Empowerment by Ken Blanchard

Introducción

Implementar y dar seguimiento a ambientes de trabajo donde los trabajadores han sido capacitados por
personal experto en un cambio que, en teoría todos aceptan conformes, sin embargo, al momento de
ponerlo en práctica se tengan resultados satisfactorios.

En el libro Empowerment nos brinda 3 pasos básicas de implementación en las organizaciones para lograr
que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa, esto es redactado por Ken Blanchard
y es un manual que, a través de la historia de un gerente, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional
ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician
a la organización y se benefician a sí mismos.

Resumen del libro Empowerment, tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados
funcione en su empresa

A través de Marvin Pitts que es el gerente de una empresa explican y demuestran la curiosidad de
experimentar con las técnicas del empowerment en sus empleados. Al comprobar que sus métodos no
dan resultado, contratan una asesora una exitosa y empresaria que había logrado motivar al personal de
una compañía manufacturera y conseguido que éste se comportara como si fuera dueño de la empresa.
Con la ayuda de todo equipo ofrecieron a Marvin las pautas a seguir por toda organización que desee
conseguir empleados facultados. A medida que se va desarrollando la historia, el libro se convierte en un
manual que instruye al lector para “facultar”.

Cuando el libro nos dice “El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el
futuro” nos dice de forma común de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son
controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una
empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante la competencia, todos sus conceptos, estructura,
procesos y acción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

 Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el éxito comienza por los clientes. Con la
sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier
organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a
desaparecer del escenario de los negocios.
 Eficiente en costos Las compañías se ven obligadas a hacer mucho más con mucho menos para
poder sobrevivir. Rápida y flexible Las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a
las pesadas capas burocráticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que
tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

En la actualidad, a los clientes les interesa poco quién esté en la cumbre del a organización. Para ellos, el
factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse. Quieren que las
personas con quienes tienen contacto en la compañía (los empleados de primera línea) tomen las
decisiones, resuelvan problemas y actúen sin demora. En este caso la aplicación de métodos como la que
usan los japoneses six sixma o mejora continua es eficiente para mejorar el pensar y la cultura de tu
organización.
El gerente debe estar enfocado en desarrollar esta frase “A menos que facultar no empiece en la cumbre,
no irá a ninguna parte”. Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder
(en el tesoro de sus conocimientos y motivación) para desempeñar magníficamente sus oficios. Facultar
es liberar ese poder. No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene
miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo
las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

El país de las facultades esto es de gran influencia para iniciar el proceso de delegar a los empleados es
como emprender el viaje al “país de las facultades”. Se puede tardar mucho tiempo en llegar y hay muchas
pruebas que superar por el camino.

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos debido a su manera
tradicional de pensar. Es lógico que ni los administradores ni los gerentes se encuentren, en un principio,
preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender toda una nueva
manera de administrar: dirigir proyectos y equipos funcionales más bien que grupos de trabajo.

Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor que sienten los gerentes a perder poder y a
perder el empleo. La verdad es que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente; lo que pasa
es que cambian de naturaleza. En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente actúa
como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.

Al principio del proceso de empowerment el personal no estará de acuerdo y desconfiara de obtener

resultados. Esto es natural ya que se les pide que acepten algo que no conocen; no sólo no tienen la
experiencia sino que en muchos casos no se le han concedido facultades. Tampoco saben al principio
cómo va a operar el proceso. Además, no tienen conciencia del provecho personal que les reporta: serán
más eficaces y eficientes que antes, se sentirán mejor con ellos mismos, con sus líderes y con su compañía.
Se sentirán dueños y facultados.

La primera clave: Compartir información con todos

“Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se
ven obligados a actuar en forma responsable”.

La primera clave consiste en compartir con todos información sobre cómo anda el negocio: utilidades,
desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos, etc. El gran problema para
aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las posiciones de las personas que viene desde la
época jerárquica: los gerentes piensan que esto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entre
superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy el éxito depende del
trabajo en equipo.

Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como
socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Cuando la
información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los
empleados sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que sí se les tiene
confianza que compartiendo con ellos la información delicada. Esto les estimula para actuar como si
fueran dueños de la empresa.
Quienes carecen de información no pueden dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas. Además,
la necesitan para entender realmente el negocio y los resultados de su rendimiento. Ayuda a las personas
a ser más responsables. En la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en la cumbre y se pasan a
los de abajo. Los empleados no se sienten comprometidos porque no tuvieron parte en formularlas.

La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras

Facultar no significa que se necesita menos estructura, sino que se necesita un tipo diferente de
estructura. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos. Sin normas
que sirvan de guía, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados,
porque tienden a retornar a lo que les es familiar.

La manera de crea una visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el
propósito de su organización e ilumine los valores guías. Todas las personas traducirán la visión en papeles
y metas que tienen significado para ellas personalmente.

El proceso de fijación de metas enfoca las energías. Sin metas claras las personas desperdician energía. A
menudo hay diferencia entre lo que las personas creen que deben de estar haciendo cada día y lo que su
jefe cree que deberían hacer.

La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo. A partir del proceso de los
valores, a toma de decisiones se hace más rápida y más fácil. Se tienen un conjunto de valores compartidos
para guiarse.

La estructura y sistemas encajan de la siguiente manera: la visión le dice las cosas que se deben hacer,
mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se
hagan bien.

La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos

Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros, darles
las herramientas para que se desempeñen y logren los objetivos de la empresa sin necesidad de estar
dándoles instrucciones constantemente.

Cuando uno termina de aplanar una organización eliminando empleados, contratando servicios por fuera
y suprimiendo niveles gerenciales intermedios no queda más que una burocracia más pequeña. La toma
de decisiones todavía se hace arriba en la jerarquía. Esto debe cambiar a una responsabilidad que sería
de todos, pero no es posible tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas unas
de otras. Se debe depender de personas que trabajen juntas ene quipos. En un equipo los miembros se
pueden basar en las destrezas y conocimientos especializados de los demás.

La solución está en lograr que los equipos hagan gran parte del trabajo que antes correspondía a la
gerencia: evaluar información de toda la compañía, analizarla, resolver qué se debe de hacer y traspasar
las decisiones a otros. El personal debe aprender a trabajar en equipos auto dirigidos y tomar decisiones
y ejecutarlas. Hasta el más bajo nivel deberá asumir responsabilidades que tradicionalmente son
gerenciales.

Un equipo auto dirigido es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de un proceso o

producto: planean, ejecutan y dirigen el trabajo. Si el equipo es de alto rendimiento, no se sabe quién es
el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo
decide cómo.

Las tres claves de interacción dinámica

Los empleados facultados llegan al trabajo llenos de entusiasmo y proponen nuevas maneras de hacer el
trabajo más rápidamente, a menor costo y con mejor calidad.

Las tres calves para facultar son fáciles de entender, pero difíciles de llevar a la práctica de todos los días.
Las tres claves hay que verlas como operando en interacción dinámica unas con otras.

Dar a todos información para actuar en este punto los empleados facultados tienen toda la información
para tomar cualquier decisión importante que haya que tomar para servir al cliente, asegurar la calidad y
realizar una utilidad para la compañía. Cuando se cometen errores se tiene una oportunidad para
aumentar el rendimiento. Echar la culpa mata el espíritu de innovación. Las personas no pueden innovar
mientras están ocupadas tratando de protegerse. El permiso para correr riesgos, cometer errores y
cuestionar la manera como se han venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad
para aprender y para utilizar su talento.

Cambiar la definición de un error a una oportunidad de aprender estimula a las personas para pensar y
controlar su propio desempeño. Para seguir mejorando tienen que cometerse errores.

Las fronteras son guías para la acción

 Cuando los empleados disponen de la información para entender su situación corriente, las
fronteras ya no parecen limitaciones sino guías para la acción. Cuando la visión está clara, todos
saben dónde encajan en la perspectiva grande su oficio y su trabajo en tareas individuales.
 Las nuevas reglas y fronteras que estimulan el sentido de responsabilidad, propiedad y facultad.
 Los empleados no pueden pasar de la noche a la mañana de un ambiente controlado a libertad y
autonomía completas.
 Los gerentes deben empezar con un liderazgo fuerte y claro y pasar poco a poco a un estilo más
de apoyo y delegación de funciones.
 En el proceso de facultar no hay nada estático.
 Permitir a los equipos que sean auto dirigidos

Se tienen cuatro reglas básicas:

 Poner a los clientes primero y ante todo en las acciones

 Ver por los intereses financieros de la compañía.
 Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
 Mantener a los demás de la compañía informados

Cuando los empleados están facultados no miran hacia arriba en la jerarquía en busca de soluciones;
asumen la responsabilidad de resolver ellos mismos los problemas a medida que ocurren.

En las diferentes etapas de facultar a los empleados se necesitan distintas clases de liderazgo:

1. etapa de orientación: liderazgo fuerte y claro

2. etapa de insatisfacción: continuo liderazgo fuerte y claro y apoyo
 3. Resolución: apoyo al equipo y facilitar su funcionamiento

Los beneficios de los equipos autodirigidos son:

 aumento de satisfacción en el empleo.

 cambio de actitud de “tener que hacer” a “querer hacer””
 mayor compromiso de los empleados
 mejor comunicación entre empleados y gerentes
 proceso más eficiente de toma de decisiones
 calidad mejorada
 costos de operación reducidos
 organización más rentable.
 Persistir en su fe en las facultades

Para poder facultar a los empleados es necesario despojarse del poder y sin embargo seguir siendo
responsable. Es importante entender que el viaje de facultar empieza con dirección durante la etapa de
orientación y requiere que uno agregue apoyo a sus esfuerzos a medida que se inicia la insatisfacción
natural. Toda vacilación en cuanto a este momento puede ser desastrosa.

Conclusión

La implementación adecuada de estos 3 pasos o claves que nos describe el autor no solo ayuda a la
empresa a generar más, sino también a tener un personal que está satisfecho y al tiempo produciría e
incrementaría constantemente sus números de productividad. Lo veo como que cada una de ellas va de
la mano de la otra y necesita ser implementada en ese orden para lograr tener resultados, por ejemplo si
analizamos si le brindamos la información necesaria al personal, ellos sabiamente sabrán maximizarla y
sacarle provecho, luego le brindamos la confianza y las herramientas para que se autónomo e
independiente, cuando una persona le brindas esto tendrá la capacidad y con el tiempo la experiencia
para tomar decisiones entonces ahí ya tienes un personal eficiente capaz de mantener a flote un
departamento y ser líder de un grupo, vemos que cada uno de ellos va llevando indirectamente el
siguiente paso. Me parece muy sabio darle una restructuración por lo menos por partes y así notar los
cambios dentro de una empresa.