UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA

HUASTECA HIDALGUENSE

Administración y Evaluación de
Proyectos

Manual de la asignatura del profesor:

Planeación Estratégica
y
Plan de Negocios

Elaborado por:

M.E. Janet Graciela Fuentes Guevara

Revisado por Director de Carrera

M. C. Juana García Morales

Enero 2006

Esta obra es propiedad intelectual de su autor y los derechos de publicación han sido transferidos a la
Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Prohibida su reproducción parcial o total por cualquier
medio sin el permiso del propietario de los derechos del Copyright.
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Índice

I. La planeación estratégica
1.1 Planeación estratégica 5
1.2 Planeación de mercadotecnia 13
1.3 Planeación estratégica de recursos humanos 20
1.4 Planeación financiera estratégica 30

II. El contexto estratégico de las empresas

2.1 El contexto estratégico 31
2.2 La misión de la empresa 32
2.3 La visión de la empresa 34
2.4 Los objetivos 35
2.5 Los valores de la empresa 36

III. El diagnóstico empresarial

3.1 El diagnóstico empresarial 38
3.2 Las matrices estratégicas en el diagnóstico empresarial 39
3.3 Los resultados del diagnóstico empresarial 49

IV. El plan de negocios de la empresa

4.1 El plan de negocios 50
4.2 Elaboración del plan de negocios 51

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Firmas

Elaboró Revisó

M.E. Janet Graciela Fuentes Guevara M.C. Juana García Morales

Profesor de la asignatura Directora de la Carrera

Vo. Bo. Autorizó

MAD. Marisol Flores Contreras Dra. Miriam Yta

Directora de Enlace Académico Rectora

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INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde
entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este
sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este
ejemplo.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimientos de

este tema. El propósito de este manual es recopilar la esencia de estos conocimientos;
es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas,
procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales
todo director de cualquier nivel debería conocer.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación
estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.

Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de

intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin
ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos
como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo
suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a
todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo
de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo
implantarla.

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UNIDAD TEMÁTICA 1

La Planeación Estratégica.

1.1 Tema: Planeación Estratégica.

1.1.1Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca el concepto de planeación estratégica,
los tipos de estrategias y etapas de la misma.
1.1.2 Recurso tiempo del tema: 2 horas

1.1.3 Desarrollo:

La Planeación: Aspectos Generales

Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la
habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después elegir los
medios "correctos" para alcanzar dichas metas.

¿Qué es la Planeación ?

Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse
en un futuro.

¿Qué es Estrategia?

Estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
mas ventajosas.

¿Qué es Planeación Estratégica?

Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los

objetivos y recursos de la organización, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.

Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, se agrupada de la siguiente manera:

1. Las Estrategias de Integración.

2. Las Estrategias Intensivas.
3. Las Estrategias de Diversificación.
4. Las Estrategias Defensivas.
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1 Las Estrategias de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para
integración vertical.
Las estrategias para la integración vertical.
Permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.

Integración hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de
aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias Los negocios se
pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.

Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres
los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros
o no satisfacen las necesidades de la empresa.

La Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias
de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.

2 Las Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación
con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar
las actividades publicitarias.

El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es
cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar
una ventaja competitiva si no conquistan otros. La expansión en los mercados mundiales

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no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al

cliente

El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.

3 Las Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y

conglomerada.

La Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre
de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica,
una compañía de teléfono , a dar servicio de televisión por cable e internet.

La Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la
adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del
entretenimiento.

La Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a
poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

4 Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones

pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la
liquidación.

La Empresa de Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque
la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas
patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las
acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de
cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por

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ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan

automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas
deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o
capacidad de producción.

El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre
de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el
recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronáutico.

Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las

organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los
cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo proceso necesita de la participación
tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:

A. Formulación de la estrategia.

B. Implementación de la estrategia.

C. Evaluación de la estrategia

A. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las

oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias
consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán,
cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es

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aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o

constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

A.1 Formulación de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la

organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué
queremos de la empresa?
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta
misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija,
en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y
objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de
competencia sobresalimos?

A.3 Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual

identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros
objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político/legal de una
organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

Análisis Externo
Análisis Interno

A.3.1 Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."

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En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la

industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más
amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva

industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central
y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también
significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el
futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos
como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías
extranjeras.
Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuye
las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito
resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

A.3.2 Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización
y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad producción y operaciones, investigación y
de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del
desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar
factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción,
la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las
áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica Las
organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las
debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

A.4 Toma de decisiones Estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

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La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se

conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por
un análisis FODA debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de
explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos

opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:

A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que
identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar
opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes.
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos
durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta
los recursos y capacidades de la organización.
(4) La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es,
deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es
importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte
o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.

A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes
estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recurso humanos, en equipo
o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez
conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean
débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.

B. Implementación de la Estrategia

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Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la
planeación estratégica.
Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes
principales:

1) Diseño de una estructura organizacional.

2) Diseño de sistema de control.
3) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

B.1 Diseño de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir
mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes
niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una
estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera
el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de
control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir
qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales.

B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de
decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La
política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos(departamentos o
divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación
en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores

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consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración

estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una
organización.

C. Evaluación de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no
está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios..

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de

control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:

(1) ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

(2) ¿Están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
(2) Medición del desempeño.
(3) Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.

[Link] Técnica Didáctica: Lluvia de Ideas

[Link] Material de Apoyo: Pintarron, Plumones y Borrador
1.1.4 Actividades de Aprendizaje: T-1 Investigar conceptos de planeación estratégica
1.1.4.1Instrucciones:
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega: Escrito a mano en la libreta.
f) Tipo de actividad: Individual
1.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos identifiquen el concepto
planeación estratégica, y los beneficios que otorga a la organización.

1.1.6 Bibliografía:
Stoner, James y Freeman, Edward. ADMINISTRACIÓN. México,
Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992

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David, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Pearson Educación

Jones, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

McGraw Hill,
Tercera Edición

1.2 TEMA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOTECNIA

1.2.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca la planeación estratégica de
mercadotecnia y sus principales elementos.
1.2.2 Recurso tiempo del tema: 7 horas
1.2.3 Desarrollo:

¿Qué es el plan de marketing estratégico?

El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a
seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así
tenemos que el Plan de mercadotecnia forma parte de la planificación estratégica de una
compañía.

No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario debe
estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,
producción, calidad, personal etc...)

El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar
a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos
encontramos y a donde queremos ir.

Este es, por lo tanto, el punto de partida.

Debemos preguntarnos:

- ¿Dónde está la empresa en estos momentos?

- ¿A dónde vamos?
- ¿A dónde queremos ir?

Cómo armar el Plan de Marketing Estratégico

Apartados

1. Introducción
2. Pronóstico y Objetivos
3. Etapas del Plan de Marketing
4. Dificultades
5. Resumen

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6. Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN

El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a
seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. Así
tenemos que el Plan de mercadotecnia forma parte de la planificación estratégica de una
compañía.

2. PRONÓSTICO y OBJETIVOS

Pronóstico

Podemos decir que este apartado ya forma parte del Plan de mercadotecnia. Consiste en
responder a la siguiente pregunta:
De seguir así y continúa la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno..¿Cuál
será nuestra situación a corto, medio y largo plazo?
Debemos preguntarnos:

- ¿Dónde está la empresa en estos momentos?

- ¿A dónde vamos?
- ¿A dónde queremos ir?

El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para llegar
a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos donde nos
encontramos y a donde queremos ir.

Objetivos

A raíz del análisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar, con los
medios disponibles. Los objetivos deben ser:

Medibles cualitativa o cuantitavamente

Alcanzables
Contar con los medios adecuados
Estar perfectamente descritos
Aceptados por las personas implicadas

ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING

El Plan de Marketing exige una metodología a seguir con cierta precisión si no

queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas
siguientes en el orden descrito.

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Análisis de la Situación.

En este apartado deberemos identificar:

• Competidores existentes
• FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas,)
• Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación,
finanzas etc, de cada uno.
• Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción.
• Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal, tecnológica
etc.
• Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del
sector, de la industria o el mercado.
• Tendencias y evolución posible del mercado.
• Situación de nuestra empresa respecto a políticas de productos, finanzas,
capacidad productiva, tecnológica, costos, personal, medios...
• Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Por qué compran?
• ¿Cuándo compran?
• ¿Dónde compran?
• ¿Cómo compran?
• ¿Cuánto compran?
• ¿Con qué frecuencia?

OBJETIVOS

• Objetivos generales del plan de marketing

• Objetivos de venta por producto
• Objetivos por cuota de mercado
• Objetivos por participación de marcas
• Objetivos de calidad
• Objetivos sobre plazos y tiempos
• Objetivos de precios
• Objetivos de márgenes y costes
• Objetivos de publicidad y promoción
• Determinación del público objetivo
• Cuotas de venta por vendedor, delegación, equipo, etc.

ESTRATEGIA

Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué
vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?

El término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia
es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y

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la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones" La estrategia es una labor
creativa.

Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:

Políticas de Producto

• ¿Qué producto deseamos comercializar?

• Características del producto
• Diseño del envase
• Marcas
• Etiquetas
• Target o mercado objetivo
• Calidades
• Presentaciones

Políticas de Precios
• Tarifas
• Condiciones de venta
• Descuentos
• Márgenes
• Punto de equilibrio

Políticas de Distribución

• Distribución física de la mercancía

• Canales de distribución a emplear
• Organización de la red de venta

Políticas de Publicidad y Promoción

• Promociones
• Plan de medios
• Desarrollo de la campaña publicitaria
• Análisis de la eficacia de los anuncios

TÁCTICAS A UTILIZAR

La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más
pequeños en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales
como serían las estrategias.

-¿Qué debe hacer cada persona en concreto?

-¿Cuándo lo debe hacer?
-¿Cómo lo debe hacer?
-¿Quién lo debe hacer?
-¿Con qué recursos cuenta?
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-Planificación del trabajo y tareas

-Recursos técnicos, económicos y humanos
-Organización

CONTROLES A EMPLEAR

Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de

cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan
de la forma, método y tiempo previsto.

Existen tres tipos de control:

Preventivos
Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo.
Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse.

Correctivos
Se realizan cuando el problema ha sucedido.

Tardíos
Cuando ya es demasiado tarde para corregir.

FEED-BACK

Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de marketing puede darse la

circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción
de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..

Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadotecnia según convenga.

El Plan de mercadotecnia no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar
cierta flexibilidad en su aplicación.

Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y

presupuestos relacionados con el Plan de Marketing. Es necesario prever con antelación
todos y cada uno de los costos así como los diferentes presupuestos que asignaremos a
cada departamento.

• Costos de Publicidad y Promoción

• Costos e ingreos de Ventas
• Costos de Investigación
• Costos de Desarrollo de Producto
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• Costos Logísticos y de distribución

• Márgenes y punto de equilibrio.
• Determinación de presupuestos para cada departamento.

DIFICULTADES

Existen ciertas dificultades que no podemos olvidarlas en cuanto a la implantación del

plan de marketing. Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más
conocidas son las siguientes:

• Objetivos mal definidos o desmesurados

• Falta de medios técnicos, humanos o financieros
• No prever la posible reacción de la competencia
• No disponer de planes alternativos
• Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones
• Falta de implicación por parte de la Dirección
• No establecer controles adecuados
• Personal poco motivado o formado
• Target inadecuado
• Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia
• Escasa información del mercado
• Análisis de la información poco preciso
• Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios
• Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa

RESUMEN

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[Link] Técnica Didáctica: Exposición del Profesor

[Link] Material de Apoyo: Acetatos o diapositivas.

1.2.4 Actividades de Aprendizaje: P-1 Plan de Mercadotecnia

[Link] Instrucciones: Realizar el plan de mercadotecnia según sus pasos.
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad:
1.2.5 Resultado del Aprendizaje: El alumno identificara la importancia de la planeación
estratégica de mercadotecnia dentro de una organización.
1.2.6 Bibliografía:

1.3 Tema: Planeación Estratégica de Recursos Humanos

1.3.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca las diferentes aplicaciones de la
planeación estratégica de los recursos humanos en la organización.
1.3.2 Recurso tiempo del tema: 6 horas
1.3.3 Desarrollo:

Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es

la siguiente :

La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia

vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando
los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.

Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los

objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia
seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el
futuro próximo.

Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de
crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.

El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera

en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a
que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar
sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce ( misión, visión y
valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el
proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.

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Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo,

las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen
olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros
días, casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias
aparecen día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez
más intensa.

Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.

Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las
personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para
este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos
materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra
manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos
impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos
Humanos.

La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:

Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una
empresa, la cual contiene la necesidad de:

Evaluarlos Recursos Humanos actuales

Proyectar los requerimiento laborales futuros
Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten

Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son

las siguientes:

Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de la

negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas
de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar
eficazmente la organización del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección
pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización. Logra
una transición ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar
el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es
un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los
del mañana.

Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo

proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos
Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y
permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a
corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos.

Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contienen dos

pasos importantes para toda organización:

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1. El establecimiento de Competencias del personal y la planeación de la incorporación a

la organización del personal idóneo para el momento preciso.

2. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene

en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que
pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la
Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

En síntesis, Existen tres formas en que el departamento de [Link]. puede apoyar a la

gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:

[Link] y Plan estrátegico

* Oportunidades y amenazas
externas
* Fuerzas y debilidades internas
* Ejecución del plan

Oportunidades y amenazas externas: la administración de [Link]. puede dar

información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia,
cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor
posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros,
planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían
imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa.

Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los

empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará.
Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de [Link]. ayuda a establecer si los
empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas.
Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior
de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la
compañía.

Ejecución del plan: la administración de [Link]. debe participar fuertemente en la

ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por
ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de
trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además
cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al
cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización,
que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de [Link].

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Una empresa que no conozca a sus

empleados, fracasará en cualquier
estrategia que desee implantar

Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes
con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una
empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos
mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una
manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y
mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de
personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del
cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.

Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la

colaboración de la gerencia de [Link]., esta debe velar porque sus decisiones sean
las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel
de la administración de [Link]. según la estrategia que se va a seguir.

Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos

planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y
efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de [Link]., está

cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus
funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan
mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los [Link]. si existiera alguna falla.

Como pudimos apreciar, la administración de [Link]. juega un papel determinante al

momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin
embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las
metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.

Plan de Capacitación

Requisitos para la planeación

La capacitación del personal encargado de la logística es un proceso complejo para el
que resulta esencial una planeación cuidadosa a fin de integrar los distintos registros
informativos en un sistema coherente que permita ejecutar los programas de manera
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efectiva y confiable. La calidad de la planeación se puede mejorar si se lleva a cabo a

nivel estratégico y operativo.

Planeación estratégica
La planeación estratégica requiere identificar:

• Los objetivos y grupos de enfoque para la capacitación, así como los resultados
esperados (ver Definición de los Objetivos de la Capacitación);
• La combinación apropiada de metodologías para los grupos y regiones de
enfoque;
• Los requisitos para el diseño de materiales;
• Los sistemas de evaluación de la capacitación (ver Evaluación del Reclutamiento y
la Capacitación y Evaluación del Conocimiento);
• Los requerimientos globales de recursos para la capacitación.

Al desarrollar los materiales bajo un plan estratégico, se debe tener cuidado en permitir la
suficiente flexibilidad para manejar cualquier cambio que pueda ocurrir en los esquemas
legales u operativos.

La planeación estratégica es necesaria para enfocar debidamente los planes operativos

de capacitación. Es muy recomendable que este nivel de planeación se realice sobre una
base continua. Iniciar la planeación de la capacitación hasta el momento en que se
anuncia una elección plantea el riesgo de que la estrategia sea solamente una respuesta
ad hoc a los requerimientos operativos más sensibles al tiempo. No es probable que este
enfoque permita ofrecer la mejor capacitación en términos de costo-efectividad.

Planes operativos
Los planes operativos deben identificar:

• Las funciones de capacitación que se deben llevar a cabo, así como su ubicación
y temporalidad;
• Los recursos específicos requeridos;
• Las responsabilidades del personal en la administración y ejecución de la
capacitación.

Pueden ser preparados e instrumentados a nivel central o, si se utilizan modelos de

capacitación en cascada (ver Metodología para la Capacitación) existe la posibilidad de
conferirle buena parte de la planeación a las instancias regionales o locales.

Los planes operativos normalmente detallan los requerimientos de capacitación

procedimental para el personal encargado de la logística y cualquier adiestramiento de los
capacitadores que tenga que ser llevado a cabo. Entre los asuntos que deben ser
definidos en los planes operativos de capacitación se encuentran los siguientes:

• La clasificación del personal que va a ser capacitado en los distintos grupos de

enfoque establecidos por el plan estratégico
• La metodología mediante la que se va a capacitar a cada uno de estos grupos
• La programación de la capacitación
• La producción y distribución de los materiales requeridos

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• Los capacitadores que se van a asignar a cada sesión, incluyendo cualquier

arreglo para su contratación
• La ubicación y reservación de los sitios que se van a utilizar, así como el volumen
de personal que se va a capacitar en cada uno de ellos
• La transportación, alojamiento y comunicaciones requeridas para apoyar a los
capacitadores y oficiales que asistan a los cursos;
• La logística para la distribución del equipo y materiales de capacitación;
• Los métodos y recursos requeridos para la evaluación del aprendizaje
• Los métodos, programas y recursos necesarios para monitorear y evaluar la
calidad y consistencia de la capacitación
• Los planes de contingencia para situaciones de emergencia o de recapacitación;
• Los costos de los planes operativos;

Los planes operativos de capacitación necesitan ser integrados con el suministro de

materiales, la logística y la planeación para el reclutamiento, así como con la planeación
administrativo-financiera y los ciclos de revisión
a) Elaboración de Programas

Esta etapa, que constituye el paso de la detección de necesidades a la solución

del problema descrito, requiere de una alto grado de creatividad por parte del especialista,
ya sea interno o externo, quien pondrá en juego su experiencia, conocimientos y
perspicacia para lograr las metas y soluciones deseadas.

Cuando el programa es conducido en forma compartida por un especialista interno

y un consultor externo, es preciso entender que los sistemas de valores, las intuiciones y
racionalidad representan un área de oportunidades y de enriquecimiento. El éxito del
programa de capacitación, adecuadamente subordinado a las metas y objetivos de la
empresa. Esta etapa implica:

• El involucramiento de los diferentes niveles de mando interesados, mediante

sesiones de comunicación entre todos ellos y él o los especialistas.
• Clasificación de necesidades detectadas con base en los siguientes criterios:

1. Niveles organizacionales:
- directivo – ejecutivo
- Mando intermedios
- Técnicos
- Operativo

2. Tipos de necesidades
- Técnicas
- Humanas
- Administrativas

3. Metas que impacta:

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- Corto
- Mediano
- Largo plazo

• Identificación y evaluación de diversas alternativas de solución, tanto en contenido

como en metodología, que respondan satisfactoriamente al problema planteado y
detectado en la fase inicial del proceso.
• Definición de contenidos, sistemas de trabajo y prioridades que faciliten el logro de
las metas y objetivos fijados.
• Definición y obtención de los recursos humanos, materiales y financieros
requeridos para el desarrollo del programas, en la que destaca la selección y
formación de capacitadores internos, la contratación de externos y la localización y
aseguramiento de instalaciones, equipo y materiales.

a) Contenidos del programa

Determinar el contenido o materia de educación de acuerdo a las necesidades

determinadas; así como el tipo de capacitación como se muestra en el cuadro más
adelante son importantes en la elaboración del programa. Como punto de partida
recordemos la triple concepción: adiestramiento, capacitación y desarrollo para determinar
el contenido de los diferentes programas de capacitación que pueden ser:

1. Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que

propicias una completa y efectiva inducción
2. Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que se desempeña.
3. Conocimientos de complementación profesional para el mejor desempeño del
puesto.
4. Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores
más maduras actitudes de las personas.

Algunos temas que no deben ignorarse son:

A nivel elemental

• Conocimientos de inducción a la empresa

• Relaciones humanas
• Elementos de administración
• Comunicación
• Organización del trabajo
• Trabajo en equipo
• Productos y servicios

A nivel de capacitación y desarrollo

• Administración general
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• Administración de personal
• Contabilidad
• Finanzas
• Mercadotecnia
• Toma de decisiones
• Sociología de al empresa
• Motivación
• Comunicación
• Computación y sistemas de información

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CURSO Contenido Método Duración Composición del

Promedio grupo
Profesional 90% A 100% Unilateral 1a3 Necesariamente
o técnico conocimientos -básicamente semanas homogéneo
técnicos conferencia -igual nivel
unilateral -igual experiencia
-audiovisuales -escolaridad
-minima semejante
participación de -nivel medio y
grupo alto
De formación 100% materias Dinámico 2 semanas Homogéneo o
general o de formación y -trabajo de heterogéneo
desarrollo desarrollo grupos -todos los niveles
dramatizaciones
-método del caso
-audiovisuales
Mixto 50% a 75% Tanto unilateral 1a2 Principalmente
Alternando materias como dinámico semanas homogéneo
materias técnicas y aplicables todos aunque
técnicas y de profesionales aceptando
formación o 25% a 50% -otro tipo de
desarrollo temas de participantes
formación -todos los niveles
general

c) Premisas en el diseño de en un programa de capacitación.

Se conocen bien las siguientes dificultades intrínsecas, pero es conveniente

tenerlas en mente al diseñar un programa de capacitación:

• Las mejoras en los resultados laborales debidas a la capacitación no son

inmediatas y generalmente es muy difícil evaluarlas;
• En la capacitación se necesitan un ambiente laboral propicio con una organización
adecuada, procedimientos gerenciales más eficientes, así como salarios y
prestaciones competitivas;
• Los eventos de capacitación interrumpen la operación cotidiana, así que los jefes
se pueden mostrar renuentes a permitir que su personal participe impartiendo o
tomando cursos;
• Es común que no se aprecie el valor de la capacitación:

* "Yo no necesito capacitación"; y

* "La capacitación es 100 por ciento responsabilidad del Departamento de

Recursos Humanos o de la Unidad de Capacitación, y ellos definirán las
necesidades de capacitación de mi personal".

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• El hecho de que haya 11 lenguas oficiales en el país obliga a traducir el material

de capacitación y ofrecer interpretación simultánea en muchos cursos y talleres.

• Para llevar a cabo un evento de capacitación exitoso, se debe prestar atención

cuidadosa al más mínimo detalle de logística, por ejemplo:

* los eventos se deben anunciar con suficiente tiempo de anticipación;

* el material profesional de capacitación se debe enviar por anticipado a quienes

tomarán el curso; y

* se deben utilizar instalaciones adecuadas.

• La evaluación de un evento de capacitación puede incluir:

* evaluación del evento, como criterio para mejorar la calidad, basada en la opinión
de quienes tomaron el curso;

* evaluación del participante, como criterio para ascenderlo y aumentar su sueldo,

basada en su participación y rendimiento;

* evaluación de los instructores internos, como criterio para ascenderlos y

aumentar sus sueldos, basada en la opinión de los participantes; y

* evaluación de los jefes, como criterio para ascenderlos y aumentar sus sueldos,
basada en:

- calidad del diseño y avance en la puesta en práctica de un programa realista de

capacitación para su personal respectivo; y

- apoyo dado a su personal para participar como instructores y para tomar el curso;

* evaluación de los instructores externos, como criterio de pago y recontratación,

basada en la opinión de quienes tomaron el curso.

· La evaluación final de los resultados de trabajo, que exige que definan los criterios de
desempeño para cada tarea y que se comparen las estadísticas relevantes de
seguimiento antes y después del evento de capacitación. Esto se podría lograr
introduciendo un enfoque de "calidad total" para la operación institucional.

Se debe poner en práctica un sistema de información cuanto antes, como base para:

• Planeación y programación a corto, mediano y largo plazo. Con el fin de planear y

medir los avances en la capacitación y de facilitar los lazos con el desarrollo de
recursos humanos, se debe incluir información pertinente sobre cada persona y la
capacitación que recibió, así como su trayecto en la institución.
• Llevar registros de instructores internos y externos.
• Llevar registros de instituciones e instalaciones de capacitación.

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a) Métodos y tecnologías educativas

Para nuestro fines, sin duda, son recomendables los métodos de enseñanza
participativa y aquellos que son auxiliados por las técnicas audiovisuales y enseñanza por
computadora.

Según la información de conocimientos y según la actividad realizada por el

sujetos pueden ser los siguientes:

Experiencia
Lectura planeada Labor Individual
Autocrítica
Observación Autoeducación
Instrucción programada por
computadora

Labor de equipo
Mesa redonda Participación de grupos
Panel Desarrollo de actitudes
Grupos efectivos de trabajo
Seminario
Trabajos de grupo o
conferencia con participación
Método del caso
Foro
Congreso
Comité
Simposio
Tormentas cerebrales
Aprender-haciendo
Dinámica de grupos Información
Clase formal
Sensibilización Impartición de
Conferencia
conocimientos
Discurso
Proyección de
transparencias
Visitas
Viajes

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Pintarrón, plumones y borrador
1.3.4 Actividades de Aprendizaje: P-2 Planeación estratégica de recursos humanos.
[Link] Instrucciones: De acuerdo a la empresa que se va a formar, formular un
cuestionario para identificar necesidades de capacitación, una carta descriptiva
del plan de capacitación.
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:

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e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: Individual

1.3.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la importancia
de la planeación estratégica de recursos humanos y los beneficios que nos brinda al
aplicarlo en la organización.
1.3.6 Bibliografía: [Link]/negocios/bolsadetrabajo/[Link];
[Link]/canales/ derrhh/articulos/no4/[Link] ; manual de
capacitación y desarrollo de personal

1.4 Tema: Planeación Financiera Estratégica

1.4.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca los diferentes elementos de la
planeación financiera estratégica.
1.4.2 Recurso tiempo del tema: 3 horas

1.4.3 Desarrollo:

Contiene una proyección de los resultados económicos financieros del negocio y están
representados por el estado de resultados proformas, el estado de situación o Balance
General pro forma y por el flujo de caja pro forma, el estado de resultados se determinó
anteriormente en el procedimiento antes descrito.

El flujo de caja permite determinar la necesidad de recursos y la posibilidad de establecer

los plazos de reembolsos, de préstamos y el pago de los intereses.

Constituyendo el reto principal del trabajo en el campo de la dirección. El proceso de

interrelación de los aspecto antes desarrollados con anterioridad y los que mostraremos a
continuación.

El estado de resultado pro forma muestra la posición económica de la empresa en un

período determinado, debido a que a través de él se pone en evidencia la capacidad de
generar y retener utilidades.

El balance General pro forma muestra la posición financiera de la empresa en un

momento determinado, debido a que a través de él se pone en evidencia la capacidad de
honrar las deudas al vencimiento.

El presupuesto de efectivo o flujo de caja es una previsión de la disponibilidad que se

tendrá de efectivo en un momento determinado, a través de este estado se muestra la
necesidad de pedir financiamiento externo o la posibilidad de colocar los excesos de
efectivo en oportunidades que rinden mayor beneficios.

Ver [Link] hacer un plan

estratégico financiero'

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas

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1.4.4 Actividades de Aprendizaje: P-3 Plan estratégico financiero

[Link] Instrucciones: Llenar los anexos del plan estratégico financiero y presentar un
resumen ejecutivo.
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad:
1.4.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la importancia
de la planeación financiera estratégica en una organización.
1.4.6 Bibliografía: [Link]
[Link]#ELEM, [Link]
hacer un plan estratégico financiero',

II. UNIDAD TEMÁTICA

EL CONTEXTO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS.

2.1 Tema: El contexto estratégico

2.1.1Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca el concepto de contexto estratégica y
la utilidad del mismo
2.1.2 Recurso tiempo del tema: 3 horas

2.1.3 Desarrollo:

¿ Que es el contexto estratégico?

Es el conjunto de circunstancias internas y externas que pueden afectar a la entidad

positiva o negativamente con relación al cumplimiento de sus objetivos.

A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede

en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de
planeación. En particular, se deben monitorear cuatro entornos pero traslapados:

1. El macro entorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo y
4. El entorno interno de la organización.

Durante el proceso de planeación, la información acerca de cada uno de estos entornos

debe estar disponible para conducir a la búsqueda de valores, elaborar el borrador del
enunciado de la misión, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la
competencia, etc.

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Esta obra es propiedad intelectual de su autor y los derechos de publicación han sido transferidos a la
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medio sin el permiso del propietario de los derechos del Copyright.
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El proceso de monitoreo del entorno también identificar{a una variedad de factores

internos y externos de la organización, que se consideran parte del proceso de planeación
estratégica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeación estratégica es que la
empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del entorno.

Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macroentorno incluyen
aspectos sociales como los demográficos, tecnológicos como la utilización en gran escala
de microcomputadores, económicos como las tasas de interés y políticos como los
cambios en la regulación gubernamental. Entre los factores que se consideran parte del
entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado
de presencia gubernamental, los productos típicos utilizados en ésta y sus estratégias
habituales del mercado. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como la
consideración de los perfiles del competidor, los modelos de segmentación del mercado e
investigación y desarrollo. Entre los factores considerados como parte del entorno
organizacional interno se halla la estructura de la compañía, su historia y sus fortalezas y
debilidades distintivas. Predecir de qué manera podría afectar a la organización cada
una de estas áreas con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la planeación
estratégica aplicada y necesita considerarse en cada fase quizá la desición más
importante como parte del monitoreo del entorno es decidir que aspectos importantes de
éste se deben vigilar con regularidad.

El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se
disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo de lo que va a
suceder en los distintos entornos. La planeación estratégica proporciona un momento
oportuno para la mayor utilización de estos datos. Aprender no sólo a compilar
información relevante, sino a organizarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el
éxito estratégico.

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Pintarron, plumones y borrador
2.1.4 Actividades de Aprendizaje
[Link] Instrucciones:
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad:

2.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la importancia
del contexto estratégico de una organización.

2.1.6 Bibliografía: D. Goodstein Leonard; planeación estratégica; pág. 15-16.

2.2 Tema: La misión de la empresa

2.2.1Objetivo de aprendizaje: El alumno conozca el concepto de misión de la empresa y
los elementos que la integran.

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Universidad Tecnológica de la Huasteca Hidalguense. Prohibida su reproducción parcial o total por cualquier
medio sin el permiso del propietario de los derechos del Copyright.
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2.2.2 Recurso tiempo del tema: 3 horas

2.2.3 Desarrollo:

El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial
y están aumentando rápidamente.

El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión,

misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control
del sector específico que realiza el control o inspección de la calidad.

La primera definición que hoy en día las empresa implementan es un esfuerzo de toda la
compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los
empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los
clientes encuentren de un valor particular.

¿Que es la misión?

Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores
esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

¿Para que sirve la misión?

Para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades

que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar
sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de
los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita
comprender su participación e importancia en el trabajo.

¿Quién define la misión?

Los propietarios y la alta dirección de la organización en virtud de su posición jerárquica.

¿Cómo se define la misión?

Se define tomando en cuenta cuatro aspectos:
• Estrategias
• Propósito
• Valores
• Políticas
• Normas

Elementos de la misión:

Toda debe contestar a tres preguntas básicas:

¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve)
¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar)
¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar)

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La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que existe una
constante revisión y una autoevaluación del funcionamiento de la empresa para ver si la
misión y el funcionamiento son congruentes una con otro.

Ejemplo:
Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces, que aumenten el
consumo de los postres tradicionales mexicanos.

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
2.2.4 Actividades de Aprendizaje: Realizar la misión de la empresa
[Link] Instrucciones:
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad:
2.4.5 Resultado del Aprendizaje: El alumno establecerá la misión de la empresa.

2.3 Tema: La visión de la empresa

2.3.1 Objetivo: Elaborar la visión de su empresa.
2.3.2 Recurso tiempo: 3
2.3.3 Desarrollo:

¿Qué es la visión?
La visión responde a cómo se quiere que sea la organización en el futuro, a dónde se la
quiere llevar, a qué posicionamiento estratégico debe ser conducida, convirtiéndose
así en un súper objetivo corporativo.

La visión alinea y marca las acciones de todos los miembros de la organización. Al

definirla, se proyecta el impacto que se espera que tenga la organización en el largo
plazo. Sobre la importancia de la visión, Lynne Mc Farland, Larry Senn y John Childress
afirman lo siguiente: «Virtualmente todos los líderes con los que hablamos enfatizaron que
la visión es el elemento crucial para lograr consenso y para señalar el rumbo de la
organización .

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Pintarron, plumones y borrador
2.3.4 Actividades de Aprendizaje: P-6 Elaborar la misión de la empresa proyecto.
2.3.4.1Instrucciones: Realizar la visión de la empresa .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: Individual
2.3.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la importancia
de la planeación estratégica de recursos humanos y los beneficios que nos brinda al
aplicarlo en la organización.

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2.3.6 Bibliografía: [Link]/negocios/bolsadetrabajo/[Link];

[Link]/canales/ derrhh/articulos/no4/[Link] , Alcaraz Rafael; El
emprendedor del éxito; pág. 11

2.4 Tema: Los objetivos de corporativos

2I.3.1 Objetivo: Elaborar los objetivos de la empresa (proyecto)
2.3.2 Recurso tiempo: 3 hrs.
2.3.3 Desarrollo:

¿Qué son los objetivos?

Los objetivos son los puntos intermedios de la misión. Es el segundo paso para
determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad ( El primer paso
fue redactar la misión). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y
compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así, la misión deja de ser una
intención para convertirse en una realidad concreta.

Un objetivo es, pues, un enunciado preciso sobre adónde se dirige uno, aquello que
puede utilizarse para medir el logro y los criterios que debe emplearse para determinar el
éxito de dicho logro (Mager, 1975). Las metas señalan la dirección para llegar a un
resultado; los objetivos no sólo señalan sino que además revelan exactamente cuándo se
ha tenido éxito.

A través de los objetivos, la misión se traduce en elementos reales, como son:

• Asignación de recursos (qué)

• Asignación de actividades (cómo)
• Asignación de responsables (quién)
• Asignación de tiempos(cuándo)

Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:

• Ser alcanzables en el plazo fijado
• Proporcionar líneas de acción específicas (actividades)
• Ser medibles (cuatificables)
• Ser claros y entendibles

Los objetivos se clasifican de acuerdo con el tiempo en que se pretende cumplir, con
las siguientes categorías:
• Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 año)
• Objetivos a mediano plazo (1 a 5 años)
• Objetivos a largo plazo (5 a 10 años)

Ejemplo:
Corto plazo Elaborar el producto con las características organolépticas
deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo frío
o caliente (adecuado para el horno de microondas) Empezar a
distribuirlo en la cafetería de la UTHH y en pequeñas tiendas
circundantes al mismo.
Mediano plazo Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro
del área de la Huasteca.
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medio sin el permiso del propietario de los derechos del Copyright.
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Largo plazo Permanecer en el mercado y empezar la distribución en otros

estados de la República Mexicana.

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
2.4.4 Actividades de Aprendizaje: P-7 Elaborar los objetivos de la empresa proyecto.
2.4.4.1Instrucciones: De acuerdo a lo planteado desarrollar los objetivos a corto, mediano
y largo plazo .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: En equipo
2.4.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la manera de
establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
2.4.6 Bibliografía: Alcaraz Rafael; El emprendedor del éxito; pág. 12-13.

2.5 Tema: Los valores de la empresa

2.5.1 Objetivo: Identificar los valores corporativos en la empresa y consolidar un contexto
estratégico para la empresa.
2.5.2 Recuso tiempo: 4 hrs.
2.5.3 Desarrollo:

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo
de planeación, los valores actuales de la organización, su filosofía de trabajo, los
supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional
predominante y finalmente, los valores de los grupos de interés en su futuro. En esta
búsqueda de valores, el equipo de planeación se desplaza de una concentración
individual a un examen más amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema
social. La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de
planeación estratégica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la
mayor parte de los modelos de planeación estratégica.

Valores personales.
Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales de los
integrantes del equipo. Rokeac (1973, p.5) define el valor como “una convicción
permanente de que una forma específica de conducta o estado final de existencia se
prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o
condición final de existencia.” Un individuo para quien la toma de riesgos constituye un
valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en
comparación con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. De
igual manera, las metas y sueños de un individuo que posee como valor la reputación
profesional y esta menos interesado en el poder serán diferentes de las que tiene una
persona con prioridades opuestas.

Si las diferencias en valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco

acuerdo acerca de la forma de cómo el futuro de la organización cumplirá las expectativas

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personales de los miembros individuales del grupo administrativo. En gran parte, esta
fase de la planeación estratégica aplicada es un proceso de clarificación de valores, y el
plan estratégico real representa la implementación operativa de la visión compartida con
base en valores del equipo administrativo.

Valores organizacionales.
Se deben considerar los valores a que aspira la organización en general, los cuales se
reflejarán en el comportamiento futuro de la entidad. Para evitar un análisis demasiado
abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede identificar algunas
decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que hayan
causado preocupación o pena. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que
los ocasionan le demostrará al grupo de planeación que todas las decisiones
administrativas se basan en valores.

Filosofía de operaciones.
Todas las empresas poseen su propia filosofía de operaciones así se manifieste de
manera explícita o no. Si una compañía tiene una filosofía de operaciones implícita, parte
del proceso de planeación estratégica consiste en hacerla explícita. El plan estratégico
debe ajustarse a la filosofía o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.

La filosofía de operaciones de una organización incluye una serie de supuestos acerca de

su funcionamiento y la manera de cómo se toman decisiones. Un supuesto común en el
sector empresarial con ánimo de lucro es “Hacer negocios con el gobierno no genera
ninguna utilidad” o “Permitir que un sindicato organice a nuestro personal de producción
que trabaja por horas destruirá esta compañía”.

Otros supuestos generales son que el crecimiento de la organización esta asegurado por
una población en expansión y más numerosa o que nunca habrá sustituto satisfactorio
para el principal producto o servicio de la empresa.

Los cinco principios de Mars

1. Calidad
El consumidor es nuestro jefe, la calidad es muestro trabajo y el valor del
dinero es nuestra meta.
2. Responsabilidad
Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos;
como asociados apoyamos las responsabilidades de otros.
3. Reciprocidad
Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; un beneficio
compartido perdura.
4. Eficiencia
Utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos nada y sólo
realizamos lo que podemos hacer mejor.
5. Libertad
Necesitamos libertad para formar nuestro futuro; necesitamos utilidades
para permanecer libres.

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[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
2.5.4 Actividades de Aprendizaje: P-8 Identificar los valores corporativos de la empresa.
2.5.4.1Instrucciones: Realizar un análisis de la empresa para poder establecer los valores
de la misma .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: Individual
2.5.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos establezcan los valores de
la empresa de acuerdo a los valores personales del equipo de trabajo.
2.5.6 Bibliografía: D. Goodstein Leonard; Planeaciòn estratégica aplicada; pág. 17 -19.

III. Unidad temática : El diagnóstico empresarial

3.1. Tema: El diagnóstico empresarial.

3.1.1 Objetivo: Utilizar herramientas de diagnóstico empresarial como es SIEM.
3.1.2 Recurso tiempo: 5 horas.
3.1.3 Desarrollo:

Concepto de diagnóstico:

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL.

1. Es un examen analítico de la trayectoria pasada y actual de la Empresa.

2. Deberá realizarse un análisis de las potencialidades perspectivas de la Empresa
respecto al cumplimiento de su misión, sus objetivos y del estado de sus recursos.
3. Al concluir el diagnóstico su resultado, deberá ser analizado con los dirigentes de la
empresa, del sindicato, del partido, con la finalidad de conocer los resultados,
enriquecer su contenido y de ir tomando medidas organizativas que garanticen
resolver los problemas.

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO.

1. La Empresa deberá tener definida y aprobada la estrategia empresarial o

proyección estratégica.
2. El diagnóstico estudiará toda la Empresa a través de los subsistema del
Perfeccionamiento los cuales analizarán el funcionamiento y en que situación se
encuentra la empresa para darle cumplimiento a los objetivos estratégicos.
3. Para realizar el diagnóstico empresarial podrán asesorarse de una entidad
consultora sin violar el principio de que los problemas surgen de la base y son los
trabajadores de conjunto con la administración los encargados de levantar el banco
de problema de la empresa.

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Herramienta del diagnóstico empresarial: SIEM

El SIEM es el Sistema de Información Empresarial Mexicano el cual integra

un registro completo de las empresas existentes desde una perspectiva pragmática y de
promoción, accesible a confederaciones, autoridades, empresas y público en general, vía
internet.

Se establece el Sistema de Información Empresarial Mexicano a cargo de la Secretaría de

Economía, como un instrumento:

De planeación del Estado; con el propósito, de captar, integrar, procesar y suministrar

información oportuna y confiable sobre las características y ubicación de los
establecimientos de comercio, servicios, turismo e industria en el país que permita un
mejor desempeño y promoción de las actividades empresariales.

Para el mejor desempeño y promoción de las actividades comerciales e industriales.

El Sistema de Información Empresarial Mexicano tiene su fundamento en la Ley de

Cámaras Empresariales y sus Confederaciones publicada en diciembre de 1996.

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Pintarron, plumones y borrador
3.1.4 Actividades de Aprendizaje: Realizar un diagnóstico empresarial en base a el
SIEM
[Link] Instrucciones: Acudir a la sala de intenet y entrar la la página del SIEM y realizar
un diagnóstico del entorno de su empresa.
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: en equipo
3.4.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos conozcan la importancia
del contexto estratégico de una organización.

3.4.6 Bibliografía: [Link]

[Link]

3.2 Tema: Las matrices estratégicas en el diagnóstico empresarial.

3.2.1 Objetivo: Utilizar las matrices básicas: E.F.E., E.F.I, Competitividad, F.O.D.A.,
B.C.G., MAPOS.
3.2.2 Recurso tiempo: 12 hrs.
3.2.3 Desarrollo:

a. Matriz E. F. E. (Evaluación del factor externo)

Diagnóstico externo
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Através del diagnóstico del ambiente externo que afecta a la organización se definen sus
oportunidades y riesgos. Se analizan las variables culturales, sociales, económicas,
políticas, legales y tecnológicas, a fin de identificar cómo los cambios en estas fuerzas
afectan a la organización. En realidad, las mencionadas variables constituyen una unidad
que puede quedar resumida en el contexto histórico que envuelve a la organización en un
momento determinado. Para el diagnóstico externo se utilizará la metodología propuesta
por Fred David

El desarrollo de esta etapa responde a la siguiente interrogante fundamental: ¿qué

aspectos del ambiente externo tienen mayor influencia en el cumplimiento de la misión y
en el logro de los objetivos estratégicos de la organización? El ambiente externo queda
plasmado en la Matriz de Evaluación del Factor Externo [matriz EFE], que permite
resumir y evaluar información de naturaleza diversa adepta a la organización.

El análisis de esta matriz permite concluir si la organización desarrolla sus actividades de

manera competitiva y en un sector atractivo. El resultado de la matriz EFE explica
claramente si la organización actúa en forma adecuada para aprovechar las
oportunidades y reducir los riesgos.

b. Matriz estratégica E.F.I. ( Evaluación del factor interno)

Diagnóstico interno

El diagnóstico interno de la organización permite identificar las fortalezas y las

debilidades. También se realiza mediante la metodología desarrollada por Fred David
10. En esta etapa, se examinan las actividades que realiza la organización y cómo afectan
unas a otras. De igual modo, se hace un análisis de las capacidades internas.
Como resultado del diagnóstico interno, se construye una Matriz de Evaluación de
Factores Internos [matriz EFI], herramienta de análisis que permite resumir y evaluar las
fortalezas y debilidades más importantes de las diferentes áreas
de la organización.

Además del manejo metodológico, al elaborar la matriz EFI es necesario acudir a

observaciones simples, a la experiencia y a las intuiciones a fin de detectar aspectos que
luego del análisis pueden ser establecidos como fortalezas o debilidades.

c. Matriz de competitividad

Casi todas las compañías funcionan en entornos competitivos. Para llegar la éxito --
especialmente en comparación con otras que operan en el mismo mercado-- una
empresa debe desarrollar una ventaja competitiva o un conjunto de éstas que la diferencie
de las demás. Identificar dicha habilidad o un conjunto de loas mismas hace parte del
proceso para formular la misión de la organización.

Sin embargo, como parte de la fase de auditoria del desempeño, es necesario determinar
en qué medida la ventaja competitiva o el conjunto de éstas puede ser útil para la

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compañía cuando realiza su modelo de la estrategia del negocio. Las empresas que
tienen claridad con respecto a sus ventajas competitivas y tratan de fundamentarse en
ellas, tienen mayores oportunidades de lograr el éxito en su misión que aquellas que no
prestan atención a estas ventajas. Por ejemplo, la claridad de Marrito acerca de sus
ventajas competitivas le permitió deshacerse de sus negocios de cruceros y atención en
los aviones y, de esta manera, liberar recursos de capital y administrativos para explotar
sus ventajas competitivas en la construcción y manejo de hoteles y otras unidades
alojamiento.

d. Matriz estratégica F.O.D.A ( Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El análisis de los factores internos y externos claves permite determinar las estrategias
específicas que se seguirán para luego alinearlas a la estrategia competitiva global. Este
procedimiento se realiza mediante la metodología propuesta por Fred David 14.

A partir de los factores externos e internos, se procede a relacionar las fortalezas y

debilidades internas con las oportunidades y riesgos externos, empleando para ello la
Matriz FORD, cuya denominación responde a las siguientes iniciales: F = Fortaleza. O =
Oportunidad. R = Riesgo. D = Debilidad.

Al combinar los factores internos y externos, la matriz FORD funciona como un importante
instrumento de ajuste que permite diseñar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias FO: Estrategias de fortalezas y oportunidades. Mediante el uso de las

fortalezas internas de la organización, las estrategias FO buscan aprovechar las
oportunidades externas.

Cuando una organización tiene debilidades apreciables, lucha para superarlas y no se

detiene hasta transformarlas en fortalezas; cuando enfrenta riesgos importantes, trata de
evitarlos para concentrarse en las oportunidades.

Estrategias DO: Estrategias de debilidades y oportunidades

Estas estrategias pretenden superar las debilidades internas para aprovechar las
oportunidades externas. Al advertir una oportunidad externa, la organización ve la
necesidad de superar aquellas deficiencias que le impiden aprovechar esa oportunidad y
decide superar esa debilidad y fortalecer ese tema.

Estrategias FR: Estrategias de fortalezas y riesgos

Las estrategias FR permiten utilizar las fortalezas de la organización para evitar o reducir
el impacto de los riesgos externos. Cuando una organización es muy fuerte en un
aspecto, esa fortaleza la blinda frente a los riesgos externos. Las organizaciones rivales
que copian ideas, innovaciones y productos constituyen un riesgo importante para
muchas organizaciones.

Estrategias DR: Estrategias de debilidades y riesgos

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Son estrategias defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y a la vez
evitar los riesgos externos. De hecho, una organización que enfrenta muchas debilidades
internas y riesgos externos podría estar en una situación muy precaria y entrar en crisis.

Para elaborar la matriz FORD se sigue un procedimiento que consta de los siguientes
pasos:
Establecer las fortalezas y debilidades internas.
Establecer las oportunidades y riesgos externos.
Relacionar fortalezas con oportunidades y formular estrategias FO.
Relacionar debilidades con oportunidades y formular estrategias DO.
Relacionar fortalezas con riesgos y formular estrategias FR.
Relacionar debilidades con riesgos y formular estrategias DR.

Hágase preguntas como éstas:

· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?

· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es

poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da
cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente

por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica

única que otras empresas no pueden copiar.

· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la

fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que

cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
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Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a

aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si
lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

· Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores).

· Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

· El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.

Pregúntese:

· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

· ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

e) Matriz del BCG

Se han desarrollado varias herramientas a fin de permitir que una organización analice
sus diversas líneas de negocios. El primer y màs sencillo modelo es el desarrollado por
Boston Consulting Group (BCG).

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa
de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado
que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relación a todas las demás divisiones de la organización.

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22

20

18

16

14

12

10

0
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x

En el los dibujos representan las unidades de negocios y el tamaño de éstos corresponde

al volumen de ventas. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado
general en el cual compite la unidad. El eje horizontal representa la participación relativa
en el mercado (la participación de la unidad en el mercado dividida por la participación del
mayor competidor). En consecuencia, solo las unidades que sean líderes de mercado
tendrán una participación relativa mayor a uno.

ESTUDIO DE CUADRANTES

LAS ESTRELLAS

Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan

las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

LAS INTERROGANTES

Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que abarca
una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por
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regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos
negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.

LAS VACAS DE DINERO

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado,
pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas
de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

LOS PERROS

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte

relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por
medio del atrincheramiento.

CRITERIOS DE ELABORACIÓN

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del

mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado

de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se
divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

LA EMPRESA

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características: .

a) Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios

relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compañía.
b) Tiene sus propios competidores.
c) La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de
sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de
planeación estratégica y recursos apropiados.

La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición
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competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las

Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de

ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá
a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:

· Tamaño del mercado

· Precios

· Crecimiento del Mercado

· Diversidad del Mercado

· Intensidad de la Competencia

· Rentabilidad de la Industria

· Nivel tecnológico

· Impacto ambiental

· Entorno político, social, legislativo, económico

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Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

· Participación en el mercado

· Crecimiento de la participación en el mercado

· Costos unitarios

· Canales de distribución

· Capacidad de los proveedores

· Calidad del producto o servicio

· Imágen de la marca

· Capacidad productiva

· Capacidad gerencial

· Estructura de la competencia

· Fortalezas y debilidades de la UEN

· Nivel tecnológico

· Desempeño en investigación y desarrollo

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Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de
éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la
UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño
de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia
de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo
sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de
su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe

invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos,
u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan

para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA
(en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a
proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los
planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son
herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en
cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de
experiencia.

Limitaciones de ésta técnica

· La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a

procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes
áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de
subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho
de ubicar una UEN dentro de la matriz.
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· La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños

mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificación.

· Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UEN´s.

· En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no

muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de
decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

f. Matriz estratégica M.A.P.O.S.

Ver: [Link]

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
3.2.4 Actividades de Aprendizaje: P-10 Práctica compartida con la materia de consultoría
empresarial.
3.2.4.1Instrucciones: En la materia de Consultoría empresarial se realizará un diagnóstico
empresarial donde se pondrá en práctica alguna de estas matrices .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: En equipo
3.2.5 Resultado del Aprendizaje: Utilizar las matrices de diagnóstico empresarial.
3.2.6 Bibliografía: D. Goodstein Leonard; Planeación estratégica aplicada; pág. 287 –289;
[Link]

3.3 Tema: Los resultados del diagnóstico empresarial

3.3.1 Objetivo: Elaboración del documento dictamen del diagnóstico empresarial por áreas
funcionales. Identificar las estrategias pertinentes para la empresa en estudio.
3.3.2 Recurso tiempo: 13 hrs.
3.3.3 Desarrollo

Ver manual de consultoría empresarial .

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
3.3.4 Actividades de Aprendizaje: P-11Presentación de la práctica compartida con la
materia de consultoría empresarial.
3.3.4.1Instrucciones: Presentar el documento dictamen del diagnóstico empresarial .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
a) Fecha inicio:
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b) Fecha entrega:
c) Forma de entrega:
d) Tipo de actividad: En equipo
3.2.5 Resultado del Aprendizaje: Utilizar las matrices de diagnóstico empresarial.
3.2.6 Bibliografía: Manual de la materia de Consultoría empresarial.

IV. Unidad temática: Plan de negocios.

4.1 Tema: Los El plan de negocios

4.1.1 Objetivo: Identificar los elementos básicos de un plan de negocios.
4.1.2 Recurso tiempo: 8 hrs.
4.1.3 Desarrollo

Concepto de plan de negocios.

Un plan de negocios es una herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso

de planeación para seleccionar el camino adecuado hacia el logro de sus metas y
objetivos. Así mismo el plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma
de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y estructurada,
por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria del emprendedor.

El plan de negocios se puede describir, en forma general, de la siguiente manera:

• Serie de pasos para la concepción y el desarrollo de un proyecto.
• Sistema de planeación para alcanzar metas determinadas.
• Colección organizada de información para facilitar la toma de decisiones.
• Guía específica para canalizar eficientemente los recursos disponibles.

El desarrollo de un plan de negocios permite obtener diversos beneficios:

• Es una carta de presentación ante posibles fuentes de financiamiento.

• Minimiza la incertidumbre natural en un proyecto y, por ende, minimiza el riesgo o
la probabilidad de errores.
• Permite obtener la información necesaria que garantice una toma de decisiones
ágil, correcta y fundamentada.
• Facilita la determinación de la factibilidad mercadológica, técnica y económica del
proyecto.

Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes áreas de suma importancia

donde se engloban los puntos antes mencionados y algunos otros más:

1. Naturaleza del proyecto (empresa)

2. El mercado del producto o servicio (situación del mercado, precio, sistema de
distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de introducción al mercado
y ventas, etc.)
3. sistema de producción (el producto y su proceso de producción y/o prestación de
servicios.
4. La organización (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto.
5. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.
6. Las finanzas del proyecto.

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7. El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del

proyecto.

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
4.1.4 Actividades de Aprendizaje: P-12 Identificación de elementos básicos en su plan de
negocios.
4.1.4.1Instrucciones: Identificar los elementos básicos del plan de negocios .
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: En equipo
4.1.5 Resultado del Aprendizaje: Saber identificar los elementos básicos del plan de
negocios.
4.1.6 Bibliografía: Alcaraz Rafael; El emprendedor de éxito; pág. XV, XVII.

4.2 Tema: Elaboración del plan de negocios.

4.2.1 Objetivo: Conocer la metodología para la elaboración del plan de negocios.
4.2.2 Recurso tiempo: 27 hrs.

1. Naturaleza del proyecto.

a. Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa
a.1 Justificación de la empresa
b. Nombre de la empresa
c. Descripción de la empresa
c.1 Tipo de empresa
c.2 Ubicación y tamaño se la empresa
d. Misión de la empresa
e. Objetivos de la empresa
f. Ventajas competitivas
g. Análisis de la industria
h. Productos y/o servicios de la empresa
i. Calificaciones para entrar al área
j. Apoyos

2. El mercado
a. Objetivo de la mercadotecnia
b. Investigación de mercado
b.1 Tamaño del mercado
b.2 Consumo aparente
b.3 Demanda potencial
b.4 Participación de la competencia en el mercado
c. Estudio de mercado
c.1 Objetivo del estudio de mercado
c.2 Encuesta tipo
c.3 Aplicación de la encuesta

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c.4 Resultados obtenidos

c.5 Conclusiones del estudio realizado
d. Distribución y puntos de venta
e. Promoción del producto o servicio
e.1 Publicidad
e.2 Promoción de ventas
e.3 Marcas
e.4 Etiqueta
e.5 Empaque
f. Fijación y políticas de precio
g. Plan de introducción al mercado
h. Riesgos y oportunidades del mercado.
i. Sistema y plan de ventas (administración)

3. Producción
a. Objetivos del área de producción
b. Especificaciones del producto
c. Descripción del proceso de producción.
d. Diagrama de flujo del proceso
e. Características de la tecnología
f. Equipo e instalaciones
g. Materia prima
g.1 Necesidades de la materia prima
g.2 Identificación de proveedores y cotizaciones
g.3 Compras
h. Capacidad instalada
i. Manejo de inventarios
j. Ubicación de la empresa
k. Diseño y distribución de planta y oficinas
l. Mano de obra requerida
m. Procedimientos de mejora continua
n. Programa de producción

4. Organización
a. Objetivos del área de organización
b. Estructura organizacional
c. Funciones específicas por puesto
d. Capacitación de personal
d.1 Reclutamiento
d.2 Selección
d.3 Contratación
d.4 Inducción
e. Desarrollo del personal
f. Administración de sueldos y salarios
g. Evaluación del desempeño
h. Relaciones de trabajo
i. Marco legal de la organización

5. Finanzas

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a. Objetivos del área contable

b. Sistema contable de la empresa
b.1 Contabilidad de la empresa
b.2 Catálogo de cuentas
b.3 Software a utilizar
c. Flujo de efectivo
c.1Costos y gastos
c.2 Capital social
c.3 Créditos (préstamos)
c.4 Entradas
c.5 Salidas
c.6 Proyección del flujo de efectivo
d. Estados financieros proyectados
d.1 Estado de resultados
d.2 Balance general
e. Indicadores financieros
f. Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
g. Sistema de financiamiento

[Link] Técnica Didáctica: Exposición del profesor.

[Link] Material de Apoyo: Diapositivas
4.2.4 Actividades de Aprendizaje: P-F Presentar el plan de negocios .
4.2.4.1Instrucciones: Elaboración del plan de negocios.
a) Valor actividad:
b) Producto esperado:
c) Fecha inicio:
d) Fecha entrega:
e) Forma de entrega:
f) Tipo de actividad: En equipo
4.2.5 Resultado del Aprendizaje: Realizar un plan de negocios
4.2.6 Bibliografía: Alcaraz Rafael; El emprendedor de éxito.

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