2016

UTN – INGENIERIA
NAVAL – ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL

ING. EDUARDO ASATO

[PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN]
PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Nadie duda de que la planificación de la producción es un proceso necesario. En
la vida cotidiana constantemente se desarrolla este proceso. Se planifican las
vacaciones, las horas de estudio, las excursiones, las actividades de cada semana,...

Lamentablemente, más veces de las deseadas surgen imprevistos que impiden

que la planificación realizada se cumpla (una visita inesperada, el mal tiempo,
embotellamientos en las rutas,...) y es preciso replanificar la actividad.

Sin embargo, los imprevistos no impiden que, la próxima excursión, las

vacaciones o la siguiente semana, no se planifiquen con todo detalle. Es decir, a
pesar de los contratiempos, que seguro aparecerán, es necesario planificar.

El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a

las necesidades del cliente (cantidad, costo y servicio) al menor costo posible para la
empresa y, al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la
mejor manera posible.

Las variables como demanda, competencia, costos, capacidad, fuerza laboral,

estado de maquinarias, disponibilidad de materia prima, estado de inventario WIP y
PT, subcontrataciones; no siempre son significativas para cada empresa. Por lo tanto,
es fundamental para que el proceso de planificación sea efectivo, descubrir las
variables principales que intervienen en la planificación de la empresa en la que se
realiza.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control

de la producción son:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo.

3. Programación maestra.

4. Programación de componentes.

5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier

empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la
forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada
sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con
los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de
planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

2
 Figura 1

PRONOSTICOS
Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de
planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la
elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a
mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera
aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y
reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores expresan la importancia de
diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio,
las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos
dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se
desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que
son procesados mediante métodos cuantitativos.

En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden ser clasificados de

acuerdo a tres criterios: según el horizonte de tiempo, según el entorno económico
3
abarcado y según el procedimiento empleado. Los pronósticos según el horizonte de
tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va desde
la elaboración de los planes a nivel estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro
y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes
valores resumidos. Los pronósticos según el procedimiento empleado pueden ser de
tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta
manipulación de datos y solo se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o
puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemáticos y
estadísticos que no requieren los elementos del juicio. Tal vez esta última clasificación
es la más generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los
cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la
elaboración de los pronósticos son los siguientes:

 Métodos Cualitativos: Método Delphi (utiliza un panel de expertos que intenta

transferir al análisis su conocimiento individual respecto de los factores que
afectan la demanda, interactuando entre sí para tratar de llegar a un consenso
en cuanto al pronóstico de la demanda), método del juicio informado (se solicita
a cada vendedor que desarrolle una proyección de ventas para su área,
tomando como marco temporal, cierto período futuro y combinando las
proyecciones individuales en un pronóstico de ventas global para toda la
compañía), método de la analogía de los ciclos de vida (usado con productos
nuevos, se utiliza el gráfico del ciclo de vida del producto, las preguntas que se
deben realizar aquí son: Cuál es el marco de tiempo?, cuánto duraran el
crecimiento y la madurez?, que tán rápido será el crecimiento?, cómo será la
decadencia? Que tan grande será la demanda global, especialmente durante la
fase de madurración?) y método de la investigación de mercados (se solicita la
opinión acerca de productos o productos potenciales).

 Métodos cuantitativos: Métodos por series de tiempo, basados en modelos

estadísticos, utilizan la demanda del pasado para realizar las previsiones del
futuro. Los métodos más empleados son el valor medio móvil y el alisamiento
exponencial, tanto para la componente básica como para la tendencia.
Métodos causales, la computadora posibilita la elaboración de pronósticos
mediante modelos en los que se representan todas las variables que afectan a
la demanda de un artículo.

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 Nombre Horizonte de predicción
Delphi Mediano y largo plazo
Juicio informado Corto plazo
METODOS
CUALITATIVOS Analogía de ciclos de vida Mediano y largo plazo
Investigación de mercados Corto y mediano plazo

Tipo Nombre Horizonte

No formales Corto
Promedio simple Corto
Promedio móvil Corto
Suavización Corto
exponencial
Suavización Corto
exponencial lineal
Suavización Corto
exponencial
cuadrática
SERIE DE
Suavización Corto
TIEMPO exponencial
estacional
Filtración adaptativa Corto
Descomposición Corto
METODOS clásica

CUANTITATIVOS Modelos de tendencia Mediano y largo

exponencial
Ajuste de curva S Mediano y largo
Modelo de Gompertz Mediano y largo
Curvas de crecimiento Mediano y largo
Census II Corto
Box-Jenkins Corto
Regresión simple Mediano
Regresión Múltiple Mediano
Indicadores Corto
CAUSALES principales
Modelos Corto
econométricos
Regresión múltiple de Mediano y largo
series de tiempo.
Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de
operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer,
5
en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con
base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos
estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no existan
o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque
no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección del método, lo proporciona
el análisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los
pronosticados. Los métodos de cálculo del error del pronóstico más comunes son:
Error promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE),
Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo
(BIAS).

De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que además de manipular los

datos históricos mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el
sentido común empleando el conocimiento de los expertos.

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad,
es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por
Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe
integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja
en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de

toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
Así mismo, dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará
sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto
significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a
largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de
los demás subsistemas de la compañía.

De acuerdo con esta afirmación, la estrategia de operaciones se constituye

como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen
los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo
además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y
operativas del subsistema. Es decir que la estrategia de operaciones debe ser una
estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial y cuyo corazón
debe estar constituido por la misión, la competencia distintiva, los objetivos y las
políticas.

En consonancia con lo anterior, las dos funciones básicas que ha de cumplir la

estrategia de operaciones son:
6
 1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la
producción, de la cual es su punto de partida.

2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de

operaciones está colaborando al logro de la estrategia corporativa.

Dentro de este propósito, las decisiones básicas que deben ser contempladas
dentro de la estrategia de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la compañía

y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento de
las prioridades competitivas, la fijación del modelo de gestión de la calidad, la
selección de productos y la selección de procesos.

2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de operaciones, que

implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseño
del producto y procesos, la mano de obra, la apropiación de nuevas
tecnologías, decisiones de capacidad, localización y distribución de
instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

PLANIFICACIÓN AGREGADA
La planeación agregada denominada también planeación combinada, se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene
como misión fundamental, la de establecer los niveles de producción en unidades
agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y
18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el
plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de
servicio al cliente.

El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a

producir se deben establecer de manera global o para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos
acumulados. Puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias
de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de
trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja
debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.

Por otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras
del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables
y que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes
grupos. En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la
capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de
trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación; en
segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el

7
comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios,
promociones, etc.

Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las
cuales han sido clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos, subdivididos
así:

1. Estrategias puras:

 Mano de obra nivelada (con cambios del nivel de inventario): Una primera
estrategia consiste en variar sólo el nivel del inventario. Así, en previsión de
períodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado. Cuando la
demanda desciende, aumentan los niveles de stock.

La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita faltas de stock.
Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los
costos de posesión de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto
con facilidad, no resulta una buena estrategia.

 Cambio en el nivel de la mano de obra (inventario 0): También es posible

adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales. De esta forma
se aproxima la capacidad de la empresa a las necesidades de producción.

Como consecuencia de esta estrategia se consiguen bajos niveles de

inventario, pero los gastos en formación, contratación y despido aumentan de
forma considerable. Además, al no formar parte de la empresa, un gran número
de propuestas de mejora no se podrán llevar a cabo, ya que los operarios
temporales no estarán interesados en ellas.

Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.

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  Variación de la tasa de producción: Por último, se puede variar la tasa de
producción para satisfacer la demanda. Existen distintas formas de aumentar la
capacidad de la planta sin recurrir a la compra de nuevos equipos:
o Horas extras. Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado
por el convenio de la empresa. Además, su uso supone un costo
adicional.
o Añadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible
añadirlo ya que en algunas ocasiones resultará imposible, bien por falta
de personal o bien porque la empresa ya trabaja a 3 o 4 turnos. También
supone un costo adicional debido fundamentalmente a la estructura
necesaria para que funcione la empresa.
o Subcontratación. En muchas empresas se subcontratan algunas
operaciones de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a
subcontratar el pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se
dedique a la fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la
competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar perder el
cliente. En algunos sectores es una práctica habitual.
o Aumentar los pedidos pendientes. Esta política sólo puede aplicarse
con clientes pacientes y será necesario compensar al cliente por la falta
de puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con
entregar fuera de plazo los pedidos.

2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un

plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el
costo de utilización de los recursos lo más bajo posible.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
En cuanto a las técnicas existentes en la elaboración de planes agregados, de
acuerdo con los autores consultados, las más renombradas son las siguientes:

1. Métodos manuales de gráficos y tablas

Este método resulta sencillo de aplicar y conduce a soluciones aceptables,

aunque no tienen por qué ser óptimas. Además, no especifica la mano de obra
necesaria en cada período. Sin embargo, existen en la bibliografía reglas
empíricas que resuelven este último punto.

Estudiaremos dos planes extremos, el Plan Constante Mínimo (PCM), que

obliga a fabricar en todos los períodos la misma cantidad de unidades, y el
Plan Acumulado Mínimo (PAM), cuyo objetivo es mantener el nivel de
inventario más bajo posible. Sin embargo el método gráfico permite
representar cualquier plan que se imagine.

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Conceptos previos

Demanda (Dt). Es la demanda (en uaps – unidades agregadas de producción)

en cada período t. Lógicamente corresponde a la demanda de períodos que
aún no han ocurrido y su valor suele obtenerse a partir de los datos de una
previsión.

Demanda acumulada (DAt). En las empresas productivas es posible acumular

inventario en algunos períodos para satisfacer la demanda de un período
posterior; por lo tanto, es preferible representar la demanda en forma
acumulada.

En empresas de servicios, en las que no es posible acumular inventario, la

representación en forma de barras es suficiente.

Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un número de unidades que se

emplean para compensar la variabilidad de la demanda. Se puede definir como
un porcentaje de la demanda del período o una cantidad fija e igual para todos
los períodos.

Necesidades (Nt). En cada período, la necesidad de fabricación se calcula

sumando la demanda que hay que satisfacer en ese período y el stock de
seguridad del que se quiere disponer.

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Necesidades acumuladas (NAt). Se emplean para representar gráficamente
las necesidades. Es importante notar que no corresponde a la suma de las
necesidades en cada período, ya que de esta forma se estaría considerando el
stock de seguridad más de una vez.

Inventario (It). Unidades que quedan en el almacén al final del período. Su

valor se obtiene sumando al inventario que había en el período anterior las
unidades que se ha producido en el período actual y restando las que se han
retirado, es decir, las demandadas.

Si se sustituye It-1 por su valor y se continúa hasta el valor de I0,(inventario

inicial que proviene de la última etapa de la planificación anterior) se obtiene la
expresión siguiente:

En el gráfico, el inventario corresponde a la distancia entre la producción

acumulada y la demanda acumulada, por lo tanto, se incluye el stock de
seguridad, ya que no se puede distinguir físicamente del resto.

Condiciones Generales

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 Hasta el momento se han presentado los datos de partida para elaborar
cualquier planificación agregada. A partir de este punto se pueden definir
infinidad de planes de producción, combinando producción (capacidad regular y
capacidad con horas extraordinarias) y acumulación de inventario. Sin
embargo, existen unas condiciones mínimas que deben cumplir todos ellos.

o Cualquier plan debe quedar por encima de la curva de necesidades

acumuladas.
o El punto de partida de todos los planes es fijo y corresponde con el
punto I0. Este valor no puede modificarse.
o En algunas empresas existen tasas de producción mínima y máxima. La
tasa máxima corresponde a la capacidad máxima de la empresa y la
mínima al número mínimo de unidades que debe fabricar por motivos
económicos, aunque la demanda para ese período sea menor.

2. Métodos matemáticos y de simulación

Programación lineal (método simplex y método del transporte), programación

cuadrática, simulación con reglas de búsqueda (Search Decision Rules) y
programación con simulación.

3. Métodos heurísticos

Método de los coeficientes de gestión, método PSH (Production Switching

Heuristic), reglas lineales de decisión (LDR) y búsqueda de reglas de decisión
(SDR).

PROGRAMA MAESTRO
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final
se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un

plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de
fabricación de los productos finales. Al respecto, debemos decir que un efectivo MPS
debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la
empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Las unidades en que puede ser expresado un MPS son:

 Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

 Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

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 En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores
coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del
volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente,
semanales. Asimismo, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo
del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

 Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al MPS.

 Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
 Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier
modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la

consideración de los siguientes elementos: el plan agregado en unidades de producto,
las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme
comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro
de trabajo y por último, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de
formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:

 Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.

 Evaluar alternativas de programación.
 Generar requerimientos de materiales.
 Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
 Facilitar el procesamiento de la información.
 Mantener las prioridades válidas.

Por último, es importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las
limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto de vista, lo cual
puede lograrse aplicando las siguientes técnicas:

 Planificación de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity

Planning Using Overall Factors).
 Listas de capacidad (Capacity Bills).
 Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos últimas por su mayor exactitud.

PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES. EJECUCIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN
El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo
constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para
cumplir el plan de materiales y con el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos
de la empresa.

13
 Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en
el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo,
se define como una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo
se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los
productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de
los clientes.

Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en consideración el tipo de

configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo
será la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control. Básicamente,
la generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuración de los talleres
puede ser de dos tipos:

1. Talleres de configuración continua o en serie: Aquellos en donde las máquinas

y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación
(líneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos
productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están
encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de producción periódicamente.

2. Talleres de configuración por lotes: En los que la distribución de máquinas y

centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la
suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. Estos pueden ser
de dos tipos:

 Configurados en Flow Shop: Donde los distintos productos siguen una misma
secuencia de fabricación.

 Configurados en Job Shop: Aquellos donde los productos siguen secuencias

de fabricación distintas.

Así mismo, en la práctica, muchos talleres debido a las necesidades de

fabricación y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado
configuraciones híbridas, de las cuales, la más generalizada es la configuración
celular o células de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricación
diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permite
simplificar los procedimientos de planificación y control.

En términos generales y en el caso más complejo, las actividades que se

presentan en la programación y control de operaciones son: Asignación de cargas,
Secuenciación de pedidos y programación detallada. A estas, se agregan otras dos:
Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output). El cumplimiento de estas
actividades debe responder a las siguientes preguntas del programador:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?

2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?

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 3. ¿En qué momento comenzar cada pedido?

4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las
preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la
programación detallada y la pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo
producto.

Asignación de carga: esta se define como la asignación de tareas a cada centro

de trabajo o de proceso, que permite controlar la capacidad y la asignación de
actividades específicas en cada centro de trabajo. En general las técnicas más
empleadas en la asignación de carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o
diagramas de carga, métodos optimizadores (algoritmo de Kuhn o método Húngaro) y
soluciones heurísticas (método de los índices).

Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinación del

orden en que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez
establecida la existencia de capacidad. El problema de la Secuenciación se hace más
complejo en la medida que aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la
cantidad de pedidos; así mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de
configuración del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes
técnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las técnicas más
conocidas son:

1. Técnicas de Secuenciación en una máquina: algoritmo húngaro, algoritmo de

Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos utilizado en los
sistemas Kanban.

2. Técnicas de Secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N

pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y
reglas para N pedidos y M máquinas (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith,
algoritmo de Bera, técnicas de simulación, sistemas expertos y más
recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la

secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por
lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en función de los objetivos
específicos de cada programador, a través del uso de reglas de prioridad.

Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar

que las reglas de prioridad más empleadas son:

 FCFS: First come/ First serve (primero en llegar, primero en ser atendido).

 FISFS: First In System/ First Serve (primero en el sistema, primero en ser

atendido)

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  SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de procesamiento).

 EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más próxima).

 CR: Critical Ratio (razón critica o ratio crítico).

 LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo remanente).

 FOR. Fewest Operations Remaining (número mínimo de operaciones

remanentes).

 ST : Slack Time (tiempo de holgura).

 ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por operación).

 NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las

actividades de cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para
la secuencia realizada. Las técnicas más utilizadas son: programación adelante y
hacia atrás, listas de expedición, gráficos Gantt y programación a capacidad finita.

Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma
que, si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas
correctivas a tiempo.

Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilización de la

capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada/salida.

Para concluir, es importante aclarar, que con independencia de la técnica

escogida, la programación detallada y el control de operaciones a corto plazo, deben
ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos objetivos básicos: la
reducción de costos y el aumento del servicio al cliente.

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICIACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier
recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.

Cuales son las razones por los que las empresas provocan mantenimiento de
stocks?

Por que las empresas inmovilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero
en recursos ociosos?

Razones que justifican la existencia de inventarios

1. Hacer frente a la demanda de productos finales.

16
 Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la producción
coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar
productos finales.

2. Evitar interrupciones en el proceso productivo.

Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando

una cierta cantidad de inventarios. Estas son:

 Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o

recepción de pedidos.
 Falta de suministro interno, por roturas de equipos, mala calidad de
componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un articulo concreto,

y este no se encuentra disponible, se dice que se ha producido una ruptura de stock,
esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos.
El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina
stock de seguridad (SS).

3. La naturaleza del proceso de producción

Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado

tiempo para su realización, existirá entre procesos una cierta cantidad de productos
en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos
los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas
intermedias, el stock se reduciría al mínimo.

4. Nivelar el flujo de producción

Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solución es
fabricar por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de
producción para emplearlo en aquellos momentos en los que la demanda supera la
capacidad de la fábrica.

5. Obtener ventajas económicas

6. Falta de acoplamiento entre producción y demanda

Es la causa típica de las empresas agrícolas, en las que la producción se

obtiene en un periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.

7. Ahorro y especulación

Cuando se prevee una alza en los precios, puede ser interesante adquirirlos
antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo
(ahorro) o venta (especulación), en un momento posterior a la subida.

17
 Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales

Cuando (en qué momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?

Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo

mismo, cual debe der el tamaño de los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que a continuación se describen:

1. Caracteristicas de la demanda

Planificacion de inventarios de ciclo único o monoperiódico, que se trata

de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items
necesarios para la elaboración se almacenan en un solo periodo.

El método de Planificación Multiperiódica, es el método frecuente, cuando

la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua,
regular o irregular.

Tipos de demanda:

Demanda Independiente, será aleatoria en función de las condiciones de

mercado, no esta relacionada directamente con la de otros artículos. Es el caso de los
productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (cálculo de la
demanda por estimación).

Demanda Dependiente, dependen de otros artículos almacenados, es el caso

de un automóvil, cuyo consumo dependerá del número de unidades a fabricar del
producto final. (cálculo de la demanda es directo).

2. Costos relacionados con los inventarios

El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el

momento de su falta provocan costos.

3. Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un

pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta
disponible para ser utilizado.

Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno.

La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de

respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vías fundamentales pueden
ser: simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de
TS que no generen valor añadido.

18
MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING)
El primer objetivo es conocer qué elementos forman parte de las órdenes de
fabricación y de compra que emite la empresa. Estas órdenes no tienen por qué
coincidir en todos los casos con un pedido de un cliente, pero en la mayoría de los
casos precisan componentes y materias primas en cantidades establecidas. Por tanto,
el primer problema a solucionar es la gestión de los almacenes de materias primas.

A mediados del siglo XX se solucionó este problema con el desarrollo de la

metodología MRP (Material Requirement Planning).

En los años 60 algunas empresas comprobaban cómo el suministro de piezas

para el montaje de sus productos no funcionaba como se esperaba. Eran frecuentes
las ocasiones en que no podían ensamblar los productos finales por falta de algún
componente.

Con un sencillo cálculo estadístico se puede demostrar por qué los sistemas de
gestión tradicionales no son válidos para productos con demanda dependiente.

Si se supone un producto formado por 20 componentes cuyos stocks se

gestionan por el método tradicional estudiado y están protegidos contra roturas de
stock en un 95% de los casos. Además, si falta un componente no puede realizarse el
montaje. La probabilidad de que no pueda realizarse el montaje correcto por falta de
un componente resulta ser del 64%.

La solución que se encontró a este problema comenzó con la definición de la

Lista de Materiales (en inglés BOM - Bill of Materials). Se trata de estructuras
jerarquizadas análogas a las padre-hijo que recogen los árboles genealógicos.

La creación de la Lista de Materiales se conoce como “explosión de

necesidades”.

Sin embargo, las limitaciones de la lista de materiales eran numerosas. Por

ejemplo, no calculaba las fechas en las que debían realizarse los pedidos. Para paliar
estas deficiencias se desarrolló el MRP (Material Requierement Planning) que
proyecta en el tiempo las necesidades de materiales. Este proceso se conoce como
“decalaje en el tiempo”.

Gracias al MRP, gestionando los productos según la previsión del artículo

“padre” (que se obtiene del plan maestro de producción) la demanda de los “hijos” se
sabe con certeza, gracias a la lista de materiales. Conociendo los plazos de entrega
de los proveedores (o de fabricación si los componentes se realizan en la misma
empresa) resulta trivial determinar cuándo hay que realizar el lanzamiento de los
pedidos.

19
 El proceso de planificación para la obtención de los materiales es diferente si la
empresa trabaja contra pedido o contra stock. Además, en caso de que la empresa
trabaje contra pedido existen distintas alternativas, representadas en el esquema
siguiente y que, a continuación, se explican brevemente.

 Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados directamente de

almacén. Generalmente, cuando éste alcanza el punto de pedido
correspondiente a cada producto se emiten las órdenes.
 Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos procedimientos.
o Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los componentes
necesarios, hacer reservas en el almacén y dar lugar a órdenes
independientes.
o Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se ejecuta el
MRP para determinar los componentes necesarios, hacer reservas en el
almacén y dar lugar a las órdenes correspondientes. Los pedidos de los
clientes se preparan una vez finalizadas las órdenes agrupadas.
 Por último, en el caso de las células de producción autogestionadas no se
realiza ningún proceso de planificación, sino que sólo se definen el número de
Kanbans que se incluirán en la célula.

Evolución de los sistemas MRP

El beneficio principal derivado de la implantación de las aplicaciones MRP era
una considerable reducción del inventario. Por lo tanto, la reducción del inmovilizado
ofreció a las empresas importantes ahorros económicos y, como consecuencia,
importantes beneficios económicos al obtener un rendimiento financiero del dinero
que antes se tenía en forma de inventario.

Sin embargo, la situación, una vez estabilizada, no ofrecía otros beneficios. El

paso de los años ha hecho que, aquellos sistemas MRP, quedaran reducidos a un
módulo incorporado en sistemas de información mayores.

20
 Las funcionalidades que se exigían a los MRP eran cada vez más altas y pronto
comenzó a solicitar que realizaran la planificación en función de la capacidad de la
planta.

En un primer momento los resultados que se obtenían con un programa MRP

eran introducidos como datos de entrada en otros programas, llamados CRP
(Capacity Requirement Planning) que, teniendo en cuenta las restricciones de
capacidad, determinaban si la planificación ofrecida era o no posible.

En caso de resultar inviable se volvían a calcular nuevos lanzamientos con el

programa MRP y las recomendaciones ofrecidas por el módulo CRP. Este proceso se
repetía hasta que se hallaba una solución posible.

Era sólo cuestión de tiempo que el módulo CRP se incorporara a los sistemas
MRP, pero claro, el nombre ya no servía porque, no sólo se planificaban los
materiales, sino que también se incluían los recursos internos. Se aprovechó también
para incorporar módulos de gestión de compras, ventas, almacenes y la contabilidad.

Este nuevo modelo de sistema de información, nacido en los años 70, se

conoció con el nombre de MRP II, aunque el significado de cada letra es diferente
(Manufacturing Resource Planning).

Los problemas de final del siglo XX, derivados del efecto del año 2000 y de la
conversión al euro favoreció el desarrollo de nuevos productos, llamados ERP
(Enterprise Resource Planning). Realmente no existe ninguna diferencia, en la
práctica, entre los ERP y los antiguos sistemas MRPII y su nombre responde más a
una estrategia comercial.

DIAGRAMA DE GANTT
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus
fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de

la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

21
 En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.

Características

 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica

su duración; la altura carece de significado.

 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y

finalización de las tareas a que corresponden.

 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse

en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Pr Dur
Tarea edec. ación

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

DII+
E 2
1

BFI-
F 3
1

D,
G 3
E, F

H GFF 2

 En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no

tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

 A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto
hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en
cuenta las consideraciones siguientes:
22
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un

nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando
comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso
se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes
(replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para
superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación
bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni
toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas
y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico

de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron
éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el
PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que,
asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas
“redes-cronogramas”.

Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en

tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la
línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de
tiempo.

Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto

proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada
recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo
(representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso
(representado por una línea gruesa).

Técnicas de Programación

23
 Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar
dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas,
mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de
forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada
una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener
holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y

su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la
facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global
del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un
concepto subjetivo.

Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere

verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la
obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la
realización de un proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al

igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja
información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Una vez determinada la forma de abastecerse de los componentes se deben
concretar el resto de los actores o protagonistas de la escena, es decir, las tareas y
los recursos. Sin embargo no todos los recursos resultan igual de importantes en una
empresa y hay uno, denominado cuello de botella que resulta crítico en el correcto
funcionamiento de la producción de la empresa.

El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha

sido explotado y analizado por Goldratt en su libro La Meta.

Nacimiento de la Teoría de las Restricciones

A finales de los 70, en Japón, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT),
desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

24
 En la época del Just in Time japonés, en Europa, el MRP estaba implantado
pero no funcionaba como se esperaba. Se creía que eran las empresas las culpables
de los fracasos de implantación ya que el método se consideraba correcto. En las
empresas se producía el síndrome de final de mes (o fenómeno de los palos de
Hockey).

Según este fenómeno, el ritmo de producción de las empresas evoluciona

siguiendo la silueta de un palo de hockey, haciéndose, en la parte final del mes,
auténticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.

Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de

técnicas claras de aplicación de las metodologías que exige esta filosofía.

En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasará, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artífices de las revoluciones en la forma
de trabajo del siglo XX.

Meta de una Empresa

Recapacitar y preguntarse sobre la meta de la empresa parece fuera de lugar,
sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se puede mejorar si no se sabe
cuál es el objetivo último que se persigue con la mejora.

Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y dependerá de cada

caso ¿o no?:

¿Podría ser reducir costos? En el límite (no alcanzable) el costo de la empresa

sería cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado.

¿La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.

¿Mejorar el servicio a los clientes? ¿Aumentar la tasa de mercado? Muchas son

las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a todas ellas se les pueden
encontrar limitaciones o problemas.

Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro.

Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el banco
para obtener una mayor rentabilidad.

25
Obstáculos de La Meta
Mark Twain dijo, “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Si el
objetivo está claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a él, es porque
hay algo que lo impide.

Ese obstáculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones
del sistema (en inglés, constraints). Estas limitaciones puede ser una política de
ventas o de contratación; también puede ocurrir que la limitación sea el mercado; pero
lo más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del sistema productivo, es
decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente.

Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la producción.

Otro obstáculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qué se cumplen la mayoría de las Leyes de Murphy. Muchas veces
se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En esos
momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para estacionar el coche cuando llegaba
tarde a una cita, por ejemplo.

Fundamentos del DBR

El síndrome de los palos de hockey es una consecuencia del desconocimiento
de un principio que se cumple en todas las empresas de producción en serie: Las
fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes.

Algunos procesos industriales se pueden considerar dependientes, es decir, una

etapa de producción depende de la etapa anterior ya que, si ésta última no le envía
material, no puede procesarlo.

Las pequeñas variaciones de tiempo que se producen no se pueden recuperar.

Para entender este concepto se puede poner el siguiente ejemplo en una línea de
producción que dispone de 5 máquinas idénticas, con una capacidad de 1 unidad por
hora.

Si se estropea una máquina durante una hora la línea nunca será capaz de
recuperar ese tiempo y la producción será menor que la esperada.

Estos pequeños desajustes en el tiempo de producción (que no tienen por qué

ser tan acusados como una avería) se producen a menudo durante el mes, por lo que
al final de este intervalo, la planificación prevista no se cumple.

Para solucionarlo, las empresas recurren a aumentar el inventario en proceso

colocando piezas en espera de ser procesadas delante de todas las máquinas, de
forma que, si una de ellas se estropea, las demás no se vean obligadas a parar.

En empresas más complejas no resulta sencillo comprobar este principio y

Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrarlo. Además, servirá como base

26
para la metodología de trabajo que propondrá. En el ejemplo, el material fluye en
sentido contrario a la marcha de los soldados.

En la formación anterior de soldados el tamaño de cada uno refleja su capacidad

para caminar. Lógicamente, la forma física de algunos soldados es superior a la de
otros y, aunque el ritmo sea constante, la distancia entre ellos variará.

Si, por algún motivo, uno de los soldados se retrasa, los que están después de él
en la fila también lo harán, abriéndose un hueco entre el soldado anterior a la parada
y el resto del pelotón. Si el soldado retrasado tiene fuerza suficiente será capaz de
cerrar el hueco abierto, pero ¿podrán todos los soldados retrasados unirse al grupo
de cabeza?

Lo mismo sucede en las fábricas. Algunos recursos sufren variaciones en su

ritmo de trabajo debido, por ejemplo, a la falta de material, a una rotura, a
desviaciones en el tiempo de producción,… La mayoría de estas fluctuaciones no
pueden eliminarse por completo y, por tanto, se debe buscar la solución de otra
forma.

Con el objetivo de ayudar a las empresas en su camino hacia la meta, Goldratt

desgrana en su libro La Meta, una metodología llamada DBR (formado por las
iniciales de Drum, Buffer, Rope) que resulta ser la aplicación de su Teoría de las
Limitaciones al área de producción.

27
 La técnica del DBR consta de cinco pasos fundamentales que, en los siguientes
puntos, se describen en detalle:

1.- Identificar el cuello de botella.

2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella.

3.- Subordinar todo a la decisión anterior.

4.- Elevar el cuello de botella.

5.- Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1.-

Identificar el Cuello de Botella

El cuello de botella es el recurso con capacidad limitada. Según Goldratt sólo
existe un recurso con la capacidad más pequeña.

Para localizarlo se puede analizar el cociente entre la carga y la capacidad de

los recursos.

Decidir como explotar el Cuello de Botella

Si la tasa de producción de toda la planta viene fijada por la capacidad del cuello
de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en todo el
sistema. Por tanto, no queremos que se pare el cuello de botella. La forma de explotar
este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.

Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente para fabricar todos
los productos que se demandan, y habrá que elegir los más beneficiosos para la
empresa. Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con mayor
beneficio unitario es el elegido.

Para Goldratt, el producto más beneficioso será aquel que reporte un mayor
beneficio por unidad de tiempo de cuello de botella, es decir, si un producto no
emplea la máquina que limita el sistema se deberá producir todo lo posible, pero, si

28
existen varios que comparten este recurso, el producto elegido será el que aproveche
mejor el tiempo del cuello de botella.

Si la máquina con menor capacidad no puede detenerse nunca, su

programación será la más importante de la fábrica. Por lo tanto, no es necesario
vigilar todas las máquinas, sólo el cuello de botella, para comprobar si se cumplen, o
no, los plazos previstos.

Subordinar todo a la decisión anterior

Si el cuello de botella limita la producción total del sistema, no tiene sentido
producir más de lo que la limitación puede absorber. La mejor manera de controlar el
sistema sería disponer el cuello de botella en el primer lugar del proceso de
fabricación. De esta forma las piezas procesadas por esta máquina fluirían sin
problemas hasta el almacén de productos terminados.

Lamentablemente en los procesos industriales, no pueden colocarse las

máquinas en el orden que se quiera, y las restricciones del proceso obligan a respetar
una secuencia de operaciones fija.

Lo que sí es posible es que el cuello de botella marque el ritmo al que deben

suministrarse la materia prima, es decir, que sea el tambor del sistema (Drum).

Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare, lo
que obligará a aumentar el número de cambios, ya que la secuencia óptima de trabajo
del cuello de botella no coincidirá con la del resto de máquinas.

Como consecuencia de lo anterior, bajará el factor de utilización de las demás

máquinas y, debido a los sistemas de control de muchas empresas, el resultado
global de la instalación, en lugar de ser mejor, empeorará, aunque la realidad sea
diferente. Por este motivo Goldratt propone cambios en la forma de gestionar las
empresas.

El sistema de planificación propuesto se llama PULL-PUSH. El funcionamiento

del sistema, bajo estas condiciones debería ser el siguiente: Cuando el material llega
a la línea las máquinas deberán procesarlo lo antes posible hasta llegar al cuello de
botella (PUSH). Una vez que se procesa en él las máquinas hasta el final del proceso
deberán trabajar lo antes posible, ya que así antes se entregarán al cliente (PULL).

Si la planificación de las demás máquinas se realiza de forma que, en el

momento en que se necesitan en el cuello de botella, las piezas lleguen justo a esa
máquina es probable que, en más de una ocasión, la limitación se detenga por falta
de material, como consecuencia del fenómeno de los palos de Hockey.

Para evitar que se pare el cuello de botella, hay que protegerlo, y para ello se
recurre a un Buffer de tiempo, es decir, ¿cuánto antes se quiere que el material
llegue a la máquina?

29
 El Buffer y el tiempo de procesamiento de las piezas en las máquinas anteriores
al cuello de botella fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de
la línea.

La determinación del tamaño del buffer es compleja, ya que no existe una

fórmula matemática para calcularlo. Su valor depende de numerosas variables,
algunas difíciles de cuantificar:

• Tiempo de procesamiento y preparación.

• Roturas.

• Flexibilidad.

Generalmente se estima, y suele hacerse coincidir con un turno de trabajo, o

medio turno, para simplificar su gestión. Así, al terminar un turno se deberían tener
procesadas, y en espera delante del cuello de botella, las piezas que se procesarán
en el turno siguiente.

Mejorar la capacidad del cuello de botella

Si se quiere aumentar la producción de todo el sistema es necesario aumentar la
capacidad del cuello de botella.

Existen numerosas maneras de conseguirlo. La opción elegida dependerá, en

gran medida, de los costos:

• Mejorar la eficiencia global del equipo (OEE).

• Evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos.

• Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva.

• Reajustar los tamaños de lotes de procesamiento.

• Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica).

• Puede ser conveniente comprar, en lugar de producir, algún artículo para

aliviar el cuello de botella.

30
Puntos débiles
La metodología descrita en el apartado anterior resulta de utilidad en un gran
número de situaciones, sin embargo, no es aplicable a sistemas complejos.

En algunas empresas el cuello de botella depende del mix de producción que se

fabrique. En cada una de las programaciones la restricción es sólo una, pero,
lamentablemente, no siempre es la misma. Por tanto, aunque la detección podría
resultar sencilla, no lo es tanto la posibilidad de elevar su capacidad, ya que
supondría elevar la capacidad de toda la empresa.

Para evitar este problema, la filosofía Just In Time propone formar líneas de
fabricación por familias de productos y nivelar la producción. De esta forma, el cuello
de botella por línea suele ser único e independiente de la secuencia de producción.
Por desgracia, no siempre es posible agrupar los productos en familias.

El caso de cuellos de botella móviles tampoco se resuelve en la Teoría de las

Restricciones. En algunas empresas muchos productos no tienen rutas fijas debido a
que existen máquinas alternativas. Es, por ejemplo, el caso de empresas dedicadas a
la mecanización de piezas.

Bibliografía consultada: Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel, 1992; Monks, 1991; Russell &
Taylor,1998; Mayer,1977; Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase & Aquilano,
1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992; Dilworth, 1993.; La Meta. E. Goldratt, Díaz de Santos, Madrid,
1993.

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