INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE.

GESTIÓN DE LOS SISTEMAS

DE CALIDAD

UNIDAD 1
ANTECEDENTES Y FILOSOFÍA
DE LA GESTION DE LA
CALIDAD
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SÉPTIMO SEMESTRE

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INDICE

1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad 3

1.2. La Calidad como estrategia competitiva.
1.3. Precursores y filosofías de la calidad 8
1.4. Cultura de calidad 9
1.5. Organización para la gestión de la calidad 11

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1.1.Antecedentes de los Sistemas de Gestión

de la Calidad.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares
internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad
que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a
través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la

efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que
dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la

organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un
organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organización for
Standardization (Organización Internacional para la Estandarización). Esta organización
comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National
Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y
posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a
otros sectores empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales

de más de 160 países, teniendo como misión:

Promover el desarrollo de la estandarización.

Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.

Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y

económicas a través de la estandarización.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas de
Gestión de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 - Describe los términos fundamentales y las definiciones

utilizadas en las normas.

ISO 9001: 2008 - Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
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ISO 9004: 2009 - Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de

Gestión de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de
la organización. (Mejora Continua).

ISO 19011: 2002 - Proporciona una metodología para realizar auditorías

tanto a Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión
Ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

Sistemas de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el
comercio nacional e internacional.

Existen algunos otros estándares como:

ISO 14001: 2004 - Define los requerimientos de un Sistema de Gestión

Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 - Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad

industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety
Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la
Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 - Estándares que se aplican a los requisitos en

cuestiones de seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa
requerimientos para el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e
impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 - Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente

para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de
la DOD, NASA y FAA.

En la actualidad, existen algunos otros Sistemas de Gestión de la Calidad que

fueron creados por algunos otros organismos normalizadores como DIN o EN,
pero en este sitio nos enfocaremos a hablar en los que ISO ha desarrollado.

El proceso que se lleva a cabo para la elaboración de las Normas por los
organismos internacionales se menciona a continuación:

1. Se elabora el Committee Draft 1 (CD1): Es el primer borrador del

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documento que emite el Comité.

2. Se crea el Final Draft International Standard (FDIS): Es el documento en

su última etapa de revisión antes de emitir la versión oficial.

3. Se publica la Norma Internacional

4. Se crea el Amendment 1 (AM1): Se refiere a la primera enmienda o

modificación al documento después de haber emitido la versión internacional
oficial.

En conclusión, los Sistemas de Gestión de la Calidad fueron creados por

organismos que trabajaron en conjunto creando así estándares de calidad,
con el fin de controlar y administrar eficazmente y de manera homogénea, los
reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organizaciones
para llegar a un fin común en sus operaciones.

1.2.La Calidad como estrategia competitiva.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado
por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse
a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es
necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias
de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos
o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

Nuestros objetivos específicos son los siguientes:

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● Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en

las empresas.
● Analizar cómo lograr la excelencia empresarial.
● Especificar cuáles son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
● Describir cómo afecta a las empresas nacionales e internacionales.
● Entender el concepto de los círculos de control de calidad
● Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y
aprender a aplicarlos.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se
refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.

● Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario
juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas,
pudiendo citar como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si
hay decisión del más alto nivel.
● Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
● Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse

electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada.
Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día
son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y
que está demostrando su potencial con creces.

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La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las

actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
énfasis en el cliente interno y en la mejora continua

Origen de la técnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II
Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos
productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la

adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró
un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),

organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y
mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone

cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables;
se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté
fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero

complicados de asimilar:

● El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus

aspectos.
● Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
● Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el
punto principal de calidad.

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Los principios elementales son los siguientes:

● De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

trabajo.
● La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que
está en contacto con el cliente pero nunca el director general.
● El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Tipos de acción de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para
así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

● Probar la necesidad de mejoramiento.

● Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
● Organizarse para la conducción de los proyectos.
● Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
● Diagnosticar las causas.
● Proveer las soluciones.
● Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
● Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto
complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes
en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y
manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la
voz del cliente en las características del producto final.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

● La calidad comienza con deleitar a los clientes.

● Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus
clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
● Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
● Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen
de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
● En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y
procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
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● Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores

y operarios, deben trabajar en concierto.
● El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
● En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.

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● La organización de la calidad usa el método científico para planear el

trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el
mejoramiento.
● La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
● La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los
esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:

● Cubrir una necesidad concreta.

● Satisfacer las expectativas de los clientes.
● Cumplir especificaciones y normas.
● Cumplir los requisitos legales aplicables.
● Tener precios competitivos.
● Su coste debe proporcionar beneficio

1.3.Precursores y filosofías de la calidad.

Uno de los aspectos más importantes a considerar en el estudio de las calidad total
es el análisis de las afirmaciones de los autores más reconocidos en el área,
aquellos que algunos han llamado “los gurúes de la calidad total”. Aquí, no sólo se
intenta presentar una síntesis de sus aportaciones, sino realizar un estudio del
material en sus conjunto, pues aunque cada uno de estos autores se identifica y
diferencia de los otros por alguna característica en particular, existen muchas
similitudes.

Cada uno de los autores seleccionados aporta algo original al tema de calidad
total. A continuación presentamos algunos datos biográficos y características
importantes de cada uno de ellos.
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De cada autor se seleccionaron las ideas que, a nuestro juicio, son las más
importantes de las publicaciones de cada uno de ellos.

Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes.

Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección. Se busca que el cliente
salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces
que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación
Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en consultorías
acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y
utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una
herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los

requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero

Defectos. En las

empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más

pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos
promueve catorce pasos.

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: Calidad es

cumplir los requisitos.

El sistema de calidad es la prevención.

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El estándar de realización es cero defectos.

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la

calidad (Crosby, 1979).

1. Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa

de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de
los miembros de la organización.

2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada

departamento.

3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el

objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad.4.
Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista
económico, tomar acciones correctivas.

5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los

empleados por la mejora continua de la organización.

6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a

previos.

través de pasos

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7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.

8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su

parte en el programa de mejoramiento de la calidad.

9. Realizar un día "cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los
empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se
refiere a calidad.

10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí
mismas y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.

11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de
errores y eliminar sus causas.

12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus

objetivos de

calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.

13. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo
y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto
de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar
la calidad.

14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de

mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede
variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las
circunstancias propias de cada empresa.

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby (Crosby, 1984) es una idea para
representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de
conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los
siguientes ingredientes:

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1. Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles

son los requisitos y necesidades de los clientes.

2. Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis

en la prevención de los defectos deben abarcar toda la compañía.

3. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información

que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un
programa de reconocimientos.

4. Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y

capacitación a los empleados, y contar con procedimientos formales para
identificar oportunidades de mejoramiento. Políticas. Definir políticas de calidad
claras.

Edwards W. Deming

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada
luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les
instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total
(TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dieron cuenta de los efectos
de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y
conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su
influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente
como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14
de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía
ocho años en un pequeño hotel. A la edad de 17, ingresó a la Universidad de
Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un
doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado
como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de
Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico

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para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la

base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la
guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de
1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años,
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se
convirtió en un país con gran poder económico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no

funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas
estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema
para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar
dicho proceso.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base

a la calidad.

5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

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7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

8. Expulsar de la organización el miedo.

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden

aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día
anteriores.

los trece puntos

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

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6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivos.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer

que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes
obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economía crece.

Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor

de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante
es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo
de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.

A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend‐ Lease

Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951
publicó su primer trabajo referente a la calidad,

el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las
empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como
lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran,
el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran

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Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy

importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la

estrategia empresarial. Por calidad

Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como:

retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados,
dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven
para planificar la

calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la

ausencia de

deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante
los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuarse al uso.

Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser
líder en calidad a nivel mundial.

1. Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir

la revolución de la calidad.

2. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en

programas de capacitación en administración por calidad.

3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso

revolucionario, no evolucionario.

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4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través

de los ciclos de calidad.

5. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que se llama

la trilogía de Juran, ya que divide el proceso de administración de calidad en
planeación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planeación de calidad

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el proceso de

planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entrada‐salida llamado "mapa de planeación de la calidad", a saber:

Identificar quiénes son los clientes.

Determinar las necesidades de esos clientes.

Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).

Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las

necesidades de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del

producto.

Transferir el proceso a la operación.

Control de calidad

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La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las

operaciones.

Las actividades de control son:

Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los

procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol.

Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.

Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de

conformidad con los objetivos.

Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para

responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.

Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis

estadísticos.

Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los

objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad

1. Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:

2. Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

3. Establecer un consejo de calidad (o comité de calidad). La responsabilidad

básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad
anual.
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4. Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación,

selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.

5. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la

responsabilidad de completar el proyecto.

6. Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos

mejoras a la calidad.

relacionados con

7. Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño

en todos los niveles organizacionales.

8. Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las

mejoras de calidad.

9. Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo Administrativo en el

proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los métodos y las
herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual.

Armand V. Feigenbaum

Nació en 1922. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el área de calidad. En 1951 recibió un doctorado en el Massachussets
Institute of Technology. En 1956 introdujo por primera vez la frase "control de
calidad total" y publicó un libro con este título. Su idea de calidad es: un modo de
vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control de calidad
total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en

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práctica de actividades orientadas hacia el cliente. No existe la menor duda de que

este autor debe ser incluido en un análisis como el que aquí pretendemos realizar,
ya que fue el primer autor en visualizar la idea de

que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en todas las

funciones administrativas de la organización, integrando así los conceptos de la
teoría general de sistemas a los de calidad.

De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe
iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos
de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio básico del que se parte
es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada
etapa del proceso. El efecto del control

total de calidad en la compañía involucra la implementación técnica y

administrativa de

actividades orientadas hacia el cliente. Todos los departamentos intervienen en la

calidad, según el grado de participación que tengan en el proceso. A fin de que el
sistema funcione, es necesario que la compañía desarrolle matrices que
indiquen las responsabilidades de cada

departamento en el proceso. De aquí surge la

necesidad de crear equipos

interdepartamentales que tengan como función analizar los diferentes puntos de

vista de todos los departamentos y asegurar que éstos se tomen en cuenta en la
actividad de cada departamento. La alta administración es la responsable de la
efectividad de todo sistema de calidad. Todos estos conceptos se incluyen en los
siguientes 18 puntos:

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1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la
falla.

2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los

productos o servicios.

3. La calidad total requiere el compromiso de la organización de proporcionar

motivación continua y actividades de capacitación.

4. El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo para

integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad
de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y
ofrecer un servicio a niveles económicos que satisfagan completamente al cliente.

5. En la frase" control de calidad", el término control representa una

herramienta de administración de cuatro pasos: definición de estándares,
evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no
se ha cumplido y planeación para mejorar los estándares.

6. El control de calidad requiere la integración, en una misma estructura, de

actividades que frecuentemente no están coordinadas.

7. Los programas de TQC son altamente lucrativos, ya que los beneficios

tangibles (reducción de costos operativos y de los costos de baja calidad,
etcétera), así como los intangibles (satisfacción de empleados y clientes, etcétera)
exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en práctica.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

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8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal al

realizar actividades de mejoras de procesos.

9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.

10. Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad: control de nuevos
diseños,

control de materias primas, control del producto y control de procesos especiales.

11. Un sistema de calidad total se define como una estructura de trabajo a todo
lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada por
procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las acciones del personal,
las máquinas, así como la información de la compañía con los mejores y más
prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante calidad y
un costo económico.

12. El TQC se aplica a todos los productos y servicios.

13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con

la calidad que deberá estar explícitamente documentada.

14. El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpo de

seguridad de

inspectores de calidad, deberá cambiar su función básica para convertirse en

facilitador del proceso de calidad.

15. Los programas de TQC requieren del compromiso continuo de la alta

administración. .

16. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar

herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa de calidad.

17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad: las

actividades humanas son el fundamento de cualquier programa de calidad total.

18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio

proceso y ser completamente responsable de la calidad.
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Kaoru Ishikawa

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su
trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación,
también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad,
diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como

calidad en producción.

herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad.
Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos
diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar
las causas de la variación de

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la
vida personal. Los resultados de este enfoque son:

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1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que

hacer.

2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de

calidad. involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para
la compañía que no sabrá qué hacer con él. El control de calidad empieza y
termina con la capacitación.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

3. Para poner en práctica el TQC (total quality control‐control total de calidad),

es

necesario capacitar continuamente a todo el personal, desde el presidente hasta

los trabajadores de línea.

4. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en

práctica, la falsedad desaparece de la compañía.

5. Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y

supervisores, se deberán formar ciclos de control de calidad (CC) como parte de
TQC

6. Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad

japonés y las de Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las
diferencias sociales y culturales entre las naciones. Las diferencias principales son:

• El profesionalismo.

• Japón es una sociedad vertical.

• Los sindicatos.

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• Los métodos de trabajo propuestos por Taylor y su relación con el

ausentismo. El elitismo y la conciencia de clase.

• El sistema de pagos.

• La rotación en los puestos de trabajo.

• Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio.

• Las diferencias en los sistemas de escritura.

• La homogeneidad racial.

• Los sistemas de educación.

• La religión.

• La relación con los subcontratistas.

• La democratización del capital.

• El papel del gobierno en la eliminación de regulaciones.

Las siete herramientas para el control total de calidad

1. Hoja de Control

2. Diagrama de Pareto

3. 5 M's

4. Diagrama de Estratificación

5. Diagrama de Dispersión

6. Histograma

7. Diagrama de Control
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Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa en relación a la

calidad total son:

La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser
creada por medio de inspección.

La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores.

La esencia del TQC reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la

calidad de productos nuevos.

Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. Igualmente, no se deben

confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la

compañía.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

El TQC es una actividad de grupo que no puede realizarse por individuos aislados.
Llama al trabajo de equipo. Tendrá éxito si todos los miembros cooperan, desde el
presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.

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Cuando el TQC se pone en práctica en toda la compañía, contribuye al

mejoramiento de la salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfacción de
los empleados en el trabajo.

El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compañía. Es una

nueva filosofía de administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a
largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones.

El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos:

eliminación de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto
por la condición de los individuos.

El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.

Si no hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender la

implantación del TQC.

El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La

organización requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas.

El control de calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la

administración media.

Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.

El control de calidad sólo puede ser exitoso cuando los trabajadores de línea y los
supervisores asumen su responsabilidad para con el proceso.

Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con la naturaleza

humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo.

Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación y los

procedimientos de compra.

La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relación

comprador‐vendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspección.

La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. El departamento

de mercadotecnia desempeña roles clave en este proceso.
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Las auditorias de control de calidad se efectúan para auditar el proceso de puesta

en práctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnóstico apropiado y
muestran la forma de corregir desviaciones. Esta auditoría puede ser externa
(Premio Deming y Medalla del Japón al Control de Calidad, o por consultores).

Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe
incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.

Shigeru Mizuno

Es también japonés y ha estado involucrado en la administración por calidad

debido a su participación en la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Los pensamientos de Mizuno en calidad total son muy similares a los de Ishikawa.
Sin embargo, algunos conceptos diferentes son presentados en su libro Control de
calidad total a todo lo ancho de la compañía (Mizuno, 1988). Este autor propone el
despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las
decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Su
aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la
calidad a toda la organización. Establece lo siguiente:

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

1. El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer

y desplegar las políticas de calidad, así como en asegurar que estas políticas sean
puestas en práctica.
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2. El TQC requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.

3. La puesta en práctica de la calidad total necesita estar planeada mediante

una definición clara de las responsabilidades de la administración media y alta, y la
formación de un comité de control de calidad, además de un centro de promoción
del TQC.

El programa de calidad total propuesto por Mizuno incluye elementos y

recomendaciones:

los siguientes

4. Métodos para el diseño y control del producto, y definición de cursos de

acción en caso de reclamos legales por daños causados por el producto.

5. Programas de capacitación en control de la calidad para cada tipo de

trabajo.

6. Formación de ciclos de control de calidad para concientizar a los empleados

sobre la importancia de la calidad.

7. Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.

8. Empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar los productos, al

igual que los procesos de producción.

9. Establecer una política de auditoría de control de calidad junto con los

procedimientos para desempeñarla.
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Shigeo Shingo

Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la

Universidad de Kiryu, donde también obtuvo un doctorado en

estadística matemática. Su principal aportación es el desarrollo de

métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente

puso en práctica en empresas japonesas. Ha escrito 29 libros y

cientos de artículos científicos. Ha ganado 4 veces el Premio

Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto de

función de pérdida. Se decidió incluir a Taguchi en este análisis debido a que
aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la
reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad, pero
que debido a la evolución de ésta podría parecer que ha dejado de ser

importante. Su aportación es débil en la parte administrativa de la calidad, pero al

igual que Shingo ayuda a no olvidar lo básico en calidad.

Shigeo Shingo es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de la

optimización de la producción que a la calidad total. Sin embargo, el principal
argumento de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio
rápido de instrumental) funciona óptimamente si se cuenta con un proceso de
"cero defectos", para lo cual propone la creación de sistemas pokayoke (a prueba
de errores).

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1. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los

defectos de producción y 10 informen de inmediato para ir a la causa del problema
y evitar que vuelva a ocurrir.

2. Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a

tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso en
forma

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

automática para evitar que luego el error se convierta en la causa de un producto

defectuoso.

3. El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones individuales y

la

conjunción de éstas en actividades de grupo dentro de cada una de las categorías

dé dirección ejecutiva (tecnológica, financiera, de producción, de mercado y de
recursos humanos). Las fases de la acción individual son: la voluntad de los
individuos, políticas

que rigen el comportamiento de éstos, programación, ejecución y control

de las

acciones a través de la verificación, y satisfacción de los estándares establecidos.

4. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto

más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos, jamás prevenir su ocurrencia.
El" cero defectos" no puede alcanzarse si se olvida este concepto.

5. Debemos reconocer que los trabajadores o empleados son seres humanos

y, como tales, en ciertas ocasiones olvidan cosas. Es necesario incluir un poka-
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ÁLAMO TEMAPACHE.

yoke (lista de chequeo o mecanismo) durante la fase operativa, de tal forma que si
la persona olvida algo, el accesorio se lo señale, y así se logre prevenir la
ocurrencia de errores.

6. Un sistema de "chequeos sucesivos", en lugar de la inspección realizada por

una sola persona, asegura la calidad del producto en el origen y es más efectiva
para lograr cero defectos. El chequeo sucesivo consiste en que el siguiente
operario revisa la calidad del producto del proceso anterior. Este sistema de
inspección 100% es incluso más rápido y efectivo que las inspecciones por
muestreo realizadas al final del proceso.

7. Existen diferencias socioculturales y de organización del trabajo muy

importantes entre Japón y Occidente. Las áreas en donde estas diferencias son
más marcadas son los sistemas de empleo y salario, el sindicalismo, el trabajo en
grupo, las políticas de comunicación de las empresas, el manejo y entendimiento
de los inventarios, así como los métodos de programación y control de la
producción.

8. Los sistemas de control de calidad total consisten en el involucramiento de

todo el personal de la organización en la prevención de errores a través del ciclo
de calidad y el control de calidad. cero (poka-yoke e inspección en la fuente).

9. Adicionalmente, Shingo tiene entre sus muchas publicaciones una en la que

proporciona amplias recomendaciones para el mejoramiento de la calidad de las

operaciones en plantas manufactureras (Shingo, 1985). Entre otras cosas, propone
diversas técnicas de ingeniería industrial para el óptimo funcionamiento del
proceso productivo y una metodología para la solución de los problemas que
típicamente se presentan en un ciclo de "calidad.

Genichi Taguchi

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

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1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean

comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la que
fueron diseñados.

2. Ofrecer Mejores productos que la competencia. Los

productos deben ser mejor que los de la competencia en

cuanto al diseño y precio. Deben tener un mínimo de variación entre sí, además de
ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:

1. Función de pérdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por

medio de la

función de pérdida, en donde a mayor variación de una especificación con respecto

al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al
consumidor.

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2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la variabilidad

son indispensables para subsistir actualmente.

reducción de la

3. "La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso está

íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad respecto al valor
objetivo.

4. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad

de funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede
medirse como el cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor
objetivo.

5. Diseño del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se

determina el costo final del producto.

6. Optimización del diseño del producto. Se puede diseñar un producto

basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir su
variabilidad.

7. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por

medio del diseño de experimentos" al seleccionar los niveles óptimos de las
variables involucradas en la manufactura del producto.

Además, Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de calidad,

que divide en línea y fuera de línea, como a continuación se describe:

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8. Ingeniería de calidad en línea. Son actividades de la ingeniería de calidad en

línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo. Una de las técnicas utilizadas es la gráfica de control.

9. Ingeniería de calidad fuera de línea. Se encarga de la optimización del

diseño de productos y procesos. Una de las técnicas utilizadas es el diseño de
experimentos.

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1.4.Cultura de calidad.
Cultura es un término que incluye conocimientos, creencias, arte, leyes, moral
y costumbres, habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro
de una sociedad. (Aktouf, 1991)

Según el diccionario de la Real Academia, el término Cultura es:

● Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar un juicio

crítico.
● Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico, industrial, es una época, grupo social,
etc.

Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de

distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar tu
naturaleza, es una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una
evaluación para la toma de decisiones (aprobar, rechaza, etc.).

La Cultura de Calidad en una organización determinará, en conjunto con “el

compromiso de la dirección”, el éxito de los programas de gestión
implementados en esta organización.

La Cultura de Calidad tiene funciones específicas en una Organización:

● SI la cultura de calidad “desarrollada” soporta la flexibilidad y

adaptabilidad, los cambios en la Organización se realizaran de manera
eficaz y eficiente;
● Si la cultura de calidad, está enfocada en la satisfacción del cliente
interno y externo, el personal en la Organización se hará receptivo y
atento a las necesidades de los clientes.
● Cualquier programa desarrollado en una Organización, que este
alineado con la cultura será implementado con gran aceptación,
creatividad y velocidad. El programa que este en desacuerdo con la
cultura encontrara resistencia.

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Los grupos formados en grandes organizaciones con políticas de cálida implementados:

● Creen que la calidad es un concepto crítico para el éxito del negocio;

● Entienden que calidad es un requisito del mercado y necesaria para la
satisfacción del cliente;
● Entienden la importancia del uso de los hechos y datos, análisis estadístico y
mejora continua, trabajo en equipo y células de trabajo;
● Capacitan a su personal en Control Estadístico del Proceso, trabajo en equipo
y liderazgo

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 1.5.Organización para la gestión de la calidad

El valor de un Sistema de Gestión de Calidad, se encuentra cuando se toma consciencia de

que se trata de una herramienta que podemos utilizar al máximo de sus potencialidades para
nuestra organización. Y no un sólo un certificado colgado en una pared de la oficina.

Una Organización es un SISTEMA: Esto requiere un cambio de mentalidad

organizacional! Las propiedades de los sistemas en general, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian
globalmente.

¿Cómo lograr trabajar una organización con mentalidad de SISTEMA DE

CALIDAD? 3 premisas básicas:

● Los sistemas están compuestos por procesos, que a su vez contienen sub-procesos:
cada sub-proceso existe dentro de otro más grande denominado proceso.
● Los procesos son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada proceso que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros procesos,
generalmente en los contiguos. Los procesos abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros procesos. Cuando el
intercambio cesa, el proceso se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía o
materia prima.
● Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Por ejemplo: “Los tejidos
musculares, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.”

La Norma ISO 9001 posee una dinámica de sistema excelente, que bien aplicada
proporciona a la organización una metodología que permite:

● Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización

por medio de la documentación
● Incrementar la satisfacción del cliente aprovechando la retroalimentación.
● Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
● Disminuir re-procesos.
● Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
● Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
● Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
● Detectar estrategias u oportunidades de mejora potenciales.
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Mediante la aplicación de la lógica del ciclo PDCA en cada proceso del sistema, se puede
generar una dinámica de retroalimentación constante y de mejora continua.

Pero se debe definir de manera muy minuciosa la estructura del sistema de gestión de
calidad de cada organización y se debe reflejar de manera fácil y eficiente en el mapa de
procesos y el organigrama funcional jerárquico de manera integral, para garantizar la
buena ejecución y control del mismo con el objetivo de la excelencia organizacional.

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