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Cómo Negociar Con Éxito – El Método De Avanzada Para Construir Tratos Justos Para Todos

Autor. Karl Albrecht – Steve Albrecht

Capitulo 3: El bulldog, el zorro y el ciervo

Estilos de negociación

Cada persona negocia a su manera

La forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociación depende mucho de su persona-
lidad individual, de su estructura psicológica, su autoestima, de las opiniones y los valores sobre sí
misma y los demás y de sus hipótesis personales profundamente arraigadas respecto de qué hace
falta para tener éxito en el mundo. Cada uno de nosotros tiene un estilo característico como
negociador. Si uno comprende la manera en que una persona tiende a enfrentar una negociación, no
necesita perder tiempo y energía tratando vanamente de ejercer su influencia sobre ella.

Un encuentro de negociación también se ve teñido por todas las experiencias pasadas de cada
persona. Habitualmente, cada uno tiene formada una idea general acerca de la manera de
enfrentar una negociación para obtener algo. No es diferente de cualquier otra nueva experiencia
basada en la historia pasada. Si usted fue mordido por un gran perro en los primeros años de su
vida, es probable que los perros grandes actualmente le produzcan una incómoda sensación.

Asimismo, si el aprendizaje de una persona respecto de la negociación se vio teñida por una mala
experiencia, es probable entonces que se sienta levemente incómoda cada vez que tenga
necesidad de negociar algo importante. No tiene ningún antecedente para pensar que el encuentro
será amistoso, orientado hacia los valores, positivo o fácil. Estas nociones preconcebidas pueden
impulsar a una persona normal y amistosa a actuar en forma extraña y negativa con actitudes
agresivas, calculadoras o extremadamente reservadas.

Ninguna de esas respuestas puede reflejar su verdadera personalidad, pero dado que constituye
efectivos mecanismos de defensa en contra de esos negociadores importantes, negativos y
profesionales, que conoció en otros encuentros, trata de representar nuevos personajes.

Una de las primeras cosas que tiene que hacer en tanto que negociador con valor añadido es
aprender a identificar y comprender los variados modelos de comportamiento de sus contrapartes
en la negociación. Si usted tiene una percepción exacta de la forma en que la otra parte enfrenta
realmente la negociación, está en mejores condiciones para ajustar sus métodos al estilo de la otra
parte y quizá para sugerir el uso de un estilo más cooperativo si es necesario.

Recuerde que cuando la gente se ve alejada de sus zonas de comodidad, en general debido a
circunstancias o acontecimientos que no controlan, reaccionan en forma instintiva retirándose
hacia un modelo de comportamiento cualquiera que los ayude a regresar hacia esa zona en la que
se sienten cómodos. Si el negociador agresivo es alejado de su zona de comodidad por factores
externos (como el hecho de encontrarse en un terreno poco familiar), puede intentar provocar y
fanfarronear para controlar los procedimientos hasta sentirse cómodo nuevamente.

Asimismo, si la persona pasiva y tímida se ve enfrentada directamente, puede interrumpir

completamente el encuentro y suele preferir entonces renunciar al acuerdo con tal de no sufrir el

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estrés psicológico que asocia al proceso de negociación.

La mayoría de la gente extrae sus nociones preconcebidas sobre la forma en que la negociación se
ajusta al mundo a partir de una variedad de fuentes externas, incluyendo las experiencias de la
niñez, las interacciones entre adultos y niños, las experiencias adolescentes, las negociaciones
comerciales previas, los tratos personales, los episodios que exigen una resolución de conflictos, los
relatos de los periódicos y la televisión sobre las negociaciones internacionales, las relaciones de la
diplomacia internacional, los pactos entre los sindicatos y la gestión empresaria y a partir de lo que
escuchan en forma indirecta. Estas impresiones se suman en su mente y ellos las combinan con su
propio sentido psicológico de poder personal, de autosuficiencia o la falta de cualquiera de los dos.

Gran parte de su éxito como negociador comienza con su sensibilidad y su conocimiento con
respecto a la forma en que otras personas reunieron sus datos acerca de la experiencia de
negociación. Si usted sostiene algunas suposiciones válidas basadas en lo que sabe acerca de la
otra parte o puede obtener una sólida información acerca de sus antecedentes, sin duda esto le
resultará útil para comunicarse de manera más efectiva.

Hace varios siglos, el antiguo guerrero Sun Tzu lo sintetizó al afirmar lo siguiente: "Si uno se
conoce a sí mismo pero no a su oponente, ganará la mitad de sus batallas. Si conoce a su
oponente pero no a sí mismo, ganará la mitad de sus batallas. Sólo cuando uno se conoce a sí
mismo y conoce a su oponente puede ganar todas sus batallas".

Aun cuando se saque esta cita de su obvio contexto antagónico relacionado con la guerra, el
mensaje no resulta menos claro: uno debe saber qué quieren las dos partes y esforzarse para que
las dos lo obtengan. Esa es la esencia de la negociación con valor añadido.

El factor de la testosterona: ¿los hombres y las mujeres negocian en forma

diferente?

Las mujeres asisten a los seminarios públicos sobre negociación en un número muy inferior al de
hombres. Representan una fracción reducida de lectores de libros sobre negociación. Se inscriben
en menor cantidad que los hombres para los programas empresariales de formación sobre el tema.

Muchas mujeres que asistieron a los seminarios sobre la negociación con valor añadido
comentaron que consideran la idea de tener que negociar como algo muy desagradable. Por el
hecho de que la negociación es un aspecto ineludible de nuestras vidas, muchos investigadores
creen que las mujeres están en desventaja en esas situaciones comerciales.

Cierto número de escritoras feministas hicieron sus comentarios respecto de la aparente diferencia
de actitudes entre hombres y mujeres en una negociación. Debido al hecho de que el mundo de
los negocios occidental actúa en general sobre la base de perspectivas y valores masculinos
—menos del 1 por ciento de los presidentes ejecutivos son mujeres— las suposiciones y los
hábitos automáticos que predominan en una negociación tienden a ser los de los hombres.

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Muchos hombres adhieren, en forma consciente o inconsciente, a los así llamados valores del
guerrero en el mundo de los negocios. El lenguaje que utilizan para describir las operaciones
comerciales y los acuerdos comerciales son a menudo metáforas relacionadas con la guerra, el
combate, la táctica y el deporte. Tienden a menudo a enmarcar los problemas comerciales en
términos de competencia y conflicto empleando términos tales como batalla, captura de un territorio
o victoria. Los hombres tienden a asignarle una prioridad inferior a los temas tales como el clima
social, la empatía interpersonal, la invalidación del conflicto y las necesidades humanas con respecto
a la prioridad que le asignan a la resolución de los problemas, al cumplimiento de las metas y a la
concreción del trabajo.

Muchas mujeres, probablemente la mayoría, no se sienten totalmente cómodas con el marco de

referencia de la guerra en muchas situaciones. La mayoría no fue acostumbrada a usar el lenguaje
deportivo para expresar sus ideas. En general, prefieren enmarcar las situaciones y los temas en
términos humanos e interpersonales, no necesariamente en términos "materiales". Muchas mujeres
tratan los aspectos humanos de un problema en un pie de igualdad con los aspectos operativos.

Ya sea que estas diferencias sean biológicas o culturales, o ambas, resulta menos importantes
que el hecho de descubrir formas de conciliarlas para que tanto mujeres como hombres se sientan
cómodos y se muestren efectivos al negociar de manera equitativa y confiada.

Además, las similitudes entre hombres y mujeres con respecto a la negociación pueden ser
mayores que las diferencias, por lo menos para determinadas personas. No todos los hombres
quieren que la negociación sea una forma de combate. No todas las mujeres la consideran tan
amenazante y combativa. Existe obviamente cierto grado de superposición en los puntos de vista y
los valores, porque no todos los hombres son iguales y no todas las mujeres son idénticas. La
diversidad es una característica fundamental de los seres humanos.

Sin embargo, pareciera efectivamente que hay un mayor número de mujeres que consideran el
proceso de negociación como una experiencia desagradable y, por consiguiente, tienden a
alejarse de ella o se muestran reticentes a dedicar todas sus energías a la obtención de buenos
acuerdos. Muchas mujeres que asistieron a los seminarios sobre la NVA comentaron que las
actitudes, los puntos de vista y las técnicas de la NVA parecen más congruentes con una visión
del mundo femenina que las técnicas tradicionales de combate y competencia.

Un comentario típico suele ser el siguiente: "Estoy tan complacida de descubrir que existe una
manera de negociar que no me hace sentir que tengo que conquistar a alguien o ser conquistada.
Puedo atravesar todo el proceso. Al seguir el proceso y confiar en la dirección hacia la que me
orienta, puedo eliminar el tironeo y evitar la batalla de ingenios. Puedo obtener algo valioso, ellos
pueden obtener algo valioso y no aparece el estrés esperado en otras circunstancias."

Quizá sea justo decir que el enfoque de la NVA no es, desde el punto de vista de su concepción, ni
masculino ni femenino. Tiende a ser andrógino y apela a las necesidades de los dos sexos. Su
especial atractivo para las mujeres puede deberse a que no se trata del enfoque estándar
"ganador-perdedor". Es un método basado en obtener el máximo valor sin derrotar a nadie.

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¿De qué manera las diferencias culturales y nacionales influyen en las

negociaciones?

Todos sabemos que el origen étnico, cultural o nacional de una persona desempeña una función
en su posición psicológica con respecto a la negociación. Sin embargo, existe una diversidad tan
rica de actitudes, valores, creencias, tradiciones y comportamientos en las distintas culturas que
parece muy peligroso tratar de generalizar. Muy poca gente tiene una experiencia realmente
profunda con más de un país y en la mayoría de los casos, aquellos que sí la tienen sólo conocen
una o dos culturas más allá de la propia.

Resulta muy difícil separar la verdad de la ficción y muchos de nosotros tenemos impresiones sobre
otras culturas basadas en la ficción. Los novelistas, los cuentistas, los escritores de canciones, los
comediantes y los periodistas contribuyen a mostrar imágenes fragmentadas, modelos estéreo-
tipados y concepciones distorsionadas sobre los extranjeros. Obtenemos una información parciali-
zada de qué significa ser británicos, norteamericanos, australianos, rusos, franceses, alemanes,
italianos, chinos, japoneses o cualquier otra nacionalidad.

¿En qué forma los chinos negocian de manera diferente de los norteamericanos? ¿De los
japoneses? ¿De los canadienses? ¿De los rusos? En el mejor de los casos sólo podemos decir
cómo negocian algunos chinos, basándonos en informes de gente que negoció con ellos. Por el
hecho de que no se llevó a cabo una investigación profunda sobre este tema, no sabemos a ciencia
cierta si el ciudadano italiano negocia de manera muy distinta del típico ciudadano mexicano. En
varias presentaciones descubrimos que hay muy pocas cosas que uno pueda decir sobre otras
culturas que no resulte discutible, en especial por parte de una persona que haya vivido en el país
sobre el que uno está hablando. Por eso, no haremos ningún tipo de especulación.

Aunque todas las culturas tienen sus propias variaciones, quizá sería razonable generalizar y decir
que la mayoría de las culturas europeas enfocan la negociación más o menos a la manera de los
norteamericanos, dado los orígenes históricos comunes de muchos de ellos. Es evidente que los
países y los gobiernos nacionales difieren marcadamente en el grado de perfeccionamiento y
habilidad que demuestran para negociar.

El contexto social de la negociación puede tener una importancia relativa, según las culturas. Mientras
que los norteamericanos y la gente de otros países de habla inglesa tienden a preferir una interacción
directa e informal, la gente perteneciente a las culturas latinas y asiáticas tienden a preferir un mayor
grado de hospitalidad como base para las conversaciones. En algunos casos, consideran que la
relación huésped; anfitrión debe ser pulida antes de comenzar la verdadera negociación.

Mientras que los norteamericanos y otras personas de habla inglesa tienden a bajarse del avión y
analizar de inmediato el tema, la gente de las culturas latinas puede considerar este enfoque
demasiado impersonal y algo agresivo. En cierto número de, países asiáticos, los norteamericanos
pueden sentirse muy frustrados cuando intentan un enfoque muy directo en materia de negocios.
La gente que vive y trabaja en esas antiguas culturas comerciales puede considerar la negociación
como un aspecto implícito y no declarado de una relación a largo plazo, no como un proceso
precipitado de resolución de problemas.

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La calidad de la negociación entre las naciones depende de sus relaciones históricas. Los árabes
y los israelíes se odiaron durante más de 2.000 años. Toda esa animosidad surge hoy en la mesa
de negociaciones. El grado de empatía es muy bajo para esos dos bandos y esto puede
observarse en los magros resultados que alcanzan. Los chinos y los japoneses han sido
adversarios durante muchos años y a través de numerosas guerras y, sin embargo, muestran
actitudes muy prácticas con respecto a sus relaciones comerciales.

Los finlandeses y los rusos se han lanzado miradas feroces durante casi cien años y, sin embargo,
de alguna manera, hacen negocios. Los norteamericanos y los canadienses tuvieron la suerte de
ser vecinos amistosos durante muchos años y esto marca cierto tono con respecto a la manera en
que los dos países abordan sus desacuerdos.

En una escala más modesta que las operaciones internacionales o culturales, tenemos que
considerar las diferencias personales y psicológicas de una cultura a otra que tiñen las
negociaciones entre las personas mismas. Desde el punto de vista comercial, esto se relaciona con
lo que podemos llamar el comportamiento de feria. En muchas partes del mundo, existen marcos
comerciales informales en los que la gente hace negocios en forma práctica y básica. Se trata de las
ferias, los mercados callejeros, las plazas ciudadanas y las ferias rurales. Todas estas situaciones
reflejan los valores y las actitudes de las culturas locales con respecto a la negociación.

Los norteamericanos, y en gran medida otros pueblos de habla inglesa, tienden a sentirse un poco
incómodos en el contexto de los mercados callejeros porque están condicionados desde el
nacimiento a vivir en una cultura mercantil donde el "precio es el precio". En general, uno no va a
un supermercado gigante o a un almacén y regatea con el empleado acerca del precio de una
docena de huevos o un par de medias. Con pocas variaciones y con la gran excepción de las
grandes transacciones como las ventas de bienes raíces, para un norteamericano el primer precio
es el último. Si piensa que es demasiado alto, se limita a buscar en otra parte.

Pero en Bangkok, los conductores de taxis esperan que uno negocie con ellos. Uno le hace señas
y él se detiene. Le dice adónde quiere viajar y le pregunta la tarifa. El taxista sonríe entonces y le
dice por ejemplo: "trescientos baht". Probablemente sea el doble de la tarifa común. Usted tiene
que hacer entonces una contraoferta por la mitad de la tarifa corriente, cerca de una cuarta parte
de su monto. Después de unas pocas ofertas y contraofertas adicionales, llegan a un acuerdo.

Los conductores de taxi tailandeses no son arrebatadores de dinero, son taxistas tailandeses. Eso
significa que el negociar forma parte de su naturaleza cultural. Su cultura se los permite y les dicta
incluso la manera de llevarlo a cabo. El resultado de su negociación con el taxista es que el precio
termina siendo lo que ya todo el mundo supone que debe ser. La diversión está en la negociación
y en la creación de una relación entre el conductor del taxi y su futuro pasajero.

Esto confunde a muchos occidentales. Si usted y el taxista ya saben cuántos baht se requieren
para llegar hasta el hotel "Dusit Thani", ¿por qué negociar entonces? Porque ésa es la manera en
que dos criaturas humanas establecen un vínculo social suficiente para sentirse cómodos y
seguros entre ellos. No tiene que ser un gran vínculo; no tienen por qué sentirse como hermanos
durante el resto de sus vidas, pero hay un elemento de unión.

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El pasajero quiere sentirse relativamente seguro en el momento de sentarse en el asiento trasero

del vehículo conducido por un extraño total, quizás en un país desconocido. El conductor del taxi
quiere sentirse relativamente seguro por el hecho de permitir que un extraño de un país extranjero
se suba en el asiento trasero de su taxi.

Quizá no le sorprenda observar en un taxi de la ciudad de Nueva York una sólida barrera de vidrio
entre usted y el conductor, excepto por una pequeña ranura por la que uno le entrega el dinero
correspondiente. Así es la cultura de esa ciudad y eso es lo que la cultura norteamericana puede
enseñarnos con respecto a las relaciones comerciales.

Esta sensibilidad hacia el contexto, hacia los factores de relación y los factores de empatía com-
prendida en la interacción humana hacen que la gente de diferentes países y diferentes antecedentes
culturales negocien en las formas que los hacen sentir más cómodos. Cuando el almacenero italiano
se coloca muy cerca suyo durante la conversación acerca de sus quesos, agarra su brazo y luego lo
abraza efusivamente al término del trato, está haciendo lo que para él significa negociar.

Cuando los hombres de negocios japoneses se inclinan hacia usted y luego se retiran para hablar
con sus colegas, están respetando las reglas y prácticas de negociación que influyen en su cultura.

Los norteamericanos se están percatando cada vez más de que la manera de negociar
norteamericana es sólo una de las numerosas formas que existen. Al provenir de un país tan
grande y tan poderoso desde el punto de vista económico, muchos norteamericanos no tienen que
enfrentar estas diferencias culturales en la misma medida que la gente de otros países. Cuando
los norteamericanos se consideren a sí mismos como participantes en una relación comercial
mundial, sin duda tomarán más conciencia de la importancia de los factores culturales.

El cuadro de estilos de negociación

Aunque no siempre es fácil o justo colocarle etiquetas a la gente, para los fines de identificar los
rasgos y la táctica de varios tipos de negociadores, realizamos algunas generalizaciones que
pueden ayudarlo a saber con qué gente se puede encontrar del otro lado de urna mesa.

Es probable que usted haya tratado con todo tipo de gente en su vida de negocios, desde los
duros, que nunca se rinden, pasando por los reservados hasta los pasivos.

Uno puede comprender cada uno de esos modelos al observar dos factores subyacentes. Uno es su
apertura, es decir, su disposición a comunicarse libremente sin reserva, a compartir una información
relativamente privada que puede resultar importante para esa persona. La otra es su condescen-
dencia, es decir, su disposición a dejarse influir por lo que la otra persona está diciendo, ofreciendo o
sugiriendo. Al utilizar las variaciones inferiores o superiores de esas dos variables, podemos
identificar cuatro combinaciones o estilos diferentes, tal como se muestra en la Figura 3-1.

Exageramos levemente dichos estilos para ayudar a comprenderlos mejor. Además, la mayoría de la
gente tiende a usar una combinación de estilos, cambiando del tipo dominante al reservado, un estilo

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secundario cuando cambia su respuesta ante la negociación. Tres de esos estilos son limitados en
su efectividad: el cuarto es la meta para el enfoque de la negociación con valor añadido.

Figura 3-1. Cuadro del estilo de negociación

La gente que muestra un alto grado de apertura y muy poca condescendencia manifiestan desde
el inicio su intención de pasar por encima suyo. En general, le dirán exactamente qué quieren y se
empeñarán en tratar de obtenerlo de usted. Llamamos a este modelo el estilo bulldog.

La gente que muestra un grado muy bajo de apertura y de condescendencia no encara

directamente. Emplean trucos, tácticas de batalla y a menudo el engaño para obtener lo que
quieren de la negociación. Llamamos a este modelo, el estilo zorro.

La gente que muestra poca apertura pero un alto grado de condescendencia tienden a mostrar
personalidades relativamente pasivas y poco confiadas que tratan de evitar el conflicto y la
confrontación, casi a cualquier precio. Llamamos a este modelo el estilo ciervo.

El cuarto estilo, el ideal desde el punto de vista de la NVA, muestra un alto grado de apertura y de
condescendencia. Esta gente tiende a tener una mayor competencia y autoestima y están más
dispuestos a escuchar y a reaccionar ante las sugerencias de la otra parte. En un intento por
apartarnos de las connotaciones relacionadas con animales de los otros tres estilos y orientarnos
hacia un marco de referencia más humano, llamamos a este estilo el creador de acuerdos.

El método de la NVA representa fundamentalmente el plan de acción del creador de acuerdos.

Este actúa en una sesión de negociación diciéndole a la otra parte cuáles son sus necesidades y
luego se dedica a satisfacer dichas necesidades, teniendo presentes al mismo tiempo las
necesidades de la otra persona. Los creadores de acuerdos tratan de entender la situación de la
otra parte, la mezclan con la propia y buscan arreglos de valor con un atractivo conjunto.

Los creadores de acuerdos tienen sus propios comportamientos reconocibles:

Se sienten muy estimulados a través de un interés propio esclarecido que dice: "Obtendré un
mejor acuerdo para mí si le ofrezco también un buen acuerdo a la otra parte."

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Trabajan a partir de un punto de vista sincero, impersonal y sistemático de la situación. Los

creadores de acuerdos tienden a prestarle una especial atención al proceso mismo, confían en
unas pocas convicciones fundamentales y utilizan unos pocos métodos desconcertantemente
simples, es decir, lo que nosotros llamamos el método de la negociación con valor añadido.

Se concentran en crear arreglos de valor de calidad y en ofrecer un conjunto de opciones para que
la otra parte las analice y elija en lugar de centrarse en venderle a la otra parte un acuerdo solo.

En caso de ser necesario, buscan crear y preservar futuras relaciones al mostrar equidad, empatía
y creatividad con el fin de que la otra parte se sienta cómoda ante la perspectiva de volver a
negociar con él.

Cabe efectuar aquí una rápida advertencia: aunque el del creador de acuerdos es un estilo abierto
que busca obtener lo mejor para todo el mundo, de ningún modo se trata de un enfoque
"entreguista". Los creadores de acuerdos pueden mostrar empatía hacia las necesidades de la
otra parte pero al mismo tiempo sienten confianza en la posibilidad de satisfacer sus propias
necesidades. El creador de acuerdos no es un negociador duro en el sentido aceptado, pero
resulta muy difícil sacar ventaja de dicha persona.

Aunque el modelo de la negociación con valor añadido se concentra en ser equitativo, no está
concebido para permitir que la gente se aproveche de usted en su búsqueda de un buen acuerdo.
Tampoco le pide que coloque sus propias necesidades en segundo plano sino que se muestre
abierto respecto a sus necesidades y le diga a la otra parte que quiere el mejor de los mundos: la
satisfacción de las necesidades de cada uno y la creación de un acuerdo final completamente
aceptable para todos.

Cuando revise cada estilo, identifique los sellos distintivos, las claves verbales, los incentivos del
titular y los métodos por medio de los cuales éste trata de usar los elementos de apertura y
condescendencia para obtener una ventaja.

El bulldog

Como negociadores, los bulldogs tienden a actuar de la siguiente manera:

Negocian utilizando un estilo agresivo y dominante; tienden a considerar una negociación como
una batalla de voluntades.

Consideran que el hecho de ganar es más importante que el acuerdo mismo. A menudo existe un
elemento de identificación del ego en el hecho de obtener lo mejor de los otros y a veces incluso
en el hecho de explotarlos.

Utilizan las exigencias, los ultimatums y la extorsión para obligarlo a ponerse de acuerdo con ellos.
Tienden a adoptar posiciones firmes y a defenderlas tenazmente. Efectúan concesiones a
regañadientes, si es que eso ocurre, y esperan algo a cambio cuando lo hacen.

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Un efecto secundario de la negociación con los bulldogs es que uno no se siente cómodo con
ellos. Su enfoque altisonante tiende a desalentar a la mayoría de la gente, lo cual puede provocar
animosidad y resentimiento y alejar de ese modo la posibilidad de un buen acuerdo.

El zorro

Los zorros tienen sus propios modelos de comportamiento que reflejan sus estrategias personales
para obtener lo que quieren.

Tienden a actuar con una disposición mental reservada y manipuladora. Lo obligan a adivinar
cuáles son sus motivos ocultos y sus intenciones.

Como los bulldogs, los zorros quieren el mejor acuerdo para ellos mismos, pero a diferencia de
aquellos son menos directos. Tienden a considerar una negociación como una batalla de ingenio
en lugar de una batalla de voluntades.

Confían a menudo en la ambigüedad, la manipulación o el subterfugio para obtener lo que quieren.

Usted puede o no reconocer sus tácticas cuando los enfrenta.

Tienden a hacer sentir a la gente que tiene que negociar con ellos cierta desconfianza, en especial
si algunas historias pasadas, declaraciones falsas u otros comportamientos carentes de ética
interfieren en la negociación.

El ciervo

La gente con un grado muy bajo de apertura y con mucha condescendencia utiliza el estilo de
negociación del ciervo. No comparten con usted qué quieren o qué planean hacer. Es muy posible
que salgan huyendo si perciben una situación amenazante que los aleja de su zona de comodidad.
La gente que se comporta siguiendo el modelo del ciervo tiende a actuar de la siguiente manera:

Eligen un estilo pasivo y acomodaticio que no busca agitar nada ni antagonizar con nadie. Temen
el conflicto o la confrontación, a veces hasta el punto de no poder negociar con efectividad, y
terminan obteniendo sus tratos a través de gente más agresiva.

Si deciden negociar, trabajan por evasión o apaciguamiento para no perturbar a nadie, ni a ellos ni
a la otra parte.

Permiten que la otra parte dicte y controle el proceso de negociación y tienden a aceptar las
propuestas de la otra parte en lugar de ofrecer propuestas propias.

Prefieren ocultarse detrás de algunos substitutos tales como socios comerciales, agentes,
representantes e intermediarios que negociarán en su lugar.

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Esto probablemente describe a la mayoría de la población negociadora adulta. La mayoría de

nosotros tiene incorporada por lo menos una pizca de ciervo, aun cuando podamos sentirnos más
seguros adoptando uno de los otros modelos. A la mayoría de nosotros no nos gustan las
negociaciones duras y la idea de tener que combatir con un vendedor de automóviles insistente,
un nervioso corredor de bienes raíces o un jefe agresivo nos aleja a nuestras zonas de comodidad.
Mucha gente de esta categoría se engaña a sí misma, porque tiene tanto apuro en concretar el
trato y marcharse que deja demasiado sobre la mesa.

El creador de acuerdos

El estilo del creador de acuerdos es el tipo reconocido por el enfoque de la negociación con valor
añadido que equilibra el interés propio con los intereses de los demás. Al utilizar tanto la apertura
como la condescendencia, esta persona puede explorar con confianza sus propios intereses y las
opciones para satisfacerlos, sin necesidad de mostrar reserva o un comportamiento antagónico.

Los estudios sobre los negociadores efectivos sugieren que desarrollaron un punto de vista
especial que refleja el sistema de valores y el estilo propio esclarecido asociados a lo que
llamamos el modelo y la filosofía de la NVA. Aunque pueden no referirse a ellos mismos con la
terminología del concepto de la NVA, consideran sin embargo que ponen en práctica los mismos
preceptos. Los creadores de acuerdos se sienten más cómodos con un enfoque de negociación en
el que todos ganan.

Negocian respecto del valor que pueden ofrecer u obtener para cada trato. No pierden tiempo
centrándose en temas emocionales, ataques personales, discusiones o estudios personales que
los alejan de los elementos de valor de un acuerdo.

Los creadores de acuerdos poseen habitualmente una mayor experiencia como pensadores y hombres
de negocios. Tienen la suficiente experiencia como para saber qué es bueno y malo para ellos.

Los creadores de acuerdos tienen una idea clara sobre cuáles son sus intereses comerciales, qué
intereses necesitan buscar y de qué manera pueden satisfacerlos a través de la utilización de
varias opciones.

Creen en la negociación llevada a cabo en el marco de la zona de comodidad como una forma de
desarrollar confianza y apertura con la otra persona.

Pueden no ser completamente altruistas. Les gusta ver que a usted le va bien pero ellos también
quieren tener éxito.

Los creadores de acuerdos confían en el proceso de buscar el valor en forma abierta y cooperativa
porque creen en sus instintos y en su capacidad de obtener un buen acuerdo sin ceder ante las
tácticas antagónicas del bulldog o del zorro.

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El ingrediente clave Nº 4: la flexibilidad

Figura 3-2: La jerarquía del estilo de negociación

Consideremos que cada uno de los cuatro estilos forman una pirámide, con los bulldogs y los zorros
que comparten la porción de la base; el ciervo está ubicado en el medio y los creadores de acuerdos
se encuentran en la cima. Esta jerarquía sugiere una progresión hacia arriba desde los estilos más
primitivos —el bulldog y el zorro—, pasando por los enfoques menos combativos —el ciervo— hasta
el nivel de negociación que va más allá del conflicto y el combate —el creador de acuerdos (es decir,
el negociador con valor añadido que puede interactuar con efectividad con todos los estilos)—.

Tanto el bulldog como el zorro tienden a aprovecharse del ciervo, es decir que su comportamiento
agresivo tiende a provocar la capitulación del ciervo y su aceptación de tratos inferiores. Cuando
luchan uno contra el otro, el bulldog y el zorro tienden a empatar. Para ser un creador de acuerdos
efectivo, se tiene que ser capaz de responder efectivamente a los modelos de comportamiento
muy diferentes de cada uno.

Es probable que los bulldogs y los zorros del mundo experimenten más dificultades para comprender
el modelo de la NVA porque se encuentran en la base de la escala psicológica de los valores
relacionados con la colaboración. Es más posible que los ciervos del mundo acepten el enfoque de
la NVA porque se sienten atraídos por el hecho de poder permanecer en sus zonas de comodidad.

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Aunque el del ciervo parece ser el estilo elegido por mucha gente para enfrentar negociaciones,
una deliciosa ironía rodea los otros estilos. Si tanta gente se ubica en la categoría del ciervo, ¿por
qué encontramos tantos bulldogs y zorros cuando negociamos? ¿Es acaso por mala suerte? ¿Por
la ley de Murphy? ¿Por qué tantos de nosotros sentimos que nos colocamos los cascos y
tomamos las espadas cuando vamos a negociar un simple arrendamiento de oficina, un préstamo
para un automóvil, un acuerdo comercial o un problema personal?

Respuesta: la gente con características de ciervo tiende a retroceder hacia el tipo zorro o, con
menos probabilidades hacia el modelo bulldog, cuando se sienten inseguros o amenazados por
cualquiera de los otros dos estilos.

Si usted se ajusta a la descripción de un bulldog, es probable que muestre ese tipo de rasgos en
sus otros tratos personales. Si se ajusta al modelo del zorro, fuera de la sala de negociaciones
pueden tender también a actuar en forma reservada. Si usted tiende a evitar los riesgos y a
orientarse hacia la idea de que la mejor manera de tener éxito es seguir adelante sin conflicto, es
probable que su comportamiento sea el del ciervo.

En otras palabras, uno negocia según su forma de ser: duro y agresivo, reservado y cerrado,
pasivo y acomodaticio. Los negociadores de poder con enfoque "ganador-perdedor" tienden a ser
gente que utiliza la agresión como un arma en sus propias vidas, no sólo durante las sesiones de
negociación. La gente que es dócil y apacible en sus vidas personales tiende a mostrar los mismos
rasgos en las negociaciones.

A fin de seguir con este estereotipo de personalidad, hagamos algunas especulaciones adicionales
acerca del tamaño y las formas que se ajustan a cada estilo. Por el hecho de que los bulldogs
tienden a actuar en forma agresiva, pueden llegar a ser físicamente voluminosos, intimidantes y algo
más que impetuosos. Mucha gente voluminosa sabe que puede usar su presencia en beneficio
propio. También es probable que el bulldog haya elegido una mayor cantidad de actividades físicas
en la vida; es probable que no sea tan educado o sofisticado como el zorro, que busca el subterfugio
y se muestra más cerrado.

El estilo del zorro puede resultar más atractivo para la gente educada o para los intelectuales. Se
pueden sentir más orgullosos de su astucia, su percepción y su capacidad para analizar a la gente
y las situaciones.

Debe tener presente que, si bien puede verse obligado a trabajar más duro para explicarles el
modelo de la negociación con valor añadido a los bulldogs y a los zorros o para convencerlos de que
lo utilicen, tampoco puede resultar fácil persuadir al ciervo. Aunque los ciervos no suelen mostrar
signos externos de agresividad, pueden manifestar cierta agresión encubierta que afirma: "Aunque
no me movilizaré como el bulldog, tampoco haré nada para que obtengas lo mejor de mi parte."

Esa gente, por más acomodaticia que pueda parecer, podría utilizar el comportamiento pasivo-
agresivo para consolidar su sentido de poder sobre la negociación. Con esta nueva facultad, el
ciervo puede cambiar hacia su estilo secundario como zorro o bulldog.

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Autor. Karl Albrecht – Steve Albrecht

El zorro parece tener un estilo de negociación más cambiante que los otros. Si el bulldog se siente
amenazado, desairado o derrotado, puede variar hacia el estilo del zorro sólo por un sentido de
autoprotección. Si los zorros piensan que usted está tratando de apresurarlos a aceptar este
nuevo enfoque de negociación con valor añadido, pueden mostrar una tendencia a cambiar hacia
el modo del bulldog para proteger sus flancos.

La investigación, tanto antes como durante la negociación, puede ayudarlo a marcar con exactitud
ciertas claves para detectar el estilo de la otra parte. Si usted sabe aunque sea unas pocas cosas
respecto de la otra persona antes de comenzar a negociar, puede estar en condiciones de
clasificar mejor su estilo particular. Esto puede ayudarlo a preparar su propio enfoque para
enfrentar ese estilo a partir de un contexto propio, como creador de acuerdos.

La comprensión del estilo de negociación de la otra parte no equivale a descubrir sus debilidades o
preparar una estrategia engañosa para derrotarla. Esas nociones no forman parte de la filosofía de la
negociación con valor añadido. Uno tiene que entender sus estilos porque tendrá que adoptar métodos
y procesos a fin de evitar sus efectos secundarios negativos y alcanzar acuerdos satisfactorios.

Las siguientes advertencias lo ayudarán a negociar con los bulldogs, los zorros y los ciervos del
mundo:

El trato con el bulldog. Cuestione la base de su posición: recurra a sus valores más elevados: y
sobre todo, no responda necesariamente a sus indignantes exigencias. Si el bulldog trata de
intimidarlo con un comportamiento agresivo, no lo consienta. Una de las mejores maneras de
neutralizar ese tipo de comportamiento es reconocerlo y señalarlo de inmediato. Si el bulldog trata de
dominar la reunión o lo ataca personalmente, exclame: "¡Eh! Esa no es mi manera de hacer
negocios. Dejemos de lado los sentimientos negativos o los ataques personales. Estoy seguro de
que usted quiere un buen acuerdo tanto como yo, de manera que limitémonos a lo que sabemos y
pongámonos de acuerdo para encontrar un acuerdo aceptable para los dos."

En general, si usted se pone de un humor levemente belicoso y señala específicamente deter-

minadas observaciones inaceptables o un comportamiento agresivo, puede aflojar ciertas tensiones.

Algunas personas son bulldogs indirectos y otras son bulldogs más abiertos y se sienten
orgullosos de ello. Sin duda podrá reconocer de inmediato a los bulldogs directos. Su
comportamiento, su conversación, sus claves físicas o verbales, su personalidad y su reputación
los pondrá en evidencia. Si se encuentra con alguien que trata de darle un apretón que le destroce
la mano, puede esperar recibir el tratamiento del bulldog.

Aunque el bulldog indirecto puede no mostrarse al principio como una persona dominante, puede
estar buscando el momento adecuado mientras sigue la negociación. Usted puede comenzar con
una persona apagada cuyos colores surgen a medida que la negociación avanza. Los bulldogs
indirectos pueden no revelarse enseguida hasta tanto usted no haya expuesto su posición. Usted
puede verse obligado a pensar rápidamente y decidir con quién está tratando realmente.

Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con el bulldog:

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 No personalice o emocionalice la negociación. No tome los ataques del bulldog como algo
personal. No caiga víctima de la represión o de los insultos.
 Haga preguntas sobre la base de sus reclamos o exigencias indignantes.
 Mantenga la atención en el panorama general, que es el de encontrar un acuerdo aceptable
para las dos partes.

El trato con el zorro. La mejor herramienta que usted tiene para tratar con el zorro es la
información. Cuanto más sepa, más podrá aclarar las cosas y neutralizar los intentos de poner en
práctica trucos o engaños. En general, los trucos del zorro sólo funcionan si usted es tomado
desprevenido o no dispone de la información suficiente. Puede verse en la obligación de hacer
algunas preguntas en busca de información a fin de clarificar la base y los intereses comprendidos
en la negociación y las condiciones que la rodean.

Cuanto más sepa, más podrá estudiar su posición y preguntarse por ejemplo: "¿Por qué ve las
cosas de esa manera?" o bien "¿Cuáles son sus motivos para semejante declaración?" En lugar
de usar su información para encontrar un punto débil, tal como lo harían los típicos negociadores
de poder, tome la información adquirida, refiérase a sus propias necesidades e invite al zorro a ser
más constructivo y a comprometerse más con la creación de un acuerdo satisfactorio para los dos.

Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con el zorro:

 No personalice o emocionalice la negociación. Concéntrese en la información: intereses, valor,

opciones y apoyo racional para varios intercambios de valor.
 Reúna la mayor cantidad posible de información acerca de las necesidades de la otra parte y
haga cierto número de preguntas que apunten a los hechos.
 Indague cuál es la agenda oculta del zorro. Puede llegar a descubrir que es sorprendentemente
similar a sus intereses.
 Hágale saber directamente que usted busca el mejor acuerdo para los dos y trate de alentar
una mayor apertura y condescendencia dando usted mismo el ejemplo al respecto.
 Mantenga la atención en el panorama general, que apunta a obtener un acuerdo aceptable
para las dos partes.

El trato con el ciervo. En general, resulta más fácil acercarse a este tipo de gente y negociar con
ella porque, en la mayoría de los casos, uno no enfrenta agresión alguna. Lo principal que uno
debe hacer es crear una zona de comodidad para dicha persona. Con el ciervo, el enfoque de la
NVA resulta muy atractivo porque es un método que crea justamente una zona de comodidad
desde el comienzo mismo.

Una vez que constatan que usted está ofreciendo un sistema sincero, transparente, con las cartas
sobre la mesa, se sienten mucho más cómodos y preparados para crear un acuerdo. Una vez que el
ciervo confía en usted, percibe su credibilidad y sabe que planea negociar alrededor de los valores,
es probable entonces que se disponga a ayudarlo para obtener un acuerdo satisfactorio para los dos.

La táctica de la alta presión no hace más que provocar el retiro del ciervo. Los trucos del bulldog o
del zorro empeoran las cosas. Es posible que el ciervo desaparezca entonces de la escena o se

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cierre y no tome ningún tipo de decisiones. Si usted está tratando con alguien que dice
constantemente: "Déjeme pensarlo y luego me pondré en contacto con usted", y realmente tiene la
intención de hacerlo, es probable que usted esté trabajando con el ciervo. Ese tipo de gente se
siente a menudo incómoda de tener que tomar una decisión fundamental y más aún si se sienten
acorralados en un rincón o desafiados por la agresión.

Si no pueden decidir, quizá necesiten más espacio. Debido al hecho de que la mayoría de la gente
ha sido víctima de una venta presionada por lo menos una vez en la vida y por el hecho de que la
mayoría de la gente se ajusta a la categoría del ciervo, resulta fácil entender por qué el ciervo puede
sentir con mayor fuerza el remordimiento del negociador después de haber concluido un acuerdo.

Nissan, el fabricante japonés de automóviles que realiza el modelo Infiniti, se percató de la

necesidad de crear zonas de comodidad para la gente. Al tomar conciencia de que la mayoría de
la gente suele no disfrutar del proceso de venta cuando compra un automóvil nuevo, suavizaron el
acontecimiento reemplazando los vendedores estándar que solían ejercer una alta presión.

Actualmente, si uno entra a un salón de exposición de los Infiniti, es invitado a recorrer las
instalaciones y a observar los automóviles, con una taza de café o té mientras lee los folletos que
describen los modelos. Llegado el momento oportuno, uno le hace señas a un vendedor para que
responda a sus preguntas. Infiniti no sigue el modelo de comportamiento de la mayoría de las
firmas de venta de automóviles que lanzan detrás de sí a vendedores hambrientos por conseguir
un trato y que se esfuerzan por "ubicarlo en un automóvil ya mismo".

Sabiendo que la gente puede haber tenido malas experiencias en el pasado, en especial en el
momento de negociar el precio, estos vendedores llevaron a cabo un ajuste completo con respecto
al enfoque de la compraventa de un automóvil. Al darse cuenta de que venden un automóvil de
lujo fabricado en el extranjero, la gente de Infiniti transformó su organización en un lugar orientado
hacia el servicio que complace a los ciervos del mundo. Esta es la tendencia hacia la que se está
volcando el marketing relacionado con los automóviles.

Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con los ciervos:

 Mantenga al ciervo dentro de la zona de comodidad. Trate de ser directo en sus explicaciones y
en su deseo de satisfacer ciertas necesidades y claro respecto de la posición de la otra parte.
 Tranquilícelo constantemente en el sentido de que usted sólo está interesado en obtener un
buen trato para todos y no en ganar la negociación.
 Controle su vocabulario y su terminología con cuidado, asegurándose de no emplear las típicas
frases de combate y las expresiones de venta de alta presión que pueden inducir a la otra parte
a concluir que usted es un negociador de poder con enfoque "ganador-perdedor".
 Explique cada parte del modelo de la NVA en forma completa. Responda cualquier pregunta y
prepárese a detener el proceso si la otra parte necesita mayor tranquilidad.
 Demuestre apertura y condescendencia al pedirle a la otra parte que haga lo mismo. Si el
ciervo se siente más confiado, quizá decida participar plenamente en la búsqueda mutua de un
buen acuerdo.

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Flexibilidad. El problema con el bulldog y el zorro es que sus personalidades pueden contaminar
su pensamiento. En algunos casos, ganar la negociación resulta más importante que obtener un
buen trato. Pueden aceptar un acuerdo de valor inferior sólo para sentir que lograron conquistar a
alguien. Aunque esto puede parecer paradójico, algunos bulldogs y zorros sabotearán virtualmente
una negociación sólo para proclamar su victoria, aun cuando el acuerdo no haya resultado bueno
para ninguna de las dos partes.

En esas difíciles situaciones, podría llevarles más tiempo convencerlos que un valor superior es
más importante en un acuerdo que la victoria. Uno debe tener paciencia y poseer sentido práctico
para percibir qué se puede obtener realmente. Si tiene que tratar con un inveterado bulldog, la
obtención de un buen acuerdo podría resultar imposible en ese momento.

Si usted trata con una persona irrazonable, puede alejarse. A veces uno debe decir: "Parece que
no podemos hacer negocios juntos. Quizá la próxima vez."

Algunos escépticos dirán que uno nunca debe retirarse de un trato, en especial cuando tiene algo
importante que ganar o perder. Los sindicatos y los dirigentes adoptan a menudo este enfoque,
encadenándose a la mesa de negociaciones durante horas y horas sólo para reprenderse
mutuamente, machacando sobre los mismos puntos y tratando de extraer concesiones. Quizá la
mejor política en esta situación en la que nadie gana sería la de postergar y volver a programar una
reunión después de haber tenido el tiempo de analizar sus respectivas posiciones tomando en
cuenta al mismo tiempo a la otra parte.

Cuando esté tratando con bulldogs y zorros, no se quede enganchado con su agresividad. Si se
aproximan de un modo negativo, no responda. Si utilizan un comportamiento agresivo, no
devuelva el favor. Desvíelo, a la manera de un luchador de judo que permite que su oponente se
abalance sobre él a toda velocidad para reorientar su impulso. Cualquiera sea la actitud de la otra
parte (dejando de lado la violencia física) usted debería seguir mostrando una forma de actuar
positiva, un comportamiento con valor añadido.

Todo esto no significa que el bulldog o el zorro no puedan caerle bien como personas; sólo podría
tener diferencias respecto de su forma de negociar. Estas descripciones representan los extremos
del espectro de la negociación. El bulldog no gruñe o muestra sus dientes literalmente, tampoco
provoca una escena para imponerse físicamente. La descripción del bulldog se ajusta a la forma
de negociar: agresiva y dominante.

Aunque el zorro no lleva literalmente un impermeable y anteojos oscuros, ni habla en códigos

secretos, ni usa acertijos para que usted adivine qué quiere, existe una mentalidad reservada que
dificulta la negociación.

Los ciervos pueden no aventurarse con timidez en la sala esperando ser capturados, pero los
ciervos no siempre exponen sus intereses y pueden sentirse incómodos con las tácticas de
negociación de alta presión.

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En algunos aspectos, la inocencia del enfoque de la negociación con valor añadido puede
asombrar a los bulldogs y los zorros. Estas personas esperan habitualmente que uno responda de
la misma forma a su estilo de negociación. Cuando uno utiliza un estilo que permite mitigar la
agresión, puede al mismo tiempo resultar atractivo para los ciervos por esas mismas razones.

Finalmente, su estrategia debería reducir el poder para darle poder al valor. Recuerde siempre:

El valor es el poder fundamental de cualquier negociación.

El trato con los creadores de acuerdos. Aunque el estilo del creador de acuerdos resulta
mutuamente beneficioso, también tiene un grado natural de autoprotección. El creador de
acuerdos se siente contento de ver que a usted le va bien, pero no está dispuesto a entregarle
todo sólo para verlo feliz.

El hecho de reunir a dos creadores de acuerdos puede contribuir a reducir en forma abrupta el
tiempo de negociación así como a disminuir gran parte de ciertos "procesos" negativos que se
desarrollan antes y durante cualquier sesión de negociación. Esto no significa que todo los
creadores de acuerdos sean perfectos, sino que tienden a iniciar el proceso de negociación mejor
equipados para encontrar un acuerdo mutuamente aceptable. Más que cualquier otro estilo, los
creadores de acuerdos presentan en la mesa de negociaciones un cuidado equilibrio en el que se
destacan la confianza y la equidad.

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Capitulo 4: El Interés Propio

El Gran Motor De Todo Comportamiento

El primer paso en el proceso de la negociación con valor añadido es clarificar los intereses de
todas las partes. Con el uso de una cuidadosa investigación, la diagramación de herramientas
tales como la ventana de intereses y un disciplinado ciclo de reuniones y consultas, uno puede
crear una base sólida sobre la cual sostener los pasos siguientes de la negociación.

Figura 4-1

Tal como lo muestra la Figura 41, resulta importante comprender tres componentes fundamentales
de una negociación: el contexto en el que se desarrolla, la relación entre las partes y el valor
comprendido en el intercambio. Abordaremos cada uno de estos tres elementos en el resto del libro.

La comprensión del contexto de la negociación

Cada interacción humana se produce en determinado contexto. No existe ningún tipo de

comunicación entre dos personas que no se vea afectada por el contexto. Ya sea que la
interacción se produzca en una oficina, una fiesta, un avión, en la casa de alguien, en una boda,
en un funeral o por teléfono, siempre existe un contexto determinado. Aun cuando uno imagine a
dos personas que se comunican en el espacio, éste sigue siendo su propio contexto.

Un contexto es el marco en el que algo ocurre, y que afecta el significado psicológico del
acontecimiento. El contexto siempre contribuye a la interacción entre dos personas. Al prestarle
atención al contexto, uno puede comprender qué está sucediendo realmente.

Cuando un matrimonio que enfrenta un divorcio se presenta ante un juez, el contexto legal formal
de la situación no permite un libre intercambio de ideas. La oficina de un consejero matrimonial,
por su parte, es un contexto diferente y sus comportamientos serán distintos. Si se encuentran en
su casa, en presencia de sus hijos, se trata de otro contexto.

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Cada contexto tiene sus reglas de comportamiento. Algunos comportamientos son aceptables en
la iglesia, otros son aceptables en un restaurante y otros resultan aceptables en una reunión del
Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

Toda negociación se produce en el seno de un contexto. Si incluye una serie de reuniones, el

contexto puede variar de una reunión a otra. El lugar de una reunión, las instalaciones, la gente
que se encuentra presente, la agenda, los procedimientos y los espectadores, todos forman
parte del contexto.

Cada contexto de negociación también tiene un elemento invisible. Cuando los representantes
de dos países se reúnen para analizar una cuestión entre ellos, llevan consigo toda su historia.
Su historia forma parte del contexto. Sus valores culturales individuales, sus actitudes mutuas y
cualquier posición previa que pudiesen haber tomado respecto del tema en discusión forman
parte del contexto.

Si la negociación entre ellos es importante para los demás, entonces el hecho de que haya
espectadores resulta fundamental para el contexto. Una reunión de las Naciones Unidas
constituye un contexto muy diferente al de una reunión en una sala de un hotel. Si hay periodistas
y fotógrafos pendientes de cada palabra y de cada oportunidad para una fotografía, esto constituye
un elemento importante del contexto.

Si se trata de una negociación fundamental entre los representantes de una empresa y los jefes
sindicales y existe una amenaza de huelga, la presencia de periodistas puede a menudo tentar a alguien
a negociar por televisión, efectuando reclamos y acusaciones ante la otra parte. Cuando los periodistas y
los operadores de las cámaras acuden a la otra parte para recibir su rechazo, se convierten en una parte
del contexto de negociación y en realidad forman parte de la negociación misma.

Una parte importante del proceso de pensamiento de la negociación con valor añadido es la toma de
conciencia del contexto de la negociación y el esfuerzo consciente de manejar dicho contexto. Esto se
relaciona también con la importancia de mantener la empatía entre las partes. Es posible y es importante
negociar sobre la negociación, es decir, decidir de manera conjunta cuáles serán los elementos
importantes del contexto que pueden influir marcadamente en el comportamiento de las partes.

Por ejemplo, las dos partes pueden convenir en no efectuar declaraciones a la prensa durante
cierto período. Esta sería una decisión importante acerca del contexto. Pueden decidir alternar el
lugar de las reuniones, primero en la sede de una parte y luego en la sede de la otra. Podrían
decidir contratar los servicios de un mediador: esto podría producir un enorme efecto sobre el
contexto de la negociación.

A medida que profundizamos el análisis sobre los métodos de la negociación con valor añadido,
tenga presente la importancia fundamental del contexto de cualquier negociación y tome en
consideración el contexto con el mismo cuidado y la misma conciencia con los que se maneja con
los otros elementos fundamentales del proceso.

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Restricciones y normas de procedimiento: negociar sobre la negociación

Usted puede construir una base sólida para el proceso de negociación desde el principio si le
presta atención a la forma de negociar antes que a su contenido. Al ponerse de acuerdo con la
otra parte sobre el curso general de la negociación y cualquier parámetro importante que tiene que
ser tomado en cuenta, puede ahorrar tiempo, esfuerzo y una posible frustración para las dos
partes. Al establecer restricciones y normas de procedimiento, puede canalizar todas las energías
de manera más productiva.

Considere la restricción como un requisito impuesto por las necesidades de una parte respecto de
las opciones de valor. Considere una norma de procedimiento como un requisito elegido por las
partes que debe regir sobre el proceso mismo de negociación. Analicemos cada uno de ellos con
mayor detalle.

Una restricción afecta los posibles ingredientes de los paquetes de acuerdos que pueden
considerar las dos partes. Por ejemplo, una pareja casada que negocia un divorcio puede convenir
al principio en que cualquier arreglo debe tomar en cuenta la asistencia de los niños a una escuela
privada. Esta disposición debe formar parte de cualquier acuerdo, de manera que no tiene sentido
tratarla como una opción al concebir los paquetes de acuerdos. Se trata de un tema común que
debe aparecer en todos los acuerdos.

En forma similar, una parte en una negociación comercial puede necesitar desesperadamente
resolver su problema de efectivo, de manera que un acuerdo que no tome en cuenta el tema del
efectivo no constituye una opción. En una negociación laboral, los líderes sindicales pueden aclarar
que no les propondrán a sus afiliados cualquier arreglo que tenga la apariencia de un renunciamiento
y que reduzca sus derechos en alguna área determinada. Los representantes de la empresa pueden
insistir en que cualquier acuerdo que consideren debe contener ciertas disposiciones relacionadas
con el apoyo del sindicato a los programas de mejoramiento de la productividad.

En cada caso, una o más partes simplemente no aceptarán un paquete de acuerdos que no tome
en cuenta su factor fundamental. Dicho factor es una restricción sobre el proceso de negociación.
Aquel que reúna los distintos paquetes de acuerdos para tomarlos en consideración tiene que
tomar en cuenta dichas restricciones. Si las deja de lado, perderá tiempo.

Sin embargo, al principio tenga presente que demasiadas restricciones en una negociación pueden
limitar gravemente las posibilidades de agregar valor en forma creativa. Cuando uno o más protago-
nistas imponen cierto número de restricciones estrictas, puede decirse que el proceso de la concep-
ción de acuerdos comenzó mal. Cuando el propietario de un restaurante le dice a un posible compra-
dor: "No aceptaré menos de 'X' por el local", podría estar limitando las posibilidades demasiado
pronto. ¿Por qué no escuchar qué tiene el comprador para decir? Es fácil decir que no ante cualquier
paquete de acuerdos inaceptable, pero no se puede rechazar una opción que no ha surgido.

Resulta importante identificar las restricciones desde el principio, pero es igualmente importante
limitar las restricciones a las que resulten absolutamente fundamentales para sus necesidades y
no excluir opciones creativas que puedan surgir durante el proceso de la concepción de acuerdos.

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Cada parte puede considerar con cuidado, durante la etapa de la clarificación de intereses, qué
factores son realmente fundamentales y de qué manera se traducen en restricciones. Más allá de
estas pocas restricciones fundamentales, virtualmente todas las opciones para un intercambio de
valor merecen ser consideradas.

Las normas de procedimiento, por otra parte, se relacionan con el proceso mismo de negociación.
Son disposiciones que ayudan a clarificar las funciones, los procedimientos y las normas para
estimar el valor de varias opciones. Una norma de procedimiento muy simple puede relacionarse con
la duración de la negociación. Por ejemplo, las dos partes pueden convenir que, en determinada
fecha, o bien tienen que llegar a un acuerdo o bien dar por finalizada la negociación. Esta norma de
procedimiento puede darles la oportunidad de aprovechar otros cursos de acción en forma oportuna.

A menudo resulta sabio convenir en normas de procedimiento sobre la persona que representa a
las distintas partes. En una negociación de divorcio, ¿cada cónyuge habla en su nombre o toda
comunicación se canaliza a través de sus representantes legales? ¿Tiene la persona con la que se
estuvo comunicando la autoridad de aceptar un acuerdo? ¿O tendrá que tomar uno o más paque-
tes de acuerdos para someterlos a la consideración de una autoridad superior?

Las partes pueden ponerse de acuerdo acerca de una norma de procedimiento relacionada con el
lugar en el que se celebrarán las reuniones. Pueden alternar, cada uno recibiendo a la otra en su sede.
O bien pueden convenir en encontrarse en un lugar conveniente y accesible para las dos partes.

Algunas normas de procedimiento pueden ser más técnicas. Por ejemplo, dos empresas que están
considerando la posibilidad de una fusión pueden ponerse de acuerdo sobre ciertos procedimientos
contables o fuentes de referencia utilizados para estimar los activos correspondientes. Esta es una
norma de procedimiento para el proceso. Impedirá discusiones cuando lleguen a la etapa crítica de
evaluar los distintos paquetes de acuerdos con los que están trabajando.

En una negociación técnica compleja, las dos partes pueden convenir contar con la presencia de
un consultor o experto técnico neutro en todas las reuniones importantes a fin de proporcionar su
consejo técnico. Pueden ponerse de acuerdo en compartir los gastos de dicho asesor. Esta se
convierte en una norma de procedimiento para la negociación.

No confunda las normas de procedimiento con las restricciones y asegúrese de usar ambas con
moderación. Una norma de procedimiento rige el proceso mismo de negociación, mientras que
una restricción se aplica a los diversos elementos de valor elegibles para ser incluidos en los
paquetes de acuerdos que usted concebirá.

Si la negociación es incluso moderadamente compleja, resulta una buena idea incluir

declaraciones específicas en materia de restricciones y normas de procedimiento cuando uno
documenta los intereses incluidos. Un método simple pero efectivo para esto es redactar un
memorándum o una carta de entendimiento que cubra los intereses respectivos de las partes y
que identifique las restricciones y las normas de procedimiento. Este puede convertirse en una
pauta útil que puede lograr el progreso efectivo del proceso de negociación.

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Apertura, sinceridad y empatía: el poder paradójico de la transparencia

"No digan nada sobre sí mismos, sobre lo que quieren o están dispuestos a dar."

Este es el tipo de consejo que la gente recibe en los seminarios convencionales sobre negocia-
ción. Esta es una de las normas más destructivas que existen. De manera inversa, una de las
partes más importantes y fundamentales del modelo de negociación con valor añadido, se centra
en compartir y comprender los intereses: los suyos y los de la otra parte.

Cuanto más sepa acerca de sus propios intereses, más sabrá sobre los intereses de la otra parte.
Asimismo, cuanto más información compartan entre sí con respecto a sus intereses respectivos,
mejor será el acuerdo que lograrán crear. Esto se aparta totalmente de todo lo que los
negociadores duros enseñan en sus libros, artículos y seminarios de formación.

Las negociaciones con el enfoque "ganador-perdedor" reducen el valor del acuerdo porque cada
parte saca cosas en lugar de darlas. Al retener una información potencialmente importante, cada
parte luchará por alcanzar un acuerdo que no viole una o más de sus respectivas áreas de valor. Es
como jugar a los dardos en la oscuridad. Puede dar en el blanco con un lanzamiento afortunado,
pero hay más probabilidades de que le yerre por un gran margen por no saber hacia dónde apuntar.

Si uno no entiende los intereses de la otra parte, terminará también avanzando a oscuras sin tener
una idea clara de qué les interesa o sin siquiera saber qué tipo de propuestas hacer. Parece ser una
de las cosas más obvias del mundo, pero la gente a menudo inicia las sesiones de negociación con
sólo una vaga idea sobre qué quiere la otra parte. Es como si esperaran que las respuestas a esos
elementos críticos aparezcan como por arte de magia en la mesa de negociaciones.

Observemos un seminario sobre negociación: uno de los programas de formación sobre

negociación más conocidos en el mercado actual. A modo de ejercicio durante el programa, cada
persona representa un papel para actuar con otro miembro del grupo. Una persona asume el papel
de un propietario de un depósito de frutas desesperado. Si no compra un gran camión muy pronto,
toda su producción se arruinará y perderá miles de dólares. La otra persona representa el papel de
un desesperado propietario de camión que necesita efectivo rápidamente para cubrir un pagaré
global sobre su vehículo. Si no consigue el dinero, perderá su camión.

Cuando comenzó la representación, cada parte siguió las reglas del compromiso: no comunique
más información de la necesaria, descubra todo lo que pueda sobre la otra persona haciendo
muchas preguntas y trate de obtener el mejor trato para usted.

Como resultado de ello, varias personas en la habitación terminaron gritando con sus oponentes.
Otros grupos jugaron al gato y al ratón con tanta eficacia que hacia el final del límite de tiempo,
ninguno pudo llegar a un acuerdo. La conclusión de esta historia comenzó después de que cada
persona revelara sus verdaderas necesidades a los demás. Los siguientes gritos llenaron la sala:
"Si hubiese sabido que necesitaba eso, hubiese podido ayudarlo fácilmente". Algunas personas se
sintieron visiblemente perturbadas por el hecho de que las "reglas" de este juego no les hubieran
permitido negociar como seres humanos reales.

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Analicemos con cuidado este así llamado ejercicio de negociación. ¿Qué necesidad básica tiene el
propietario de las frutas?

1. Sacar las frutas de su depósito y entregárselas lo antes posible a sus distribuidores.

2. Conseguir un medio de transporte confiable para seguir en el negocio.
3. Equilibrar sus costos de transporte con sus ingresos y otros costos, para poder operar de
manera rentable.

¿Qué podemos decir del propietario del camión? ¿Qué intereses tiene?

1. Conseguir por lo menos el efectivo siguiente para cubrir su pagaré lo antes posible.
2. Conservar su camión si fuera posible.
3. Seguir trabajando en el negocio del transporte en camiones.

¿Qué podría haber ocurrido si el propietario del depósito de frutas le hubiese contado su problema
al propietario del camión? ¿Qué hubiese ocurrido si el propietario del camión le hubiese contado
su problema al propietario del depósito de frutas? ¿Puede ver en qué punto coinciden los intereses
de cada uno? Si la comunicación entre las dos partes hubiese sido permitida, podrían haber
creado un acuerdo equitativo para las dos.

En lugar de esa preocupación constante que se centra sobre los puntos débiles, es decir, "él
necesita desesperadamente un camión así que me aprovecharé con el precio" o bien "él necesita
conseguir efectivo rápidamente, de manera que le haré una oferta ridículamente baja", ¿por qué
no centrar los esfuerzos en resolver los problemas de la otra parte mientras resuelve los suyos?
Uno logra eso al subrayar cuáles son sus intereses y los de la otra parte, no en secreto sino en
forma directa como parte del proceso de negociación con valor añadido.

¿Quién puede afirmar que al explotar el miedo, la aprensión o el sentido de urgencia de la otra
persona, uno puede obtener un mejor trato? Por qué no ser directo y decir: "Esto es lo que yo necesito
y esto es lo que creo que usted necesita. Corríjame si me equivoco respecto de sus necesidades, pero
estoy listo para empezar a hablar sobre la posibilidad de resolver los problemas de los dos".

La oferta de valor es la clave del método de la NVA. La búsqueda de las debilidades de la otra persona
y el hecho de convencerla de que acceda a sus condiciones mientras ésta trata de ocultar sus puntos
débiles no es una forma de crear o continuar una relación negociadora saludable y prolongada.

Hemos examinado la necesidad de empatía en el marco del modelo de la NVA. Este concepto
abstracto resulta difícil de definir porque es, fundamentalmente, algo que uno siente y no algo que
uno manifiesta. No existe una receta de buena fe que lo ayude a sentir empatía. Se trata de un
proceso que lo acerca a la otra persona como individuo único y que se ajusta más a sus
necesidades como parte en una negociación. No es algo que uno pueda dictar sino más bien un
estado de cosas que puede crear y manejar con su comportamiento.

La apertura y la sinceridad en cualquier negociación poseen dos valores: 1) contribuyen al

desarrollo de la empatía entre las dos partes; y 2) tienen un valor utilitario al ayudar en el

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intercambio de información.

La empatía no sólo se relaciona con los individuos: puede existir entre grupos, organizaciones,
naciones y cualesquiera entidades que se reúnan para tratar de negociar.

En el contexto de la negociación con valor añadido, la apertura, la sinceridad y la empatía pueden

darle más poder del que usted soñó. Cuanto más uno da de sí mismo agregándole valor al
acuerdo, más recibirá a cambio.

Pero algunos de esos viejos negociadores siguen creyendo que si permite que su oponente reciba
demasiada información sobre sus intereses, usted corre el riesgo de perder la batalla. ¿Cómo
podría esto perjudicar su posición negociadora si usted mantiene el contexto de la NVA? Es un
interrogante abierto. Recuerde el ejemplo del depósito de frutas y el camión. Si una de esas partes
hubiese puesto las cartas sobre la mesa y hubiese dicho: "Escuche, con toda sinceridad quiero
decirle que necesito vender mis frutas o vender mi camión..."

Una parte necesita llevar sus frutas al mercado o perderá más que dinero. Su reputación con sus
clientes, distribuidores, comerciantes, etcétera también están en juego. ¿Y qué ocurriría con las
necesidades, financieras de sus empleados del depósito? ¿Hasta qué punto podría perder
prestigio si se muestra abierto y sincero con el propietario del camión?

¿Y qué podemos decir sobre el camionero? ¿Qué ocurriría si dijera: "Escuche, tengo una
necesidad urgente de vender mi camión. No regateemos con el precio. Déjeme contarle qué
necesito para paliar mi situación financiera y veamos si podemos arreglar sobre esa base un
precio justo".

¿Qué intereses tiene el propietario del camión además del hecho de solucionar su situación con el
banco? Sin duda quiere proteger su margen de crédito, mantener satisfecho al banco en caso de
querer concertar algún trato con él en el futuro y proteger su reputación en el ámbito de los
camioneros. ¿Hasta qué punto podría perder prestigio al mostrarse abierto y sincero con el
propietario del depósito de frutas?

En otro orden de cosas, podría decirse que el propietario del depósito de frutas tiene arrinconado
al propietario del camión con respecto al precio de su vehículo, pero podría aplicarse el mismo
razonamiento con el camionero ya que éste podría pensar que puede obtener un mejor precio
debido a la necesidad del propietario del depósito de enviar su producto al mercado.

Sin embargo, la experiencia sugiere algo diferente. En este trato, que no difiere de millones de
otras negociaciones que se están desarrollando en este mismo minuto, si las dos partes se
muestran sinceras, se darán rápidamente cuenta de la forma en que pueden añadirle valor al
acuerdo y salvar así la situación de todos los participantes.

Gracias a la flexibilidad del modelo de la NVA en términos de las numerosas opciones que las dos
partes pueden proponer, la ocasión de que una parte engañe a la otra se vuelve muy remota.

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Al poner de manifiesto su apertura y condescendencia se está fortaleciendo y está contribuyendo

al éxito del modelo de la NVA. Aunque éste pueda parecer un punto de vista ingenuo a los ojos del
negociador experimentado con respecto a la forma de hacer negocios, encuentra su confirmación
en los hechos constantemente.

No puede pretender obtener un buen trato para usted si no sabe qué quiere. Por más lógico y
obvio que parezca, muchas personas enfrentan negociaciones complicadas con una vaga idea de
los intereses que quieren satisfacer. El hecho de tratar de conseguir algo sólo a través de su
ingenio representa una buena manera de arruinar un acuerdo importante. Hemos visto a ciertas
personas que llegaban a la mesa de negociación armados únicamente con una sonrisa y un
apretón de manos. ¡Algunos ni siquiera traen una lapicera!

Si está dispuesto a concertar un acuerdo rápido —la venta de algún artículo pequeño, por
ejemplo—, entonces no es necesario que lleve resmas de papel y haga una gran presentación
para un asunto que no lo necesita. Asimismo, si planea negociar algo importante —ya sea un
acuerdo de negocios clave, un acontecimiento personal fundamental o un problema que incluye a
otras personas, muchas partes distintas y diferentes orientaciones—, uno tiene que prepararse.

Por lo menos necesitará una lapicera y un bloc de papel para poder captar y analizar la
información fundamental en detalle. El hecho de tratar de confiar en su memoria puede inducirlo a
dejar de lado pasos importantes o a olvidar hacer preguntas clave. Si la negociación resulta
especialmente tensa, tendrá entonces más oportunidades de cometer errores.

Una de las mejores formas de clarificar sus intereses es volcarlos por escrito. Cuando los vea
sobre el papel, podrá organizarlos y luego comunicarlos a la otra parte. Si está tratando con un
negociador de poder sobre una cuestión importante, sin duda éste tendrá preparada una lista de
exigencias.

Una de las palabras clave del modelo de la NVA es clarificar. Con una lista escrita de sus intereses
y de los intereses de la otra parte, puede detenerse y decir: "Antes de comenzar a analizar
acuerdos concretos, ¿debo entender que éstos son sus intereses?"

El hecho de mostrarle a la otra parte su lista de intereses mutuos contribuye a crear empatía entre
los dos. Le transmite a la otra persona que escuchó sus intereses, que tomó nota de ellos y que
los comparó con los suyos.

No confunda intereses con opciones

Aunque la mayoría de la gente que aprende el método de la NVA comprende el modelo de

inmediato, algunas personas no aprecian totalmente las diferencias que existen entre intereses y
opciones.

Los intereses, tal como lo recordarán a partir de la definición del Capítulo 2, son necesidades,
deseos, aspiraciones y resultados únicos que las partes en una negociación tratan de satisfacer.

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Las opciones no son lo mismo que los intereses; son formas de satisfacer intereses. Las opciones
son varias maneras de empaquetar los elementos de valor comprendidos en una negociación. Uno
es muy diferente de la otra.

Para una mayor clarificación, observe los siguientes ejemplos de intereses con sus opciones
respectivas:

Interés. Desarrollar una relación prolongada con la otra parte.

Opción. Redactar un arrendamiento de cinco años.

Interés. Obtener protección de la competencia.

Opción. Obtener derechos mundiales para vender el producto.

Interés. Conseguir un buen precio para mi casa.

Opción(es). USS 100.000; U$S 125.000; U$S 150.000.

Interés. Mantener elevados los valores de la propiedad en la zona.

Opción. Poner en práctica un conjunto de normas y reglamentaciones del vecindario.

Interés. Mantener bajos los costos de existencia.

Opción. Lograr que el vendedor conserve las existencias hasta que las necesitemos.

Si usted recuerda el modelo físico correspondiente a la ventana de intereses, está dividido en "qué
queremos" y "qué quieren ellos". Los intereses subjetivos o intangibles forman una parte y los
intereses objetivos o tangibles forman la otra.

Los intereses subjetivos son intangibles o abstractos. Uno puede tener en sus manos el título de
una propiedad (objetivo, tangible) pero puede no "tocar" el concepto del buen nombre (subjetivo,
intangible). Tenga presente esta diferencia mientras usted y la otra parte desarrollan la ventana de
intereses. En todas las conversaciones e intercambios de palabras característicos de una
negociación, a veces resulta difícil mantener en su mente la división entre los intereses y las
opciones. No confunda los dos a medida que avanza en el proceso de la NVA.

Los intereses son cosas que uno quiere satisfacer: las opciones son formas de satisfacerlos. Ser
rico, por ejemplo, es un interés. El hecho de ganar la lotería constituye una opción que puede
satisfacer ese interés. Evidentemente, si queremos ser exactos desde el punto de vista semántico,
tenemos que reconocer que todo interés es también una opción para alcanzar algún interés más
elevado. El hecho de ser rico, por ejemplo, puede ser una opción para un interés más abstracto,
como por ejemplo ser feliz o liberarse de algunas preocupaciones u obligaciones.

Toda negociación puede cumplir uno o más de tres objetivos: 1) satisfacer una necesidad, 2)
resolver un problema o 3) añadir valor. ¿Por qué otra razón una persona querría sentarse con otra
y tratar de concertar un acuerdo? Si usted descubre cuál de esas tres metas importantes le
pertenece a la otra parte, ya sea antes de comenzar a negociar o durante el proceso, usted se
encontrará en una posición muy ventajosa para añadirle valor al acuerdo.

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A veces, estas tres metas son igualmente importantes para la otra parte, pero la mayoría de las
personas acude a una negociación para satisfacer una necesidad urgente o resolver un problema
apremiante. En lugar de utilizar su conocimiento relacionado con dichas necesidades o problemas
para sacar una ventaja decisiva, tal como lo harían los negociadores de poder con enfoque
"ganador-perdedor", ¿por qué no convertirse en un creador de acuerdos y agregar valor?

"La confesión", señala el antiguo adagio, "es buena para el alma". Cuando demuestra tener
apertura y sinceridad al decir: "Estas son mis necesidades y éstos son los problemas que trato de
resolver", comienza la negociación desde la posición del creador de acuerdos.

La ventana de los intereses: qué queremos y qué quieren ellos

Tal como se explicó en el Capítulo 2, la ventana de intereses es una herramienta simple pero muy
poderosa que uno puede usar para lograr el éxito de su negociación. En realidad, se trata de un
elemento clave del proceso de la NVA. Es algo que uno puede dibujar sobre un papel o presentar
como parte de un proceso formal de comunicación entre las dos partes de la negociación. La
Figura 4-2 ilustra la relación entre "qué queremos" y "qué quieren ellos" con la división entre los
intereses objetivos y los intereses subjetivos.

Recuerde que los intereses objetivos son los que uno puede expresar en forma tangible. Incluyen
cosas como el efectivo, la renta medible, los títulos valores, los bienes personales, los bienes
raíces, los equipos, los datos o la información valiosa y la seguridad física.

Los intereses subjetivos son los que requieren el juicio humano para su evaluación. Pueden ser la
buena salud, la propiedad intelectual y las marcas registradas, los derechos para el uso de las
identidades de marca, el buen nombre, la tranquilidad de espíritu, la preservación de la reputación
y la capacidad de evitar riesgos financieros.

Puede pensar que los intereses subjetivos en una situación particular son más numerosos y más
diversificados que los intereses objetivos. Después de enumerar los factores relacionados con el
dinero y los bienes, uno se puede quedar sin cosas tangibles muy rápidamente, pero a medida que
analiza las posibilidades de acuerdo con la otra parte, puede tomar conciencia de que sigue
descubriendo cada vez más áreas de interés común, mucho más allá de los elementos tangibles.

El modelo de la ventana de intereses, utilizado ya sea de manera informal o formal, puede servir
como una herramienta muy útil para comunicar intereses. Durante las conversaciones preliminares
con la otra parte, usted puede simplemente sacar un bloc y una lapicera y comenzar a llenar los
cuatro cuadros o las cuatro hojas del modelo de la ventana a medida que avanza el análisis. Ni
siquiera es necesario mencionar qué está haciendo aun cuando el diagrama sin duda atrape la
atención de la otra persona.

El tamaño de su ventana de intereses depende de varios factores: la complejidad del tema de

negociación, la cantidad de tiempo para negociar con la otra parte y su disposición para compartir
información y comunicarla efectivamente. Aunque es posible que no pueda controlar los dos

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primeros —la complejidad y los plazos— podría influir sobre el tercero: la comunicación sincera. Si
usted se acerca a la mesa de negociaciones en forma despreocupada y profesional, dando
muestras de apertura y expresando el deseo de ser sincero respecto de qué pretende, esto puede
provocar un enorme efecto sobre la otra parte.

Figura 4-2: Ejemplo del uso de la ventana de intereses

Una vez agotados los intereses de las dos partes y una vez completada su ventana de intereses,
retroceda y revise la lista para descubrir los campos en los que usted y la otra parte comparten un
ámbito común. Si no comparten ningún interés mutuo, podría verse obligado a refinar aún más el
proceso de la búsqueda mutua. Usted y la otra persona no necesitan ponerse de acuerdo sobre
nada; los intereses de la otra parte pueden ser muy diferentes de los suyos. Sin embargo, usted
debería compartir por lo menos algunos de los mismos intereses para poder alcanzar los mejores
acuerdos posibles.

A través de las primeras etapas del proceso y durante el ciclo de reuniones y consultas, siga
completando y clarificando la ventana de intereses. Es probable que, en cierto momento, usted
logre clarificarla lo suficiente como para analizarla con la otra parte y ratificarla de modo más o
menos formal. Si vuelca sobre el papel la versión convenida y le da una apariencia oficial, puede
usarla como una herramienta para el análisis y para orientar la negociación a medida que avanza.

Al mostrarle a la otra parte que usted está dispuesto a hacer negocio de manera equitativa y al
explicar su deseo de emprender una búsqueda mutua de valor, puede hacerla sentir más aliviada
acerca del proceso de negociación real. Con menos presión y una promesa de su parte de
comunicar todo y de negociar de modo equitativo, mucha gente se sentirá más cómoda con el
hecho de transmitir la información que usted necesita para comprender sus intereses.

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La otra ventaja de la ventana de intereses, por supuesto, es que sirve como test fundamental de
cualquier paquete de acuerdos que surja del análisis. Una vez desarrolladas las diversas
alternativas de acuerdos aceptables, uno puede ponderarlos frente a los puntos señalados en la
ventana de intereses. Esta debería ser el árbitro final del valor de todos los paquetes de acuerdos.
Una vez que haya definido y expresado con claridad —en un diagrama tipo ventana— los
intereses satisfactorios para todas las partes, está preparado para analizar los elementos de valor
disponibles en el acuerdo. Cuanto mejor haya definido los intereses, mejor podrá definir el valor e
identificar las opciones.

Cuando haya creado la ventana e identificado las áreas de interés mutuo, usted estará preparado
para avanzar a la segunda etapa del modelo de la NVA: la identificación de opciones que resulten
satisfactorias para sus necesidades y las de la otra parte.

Interrogar y escuchar para descubrir los intereses

La gente con excelente capacidad de comunicación, tanto verbal como escrita, tiende a negociar
mejor porque sabe qué preguntar, cuándo hacerlo, qué decir y cómo decirlo. Gracias al hecho de
que pueden volcar sus pensamientos sobre el papel, poseen un registro escrito de sus deseos, de
las necesidades de la otra parte y de sus intereses mutuos.

Si usted tiene problemas en sus negociaciones, podría comenzar prestándole atención a la forma
en que escucha a la gente. Aunque esto pueda parecer como enseñarle al coro a cantar, escuchar
es una actividad que requiere una gran habilidad.

Para la mayoría de la gente, lo opuesto a hablar no es escuchar, sino simplemente esperar una
oportunidad para volver a hablar. Aprenda a escuchar de manera resuelta y activa, parafraseando
lo que la otra persona dijo y completando lo que no logró escuchar, por ejemplo: "Sr. Jones, si lo
escuché correctamente, lo que usted espera alcanzar es..."

Cómo escuchar en forma activa

1. Sea abierto y receptivo con su lenguaje corporal.

2. Escuche todo lo que dice la otra persona antes de responder.
3. No interrumpa o termine frases en el lugar de la otra persona.
4. Interprete el mensaje de la otra persona prestando atención tanto a los sentimientos como a los
hechos.
5. Actúe sobre la base de lo que le dijo la otra persona.

Antes de comenzar cualquier sesión de negociaciones, ponga a punto su habilidad de parafrasear.

"Parafrasear", según George Thompson, creador y líder del seminario "Judo verbal", "constituye un
sistema de apoyo necesario para la comunicación. Significa traducir el 'significado' de la otra
persona en sus 'palabras' y luego volver a transmitírselo".

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Esta técnica de reproducir lo que la otra persona dijo y de expresarlo con sus propias palabras
puede brindar poderosos dividendos durante cualquier negociación. Además del hecho de
ayudarlo a organizar y clarificar sus propios pensamientos, permitirá la creación de una relación
inmediata con la otra persona.

El hecho de parafrasear le permite obtener la información correcta desde el comienzo. La otra

persona puede corregirlo si cometió algún error y la declaración parafraseada lo hace sentir mejor
porque "refleja hacia atrás" lo que le dijo originalmente.

Thompson agrega: "También permite que la otra persona lo escuche mejor. Nadie escuchará
mejor su punto de vista".

El hecho de parafrasear también tiende a crear una mayor empatía entre usted y la otra parte; la
persona creerá que usted está realmente tratando de comprender qué pretende.

Además de la habilidad para escuchar activamente, una lapicera y una hoja de papel pueden ser
también poderosas herramientas de negociación en las manos correctas. El hecho de tomar
buenas notas, de crear la ventana de intereses y el árbol de opciones y de escuchar activamente
le muestra cierta fuerza a la otra parte. De manera no verbal, demuestra su seriedad respecto de
la negociación, su compromiso con el modelo de la NVA y no permitirá que los errores, las
omisiones o los problemas de comunicación se interpongan en el camino de un buen acuerdo.

Si la otra persona le pregunta qué está haciendo —tal como puede hacerlo con un dedo acusador
un negociador con el enfoque "ganador-perdedor"— responda: "No quiero cometer errores. Quiero
captar lo que usted dijo sobre el papel para poder estudiarlo más tarde. Cualquier acuerdo que
alcancemos será puesto a prueba conforme a estos criterios".

Su lista de intereses es algo parecido al cemento fresco. En su primera etapa, puede moverlo y
darle la forma que quiere. A medida que pasa el tiempo, sin embargo, comienza a solidificarse y a
adquirir un sentido de permanencia. En las primeras etapas de su negociación, usted puede
agregar o eliminar los puntos de interés según sus necesidades hasta que usted y la otra persona
hayan agotado el espectro de posibilidades. A medida que la sesión avanza, debería comenzar a
centrarse en ajustar la lista de intereses para hacerla concordar con los criterios de negociación.

A modo de ejemplo, cuando la otra parte quiere U$S 500.000 por su casa, lo que puede
representar una opción interesante, pero la casa fue valuada en U$S 250.000, dicha persona
tendría que estar preparada para explicar por qué piensa que la casa vale ese precio.

La manera de interrogar a la otra parte exige mucha prudencia. Tenga presente que no está
llevando a cabo un interrogatorio policial; está tratando de reunir información de manera
profesional, humana y eficiente.

Además de la información que recibe, también está poniendo a prueba la situación desde el punto
de vista de la empatía. Si usted logró crear una relación aunque fuera levemente positiva con él o
con ella, las respuestas llegarán más libremente que si comienza la relación con sospecha,

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precaución o desconfianza. Si la otra persona siente una sensación de empatía en desarrollo, en

general se mostrará más directa con las respuestas a sus preguntas.

Esto resulta lógico. Hablamos libremente con la gente en la que confiamos y no lo hacemos con la
gente en la que no confiamos. El negociador "estirado" que trata de abrumarlo desde el inicio no
obtendrá mucha información útil si usted se siente amenazado, disminuido o a la defensiva. Aun
cuando el bulldog percibiera su actitud errónea (algo dudoso en la mayoría de los casos) y tratara
de disculparse, ningún falso cumplido puede paliar ese falso comienzo.

Ciertas preguntas hechas con cuidado pueden ayudarlo a comprender los intereses de la otra
parte y sirven como mecanismo de creación de empatía. Asimismo actúan como un detector de
bulldogs o de zorros. En la mayoría de los casos, se dará cuenta de inmediato con quién está
tratando sobre la base de sus respuestas o la ausencia de ellas. Los bulldogs quedarán en
evidencia al tratar de tomar el control del proceso de preguntas y respuestas. Los zorros resultarán
menos visibles y menos directos en sus respuestas. De cualquier modo, las preguntas hechas con
cuidado e incluso en modo casual permiten medir rápidamente el estilo de la otra parte.

En situaciones más complejas, su primer encuentro con la otra persona no es realmente una reunión
para negociar sino un encuentro para descubrir ciertas cosas. Uno puede utilizar conversaciones
telefónicas, correspondencia o una sesión real frente a frente. Tal como sucede con la mayoría de
las situaciones relacionadas con encuentros entre seres humanos, usted confiará en sus sensa-
ciones internas primarias para saber si la otra parte parece ser razonablemente sincera, directa y si
parece estar dispuesta a concertar un acuerdo en forma equitativa.

Uno trata de ver adónde está, adónde se encuentra la otra parte y qué tipo de intereses mutuos
pueden tener. Tal como se ha sugerido en el análisis sobre el ciclo de las reuniones y consultas,
no trate siempre de concertar un acuerdo en la primera sesión, sobre todo si comprende
numerosas partes complejas, cifras importantes o investigaciones que usted y la otra parte pueden
aún llevar a cabo.

Si se produce una negociación entre dos empresas, en vista de una fusión o un esfuerzo de
producto conjunto, las dos partes deberían concluir la reunión inicial (siempre que hayan mostrado
una cordialidad mutua) con una idea bastante exacta de sus respectivos intereses. Sobre la base
de ese primer encuentro, los miembros más capacitados de cada parte pueden redactar un
documento que esboce los puntos tratados en la primera reunión, es decir: "Sobre la base de
nuestras conversaciones, pensamos que éstos son los intereses de nuestra empresa y éstos son
los intereses de la vuestra. Si comprendemos estos intereses correctamente, ¿podemos proceder
a la siguiente etapa de la negociación?"

Mientras que los temas simples sólo pueden requerir una rápida reunión inicial para clarificar los
intereses de las dos partes, los asuntos más complicados pueden requerir días o incluso semanas
de estudio. Cuanto más necesite saber, más esfuerzos deberá realizar para alcanzar la etapa
siguiente del modelo de la NVA, la identificación de opciones.

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Si analiza la negociación en su conjunto, recuerde que usted actúa desde un contexto y la otra
parte lo hace desde otro. Puede originarse en un asunto comercial, un tema personal o una
combinación de los dos. Puede tener que resolver un conflicto y necesita actuar como
intermediario entre dos partes. Su intención es asegurarse de que cualquier cosa que ocurra
durante la negociación proporcione valor a partir de dichos contextos.

Cuando le pregunta a la otra persona: "¿Cuáles son sus intereses?" puede obtener una
información insuficiente para poder evaluarla. Aunque tampoco puede decir: "Cuénteme su vida,
de dónde proviene y hacia dónde va", eso es en realidad gran parte de lo que está tratando de
averiguar para satisfacer sus intereses y los de la otra persona.

Lo que está sucediendo en la vida o en la situación comercial de la otra persona que se relaciona
con usted puede convertirse en un interés para analizar. No estamos sugiriendo que haga
preguntas inapropiadas que puedan abochornar a la otra persona o que la coloquen a la
defensiva. Estamos diciendo que, si usted quiere obtener el mejor trato para los dos, debería saber
de dónde viene esa persona y por qué. Los intereses de la otra parte, comparados con los suyos,
se convierten en factores de todo el proceso de negociación.

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