ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES.

“PROYECTO DE REINGENIERÍA DE LA EMPRESA

FOTOGRÁFICA ZAÑARTU”

ALUMNA:
Chira Bautista, Marlyn Yesenia.

CURSO:
Reingeniería de Negocios.

CYCLE:
VIII.

PROFESSOR:
Ing. Luis Alberto Núñez Alejos

JAÉN – PERÚ
2019
 AGRADECIMIENTO

A la universidad Alas Peruanas por ser la casa de estudios que nos ayuda a crecer
profesionalmente con nuestros estudios de Administración y Negocios Internacionales.
Al Ing. Núñez Alejos Luis Alberto por su acertada enseñanza y constante apoyo que nos
ha servido para realizar el presente proyecto de reingeniería.
 DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a Dios por habernos dado la vida y fortaleza para
terminar este trabajo de Reingeniería, a mis padres por estar ahí cuando más los
necesito y a mi profesor el ING. Núñez Alejos Luis Alberto.
INTRODUCCIÓN

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la
misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo cambiará
de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de
fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se
desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados, donde
también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más
de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el
puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas donde el papel de los
Gerentes cambien de supervisores a entrenadores de su gente, donde las estructuras
organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y
las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos
directivos de transformaciones.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinarán en uno, los trabajadores tomarán decisiones, los pasos del
proceso se ejecutarán en orden natural, los procesos tendrán múltiples versiones, el
trabajo se realizará en sitios razonables, se reducirán las verificaciones y los controles.
El presente trabajo de reingeniería está orientado a ofrecer la aplicación de una
Reingeniería a una Empresa Fotográfica y para alcanzar ésta meta se ha seleccionado a
Fotografías Zañartu y se dividirá en cinco partes. La primera parte plantea los
antecedentes y la situación actual de la empresa como de la reingeniería, la segunda
parte abarca las diversas fases del proceso de reingeniería, la tercera parte comprende la
investigación de campo, los resultados y el análisis de los mismos, la cuarta parte ofrece
las conclusiones y recomendaciones de la investigación de campo, la quinta y última
parte comprende la aplicación del proceso de reingeniería a la empresa fotografías
Zañartu así como la propuesta para la implementación de la misma.
CAPITULO I

ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL

1.1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA FOTOGRÁFICA.

El arte de la fotografía se dio a la publicidad en 1839, cuando Louis Jacques Mandé

Daguerre vendió al gobierno de Francia la patente del proceso que él y Joseph
Nicéphore Niepce habían desarrollado.

En la edad media, Francis Bacon y Alhazen construyeron un cuarto oscuro de grandes

dimensiones con un pequeño orificio en una de las paredes y, entre los siglos XV y
XVIII, una habitación llamada cámara oscura, de tamaño más reducido, era ya utilizada
por los dibujantes y arquitectos para el trazado de diseños y perspectivas.

Si bien es cierto que entre 1790 y 1815 se realizaron infinidad de experimentos para
satisfacer las dos necesidades imperiosas del momento: poder llevar los paisajes y los
retratos a un medio que los registrara en forma exacta y permanente, hasta 1816 no se
logró ningún éxito. El inventor de la forma de transferir la imagen proyectada por una
cámara oscura a una superficie alterable, fue Joseph Nicéphore Niepce.

En 1820 Niepce se asoció con Louis Jacques Mandé Daguerre, pintor de la escenografía
del teatro parisino. El primero falleció en 1833, pero Daguerre continuó perfeccionando
el invento y creó los llamados daguerrotipos; que consisten en una lámina de cobre
niquelada, bruñida y expuesta a vapores de yodo para que se forme sobre ella una capa
de yoduro de plata fotosensible que produjeron una verdadera revolución en el ambiente
artístico de su época.

La fotografía sobre papel se debe a William Henry Fox Talbot el invento de un sistema
que permite, tal como ocurre en la actualidad, obtener fotografías y el negativo de ellas
para sacar las copias que se desee.

Se había iniciado el proceso que permitiría el conocimiento mutuo de los pueblos ya

que comenzaron a aparecer publicaciones en las que aparecían tal cual eran,
desprovistos de la imaginación de los grabadores, única fuente con la que se contaba
hasta entonces para llevar la imaginación al público.
En cuanto a las fotografías en color, en 1873 el alemán Hermann Vogel descubrió que,
se podía captar otros colores, además del negro, blanco y algunas tonalidades de grises.
Este método lo utilizaban con preferencia los aficionados de esa época.

La primera película en colores que salió en 1935 al mercado para el uso del público en
general fue la kodachrome, inventada por Leopold Mannes y Leopold Godowsky.

Por lo tanto la fotografía es arte de reproducir y fijar las imágenes mediante la

impresión que dejan los objetos sobre una película sensible a la luz. En la actualidad
este arte tiene variadas y múltiples aplicaciones.

1.2. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA FOTOGRÁFICA.

En 1984 la empresa fotográfica Zañartu experimenta cambios significativos con el fin

de continuar la experiencia y calidad que le ha caracterizado en la actualidad y es así
que acepta representar las películas Mitsubishi y Konica, marcas japonesas aceptadas a
nivel mundial por su calidad y alta tecnología.

Desde sus inicios hasta el día de hoy la misión de la Empresa Fotográfica Zañartu ha
sido satisfacer las exigencias de los clientes, quienes son los que motivan a la empresa a
realizar diferentes innovaciones con el fin de brindarle el mejor de los servicios en lo
que implica el campo de la fotografía. Es así como se toma la decisión de descentralizar
los servicios de revelado por lo que se instalan los Mini-laboratorios que cuentan con
equipos computarizados para revelar fotos ubicados en puntos estratégicos como lo son
los centros comerciales, supermercados y puntos de gran comercio para satisfacer la
demanda del cliente que desea su revelado en menos de una hora.

Los mini-laboratorios de la empresa fotográfica Zañartu comprometen a la Empresa a

que cada día se capacite mucho más a los técnicos quienes utilizan los modernos
equipos con los que se les entrega calidad de revelado a los clientes. Para garantizarles
dicho servicio, los laboratorios son controlados por un excelente personal de
mantenimiento y programadores, que cuentan con los conocimientos necesarios para
garantizar la calidad y consistencia en el servicio de cada Sucursal y así mantener la
calidad de los servicios que los ha caracterizado a lo largo de este tiempo.

La experiencia de la empresa Fotográfica Zañartu combinada con la calidad de

Mitsubishi la sitúa como Empresa fotográfica líder, ya que cuenta con los recursos
suficientes para ofrecer a todos los clientes las mejores ofertas del mercado fotográfico,
disponibles a través de sus 4 Sucursales distribuidas en todo el Departamento de
Cajamarca, dichas Sucursales en conjunto son atendidas por unas 45 personas que han
sido capacitadas para incorporar modernos procesos, los cuales garantizan la mejor
atención hacia los clientes.

1.3. SERVICIOS QUE PRESTAN

Para satisfacer todo tipo de exigencias a nivel fotográfico, la empresa cuenta con
revelado de fotos a color, blanco y negro, diapositivas, ampliaciones, montajes, trabajos
especializados y toma de fotografías en estudio.

La empresa también cuenta con todos los servicios y productos fotográficos que se
necesitan para obtener excelentes resultados tales como: películas fotográficas, baterías,
cámaras fotográficas, flashes, marcos, álbumes, lámparas, trípodes, binoculares,
proyectores, kit limpia lentes, lentes, maletines, correas para cámaras, marcos para slide,
archivadores para slide.

También se comercializa con productos adicionales tales como: teléfonos celulares,

tarjetas de prepago, tarjetas para teléfonos públicos, tarjetas de prepago para beepers,
estuches, adaptadores para carro, baterías, CD´s, cassettes, cassettes para VHS.

1.4. ANTECEDENTES DE LA REINGENIERÍA.

El primer término conocido de Reingeniería fue el de Reingeniería Organizacional pero

hoy en día Reingeniería o Reingeniería de Procesos son términos de reciente ingreso al
léxico empresarial.

La Reingeniería es una manera particular de utilizar la mente, de ponerla al servicio de

las Empresas y cualquiera la puede aprender. Es una forma de experimentalismo radical,
de invención y reinvención, constantemente frenada por las realidades de lo práctico. Se
pensaba que esta tendencia a experimentar era una característica estadounidense, pero,
desde luego, no es así; ya la practicaban los hombres de virtud en la Italia del
Renacimiento. El filósofo ingles Francis Bacon escribió con elocuencia sobre el tema a
fines del siglo XVI. Individuos audaces de todo el mundo, del Oriente no menos que del
Occidente la han vivido.
El comienzo exacto de la Reingeniería es materia de discusión entre los profesionales de
la Industria. Algunos afirman que la Reingeniería comenzó hace pocos años, como una
mezcla de varias metodologías. Otros aseguran que la Reingeniería comenzó en la
década de 19803, cuando la Industria Automotriz Estadounidense, golpeada por sus
rivales Japoneses, comenzó a integrar el diseño del automóvil con la automatización de
la línea de ensamble.

En esa época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron la idea de justo

a tiempo (JIT), es decir, la entrega de insumos solo cuando la fábrica lo requería en
lugar de acumular inventarios; Y la administración de la calidad total, mejorar en forma
continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.

Para alcanzar el éxito y poder sobrevivir en el mundo de los negocios, es necesario

realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las Empresas. Se consideró
que la automatización, por sí sola, era la respuesta; sin embargo, a juzgar por las
pérdidas que han sufrido algunas naciones en el cada vez más competitivo mercado
global, es obvio que esa idea fuera evaluada. ¿Por qué? Porque comenzar por
automatizar estructuras y procesos organizacionales ineficientes equivale a colocar
ventanillas eléctricas a un automóvil que necesita la reparación del motor.

El termino Reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de

información, los profesionales de la tecnología han sabido que la mejor manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos en
las Empresas antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Los
encargados de desarrollar los sistemas de información comenzaron a hacer progreso al
implementar la Reingeniería en los procesos de las Empresas cuando las necesidades de
las mismas se convertían en una prioridad.

La aplicación de la Reingeniería no se basa necesariamente en la implantación de un

nuevo sistema de tecnología de información, el término Reingeniería puede ser erróneo
porque implica que los procesos de las Empresas fueron producto del trabajo de
Ingeniería. Sin embargo la mayor parte de los procesos de las Empresas es producto de
una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal. Estos no se han
visto relacionados con un proceso de Ingeniería en el sentido de ser un diseño creado
por profesionales y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseño mismo.
La experiencia de la Industria con proyectos que aplican la Reingeniería en los procesos
de las Empresas, se ha fortalecido. De manera que la reputación de la Reingeniería sé
está difundiendo ampliamente, sin embargo, ningún alcance de la imaginación podría
expresar que la Reingeniería es una práctica de negocios común, plenamente
desarrollada.

En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniería, para ser eficaz, implica un alcance

amplio y su implementación exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto más
problemático. Los procesos de las Empresas cruzan líneas organizacionales y el cambiar
un proceso puede afectar a otros. La Reingeniería requiere expertos en trabajo de
Personal, Ingeniería Industrial y Economía, en Marketing, tecnologías de diferentes
clases y el trabajo específico que se va a desarrollar. La Reingeniería abre una nueva
puerta que conduce a muchas otras.

Después de muchas investigaciones sobre la Reingeniería y su aplicación en las

Empresas se ha demostrado que esta ofrece la manera de:

 Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para diseñar

nuevos procesos y estructuras organizacionales.
 Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento de la Empresa
y delinear sus roles en el Proceso de Reingeniería.
 Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos cambiantes
del mercado.
 Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este un amigo y
no un adversario tanto de la Gerencia como de los trabajadores.
 Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garantía de calidad sino
la iniciativa de calidad.
 Implementar la nueva operación de la Empresa y la estructura Organizacional
para minimizar, a la vez, cualquier aspecto de incertidumbre en el lugar de
trabajo.
 Modificar los sistemas tecnológicos que apoyan la nueva estructura.

Todo lo que se necesita para comenzar aplicar Reingeniería es voluntad para realizar
cambios fundamentales en las prácticas desactualizadas de costumbre y la guía paso a
paso con indicaciones precisas, y los puntos de vista del mundo actual.
1.5. SITUACIÓN ACTUAL DE LA REINGENIERÍA

Hoy en día la Reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio, ella

dirige el proceso de las Empresas, instrumento de realización del trabajo con las
personas o con las maquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios, en el
futuro continuara moviendo el negocio.

La Reingeniería como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre

ellos: modernización, transformación y reestructuración. Sin embrago, e
independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad
para competir en el mercado mediante la optimización de los costos, este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de Reingeniería, es mejor limitar el

uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de
los nuevos diseños. Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance
de esta definición y analizar las otras actividades necesarias encaminadas a hacer que el
trabajo de Reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva. Este
término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a un conjunto de
actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la
Reingeniería a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio
rápido y eficaz.

Los elementos con los que cuenta el reposicionamiento son: la recopilación de datos de
la Empresa o Institución, la recopilación de información acerca de cómo se dirige la
Empresa y la creación de un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez, eficacia y sin afectar a la organización.

La Reingeniería, en la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de

oficinas y fábricas en muchos países. La Reingeniería está llegando al punto de ser
considerada como la manera de reducir costos, de llegar a tiempo al mercado, de
ampliar la satisfacción de los clientes y de incrementar con solidez las ventas. Sin
embargo, mientras la mayoría de las personas reconoce la necesidad de aplicar este
enfoque, difícilmente alguien tiene la clave sobre cómo hacerlo en su propia compañía.
La Reingeniería surge para mejorar el rendimiento de los negocios indicándoles a los
Gerentes como revolucionar sus procesos operativos claves, por ejemplo el desarrollo
de productos o el despacho de pedidos.

En los años 90 se difundió el concepto de Reingeniería en nuestro país, iniciando su

concepto como una forma práctica de reducir personal en las empresas y sustituirlos por
maquinaria especializada, pero luego el concepto se entendió como hasta estos días, en
la forma de aplicar cambios significativos en toda la empresa para realizar un trabajo
efectivo y de calidad en todos los niveles.

La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el comportamiento y la

filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y dinámico ambiente empresarial
de hoy en día. La alta dirección debe hacerse consiente de las diversas fases de la
Reingeniería y el impacto potencial que podría tener esta sobre la estructura, cultura y
recursos de la Empresa.

La alta dirección debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas impulsoras
pueden provenir de la retroalimentación que generan varias fuentes:

 Revisión de las proyecciones financieras sobre la economía y el crecimiento.

 Revisión de las tendencias de la industria.
 Análisis y Benchmarking competitivo. (Técnica de gestión empresarial que
compara los niveles de eficiencia de una organización con estándares externos y
ciertas prácticas internas, siempre tomando como referencia las mejores
prácticas del mercado. Comparación con sitios "similares" al de tu proyecto)
 Requerimientos y tendencias del mercado.
 Análisis del crecimiento y protección de la participación en el mercado.
 Análisis de las exigencias y satisfacción del cliente.

Todo se cuestiona, las viejas maneras de administrar ya no funcionan. Los diagramas

organizacionales, los sistemas de remuneración, las jerarquías, la organización vertical,
todo el aparato de técnicas de administración de mando y control, ya no sirven. Aunque
todavía muchas empresas en nuestro país trabajan de esta forma, todos tienen que
cambiar, el cambio es más profundo que una cuestión de técnica. Toca no solamente lo
que los Gerentes hacen sino lo que ellos son, no solo su sentido de la tarea sino el
sentido de sí mismos, no solo lo que saben sino como piensan, no solo su manera de ver
el mundo sino su manera de vivir en el mundo.

Cambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la Empresa. Que se

necesite o que no se necesite una redefinición radical de la Empresa, casi con seguridad
es imprescindible un rediseño radical del trabajo y de los procesos administrativos, esto
no se puede hacer adecuadamente a menos que los Gerentes tengan una absoluta
claridad sobre el propósito de su Empresa, de esta forma funciona la aplicación de la
Reingeniería de afuera hacia dentro de la Empresa.

Primero se hace la pregunta sobre qué resultados comerciales quieren obtenerse en el

mercado para luego preguntarse qué cambios en el trabajo básico y en los procesos
administrativos deben efectuarse para obtener esos resultados. Con la aplicación de la
Reingeniería en una Empresa se fijan metas muy grandes, todas orientadas al cambio
como disminución de tiempo de ciclo de producción, aumentos en satisfacción de
clientes, de calidad y de ingresos; y crecimiento en participación de mercados.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2. REINGENIERIA
2.1. CONCEPTO

“La Reingeniería es un proceso concebido para rediseñar las operaciones de los

negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que se le agregue
a un servicio o producto, así como el replanteamiento profundo y rediseño radical de los
procesos de la organización para lograr mejoras significativas en los factores críticos del
desempeño, tales como: costos, servicio y rapidez”.

“Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase mundial al

rehacer sus sistemas de información y de organización, forma de trabajar en equipo y
los medios por los que dialogan entre sí y los clientes”

“Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de rediseñar tanto los procesos
administrativos como los operativos”
“Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento a través de sus
procesos operativos claves”

2.2. IMPORTANCIA

La Reingeniería tiene un propósito doble: simplificar un tema complejo y confuso, y

presentar un conjunto específico de técnicas cuya aplicación sea posible en la propia
organización. Es de mucha ayuda para el responsable (quien hace las cosas) que debe
rediseñar, modernizar una organización, haciendo que responda mejor a los clientes y,
en último término, que sea más rentable.

La Reingeniería es de mucha importancia para el empresario ya que debe generar un

plan para el cambio, que otras personas habrán de seguir en la organización. Sin
embargo, son esos “otros” quienes deben dirigir el cambio. Así, la Reingeniería dará
también a los “otros” los antecedentes necesarios para llevar a cabo el cambio. Por
ejemplo, ayudará al ejecutivo responsable de mejorar la eficiencia de una organización,
a comprender y aplicar la Reingeniería organizacional. Además, permitirá a los gerentes
funcionales, responsables de áreas específicas de trabajo y que implantan el cambio.

2.3. BASES DE LA REINGENIERÍA

2.3.1. ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO

Las Empresas deben tener una capacidad implícita para hacer cambios rápidos en
respuesta a los ambientes externos e internos. Además deben realizarlos con la minina
interrupción de servicios. Esta capacidad para transformarse con poca, o ninguna,
angustia o interrupción, separa a los líderes de una Industria determinada de la
competencia. Las Empresas que tienen esta capacidad de transformación exhiben dos
características primordiales.

La primera es la conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organización

para relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda característica se
orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecer enfocada
mientras se configura de nuevo a sí misma en tanto enfrenta el cambio que requiere el
entorno externo. Estas dos características del cambio ayudan a reducir la angustia y la
interrupción en el lugar de trabajo. No obstante, el proceso de desarrollar estas dos
características, puede ser caro y requerir tiempo.
Es claro que en muchas Empresas son miopes porque no desarrollan las dos
características positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad orientada.
Al carecer de ésta, los empleados experimentan el cambio como algo doloroso, lo que a
su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso de cambio. Sin embargo,
si se maneja en forma adecuada, es posible evitar el dolor asociado a un proceso de
cambio y las organizaciones podrán resistir mejor las futuras tormentas del cambio.

2.3.2. CONTINUAR EL CAMBIO

Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de manera
eficaz: coordinación, compromiso, y competencias La coordinación de esfuerzos, o
trabajo en equipo, reviste especial importancia si una Empresa desea beneficiarse de la
sinergia existente en el conocimiento y comprensión de los empleados. Con una
adecuada coordinación de esfuerzos, una Empresa puede descubrir oportunidades en
costos, calidad y desarrollo de productos. El compromiso para cambiar es esencial si la
dirección desea la cooperación e implantación eficaz de los cambios.

Por último, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del negocio como
un todo, habilidades analíticas e interpersonales, si los miembros de la Empresa han de
identificar y resolver problemas como equipo. Si falta cualquiera de estos elementos,
fracasará el proceso de cambio.

2.3.3. ANALISIS DE IMPACTO

La mayoría de los profesionales de negocio consideran a los programas de

adiestramiento como el principal método para proponer el cambio. El problema de tales
programas es que, por lo general, la dirección no apoya las nuevas habilidades que se
aprendieron en la jornada de capacitación.
Es decir, los programas de adiestramiento se enfocan sólo en la competencia (desarrollo
de habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades se
ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que conduce a un
aumento de la frustración. Así, muchos empleados perciben la capacitación como una
pérdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso para cambiar que pudiera
despertar un programa.

La mayoría de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de

orientación es erróneo. Una creencia común de dicho paradigma es que el cambio
comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. Así, un esfuerzo exitoso de
cambio deberá comenzar por modificar las actitudes de los empleados, que llevan a
cambios en la conducta individual. Cuando muchas personas repiten este cambio, el
resultado definitivo será un cambio organizacional.

Por otra parte, el problema con la mayoría de los programas globales de cambio es su
estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la cooperación, rara vez
a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si la alta dirección desarrolla
declaraciones de misión y visión que especifican trabajo de equipo, los equipos no se
formarán de manera espontánea y los empleados no necesariamente sabrán como
funcionar dentro de los equipos para mejorar la coordinación.

En las Empresas exitosas, los líderes no se enfocaran en los sistemas y estructuras

formales; más bien, atacaran problemas concretos de la Empresa. Al alinear las
funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados, concretaran la energía para
el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones como participación o cultura.

Los gerentes exitosos requerirán dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es decir,

crearan un clima para el cambio y proporcionar la dirección global en la que se debe
mover la Empresa, sin insistir en soluciones específicas. Por otra parte, la fuerza de
trabajo necesitará enfocar sus energías en resolver aspectos específicos de la Empresa y
brindar aportes para el cambio direccional, con base en su experiencia directa.

2.3.4. MODELOS Y SIMULACIÓN

Un esfuerzo de Reingeniería puede iniciarse gracias a la visión de un líder y la

compresión de lo que puede ofrecer la Reingeniería, esta coloca las bases para la futura
actividad de la siguiente forma:
A). Educar a la dirección en el proceso de reingeniería y la necesidad del cambio.

La mayoría de las Empresas requieren cambios importantes en el comportamiento y la

filosofía de la dirección, para sobrevivir en el fluido y dinámico ambiente empresarial
de hoy en día. La alta dirección debe hacerse consciente de las diversas fases de la
Reingeniería y el impacto potencial que podría tener ésta sobre la estructura, cultura y
recursos organizacionales. Además, esta conciencia deberá ocurrir antes de intentar
cualquier aplicación de Reingeniería.

B). crear un comité de dirección de reingeniería.

La creación de un Comité de Dirección de Reingeniería (CDR) establece un grupo

ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque consiste en orientar el uso y dirección
continuos del proceso de Reingeniería. Este comité asegura que el esfuerzo de
Reingeniería reciba la atención, apoyo orientado y participación de los niveles más altos
de la dirección de una Empresa. El CDR se concentra en los puntos siguientes:

 Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organización del CDR.

 Identificación de oportunidades clave.
 Educación y capacitación sobre la Reingeniería para la Empresa.
 Sistemas de comunicación y gratificación o motivación.
 Identificación de problemas organizacionales importantes, o puntos urgentes.
 Coordinación de la secuencia de aplicación de Reingeniería en toda la
organización.
 Recolección, análisis y distribución de los resultados de Reingeniería.
 Adaptación de los resultados de Reingeniería a la planeación continúa.

Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las siguientes

responsabilidades:

 Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de Reingeniería.

 Asegurar el apoyo y distribución apropiados de recursos para la Reingeniería.
 Establecer lineamientos para resolver problemas interdepartamentales (en caso
de ocurrir).
 Asegurar que el proceso de Reingeniería no se convierta en excusa para un
mayor papeleo.
C). Desarrollar un plan inicial de acción.

El CDR deberá planear un esfuerzo de Reingeniería bajo una clara dirección

administrativa y la conciencia y comprensión compartidas del personal administrativo.
Un plan inicial es general en el alcance y contexto, no detallado y específico. El plan
deberá ser general y de alcance genérico, en especial si la organización experimenta
carencias durante el proceso de Reingeniería y proporciona directivas generales para
todos los esfuerzos futuros de Reingeniería.

2.3.5. CONTINUAR EL USO DE LOS DISEÑOS

Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el Cambio.

Este paso es similar al literal “a”, pero supone la preparación de toda la fuerza de
trabajo para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel en dicho
esfuerzo. En forma más específica, el CDR educa a la fuerza de trabajo respecto al
proceso de Reingeniería y la necesidad del cambio.

La preparación de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:

 Consenso de los compañeros. La mayoría de las personas se resiste al cambio,

porque éste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin embargo, los lazos
personales con los demás ejercen una fuerte influencia. Compartir es una señal
de pertenencia a un grupo, y pocas personas permanecerán solas. Como
resultado, los procesos de desarrollo de consensos que se basan en el refuerzo de
esta relación natural entre compañeros inducen el cambio en las organizaciones.
 Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en
situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confían entre sí, es más probable que resuelvan las diferencias que se
desarrollan e intenten restablecer la comunicación. La franqueza sobre el
proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el cambio, y
cómo.
 Capacitación. Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio
inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para el
cambio. Así, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.
  Adaptabilidad. El cambio más exitoso es aquel en que la fuerza de trabajo
puede adaptarse con facilidad a las circunstancias únicas que siempre se
desarrollan. Por lo tanto, los líderes sólo deberán establecer una idea del cambio,
o un sentido general de la dirección de éste y dar a los empleados oportunidades
importantes de adaptar las ideas y procesos resultantes, a medida que los ven
ajustarse.
2.4. FASES PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA
2.4.1. ORGANIZACIÓN E INICIO

De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qué es una organización. Sin
embargo, si se pide a un Gerente de línea, a un alto ejecutivo y aun obrero que definan
el término organizaciones, por lo general se obtienen tres respuestas muy diferentes.

Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontánea. Su desarrollo requiere

mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es más que profesores en aulas, libros y
papelería. Las escuelas tienen que organizar a los maestros, estudiantes, materiales y
actividades para permitir a los profesores educar a los niños.

Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que el mundo
exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones generan productos
que no son de interés o uso fuera de la misma. Una organización es el elemento que
interviene entre las contribuciones individuales y el entorno externo. La Figura 3.0
ilustra esta visión.

2.4.2. IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A

TRABAJAR

Los factores que influyen en el crecimiento y el carácter de una organización se

manifiestan en lo interno y externo. Los factores internos podrían incluir la variedad de
productos, centralización o descentralización de operaciones, diversificación (o
adquisición) de otros negocios. Entre los factores externos se incluirían la competencia,
regulaciones del gobierno, variaciones en las condiciones económicas. Estos factores
generales, internos o externos, son interdependientes.
2.4.3. DESARROLLO DE LA REINGENIERIA
[Link]. REVISIÓN DE LOS PROCESOS

El receptor puede ser o un cliente interno o externo. Un cliente externo es una persona u
organización que paga por el servicio o productos que recibe. Uno interno puede ser un
departamento, grupo (en el supuesto de una operación interna) o algún otro que procese
equipo y maquinaria. Asimismo, un receptor puede ser un lugar en donde se almacenan
los rendimientos del proceso para uso futuro (por ejemplo una bodega).

Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Además, por lo general atraviesan
los límites funcionales de una organización, Un proceso tiene un principio y fin bien
definidos. Además por lo general atraviesan los límites funcionales de una organización.

Es preciso ampliar esta definición simplificada de un proceso. Desde una perspectiva de

Reingeniería, la definición de un proceso como la transformación de insumos en
rendimientos no explica del todo qué es un proceso o qué lo compone. Así, es posible
definir además un proceso por medio de sus cuatro funciones claves:

a) Puntos Terminales

Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y

rendimientos. De manera específica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categorías:

 Insumos.
 Rendimientos.

b) Transformaciones. Clientes.

La función de transformación de un proceso puede clasificarse en tres categorías:

 Física.
 De ubicación.
 De transacción.

Una transformación física modifica algún artículo tangible, como las materias primas
o artículos cemiterminados, en otro estado. El ensamble en un producto terminal de
diversos componentes, como una computadora a partir de cajas de metal, sistemas de
circuitos electrónicos y conectores, es asimismo una transformación física.
 c) Retroalimentación.

La retroalimentación supone los canales de evaluación y comunicación por los que se

modifican o se corrigen las actividades de transformación, para mantener los atributos
deseados del rendimiento. Todo proceso requiere retroalimentación para regular su
rendimiento. Dicha retroalimentación puede asumir muchas formas. Puede ocurrir
como información del rendimiento del proceso o de puntos de control dentro del
mismo. Asimismo, la retroalimentación puede tomar la forma de información
económica, como ingresos por ventas brutas, que se emplea para evaluar la operación.
La retroalimentación asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza el
rendimiento deseado. La retroalimentación puede dividirse en cinco categorías.

 Necesidades y expectativas del cliente.

 Objetivos específicos del cliente.
 La voz del cliente.
 Objetivos específicos del proceso.

d) La voz del proceso.

Las últimas dos categorías de retroalimentación involucran la información interna del

proceso. Los objetivos específicos del proceso son aquellas metas que éste debe lograr
para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Estos objetivos representan
una traducción directa de las metas específicas del cliente. La voz del proceso
proporciona información para medir y examinar el proceso contra los objetivos
específicos de éste. Una distinción importante. La voz del proceso proporciona
información antes de que el cliente reciba el bien o servicio.

e). Repetibilidad

La característica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso puede

ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el rendimiento.
Algunos procesos son continuos, en tanto que otros operan en ciclos o en forma
intermitente. El proceso de armar automóviles en una línea de producción es continuo.
Fabricar gabinetes personalizados para casas nuevas es un proceso intermitente. Pero,
continuo o intermitente, el proceso debe ser repetible.
[Link]. REDISEÑO

 PLANEACIÓN DEL FUTURO.

La planeación de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones, establece

objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, los planes de operaciones
que se desarrollan durante un proceso de planeación estratégica detallan la forma en que
una organización pretende alcanzar el futuro que describe en su plan estratégico. En
general, el proceso de planeación ayuda a la organización a crear su futuro.

Desde una perspectiva de Reingeniería, la planeación se divide en tres pasos

principales:

 Desarrollar una visión del futuro, una declaración de misión y principios

rectores con base en las competencias esenciales de la organización.
 Decidir la forma en que la organización se moverá hacia el futuro en los
próximos tres a cinco años.
 Determinar la actividad que realizará cada departamento o división durante el
año siguiente, para apoyar el plan estratégico.

Una dirección enfocada tiene más éxito si la apoyan todos los miembros. Por tanto, el
proceso de planeación debe incorporar a representantes de todas las áreas funcionales
clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, producción, recursos humanos, diseño
de producto, compras, ventas y finanzas. Por último, la dirección ejecutiva de la
organización deberá dirigir el esfuerzo y ser un participante activo: un enfoque de arriba
abajo.

La planeación ayuda a una organización a responder las siguientes preguntas:

 ¿Son claros la misión, visión y principios rectores de la organización?

 ¿Se identificaron las competencias esenciales de la organización, y es posible
mejorarlas?
 ¿Tiene la organización los recursos y capacidades para enfrentar el futuro? : Si
no es así, ¿Cómo obtener estos recursos y capacidades?

Todas las Empresas deben saber hacia dónde se dirigen si pretende llegar ahí. La
planeación del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organización a identificar
las competencias y desarrollar la misión para adaptarse al ambiente futuro.
Es preciso recordar dos puntos claves durante el proceso de planeación:

 Enfocarse en las competencias esenciales

La planeación debe orientar las competencias esenciales de la organización. De manera

específica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la existencia de la
organización y que definen lo que se hace mejor. Muchas veces, la planeación de
esfuerzos se descarrila porque el equipo encargado de ella se detiene en asuntos
periféricos.

 Diseñar un proceso realista de planeación

 Asegurarse de que la organización considera los siguientes puntos prácticos: La
experiencia de la organización en la planeación. Si la organización nunca antes
ha formulado un plan, buscando guía y ayuda externas en la planeación.
 El tiempo disponible, no diseñar un proceso de planeación que requiera más
tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Diseñar un proceso
realista.
 El compromiso de líderes de la organización. Estos deben comprometerse con el
esfuerzo de planeación. Si no existe este compromiso, buscarla forma de
lograrlo, o abandonar el proceso.

Mantener la orientación en los puntos críticos y ser realista en el desarrollo del plan.
Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeación que se adapte a la
organización.

[Link]. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

 CREAR UNA VISION, UNA MISIÓN Y PRINCIPIOS RECTORES

Una vez establecida la visión preliminar, es posible desarrollar una declaración de

misión al examinar el propósito (fuerza impulsadora) y objetivo de la organización y
definir qué funciones desempeña ésta. En este sentido, la declaración de misión es una
lista de manifestaciones de acción que se convertirán en un conjunto de lineamientos
para llevar a cabo la visión.

El paso final establece el sistema de valores de la organización. Es este sistema de valor

el que orienta la conducta del equipo que efectúa la lleva a cabo la de misión.
[Link]. SEGUIMIENTO Y CONTROL

El objetivo básico es apoyar la consecución del propósito del Proyecto, dentro de los
límites definidos en cuanto a alcance, calidad, coste y plazo.

Para conseguir dicho objetivo, en todo proyecto es necesario articular y armonizar tres
tipos de aspectos, diferentes pero imprescindibles. Todo proyecto tiene una dimensión
técnica que es necesario conocer y desarrollar adecuadamente y que depende de la
naturaleza del mismo. Todo proyecto tiene también una dimensión humana que está
siempre presente y puede condicionar el éxito o fracaso de la operación. Por último, la
variable de gestión, es el catalizador que permite que el resto de los elementos se
comporten adecuadamente.

[Link]. MEJORA CONTINUA

El propósito de fase consiste en evaluar la actividad pasada y desarrollar los objetivos y

prioridades para el año siguiente. En esta evaluación se emplea la retroalimentación de
todas las actividades de reingeniería, junto con una revisión del desempeño
organizacional.

Una de las actividades más importantes de la reingeniería es el desarrollo de un sistema

de medidas que permita a ayudar a establecer prioridades y a valorar el progreso.
Cuando una organización cuantifica su avance, los colaboradores pueden ver el impacto
que tienen y son más capaces de conformar a las expectativas de desempeño.

En muchas organizaciones, la medición proporciona la base fundamental de los

esfuerzos de cambio, se pueden utilizar las siguientes medidas para la realización de las
actividades:

 Satisfacción total del cliente

 Reducción total del tiempo de ciclo
 Defectos totales por unidad de trabajo

2.5. EMPRESA FOTOGRÁFICA

2.5.1. CONCEPTO

La empresa Fotográfica es la encargada de comercializar el arte de la fotografía,

produce y organiza productos fotográficos. Está conformada por Empresas que prestan
servicios mediante retribuciones monetarias, asistencia fotográfica, poniendo a
disposición del usuario los servicios de revelado, fotos de estudio, restauración de fotos,
venta de equipo fotográfico, material fotográfico y complementarios relacionados a la
fotografía.

2.5.2. CLASIFICACIÓN
 EMPRESA MAYORISTA

Son las que distribuyen productos fotográficos a las Empresas detallistas, quienes son
las que tienen el contacto directo con el usuario.

 EMPRESA DETALLISTA

Son aquellas que venden directamente al público cualquier clase de servicio fotográfico,
productos fotográficos tales como: rollos, cámaras, baterías, flashes, trípodes, etc.

2.5.3. PRODUCTO
 Es aquel objeto material o inmaterial conocido por bien o servicio cuyos
atributos permiten satisfacer las necesidades, deseos y preferencias de los
consumidores, así como todo lo que puede ofrecerse en un mercado para atraer
la atención del público y lograr su adquisición o consumo.
 Es una de las variables controlables de mayor interés para la empresa.
 No es solo un objeto físico, sino lo que los consumidores perciben que es;
muchos productos son simbólicos, ayudan a representar papeles en la sociedad.
 Es cualquier bien o servicio satisfactor de necesidades y de sus atributos
tangibles e intangibles percibidos.
2.5.4. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Una vez que un producto o servicio llega al mercado, entra al ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida no es nada más que el patrón de la demanda del producto con el paso
del tiempo, esto suele significar la alteración de las estrategias y tácticas de
comercialización conforme madura el producto.

 Etapas del Ciclo de Vida.

El ciclo de vida básico de un producto consta de cuatro etapas:

 Introducción
 Crecimiento
  Madurez
 Declinación

2.5.5. PRECIO
 “Es factor de importancia relevante, pues será a partir de éste que un producto va
a venderse o no. El establecer el precio adecuado es de vital importancia para los
beneficios de las empresas”
 “Es la expresión monetaria de valor de uso y de cambio que poseen los bienes
y/o servicios en el mercado”

2.5.6. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Un canal de distribución es un sistema de relaciones entre instituciones dedicadas a la

labor de facilitar el intercambio y las transacciones para consumo. El sistema se enfoca
en el proceso de la propiedad y la transferencia física de bienes y servicios. El éxito de
cualquier canal depende de lo bien que satisfaga las necesidades y hábitos de compra de
los consumidores objetivo y de las restricciones de costos del vendedor.

CAPITULO III

3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1. OBJETIVO GENERAL

 Conocer como la Empresa Fotográfica está ofreciendo sus productos y/o

servicios.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar las expectativas de los clientes con respecto a los productos y

servicios que necesitan.
 Conocer cuáles son los mecanismos de coordinación y control que existen entre
la Casa Matriz y Sucursales.
 Identificar las causas que originan la resistencia al cambio por parte de los
empleados.
3.3. HIPOTESIS GENERAL

 La Empresa Fotográfica no está ofreciendo sus productos y/o servicios

adecuadamente.

3.4. HIPOTESIS ESPECÍFICA

 Los productos y/o servicios que ofrece la Empresa Fotos Raúl no satisfacen las
expectativas de los consumidores.
 En la Empresa Fotográfica Zañartu no existe resistencia al cambio por parte de
los empleados que laboran en ella.

CAPITULO IV

4. REINGENIERIA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA

ZAÑARTU.

4.1. OBJETIVO GENERAL

 Aplicar el Proceso de Reingeniería a la Empresa Fotográfica Fotos Raúl.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Orientar a la creación y empleo de los modelos de Reingeniería Aplicada a una

Empresa.
 Aplicar cada modelo de Reingeniería en los diferentes niveles organizacionales
para lograr la creación de un nuevo diseño.
 Implementar un nuevo diseño de Reingeniería que vincule el Recursos Humano,
los Procesos y la Tecnología.
 Realizar una Propuesta para la implementación de la mejor alternativa de
Reingeniería aplicada a una Empresa.
4.3. ANÁLISIS INDUSTRIAL

Con base al análisis efectuado, la empresa fotográfica Zañartu se posiciona dentro del
mercado de la Industria Fotográfica en cuanto a gustos y preferencias del consumidor.

Fotografías Zañartu tiene como ventaja competitiva que ofrece descuentos y

promociones en el revelado de fotografía constantemente a diferencia de otras Industrias
fotográficas, lo cual beneficia al consumidor. Zañartu ofrece al consumidor descuentos
y promociones en revelados pero no lo hace constantemente sino por temporadas, la
mejor ventaja con la que cuenta Empresas Zañartu es la chequera de promociones que
es un paquete de descuentos para el cliente con diferentes tipos de promociones el cual
puede ocupar a su conveniencia.

Zañartu cuenta con maquinaria automatizada, actualizadas y organizadas, ya que,

manejan un sistema de red el cual detalla el inventario general y específico de los
productos en cada una de las tiendas y la central, en este sistema cada tienda solicita el
producto que necesita y éste es entregado con una nota de remisión.

Actualmente la Empresa Fotográfica Zañartu con todas las deficiencias que tiene en las
áreas gerenciales, administrativas, tecnológicas y de instalaciones se ve fuertemente
amenazada ante la presencia de KODAK ya que maneja estrategias de subsistencia y no
de competitividad.

4.4. DIAGNOSTICO

El diagnóstico de la problemática para la empresa fotográfica Zañartu se realizará

utilizando la herramienta Diagrama Causa-Efecto, conocida también como Diagrama
Espina de Pescado, el cual se dividirá en dos diagramas.

El primer diagrama mostrará el Ambiente Interno de la Empresa Zañartu lo cual refleja

las debilidades que actualmente posee, para el segundo diagrama se considerará el
Ambiente Externo es decir las fortalezas de la competencia transformadas en amenazas
para Empresas Zañartu.
4.5. APLICACIÓN DEL PROCESO DE REINGENIERIA
 Actualmente, en Fotografias Zañartu no hay proyectos de cambio pues no se han
tomado el trabajo de investigar qué áreas de la Empresa son deficientes. La
presente investigación se ha realizado con el fin de determinar las deficiencias
que existen en los Procesos, Recursos Humanos y Tecnología de la
Investigación, para ofrecer una propuesta que dé solución a los problemas
existentes.

A continuación se detallan los puntos que se deben trabajar para que la Empresa
sea más rentable y competitiva. Un cambio Gerencial en fotografías Zañartu
para poder lograr una mejor dirección y liderazgo ya que actualmente el Gerente
General tiene una actitud de indiferencia para responder a presiones externas,
como el aumento de la competencia, la disminución de las ventas, así como a
situaciones internas como la falta de comunicación con los empleados.

 Para el departamento de Mercadeo y Ventas se sugiere mejorar el diseño de las

campañas publicitarias para Prensa, Radio y Televisión que sean orientadas no
solo a la venta de rollos y revelados, sino que también a la diversidad de
productos como los marcos fotográficos, álbumes. de fotos, cámaras fotográficas
y sus accesorios para lograr de ésta forma rotar los inventarios.
 Se sugiere que en lo relacionado al diseño de la publicidad por televisión se
hagan con más profesionalidad ya que actualmente a los usuarios no les es de
mucho agrado los anuncios por que los consideran pocos atractivos. Otro grupo
de usuarios (clase media baja y clase baja) confunde los anuncios con los de la
competencia.
 La creación de la “Tarjeta de cliente frecuente” que busca la fidelidad del cliente
hacia la Empresa, la tarjeta se le otorgará al cliente frecuente con solo llenar una
solicitud y sin costo alguno. Al ser presentada al momento de la compra recibirá
descuentos en productos y servicios, ya sea en Sucursales y/o quioscos.
4.6. REVISION Y ANALISIS DE ELEMENTOS DE CAMBIO

Los problemas más fácilmente identificables en Fotografias Zañartu son la falta de

controles y la planeación del trabajo, que constituyen elementos de cambio dentro de la
Empresa.

Para mejorar la Planeación del trabajo en la empresa Zañartu se sugiere:

Planeación es un proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. La
planeación es importante ya que propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo
los riesgos, maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Para que la empresa Zañartu logre lo anteriormente dicho debe realizar los elementos
siguientes:

a). Debe tener Propósitos orientados que son aspiraciones fundamentales o finalidades
de tipo cualitativo que deberá perseguir en forma permanente o transitoria. Estos son:

 Procesos administrativos computarizados a través de la actualización de los

softwares.
 Capacitación a los empleados orientada a la Atención al Cliente, que deberá
efectuarse una vez al año.
 Mejorar el diseño de los formularios que la Empresa utiliza como el control de
inventarios, control de foto acabado.

b). Debe de realizar una investigación que aplicada a la planeación consistirá en la

determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos. Estos son:

 Ausencia de burocracia en el área administrativa promoviendo la

colaboración entre departamentos para el traslado de información.
 La definición de las funciones de cada empleado así como del puesto de
trabajo haciéndole entrega del manual de función de puestos.

c). Debe de establecerse objetivos que representarán los resultados que la empresa
desea obtener. Estos son:

 Rotar a los empleados de Sucursales para supervisar el rendimiento en las

ventas que estos efectúan.
 Optimizar los procesos de trabajo mediante evaluaciones periódicas a los
departamentos involucrados.

d). Deben de implantarse Políticas que serán las guías para orientar la acción; son
criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten dentro de una organización.

 Para la Empresa Zañartu se sugieren las siguientes:

 POLÍTICA DE PROMOCION INTERNA

Fijar opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados
cargos, con lo cual la Empresa mantiene un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral.

 POLITICA DE MANEJO DE INVENTARIO

Determinar con quienes se abastecen, obtener bajos precios y buena calidad;
cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y
productos terminados; cual es la rotación de los inventarios.
Determinar las áreas involucradas en la administración de los inventarios ya sea
el Gerente de Producción, Gerente de Mercadeo, Gerente de Ventas.

Para mejorar la falta de controles en la empresa Zañartu se debe tomar en

cuenta: Deben de realizarse efectivos controles que son procesos para
determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Para que la empresa Fotos Zañartu logre lo anteriormente dicho, debe realizar lo
siguiente:

a). El establecimiento de medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.

 Controles de calidad tanto en el manejo del producto como en el producto

terminado asignándole esta tarea al encargado del Laboratorio.
 Controles de supervisión de actividades de trabajo en la Empresa para determinar
si los empleados se encuentran realizando las funciones asignadas.
  Controles de supervisión en las Sucursales para determinar si los vendedores están
alcanzando las metas establecidas.

b). La determinación y análisis de causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro.

c). Localización de sectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Con la aplicación de buenos controles se reducen costos y se ahorra tiempo al evitar

errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Para generar el cambio dentro de la empresa Zañartu y fortalecer la propuesta se sugiere

la implementación de técnicas como el Empowerment o el Kaizen, que buscan el
desarrollo individual de los empleados.

EMPOWERMENT

Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los

miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de
información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

KAIZEN

La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, más aún
significa mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y
trabajadores. La filosofía del kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida
de trabajo, vida social o familiar, merece ser mejorada de manera constante. Kaizen es
un enfoque humanista porque espera que todos participen en él, está basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

KAIZEN se enfoca en el proceso y en la gente, el sistema tradicional se enfoca en la

innovación.
 INNOVACION KAIZEN
 Creatividad  Adaptabilidad
 Individualismo  Trabajo en equipo
 Orientada al especialista  Orientada al sistema
 Orientada a la tecnología  Atención a los detalles
 Información: cerrada  Orientada a las personas
 Buscar nueva tecnología  Información: abierta
 Línea más personal  Tecnología existente
 Retroalimentación limitada  Retroalimentación amplia

4.7. DEFINIR EL ALCANCE DE LA REINGENIERIA

Para la empresa Zañartu se propone aplicar reingeniería orientada a:

 El Personal
 La Tecnología
 Los Procesos

Estas áreas se desarrollarán en forma paralela ya que están interrelacionadas, por lo

tanto el alcance del proyecto se dirigirá a los tres niveles de cambio. En la empresa
Zañartu la aplicación de la reingeniería controlará el proceso de cambio en tres niveles,
los cuales determinan el alcance del mismo:

 La alta Gerencia (Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia de

Mercadeo y Ventas) promueve el cambio que se extiende a toda la Empresa.
 Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el
proceso.
 Los empleados, en coordinación con la Gerencia realizan los cambios en las
tareas de un trabajo.

El tiempo del proceso de reingeniería se estima que durará 6 meses a un año.

4.8. ANALIZAR LA INFORMACION DE LA EMPRESA Y DEL PROCESO
DE TRABAJO

En la empresa Zañartu se han podido identificar que las áreas organizativas se

encuentran deficientes como también los procesos ya que existe una burocracia entre los
departamentos al momento de cruzar información, pues no hay colaboración por parte
de los empleados como por los jefes de Departamento y/o Sucursales, también se tiene
el problema que el sistema de flujo de información es deficiente por lo que se utiliza
gran cantidad de formularios haciendo más lento e ineficiente el trabajo. Los empleados
no cuentan con una definición clara de sus funciones ya que en la labor diaria están
realizando diferentes funciones ajenas a su puesto de trabajo.

La empresa Zañartu debe realizar una reorganización de los procesos de trabajo

involucrando a todos los departamentos de la empresa bajo las siguientes perspectivas:

División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca
las siguientes etapas:

 Jerarquización. Que dispone de las funciones del Departamento y/o Sucursales

por orden de rango, grado o importancia.
 Departamentalización. Que divide y agrupa todas las funciones y actividades,
en unidades específicas, con base en su similitud.
 Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un
Departamento y/o Sucursales, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía
y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
 Previsión. Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con
afirmaciones vagas y genéricas.
 Flexibilidad. Todos los planes deben de dar margen para los cambios que
surgen en este.
 Unidad. Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada
función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e
integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.
 Rotación del Personal. Cambiar a los individuos de un puesto a otro para
incrementar la motivación y el desempeño potencial.
4.9. DEFINIR NUEVOS PROCESOS ALTERNATIVOS

Los procesos alternativos que debe considerar la empresa fotográfica Zañartu son los
siguientes:

 El Departamento de Mercadeo y Ventas debe realizar un acercamiento con los

clientes, efectuar un programa de visitas a Sucursales, Centros Comerciales,
Universidades, estaciones de servicio, en donde se les encuestaría para conocer
el servicio que brinda la empresa como la calidad del producto y/o servicios que
ofrecen, que es lo que ellos consideran que es necesario que la Empresa debería
cambiar o mejorar ya sea en ofertas y promociones, la publicidad en Prensa,
Radio, Televisión.
 La Gerencia General en conjunto con los Departamentos Mercadeo y Ventas
deben realizar actividades para capacitar a los empleados donde se les
concientice lo importante que son para la Empresa como también la importancia
de trabajar en equipo para lograr las metas establecidas, una mejor atención al
cliente, todo esto se debe realizar a través de seminarios los cuales serán
impartidos por personal de empresas especializadas. Así mismo la capacitación
se extiende desde el personal de limpieza hasta el Gerente General.

4.10. DETERMINACION DE LOS BENEFICIOS DE LOS NUEVOS

PROCESOS
 Con respecto al acercamiento que deben de tener los Departamentos de
Mercadeo y Ventas con los clientes no requiere de un costo elevado ya que las
encuestas las pueden realizar el personal de la Empresa como por ejemplo los
Gerentes, asistentes de las respectivas Gerencias, los vendedores y jefes de
Sucursales. La realización de este acercamiento por parte de la Empresa se
conocerá que es lo que realmente el cliente quiere, necesita e incómoda, además,
no hay que olvidar: “EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN”.

Se propone para la empresa Zañartu que se tomen los siguientes seminarios:

 “HACIA LA EXCELENCIA EN EL SERVICO AL CLIENTE”

 “¿QUE ES EL MERCADO?”
 “COMO HACER UNA EMPRESA FLEXIBLE PARA COMPETIR CON EL
MUNDO”
  “COMO DESARROLLAR BUENAS RELACIONES PERSONALES EN SU
AMBIENTE DE TRABAJO”

La implementación de un Sistema de Planeación de los Recursos de una Empresa es de

gran utilidad ya que permite mantener inventarios físicos con capacidades de conteos
cíclicos, reportes como historial por fecha o por producto, inventario por localización,
inventario con fotos, reorden.

Permite registrar las ventas diarias, ventas al contado, al crédito, devolución de

productos así como su respectivo Reporte de Ventas al final del día.

4.11. SELECCIÓN E IMPLEMENTACIóN DE LOS NUEVOS PROCESOS

Se debe implementar todas las alternativas antes mencionadas ya que una no es

indispensable de la otra para el buen desempeño y funcionamiento de la empresa Fotos
Zañartu. A la vez, permitirá arreglar la estructura de la Empresa, coordinar sus métodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar las metas.

4.12. EVALUAR LOS SERVICIOS DE INFORMACION Y TECNOLOGíA DE

LA OFICINA

4.12.1. EVALUAR LOS SERVICIOS DE INFORMACION Y TECNOLOGIA

DELA OFICINA

Al manejar el inventario de los productos y los diferentes reportes de ésta forma se recae
mucho en errores de conteo y en pérdidas de venta ya que el producto no circula
adecuadamente para suplir necesidades en las diferentes salas de venta, es decir que no se
sabe a ciencia cierta cuando hay productos en existencia en caso de haberse terminado en
alguna sucursal y necesitarlo.

Por otro lado existe una deficiencia en el manejo del sistema por parte de los empleados
ya que no reciben capacitación más que la que se dan entre los mismos empleados
existiendo un desaprovechamiento de las bondades del mismo y utilizando meramente
necesario y más común.

Fotos Zañartu ha tratado de ir a la vanguardia de la tecnología y actualmente cuenta con

maquinaria para servicio digital instaladas en Oficinas Centrales y Sucursales
únicamente, los quioscos por su espacio solamente únicamente ofrecen el servicio pero
éste es trasladado a Oficinas Centrales para su realización y es llevado de vuelta ya
completado, para esto se ha contratado un solo mensajero que se traslada de la Central a
Sucursales y quioscos manipulando la correspondencia y los trabajos de fotografía.

4.12.2. MEJORAR LOS PROCESOS APLICANDO LA TECNOLOGIA

Para mejorar los procesos en fotos Zañartu empleando la tecnología de la
información se sugiere lo siguiente:

 Mejorar el manejo de la información

El manejo de la información es vital para el buen funcionamiento de toda

empresa. Una buena toma de decisiones depende, en gran medida, de la
disponibilidad oportuna de la información.

Es común que en las grandes empresas, los datos se encuentren diseminados

en diferentes áreas, en distintas direcciones y departamentos; y muchas veces
éstos no están localizados en un mismo lugar, ya que pueden estar
distribuidos en una ciudad, en un estado, en una región e incluso en otro
país. Generalmente el almacenamiento y la actualización de los datos se
realizan de acuerdo a los procedimientos propios de cada una de las áreas
responsables de esa información.

 Utilización de sistemas modernos

El manejo de la información es tan importante que actualmente no es posible

prescindir de sistemas modernos para un adecuado procesamiento
automático por computadoras. El gran desarrollo de la tecnología
informática ha facilitado el funcionamiento de las empresas, sin embargo
existen dos factores a considerar para su utilización:

El proceso de modernización de la infraestructura es complejo, tanto desde el

punto de vista técnico, que implica la selección, implantación y utilización
de la tecnología más adecuada, como desde el punto de vista organizacional,
ya que esta tecnología es un medio para optimizar las actividades y por lo
tanto repercute en los esquemas operativos, donde el factor humano y su
disponibilidad son elementos de gran importancia.
 Así pues, la modernización de la infraestructura informática debe formar
parte de la estrategia de desarrollo y expansión de las empresas, ya que no
solamente es un asunto de competencia técnica sino que está directamente
vinculado a los intereses, objetivos y esquemas de organización y trabajo de
la empresa.

4.13. REQUERIMIENTOS PARA LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los requerimientos para el apoyo tecnológico se detallaran en el diseño de reingeniería.

Los especialistas de LANIA, poseen amplios conocimientos técnicos en diferentes áreas
de la informática y los respalda una gran experiencia en asesorías en la actualización de
plataformas y definición de estrategias informáticas para el mundo empresarial de hoy.

El procedimiento que se lleva a cabo para el establecimiento de un Sistema Informático

es el siguiente:

 Se contacta a Consultores o Analistas para que proporcionen asesoría

sobre el sistema informático que utiliza la Empresa.
 Los Analistas hacen la propuesta del nuevo sistema.
 Diseño del sistema
 Se realiza la prueba piloto
 Implantación del sistema
 Se contratan digitadores para el ingreso de datos al sistema.

La propuesta tecnológica para Fotos Zañartu tendrá un costo de:

 Consultores o Analistas: $ 11,[Link]

 Implantación del sistema informático: $ 4,[Link]
 digitadores: $ [Link] mensual ($ 158.40 c/u)

4.13.1. REINGENIERIA EN LA PRODUCCIÓN

Un beneficio inesperado de la metodología de la Reingeniería aplicada a los negocios es

el uso de los modelos de reingeniería en la operación diaria de los procesos de negocios.
Los modelos del proceso en sí mismos se utilizan para el control del proceso y como
estándares de desempeño. Los modelos de datos implementados en reingeniería y
posteriormente en el desarrollo de sistemas que utilizan los métodos de desarrollo de los
sistemas de relación, pueden apoyar la administración de los datos utilizados para
controlar los procesos de la empresa.

4.13.2. REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS

 EVALUACION DEL PERSONAL

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su desempeño,
del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado, así como de la
responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La evaluación nos va a indicar
dónde nos equivocamos, a quien debemos sancionar y a quien estimular, también
nos da una idea de la situación en que se encuentra la función de mando.

 REENTRENAMIENTO Y REUBICACION

A través del reentrenamiento y reubicación del personal se podrán establecer

incrementos en los niveles de ventas, implementar formas de reducción de costos,
infundir espíritu de trabajo de equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y
elevar la confianza, para implementar planes especiales de planeación estratégica,
aseguramiento de calidad, mejoramiento de procesos, etc.

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es todo cambio planeado: Es un proceso de modificaciones culturales y

estructurales, permanentemente aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.

4.13.3. CONSTRUIR UNA NUEVA CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Fotos Zañartu debe propiciar la formación, actualización y perfeccionamiento integral

de los empleados que laboren en todas las áreas y niveles de trabajo del proceso
constructivo, con el propósito de que realicen sus actividades de manera eficaz, tengan
mayores oportunidades de superación personal, y contribuyan a incrementar la calidad y
la productividad de la empresa, eliminando el desperdicio del tiempo y de materiales y
el desgaste excesivo de herramientas y maquinaria.

Dichos valores son:

INNOVACIÓN: Que estén convencidos de que existe una mejor manera de hacer las
cosas, por lo que deben buscar adecuar continuamente los procesos, sistemas y
servicios. Creando un entorno que promueva el análisis, el orden y estimule la
creatividad individual.

EXCELENCIA: Trabajar para dar lo mejor con un alto grado de desarrollo profesional,
buscando una mejora continua y mostrando una actitud proactiva para aprovechar la
experiencia y propiciar un clima de respeto y confianza.

INTEGRIDAD: Honestidad, compromiso y veracidad de hacer lo correcto, deben

caracterizar sus acciones y relaciones. Que tengan veracidad en lo que hacen y dicen.

UTILIDAD: Ofrecer los servicios con el fin de garantizar a sus clientes los mejores
rendimientos de su inversión. Internamente promover una actitud constante de
eficiencia incrementando ingresos y disminuyendo costos, haciendo uso adecuado de
los recursos.

TRABAJO EN EQUIPO: Compartir una misión común, experiencia y habilidades en

forma abierta y respetuosa. Que la colaboración y el compañerismo fomenten el
compromiso y la confianza para que se vea reflejado en la credibilidad de nuestros
clientes en los servicios que ofrecemos.

CALIDAD Y SERVICIO: Orientar los esfuerzos, conocimientos, habilidades y

recursos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos.
Preocuparse por mantener criterios de flexibilidad que permitan sobrepasar las
expectativas y brindar así el mejor servicio.

Se debe preparar y realizar un balance de fortalezas/debilidades y una encuesta de

preferencias y desagrados.

Actitudes: Son elementos condicionantes de la conducta (innatos y adquiridos);

patrones a través de los cuales, la conducta se adapta, se ajusta al medio.
 Aptitudes: Es la predisposición para llevar a cabo una actividad física o mental. Son en
su mayor parte innatas, pero se potencian y desarrollan, o por el contrario se atrofian, en
función de los estímulos que se le ofrezca.

Hábitos: Son mecanismos automáticos de conducta que habitualmente se realiza en

tareas intrascendentes.

Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que ha conseguido en su

trayectoria

4.13.4. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACION

Fotos Zañartu para cumplir con las necesidades de sus clientes y anticipar los
requerimientos de estos o de los nuevos mercados. Debe de preparar y planear sus
acciones por adelantado, poner en acción los pasos de la Reingeniería al prepararse para
el cambio, al planearlo, diseñarlo y evaluarlo. Sorprender a la competencia al asignar
esfuerzos y recursos de forma más inteligente.

El trabajo en equipo y la aplicación de la Reingeniería deben emplearse para crear un

proceso de prueba y ajustarlo luego con base a los resultados, mientras más flexibles no
habrá problemas para aceptar evaluaciones continuas y modificaciones de sus procesos
de trabajo. El estímulo y optimismo naturales asociados con los esfuerzos de
lanzamiento aportarán cooperación y motivación para este esfuerzo.