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Universidad Nacional Experimental del Táchira

Vicerrectorado Académico
Decanato de Postgrado
Especialización en Gerencia Pública
Trabajo de Grado

LIDERAZGO DEL GERENTE PÚBLICO EN FUNCIÓN DE LA

MOTIVACIÓN LABORAL
Caso: Hospital General Tipos II. Ernesto Segundo Paolini, Municipio Ayacucho,
Estado Táchira

Autora: Flor Helena Pineda Chacón

ii
Cédula de Identidad: V-9.345.296
Correo: helenapineda2@[Link]
Tutora:
San Cristóbal, octubre de 2018

INDICE
Dedicatoria vii
 2

Agradecimiento vii
Introducción 9
Resumen 11

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema 12

1.2. Formulación del Problema 15
1.3. Objetivos 17
1.3.1 Objetivo General 17
1.3.2 Objetivos Específicos 17
1.4. Justificación 18

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

Marco teórico 21
2.1. Antecedentes de la Investigación 21
2.2 Bases Teóricas 25
2.2.1 El Liderazgo 25
2.2.2 La motivación en las organizaciones 31

2.2.3 Teorías que sustentan la investigación 37

 3

Teorías de las relaciones humanas 37

Teoría de la Expectativa 38
2.4. Bases Legales 39

Constitución de la república Bolivariana de Venezuela (1999) 39

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 39

Ley orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo 41

LOCYMAT (2005)

2.5. Sistema de Variables y Operacionalización 42

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

3.1. Nivel de la investigación 44

3.2. Diseño de la Investigación 46

3.3. Población 48

3.4. Muestra 48

3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de los Datos 49

3.6. Técnicas de Procedimientos de los Datos 52

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
 4

Indicador Líder democrático 54

Indicador líder Asertivo 55

Indicador Líder Transformacional 56

Indicador nivel del liderazgo del gerente 57

Indicador nivel liderazgo intermedio 58

Indicador nivel liderazgo inferior 59

Indicador competencia 60

Indicador determinación del gerente 61

Indicador toma de decisiones 63

Indicador relaciones interpersonales 64

Indicador trabajo en equipo 65

CAPÍTULO V
 5

LA PROPUESTA

Propuesta 67

Matriz DOFA 69

Estrategias Gerenciales 70

CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 73

Recomendaciones 74

Estrategias Gerenciales 70
76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ÍNDICE DE TABLAS
 6

Tabla 2.1 Operacionalización de variables 43

Tabla 3.1 Población objeto de estudio 48

Tabla 4.1 Indicador Líder democrático 54

Tabla 4.2 Indicador líder Asertivo 55

Tabla 4.3 Indicador Líder Transformacional 56

Tabla 4.4 Indicador nivel del liderazgo del gerente 57

Tabla 4.5 Indicador nivel liderazgo intermedio 58

Tabla 4.6 Indicador nivel liderazgo inferior 59

Tabla 4.7 Indicador competencia 60

Tabla 4.8 Indicador determinación del gerente 61

Tabla 4.9 Indicador toma de decisiones 63

Tabla 4.10 Indicador relaciones interpersonales 64

Tabla 4.11 Indicador trabajo en equipo 65

 7

vii

DEDICATORIA

A Dios Todo Poderoso, por darme la vida y permitir haber llegado a este momento tan
importante en mi formación profesional. Al Santo Cristo de la Grita, por ser mi
protector y guía, gracias por cuidarme, protegerme y bendecirme siempre.
A la mujer más importante de mi vida mí Madre, mi dos en uno, padre y madre, mujer
guerrera, ejemplo a seguir, mi mentora, mi mejor profesora y guía. No hace falta un
título para tener la experiencia que te dio la vida, este título es todo tuyo. Mil gracias
por apoyarme a continuar y nunca renunciar. Te amo infinitamente.
A mi xxxxxxxxx
A xxxxxxxxxx. viii
Al xxxxx. A mi familia, hermanos, sobrinos, tíos y primos por su ayuda y apoyo
incondicional muchas gracias; los quiero.

xxxxxx
 8

RECONOCIMIENTOS

Al xxxx, por ayudarme y guiarme en mi Trabajo de Grado en la parte metodológica,

gracias a sus técnicas de asesoría del mismo, hace que todo esté bien. Infinitas gracias.
Al xxxxx que con toda su técnica y experiencia supo dar cuerpo y cumplir los objetivos
de este proyecto importante para mi hermosa carrera. Muchas gracias.
A la Ilustre Universidad Nacional Experimental del Táchira, UNET por permitirme
realizar mis estudios de Postgrado, hoy felizmente culminados, gracias.
A los profesores, quienes durante dos (02) años transmitieron sus conocimientos en
forma incondicional y que hoy se reflejan en mi Postgrado ya culminado, gracias.
A los Profesores Jurados de mi Trabajo de Grado por sus aportes, estímulo, sus
correcciones y por brindarme tan valiosa información para el desarrollo de este
proyecto. Gracias.

INTRODUCCIÓN
 9

En la era moderna la gerencia es vista desde la eficiencia y productividad que ejerce

un individuo altamente calificado, que es empleado por la organización para ser capaz
de obtener, a través de su liderazgo, la activación, cooperación, participación y
dedicación de su personal, mediante la incorporación de los trabajadores a la visión
institucional. Es por ello, que el ser humano intrínsecamente presenta la motivación los
impulsos conscientes como los inconscientes como respuestas a estímulos externos que
son conocidos como motivación, que se refiere a la satisfacción de las necesidades
elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto.

Por lo antes expuesto la importancia del papel que desempeña el líder, o jefe, sobre los
subordinados desde la sociología, es la influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad que los lleva al cumplimientos de objetivos planeados de manera que los
empleados expresen que están motivados con su desempeño laboral y las
oportunidades de crecimiento personal y profesional que la institución les brindan.

La investigación se estructuró de la siguiente forma: el capítulo I, contiene el

planteamiento, formulación del problema e incluye los objetivos de la investigación,
además de su justificación; el capítulo II, asociado con la fundamentación bibliográfica,
comprende los antecedentes, bases teóricas que respaldan la variable objeto de estudio,
y aspectos legales; el capítulo III, contiene el marco metodológico; que involucra: el
modelo de la investigación, el nivel de investigación, diseño, población, muestra,
validez y confiabilidad, técnicas e instrumentos de recolección de datos; el capítulo
IV, consiste en el análisis e interpretación de resultados; el capítulo V corresponde a
las conclusiones y recomendaciones; y por último el VI, está asociado al conjunto de
estrategias para el desarrollo de un liderazgo transformacional como agente de cambio
 10

para la integración organizacional de los docentes y por último se presenta la

bibliografía consultada.
 11

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TÁCHIRA

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PÚBLICA
LIDERAZGO DEL GERENTE PÚBLICO EN FUNCIÓN DE LA MOTIVACIÓN
LABORAL Caso: Hospital General Tipos II. Ernesto Segundo Paolini, Municipio
Ayacucho, Estado Táchira
Autora: Flor Helena Pineda Chacón
Tutor: Esp.
Fecha: octubre 2018
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación Proponer estrategias gerenciales para el fortalecimiento
del liderazgo del gerente público en función de la motivación laboral en el Hospital Ernesto
Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira.
Metodológicamente, correspondió con un estudio con nivel descriptivo, bajo en enfoque
cuantitativo, de campo y no experimental transeccional. La población estuvo conformada 01
director y 30 empleados. Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta tipo
cuestionario y como instrumento dos cuestionarios con las opciones Siempre Casi Siempre, A
veces, Casi Nunca y Nunca. En cuanto a la validación fue realizada por juicio de expertos, se
obtuvo la confiablidad de 0,80 para ambos instrumentos, El procedimiento de datos mediante
el programa estadístico SPSS 22 a partir de los valores porcentuales de la frecuencia simple
para el análisis y la interpretación de los resultados. Se detectó En los estilos de liderazgo
evaluados democrático, asertivo y transformacional permiten concluir que no se aplican
estrategias de liderazgo en función del fortalecimiento del Hospital, ni de la motivación de los
trabajadores en sus diferentes dependencias. En los estilos de liderazgo evaluados democrático,
asertivo y transformacional permiten concluir que no se aplican estrategias de liderazgo en
función del fortalecimiento del Hospital, ni de la motivación de los trabajadores en sus
diferentes dependencias. Por lo tanto, se recomienda la aplicación de estrategias gerencias
liderazgo del gerente público en función de la motivación laboral Caso: Hospital General
Tipos II. Ernesto Segundo Paolini, Municipio Ayacucho, Estado Táchira
Palabras claves: liderazgo, motivación, estrategias
 12

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Hoy día el liderazgo es un tema crucial en virtud de que las fronteras son
prácticamente imperceptibles, las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, situación que ha
generado en las personas que las conforman, la ejecución de acciones permeadas de
eficiencia y capacidad para dar mucho de sí, en pro del bienestar de la organización,
empresa o instituciones en las cuales laboran, los seres humanos se han visto en la
necesidad de desarrollar destrezas y habilidades para seguir creciendo y
desenvolviéndose en un mundo cambiante en el que está expuesto a diario.

Éste planteamiento lo corrobora Pérez (2001) quien expresa que el liderazgo

“Es el proceso dinámico de influir sobre los demás para seguir tras el logro de un
objetivo común. El comportamiento de individuo también puede influir cuando éste
está involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores” (pág 9)

Así mismo, al hablar de organizaciones y personas, es indispensable mencionar

la gestión del talento humano, el liderazgo es un aspecto relevante en la realidad
cotidiana en la administración de las organizaciones tanto privadas como las
instituciones públicas, en virtud de que el esfuerzo humano resulta vital para el
 13

funcionamiento efectivo de todos sus procesos. En dicha gestión la motivación pasa a

ser otro elemento fundamental en las instituciones y no puede ser llevada a cabo sin
conocer a las personas y sus intereses particulares, porque la finalidad es procurar que
los empleados sientan el sentido de pertenencia, lo cual se le facilitará a la persona el
ser leal a la empresa y el querer que esta marche hacia el logro de sus objetivos.

En este sentido, el liderazgo en el gerente público representa un contacto directo

con los integrantes de la institución; el papel que desempeña consiste en proporcionar
puntos de referencias motivacionales para el fortalecimiento del desempeño de sus
seguidores mediante la capacitación intelectual, visión compartida de los integrantes
de la organización con la finalidad de alcanzar los objetivos institucionales.

En este sentido, Gago (2006) sobre el estudio del liderazgo correlacionado con
la motivación plantea que: “La disminución de la motivación, la ausencia de riesgo y
del compromiso, incremento de la percepción de conflictos por su parte, afecta el
desempeño laboral” (p. 223). De los que se desprende que los líderes establecen una
relación con los integrantes de la organización, siendo capaces de superar los
problemas cotidianos y de concentrarse en el fortalecimiento de un espíritu
motivacional colectivo, en el desarrollo de una conciencia de equipo que conduzca al
cambio y alcanzar los objetivos institucionales.
De acuerdo a lo anterior, el gerente público tiene el deber de conocer y
desarrollar comunicación con la finalidad de motivar y mantener informado a todos sus
integrantes de las decisiones gerenciales que contribuirán al mejoramiento de las
relaciones laborales en desarrollo de la gestión laboral, lo que demostrará un liderazgo
asertivo y contribuirá a la motivación de los trabajadores en la integración activa en el
 14

desarrollo eficiente de la organización. La comunicación a nivel gerencial tiene que

asegurar los sectores, unidades o áreas específicas de la organización para que no sigan
caminos contradictorios, actúen con políticas, criterios coherentes y compartidos. La
dirección de una organización encuentra en la comunicación un instrumento vital en
un ambiente complejo o en situaciones inciertas y cambiantes, para lograr que se
consiga el efecto sinergia, es decir, que la suma de las partes obtenga un resultado
superior que trabajando por separado.

Se puede señalar entonces, que el desempeño laboral repercute directamente

en el servicio que se ofrece a los usuarios y público en general que asisten al Hospital
Dr. Ernesto Segundo Paolini; sin embargo se observa la desmotivación se ve
propiciada por la insatisfacción extrínseca e intrínseca que recibe el personal de
enfermería aunado a la ausencia recurrente del Director del Hospital, así mismo del
personal que labora en las diversas dependencias del centro de salud, los reiterados
permisos, la falta de compromiso en la ejecución de las actividades y procesos que
repercuten de forma directa en los servicios que se prestan a la comunidad del
municipio Ayacucho y de las zonas adyacentes. Lo descrito anteriormente ha sido
causado porqué la ausencia del director no han permitido planear dirigir, controlar y
evaluar los comportamientos y procedimientos en cuanto a la prestación del servicio
de salud de manera eficiente y eficaz en beneficio del usuario y de la colectividad de
la zona norte del estado Táchira y sur del Lago de Maracaibo y de los empleados apatía
en cuanto los procesos administrativo como son los informes ASIS a la Corporación
de Salud del estado, la aplicación de procedimientos administrativos por ausencia de
personal sin justificativos. Entre las causas que se destacan están falta de transporte
 15

público, retiro de la prima de transporte, ausencia de amonestaciones escritas que

permitan el inicio de procesos administrativos establecidos en le Ley del Trabajo. Esto
trate como consecuencias el desinterés y bajo desempeño laboral, escasas relaciones
interpersonales, falta de motivación, liderazgo inadecuado y una incorrecta atención al
usuario.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se pretende realizar esta

investigación enfocada en el impacto de la motivación que ejerce el liderazgo de los
gerentes y como afecta el desempeño en la referida institución de salud; ya que en
virtud de seguirse presentando dicha situación, afectaría de forma directa el desempeño
laboral de todos los trabajadores, su pertinencia y compromiso con la institución, , el
servicio ha prestar a los usuario del Hospital por cuanto es posible no exista disposición
al mismo.

Sobre la base del razonamiento anterior y atendiendo los planteamientos hechos

sobre la realidad observada en el Hospital General Tipo II, Dr. Ernesto Segundo
Paolini, se hace necesario proponer algunas estrategias gerenciales que contribuirán al
fortalecimiento del Liderazgo del gerente en función de la motivación laboral.

1.2. Formulación del Problema

Es preciso que el liderazgo del gerente público sea capaz de motivar a los
subalternos dentro de las instituciones privadas o públicas, para que produzcan la
planeación a logro de los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así
como con satisfacción y compromiso.
 16

En virtud de poder determinar el liderazgo de la administración del gerente del

Hospital General Tipo II. Dr. Ernesto Segundo Paolini, la presenta investigación estará
orientada establecer estrategias gerenciales que permitan determinar las características
de liderazgo que se requieren en función de la motivación laboral del personal de dicha
institución de salud pública con la finalidad de que la alta gerencia logre alcanzar con
mayor y mejor pertinencia las metas institucionales. En este orden de ideas, se requiere
plantearse las siguientes interrogantes: ¿Será necesario proponer estrategias
gerenciales para el fortalecimiento del liderazgo del gerente en función de la
motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del
municipio Ayacucho, estado Táchira? Para lograr alcanzar satisfacer dicha inquietud
es fundamental plantearse otras interrogantes que permitan dar respuesta al principal
motivo de la investigación, en éste sentido se plantea:

¿Se requiere diagnosticar el liderazgo del gerente en el Hospital Ernesto

Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira?
¿Es importante la determinación de la motivación que propicia el gerente en los
trabajadores del Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio
Ayacucho, estado Táchira?
¿Se necesitará identificar los elementos que influyen el liderazgo del gerente en
función de la motivación en los trabajadores del Hospital Ernesto Segundo Paolini en
San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira?
¿Es fundamental el diseño de estrategias gerenciales orientadas al
fortalecimiento del liderazgo del gerente en función de la motivación laboral en el
Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho,
estado Táchira?
 17

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General:
Proponer estrategias gerenciales para el fortalecimiento del liderazgo del gerente
público en función de la motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo Paolini en
San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira.

1.3.2. Objetivos Específicos

Diagnosticar el liderazgo del gerente en el Hospital Ernesto Segundo Paolini en
San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira

Identificar los elementos motivadores que propicia el gerente en los trabajadores del
Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho,
estado Táchira

Analizar los elementos motivadores que influyen en el liderazgo del gerente aplicados
a los trabajadores del hospital Ernesto Segundo Paolini en san juan de Colón del
municipio Ayacucho, estado Táchira
Diseñar estrategias gerenciales orientadas al liderazgo del gerente público en
función de la motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan
de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira
 18

1.3. Justificación

La gerencia dentro de una perspectiva amplia, es la administración de los

recursos existentes en todas sus variantes y el gerente planifica, organiza, dirige y
controla una organización a fin de lograr los objetivos propuestos.
En este orden de ideas y especificando el tema del presente estudio, el liderazgo
en función de la motivación de los funcionarios es importante porque sus aporte
permitirán la participación mancomunada en la toma de decisiones, fomentando un
clima adecuado de trabajo, así como una comunicación fluida entre los responsables
de la institución y los empleados, con el objeto de lograr el éxito organizacional.

En tal caso, los gerentes son los responsables influyentes de la organización, y

por ende, deben ejercer un liderazgo que propicie el logro de la visión, misión y los
valores institucionales, para ello, debe generar un ambiente de confianza con el
propósito de dirigir a sus miembros en la consecución de los objetivos en la búsqueda
de la competitividad gerencial ante la sociedad. El estudio es conveniente porque se
basa en la necesidad de mejorar los controles de funcionamiento en la institución,
promover encuentros y compartir experiencias entre los directivos y los funcionarios.
A través del liderazgo del gerente en su dirección motivacional mediante la
planificación, organización, y evaluación de estrategias que facilitaran cambios en el
comportamiento del talento humano en pro del desarrollo de la institución.

En lo social, contribuye a la búsqueda de objetivos, metas propuestas en la

visión y misión institucional, entendiendo que la meta principal de la institución
pública en función de su administración es conseguir un beneficio social para los
 19

empleados, que vaya en pro de la formación de recursos humanos de la más alta calidad
como su excelencia. Por otra parte, el presente estudio dejará fundamentos prácticos en
el diseño de estrategias gerenciales para el fortalecimiento de la motivación al personal
y las mismas pueden adaptarse a la realidad de otras instituciones públicas.

En el aspecto teórico, el analizar la visión establecida de la gerencia pública e

interpretar las propuestas paradigmáticas emergentes constituyen en la actualidad un
reto que todo investigador y gerente cualquiera sea su espacio de acción debe
consolidar a través de las diferentes fuentes documentales en función al análisis sobre
la tarea que busca el liderazgo del gerente como propiciador de la motivación del
personal que ejerce cargos directivos.

A tal efecto, la investigación desde el punto de vista práctico, promueve el

diseño de estrategias gerenciales en el liderazgo del gerente público en función de la
motivación laboral, con la finalidad de redimensionar sus esquemas organizacionales
de manera eficaz y eficiente en pro de la calidad institucional a través del talento
humano.

Finalmente, el presente estudio, aportará un conocimiento metodológico para

los investigadores en la implementación de técnicas e instrumentos especialmente
diseñados para la recolección de datos y análisis debidamente estructurado con el
sistema de variables orientado al desarrollo del conocimiento del liderazgo del gerente
público como propiciador de la motivación laboral.
 20

De ahí que, el presente estudio está enmarcado dentro las líneas de investigación
de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, que en este caso, gerencia
estratégica teniendo como campo de estudio el nivel gerencial público, con la finalidad
de proponer estrategias gerenciales para el fortalecimiento del liderazgo del gerente
público en función de la motivación laboral en el Hospital General Tipo II Dr. Ernesto
Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira.
 21

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el Marco Teórico se define y delimita según el criterio del investigador y de

acuerdo a los conceptos involucrados en las variables de la investigación. En este
sentido, las bases teóricas permiten ampliar la descripción e integración de todas
aquellas teorías que logran un mejor desarrollo investigativo y las relaciones mutuas
que puedan existir. En este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2010),
indica que el mismo consiste en “sustentar teóricamente el estudio (...) Ello implica
analizar y exponer las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y los
antecedentes en general, que se consideren válidos para el correcto encuadre del
estudio”. (p. 64). De manera que, este capítulo es la etapa del proceso de investigación
en que se establece y deja en claro la teoría que ordena la investigación, es decir, la
teoría que se está siguiendo como modelo de la realidad que se estudia.

2.1. Antecedentes de la investigación

Los antecedentes de la investigación constituyen los recursos ya realizados

anteriormente, relacionados con el problema a investigar, los cuales le van a servir de
apoyo y sustento para su desarrollo. Según Tamayo (2007), indica “en los antecedentes
se trata de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de la
investigación” (p.73). Considerando que el liderazgo del gerente público es necesario
para la motivación laboral del personal. Por esta razón, entre los trabajos previos de
identificación que sirvieron de base al mismo se encuentra los siguientes:
 22

En la investigación desarrollada por Álvarez (2015). Titulada “Relación de la

satisfacción laboral con estilos de liderazgo en enfermeros de hospitales públicos,
Santiago, chile”. La misma se corresponde como una tesis de maestría realizada en la
Universidad de Chile. La satisfacción laboral es el clásico indicador al que se recurre
cuando se desea conocer la actitud general de las personas hacia su vida laboral. Su
carencia contribuye al aumento de factores adversos que implican consecuencias
costosas para la empresa. Al ejercer liderazgo, las personas adoptan "estilos", que
probablemente puedan tener cierta influencia en la Satisfacción Laboral de los
trabajadores, lo que puede incidir en el trabajo que desempeñan. Objetivo: Determinar
si la Satisfacción Laboral percibida por los profesionales de Enfermería de los Centros
de Responsabilidad (CR) o Servicios de 5 Hospitales del sector "Gran Santiago", de la
RM, está relacionada a los Estilos de Liderazgo del Modelo de Hersey y Blanchard.
Metodología: Estudio cuantitativo, transversal de tipo descriptivo-correlacional.
Muestra: 214 enfermeros universitarios. Resultados: Se determinó que la mayoría de
los profesionales de Enfermería pertenecientes a los CR o Servicios de medicina y
cirugía, se encuentran satisfechos laboralmente, los pertenecientes al CR o Servicio de
urgencia, se encuentran insatisfechos; se destaca que el 27,6% de los enfermeros que
declararon sentirse satisfechos laboralmente se relacionan con el estilo entrenador de
su superior jerárquico.
La conclusión a la que llegó el investigador fue que no existe un estilo de
liderazgo mejor que otro, sino uno más adecuado para la situación, hay una relación
entre la satisfacción laboral con los estilos de liderazgo, motivo por el cual es
importante profundizar en estos temas para obtener conocimientos que permitan formar
profesionales líderes, capaces de mantener satisfecho a su equipo de trabajo. Como
aporte a esta investigación, se tiene relación el estilo del liderazgo y su desempeño
gerencial, a su vez, se comprueba la estrecha relación que guarda con el estudio debido
que en gran parte establece los estilos de liderazgo que debe poseer un gerente, lo cual
 23

sirve de referencia documental para el presente estudio. Aporte a la presente

investigación conocimientos que permitan formar profesionales líderes, capaces de
mantener satisfecho a su equipo de trabajo.

Al respecto, la investigación desarrollada por Urdaneta; Álvarez y Urdaneta

(2010), presenta una Trabajo Especial de Grado cuyo título es “Clima organizacional
en Institutos de Investigaciones del Sector Salud Caso: Universidad del Zulia”. El clima
organizacional es un tema de gran interés para las organizaciones en la lucha por
mejorar el ambiente de trabajo. Cuyo objetivo de este estudio fue determinar el clima
organizacional en los Institutos de Investigaciones del Sector Salud de la Universidad
del Zulia.
La investigación fue descriptiva, aplicada, de campo y transaccional. Se
consideraron como indicadores: los estilos de liderazgo, la comunicación y la planta
física. Se empleó un cuestionario tipo Lickert aplicando la técnica del censo, con un
nivel de confiabilidad del 0.96. Los resultados se analizaron a través de estadísticas
descriptivas (frecuencias relativas y absolutas), evidenciándose en los institutos de
investigación objeto de estudio la presencia de un estilo de liderazgo autocrático
(43,2%). La existencia de una comunicación en sentido descendente entre el personal
que conforman las instituciones (87,4%) y finalmente, una prevalencia en el
descontento de los trabajadores con la planta física donde laboran (60,8%).
Los investigadores concluyeron que el clima organizacional detectado podría
catalogarse como poco ideal para el óptimo desarrollo de los procesos que determinan
la productividad del personal y, en definitiva, de todo el sistema organizacional. Cabe
destacar, que el aporte de esta investigación sirve de apoyo en la manera de abordar e
implementar una investigación de tipo cualitativa al estudiar la realidad en su contexto
natural, lo que permite interpretar los fenómenos tal y como se realizará en el presente
estudio.
 24

Por su parte, el trabajo de investigación desarrollado por Lima, (2013). Titulado

“Influencia de los estilos de liderazgo del enfermero en las relaciones interpersonales
del equipo de enfermería; el mismo Se trata de un estudio cualitativo, del tipo
descriptivo y exploratorio, que tuvo por finalidad conocer los estilos de liderazgo
desarrollados por los enfermeros y la influencia de los mismos bajo las relaciones
interpersonales establecidas en el equipo de enfermería. Participaron del estudio cinco
enfermeras de un hospital general del Suroeste de Paraná. Para colecta de los datos se
utilizó entrevista semi-estructurada y observación participante.
El Análisis de Contenido fue elegido como técnica para tratamiento de los datos.
Los resultados apuntaron a la dificultad de las enfermeras en comprender el liderazgo,
así como su aplicabilidad. De esa forma, se percibe la necesidad de construcción de
espacios con los enfermeros sobre los tipos de liderazgo, su importancia para la mejora
del trabajo en equipo y el cuidado prestado a los usuarios del servicio. En las
Conclusiones de la investigación expone que las transformaciones en el cotidiano
familiar y profesional del cuidador pueden llevarlo a cansancio físico y emocional, con
compromiso social. Los profesionales de salud deben prever soporte a los cuidadores
en su domicilio, incluyendo educación dirigida al cuidado.
El estudio aporta a presente investigación la caracterización del liderazgo del
gerente público en función de la motivación laboral se busca establecer la importancia
de los diferentes estilos liderazgo y su influencia en las relaciones interpersonales,
como fortalecer el trabajo en equipo y la comunicación asertiva en el Hospital Ernesto
Segundo Paolini.
 25

2.2. Bases Teóricas

El liderazgo del gerente público en función de la motivación laboral desde los

constructos importantes para desarrollar liderazgo, gerente público y motivación

2.2.1. El Liderazgo

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. De ahí
que, entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder. Según Bennis y Nanus (2001), describen el liderazgo como:

“la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones

de éxito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una
nueva visión de lo que pude ser, y luego las moviliza para el
cambio hacia la nueva visión… un factor esencial del liderazgo
es la capacidad para influir y organizar el significado para los
miembros de la organización” (p.57).

En esta definición se enfatiza en la característica de la fuerza, el liderazgo se

equipara al motor que impulsa a las organizaciones a cambiar su actual situación, a
plantearse una visión futura, es decir, a proponerse desafíos, para lo cual se hace
necesario promover en los miembros de la organización un desplazamiento hacia esa
nueva condición. Al respecto Chiavenato (2009), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
 26

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

(p.562). De acuerdo con el autor, el liderazgo en sus diferentes facetas organizacionales
debe tener presente la comunicación asertiva para alcanzar las metas u objetivos de la
organización en pro de un clima acorde a los principios humanos, tales como:
conciencia y autoestima, elementos estos a considerar dentro del estudio en el Hospital
General Tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini y los cuales se evidenciaran a través del
instrumento aplicar.

Cabe señalar además la opinión de Robbins (2004), el liderazgo

transformacional tiene como objetivo “infundir en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino incluso la que estableció el mismo”
(p.343). Por lo tanto, el líder con características transformacionales resalta el respeto,
confianza, promueve la toma de decisiones, proyecta el desarrollo del talento humano
mediante la capacitación de sus competencias, produce cambios en los equipos y
responde a interrogantes gerenciales a qué puede hacer por la institución donde labora.

Para entender el liderazgo es necesario tener una comprensión teórica sobre el

tema y saber cómo se aplica en las instituciones públicas. Aprender sobre la naturaleza
del liderazgo es fundamental para entender quiénes son y quienes no son líderes y para
desarrollar habilidades personales como líder. Cabe destacar, la opinión que poseen
Rubino y Amat (2006), con respecto al liderazgo los cuales afirman que “el liderazgo
existe en toda situación organizacional o social, y porque estas son diferentes, el
liderazgo es percibido de distintas maneras”. (p.22), es decir, que el liderazgo que
apliquen los gerentes debe ser con una visión de superación y transformación.

Desde esta perspectiva, se le da la importancia del liderazgo en las

organizaciones, es por ello, que se reconoce la necesidad del trabajo en equipo a través
de la participación de los seguidores en el logro del éxito organizacional. Con base a
 27

lo anterior, se plantea la necesidad de que en las organizaciones exista un estilo de

liderazgo que garantice la transformación de la organización y el desarrollo de su gente,
no importando el lugar que esta ocupe en la misma, con miras a lograr máximos niveles
de excelencia, que le permita responder ante los planteamientos y exigencias del
entorno de una manera clara. Al respecto Mendoza (2006), expresa que “el esfuerzo
colectivo influenciado por el liderazgo, debe interesarse por la renovación
organizacional y buscaran fomentar las culturas organizacionales”, para reorganizar se
debe conducir a la creatividad, a la solución de problemas, a la toma de riesgo y a la
experimentación. Por tanto, esta renovación la exige la sociedad, es decir, que son
cambios necesarios en la estructura, en los procesos y en la práctica que luego deben
ser comunicados a lo largo de la organización

Estilos de liderazgo

Existe diversidad de estilos según sea el autor que se elija, en éste sentido, la
clasificación adoptada para éste trabajo es democrático, transformacional y asertivo. El
estilo democrático, está basado en la participación de todos los integrantes del grupo,
en función de la libertad, el respeto, la consideración y la aceptación a opinar de manera
distinta a otras personas sin riesgos a ser discriminada o irrespetada. El liderazgo
democrático tiene una vertiente negativa y una vertiente positiva. La vertiente negativa
está relacionada con el tiempo de respuesta para la toma de decisiones y para lograr
acuerdos o consensos entre las partes. La vertiente positiva es en función de la amplitud
de participación de todos los integrantes que interactúan para la toma de decisiones lo
que resultará en diversidad de líderes en los diferentes niveles de la organización.
Es importante, que el líder propicie y maneje eficientemente el liderazgo
democrático en su contexto.
El estilo de liderazgo transformacional, es aquel capaz de inspirar a sus
seguidores a que transciendan sus intereses personales por el bien de la organización y
de proyectar un efecto profundo y extraordinario. El objetivo de éste tipo de liderazgo
 28

es transformar a las personas y a las organizaciones, para cambiar sus mentes y sus
corazones; su visión, su intención y su comprensión; clarificar los fines; para hacer que
el comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores, generando
cambios permanentes que se perpetúen a sí mismos y originar el impulso deseado. El
líder transformador, moviliza a la gente hacia el cambio, despertándole emociones con
respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y del valor.
Convirtiendo al trabajo en una afirmación moral, una demostración de compromiso
para con una misión mayor, que afirma en cada uno la sensación de compartir una
identidad apreciada.

Ser un líder transformador requiere visión, iniciativa, paciencia, respeto,

persistencia, valentía, fe. Este tipo de liderazgo requiere el conocimiento y la práctica
de los siete hábitos de la gente altamente efectiva como son:
* Ser proactivo.
* Empezar con un fin en la mente.
* Establecer primero lo primero.
* Pensar en ganar/ganar.
* Procurar primero comprender y luego ser comprendido.
* Sinergia.
* Afilar la sierra.
La habilidad en la aplicación de los hábitos permitirá el conocimiento interno,
luego llegar al entorno y posteriormente trascender. Por lo cual el líder está
íntimamente comprometido en dar la importancia a lo simple, lo básico, lo relevante y
lo importante según la prioridad de las actividades, comunicando sus perspectivas en
función del logro del equipo.
El tercer estilo de liderazgo a desarrollar en la investigación es el asertivo o
visionario, el cual tiene la habilidad de anticiparse al futuro, creando y articulando una
 29

visión realista, creíble y atractiva, para mejorar el presente. Éste tipo de liderazgo surge
en el seno de organizaciones inteligentes donde los integrantes de la organización se
interrelacionan en un ambiente de aprendizaje abierto, en conjunto y no individual.
Senge (1990), propone que éste tipo de líder desarrolle cinco disciplinas, las cuales han
de ser asimiladas y puestas en prácticas en ro del equipo de trabajo de la organización:
* Dominio Personal
* Modelos Mentales
* Construcción de una visión compartida.
* Aprendizaje en equipo.
* Pensamiento sistémico

En este sentido se entiende que éste tipo de líder debe desarrollarse desde
adentro hacia afuera, fomentando en principio su desarrollo particular para luego
ponerlo en práctica con el grupo en general; promoviendo sus experiencias y
conocimiento en pro de la organización.

Niveles gerenciales en el liderazgo

Los gerentes de primer nivel o de nivel inferior, son los que están en contacto
directo con los niveles operativos de las empresas, su tarea fundamentalmente se
relaciona con la programación o planificación, los presupuestos, la gestión del talento
humano y todas las actividades relacionadas con el manejo y dirección del personal.

En éste nivel los gerentes son las personas responsables del trabajo de los demás
se encuentra muy relacionado con el enfoque y manejo de la producción y la forma de
ejecutarlo la mano de obra y además son los encargados de buscar y proyectar las
mejoras en la innovación de los procesos. Éste tipo de gerencia requiere de un líder
 30

asertivo en los procesos y acciones del personal a cargo porque constituye la base de la
organización empresarial.

En el segundo caso encontramos a los gerentes de nivel medio o intermedio,

son el puente entre el nivel inferior y el de más alta jerarquía o superior, éste tipo de
gerencia está vinculada a las actividades operativas diarias de las empresas, pero se
relacionan con frecuencia con las directrices del nivel superior. Los gerentes de nivel
medio son los que controlan y supervisan a los gerentes y supervisores de primera línea,
es un líder que debe saber dirigir, evaluar y controlar, todos los procesos de la
organización, en virtud de que se cumplan los objetivos de la misma. Prestan el apoyo
necesario al nivel básico, ya que son los deben resolver en primera instancia los
problemas que se presenten y que estén en sus manos el poder ayudar. Entre sus
principales roles tienen la preparación y mejora del talento humano en todas sus
funciones.
En el tercer nivel gerencial, se encuentran los altos ejecutivos de una
empresa, por lo general incluyen directores generales, directores financieros y otros
líderes principales responsables del desarrollo de la visión de la empresa y toman
las decisiones ejecutivas que afectan el futuro de la organización. Son los
responsables del desempeño eficiente en todos los departamentos, tienen una
responsabilidad multidepartamental. Conjuntamente con los otros niveles
gerenciales, el intermedio o el inferior fijan las metas de la organización, así como
también de la asignación de responsabilidades. Las gerencias efectivas, siempre
tomarán en consideración la opinión de sus subordinados para el planteamiento de
las nuevas estrategias y potenciar sus organizaciones desde adentro.

Éste tipo de liderazgo se requiere en todo tipo de empresa, y en las

instituciones gubernamental se procura que los gerentes públicos desarrollen el
papel del líder integrador fomentando desde las unidades operativas hasta las de
 31

niveles superiores una gestión eficiente, eficaz y pertinente. Elementos a ser

considerados por la investigadora en el presente trabajo.

2.2.2. La motivación en las organizaciones

La palabra motivación deriva de motivo, significa lo que pone en movimiento,

es decir, lo que impulsa la acción. La motivación se refiere a aquellas condiciones o
estado internos que activan o dan energía al organismo y conducen hacia una conducta
dirigida a determinadas finalidades. De acuerdo a Chiavenato (2007) la teoría sobre la
motivación en la organización se clasifica en dos enfoques, por un lado, están las teorías
de contenidos relacionadas principalmente con lo que está dentro del individuo o dentro
del ambiente que lo rodea y que energiza o sustenta su comportamiento.

Por consiguiente, ([Link].) la motivación, se fundamenta en la jerarquía de las

necesidades y la motivación-higiene. La jerarquía de las necesidades afirma que cada
persona presenta cinco necesidades, tales como: necesidades fisiológicas que abarca la
supervivencia biológica; necesidades de seguridad buscan la estabilidad de las
personas; necesidades sociales, principalmente las relaciones humanas; necesidades de
estima incluye factores internas del individuos; y necesidades de autorrealización como
el crecimiento personal. En efecto, la motivación se puede percibir a través de la
observación en la actuación diaria de los individuos en sus diferentes actividades
diarias, mostrando un patrón de conducta, y puede ser evaluada por su capacidad de
enfrentar los retos de manera positiva, evitando el fracaso de su desempeño laboral.

En éste mismo orden, en estudios de la motivación al logro realizados por

Maehr (1984), determina una serie de indicadores a través de los cuales es posible su
medición, estos indicadores son: el sentido del sí-mismo, tales como, sentido de
 32

competencia, sentido de autonomía, y sentido de determinación, otro aspecto son los

incentivos personales de consecución de metas de logro que comprende las
implicaciones y logros, metas personales relativas a la competitividad y el poder; y
metas de solidaridad social relacionados con la afiliación y el interés social, así mismo
las metas de recompensa extrínsecas que son las relativas al reconocimiento, y los
aspectos materiales; al final las alternativas percibidas que consisten en las situaciones
favorables socio-culturales.

Por consiguiente, para Maehr la aplicación de la pirámide de Abraham Maslow,

tiene gran relevancia, a pesar de que Maehr amplia algunos de sus categorías para ser
evaluadas como indicadores, éste estudio aplicado en los entes gubernamentales es
muy pertinente porque podrá conocerse la conducta de los funcionarios o empleados
en función de la motivación direccionada por sus líderes.

Pirámide de Maslow que representa la Jerarquía de Necesidades

NECESIDAD DE

AUTORREALIZACIÓN

NECESIDAD DE ESTIMA

NECESIDADES DE PERTENENCIA

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLÓGICAS

Elaboración propia Pineda (2018)

 33

El liderazgo en la gerencia y en el caso de la gerencia pública, está relacionado

con la motivación, por que ayuda al talento humano en el fortalecimiento de las
relaciones interpersonales, mejora el desempeño de los trabajos en equipos con la
finalidad de cumplir los objetivos organizacionales con mayor rapidez, sin tener
mayores dificultades durante el proceso. Por otro lado, está fundamentada en métodos
de las expectativas de los actores sociales en obtener un alto desempeño laboral y a su
vez recompensar los logros por el esfuerzo en alcanzar las metas, y por último, la estima
donde el líder promueve satisfacer el sentido de pertenencia, es decir, producir en los
integrantes satisfacciones como poder, prestigio, estatus y autoconfianza.

La Motivación al logro. La teoría desarrollada por David McClelland,

psicólogo de la Universidad de Harvard, hace casi 4 décadas, planteó que existen 3
tipos de motivaciones, motivación de logro, de afiliación y de poder. La primera
emerge cuando se quiere lograr una meta u objetivo. La segunda establece comprende
el establecimiento de relaciones de cordialidad, de vinculación “afectiva” con otros
individuos. Y la tercera la motivación al poder se disgrega entre el poder personalizado
y el poder social, el primero el aquel poder ejercido sobre otros y el según es el que se
representa a través del esfuerzo mutuo del coach empresarial.

La Competencia: El proceso de la motivación es muy complejo y amplio, entre

los elementos que lo constituyen está el proceso por competencia es un elemento
fundamental, en el la ejecución de las actividades por parte de todos los integrantes de
una organización, en este sentido, la Cooperativa de Gestión Participativa, de
Venezuela (2009), define a dicha competencia como:

Una forma de administrar que reorganiza el trabajo

reunificando el decidir con el hacer y desarrolla relaciones
sociales de colaboración, confianza, responsabilidad, lealtad y
compromiso con las metas de la organización. Para ello utiliza
 34

un conjunto de tecnologías y prácticas que buscan compartir la

información, el conocimiento, el poder de decisión y las
recompensas con el fin de involucrar al conjunto de los
trabajadores en el éxito de la organización y de optimizar
conjuntamente el logro de las metas personales y de los
objetivos organizacionales. (p.2)
En relación a lo anteriormente expuesto, los gerentes deben tener claro los
recursos materiales y talento humano con los que cuenta dentro y fuera de dicha
institución para tratar de unificar criterios, en cuanto a objetivos y metas comunes; con
el cual podrán conformar equipos de trabajo consolidando el compromiso permanente
en la administración en el ámbito empresarial, colocando especial atención en
elementos como: la responsabilidad, disciplina, capacidad de comunicación,
compromiso, honradez, seguridad y otras, para alcanzar mejores resultados en la
gestión empresarial. Entre los factores a tener en cuenta en el proceso de la motivación
por competencia se encuentran: Dominar el trabajo, Desarrollar habilidades para la
solución de problemas, Esforzarse por ser innovadores, Potenciar las experiencias, La
satisfacción interna y la estima por los demás, seguridad en la calidad del trabajo
desarrollado.

Relaciones interpersonales: La comunicación asertiva es un elemento

fundamental para que se logren objetivos a través de la combinación de las capacidades
y los recursos individuales de las personas que la integran una institución; por tanto, es
necesario promover y conservar excelentes relaciones humanas que permitan
incrementar la productividad y crear un clima laboral favorable para el funcionamiento
efectivo de esta institución. De este modo Soria (2009) expresa lo siguiente:

Las relaciones interpersonales constituyen un cuerpo

sistemático de conocimientos, cada vez más voluminoso y
cuyo objetivo es la explicación y predicción del
comportamiento humano en el mundo industrial actual, su
finalidad es el desarrollo de una sociedad cada vez más justa,
productiva y satisfecha. (p.185).
 35

En este sentido, la buena comunicación entre las personas necesitan de un

marco de justicia en el trabajo, que facilite la equidad económica y un clima de libertad
para que progresen las relaciones interpersonales, el desarrollo humano y la
productividad; por tanto, las formas de comportamiento individuales tienen poca
importancia desde el punto de vista de los intereses del individuo como tal, pero tiene
una gran trascendencia cuando se enfoca tomando en consideración los intereses del
grupo y los objetivos organizacionales.

Las relaciones interpersonales son indispensables para lograr los objetivos

organizacionales, pues mediante los contactos que establezcan entre si las personas se
procuran las satisfacciones de las necesidades del contacto social y con el cumplimiento
de éstas, podrán colaborar eficazmente con las metas planteadas. Es muy probable que
algunas de las barreras que se oponen a una acción social afectiva sean las reacciones
emocionales entre gente que se siente de algún modo inhibida por la presencia de otra,
a la cual teme o a la cual no entiende o acepta.

Trabajo en equipo: La estructura de una institución depende mucho de la

organización del trabajo que allí se ejecuta, en donde debe haber claridad, consenso y
compromiso colectivo respecto a la meta a lograr; así mismo, los miembros de ella
tendrán que tomar decisiones en momentos determinados para el cumplimiento de los
objetivos institucionales, y con base a esas decisiones, elaborar los planes y programas
más adecuados para el mejor desempeño del personal que allí labora.

Partiendo de la idea anteriormente descrita, el trabajo en equipo es muy

provechoso, siempre y cuando, sea evaluado y controlado constantemente; por tal
motivo, Mantilla (2000) resalta lo siguiente:

El equipo como unidad de interacción entre los individuos es

más estructurado y de mayores posibilidades para una
 36

organización. Pero así mismo es más exigente en cuanto a la

necesidad de generar un medio adecuado para su pleno
desarrollo. Por esto, hay que admitir que existen condiciones
necesarias para desarrollar el trabajo en equipo, las cuales
deben desarrollarse desde la gerencia. (p.49)

Dejando el autor claramente la evidencia respecto a la relevancia en la

conformación de equipo y la delegación de funciones específicas para el logro de los
objetivos, trabajando todos según los mismos principios y valores institucionales,
producto del esfuerzo colectivo puesto en práctica durante todo el proceso laboral.
Indudablemente, el trabajo participativo involucra a los miembros de la organización
en la toma de decisiones, invitando a la totalidad de ellos a que piensen de manera
estratégica y a que se responsabilicen personalmente de la calidad de su tarea, lo cual
permite un trabajo más dinámico, flexible, crítico, comprometido, entre otros aspectos,
que apuesten a un cambio positivo dentro de la cultura organizacional.

La toma de decisiones: Cuando se habla sobre toma de decisiones, se hace

referencia indudablemente a un compendio de factores que se deben dar en simultáneo
para el logro efectivo de los objetivos, García (2008) hace mención a “encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La
elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso.” (p.2). Por
tanto, está relacionado con el análisis de cualquier problemática y los elementos que en
ella intervienen, para llegar así a la alternativa o alternativas que le darán solución a
ésta.

En este sentido, las decisiones que se lleguen a tomar en cualquier instancia,

irremediablemente repercutirán en todo el sistema que integra la organización; por
consiguiente, los gerentes tienen la obligación de tomar en cuenta a los actores que
están inmersos dentro de ella. Demostrando con ello la asertividad del liderazgo
ejercido sobre la organización.
 37

Por tal razón, las decisiones no deben ser tomadas individualmente sino
colectivamente, ya que cuando se elige en colectivo, según Curzio (1998), se “tiene un
carácter constitucional y se definen los objetivos permanentes. Tienen, por tanto, un
mayor nivel de estabilidad y la presunción de que son producto del consenso de la
comunidad.” (p.30). Claro está que, se mantiene viva la democracia, el pluralismo y la
diversidad de ideas, que posteriormente, se unificarán para tomar en conjunto las
decisiones más acertadas en beneficio de la institución.

En efecto, la gestión administrativa del Hospital General Tipo II Dr. Ernesto

Segundo Paolini debe enmarcar su administración asegurando la más amplia
participación de sus integrantes en el proceso de toma de decisiones, lo que evita
rápidamente la centralización del poder gerencial. Esta idea aumenta las posibilidades
del éxito laboral, ya que todos los actores se involucran consciente e inconscientemente
en la misión y visión institucional, y en consecuencia, en la prosecución de los objetivos
y metas que se formulen en colectivo

2.2.3. Teorías que sustentan la investigación.

Teoría de Relaciones Humanas

En el presente estudio, la teoría compatible con la investigación es la teoría de

las relaciones humana, ésta se relacionada por el estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
Por consiguiente, Chiavenato (2003) el movimiento de las relaciones humanas en las
organizaciones comenzó con las investigaciones de Mayo, a través del experimento
Hawthorne que proporcionó un programa de transición de la administración científica
hacia una concepción de una nueva teoría basada en los elementos productivos,
 38

trabajadores y psicólogos que analizaron la relación entre la productividad y el

ambiente del trabajo.

Por lo tanto, la Teoría de las relaciones humanas ha contribuido a destacar el

sistema psicosocial, la productividad ,el ambiente físico y el aspecto humano, donde
ha surgido un cuerpo de conocimientos integrados que pueden llamarse organizacional
y administrativo compuesto por elementos psicológicos, sociológicos, técnicos y
económicos y han convertido en la actualidad a los jefes, directivos, entre otros en
gerentes en su contexto organizacional mediante un enfoque de agentes de cambios
para cumplir sus roles en las organizaciones y de esta manera mantener la objetividad
científica dirigida especialmente hacia la conducta del hombre y su interacción con el
ambiente físico de las organizaciones.

Teoría de la Expectativa.

Es importante destacar que entre las teorías de motivación más destacadas está
la teoría de la expectativa o de la instrumentalidad, planteada por Vroom y citado por
Chiavenato (2004), en donde expone que la “tendencia a actuar de cierta manera
depende de la fuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún
resultado, y del atractivo de este resultado para el individuo” (p.612). Tal planteamiento
evidencia que un trabajador se motivará o esforzará cuando considere que su esfuerzo
se reflejará en una positiva evaluación de su desempeño, lo cual se traducirá en
recompensas que le propicie la organización, y que a su vez, tales recompensas
proporcionarán satisfacción a sus objetivos individuales.
 39

Al respecto es necesario señalar que la teoría de la expectativas está

fundamentada en tres relaciones: relación entre esfuerzo y desempeño, relación entre
desempeño y recompensa, y relación entre recompensa y objetivos personales. La
relación entre esfuerzo y desempeño, está referida a la posibilidad que percibe la
persona de que un esfuerzo individual le pueda permitir alcanzar un desempeño y
recompensa planteado. En cuanto a la relación entre desempeño y recompensa,
significa el grado en que la persona considera que su buen desempeño lo conducirá a
lograr los resultados anhelados.

En efecto, la teoría de la expectativa, proporciona al personal directivo de la

institución un esquema para explicar la conducta de los empleados que laboran en dicha
institución y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al
desempeño motivacional. El personal directivo cuando aplica esta teoría, tiene que
considerar al trabajador y al ambiente, es decir; debe: determinar qué resultados son
importantes para cada empleado, identificar claramente qué conducta y qué
desempeño se desea, establecer niveles de desempeño que sean desafiantes pero
alcanzables, vincular importantes resultados a los niveles de desempeño, es decir, que
la equidad no debe interpretarse como igualdad y asegurarse que los cambios en
resultados son suficientemente grandes.

2.4 Bases Legales

Las bases legales de la presente investigación se encuentran en los siguientes

Artículos de la Constitución de la república Bolivariana de Venezuela (1999),

Artículo 2, Venezuela se constituye en un Estado democrático

y social de Derecho y de Justicia, que propugna como valores
superiores de su ordenamiento jurídico y de su actuación, la
vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la
 40

democracia, la responsabilidad social y en general, la

preeminencia de los derechos humanos, la ética y el pluralismo
político.

Artículo 84, consagra “para garantizar el derecho a la salud, el

Estado creará, ejercerá la rectoría y gestionará un sistema
público nacional de salud, de carácter intersectorial,
descentralizado y participativo, integrado al sistema de
seguridad social, regido por los principios de gratuidad,
universalidad, integralidad, equidad, integración social y
solidaridad. El sistema público nacional de salud dará
prioridad a la promoción de la salud y a la prevención de las
enfermedades, garantizando tratamiento oportuno y
rehabilitación de calidad. Los bienes y servicios públicos de
salud son propiedad del Estado y no podrán ser privatizados.
La comunidad organizada tiene el derecho y el deber de
participar en la toma de decisiones sobre la planificación,
ejecución y control de la política específica en las instituciones
públicas de salud”
Artículo 87, toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de
trabajar. El estado garantizara la adopción de medidas
necesarias a los fines de que toda persona puede obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna
y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es
fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de
los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona
garantizara a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado
adoptara medidas y creara instituciones que permitan el
control y la promoción de estas condiciones.

En este sentido, los artículos a los que se hace referencia, establecen que todas
las personas tienen derecho al trabajo, así mismo tienen derecho a obtener beneficios
por su contraprestación, entre ellos el bienestar, sea personal y laboral, considerado uno
de los factores más importantes dentro de la organización, pues de ello depende
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la institución.
 41

En esa misma línea de interés, se debe citar la Ley orgánica de Prevención,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOCYMAT (2005), en el Capítulo I.
Disposiciones Generales, establece:
Artículo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y
mentales.
Artículo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde
personas vinculadas por una relación de trabajo presten
servicios a empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos
industriales, agropecuarios y especiales de cualquier
naturaleza que sean, públicos o privados, con las excepciones
que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de
infraestructura física que de forma inmediata rodean la
relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias.

Cabe destacar la importancia que reviste en toda organización el adecuado

ambiente de trabajo, la Ley establece la normativa obligante, pero es la gerencia de la
misma quien desde su liderazgo deberá promover condiciones de calidad ambiental,
física y espacial para el desenvolvimiento de las actividades.

En ese mismo orden de ideas, en la Ley Orgánica de los Trabajadores y

Trabajadoras (LOTTT) (2012), en su Artículo 185 reza:

El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a. Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico
normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreación y expansión lícita;
 42

c. Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra

enfermedades y accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

Del artículo se desprende la necesidad que el recurso humano en la realización

de sus tareas, debe tener buenas condiciones de trabajo, un clima armonioso, que
garantice un rendimiento óptimo de la labor que desarrolla. Entre otro de los
instrumentos legales que se relacionan con la Gerencia y que guardan relevancia y
sustentan a la presente investigación tenemos: Ley Orgánica de la Administración
Publica cuyo objeto es establecer los principios y bases que rigen la organización y su
funcionamiento, siendo importante el aporte para los gerentes que ejercen funciones
en entes gubernamentales como directores o jefes de área, los cuales son los
responsables de ejercer un liderazgo en la organización bajo su cargo.

2.5 Sistema de Variables y Operacionalización

El sistema de variables es una serie de características a ser estudiadas, definidas

de manera operacional, en otras palabras, es el empleo que a manera de constructos se
analiza los hechos. En tal sentido, para el presente estudio se utilizará la variable
nominal por cuanto es considerada de manera general como aspecto representativo de
la investigación; en referencia a la variable nominal Tamayo (2007), expresa que: “El
enunciado nominal es simplemente el nombre de la variable que debe medir” (p.110).
Por tal motivo, se ubicó la variable como es el liderazgo del gerente público en función
de los trabajadores. Tomando como dimensiones: Liderazgo del gerente público y la
motivación trabajador.
 43

Tabla 2.1. Tabla de Operacionalización de la Variable.

Variable Definición
Definición Conceptual Dimensión Categoría Indicadores Ítems
Nominal Operacional

Democrático 1;2;21
El liderazgo del gerente en función de la

Transformacional 4;6;20
Estilos de liderazgo
Es el proceso gerencial Asertivo 3;11;13
de influir sobre los Liderazgo Nivel inferior 19
Operacionalmente los
demás para seguir tras el
motivación laboral

datos serán medidos a Nivel intermedio 16

logro de un objetivo
través de la aplicación
común, por cuanto Nivel de liderazgo Nivel Superior 5;18
de la encuesta,
constituye la capacidad
diseñando un Competencias 9;12
de tomar la iniciativa,
cuestionario para el
gestionar, convocar, Determinación 17
director y para los
promover, incentivar,
trabajadores del Toma de decisiones 10;14;22
motivar y evaluar a sus
Hospital. Relaciones
miembros en búsqueda Motivación del 8;15;23
de la excelencia laboral. Motivación al logro interpersonales
trabajador
Trabajo en equipo 7;24;25

Pineda,H (2018)
 44

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1. Nivel de la Investigación

En el marco de la investigación planteada referida al diseño de estrategias

gerenciales al liderazgo del gerente público en función a la motivación laboral del
Hospital Ernesto Segundo Paolini, en San Juan de Colón municipio Ayacucho del
Estado Táchira, se concreta el nivel de la investigación como la estrategia integral en
el contexto del estudio propuesto, lo que permite guiar la actuación de la investigadora
para alcanzar los objetivos propuesto. Según Hurtado (2010), define el nivel de
investigación como: “los métodos, las técnicas, las estrategias y los procedimientos que
utilizará el investigador para lograr los objetivos de su estudio” (p.97).

Por consiguiente, el estudio se encuentra dentro del nivel o naturaleza

descriptiva, la cual se asocia al diagnóstico para interpretar las realidades de hechos o
fenómenos, al respecto Palella y Martins (2006) indica que el nivel descriptivo: “Hace
énfasis sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se
conduce o funciona en el presente. Incluye descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos”
(p.102). De acuerdo a la investigación descriptiva, la información recopilada es
analizada por criterios previamente seleccionada según los sujetos objetos del estudio,
se trata de describir e interpretar las características del liderazgo del gerente público en
función de la motivación laboral.
 45

De acuerdo con los objetivos del estudio, para apoyar el nivel de investigación
en especial el proyecto factible o proyectiva, definida por la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2010) la define como “la investigación, elaboración y
desarrollo de la propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. (p. 21).

Por otra parte, Balestrini (2010) la define además “como una proposición
sustentada en un Modelo Operativo Factible, orientada a resolver un problema
planteado o a satisfacer necesidades en una institución o campo de interés nacional”.
(p.130). En efecto, el producto del estudio está dirigido a proponer estrategias
gerenciales en el liderazgo del gerente público en función de la motivación laboral,
para ello, se consideran algunos aspectos metodológicos a seguir, los cuales
representan aspectos sistemáticos en la investigación, tales como las fases propuestas
por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2010) como son:

Fase I: Diagnóstico. Para este primer momento del estudio, se realizará una
recolección de datos previamente organizado e interpretado a través de un instrumento
validado para dar respuesta al problema planteado mediante la tabla de la
operacionalización de la variable en sus dimensiones e indicadores.

Fase II: Factibilidad de la Propuesta. De acuerdo a lo que se ha venido

planteando a lo largo de la investigación, será necesario diseñar un conjunto de
estrategias gerenciales basado en el liderazgo del gerente público en función de la
motivación laboral, de manera tal que se vaya consolidando el ser y hacer de cada uno
de los involucrados para lograr así una viabilidad de la propuesta de forma eficiente y
eficaz.

Fase III: Diseño de la Propuesta. La propuesta se diseñará de acuerdo a los

resultados del diagnóstico, en la revisión del material bibliográfico al que hace
 46

referencia la investigación, así como también a las conclusiones y recomendaciones,

contribuyendo a la elaboración de las estrategias gerenciales al liderazgo del gerente
público en función de la motivación laboral del Hospital Ernesto Segundo Paolini de
San Juan de Colón del municipio Ayacucho del Estado Táchira.

De acuerdo con la presente investigación a través de sus objetivos de estudio,

puede afirmarse que la misma se perfila dentro del paradigma cuantitativo la cual
requiere el uso de instrumentos de medición y comparación que proporcionan datos
cuyo estudio necesita la aplicación de modelos matemáticos y estadísticos. Para Palella
y Martins (2006) una investigación cuantitativa:

Presupone la aplicación de instrumento para la recolección de

datos que posteriormente se codifican, tabulan y analizan para
concretar conclusiones. Estos serán sujetos a procesos de
validez y confiabilidad acordes con la muestra tomada, las
formas de recolección, los instrumentos empleados y una serie
de prevenciones que le den rigor y seriedad. (p.40)

La selección de este tipo de investigación en función de los datos obtenidos a

través de la variable en estudio, fueron cuantificados e interpretados numéricamente
mediante la estadística descriptiva para alcanzar el diagnóstico de forma clara, precisa
y objetiva de la problemática actual en la institución objeto del presente estudio.

3.2. Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación, Hurtado (2010) se refiere a: “dónde y cuándo se

recopila la información, así como la amplitud de la información a recopilar, de modo
que se pueda dar respuesta a la pregunta de investigación, es decir, los aspectos
operativos de la investigación” (p.147). Se considera que el estudio se ajusta a los
 47

lineamientos de un diseño no experimental en virtud de que se definen variables, más

no se manipulan, sólo se describen una situación problema y se sugieren posibles
alternativas de solución.

Igualmente, para Palella y Martins (2006), “se realiza sin manipular en forma
deliberada ninguna variable, se observan los hechos tal y como se presentan en su
contexto real en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos”. (p.96). Se
inscribe como transaccional donde el investigador recolecta datos en un solo momento
y un tiempo único sin manipular las variables.

Así mismo, la investigación es de campo por cuanto facilitará a la investigadora

estudiar la realidad allí presente. En vista de lo expresado, Arias (2006), manifiesta
que, la investigación de campo, consiste en: “La recolección de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variables”. (p.31). En concordancia con lo indicado por el autor, la
investigadora para la ejecución de la presente investigación, se recolectará los datos
directamente del lugar donde ocurren las circunstancias, como es el Hospital Ernesto
Segundo Paolini en San Juan de Colón del Estado Táchira.

De esta manera, puede relacionarse la conexión de cada uno de los elementos

para descubrir la necesidad de diagnosticar el nivel de liderazgo empleado por el
personal directivo en el proceso de generación motivacional a los empleados públicos.
 48

3.3. Población

Para toda investigación, es necesario con base en el problema planteado y los

objetivos, determinar el estudio de las características o variables de la población o un
grupo representativo de la misma. Para conceptualizar la población Arias (2006), la
Población como “un conjunto finito o infinito de elementos con características
comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación.”(p.81).
Para los efectos, en el estudio que se propone la población es finita. Para lograr el
propósito de los objetivos específicos en ésta investigación, la población está
conformada por el director y los empleados públicos del Hospital Ernesto Segundo
Paolini del Municipio Ayacucho del Estado Táchira.

Tabla 3.1: Población objeto del estudio

Población Cantidad
Directivo 1
Empleados 30
TOTAL 31

Fuente: Estadísticas del Hospital Ernesto Segundo Paolini (2015)

3.4. Muestra

La muestra constituye la porción de la población que será objeto de estudio, Silva (2006)
señala que “es un determinado número de unidades extraídas de una población por medio de
un proceso llamado muestreo, con el fin de examinar esas unidades con detenimiento; la
 49

información resultante se aplicará a todo el universo” (p.97). En este sentido, por tratarse de
una población pequeña la muestra está conformada por la totalidad de ella, por tanto, la misma
se trata de una muestreo censal, según López (1998), opina que “la muestra es censal es
aquella porción que representa toda la población”. (p.123). En este caso queda conformada por
los sujetos anteriormente descritos.

3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para la recolección de los datos en el presente trabajo de investigación se utilizará

la técnica de la encuesta, la cual constituye un procedimiento más o menos
estandarizado que se ha utilizado con éxito en las ciencias sociales, según Palella y
Martins (2006) la define como: “Una técnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones interesan al investigador” (p.134). De igual forma, se aplicará
la técnica de la entrevista para el personal directivo, y según ([Link]) “es una técnica
que permite obtener datos mediante un diálogo que se realiza entre dos personas cara
a cara” (p.130). Para ello, se diseñará guión de entrevista como instrumento.

Por otra parte el instrumento de recolección de datos es, en principio cualquier

recurso del cual puede valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer
de ellos información, al respecto en la presente investigación se utilizará como
instrumento un cuestionario, según Arias (2006), la define como “la modalidad de
encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario auto administrado
porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador” (p.74).
Ahora bien, la selección de este tipo de instrumento fue debido que la obtención de los
datos es en un menor tiempo y fácil de procesar los resultados. Para ello, se diseñará
 50

el cuestionario a los empleados con cinco alternativas de respuestas: siempre, casi

siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.

3.6 Validez y Confiabilidad

Validez.

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010) la define como: “la relación entre
lo que se mide y aquello que realmente se quiere medir, sin sesgo” (p.23). En el presente
trabajo investigativo para recoger los datos del cuestionario, se utilizará la validez de
contenido, que consiste en un método que trata de determinar hasta dónde los ítems de
un instrumento son representativos del dominio o universo de contenido de las
propiedades que se desea medir.

Para validar el instrumento, es necesario utilizar la técnica del juicio de expertos,

se usará un protocolo de validación, tales como: entrega del cuadro de
operacionalización de la variable, instrumento que se le aplicará a los sujetos,
instrumento de validación. Una vez validado el instrumento por los expertos, se
someterá a un estudio estadístico coeficiente de proporción de rango (CPR), que según
Hernández, Fernández y Baptista (2010), la definen como: “el algoritmo que permite
calcular la validez de todo instrumento y el nivel de concordancia entre jueces que
validaron la prueba” (p.3). El mismo se interpreta de la siguiente manera: (a) Menor
que 0,80 validez y concordancia inaceptable. (b) Mayor de 0,80 y menor de 0,90 buena
validez y concordancia. (c) Mayor de 0,90 y hasta un máximo de 1, excelente validez
y concordancia.
 51

Confiablidad

La confiabilidad es definida como la ausencia de error aleatorio en un

instrumento de recolección de datos. En función de lo expresado Palella y Martins
(2006) señalan que la confiabilidad: “Representa la influencia del azar en la medida;
es decir, el grado en el que las mediciones están libres de la desviación producida por
los errores causales. Además, la precisión de una medida es lo que asegura su
repetibilidad” (p.176). De esta forma, el presente estudio la confiablidad el instrumento
se determinará con la aplicación de una prueba piloto a un grupo de sujetos con
características similares a la muestra estudio, para tal fin, se aplicará la prueba piloto a
empleados del Instituto de Previsión Social del Ministerio de Educación (IPASME) del
Municipio Ayacucho del estado Táchira. Para determinar la confiabilidad se utilizará
el Coeficiente Alfa (α) de Cronbach aplicando la siguiente fórmula:

K  S12
α= –––––––– 1 - ––––--
K–1  ST2

Dónde:

α = Coeficiente de confiabilidad

K = Número total de ítems.

S12 = Suma de las varianzas parciales de cada instrumento.

ST2 = Varianza de puntajes totales.

 52

3.6. Técnica de Procesamiento y Análisis de los Datos

Una vez recogidos los valores que toman las variables del estudio (datos), se
procederá a su análisis estadístico, el cual permite hacer descripciones e
interpretaciones sobre la naturaleza y simplificación de aquellos en atención de los
diferentes tipos de informaciones que pueden proporcionar.

Por ende, para el análisis de la información recopilada por medio del instrumento
que se aplicará a las diferentes muestras objeto de estudio y, en relación al análisis
cuantitativo, se utilizará la tabla estadística de distribución de frecuencias porcentuales.
Las repuestas se agruparán de acuerdo a los indicadores del estudio. En cuanto al
análisis descriptivo, se procederá a la interpretación de los datos, sustentada en las
bases teóricas que fundamentan el liderazgo del gerente público en función de la
motivación laboral.
 53

CAPÍTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos

de la aplicación del cuestionario diseñado para ser aplicado al personal del Hospital
General Tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini municipio Ayacucho del estado Táchira, e
n este sentido, los datos recopilados fueron plasmados en una matrices de tabulación
resultados Anexo N°2 con la finalidad de procesar y organizar la información en tablas
de distribución de frecuencias de acuerdo con las dimensiones establecidas en la
operacionalización de las variables de estudio con su respectiva escala de valoración.

Al final de cada tabla, se desarrolla el respectivo análisis de los resultados,

destacándose la situación más frecuente de cada uno de los ítems, explicando las
implicaciones que estos resultados tienen para la presente investigación y su comparación
con las teorías estudiadas permite contrastar la situación actual con la situación deseada,
con el propósito de proponer estrategias gerenciales para el fortalecimiento del liderazgo
del gerente en función de la motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo Paolini
en San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira.

Es importante aclarar que la encuesta fue aplicada a 39 empleados de los 64 de la

población en virtud de que el resto del personal se encontrada de permiso médico, permiso
remunerado, permiso no remunerado y vacaciones.

VARIABLE LIDERAZGO DEL GERENTE EN FUNCIÓN DE LA

MOTIVACIÓN
El estudio de la variable tiene como objetivo diagnosticar el tipo de liderazgo
existente, la motivación que éste proyecta y como es percibido por el personal del
Hospital General tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio
Ayacucho del estado Táchira. Para su análisis se dispuso el estudio de los indicadores en
función de dos dimensiones y tres categorías. La dimensión liderazgo del gerente
 54

comprende las categorías de estilos de liderazgo, indicadores evaluados líder

democrático, asertivo y transformacional; y nivel de liderazgo, indicadores evaluados
nivel superior, intermedio e inferior.

Tabla 4.1. Resultados del indicador líder democrático.

Líder Democrático
Delega responsabilidades importantes a los empleados para lograr los objetivos institucionales 39

Demuestra autoridad al momento de sancionar a empleados por acciones contradictorias a las normativas
39
Toma en consideración las necesidades e intereses de las metas de los empleados 39

36%

23%
21% 21%
15% 15% 15% 15%
13%
10% 10% 10%
8%
5%
3%

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Conforme a la pregunta que evalúa al liderazgo democrático: Delega

responsabilidades importantes a los empleados para lograr los objetivos institucionales.
Los resultados representan 21% casi siempre, 15% en nunca y casi nunca, 13% siempre,
y 10% a veces. Sólo 8 de los 39 encuestados refiere que el líder delega responsabilidades
importantes. Ahora bien, al preguntar: Demuestra autoridad al momento de sancionar a
empleados por acciones contradictorias a las normativas. El 36% contesto a veces, el 15%
casi siempre, casi nunca, 10% nunca y 3% siempre. Es decir, 14 de los 39 encuestados
opinan que el gerente demuestra autoridad al momento se sancionar al ser trasgredida la
normativa.

La tercera pregunta para evaluar la característica del líder democrático establece:

Toma en consideración las necesidades y las metas de los empleados. El 23% refiere que
nunca, un 21% a veces, 10% casi nunca, 8% siempre y sólo el 5% casi siempre. 9 del total
 55

de los encuestados opina que el gerente nunca toma en consideración las necesidades y
metas del personal.

Las cifras no apoyan las características de un buen líder descritas según Bennis
(2001) por cuanto el líder “es la fuerza central detrás de las organizaciones”, muy por el
contrario dejan entrever la necesidad de motivación y comunicación entre el personal de
la referida institución de salud.

Tabla 4.2. Resultados del indicador líder Asertivo.

Líder Asertivo
Estimula la participación de los empleados en decisiones fundamentales del desarrollo
institucional 39
Propicia un clima laboral para relacionarse de manera sensible y abierta con los empleados 39

Genera un ambiente de confianza con miras a lograr la participación del personal en los
conflictos institucionales 39
31%
26%
18% 18% 21% 15% 15% 18% 21%

8% 8% 8% 5% 10%
0%

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Siguiendo el tema de liderazgo, en la tabla N°2 se evalúa al líder asertivo, para

ello se dispuso de tres interrogantes. Primera: Estimula la participación de los empleados
en decisiones fundamentales del desarrollo institucional, los resultados que se obtuvieron
fueron: 18% siempre, a veces, nunca; 15% casi nunca, del total de los 39 encuestados 21
respondieron de manera equitativa para tres opciones por lo cual no existe un acuerdo
respecto a la estimulación de la participación en las decisiones de la institución de salud.
Segunda: Propicia un clima laboral para relacionarse de manera sensible y abierta con los
empleados, los encuestados refieren un 26% nunca, 21% a veces, 10% casi nunca y 8%
siempre o casi siempre; del total de 39 encuestados 10 de ellos contándose como el
porcentaje más elevado respondieron que el gerente nunca propicia un clima para
 56

relacionarse de manera sensible y abierta con el resto del personal del Hospital, de lo que
se puede deducir que no existe gran empatía entre el líder y los subordinados.

En la tercera pregunta se consultó: Genera un ambiente de confianza con miras a

lograr la participación del personal en los conflictos institucionales, el 31% respondió a
veces, 21% nunca, 15% casi nunca, y los menores fueron 8% siempre y 5% casi siempre;
se despende del análisis que solo 12 de los 39 encuestados respondieron que el gerente o
directivo del Hospital genera ambiente de confianza en el personal.

El líder tiene según Bennis la tarea de ayudar “a las organizaciones a desarrollar

una nueva visión de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva
visión” no se puede cerrar a las posibilidades de cambio y dejar sin participación a los
integrantes de su equipo de trabajo, el líder asertivo tiene como tarea fundamental, la
habilidad de anticiparse al futuro, creando y articulando una visión realista, creíble y
atractiva, para mejorar el presente. Elementos estos que no se encuentran identificados en
el Hospital a través de su director gerente.

Tabla 4.3. Resultados del indicador líder transformacional.

Líder transformacional

23% 23%
21%
18% 18% 18% 18%
15%
13% 13%

3% 3% 8% 8% 8%

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Promueve la integración de los empleados en la resolución de problemas institucionales

Contribuye al funcionamiento eficaz de la organización respecto a los cambios, consecución de

objetivos y visión de la institución
Proyecta autonomía gerencial para incentivar a los empleados a realizar tareas en pro de la
institución

Según se aprecia en la tabla anterior el personal encuestado manifiesta en un 23%

que nunca el director gerente del Hospital promueve la integración de los empleados en
la resolución de problemas institucionales; el 18% manifiesta casi nunca, 13% a veces,
 57

8% casi siempre, y tan sólo un 3% de los encuestados dice siempre promoverlo. Respecto
a si contribuye al funcionamiento eficaz de la organización respecto a los cambios,
consecución de los objetivos y visión de la institución, nuevamente un 23% manifiesta
nunca ha contribuido, un 18% dicen a veces y casi nunca, el 13% responde casi siempre
y el 3% siempre.

En tanto a si se Proyecta autonomía gerencial para incentivar a los empleados a

realizar tareas en pro de la institución, los encuestados respondieron en un 21% que el
director gerente nunca incentiva a los empleados de la institución de salud, 18% a veces.
15% casi nunca, 8 % casi siempre y siempre. El líder por naturaleza intrínseca es
transformador, este tipo de liderazgo es aquel capaz de inspirar a sus seguidores a que
transciendan sus intereses personales por el bien de la organización y de proyectar un
efecto profundo y extraordinario; se evidencia de los resultados obtenidos en el Hospital
General tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini, no existe un líder transformacional y por el
contrario los resultados dan muestras de la necesidad imperiosa para fortalecer la
institución con el personal a cargo y fomentar su potencialidades como trabajadores de la
salud.
Tabla 4.4. Resultados del indicador nivel del liderazgo del gerente.

Nivel Superior

23%
21% 21%
18%
15% 15%
13%

8%
3% 5%

FOMENTA ACCIONES ENCAMINADAS A DEMUESTRA CAPACIDAD GERENCIAL PARA

TRANSFORMAR LA CALIDAD INSTITUCIONAL MOTIVAR A LOS EMPLEADOS EN EL LOGRO DE
MEDIANTE METAS GERENCIALES OBJETIVOS INSTITUCIONALES

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Continuando la evaluación del liderazgo en el centro de salud Dr. Ernesto

Segundo Paolini de San Juan de Colón del estado Táchira, se preguntó para determinar el
nivel del liderazgo si se fomentan acciones encaminadas a transformar la calidad
 58

institucional mediante metas gerenciales, un 21% respondió nunca y casi nunca se

fomenta acciones para transformar la calidad de la institución. En cuanto a si la gerencia
demuestra capacidad gerencial para motivar a los empleados en el logro de objetivos
institucionales, el 23% del total de los encuestados contestó nunca demuestra capacidad
gerencial, un 18% a veces, un 13% respondió siempre, porcentaje que contrasta con los
porcentajes negativos recibidos de la gestión del personal directivo.

Hay que hacer notar la importancia del liderazgo y cómo influye directamente
sobre todos los integrantes de la empresa, según refiere Mendoza (2006), expresa que “el
esfuerzo colectivo influenciado por el liderazgo, debe interesarse por la renovación
organizacional y buscaran fomentar las culturas organizacionales”, es decir, el liderazgo
se debe representar en todos los niveles organizacionales no como simple jerarquía sino
como influencia positiva y asertiva. En opinión de los encuestados el nivel superior de la
gerencia del centro de salud no tiene empatía con los trabajadores en función del
desarrollo de sus actividades lo que denotará en desmotivación en el cumplimiento de los
procesos.

Tabla 4.5. Resultados del indicador nivel del liderazgo del gerente.

Nivel Intermedio

23%
21%
15%

5% 5%

DESARROLLA ALIANZA ESTRATÉGICAS CON LOS EMPLEADOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
INSTITUCIÓN COMO ELEMENTO DE FORTALECIMIENTO DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Continuando con el análisis de los niveles del liderazgo en la gerencia del

Hospital, el porcentaje más elevado representado en 23% de los encuestados refiere, sus
líderes nunca desarrollan alianzas estratégicas con los empleados para el logro de los
objetivos de la institución como elemento de fortalecimiento de la motivación laboral,
continuando con los resultados se observa un 21% manifiesta a veces existe intenciones
de alianzas, un 15% dice casi nunca, y un 5% se divide entre siempre y casi siempre.
 59

Tabla 4.6. Resultados del indicador nivel del liderazgo del gerente.

Nivel Inferior
23%
18%
15%
10%
5%

DEMUESTRA HABILIDADES MOTIVACIONALES EN EL NIVEL OPERACIONAL PARA LOGRAR LA INTEGRACIÓN

DEL PERSONAL, HACIA LA BÚSQUEDA DE METAS Y OBJETIVOS COMUNES.

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Para culminar el análisis de la dimensión de liderazgo se evaluó el nivel inferior

de la gerencia de la institución de salud, el 23% siendo el porcentaje más alto contesto
nunca percibir la demostración de habilidades motivacionales para lograr la integración
del personal a la búsqueda de metas y objetivos comunes, el 18% respondió casi nunca,
sólo un 15% a veces, y el restante 10% casi siempre y 5% siempre; los encuestados dejan
entre ver existe una carencia de liderazgo en todos los niveles de la institución de salud,
representado en una gestión que fomente la participación activa de todo el personal en los
objetivos, misión y visión organizacional del Hospital General tipo II Dr. Ernesto
Segundo Paolini.

Las empresas requieren desde cualquier perspectiva la función del líder

integrador, todos los niveles de la organización requieren de competencias específicas
para la consecución de los objetivos organizacionales, cuando el gerente reconoce las
potencialidades de su equipo de trabajo hará que la institución modelo de seguimiento;
según Chiavenato el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos", por consiguiente es un trabajo de equipo y no individualizado el
mantener las organizaciones en el más alto nivel.

La dimensión motivación al trabajador por parte del gerente comprende la

categoría de motivación al logro, los indicadores evaluados la competencia,
determinación, toma de decisiones, relaciones interpersonales y trabajo en equipo.
 60

Tabla 4.7. Resultados del indicador competencia del gerente.

Competencia

28%

23% 23%

18%
15% 15%
13%

5% 5%
3%

MUESTRA INTERÉS PARA FORTALECER LAS PROMUEVE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS EMPLEADOS PARA EL LOGRO DE LA MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

En la tabla N°4.7 se aprecia que según la motivación del personal encuestado el

gerente en un 23% a veces da muestra de interés por fortalecer las competencias
profesionales de los empleados, un 18% refiere nunca hacerlo, el 15% siempre, 13% casi
nunca, y 3% casi siempre. Al preguntar si promueve el desarrollo del talento humano para
el logro de la misión de la institución, el porcentaje más elevado corresponde a casi nunca
con un 28%, seguido de un 23% nunca, el 15% a veces, porcentajes que representan más
del 50% denotando que no existe una motivación para el desarrollo del talento humano
en la institución de salud.

Según lo refiere la Cooperativa de Gestión Participativa, de Venezuela el proceso

de competencia organizacional consiste entre otras cosas en “optimizar conjuntamente el
logro de las metas personales y de los objetivos organizacionales”, por lo tanto si no existe
un equilibrio entre el desarrollo personal de los integrantes de la institución ésta no podrá
lograr alcanzar sus objetivos de forma idónea y efectiva.
 61

Tabla 4.8. Resultados del indicador determinación del gerente.

Determinación

26%

18%
15%

10%

5%

MANIFIESTA VALORES DE PAZ, JUSTICIA, RESPETO Y TOLERANCIA CON EL PROPÓSITO DE CONTRIBUIR AL BIEN
COMÚN ENTRE MIEMBROS DE LA INSTITUCIÓN

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Los resultados obtenidos en la tabla N°4.8, establecen en función de la motivación

que el gerente en un 26% nunca manifiesta valores de paz, justicia, respeto y tolerancia
con el propósito de contribuir al bien común entre los miembros de la institución, refieren
de forma verbal no existe la determinación a la concordia y equilibrio entre los equipos
de trabajo, en éste sentido un 18% a veces procura algunos de los valores, el 15% casi
siempre, el 10% casi nunca y el 5% restante manifiesto que siempre lo hace. Es
imprescindible que el líder motive con determinación a los cambios en positivo en la
gestión de toda organización, negarse a realizarlo por capricho personal no favorece, ni a
la institución ni a su personal.
 62

Tabla 4.9. Resultados del indicador toma de decisiones del gerente.

Toma de Decisiones
33%
28%
23%
21% 21%
15% 15%
13% 13% 13%
10%
8% 5% 5% 5%

DEMUESTRA INTELIGENCIA ACTÚA DE FORMA EFICIENTE TOMA EN CUENTA LAS

EMOCIONAL PARA EL MANEJO PARA EL DESARROLLO DE LOS DECISIONES DE LOS
DE CONFLICTO EN LOS PROYECTOS SOCIALES DE LA EMPLEADOS EN LOS
EMPLEADOS INSTITUCIÓN DIFERENTES TEMAS QUE
BENEFICIEN A LA INSTITUCIÓN

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Los resultados obtenidos indican que la gerencia no demuestra inteligencia

emocional para el manejo de conflicto en los empleados en un 33% porcentaje bastante
elevado para la evaluación de la gestión del directivo en función de la toma de decisiones,
el 28% refiere a veces demostrarlo, lo que suma más del 50% de la evaluación; el 8%
contesto siempre demostrarlo y el 5% responde casi siempre y casi nunca.

Seguidamente se consultó si se siente motivado por la forma como actúa en

función de beneficios particulares de los empleados a través de la pregunta: actúa de
forma eficiente para el desarrollo de los proyectos sociales de la institución, el 21%
respondió a veces, el 15% casi nunca, y existe un 13% entre casi siempre y nuca, solo un
10% respondió siempre actuar en beneficio. Además de pregunto, si toma en cuenta las
decisiones de los empleados en los diferentes temas que benefician a la institución, para
lo cual el 23 % contesto nunca ser tomados en cuenta, 21% casi siempre, 13% a veces, y
un 15% casi nunca, siendo el menor porcentaje de aprobación con el 5%.

Para García la toma de decisiones tiene que ver con “encontrar una conducta
adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos”, el líder tiene el
deber de saber actuar y motivar a su equipo a la resolución delos conflictos de manera
armónica.
 63

Tabla 4.10. Resultados del indicador relaciones interpersonales del gerente.

Relaciones Interpersonales

23% 23%
21%
18% 18% 18% 18%
15%
13% 13%
10%
8% 8%
5% 5%

LE DA INTERÉS A LAS PROMUEVE LA MANEJA LAS RELACIONES

OPINIONES DE LOS COMUNICACIÓN ASERTIVA INTERPERSONALES DE LOS
EMPLEADOS EN LA CON EL PROPÓSITO DE EMPLEADOS MEDIANTE
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS CONSOLIDAR UN AMBIENTE COMUNICACIÓN ASERTIVA Y
FAVORABLES AL INSTITUTO. LABORAL ARMONIOSO MOTIVACIONAL

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

El análisis determina que el 18% de los encuestados respondieron que nunca y

casi nunca se les da el interés a las opiniones de los empleados en la búsqueda de las
alternativas favorable al instituto de salud Hospital Dr. Ernesto Segundo Paolini, el 13%
a veces y siempre, y un 10% casi siempre, porcentaje elevado en función de la motivación
que estos perciben en la participación en la toma de decisiones; Al consultar si se
promueve la comunicación asertiva con el propósito de consolidar un ambiente laboral
armonioso, el 23% respondió que a veces y nunca se promueve la comunicación en
función de la armonía laboral, el 18% casi nunca, y un 5% casi siempre y siempre.

Seguidamente se preguntó si la gerencia maneja las relaciones interpersonales de

los empleados mediante comunicación asertiva y motivacional, los resultados obtenidos
fueron 21% casi nuca, 18% nunca, 15 % a veces, y un 8% casi siempre y siempre,
nuevamente el porcentaje da muestras de que no existe una adecuada comunicación, no
se evidencia motivación al personal para la ejecución de sus actividades y para la
participación en las decisiones institucionales. Es de destacar que para Soria, la finalidad
de las relaciones interpersonales se fundamenta en “el desarrollo de una sociedad cada
vez más justa, productiva y satisfecha”, sino se siente a gusto y satisfecho en su puesto
de trabajo, con sus compañeros, con su personal directivo el trabajador no estará motivado
a desempeñar sus labores.
 64

Tabla 4.11. Resultados del indicador trabajo de equipo del gerente.

Trabajo de Equipo
28% 28%
18% 21%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 15%
8% 10% 10% 5%

COMUNICA A LOS EMPLEADOS FOMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO ACTÚA COMO LÍDER DURANTE EL
LINEAMIENTOS GERENCIALES PARA COMO UNA MANERA DE DESPERTAR TRABAJO EN EQUIPO PARA
RESOLVER SITUACIONES ACTITUDES MOTIVACIONALES FOMENTAR UN AMBIENTE
DESFAVORABLES A LA INSTITUCIÓN FAVORABLES A LA ORGANIZACIÓN MOTIVACIONAL A LOS EMPLEADOS

SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NÚNCA NÚNCA

Los resultados obtenidos en relación con la primera consulta realizada si el líder

comunica a los empleados lineamientos gerenciales para resolver situaciones
desfavorables a la institución, el 28% de los encuestados respondió a veces son
comunicados, el 13% casi nunca y nunca, y el 10% casi siempre y el 8% siempre, los
encuestados dejan claro no existe una comunicación asertiva entre los líderes y el
personal. El segundo planteamiento pretendía evaluar si se fomenta el trabajo en equipo
como manera de despertar actitudes motivacionales favorables a la organización, los
resultados establecen que el 28% respondió a veces se propicia el trabajo en equipo, un
18% dijo nunca, y el 13% casi nunca, rebasando nuevamente la media del 50%, y tan sólo
el 10% dijo siempre trabajar en equipo y el 5% casi siempre. En la tercera interrogante se
preguntó si actúa como líder durante el trabajo en equipo para fomentar un ambiente
motivacional a los empleados, el 21% de los encuestados respondió nunca actúa
fomentando el trabajo en equipo, el 15% casi nunca, 13% a veces, casi siempre y siempre.
No existe según lo reflejado en la encuesta motivación al trabajo en equipo.

Siendo que el trabajo concertado y en equipo será siempre más provechoso la guía,
control y evaluación en función de hacerlo óptico y eficaz, para Mantilla el trabajo en
equipo “… es más estructurado y de mayores posibilidades para una organización. Pero
así mismo es más exigente en cuanto a la necesidad de generar un medio adecuado para
su pleno desarrollo… en necesaria la empatía, los acuerdos, la pertinencia entre todos los
integrantes de la organización para consolidar sus objetivos, misión y visón.
 65

CAPÍTULO V

PROPUESTA

La presente propuesta consiste en el diseño de Estrategias para Fortalecer

liderazgo del gerente en función de la motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo
Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho, estado Táchira. La misma
pretende dar a conocer un conjunto de herramientas para aprovechar mejor los recursos
que tiene a su alcance, ejecutar las funciones con mayor efectividad durante el proceso
para generar un ambiente laboral ideal en la institución.

El objetivo principal es procurar contribuir en la formación integral de los gerentes

de las instituciones de salud en especial para fortalecer el liderazgo en el Hospital General
Tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del municipio Ayacucho,
estado Táchira, para con ello mejorar los planes estratégicos de la organización, alcanzar
los objetivos, incrementar la calidad del servicio, así como también lograr un ambiente
de trabajo agradable y sostenible.

Posterior a la obtención de los resultados de la encuesta aplicada, se procedió a

elaborar la matriz FODA con la finalidad de conocer cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas existentes en el centro de salud asistencial, para
con ello elaborar las estrategias que permitan fortalecer el liderazgo del personal directivo
del Hospital.

El sistema de salud en Venezuela ha sufrido grandes transformaciones, haciendo

que el gerente de hoy día deba actualizarse en el rol de líder que le permita asumir el
compromiso de enfrentar dichos retos y optimizar la eficacia del proceso en materia de
salud y por ende a fortalecer la organización que tiene a cargo. El gerente o directivo debe
estar abierto al cambio, a la innovación, a la creación, que utilice estrategias que le
 66

permitan la participación de todos los miembros, así como la integración, la comunicación

para el logro de las metas.

Así mismo Mora (2007) manifiesta “el gerente debe en su ejercicio profesional
saber utilizar la motivación con todo su alcance, repercusiones y uso que le produzcan
resultados positivos”. (p. 65). Por consiguiente, debe saber utilizar todas las herramientas
necesarias para lograr la integración del equipo de trabajo para que esté bien compaginado
y lograr una armonía agradable dentro de la institución, tomando en cuenta que cada
individuo posee una habilidad diferente al de los demás, pero sabiendo estimularla puede
generar resultados excelentes para la institución que éste dirige.

En consecuencia, observando la necesidad que existe dentro del Hospital Dr.

Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del estado Táchira, se presenta la siguiente
propuesta con la finalidad de dar respuesta al diagnóstico encontrado, darle a conocer a
los gerentes de la institución herramientas que favorecerán la labor gerencial, para que el
personal que labora a su cargo sienta que labora en un ambiente armónico, se desarrolle
más empatía entre los compañeros de trabajo y con ello mejorar la prestación del servicio
hospitalario.
 67

MATRIZ FODA
Fortalezas Debilidades
Disposición del directivo a la preparación Poca comunicación asertiva.
gerencial. Falta de motivación al personal
Disposición de parte del personal hacia el administrativo.
cambio. Poca integración grupal.
Factores Internos Coordinación y planificación definidas. Falta de liderazgo del recurso humano.
Apoyo entre los departamentos o gerencias.
Factores Externos FO DO
Oportunidad F1-O1-O3: Implementar planes que permitan D1-D4- O2: Desarrollar planes de
Apoyo gubernamental consolidar la gestión y liderazgo del Hospital. capacitación a los directivos y gerentes en
Apoyo del Ministerio del Poder F2-O3: Valorar el trabajo del personal como función del liderazgo y motivación
Popular para la Salud. forma de motivación hacia el logro de las organizacional.
Apoyo de la Dirección Regional de metas. D2 y D3- O1 y O3 Implementar talleres de
Salud. F3 y F4- O1-O3: Establecer lineamientos que se motivación al logro, que incrementen la
fortalezca el trabajo en equipo de la institución participación del personal de la institución
de salud.
Amenazas FA DA
Situación económica del país. F1-F2-A1-A3: Establecer lineamientos y A4 – D1 y D4: implementar estrategias
Falta de recursos económicos por políticas que permitan adaptarse a la situación gerenciales para fortalecer el liderazgo
departamento. económica del país y poder mantener los altos organizacional del Hospital de San Juan de
Déficit presupuestario. niveles de servicio óptimos a la comunidad. Colón.
F1_F3-A2: Crear estrategias y políticas que A2-D2_D3: Establecer canales que permitan
permitan una excelente comunicación entre el una comunicación asertiva dentro de la
Recurso Humano y el Nivel superior, para institución hospitalaria.
brindar mayores y mejores beneficios laborales.
 68

Estrategias Gerenciales

Estrategia N° 01:

La motivación para el logro de los objetivos.

Viene a ser todas aquellas acciones que el gerente debe ejecutar para obtener
beneficios positivos en función de la gestión gerencial, contando con un personal
altamente motivado, se sentirán más comprometidos con la labor que desempeñan,
además se unificarán criterios y esfuerzos para satisfacer las necesidades institucionales,
aunado a esto, el personal se interesará por realizar sus actividades con eficacia y
eficiencia enfrentando los retos que puedan presentarse.
Propósito: sensibilizar a los gerentes del Hospital General tipo II Dr. Ernesto
Segundo Paolini de San Juan e Colón, para que participen en los encuentros planteados a
fin de perfeccionar su acción gerencial.

Estrategia N° 02:

La planificación como herramienta para una gerencia asertiva.

Es importante dentro de las funciones administrativas que pudiera cumplir un

gerente, como primordial ejecución la planificación, puesto que al realizar esta primera
labor tiene la oportunidad de observar y determinar de acuerdo al trabajo a realizar cómo
se puede hacer, con qué recursos humanos, físicos y financieros cuenta para llevar a cabo
la acción, tomando en cuenta las fortalezas, habilidades, potencialidades y oportunidades
con los que cuenta la institución para utilizarlos en el momento preciso.
Propósito: Conocer cuáles son los beneficios que obtendría al llevar a cabo dentro
de su proceso gerencial la planificación y ponerla en práctica para el ejercicio de sus
funciones diarias, logrando una gerencia asertiva y puntual.
 69

Estrategia N° 03:

El liderazgo participativo para el fortalecimiento de la gestión

organizacional.

Es importante que el gerente de una organización asuma el liderazgo participativo,

debido a que ejerciendo este tipo de liderazgo podrá potenciar la toma de decisiones, el
dialogo abierto y espontáneo, escuchará las opiniones de los miembros de la organización
y permitiría el consenso y las contribuciones para las acciones a realizar. El gerente que
se ubica en este tipo de liderazgo proporciona un ambiente laboral agradable a su
institución, puesto que además de tomar en cuenta al personal que dirige, fomenta la
comunicación abierta y espontánea para manifestar ideas y opiniones, recordando que la
comunicación es la base fundamental de toda organización.
Propósito: promover en el personal gerencial o directivo la puesta en práctica del
liderazgo participativo para el fortalecimiento de la institución de salud y lograr los
objetivos de la organización.

Estrategia N° 04:

La Comunicación dentro de la organización para el buen desarrollo

gerencial.

La comunicación tiene un papel fundamental entre todos quienes conforman una

organización, puesto que permite la reciprocidad de información, ideas, opiniones entre
los mismos. Por ende si la comunicación es asertiva, pertinente y eficaz se fortalece el
desempeño laboral de todos los actores dentro de la institución, debido a que son ellos los
llamados a contribuir, participar y adoptar esfuerzos y herramientas necesarias para
enfrentar el futuro institucional, de esta manera, se consolidar el proceso gerencial.
Propósito: proporcionar estrategias a los directivos para que mejore la calidad de
las relaciones interpersonales entre el personal que dirige, a través del uso de la
comunicación y con ello fortalecer de la institución que este dirige.
 70

Estrategia N° 05:

Relaciones interpersonales para la consolidación del liderazgo

organizacional como base motivacional

Las relaciones interpersonales positivas son de gran importancia para el éxito

organizacional, debido a que a través de ellas interactúan todos los actores sin darle
importancia a las características personales de cada uno de los individuos, de esta manera,
existiría el respeto, la tolerancia, aceptando tal cual son cada uno de ellos, incidiendo
directamente en el ambiente laboral de forma positiva, debido a que dependiendo de las
relaciones interpersonales se brindará un ambiente armónico, agradable, de respeto y
confianza.
Propósito: brindar herramientas necesarias a los directivos para mejorar las
relaciones interpersonales dentro del Hospital General tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini
de San Juan de Colón ubicado en el municipio Ayacucho del estado Táchira.
 71

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Tomando en cuenta los resultados obtenidos durante la investigación se llegó a

las siguientes conclusiones:

El liderazgo es un elemento esencial en toda organización, a través de la dirección

adecuada del liderazgo se logra la integración del equipo de trabajo y el manejo de
conflictos de forma eficaz, para Chiavenato el liderazgo es “…la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos" por lo cual se evidencia la
relevancia de la función de liderazgo.

En los estilos de liderazgo evaluados democrático, asertivo y transformacional

permiten concluir que no se aplican estrategias de liderazgo en función del
fortalecimiento del Hospital, ni de la motivación de los trabajadores en sus diferentes
dependencias. De la encuesta se puede determinar que los porcentajes arrojados no
favorecen la gestión del directivo a cargo, por cuanto más del 50% se inclinan a que casi
nunca o nunca se ejercen acciones en favor del liderazgo institucional. Respecto a la
medición de los niveles del liderazgo los resultados del instrumento igualmente arroja
que el personal en su mayoría desaprueba la actuación de la alta gerencia y de la gerencia
media o jefaturas intermedias de los cinco indicadores evaluados, 4 de ellos tienen el
porcentaje más alto en desaprobación del liderazgo.

Para concluir, los resultados obtenidos para evaluar la motivación de los

trabajadores, se analizaron los indicadores de competencia, determinación, toma de
decisiones, relaciones interpersonales y trabajo en equipo; los porcentajes arrojados
permiten concluir que existe un alto grado de desmotivación laboral en las diferentes
 72

dependencias del instituto de salud de salud, por cuanto las variaciones porcentuales
superan por indicador el 50% respecto a los análisis positivos de la percepción, en especial
los factores de tomada de decisiones, relaciones interpersonales y trabajo en equipo dan
muestras de la falta de liderazgo motivacional de todos los trabajadores encuestados.

Recomendaciones

Los resultados obtenidos conducen a la formulación de una serie de

recomendaciones que se sugieren deben ser tomadas en cuenta por los
directivos del Hospital General tipo II Dr. Ernesto Segundo Paolini y demás
miembros de la institución de salud. Por consiguiente es necesario cumplir con
los roles gerenciales a cabalidad, ya que de ello va a depender en gran medida
que exista un desempeño laboral de calidad dentro de la institución de salud.

Así mismo, es importante aplicar estrategias gerenciales que permitan

mantener motivado al personal, de tal manera que el trabajo se desarrolle
exitosamente resaltando la calidad del trabajo desempeñado por el mismo. De
la misma forma, establecer canales comunicativos donde los jefes o gerentes
orienten y brinde apoyo a su personal reforzando esa interacción comunicativa

El personal de la institución de salud deberá participar activamente en los

procesos de planificación y organización promovidos por sus superiores, con el
fin de alcanzar la calidad en el trabajo que realizan y lograr los objetivos
organizacionales. Y equipos de trabajo fundamentados en el cooperativismo y la
integración grupal, con el firme propósito de contribuir al desarrollo
organizacional, dentro de cada departamento o gerencia. Para fortalecer los
vínculos de amistad, compañerismo como valores claves para mantener un
ambiente laboral armónico y productivo.
73
 74

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Grado. Zulia.
 80

Anexo N°1

CUESTIONARIO

Dirigido al personal del Hospital Ernesto Segundo Paolini, municipio Ayacucho,

estado Táchira

El presente instrumento será aplicado en el desarrollo de un trabajo de investigación

requerido por los estudios de postgrado de la UNET. La información suministrada será
manejada solo con fines académicos y con la mayor discrecionalidad.

El presente instrumento tiene como propósito, obtener información para el diseño de

estrategias gerenciales para el fortalecimiento del liderazgo del gerente público en función
de la motivación laboral en el Hospital Ernesto Segundo Paolini en San Juan de Colón del
municipio Ayacucho, estado Táchira, en tal sentido, se solicita responda con la mayor
sinceridad posible; para que dicha información sea confiable, de igual manera es importante
dar respuesta la totalidad de interrogantes formuladas contribuyendo así para el adecuado
análisis e interpretación de las variables tomadas para el estudio.

INSTRUCCIONES

 Lea cuidadosamente cada pregunta

 Marque con una equis “X” la alternativa que considere más adecuada en la escala:
o SIEMPRE (S)
o CASI SIEMPRE (C.S.)
o ALGUNAS VECES (A.V.)
o CASI NUNCA (C.N.)
o NUNCA (N)
 81

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL DIRECTOR Y LOS

EMPLEADOS PÚBLICOS DEL CENTRO DE SALUD

Siempre (S). Casi Siempre (CS). A Veces (AV). Casi Nunca (CN). Nunca (N)

ÍTEMS

N° Usted como empleado público S CS AV CN N

observa que el directivo de la
institución:

Delega responsabilidades
importantes a los empleados
1
para lograr los objetivos
institucionales

Demuestra autoridad al
momento de sancionar a
2
empleados por acciones
contradictorias a las normativas

Estimula la participación de los

empleados en decisiones
3
fundamentales del desarrollo
institucional

Promueve la integración de los

4 empleados en la resolución de
problemas institucionales

Fomenta acciones encaminadas

a transformar la calidad
5
institucional mediante metas
gerenciales

Contribuye al funcionamiento
eficaz de la organización
6 respecto a los cambios,
consecución de objetivos y
visión de la institución

Comunica a los empleados

lineamientos gerenciales para
7
resolver situaciones
desfavorables a la institución

8 Le da interés a las opiniones de

los empleados en la búsqueda de
 82

alternativas favorables al
instituto.

Muestra interés para fortalecer

9 las competencias profesionales
de los empleados

Demuestra inteligencia
10 emocional para el manejo de
conflicto en los empleados

Propicia un clima laboral para

11 relacionarse de manera sensible
y abierta con los empleados

Promueve el desarrollo del

12 talento humano para el logro de
la misión de la institución

Genera un ambiente de
confianza con miras a lograr la
13
participación del personal en los
conflictos institucionales

Actúa de forma eficiente para el

14 desarrollo de los proyectos
sociales de la institución

Promueve la comunicación
asertiva con el propósito de
15
consolidar un ambiente laboral
armonioso

Desarrolla alianza estratégicas

con los empleados para el logro
de los objetivos de la institución
16
como elemento de
fortalecimiento de la motivación
laboral

Manifiesta valores de paz,

justicia, respeto y tolerancia con
17 el propósito de contribuir al bien
común entre miembros de la
institución

Demuestra capacidad gerencial

para motivar a los empleados en
18
el logro de objetivos
institucionales
 83

Demuestra habilidades
motivacionales en el nivel
operacional para lograr la
19
integración del personal, hacia la
búsqueda de metas y objetivos
comunes.

Proyecta autonomía gerencial

para incentivar a los empleados
20
a realizar tareas en pro de la
institución

Toma en consideración las

21 necesidades e intereses de las
metas de los empleados

Toma en cuenta las decisiones

de los empleados en los
22
diferentes temas que beneficien
a la institución

Maneja las relaciones

interpersonales de los
23 empleados mediante
comunicación asertiva y
motivacional

Fomenta el trabajo en equipo

como una manera de despertar
24
actitudes motivacionales
favorables a la organización

Actúa como líder durante el

trabajo en equipo para fomentar
25
un ambiente motivacional a los
empleados

De antemano, Gracias por su colaboración

 84

Anexo 2Matriz de tabulación de resultados del instrumento aplicado a todo el

personal

Items Usted como empleado público observa que Total CASI

SIEMPRE
SIEMPRE
AVECES CASI NÚNCA NÚNCA Indicador
eldirectivo de la institución de la institución: encuestas
Delega responsabilidades importantes a los empleados para
39 5 8 4 6 6
lograr los objetivos institucionales
Demuestra autoridad al momento de sancionar a empleados
39 1 6 14 6 4 Lider Democrático
por acciones contradictorias a las normativas
Toma en consideración las necesidades e intereses de las
39 3 2 8 4 9
metas de los empleados
Estimula la participación de los empleados en decisiones
39 7 7 6 7
fundamentales del desarrollo institucional
Propicia un clima laboral para relacionarse de manera
39 3 3 8 4 10 Lider Asertivo
sensible y abierta con los empleados
Genera un ambiente de confianza con miras a lograr la
39 3 2 12 6 8
participación del personal en los conflictos institucionales

Promueve la integración de los empleados en la resolución

39 1 3 5 7 9
de problemas institucionales

Contribuye al funcionamiento eficaz de la organización Lider

respecto a los cambios, consecución de objetivos y visión de 39 1 5 7 7 9 Transformacional
la institución
Proyecta autonomía gerencial para incentivar a los
39 3 3 7 6 8
empleados a realizar tareas en pro de la institución
Fomenta acciones encaminadas a transformar la calidad
39 1 6 6 8 8
institucional mediante metas gerenciales Niivel Superior de
Demuestra capacidad gerencial para motivar a los Liderazgo
39 5 2 7 3 9
empleados en el logro de objetivos institucionales
Desarrolla alianza estratégicas con los empleados para el
Nivel Intermedio
logro de los objetivos de la institución como elemento de 39 2 2 8 6 9
de liderazgo
fortalecimiento de la motivación laboral
Demuestra habilidades motivacionales en el nivel Nivel inferior de
operacional para lograr la integración del personal, hacia la 39 2 4 6 7 9 conciencia de
búsqueda de metas y objetivos comunes. liderazgo

Comunica a los empleados lineamientos gerenciales para

39 3 4 11 5 5
resolver situaciones desfavorables a la institución

Fomenta el trabajo en equipo como una manera de

Trabajo de Equipo
despertar actitudes motivacionales favorables a la 39 4 2 11 5 7
organización
Actúa como líder durante el trabajo en equipo para
39 5 5 5 6 8
fomentar un ambiente motivacional a los empleados
Le da interés a las opiniones de los empleados en la
39 5 4 5 7 7
búsqueda de alternativas favorables al instituto.
Promueve la comunicación asertiva con el propósito de Relaciones
39 2 2 9 7 9
consolidar un ambiente laboral armonioso Interpersonales
Maneja las relaciones interpersonales de los empleados
39 3 3 6 8 7
mediante comunicación asertiva y motivacional
Muestra interés para fortalecer las competencias
39 6 1 9 5 7
profesionales de los empleados
Competencia
Promueve el desarrollo del talento humano para el logro de
39 2 2 6 11 9
la misión de la institución
Demuestra inteligencia emocional para el manejo de
39 3 2 11 2 13
conflicto en los empleados
Actúa de forma eficiente para el desarrollo de los proyectos
39 4 5 8 6 5 Toma de Decisiones
sociales de la institución
Toma en cuenta las decisiones de los empleados en los
39 2 8 5 6 9
diferentes temas que beneficien a la institución
Manifiesta valores de paz, justicia, respeto y tolerancia con
el propósito de contribuir al bien común entre miembros de 39 2 6 7 4 10 Determinacion
la institución
 85

Anexo 3. Validación de los Expertos

 86

Anexo 4. Constancia de Aplicación del Instrumento

87