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CASO PRACTICO UNIDAD 3
CLAUDIA ANGELA PINILLA JAIMES
GLORIA ALEJANDRA MOLINA BUSTOS
Docente
CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS
ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
REDES DE DISTRIBUCION
BOGOTA
2019
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Introducción
El presente trabajo se realizó con el objeto de establecer un análisis delos
cuestionamientos planteados sobre la implementación de un proyecto PMO
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Planteamiento
Enunciado
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista [Link]. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.
En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con
muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una
PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla
como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.
Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y
cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:
El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase
exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado
por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de
mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su
viabilidad.
El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en
funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.
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Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación
debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es
cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida.
Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el
Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de
éxito con puntos clave sugeridos.
Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:
Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o
actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un
problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO
resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces
se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará
beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la
productividad o reducción de gastos administrativos.
Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
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estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto
Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo
de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser
exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders
quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos
colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para
que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la
organización.
Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde
el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).
Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes
están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.
Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar
una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El
truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la
expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo
que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para
mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
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Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un
riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados
que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación
continua con los stakeholders y los clientes es crucial.
También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que
incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda
manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los
clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva.
Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.
Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo.
A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda
completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede
considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada
fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados
prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables
Unidad 3. Caso Práctico: Enunciado
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ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®
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y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es
una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones
requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su
conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y
al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que
sea lanzado.
Cuestiones
1. Calcula el Sigma del proceso por el mes de diciembre.
2. Calcule el Sigma del proceso por el mes de enero.
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Análisis
Pregunta 1.
Número de Unidades Procesadas 1510
Número de defectos 882
Oportunidad 32
Defectos por unidad.
DPO = Numero de defectos / Unidades procesadas * Oportunidad
DPO = 882 / 1510 x 32
DPO = 882/48.332
DPO = 0,0182
Defectos producidos por millón de oportunidades
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DPMO= 0,018 x 1.000.000 = 18.200 Al validar en la tabla de conversión Sigma, podemos
decir que el valor más aproximado es Sigma: 3,5
Pregunta 2
Número de Unidades Procesadas 4.345
Número de defectos 710
Oportunidad 27
Defectos por unidad.
DPO = Numero de defectos / Unidades procesadas * Oportunidad
DPO = 710 / 4345 x 27
DPO = 710/117.315
DPO = 0,0061
Defectos por Millón de Oportunidades
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DPMO= 0,0061 x 1.000.000 = 6.100
Al validar en la tabla de conversión Sigma, podemos decir que el valor más
aproximado es Sigma: 4
Conclusiones
Si lo comparáramos los Sigmas de los dos meses podríamos afirmar que en enero se
obtuvo un nivel de calidad mejor que en diciembre ya que cuanto mayor el número de
sigmas, mejor el nivel de calidad..
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Referencias Bibliográficas
Métodos para Calcular el Nivel Sigma de tus Procesos (s f). Video, Recuperado de
[Link]
Clasificación de Canales de Distribución (s. f.). Asturias Premium, Recuperado de
[Link]
[Link]
