceso. El agrupamiento de esta manera es útil para presentar los
diversos indicadores de evaluación y desarrollo que la gerencia revisa en forma regular. Algunos
de los indicadores utilizados en las familias S&OP son: Nivel de servicio, Precisión en el
pronóstico de la demanda, Índice de variabilidad, Clasificación ABC, Rotación del inventario,
entro otros.
El orden jerárquico suele responder al siguiente esquema:
• Total de la compañía
• Segmentos de negocio
• Familias comerciales
• Subfamilias
• Líneas de productos
• Ítems de productos
Al final cada organización tendrá la decisión del diseño de su propia jerarquía y familia de
productos, y cuáles deben formar parte del procesos del S&OP. No hay una regla definitiva.
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 4 Horizonte de Planeación Táctico

El proceso de planeación táctica traduce las definiciones estratégicas en planes de acción en un

horizonte determinado. La decisión de establecer un periodo de planeación no es trivial. La
extensión del horizonte táctico dependerá de la capacidad de adaptación del negocio a las
condiciones de su entorno.
Es necesario conocer el negocio y su ritmo natural para definir la frecuencia del proceso de
planeación. Hacerlo con mayor frecuencia puede generar reacciones excesivas que se corrigen
una a otra creando confusión y dificultando la gestión. Por ejemplo no sería recomendable
realizar diariamente las órdenes de suministro cuando el tiempo de respuesta es de 12 semanas,
o bien tener ciclos de planeación que exceden la capacidad de reacción de los procesos de
negocio. Ello equivale a dejar oportunidades de negocio sobre la mesa, que en el peor de los
casos serán capitalizadas por otras organizaciones.

Dicho de otra manera, el plan táctico traduce las

definiciones estratégicas a las contingencias del
negocio y actualiza de manera dinámica las metas
operacionales para el día a día de la organización.

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 5 Definición del calendario
Esta actividad tiene que ver con el S&OP Operativo y Ejecutivo. El objetivo es que los
participantes lleven oportunidades y riesgos de sus operaciones, y que éste sea el foro
apropiado para discutir y tomar decisiones.
Las fechas de inicio y seguimiento serán establecidos por los participantes del S&OP Ejecutivo.
Las reuniones suceden normalmente una vez por mes y únicamente asisten directores y
facilitadores. Se revisan y se toman decisiones sobre temas estratégicos de mediano y largo
plazo. Se toman decisiones que el grupo no haya podido tomar durante el proceso y es un foro
para conectar la estrategia hacia la ejecución.
Los participantes del S&OP Operativo se
reúnen una vez por semana. A estas sesiones
asisten facilitadores del S&OP y gerencia
media. Se revisan temas operacionales y
comerciales de corto plazo. Se proponen
soluciones a problemas inmediatos y ajustes al
control diario/semanal de actividades y es un
foro para dar seguimiento a la ejecución del
plan. En la figura 2 se muestra un ejemplo con
fechas y actividades el proceso del S&OP. Figura 2. Ejemplo con fechas y actividades del S&OP

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 6 Indicadores
Un componente vital del sistema de planeación táctico es el tablero de indicadores. Un enfoque
integral permite identificar, de manera particular, los resultados que deben optimizar el
resultado de la organización. Los gerentes de los procesos críticos que participan en la
planeación pueden argumentar, con base a las capacidades y restricciones propias, y convenir
un cierto nivel de desempeño. En forma directa esto conforma sus metas operacionales para el
siguiente ciclo táctico.
Los gerentes de procesos que no participan en la planeación táctica, deben desarrollar la
habilidad de interpretar los resultados de dicha planeación para establecer los objetivos de
trabajo en su operación. Al no participar en las reuniones de planeación, están obligados a
asegurarse que sus capacidades y restricciones están consideradas en la información que
maneja el comité de planeación correspondiente.
Todos los objetivos de los procesos participantes en la planeación táctica deben estar
controlados por indicadores. El conjunto de éstos es el tablero de indicadores tácticos,
documento que debe mantenerse actualizado con la máxima frecuencia y considerar datos de
avance parcial y tendencias de proceso con objeto de facilitar la gestión de los mismos. Dicho
tablero debe estar visible para la organización y debe procurarse una cultura operativa de
mantenerlo bajo observación (ver figura 3)

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 6 Indicadores
Figura 3. Ejemplo de un tablero de control de S&OP

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 7 Consenso
Como en todos los procesos de negocio, el éxito de ellos se basa en una parte técnica que reúne
herramientas, equipos y procedimientos, y a un componente humano que aporta emociones,
madurez y voluntad para lograr las cosas. Esto último se pone de manifiesto en la capacidad del
comité de asumir un consenso.
Cada una de las partes involucradas en el comité necesita asumir como propias las decisiones
tomadas, aún en perjuicio de sus metas particulares. Por ejemplo el área comercial debe estar
dispuesta a reducir su volumen de ventas del periodo siguiente para asegurar disponibilidad de
suministro en un periodo posterior de mayor atractivo para el negocio; o el responsable de
distribución debe asumir incrementar su costo de operación para lograr ciertas metas del
negocio.
En algunos casos pueden resultar enfrentadas las necesidades tácticas con objetivos
estratégicos, o bien metas de resultados anuales que pueden estar relacionados con la
remuneración variable. El comité necesita sensibilidad sobre el impacto que tiene dichas
necesidades y producir no solamente decisiones óptimas sino también soluciones factibles. Lo
anterior es una de las razones por las que resulta vital involucrar a la dirección de la empresa en
las decisiones del comité.

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 Conclusiones y recomendaciones
Antes de iniciar la aventura de tratar de implementar un proyecto del S&OP en su organización
es necesario tomar en cuenta las siguiente consideraciones. Recuerde que la forma en que éstas
deban llevarse a la práctica difiere significativamente en cada organización.
1. No es sólo evento de planeación más. Implica fases complementarias de organización,
ejecución y control que formalizan el ciclo administrativo.
2. No es limitativo al actuar de una empresa en particular, sino que deben considerarse a
todos los participantes que son determinantes en el desempeño de la cadena de
suministro.
3. Los productos que se generan son planes de trabajo que determinan la utilización de
los recursos de los procesos participantes.
4. El S&OP actúa en un horizonte táctico, por ello se definen disciplinas de actuación
operacionales y están sujetas a las definiciones estratégicas.
5. El proceso debe establecer metas de desempeño con una combinación de resultados
financieros y de indicadores medibles de nivel de servicio o de eficiencia y utilización
de ciertas capacidades de proceso.
6. Para detallar las actividades de cada proceso, utilice el formato de Excel de este vínculo
https://www.dropbox.com/s/wsbkl0kfls6zc96/SOP%20General.xlsm?dl=0 que estoy
seguro le ayudará a construir su Plan de Ventas y Operaciones con mayor seguridad,
además podrá controlar su avance en cada proceso.
Nos vemos en el siguiente artículo.
Copyrigth @ CELOGIS 2017 18
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