UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA GEOLOGICA MINERA Y

METALURGICA

FORMULACIÓN DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO EN PAN AMERICAN SILVER CORP.

INFORME DE INGENIERIA
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO DE MINAS

Presentado por :

Carlos Manuel Trillo Medrano

LIMA- .PERÚ
2003
 CONTENIDO

CAPIT"ULO 1: Introducción......................................................... 1
1.1. Introducción............... ......................................................... 1
1.2. Antecedentes....................................................................... 2
1.2.1. Descripción de la Corporación Pan American silver................ 2

1.3. Objetivos de Estudio.............................................................. 9

1.3.1. Objetivos Generales...................................................... 9
1.3.2. Objetivos Específicos.................................................... 9
1.3.3. Alcances y Limitaciones................................................. 10

1.4. Marco Teórico..................................................................... 10

1.4.1. Análisis y Tendencia del Entorno...................................... 10
1.4.2. Análisis de Escenarios................................................... 11
1.4.3. Análisis y Diagnostico Interno.......................................... 11
1.4.4. Formulación y Evaluación de Opciones Estratégicas................ 12

1.5. Metodología de Investigación.................................................... 12

1.5.1. Análisis y Tendencia del Entorno...................................... 12
1.5.2. Análisis de Escenarios................................................... 12
1.5.3. Análisis y Diagnostico Interno.......................................... 13
1.5.4. Formulación y Evaluación de Opciones Estratégicas............... 13
1.5.5. Fuentes de Información.................................................. 14

CAPITULO 2 : Analisis y Tendencia del Entorno............................... 15

2.1. Análisis del Entorno Directo..................................................... 15
2.1.1. Ambiente Macro- Económico........................................... 16
• Factor Política Legal.................................................... 16
• Factor Económico....................................................... 17
• Factor Socio Cultural................................................... 17
• Factor Tecnológico...................................................... 17
• Factor Ecológico.. : ..................... , ........... .................... 18
2.2. Análisis de la Competencia....................................................... 19
2.2.1. Competidores Actuales.................................................. 19
2.2.2. Economías de Escala..................................................... 20
2.2.3. Diferenciación del Producto............................................ . 20
2.2.4. Requerimientos del Capital.............................................. 20
2.2.5. Desventajas en Costo Independientemente del Tamaño............. 20
2.2.6. Política Gubernamental.................................................. 20
2.2.7. Proveedores y Compradores Poderosos......................... ...... 21
2.2.8. Amenazas de los Productos....................................... ...... 21

2.3. Análisis del Entorno Internacional.............................................. 22

2.3.1. Cotización de Metales.................................................... 23
2.3.2. Oferta y Demanda de Plata.............................................. 25

2.4. Identificación de Oportunidades y Amenazas................................. 28

2.4.1. Oportunidades............................................................. 28
2.4.2. Amenazas............................................................ ...... 29
2.4.3. Matriz de evaluación de Factores Externos........................... 31

CAPITULO 3: Análisis del Escenario............................................. 32

3.1. Introducción........................................................................ 32

3.2. Escenarios del Sector de Mediana Minería polimetálica............ ......... 33

3.3. Identificación de Incertidumbres en el Sector de Mediana Minería......... 34

3.3.1. Factor Micro Entorno.............................................. ...... 34
a.- Barrera de Entrada........................................................... 34
b.- Compradores................................................................. 38
c.- Rivalidad entre Competidores............................................. 38
d.- Sustitutos..................................................................... 40
e.- Proveedores.................................................................. 40
3.3.2. Factor Macro Entorno.................................................... 4 2
3.3.3. Determinación de Variables de Escenarios............................ 45
3.3.4. Determinación de Factores Causales de Escenarios.................. 45
CAPITULO 4: Análisis y Diagnostico Interno.................................... 47
4.1. Síntesis del Diagnostico Interno................................................. 55

4.2. Identificación de Fortalezas ...................................................... 55

4.2.1. Fortalezas ................................................................. . 55
4.2.2. Debilidades................................................................ 56
4.2.3. Matriz de Factores Internos EFI. ....................................... 57

CAPITULO 5: Formulación y Evaluación de las Opciones Estratégicas.... 58

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5 . 1 . Deterrmnac10n d v· . , s1on... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.2. Determinación de Objetivos Estratégicos....................................... 59

5.3. Formulación de Opciones Estratégicas.......................................... 60

5.3.1. Opciones Estratégicas..................................................... 60
5.3.1.1. Estrategia FO............................................................. 60
5.3.1.2. Estrategia DO............................................................ 61
5.3.1.3. Estrategia FA............................................................. 62
5.3.1.4. Estrategia DA............................................................ 62

5.4. Matriz Foda........................................................................ 63

5.5. La Estrategia de Boston Consulting Group (BCG)........................... 64

• Los Interrogantes................................................................. 65
• Las Estrellas...................................................................... 65
• Las Vacas de Dinero............................................................ 65
• Los Perros............... . ........................................................ 65

Conclusiones.............................................................................. 68

Recomendaciones........................................................................ 71

Bibliografia y fuentes de Información ................................................ 72

 FORMULACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN
PAN AMERICAN SILVER CORP.

INTRODUCCIÓN

1.1 Introducción
Efectuar el planeamiento estratégico tiene un gran valor para las organizaciones ya
que por medio de ellas se facilita el definir su visión y Misión sustentada en una
dirección y propósitos claros que permita responder a los cambios del entorno.
El planeamiento estratégico es un proceso que permite a la empresa desarrollar una
actitud proactiva en lugar de reactiva en la definición de su propio futuro, tal es así
que nos permitirá determinar, modular y revelar Objetivos, Propósitos y Metas,
también nos permite producir las principales Políticas y planes para el logro de dichos
objetivos, definir la clase de negocio en que la empresa quiere estar y como espera
desempeñarse con sus clientes, proveedores, accionistas, comunidad, empleados, etc.

En los últimos años la frecuencia de los cambios se ha incrementado, su impacto es

mucho más profundo y en diversos aspectos sociales y culturales, con una influencia
global de la cual dificilmente podemos mantenemos ajenos.
Hoy en día resultan frecuentes preguntas como: ¿ Cuál es la estrategia? ¿ Cuáles son
los factores críticos de la estrategia?, etc.
El plan estratégico es el punto de partida para plantear el desarrollo de las diversa
áreas de la Corporación Pan American Silver.

La esencia del Planeamiento Estratégico radica en tomar decisiones que permitan a la

empresa capitalizar sus ventajas internas y reducir sus debilidades internas, pero
también deberá aprovechar las oportunidades externas y minimizar los riesgos del
ámbito externo.
Con este trabajo se pretende mostrar el desarrollo de una planificación estratégica que
i;io solo es cualitativa, sino también cuantitativa a nivel de la corporación.

1
1.2. Antecedentes
1.2.1. Descripción de la Corporación Pan American Silver S.A.C
La Corporación Pan American Silver SAC es una Compañía Minera Canadiense con
sede en Vancouver - Canadá, abocada exclusivamente a la producción de Plata en el
mundo, tal es así que cuenta con asientos mineros en Perú, Quiruvilca y Huarón; en
México, La colorada y Alamo Dorado; en Bolivia, San Vicente y en Argentina, la
mina Manantial.

En el 2000 la compañía produjo 3.6 millones de onzas de Plata desde su mma

Quiruvilca en el Perú, como estrategia agresiva de modernización y diversificación
emprendida a nivel corporativo se adquirió y empezó la construcción de la mina
Huarón en Perú, iniciando sus operaciones en Mayo del 2001, llegando a producir las
dos mina en Perú 6.9 millones de Onzas, y continuó con el desarrollo de una nueva
mina de plata La Colorada en México, llegando a producir la Corporación 7.8
millones de Plata en el 2002, en el 2003 se adquiere la mina Alamo Dorado en
México, La Corporación espera producir a fines del 2003, 10.3 millones de Onzas de
Plata y para el año 2004 se proyecta una producción de 13.6 millones Onzas. Esta
producción base hará de la Corporación Pan American Silver el más grande productor
de Plata en el mundo.

Pan American controla hoy en día reservas de Plata totales y recursos de mas de 743.2
Millones de Onzas y mantiene propiedades que le brindan una estructura sólida de
proyectos de desarrollo futuros como la mina Manantial en Argentina.

La Corporación Pan American Silver esta incluida en el National Market Board

(símbolo de comercios PAAS), y en Toronto Stock Exchange (símbolo de Comercio
PAA ), formando parte del índice TSE 300.

Pan American Silver Corp. Esta en la lista de la NASDAQ, Mercado Nacional ( el

símbolo comercial PAAS) y en la bolsa de valores de Toronto (el símbolo comercial
P.A.A).

2
 EL MUNDO DE PAN AMERICAN SILVER CORP.

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3
 GROWTH ES TI MATES

Millions of Pan Amercian Silver Corp.

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18.0 .......j1
16.0 .......i
13.6
14.0

12.0 10.3
10.0
7.8
B.O ·····································6.9-···············································

6.0 ························-·-·------·
3.6
4.0

2.0

O.O
Año 2000 2001 2002 2003 est 2004 est 2005 est

REVENUE BREAKDOWN
Silver % = Silver revenues
Total revenues

MEXICO
La Colorada
PERU
Huaron, Quiruvllca & Zinc
Stockpiles 2% TOTAL
Silver (2005 est)

-
96% -!í'S::::::=tGold
2%

+
Gold
10%

8.3 million oz Cooper 19.8 mililon

Silver 1% oz Sllver
Silver
75% Gold
25%

11.5 mllilon
oz Sllver

4
RESERVES ANO RESOURCE

PROPERTY LOCATION lYPE CATEGORY TONS TONNES AG GRADE CONT OZ BYPRODUCTS

OPT GPT (M)
Quiruvilca Perú vein P&P reserve 2,109.000 186 12.6 4.4%zn 1.6% pb, 0.5%cu
vein M&I resource 1,482.000 179 8.5 3.7%Zn, 1.4%Pb, 1.6%Cu
vein lnf resource 2,044.000 170 11.2 4.5%Zn, 1.6%Pb, 0.4%Cu
Huaron Perú vein P&P reserve 5,915.000 249 47.4 4.6%Zn, 2.5%Pb, 0.5%Cu
vein M&I resource 2,187.000 186 13.1 3.1%Zn,1.6%Pb, 0.4%Cu
vein lnf resource 4,818.000 244 37.8 3.8%Zn, 2.4%Pb, 0.4%Cu
La Colorada Mexico vein P&P reserve 2,640.000 455 38.6 0.53 g/tAu; (plus 2.0% Zn; 10%Pb; in sulfides
vein M&I resource 1,710.000 259 14.2 0.19 g/t Au;1.4%Zn; 0.9%Pb
vein lnf resource 2,361.000 363 27.6 0.26 g/tAu; 2.3%Zn; 1.4%Pb
Breccia Pipes lnf resource 5,000.000 108 17.4 0.24 g/tAu; 0.6%Zn; 1.7%Pb
Alamo Dorado Mexico disseminated P&P reserve 35,504.000 68 77.6 0.26 g/tAu.
disseminated M&I resource 7,296.000 42 9.9 0.20 g/tAu.
Silva- Stockpiles Perú Stockpiles P&P reserve 591.000 313 5.9
Stockpiles lnf resource 20,342.000 157 102.7
Manantial Espejo Argentina vein M&I resource 4,390.000 264 37.3 4.51g/tAu.
vein lnf resource 1,590.000 256 13.2 3.65 g/tAu.
Dukat Russia vein P&P reserve 10,550.000 755 256.1 1.5 g/tAu.
vein M&I resource 3,750.000 489 59 1.0 g/tAu.
vein lnf resource 17,060.000 295 161.8 0.66g/tAu.
San Vicente Bolovia vein lnd resource 2,053.000 393 25.9 4.5%Zn.
vein lnf resource 1,764.000 398 22.6 4.4%Zn.
Hog Heaven Montana Stockwork M&I resource 3023 4.97 15 0.02 optAu
lnf resource 8205 4.11 33.7
Watertoo California Stockwork lnd resource 37235 2.71 100.9 13.4% barite

*reserves and Resources as defined by canadian instiMe of mining Guidelines PROVENANO PROBABLE RESERVES** 233.4 million ounces silver-
** Total indude only 50%, of Manantial Espejo and 20% of Dukat MEASURED ANO INDICATED RESOURCES** 218.4 million ounces silver
**
P&P=Proven and probable reserves 1 NFERRED RESOURCES 291.8 million ounces silver
M&I= Measured and indicabed resource T OTAL DE RESERVESANO RESOURCES** 743.2 miIlion ounces of total contained silver
lnd Resource = indicated resources
lnf resource = inferred resources

Fuente: Superintendencia de Mina Quiruvilca - PANAMERICAN SILVER CORP.

5
 Pan .ümerican Silver Peru S.AC

OR�IGRAI\N\ PAN AfvERICAN SILVER PERU S.A C.

l]
Junta General
de kricnistas

Presidencia Ejecutiva
Gerencia General

1 catrol lnter 1 ¡IJr.Seg. M. MD

i 1 1
1 D. Oper. Mnera.�1 , ....._-iQJto. Legal

Ger Contaali Ger Finanzas Ger. g:a-. Qu Ger. RR. f-t-1 Ger. qJer. CM-1 Ger. Cooierdal Ger. Proye'.ics

6
 1 ORGANIGRAMA MINA QUIRUVILCA
1
1 Gerencia General 1
1_ f. �;-"'!" r� �::�,: ,

Ger. Operaciones

Of. TíUJillo
Segur. Mn

MedioAmb.

Jef. Super. Super. Super Super. Jefe Contab. Jef.Admin Jet. Logist Jef.RR.11 Jef. sist Super.
lngenierla Mina Planta Planea Mante Mina Mina Mina Mina Mina Geologla

7
 Compañia Minera Huaron

ORGANIGRAMA MINA HUARON

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

Secretaria
Superint. De Segur.
YM.A

Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia Super. Adm Superintendencia

De De Planta De y De
Mina Geología Concentrada servicios Contabilidad Planeamiento

8
. 1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO
Formulación del planeamiento estratégico de Pan American Silver Corp.
Implementación y evaluación de acciones que le permitan a la empresa lograr sus
objetivos; identificar ventajas y debilidades internas en la organización, determinar
oportunidades y riesgos externos a la empresa, establecer su misión, sus objetivos,
desarrollar estrategias alternativas y decidir cuales y como ejecutar, motivar al personal,
canalizar recursos adecuados, controlar y evaluar los resultados de la formulación e
Implementación de las actividades.
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los· empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas.

1.3.1. Objetivos Generales

• Visión Estratégica integral del sector industrial en que compite. La tendencia
enfoca competidores locales y además competidores internacionales que elevaran el
nivel de exigencias en costos, calidad y condiciones de entrega.

• Punto de partida para plantear y planificar todas las actividades, si bien tomar
buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o
director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es
clave en conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

1.3.2. Objetivos específicos

■ Diferenciar la Gestión Empresarial en el campo estratégico y operativo y su
secuencia
• Determinar factores clave de éxito; Oportunidades y amenazas (O/ A)
• Evaluar y analizar escenarios futuros
• Identificar capacidades claves, fortalezas y debilidades(F/D)
• Proponer acciones especificas para la creación de ventajas competitivas de la
Corporación
• Elaborar un plan para controlar y evaluar los resultados de la formulación e
implantación de las actividades estratégicas.
9
 1.3.3. Alcances y Limitaciones
El presente trabajo tiene como alcance la formulación de la estrategia empresarial de
Pan American Si/ver Corp. Consiste en el análisis y tendencias del sector industrial
tanto nacional como internacional de la mediana minería polimetálica, análisis de
escenarios, evaluación y diagnostico interno de la unidad, formulación de opciones
estratégicas, conclusiones y recomendaciones.

1.4 Marco Teórico

El planeamiento estratégico, es un tema desarrollado por diversos autores, para nuestro
caso mencionaremos los siguientes modelos: La gerencia estratégica de Fred David
propone tres fases: La formulación, la ejecución y la evaluación estratégica, Hax y
Majluf añaden el concepto de unidades estratégicas de negocio, y presentan el proceso
estratégico funcional constituido por: definición de la misión del negocio, análisis del
entorno, análisis interna, la formulación de la estrategia funcional, la programación
estratégica, la presupuestación y la gerencia de control. Estos enfoques proveen una
visión integral del proceso de planeación estratégica.
Michael Porter proporciona herramientas para la definición y análisis del sector
industrial en que compite la empresa, resaltando el modelo de las cinco fuerzas
competitivas, para el análisis de procesos internos propone un modelo sumamente útil
al que denomina la cadena de valor. Por otro lado la definición de escenarios, como un
medio para tomar en cuenta las incertidumbres respecto al futuro, Michael Porter y
David Aaker desarrollan los conceptos al respecto, como un paso previo a la
formulación de opciones estratégicas.

1.4.1. Análisis y Tendencias del Entorno

El análisis del entorno o auditoría externa de la empresa pretende detectar y evaluar las
tendencias y los acontecimientos que están mas allá de una sola empresa, por ejemplo
el aumento de la competencia exterior, la caída de los precios internacionales, el
derribo de las torres gemelas, la guerra de EE. UU con IRAK y la recesión del mercado
Norte Americano, la tecnología de la información ( BARRICK utiliza helicópteros y
sondas para realizar estudios geofisicos en Alto Chicama).
El propósito de la auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades, que
podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se debería eludir.
10
• Ambiente Macro-económico.
• Análisis de la competencia
• Entorno Internacional
• Determinar Oportunidades y Amenazas: Matriz EFE
• Análisis de escenarios
• Variables de escenarios
• Factores causales de variables
• Rango suposiciones y análisis de Escenarios
• Análisis Interno
• Análisis Funcional
• Cadena de Valor
* Determinar fortalezas y debilidades: Matriz EFI

1.4.2. Análisis de escenarios

Para efectos de formular las estrategias y como parte del análisis del entorno se realiza
un planeamiento de los posibles escenarios del sector, definiendo escenarios como un
futuro, constituyendo éstos en un medio eficaz para tener en cuenta la incertidumbre al
hacer las estrategias, esto es importante teniendo en cuenta el carácter dinámico y
cambiante que tiene el sector donde se desenvuelve una empresa

1.4.3. Análisis y diagnostico interno

Para realizar el análisis y diagnostico interno, se utiliza el análisis funcional, el cual
evalúa todas las áreas de las unidades (Quiruvilca, Huarón, La Colorada. Alamo
Dorado, Manantial espejo), producción, planeamiento, finanzas y seguridad,
mantenimiento, etc. Asimismo con objetivo de identificar las actividades internas
generadoras y/o destructoras de valor, se construye la cadena de Valor.
Luego de identificadas las fortalezas y debilidades se procede a elaborar la matriz de
evaluación de factores Internos: EFI

1.4.4. Formulación y Evaluación de Opciones Estratégicas

Una vez obtenido los resultados de las matrices EFE del análisis y tendencias del
entorno y EFI del análisis y diagnostico interno, procedemos a la construcción de la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) la cual se
constituye en la base para la formulación y evaluación de opciones estratégicas.
11
1.5. Metodología de Investigación
1.5.1. Análisis y Tendencias del Entorno
Para efectos de realizar la evaluación del entorno, se procedió de la siguiente manera:
• Elaborar una lista de factores críticos o relevantes del entorno.
• Selección de las fuentes relevantes de información.
• Análisis del sector industrial.
• Análisis del entorno internacional
• Elaboración de la Matriz de perfil competitivo.

La Matriz EFE permite a los estrategas resum1r y evaluar información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, gubernamental, por su parte la Matriz de perfil
competitivo identifica a los principales competidores de la empresa así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa.

1.5.2. Análisis de escenarios

Construcción de Escenarios Industriales
Identificar las incertidumbres que puedan afectar la estructura del sector industrial
Determinar los factores causales que la ocasionan
Hacer un rango de suposiciones plausibles sobre cada factor causal importante.
Combinar supos1c10nes de factores individuales a escenarios internamente
consistentes.
Analizar la estructura del sector industrial que prevalecerá bajo cada escenario
Determinar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario.

Análisis de Escenarios Industriales:

• Determinar la estructura del sector industrial bajo cada escenario.
• Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura del
sector
• Predecir el comportamiento de la competencia bajo el enfoque de cada escenario.

12
1.5.3. Análisis y diagnostico Interno
• Identificación de fortalezas y debilidades basado en el análisis funcional y la
construcción de la cadena de valor, determinando de esta manera la posición
estratégica interna de la unidad.
• Para realizar el análisis funcional se efectuaron entrevistas a los directivos de las
respectivas Unidades de Negocios: Superintendentes, jefes de Departamento y
supervisores.
• La construcción de la cadena de valor, se realizó accediendo a información de Pan
American Silver, como memorias anuales, informes de Planeamiento, Producción,
Gestión, Recursos Humanos, Finanzas, Logística, etc.
• Luego se procedió a construir la Matriz de evaluación del Factor Interno: Matriz
EFI

1.5.4. Formulación y Evaluación de Opciones estratégicas

A partir de matrices EFE y EFI, se construyen la Matriz FODA de la cual se pueden
formular diferentes opciones estratégicas:
• Se usará fortalezas de la Corporación para aprovechar las oportunidades del
entorno.
• Se usará oportunidades del entorno para vencer las debilidades de la organización.
• Usa las fortalezas de la empresa para evitar las amenazas que presenta el entorno
• Reduce las debilidades y evita las amenazas.

Finalmente se determinarán las estrategias que mejor se aproxime a aquellas que la

organización requiere, y elegir opciones estratégicas especificas a implantarse en la
unidad de negocios.

1.5.5 Fuentes de Información

• Visita a las unidades operativas (Quiruvilca y Huarón) para tomar
conocimientos de los procesos productivos y administrativos, efectuar
entrevistas con gerentes, superintendentes, jefes de área, empleados y obreros.
,• El entorno, la organización como sistema y los Grupos Relevantes, por David
RitchieB.( profesor principal de Administración estratégica en ESAN)
• Conceptos de Administración estratégica por Fred R. Davis.

13
• El proceso Estratégico por Henry Mintzberg y James Brian Quinn
• Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia, por Michael E.
Porter, publicado en la Harvard Busines Reviw ( 1979).
• La ventaja Competitiva de las Naciones, por Michael E. Porter ( 1991)
• La Gerencia En la Sociedad Futura por Peter F. Drucker
• Recopilación de información de campo con respecto a las actividades
productivas de exploración, explotación y concentración.
• Memorias Anuales, informes de gestión, informe de producción, planes
operativos, resultados de ejercicios anuales, mensuales de funciones, etc.
• Pagina Web de la Sociedad Nacional de Minería Petróleo y Energías (
SNMPE).
• Pagina Web de la Corporación Pan American Silver
• Pagina Web the Silver Institute
• Pagina Web la Bolsa_com.htm
• Publicaciones y revistas: World Mining, Metals Week, Brook Hunt Research,
Comodities Research Units, Revista Minería del Instituto de Ingenieros de
minas del Perú, Informativo Mensual de la Sociedad Nacional de Minería,
Petróleo y Energía., Informes del Banco Continental ( BBVA)

14
CAPITULO 2: ANALISIS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO

2.1 ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO

Las organizaciones no son entidades autónomas, están inmersos en un ambiente
amplio, las macro-variables tales como: Económico, social, político, legal, tecnológico
y los cambios en estas variables pueden tener un impacto directo en cualquiera de las
cinco fuerzas de Porter (Micro-variables), alternando la relativa solidez de estas y, con
ello, el atractivo de la Corporación.

Gráfico Nº 1
ALCANCE DEL ANÁLISIS EXTERNO

2.1.1 Ambiente Macro-económico

• Factor Político legal
En la última década la minería en nuestro país ha mostrado un crecimiento
impresionante, el cambio en la normatividad en este sector hizo atractiva al
inversionista interno y externo, la decisión política del gobierno central de apartarse
de la actividad empresarial minera, como consecuencia las privatizaciones de
proyectos y unidades mineras fue un éxito.

15
 En el ámbito político existe un panorama desfavorable, por el no respeto a los
contratos de estabilidad jurídica, los sindicatos muestran una actitud negativa hacia
la productividad, la reforma a la política de sece colectivo es una amenaza, porque
pretende mantener operando una empresa quebrada.

Los denominados impuestos anti - técnicos constituyen una pérdida de la

competitividad con referencia a los países vecinos y el deterioro de la democracia
constituyen una amenaza para el sector.

El problema que tiene el gobierno para realizar el ajuste fiscal es básicamente

político, las recientes elecciones regionales han reedificado el mapa político. El
APRA ha ganado en 12 regiones, mientras que el partido de gobierno sólo en una.
En este contexto, existirán mayores presiones políticas para incrementar las
transferencias a las regiones, con lo cual los riesgos de tener desequilibrios fiscales
aumentan.

Adicionalmente, a pesar de que el mayor marco legal por el cual se rigen las
regiones todavía no ha sido aprobado por el congreso, se puede vislumbrar que la
mayor autonomía que logren los gobiernos regionales se reflejará directamente en
un menor grado de maniobra por parte del tesoro en sus cuentas fiscales. Así por
ejemplo, si se reducen las exoneraciones tributarias que gozan las regiones. Esto no
se reflejaría en un menor déficit del gobierno central, ya que el aumento equivalente
en los ingresos debería ser trasladado a la región. Restricciones similares se
aplicarían a los ingresos por privatizaciones.

• Factor Económico
Nuestro país en los últimos años ha tenido una importante recuperación económica,
control de la inflación, estabilidad económica, inserción al mercado mundial, lo
cual se constituyen en una oportunidad, pero la actual recesión, el desempleo, el
poder adquisitivo, el déficit en la balanza comercial, el gasto público, se podría
constituir en amenazas.

16
 La fortaleza del consumo privado y el mayor impulso fiscal han sido las principales
razones detrás de las altas tasas de crecimiento de la segunda mitad del año. En
cuanto al consumo, aunque la tendencia de recuperación empezó a finales del 2001,
se intensifico durante este año con la ampliación del crédito comercial y el crédito a
micro - empresas, en un contexto de reducción de los costes de los fondos
prestables. En el caso del consumo público, las reformas administrativas en la
recaudación tributaria originaron un importante repunte de la recaudación que se
trasladó hacia un mayor gasto público, posponiéndose la necesidad del ajuste fiscal.
Este efecto expansivo del gasto público se vio forzado por un cambio en la
composición del gasto.

• Factor Socio Cultural

Al inicio de las actividades mineras, los pobladores de la zona consideran como un
desalojo de sus tierras, adicionando los daños ambientales, contaminación de aguas,
pastos naturales, entre otros agudizando entre otros el conflicto.

Las influencias políticas negativas y la interferencia que ejercen las ONG, son un
problema para el inversionista. Las ONG también influyen negativamente en los
nuevos proyectos mineros, tal es el caso del proyecto T AMBOGRANDE en Piura,
que a pesar de ser una excelente oportunidad para el desarrollo de la Zona, a sido
obstaculizado por una mala información.

• Factor Tecnológico
En los albores del siglo XXI cuando la globalización, no es mas, que una
megatendencia smo una realidad y la caída de los metales en los mercados
internacionales afecta directamente la rentabilidad de las empresas locales, la
actividad minera se constituye en un reto. La realidad variada y compleja de nuestro
territorio, obliga a la minería peruana a poner mayor énfasis en la innovación y
tecnificación.

La tecnología se ha convertido en un instrumento muy importante para el

desarrollo de este sector. La presencia de grandes inversionistas fundamentalmente
en el campo de la tecnología de la información, equipos, procesos productivos,
gestión; influyen directamente en este sector.
17
 La sociedad futura será una sociedad del conocimiento. Su recurso clave será el
conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de su
población activa, Sus tres características principales serán:
• Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja aun con menos esfuerzo
que el dinero.
• Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educación formal fácil
de adquirir.
• Potencial de fracaso tanto como de éxito. Cualquiera puede adquirir los "
medios de producción", es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio,
pero no todos triunfan.
Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolución
informática, pero no es la información lo que produce ese efecto, ni es la
inteligencia artificial. No es el efecto de las computadoras ni el procesamiento
de datos sobre la toma de decisiones, la formulación de políticas ni la estrategia.
Es algo que nadie podía prever y de lo cual ni siquiera se hablaba hace diez o
quince años: " El comercio electrónico", es decir la aparición explosiva de la
INTERNET como importante canal de distribución de bienes y serv1c1os y
sorprendentemente, de empleos gerenciales y profesionales. Esto está
cambiando a fondo las economías, los mercados y las estructuras industriales;
los productos y servicios y su flujo; la segmentación de los consumidores, sus
valores y su conducta, los mercados de empleos y de mano de obra.

• .Factor Ecológico
La explotación de los recursos no renovables genera en el medio ambiente un
desequilibrio, si esto no es controlado se genera el deterioro, la dirección de asuntos
ambientales del ministerio de energía y minas concordante con la preocupación de
protección de medio ambiente a nivel mundial se encarga de normar, controlar y
evaluar este impacto.

Actualmente las inversiones y créditos bancarios están condicionados por las

normas ambientales y ecológicas nacionales e internacionales.
Pan American Silver Corp, respeta el medio ambiente y cuida de la ecología en
donde este operando.
18
 La UEN QUIRUVJLCA obtuvo el premio internacional " Manejo ambiental en la
minería polimetálica", otorgado por la Organización Latinoamericana de minería y
represento al perú ante el OLAMI.

2.2 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la
competencia. Si bien es fácil apreciar la competencia con un criterio en exceso
estrecho y en términos demasiado pesimistas, Mientras que a veces se escuchan
criticas de los ejecutivos en sentido inverso, la competencia intensa en una industria
no es coincidencia, tampoco mala suerte.
Además, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es
manifestada por la contra parte. Por el contrario, la competencia en una industria esta
enraizada en su economía fundamental, y existen fuerzas competitivas que van mas
allá de los combatientes establecidos en una industria particular. Clientes,
proveedores, participantes potenciales y productos substitutos son todos mas o
menos prominentes o activos dependiendo de la industria.

2.2.1. Competidores actuales: El grado de rivalidad entre empresas establecidas

constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad de Pan American Silver Corp y
depende de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) Condiciones
de demanda, y (3) barreras de salida en el sector.

La Corp. Compite en el ámbito internacional, dado que los precios de sus productos
dependen de los precios internacionales de acuerdo a la oferta y la demanda.

A nivel mundial Pan American Silver Corp. A definido su nicho de mercado

compitiendo por el liderazgo como productor primario de Plata; siendo sus mas
fuerte competidores BHP BILLITON, INDUSTRIAS PEÑOLES, KENNECOT
MINERALS y HECLA MINING.
Pan American Silver Corp. Pretende lograr el poder negociador de la Plata,
adquiriendo minas en operación y yacimientos en exploración a nivel mundial.
• Elementos de la estructura de la industria
• Barreras de entrada
19
2.2.2. Economías de escala.- estas economías evitan la competencia obligando al
aspirante, ya sean a competir a gran escala, o bien, a aceptar una desventaja en
costos. En minería las economías de escala en producción son las barreras de entrada
clave, pues solo se mantienen en operación la gran minería y mediana minería, la
pequeña minería prácticamente a desaparecido.

2.2.3. Diferenciación del producto.- La identificación del producto por su pureza

en contenidos metálicos (Concentrados de Cu y Pb con altos contenidos de plata)

2.2.4. Requerimientos de Capital.- La necesidad de invertir importantes recursos

financieros para poder competir crea una barrera de entrada en la industria minera.

2.2.5. Desventajas en costos Independientemente del tamaño.- Las empresas

atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competidores
potenciales, sin importar cual sea su tamaño y sus economías de escala factibles. Los
activos comprados a precios anteriores a la inflación, los subsidios del gobierno o la
ubicación favorable. La naturaleza del yacimiento es determinante en la estructura de
costos de explotación de plata; por ejemplo en Huarón producir una Onza de plata
cuesta 3.94 $/oz y en la mina Quiruvilca producir una onza de plata cuesta 4.61 $/oz,
siendo el promedio mundial para producir una onza de Plata de 3.10 $/oz.

2.2.6. Política gubernamental.- El gobierno es capaz de limitar o aun evitar la

competencia en la industria minera, como el impuesto a las transacciones en la
compra de yacimientos mineros.
La regulación del transporte de carga pesada, el gobierno también puede desempeñar
un papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas de control
como normas para la contaminación de agua y aire, control del medio ambiente y de
la ecología.

2.2.7. Proveedores y compradores poderosos.- Los proveedores pueden ejercer su

/

poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios,
o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Por lo tanto los
proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de
20
 recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Los clientes por igual,
pueden forzar una baja en los precios, exigir mayor calidad o más servicio, y los
competidores luchan entre sí, todo a expensas de las utilidades de la industria.

• Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores son mas

poderosos en las siguientes circunstancias: (1) cuando los insumos que
venden los proveedores tienen pocos sustitutos, (2) cuando los insumos que
venden los proveedores son únicos, diferentes, (3) cuando los proveedores
pueden integrarse verticalmente hacia delante, (4) cuando los compradores no
pueden integrarse verticalmente hacia atrás.

• Poder de negociación de los compradores: Los compradores son mas

poderosos en las siguientes circunstancias: (1) cuando los productores se
componen de muchas empresas y los compradores son unos cuantos, (2)
cuando los compradores adquieren grandes cantidades, (3) cuando los
compradores adquieren el producto de varias empresas a la vez, (4) cuando
los compradores pueden integrarse verticalmente.

2.2.8. Amenaza de los Productos Sustitutos: Productos de industrias que

satisfacen similares necesidades, limitan el precio y afecta la rentabilidad de la
compañía.
La plata esta siendo sustituida en la industria fotográfica, por la cámaras digitales
pero con ciertas limitaciones de mayores costos, en la industria radiografica la plata
mantiene su posicionamiento, la joyería sigue siendo un alto consumidor de plata.

2.3. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Mercado internacional
La actividad económica mundial tal como se evidencia en los difíciles indicadores
que muestran a la fecha los países desarrollados continúan en notaria retracción.
Las noticias provenientes del sector manufacturero no han sido favorables por lo que
ante una ausencia de una recuperación de la demanda de los metales, las cotizaciones
de estos se mantiene a la baja. De otro lado, si bien en corto plazo aun no es posible
apreciar el impacto que tiene la reducción de las tasas de interés, el consenso indica
que las condiciones de los distinto mercados mejoraran a partir del presente año.
21
 Conviene insistir en la que tiene la actual crisis energética, pues la presencia de una
menor oferta de energía viene incrementando los costos de producción de la industria
en general, tanto como los de los metales: aluminio, cobre y zinc, en particular. Por
otro lado se esta generando un efecto de menor producción de metales, dado que la
energía tiene precios elevados.

En el ámbito internacional
Debido a graves problemas de sequías y al déficit en generación de energía
hidráulica en Brasil, Paraibuna de Metais, se vio forsada a reducir su producción
metálica de Zn, de 93 mil TM a 81 mil TM por año. Dicha reducción permanecerá
vigente hasta diciembre 2001.

Luego de meses de negociación la posible fusión entre los comercializadores Marc

Rich & Co. Invesment Ag y Crow Resources quedo trunca.

Declaraciones oficiales de Marc Rich confirman que el maneJO de la empresa se

mantendrá inalterado, es decir focalizado en la compra venta de petróleos y
derivados, así como de metales industriales.

2.3.1. Cotización de Metales

Precios de la plata
Es un metal que se negocia 24 horas al día en los mercados mundiales de Londres,
Zurich, New York, Chicago y Hong Kong.

En el mercado de Londres se realizan arreglos que ofrezcan la ocasión de comprar o

vender la plata en un solo precio. El arreglo comienza a 12:15 pm, y es un ejercicio
que se realiza para el equilibrio de precios. Aunque Londres sigue siendo el centro
verdadero del comercio fisico de plata en el mundo, existe grandes transacciones en
el COMEX de New York en los EE:UU los precios de la plata se publican a medio
dja de cada día laborable puesto que la plata es un activo tangible y se reconoce
como almacén de valor su precio también puede ser afectado por los cambios,
fluctuaciones en déficit y tipos de interés. Los precios de la plata tienen tendencias
mas altas hacia el 2003, posiblemente muy fortalecido por la tendencia alcista del
22
Oro que siendo un metal precioso en el cual se refugian las economías de los países,
este arrastra al precio de la plata hacia arriba.

·' ,� l;iistorical Silver Prices From 197S·to 2002

-� :• i··
; , »'; � .. Come'.x Sp�t.���ttl�ment . ,
· ,
(US dol/ars p_er eunce)
Year High Low Average
2002 5.11 4.22 4.6
2001 4.81 4.03 4.36
2000 5.55 4.56 4.97
1999 5.76 4.87 5.22
1998 7.26 4.61 5.53
1997 6.307 4.155 4.8716
1996 5.819 4.676 5.1783
1995 6.102 4.375 5.185
1994 5.781 4.573 5.2808
1993 5.443 3.523 4.3026
1992 4.318 3.64 3.9334
1991 4.545 3.508 4.0355
1990 5.332 3.937 4.8174
1989 6.194 5.03 5.4931
1988 7.827 5.998 6.5335
1987 9.66 5.379 7.0198
1986 6.285 4.854 5.4653
1985 6.835 5.525 6.1459
1984 1 O .064 6.295 8.1585
1983 14.715 8.4 11.434
1982 11.21 4.98 7.9311
1981 16.29 7.985 10.5014
1980 48.7 10.8 20.6568
1979 34.45 5.923 11.1135
1978 6.317 4.811 5.4068
1977 4.976 4.285 4.6235
1976 5.137 3.834 4.3506
1975 5.25 3.92 4.4193

23
 1;" ._<; �\t�l: fUS il,;J/lats p,er óu�J , .,.
1 1 ,

'.�• ,1; �- . ·, ,,, '.; ··.2,003Mdntlíly_Silver Pnces

1

, :·
·'
''
., Comex Spot Settlemen�
Month High Low Average
October 5.19 4.81 5.00
September 5.33 4.99 5.19
August 5.13 4.86 5.00
July 5.19 4.57 4.84
June 4.61 4.46 4.53
May 4.86 4.53 4.74
April 4.64 4.4 4.51
March 4.68 4.35 4.51
February 4.91 4.5 4.64
January 4.91 4.67 4.81

2.3.2. Oferta y Demanda de Plata

Demanda
La demanda de plata en la fabricación de productos terminados creció mas del 5% en
el 2002, el uso de las plata en las aplicaciones industriales registraron un aumento
impresionante 342 millones de Onzas de Plata, 205 millones de plata fueron usados en
el sector de la fotografia y 259 millones fueron usados en joyería, bajillas de plata y
artículos de Plata. El gasto del consumo y la inversión de negocios propios dieron
lugar a una demanda mucho mas alta de la materia prima para ser usada en una gran
variedad que usan la plata. El crecimiento en la demanda de plata para la fabricación
de productos terminados aumento en el 2002, encima de 4.9% en 2001 a 5.3% en el
2000. La demanda en la fabricación creció en 46.6 millones de onzas Troya a partir de
1999.

Regionalmente, el crecimiento de la fabricación en el uso de la plata se registro

mayormente en Asia del Este y en el SubContinente Indio. La demanda mundial a
crecido el 32% en la ultima década.

El sector eléctrico y electrónico aumento en 12.2 % en el 2002, mucho del

crecimiento de este sector esta en productos tales como CD, Semiconductores y
teléfonos celulares.

24
La fabricación de joyas y cubiertos a un sólido 3% en el 2002, a 281.7 millones de
onzas.

El uso de la plata en fotografia, el tercer componente principal de la demanda de plata

decreció levemente en 2002, en 1.2%. La demanda de plata decreció levemente en
2002 en 1.2%. la demanda fotográfica japonesa estuvo encima de 7.0% en el 2002
mientras que los EE. UU experimentaron un crecimiento de 1.0%

El uso de la plata en monedas y medallas fijo un crecimiento fuerte de casi 14% en el

2002 (30.5 mil de onzas), este es el nivel mas alto desde 1994.
Una demanda sostenida en Alemania y los EE.UU ocasiona este incremento y juntos
representan casi el 68% de la demanda del mundo.

Oferta
La producción de plata en las minas del mundo decreció 1.2 % en el 2002, sobre todo
debido a la decreciente producción norteamericana que cayo -26%, y china decreció -
6.84 % el productor más grande en el mundo, México produjo 91.7 Millones de onzas,
11 % mas que el 2001.
Perú es el segundo productor de plata en el mundo ha producido 88.8 millones de
onzas de plata en el 2002.

Australia el tercer productor de plata en el mundo aumento a 9 % su producción, esto

es 66.8 millones de onzas, relegando con esto al cuarto lugar a los EE.UU, el
crecimiento en la producción se debió sobretodo por incremento en la gigantesca mina
de plata Cannington y la mina Proaño de Peñoles de México.

25
J: ·: .... . .•·

s 1·1,v, er,...p ro,d u··c.1.h.-g,ce

".¡.-•·,

• , 20 · s. ·in 2002
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!.;loo!',,..:.# .... ,,. {4, .... �. ,. '

�)t!t' :·:;,.,•>-1l"op -1 •
(..•:···.!�:•--;_ ••1... •
'{millions óf ounces)
.,.:·

1 M ex ico 91.7
2 P eru 88.8
3 A us t ralia 66.8
4 U nited S tates 46.4
5 Chi na 44.9
6 Ganada 44
7 Polan d 38.9
8 Chile 34.9
9 R us s ia 25
10 Kazakhs tan 24.9
11 Boliv ia 14.5
12 Sweden 9.4
13 M oroceo 8.5
14 In dones ia 8.2
15 A rgentina 4.3
16 South Africa 3.7
17 Tur key 3.7
18 Japan 2.6
19 l ran 2.5
20 G reece 2.4

Jort20 .Silver Prqducirig Companies in 2002

... � ��
1� '� ·., ·•
(millions Qf ounces
.'

Company Country Output

1 Industrias Peñoles Mexico 52.7
2 BHP Billiton Australia 44.5
3 KGHM Polska Miedz Poland 38.3
4 Grupo Mexico Mexico 19.6
5 Barrick Gold Canada 17.8
6 Ria Tinto UK 17.2
7 Coeur d'Alene Mines USA 14.8
8 MIM Holdings Australia 13.2
9 Cia. de Minas Buenaventura Peru 11.7
10 Noranda lnc. Canada 11.3
11 Volean Cia. Minera SA Peru 10.9
12 Pasminco Ltd. Australia 9.5
13 Hecla Mining Company USA 8.7
14 Soliden AB Sweden 8.5
15 Codelco Chile 8.2
16 Pan American Silver Canada 7.8
17 Comsur Bolivia 7.6
18 Société Métallurgique d'lmiter Morocco 7.1
19 Luismin SA de CV Mexico 5.9
20 Soc. Minera Corona Peru 5.6

26
 i¡ .,�"f, :-;,�, ,-. :,::World's L,ea.diO!'.l �rimary,�ilveir.--Mines in,2002 ,.

.. _. (millions of ouncesJ ,
Mine/Location Operating Company Prod.
Cannington, Australia BHP Billiton 38.18
Proaño, Mexico Industrias Peñoles 31.25
Greens Creek, U.S. Kennecott Minerals/Hecla Mining 10.91
Uchucchacua, Peru Cia. de Minas Buenaventura 9.39
Tizapa, Mexico Industrias Peñoles 7.99
lmiter, Morocco Société Métallurgique d'lmiter 7.06
Rochester, U.S. Coeur d'Alene Mines 6.42
Galena, U.S. Coeur d'Alene Mines 5.3
Huaron, Peru Pan American Silver 4.53
San Sebastian, Mexico Hecla Mining 3.43
Arcata, Peru Minas de Arcata 2.86
Cayllom, Peru Hochschild Group 2.86
Quiruvilca, Peru Pan American Silver 2.51
San Martin, Mexico First Silver Reserve 2.4
Lucky Fridav, U.S. Hecla Mining 2

2.4. Identificación de oportunidades y Amenazas

Después de analizar el entorno, tanto nacional como internacional la gerencia necesita
evaluar que ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda
explotar y las amenazas que debe enfrentar:

2.4.1. Oportunidades
De acuerdo al análisis en la matriz de tendencias e impactos podemos identificar lo
siguiente.
• El partido político recientemente electo mantiene tendencias de gobernabilidad
favorables hacia el libre mercado por lo tanto el impacto en la minería es
positivo, tal es así que hay una rebaja de aranceles de 12 a 4% para ciertos
insumos partes y pieza para la minería, también se redujo en monto
correspondiente al derecho de vigencia por denuncio de $5 a $3 por hectárea
otorgada, por otro lado se espera del gobierno unas serie de disposiciones y
reglamentaciones para incentivar la inversión extrajera en este sector.
• Incremento de la inversión extrajera en el sector minero, en el periodo 1990-
2001 de $1,302 Mil a $9,294 Mil, esto permite la reactivación de nuevos
proyectos mineros.

27
 • En el factor social la tendencia al consumo de productos mineros aumenta,
podemos mencionar el incremento del consumo de la plata creció mas de 5% en
el año 2002, esperando que continua esa tendencia.
• En el factor tecnológico, hay tendencias positivas a invertir en tecnología
minera, existen nuevos y mejores métodos de explotación, que permitirán la
optimización de recursos técnicos y humanos de la empresa.
• El factor ecológico muestra una tendencia positiva en las inversiones, existen
acuerdos internacionales sobre medio ambiente, acondicionamiento de los
financiamientos a normas ambientales, actitud positiva hacia el control de la
contaminación, disposiciones y leyes para proteger el medio ambiente.
Cumpliendo con estas normas la empresa es calificada como legible para
oportunidades de créditos.
■ Con respecto a nuestros competidores el nivel de oferta se mantiene y la
evolución de la demanda de los complementarios aumenta.
• Para los competidores potenciales es una barrera el nivel de inversión que se
necesita iniciar un proyecto minero y actualmente los competidores indirectos
como las cámaras digitales(sustituto de la plata) aun mantienen precios
elevados.
• La fragmentación de los proveedores aumenta, pues en el mercado, existen
insumos sustitutos a menor costo.

2.4.2. Amenazas
En la industria minera representa una nueva amenaza los nuevos proyectos
mineros para explotar yacimientos de Ag y Zn, metales que aportan la mayor
cantidad de ingresos en Pan American Silver Corp., por ejemplo a nivel
nacional Antamina representa una amenaza por la producción a gran escala de
concentrados de Zinc que se están proyectando producir.
• La caída de los precios internacionales de los metales. Por ejemplo en el año
79-80 los precios de la plata alcanzaron cotizaciones de hasta 40 S$/Oz, esto
motivo que se activen muchas minas pequeñas para aprovechar los precios de
ese entonces, pero esto duro muy poco tiempo, pues la caída de los precios por
debajo de 5 S$/Oz ocasiono el cierre de muchas empresas mineras.
• Políticas de gobierno: La inadecuada regulación de impuestos y altos aranceles
a los insumos y equipos importados por la industria minera pueden frenar las
28
 grandes inversiones de nuevos proyectos y ocasionar pérdidas en las empresas
mineras que se encuentran operando.
• La legislación laboral: actualmente es considerada como una amenaza desde el
punto de vista que se incrementaría considerablemente los costos de planilla al
pasar los servís al nivel de estables.
• El factor económico: presenta tendencias aumentar el déficit fiscal y el déficit
en la balanza comercial, pero la disponibilidad de crédito tiene una tendencia
negativa, los niveles de ingreso de la clase media tienden a disminuir.
• En el factor social: presentan aumento en la pérdida de valores, la corrupción y
el índice de violencia también están aumentando, esto crea desconfianza en los
inversionistas.
• Las nuevas tecnologías: están produciendo materiales que pueden sustituir
algunos productos.
• Con respecto a nuestros clientes su poder adquisitivo se mantiene, lo que
ocasiona la caída de los precios internacionales, por otro lado la concentración
de clientes aumenta, lo que también genera caída de los precios.
• El proceso de fusiones a nivel mundial esta imponiendo nuevos riesgos y para
la minería nacional. Por un lado empresas más sólidas adquieren control o
participación de unidades operativa, de proyectos o refinerías.
• Las expectativas de rentabilidad son decrecientes por la tendencia negativa de
los precios internacionales.
• Nuestros competidores indirectos pueden disminuir el nivel de precios de los
productos, la evolución de la demanda de los sustitutos aumenta, poniendo en
riesgo la demanda de la plata.

29
 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA

pumaJe
Evaluación Externa peso calificacion ponderado
Factor politioo - legal
Partido p:>lítico gorernante
0.21 1 0.42
0.00 2 0.12
Nvel deconfianza en el g,tierno 0.00 2 0.12
Impuestos 0.04 2 0.00
Legslacion lalx>ral 0.05 2 0.10
Factor económioo 0.14 1 0.35
OOicit fiscal 0.04 2 0.00
OOicit en la balanza comercial 0.03 2 0.00
Dsponitilidad de a-édto 0.04 3 0.12
Nvel deingreso dase meda 0.03 3 0.00
Factor social 0.11 1 0.15
Pérdda devalores 0.03 1 0.03
lndce deviolenda 0.03 1 0.03
CorruJ:rión 0.03 1 0.03
Propensión al consumo 0.02 3 0.00
Factor tecnológioo 0.14 1 0.48
Productos despazadores o innovadores 0.04 2 0.00
Inversión en tecnología 0.04 4 0.16
Descubrimientos tecnológcos 0.03 4 0.12
Apicadones delas nuevas tecnologías 0.03 4 0.12
Factor ecológioo 0.13 1 0.34
Inversiones en el campo dela ecdoga 0.03 4 0.12
/lcuerdos internacionales sobre p-otecdón da medo amtiente 0.a2 2 0.04
Conddonamiento da financiamiento a normas amaentales 0.03 2 0.00
.Actitud hada el control dela contaminación 0.a2 3 0.00
Leyes de p-otecdón da amtiente 0.03 2 0.00
Factor Oientes 0.05 1 0.15
Concentración 0.03 3 0.00
Poder acquisitivo delos comp-adores 0.a2 3 0.00
Factor Competidores Directos 0.0'1 1 0.2
Proceso de Fusiones 0.03 2 0.00
Evolución dela demanda 0.a2 4 0.00
Explrtativas derentatilidad 0.a2 3 0.00
Factor Competidores Indirectos 0.04 1 0.00
Evolución dela demanda delos sustituidos 0.a2 2 0.04
Caraderisticas decalidad delos sustituidos 0.a2 2 0.04
Factor Competidores Pctenciales 0.05 1 0.18
Nvel deirwersión (barreras a la entrada) 0.03 4 0.12
Nvel deprecios delos p-odudos delos competidores !))tendales 0.a2 3 0.00
FactorPro.,eedores o.re 1 0.22
Fragnentadón 0.a2 4 0.00
Sustitlitilidad delos insumos 0.a2 4 0.00
Cestos de camtiar de p-oveedor 0.01 4 0.04
Capad dad de integarse hada daante 0.01 2 0.a2
1.00 1 251

(") 1.-Arrenaza l\ilayor 2.-Arrenaza Menor 3.- ()Jx>rturidoo Menor 4.- Oporturidoo l\ilayor

30
 CAPITULO 3: ANALISIS DE ESCENARIOS

3.1. INTRODUCCION:
Una parte fundamental en la gestión y dirección estratégica suele ser la evaluación de
la estrategia, verificando si es adecuada a la luz de los acontecimientos actuales y
futuros, en tal sentido una vez ya conocidos los factores del entorno, con la
información pertinente, para tener una idea de una estructura futura del entorno del
sector, podremos identificar algunos escenarios.

Un aspecto que tiene especial significativo es el cambio en los valores sociales y

políticos haciendo susceptibles a la organización de perder la batalla de la
competitividad, en caso de no innovar acorde a los tiempos. Existen grandes
movimientos sociales, políticos en defensa del consumidor, participación de
minorías, movimientos ecológicos, políticas de comercio internacional ajuste de
aranceles, cambios en el comportamiento del consumidor, etc. en consecuencia es
necesario determinar las incertidumbres que influirán en la estructura del sector
industrial.

Los escenarios industriales son un aparato poderoso para tomar en cuenta la

incertidumbre en la toma de las elecciones estratégicas. Permiten que una empresa se
alejen de los pronósticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en casos en que el
futuro no se puede predecir. Un escenario industrial no es un pronostico sino una
estructura futura posible. Se elige un conjunto de escenarios industriales
cuidadosamente para que reflejen el rango de estructuras industriales futuras
posibles(increíbles) con implicaciones importantes para la competencia.

La formulación de escenanos se realiza con la mayor información disponible

actualmente y las condiciones del entorno variarán no necesariamente bajo los
supuestos considerados como resultado de ambas premisas, los escenarios
planificados no serían necesariamente los que se darán a futuro, aunque pueden
orientar sobre las posibles tendencias de l sector considerado.

31
 La utilidad de la formulación de estrategias no radica en lo actuado del pronostico
afectuado sino que proporcionan un marco de referencia, que luego del análisis
aporte, conclusiones sustantivas para la toma de decisiones y conjuntamente con la
verificación permite efectuar los ajustes periódicos necesarios para adecuarse a los
cambios, así como la exploración le permitirá adelantarse a los cambios futuros y
tendencias novedosas.

En el presente análisis se busca alcanzar objetivos propios de la formulación de

escenarios, aplicándolas a la CORPORACIÓN PAN AMERICAN SILVER. En este
trabajo se sigue la metodología para el desarrollo de escenarios de Porter.
El periodo de tiempo usado en escenarios industriales debe reflejar el horizonte de
tiempo de las decisiones de inversión más importantes. En el caso de la industria
minera el periodo de maduración de un proyecto es mínimo de 5 años y los
pronósticos de las variables de entorno como máximo podría tener valides para un
lapso de 1 O años. Tiempo máximo razonable en que se puede aventurar conjeturas.

3.2. Escenarios del Sector de Mediana Minería Polimetálica

Podemos ubicar a este sector en un proceso de cambio dinámico y que
constantemente enfrenta cambios en el tiempo, lo que ocasiona incertidumbres en su
estructura y para la cual debemos plantear los escenarios más importantes.

El aporte de este capitulo está en el análisis de las principales incertidumbres que

afectarán los factores determinantes del atractivo del sector de mediana minería
Polimetálica y que nos dará luces de las posibilidades futuras del negocio.
Para efectos de· la construcción de escenarios empezaremos por analizar la estructura
actual del sector de mediana minería de concentrados polimetálicos y se identificarán
las incertidumbres que puedan afectarla, para la cual nos apoyaremos en las
opiniones y experiencias de los altos directivos y expertos en el sector y en la base
conceptual de las cinco fuerzas competitivas, escenarios industriales y la ventaja
competitiva de Poter.

3.3. Identificación de Incertidumbres en el Sector de Mediana Minería Polimetálica

Con la identificación de las incertidumbres iniciamos la construcción de escenarios,
examinándose a cada elemento de la estructura de este sector, debiendo colocarse en
32
tres categorías: constantes, predeterminadas e inciertas, para identificarlos listaremos
las tendencias y posibles cambios en el sector.

3.3.1.Factor de Micro Entorno

a) Barrera de Entrada
■
¿ Qué tan dificil será lograr el acceso a capitales para realizar inversiones
en nuevos proyectos?.
El director de estudios económicos para América Latina del Credit Suisse First
Boston Javier Murcio manifestó que es muy alentador que el presidente electo
del Perú Alejandro Toledo y el nuevo ministerio de economía, Javier Silva
Ruete, hayan asegurado que el actual gobierno será muy disciplinado
fiscalmente porque ningún país de América, incluyendo al Perú, tiene la opción
de tener políticas de mucha expansión del gasto y grandes déficits fiscales.

Murcio insistió que según la señal que los bancos han recibido, habrá una
continuación de la disciplina fiscal. "Obviamente el nuevo gobierno está
contemplando en sus planes no hacer ningún recorte de impuestos sin tener en
cuenta el resto de la situación económica.

Por otro lado sobre una posible variación en la tasa del impuesto a la renta
aseguro que los inversionistas no tienen ninguna preferencia sobre una tasa en
particular de dicho impuesto. "El inversionista financiero en el extranjero no
prefiere que sea 20% en lugar de 30%, o de 30% en lugar de 40%, más que
nada es ver si al hacer estos cambios el Gobierno tiene el espacio para poder
hacerlo sin que afecte el balance fiscal.
Con estas políticas el nuevo gobierno estaría garantizando el acceso a
diferentes instituciones de crédito a bancos extranjeros con tasas
internacionales, que fomentaran las inversiones en todos los sectores
incluyendo la minería.
En el caso de Pan American Silver CORP., Los créditos los obtiene de Bancos
Canadienses integrantes del Banco Mundial, con intereses ventajosos para la
corporación esta esperando la subida de los mismos para solicitar créditos en
mejores condiciones.

33
 ¿ Qué tan elevados serán los costos de operación en la mediana minería, y
que tan dificil será recuperar la inversión.?
La tecnología se ha convertido en un instrumento de reducción de costos de
producción en tal sentido podemos suponer que los nuevos ingresantes en el
sector minero traerán tecnología de punta y por tanto sus costos serán
sumamente competitivos.
En lo que respecta a la recuperación de la inversión, podemos decir que los
precios de los concentrados polimetálicos en los mercados mundiales son
determinantes para los periodos de recuperación. Los precios de mercado son
fluctuantes y obedecen no solo a la oferta y demanda sino también a razones
especulativas por parte de los grandes compradores mundiales. Por tanto la
recuperación de la inversión esta más ligada a los costos de producción dado
que siendo estos competitivos permitirá tener un margen de utilidad en
condiciones temporales de precios bajos de los metales.
En el caso de Pan American Silver a obtado por una estrategia de liderazgo en
costos combinando la tecnología en la extracción de mineral y los métodos
tradicionales, con resultados exitosos.

■ ¿ Qué nuevas tecnologías serán necesarios utilizar para hacer rentable el

negocio.?
Teniendo en cuenta que la estrategia de este sector es liderazgo en costos, en
ese sentido la tendencia de las empresas mineras es la mecanización de las
minas, convirtiendo sus operaciones de minería convencional a minería sin
rieles, asimismo las minas explotadas en los países desarrollados utilizan
equipos modernos como perforadoras electro-hidraulicas, cuya potencia y
versatilidad permite una perforación fácil, reducción de mano de obra y
consecuentemente incrementan los índices de productividad. Estas tecnologías
tendrán que ser adoptadas por nuestras empresas para mantenerse competitivas
en el sector.

Pan American Silver Corp, a logrado ser líder en política de control de costos,
con la compra de la mina Ruaron a logrado mecanizar y utilizar tecnología de
punta en la explotación de la mina, asimismo en la UEN QUJRUVILCA se ha
construido una faja transportadora que a permitido eliminar el transporte con
34
 volquetes, logrando una gran reducción de costos, en la mina Manantial Espejo
sé esta diseñando una explotación a tajo abierto, con costos muy bajos y
competitivos.

■
¿ Cómo afectarán las regulaciones tanto nacionales como internacionales al
sector.?
De acuerdo al Plan de Gobierno de nuestro flamante presidente Alejandro
Toledo, acerca de la reducción del IES y del IGV en forma inmediata,
confirmada por el secretario nacional Eduardo Me Bride, nos da una buena
señal, teniendo en cuenta que los países competidores tienen niveles mucho
menores. "Obviamente el nuevo gobierno esta contemplando en sus planes no
hacer ningún recorte de impuestos sin tener en cuenta el resto de la situación
económica".

El gobierno de transición de Paniaugua, aplico una rebaja arancelaria de 12% a

4% para cierto insumos y materiales que no se fabrican en el Perú, lo cual es
alentador para el sector minero, pero las inversiones fuertes se dan en la
adquisición de bienes de capital, los cuales indican que la CAJA FISCAL NO
PERMITE REBAJA ARANCELARIA DE BIENES DE CAPITAL, señalando
que entiende los cuestionamientos del presidente de ComexPerú a la rebaja
arancelaria porque lo ideal para los exportadores y para todo el sector
empresarial hubiera sido que también se rebaje el arancel a los bienes de
capital, pero lamentablemente la caja fiscal no lo permite en estos momentos.
"Espero que en el futuro estemos en posibilidades de importar bienes de capital
no producidos en el país con menos aranceles, dado que eso es una práctica
mundial", agregó.
A nivel mundial los países utilizan el régimen arancelario para promover sus
industrias usando una rebaja especial para los insumos y bienes de capital que
necesitan. "La diferencia entre los exportadores y nuestra posición es que
ComexPerú quería que se baje el arancel a todo el universo o a ningún
producto, pero nosotros consideramos que esto se podía hacer parcialmente".

Además afirmo que con esta rebaja arancelaria algunas industrias van a
reforzar sus inversiones y ampliarán sus fuentes de empleo en varios rubros.
35
 Como vemos es de esperarse una evolución
l
favorable en este sentido es decir
en el mediano plazo probablemente se corregirán los factores arancelarios a los
bienes de capital.
Dentro de las regulaciones internacionales se tiene que la más relevante es la
referida a protección del medio ambiente, cada vez se está tomando mayor
control sobre la contaminación para preservar el ecosistema. Algunos tipos de
concentrados, polimetálicos contienen un porcentaje, determinando de azufre,
el cual durante el proceso de refinación es altamente contaminante dado que es
expulsado en forma de gases al medio ambiente.
En el estado peruano, se establecieron disposiciones para la presentación del
programa Especial de Manejo Ambiental (PEMA) en actividades de minería,
hidrocarburos y electricidad para determinar el interés legitimo de los
ciudadanos en le procedimiento de evaluación de los estudios ambientales para
las actividades en dichos sectores, igualmente se determinan los requisitos y
condiciones para la interposición de recursos de impugnación contra las
resoluciones que aprueben o desaprueben estudios ambientales.
Pan American Silver CORP. desarrolla un programa agresivo de protección al
medio ambiente, rehabilitando áreas afectadas por el almacenamiento de los
relaves, también se puso en marcha la planta de tratamiento de aguas ácidas
provenientes de la mina Quiruvilca, logrando obtener aguas limpias en el río
Moche para consumo Agroindustrial, se cuenta con programas de
reforestación, planes de contingencias, programas de monitoreo de afluentes
líquidos y emisiones a la atmósfera y planes de cierre.

b) Compradores
• ¿ Como será la relación con los clientes.?
Al unirse la unidad de Ruaron, los Stock Piles, La Colorada y Alamo dorado en
México y Manantial Espejo en Argentina, a la producción de la mina
Quiruvilca, la CORPORACION PAN AMERICAN SIL VER incrementará sus
volúmenes de venta de Plata en 19.5 Millones de Onzas en el 2005, y esto se
traducirá que en el futuro el poder de negociación de la Corporación respecto
de sus compradores (traders y/o fundiciones) será mayor. La posición de Pan
American es seguir adquiriendo minas en operación para incrementar su

36
 volumen de plata en el mercado mundial, también adquiere proyectos de minas
de plata y esto le permitirá tener las mayores reservas de plata en el mundo.

• ¿Que tan sensible al precio serán los clientes.?

Los precios de los concentrados polimetálicos son fijados en los mercados
mundiales por los grandes compradores y productores. Desde el punto de vista
de las empresas peruanas, estas se ven forzadas a asumir el papel de precio
aceptantes, es decir los niveles de producción nacional no tiene influencia
alguna en los precios internacionales, por tanto los clientes son altamente
sensibles a un incremento de los precios de la producción nacional, dado que
ante esta eventualidad sencillamente deciden no afectuar transacción alguna.
Pero en el caso de Pan American su poder de negociación en los precios de la
plata será mayor por su estrategia de mayores reservas en los próximos años.

c) Rivalidad entre competidores

• ¿Cuántas minas polimetálicas más se abrirán durante los próximos 10
-
anos..?
Actualmente en el perú y en el mundo Pan American Silver a enfocado corno
principal producto la producción de plata tal es así que en Junio del 2001 inició
sus operaciones mineras la mina Ruaron con leyes altas de plata, en México La
colorada y Alamo Dorado; actualmente en el Perú no se están desarrollando
proyectos enfocados en la producción de plata como producto primario,
básicamente los proyectos están enfocados en la producción de oro, zinc y
cobre. Los proyectos en actual ejecución en nuestro país corno son la Granja
(cobre), Bongará (zinc), Antamina inicio su producción de cobre en Junio del
2001, Toromocho (cobre) entre otros, constituirán los nuevos competidores del
sector. Asimismo las unidades de negocio de Centrornin Perú que fueron
vendidas a Volean, Doe Ron y Glencore forman parte de los competidores
nacionales y consecuentemente se espera un incremento de la rivalidad en el
sector.

• ¿Cuál será el compartimento de los nuevos inversionistas.?

Debido al crecimiento esperado de la demanda de los metales los inversionistas
tratarán de desarrollar rápidamente sus proyectos para atender la brecha

37
 existente entre la oferta y la demanda. Sin embargo los actuales impuestos
antitécnicos que hacen perder competitividad a nuestro país afectan también al
sector minero, constituyéndose en un elemento desalentador de las inversiones.
Teniendo nuestros países vecinos(Chile y Colombia por ejemplo) mejore
condiciones tributarias, es de esperar que las inversiones se trasladen hacia estos
países en la medida en que proyectos que podrían ser rentables en un esquema
tributario similar a estos no lo sean en las actuales condiciones.

Por el lado del precio del mineral actualmente se encuentra en alza inducida
por especuladores de fondo de inversión así como por el nivel de transacciones
comerciales que se realizaron empujados por la reapertura de mercados
Americanos y el incremento de la actividad industrial en EE.UU, al suceder esta
mejora el comportamiento de las inversiones es positivo.
En lo que respecta a Pan American Silver, se tiene en cartera muchos proyectos,
aprovechando la recuperación de los precios se esta tomando la desición de
comprar otras minas realizando algunos apalancamiento.

• ¿Existirá Integración hacia delante en el sector de mediana minería de

concentrados polimetálicos?
En gran minería la tendencia mundial es la integración total (hacia atrás y hacia
delante), esto se debe a los grandes volúmenes de producción de estas empresas.
Sin embargo en el sector de la mediana minería no existe integración por que
los reducidos volúmenes de producción no justifican los niveles de inversión
requeridos.

En lo referente a Pan American Silver, tiene como objetivos tener el manejo

absoluto en el sector de la plata, para lo cual ha iniciado por la integración hacia
atrás adquiriendo unidades estratégicas de producción, luego se integrara con la
comercialización de este producto.

38
d) Sustitutos
• ¿La chatarra reciclada sustituirá a los concentrados.?
El uso de la chatarra seguirá sustituyendo a los concentrados particularmente
en lo referente al cobre, sin embargo su incidencia continuara siendo
insignificante en el mercado.

• ¿Qué nuevos usos de los metales se encontrarán?

En general la aplicación de los metales en la industria viene siguiendo una
tendencia de crecimiento moderado acorde con el crecimiento de las economías
mundiales, no se prevé un punto de quiebre producto de nuevos usos
innovadores.
Sin embargo en lo que corresponde a plata esta apariencia sustitutos como el de
las cámaras fotográficas digitales, las cuales reemplazan a la fotografia
tradicional, pero actualmente el costo es aun muy elevado, para esto las
grandes corporaciones de la industria minera realizan fuertes inversiones en
apoyo a investigación tecnológica para promover y ampliar en uso de los
metales.

e) Proveedores
• ¿Cómo evolucionarán los precios de los principales insumos de la industria
minera?
La globalización de los mercados, hace a las empresas a desempeñarse en un
esquema de alta competitividad esto se traduce en la provisión de productos,
repuestos, insumos y equipos con precios competitivos y estándares de calidad
garantizada. Esto hacer suponer una tendencia de reducción paulatina de
precios en los insumos de la industria minera.

• ¿ Cómo evolucionarán las modalidades de abastecimiento de insumos

materiales y repuestos?
El mayor problema de las empresas mineras ha sido siempre la dificultad para
realizar sus actividades logísticas debido a la lejanía de las unidades de
producción y a los desmedrados sistemas de acceso.

39
 Con la actual alta tecnología la información y la expansión de las tecnologías
en comunicaciones, se espera mejorar considerablemente los sistemas de
abastecimiento.
La tendencia de las empresas es adoptar las nuevas tecnologías, lo cual hace
prever mejoras substanciales en el aspecto logístico.

■
¿Habrá déficit en la producción de energía eléctrica en los próximos años.?
Con la nueva ley de concesiones Eléctricas (D.L.25844-Nov.92) decretada por
el estado peruano, se ha establecido el marco regulatorio con el objetivo de
promover la participación de los capitales privados en la industria eléctrica, es
así que la producción de energía eléctrica viene incrementándose con la
participación privada. Por otro lado el desarrollo del proyecto integral del gas
de Camisea, que incluye la construcción de centrales térmicas que se integrarán
al sistema Interconectado Centro Norte.
Dentro de este nuevo contexto, las empresas mmeras tienen la opción de
generar su propia energía o establecer contratos específicos con las empresas
de generación o distribución que involucra su ámbito geográfico.

• ¿Aparecen nuevos Proveedores de equipos y repuestos de nueva

tecnología.?
Con la globalización y los medios para obtener información tales como
Internet, implica el desarrollo del sector de servicios de suministro de
repuestos, equipos, bienes de capital, etc., así como asesoría técnica.
Por otro lado con la aparición del concepto de alianzas estratégicas muchas
empresas optaran por buscar aliados de tal manera que se busquen beneficios
mutuos.

3.3.2. Factores del Macro Entorno

• ¿Ampliara el gobiern·o su actual política ( orientada únicamente al fomento
de la gran minería); Hacia la mediana y pequeña minería.?
El actual marco legal para la promoción de la inversión en minería, ha inducido
a los grandes inversionistas mundiales a orientarse a la exploración con vías a
desarrollar la gran minería, asimismo las empresas a la fecha privatizadas
como: Hierro Perú, Tintaya, Cerro Verde, Antamina, los proyectos Alto
40
 Chicama de Barrick, Tambogrande en Piura, la Granja, corresponde a la gran
minería. La pequeña y mediana minería no han recibido igual atención, con
excepción de IscayCruz. Es de esperar que el gobierno impulse mediante
algún esquema de promoción el desarrollo de la pequeña y mediana minería
dado que juntas representan alrededor de 60% de la producción nacional y
emplean 70% de mano de obra.

■ ¿Cual será la evolución del tipo de cambio.?

Nuestra econonúa se encuentra dolarizada a niveles de 60-70%, este es una de
las razones fundamentales por la cual el Banco Central de Reserva tiene
dificultades para lograr la paridad cambiaría. Actualmente existe un retraso
cambiario del orden 30% por otro lado para la reducción de la brecha en la
balanza comercial es necesario impulsar las exportaciones, y para ello uno de
los factores claves es el logro de la paridad cambiaría, por tanto es de esperar,
que el tipo de cambio alcance paulatinamente su valor real en el mediano
plazo.

• ¿Se mantendrá estable la política y tributaria.?

Una de los logros del actual gobierno es haber logrado credibilidad en la
comunidad internacional, la imagen país creció favorablemente gracias al
establecimiento de reglas claras y estables en el ámbito jurídico y tributario.
Uno de los grandes esfuerzos que el estado realizo es el incremento de los
niveles de recaudación tributaria, sin embargo esta recae sobre una fracción
minoritaria de entidades formales. El ensanchamiento de la base tributaria es
una de las tareas pendientes de lograr, es de suponer que en el largo plazo se
logre este ensanchamiento mediante la incorporación de todos los sectores
productivos y de servicios formales e informales, lo cual se puede traducir en
una reducción de los índices de tributación.

• ¿Se deteriora la imagen del país en el futuro.?

La reinserción del Perú en la comunidad económica mundial mediante los
acuerdos con el FMI, el Banco Mundial, el Club de París y el acogimiento al
Plan Brady han sido determinantes para alcanzar una imagen para el país capaz
de atraer a los más grandes inversionistas internacionales, a la Banca Financiera
41
 Mundial, transnacionales y el crecimiento del sector turismo producto del
incremento del flujo de turistas provenientes de diferentes partes del mundo. La
imagen del Perú se viene acrecentando por su rápida recuperación económica y
por la consolidación de su democracia y la elección del nuevo presidente del la
república.

• ¿ Habrá cambios tecnológicos considerables.?

La tecnología viene desarrollándose aceleradamente en la presente década y es
de suponer que a partir del próximo milenio las innovaciones tendrán un impacto
notable en todos los ámbitos.
En lo referente a la industria rrunera actualmente las explotaciones vienen
realizándose con tecnología de punta, tal es el caso del yacimiento aurífero
Pierina ubicado en el departamento de Ancash, con un potencial de12 millones
de onzas de oro descubierto por Arequipa Resources, y que ha sido adquirida por
la Barrick Gold Corporation de Canadá, el cual fue descubierto utilizando
técnicas fotográmetricas con el uso de satélites, asimismo el Proyecto Alto
Chicama en La Libertad.

En cuanto a la explotación viene desarrollando equipos innovadores que

permiten Teducir los ciclos de minado y por tanto incrementar la productividad
tal es el caso de los jumbos electrohidraúlicos, los cuales tienen excelente
perfomance en penetración de rocas.
Respecto a las tecnologías de explotación se prevé el desarrollo de la lixiviación
"in situ", la cual se caracteriza por prescindir de la perforación de veta, el
tratamiento del mineral se hace en el mismo lugar donde se encuentra.

Por otro lado en cuanto al tratamiento de minerales para la producción de

concentrados, la automatización total de plata concentradora es una opción que
viene expandiéndose en.los países desarrollados y que no tardara de ingresar al
país vía inversiones de países como Canadá, Australia, Sudáfrica, etc.

• ¿ Crecerá la demanda de los Concentrados polimetálicos.?

El crecimiento de la demanda está relacionado al crecimiento de las economías
de los países desarrollados y de los países emergentes, este crecimiento seguirá
42
 porque el consumo de los metales aumenta en proporción directa al crecimiento
de las industrias.
Actualmente el mercado Americano se encuentra retraído, pero se espera una
pronta recuperación. Los países Asiáticos y la India grandes consumidores de
plata, también presentan problemas de reseción, aunque han mostrado signos de
crecimiento.

• ¿ Crecerá la oferta de los concentrados polimetálicos.?

Como se sabe en precio de los metales está en función de las variaciones de la
oferta y la demanda. Al aumentar la demanda de los metales sube el precio, y
esto origina la aparición de nuevas minas por lo atractivo del negocio, lo cual a
su vez implica un aumento de la oferta. Es previsible que la oferta de los metales
aumentará siguiendo la tendencia del incremento de la demanda.
Ello se vio influenciado principalmente por los siguientes factores:
La desmotivación o retraso del mercado norteamericano anta la publicación de
los resultados no favorables de su economía, tanto como por un fuerte aumento
en al tasa de desempleo y por los ataques terroristas de Setiembre del 2002, pero
actualmente en Diciembre del 2003 los metales básicos registraron un ligero
aumento generalizado, a excepción del cobre que bajo a 2,163.5 $/tms.
El aumento en la demanda por parte china y las expectativas favorables por la
reactivación de la economía mundial incentivan el volumen de transacciones por
parte de fondos de especulativos y traders.
El conservadurismo del mercado Europeo.
En adición a lo antes mencionado debe indicarse que las proyecciones de los
precios de los metales son halagüeñas. Estos continúan subiendo, dando algunas
pequeñas muestras de reactivación.

3.3.3. Determinación de las variables de escenario

Teniendo en consideración la· importancia de las variables de escenario tienen en el
sector, además de su relación con otras variables y su impacto en el sector, se han
considerado las siguientes variables de escenarios como las más relevantes,
descubriendo su significados para cada caso.
1. Nivel de demanda de los concentrados polimetálicos.
2. Nivel de oferta de los concentrados polimetálicos.
43
 3. Acceso a nuevas tecnologías.
4. Nivel de tipo de cambio.

3.3.4. Determinación de los factores causales de la variables de escenario

Las variables de escenario más importantes tiene factores casuales propios del sector y
exógenos a este. En el cuadro 3.1 se resume dichos factores para cada una de las
variables de escenario considerados.

44
 Cuadro 3.1
FACTORES CAUSALES DE LAS VARIABLES DE ESCENARIOS
VARIABLES INSERTAS FACTORES CAUSALES
Externo
• Rápido crecimiento de las economías de los
países industrializados del sudeste asiático y
de Europa del Este.
• Aparición de nuevos usos para los
concentrados polimetálicos.
Nivel de demanda de los concentrados • Aparición de nuevos sustitutos.
polimetálicos. • Reducción de los de producción.

Interno
• Promoción de usos y nuevos usos de los
metales.
• Reducción de costos internos.
Externos
• Promoción a la inversión extrajera de los
países en desarrollo.
Nivel de oferta de los concentrados
polimetálicos Internos
• Crecimiento de las empresas actuales.
• Inversión en exploración y explotación.

Externos
• Tasa de interés.
• Investigación de instituciones
independientes.

Acceso a nuevas tecnologías. Internos

• Investigación y desarrollo.
• Joint Ventura.
• Capacidad financiera.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Personal calificado.
Externo
• Cambio en la política económica del
gobierno.
• Tasa de interés.
• Inflación.
• Importaciones.
• Gasto Publico.
Nivel de tipo de cambio • Narcotráfico.

Internos
• Exportación de concentrados polimetálicos.
• Influencias al interior del gobierno.
• Presión de la Asociación de Exportadores
(ADEX).

45
 CAPITULO 4: ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO

En este capitulo determinaremos las fortalezas y debilidades de la Corporación Pan

American Silver, mediante la elaboración al análisis interno de las Unidades a través de
dos metodologías.

1. Análisis Funcional.- Aplicamos diversas herramientas de diagnóstico funcional, las

cuales se orientan a analizar la gestión interna de la "la unidad de los negocios en las
áreas de: planeamiento, producción, finanzas y organización. Esta análisis nos
permitirá medir el nivel de desempeño o grado de eficiencia, problemas, fortalezas y
debilidades comparativas que posee para poder enfrentar las oportunidades y amenazas
que le presenta el entorno.

2. Cadena de Valor.- Mediante esta metodología analizamos las diferentes actividades

primarias y de apoyo, así como las interrelaciones y eslabonamientos existentes en el
ámbito interno de las unidades y su relación con otros elementos del sistema de valor.
Además nos permitirá medir el grado de competitividad de las U.E.N.

3. En base a los resultados obtenidos con las dos metodológicas utilizadas, identificamos
la fortalezas y debilidades de la Corporación Pan American Silver, comparando su
nivel de desempeño con el de sus competidores, y luego construir la matriz EFI.

CADENA DE VALOR DE PAN AMERICAN SILVER CORP.

46
 CADENA DE VA,LOR DE PAN AMERICAN· SIL VER
CORP,,
Diagrama 01

r PRINCIPALES "
EXPECTATIVAS
EN MERCADOS
\.. �

•
ADQUISICION OPERACIONES DISTRIBUCION PROTECCION
DE PROPIEDADES MINERAS PRODUCTOS PRE-
TERMINADOS CIO DE
METALES

SERVICIO DE MARKETING
POST VENTA DE METALES

47
,..
CADENA DE VALOR DE PAN AMERICAN SILVER CORP.
..í

Diagrama 02
1. Quiruvilca
SEGURIDAD Y 2. Huarón, y
MEDIO AMBIE. 3. La Colorada

EXPLORACIONES RESERVAS PRODUCCION OPERACIONES

E INVERSIONES Y RECURSOS MINERAS

1. Mina Quiruvilca
Exploraciones: Por cálculos metodológicos 2. Mina Huarón
1. San Vicente 1. Quiruvilca
2. La Colorada 2. Huarón
3. Tres Cruces Gold 3. La Colorada DESARROLLO
4. Los Angeles Gold, y 4. San Vicente, y
5. Lucita 5. Dukat
La colorada

Inversiones: Por estimaciones históricas:

1. Dukat 1. Hog Heaven
2. Hog Heaven 2. Hardshell, y
3. Waterloo, 3. Waterloo
4 Hardshell

48
 Diagrama 03
CADENA DE VALOR DE U.E.N. QUIRUVILCA PAN AMERICAN

S.I.

yacimiento Diseño de
Ingeniería

Chancado
Molienda
Procesamiento Flotación
De Espesado
Filtrdado
Miner ales Producto Final
Conc. Cu+ Ag
Conc. Pb+ Ag
Conc. Zn

Medio Marketing y Almacenamiento

Ambiente Comercialización de Productos
Puerto Sa laverry
35

49
 Quiruvilca Mine Statistics
1998 ·1999 2000 2001 2002

Ti nné!, mm d :i37,7{) 6 ,SM 6'1 .382 568,451 !>08.3 !>2

Tonnes/ onth 44,809 46, 2 5·1. 81 47,371 4 ,3 2
Grado
g/t ílver 06 - 2 5 202 176
�/4 �· e 4.62 4.59 4.40 4.12 3.95
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47.45 4 .34 44.14 43.3 40.01

QUIRUVILCA MINE
$. LV&R-J NC

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Qulruvilca Mineral Reserves and Mineral Re�ouí"e$ 41 GOLO PROJECT
<,�'>oflJwi:-mbe': J1, l002J RES CAUCES
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50
Huarón - Mine

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51
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52
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54
4.1. SINTESIS DEL DIAGNOSTICO INTERNO
Efectuando él diagnostico interno se presenta el conjunto de fortaleza y debilidades de
la Corporación Pan American Silver.
Las fortalezas de la UEN se dan fundamentalmente en términos de Know how,
capacitación, experiencia, liderazgo, seguridad. En el área de Recursos Humanos las
fortaleza se dan tanto en el plano de dirección como en el nivel operativo, los cuales
tienen una orientación netamente empresarial (la existencia de planes y metas
definidas ha posibilitado que las UEN desarrolle estrategias a través de todas sus
áreas). En el área productiva, la diversidad de los metales, la calidad y liderazgo en
costos bajos en la producción de concentrados constituyen otra de su fortalezas.
Por otro lado, entre las principales debilidades se puede mencionar el bajo nivel
tecnológico, debido al tipo de yacimientos que se presenta en vetas angostas.
Un análisis desagregado de fortalezas y debilidades, se muestra en el siguiente acápite.

4.2. Identificación de las fortalezas y debilidades

4.2.1. Fortalezas
• Nuestra Gente: Contamos con un equipo de profesionales con experiencia
técnica y gerencial para garantizar una operación efectiva, nuestra cultura
organizacional es clara, aceptan los cambios y retos que la organización
plantea; la innovación es muy apreciada, la gerencia favorece y acepta
nuevas tecnologías, se desarrollan constantemente nuevas estrategias.
• Fuerza de trabajo capacitado: Por el tipo de yacimientos se requiere de
personal obrero capacitado para explotar con un alto grado de control de
calidad de mineral, la mina Quiruvilca cuenta con los mejores perforistas
del mercado para realizar este tipo de trabajo.
• Recursos financieros adecuados: Pan American Silver S.A.C; Cuenta con
los recursos necesarios para operar las Unidades y :financiar proyectos que
garanticen la vida de las minas.
• Los costos operativos totales de Pan American Silver son uno de los más
competitivos de la mediana minería. (Stock Piles: 1.99 $/oz, Huarón: 3.34
$/oz, Quiruvilca: 3.62$/oz, La colorada: 3.78$/tms; siendo el promedio
mundial 3.10 $/oz).
55
 • Sistema de información integrada: Contamos con una red que nos permite
tener la información al instante y comunicarnos al exterior con mucha
rapidez, Vancouver es la cede de la casa Matriz y recibe la información en
el momento en que se procesa.
• La delegación por funciones es una ventaja competitiva para nuestra
empresa.
• Alto poder de negociación con proveedores y clientes.
• Grandes reservas de mineral probadas y potenciales.
• Programa adecuado de medio ambiente.

4.2.2. Debilidades
• Tenemos minas con yacimiento polimetálico, del tipo filoniano con
rellenos de fracturas en vetas angostas de ancho promedio de 0.80 mts, que
comparado con los yacimientos de nuestros competidores como Milpo,
Atacocha, Yzcaycruz y Yauliyacu representa una desventaja competitiva,
pues los yacimientos de estas empresas son del tipo ore Body (cuerpo
mineralizado) que llegan a tener hasta 30 mts de potencia o ancho.
• Costos altos de explotación con respecto a los competidores mundiales.
• Intenso uso de mano de obra, incrementa el riesgo en seguridad.
• Vías de acceso para el transporte de concentrados en mal estado(Shorey­
Trujillo-Salaverry)

56
 4.4.3 MATRIZ DE VARIABLES INTERNA

CUADRO N º 4.1
Matriz de Evaluación de Variables Internas
Facto Clave Interno 1 Peso Puntaje(*) ponderado
Capacidad de los procesos
#. Productividad.
0.40 1 1.38
0.08 4 0.32
#. Calidad 0.07 4 0.28
#. Costos 0.05 4 0.20
#. Localización. 0.03 3 0.09
#. Habilidad del personal. 0.03 3 0.09
#. Poder de Negociación. 0.03 3 0.09
#. Flujo de efectivo. 0.02 2 0.04
#. Cantidad de trabajadores por volumen de producción. 0.03 3 0.09
#. Horas de capacitación y desarrollo. 0.03 3 0.09
#. sistema de recompensa por rendimiento. 0.03 3 0.09
Capacidad interprocesal 0.15 1 0.45
#. Sincronización de proceso. 0.07 3 0.21
#. calidad 0.08 3 0.24
Capacidad Gerencial 0.25 1 0.89
#. Efectividad de la planificación 0.07 4 0.28
#. Consistencia de la organización 0.07 4 0.28
#. Clima laboral 0.04 4 0.16
#. Gastos administrativos 0.04 2 0.08
#. Diversificación. 0.03 3 0.09
Cultura Organizacional 0.20 1 0.66
#. Diversidad Cultural. 0.05 3 0.15
#. Valores 0.04 3 0.12
#. Nivel de confianza. 0.06 4 0.24
#. Nivel de compromiso. 0.05 3 0.15
TOTAL 1.00 1 3.38

(*) 1.- Debilidad Mayor 2.- Debilidad Menor 3.- Fortaleza Menor 4.- Fortaleza Mayor

CUADRO Nº 4.2
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA CORPORACIÓN PAN AMERICAN SILVER
1 2 3 4 5
Capacidades Claves (*)
#. Productividad. 0.15
* 0.60
#. Costos. 0.15
* 0.45
#. Horas de capacitación y desarrollo. 0.09
* 0.27
#. Poder de Negociación. 0.08
* 0.24
#. Flujo de efectivo. 0.08
* 0.24
#. Reservas de mineral. 0.15
* 0.75
#. Consistencia de la organización 0.10
* 0.5
#. Efectividad de la planificación 0.12
* 0.48
#. Valores 0.08
* 0.4
TOTAL 1.00 3.93

(*) 1. Muy baja competitividad 3. Competitividad media 5. Alta Competitividad

2. Baja Competitividad 4. Competitivo

57
 CAPITULO 5 : FORMULACION Y EVALUACION DE LAS OPCIONES
ESTRATEGICAS

Una vez realizado los diagnósticos externo e interno, así como el análisis de escenarios, los
cuales son la base para realizar la propuesta de opciones estratégicas las que permitirán a
ala corporación fortalecerse competitivamente.
Para ello se formulara la visión, misión y los objetivos estratégicos, luego procederemos a
generar las opciones estratégicas para establecer los tipos de estrategias que son aplicables
a la organización. Finalmente se procederá a estructurar la matriz FODA, para efectos de
clasificar y evaluar las estrategias de tal manera que nos permita recomendar las mejores.

5.1. Determinación de la Visión y Misión

Visión
Alcanzar a ser el más grande productor primario de plata en el mundo, de tal manera que le
permite a la corporación tener el manejo de los precios internacionales.

Misión.
Controlar reservas y recursos totales de plata, que le permitan brindar una estructura sólida
de proyectos para desarrollos futuros.

Producir concentrados de mineral con efectividad al menor costo y generar rentabilidad,

bajo los mejores estándares internacionales de calidad.
Fomentar la innovación tecnológica permanente y la participación creativa de todos los
trabajadores en la búsqueda de mejores y más eficaces formas de exploración, producción
y gestión administrativa.

Buscar que nuestros recursos más valiosos que son los trabajadores se sientan
comprometidos con su desarrollo, su seguridad y bienestar en la empresa, la mística de
pertenecer a Pan American Silver Corp. Cera el sello distintivo o de todas las actividades
de nuestros trabajadores.

Proteger y conservar al medio ambiente, esforzándonos para que nuestras actividades

alcancen altos niveles y técnicas económicamente viables.
58
Fomentaremos el desarrollo integral de la comunidad que radica en la Zona.

5.2. Determinación de Objetivos Estratégicos

En ele contexto de su visión y misión, la corporación orientará sus acciones dentro de los
siguientes objetivos globales.

■
Adquisición de nuevas mmas con reservas económicas de mineral para un
horizonte de explotación mayor a 1O años.
• Lograr coberturas de ventas a precios aceptables de los metales base, que
permitan a la empresa acceder a créditos en condiciones razonables.
• Mejorar e innovar permanentemente los métodos y técnicas de trabajo operativo
y administrativo con el fin de alcanzar un elevado nivel de competitividad
frente a las variaciones del mercado internacional y permitan obtener una
rentabilidad anual sobre el capital invertido no menor al 5%.
■ Alcanzar y mantener una tasa de crecimiento del volumen de producción que
permitan producir 8.3 millones de onzas de plata fina pagable con las minas
Quiruvilca ,Huarón y los Stock Piles, posteriormente se incrementara a 19. 5
millones de onzas de Plata con la producción de las minas, La Colorada de
México y Alamo Dorado .
• Desarrollo y mc:>dernización tecnológica, continuando con la búsqueda de
tecnología extranjera y con la modernización de los equipos de producción.
• Mejorar permanentemente las condiciones de trabajo y la capacitación para
brindar la seguridad, comodidad y bienestar de los trabajadores.
• Lograr y mantener un elevado estándar de protección y conservación del Medio
Ambiente que cumpla satisfactoriamente los códigos y regulaciones aplicables a
la actividad de la empresa.
• Desarrollar optimas relaciones con la comunidad en la zona de influencia
directa de las unidades mineras.

5.3. Opciones Estratégicas

El análisis cuantitativo de la matriz EFE y EFI en consecuencia diagnostica a la
corporación internamente como FORTALEZA MENOR y externamente entre AMENAZA
MENOR y OPORTUNIDAD MENOR. El mejor puntaje de la Matriz de Evaluación de
factores Internos (EFI) 3.32, sobre el puntaje de la Matriz de Factores Externo (EFE) 2.61,
59
nos indica que el entorno esta afectando a la empresa, pero se espera optimistamente que
los precios de la plata se recuperen mas adelante en el primer trimestre del 2004.

En la Matriz FODA se han cruzado los factores claves externos e internos identificados en
los capítulos anteriores.
Luego de una evaluación de las diversas posibilidades que resultan de combinar
oportunidades y amenazas con fortalezas y debilidades se han planteado los objetivos, para
finalmente las estrategias correspondientes.
Procederemos a combinar los factores externos con los internos para determinar los cuatro
de estrategias. Estas conducen aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas con
la utilización de las fortalezas venciendo las debilidades detectadas.

5.3.1. Estrategias FO
Estas estrategias hacen uso de las fortalezas detectadas al interior de la organización para
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

FOl. Mantener niveles bajos de los costos en la producción de concentrados de mineral,

aprovechando la oportunidad de créditos con interés bajos a través de bancos
canadienses, así como también aprovechando descubrimientos y aplicación de
nuevas tecnologías.

F02. Mantener una alta productividad aprovechando al acceso a tecnología moderna.

F03. Continuar en inversiones en la preservación del medio ambiente.

Esta estrategia permite tener acceso a créditos internacionales y evitar los problema
legales.

F04. Fortalecer la consistencia de la organización aprovechando las oportunidades que

ofrece la legislación laboral.
La definición de la legislación laboral del país permite negociar con los gremios
sindicales, logrando una armonía laboral.

FOS. Continuar con capacitación y desarrollo del personal lo que permitirá aprovechar al
máximo lo que ofrece los factores tecnológicos.
60
F06. La riqueza que ofrece el yacimiento en la mina Huarón, La colorada, Stock Piles,
permite mantener la rentabilidad a pesar de bajos precios internacionales.

5.3.2. Estrategias DO
Este grupo de estrategias permiten vencer las debilidades de la empresa aprovechando
oportunidades.

D01. La disponibilidad de crédito en los bancos puede resolver el problema de flujo de

efectivo, teniendo en cuenta que la empresa cumple con la protección al medio
ambiente e inversiones en el campo de la ecología.

D02. Los gastos Administrativos de Pan American pueden ser fragmentando

aprovechando la diversificación de sus unidades.

D03. Incrementar la productividad aprovechando la aplicación de nuevas tecnologías.

Con el acceso a nuevas fuentes de tecnología se optimizara el proceso de
producción y se incrementara la productividad.

D04. Repotenciar el nivel tecnológico actual.

Para ello es necesario invertir en equipos de moderna tecnología. Esta estrategia permitirá
a la unidad de Negocios ser competitivo en el sector, ya que las condiciones están dadas
para implementar nuevas tecnologías.

5.3.3 Estrategias FA
Comprende aquellas estrategias que usan las fortalezas de la empresa para evitar las
amenazas que se presentan en la industria.

FAl. La corrupción en el país se ha incrementado, pero el nivel de confianza de los

, profesionales en Passac es muy alto. Lo cual permite delegar por funciones.

FA2. La diversificación de nuestros productos plata, Zinc, Plomo, Cobre permite hacer
frente a la caída de precios internacionales.
61
 Para contrarrestar la disminución de la demanda, sustitución negativa de productos,
caída de precios de los metales y el tipo de cambio retrasado se tiene que
aprovechar las ventajas que se tienen en las áreas de planeamiento al producir los
metales que están con buen precio y se dejaría de producir los de bajo precio.

FA3. Crear estrategias en el caso de que el riesgo del país se incremente.

Es importante tener sus planes de contingencia para poder afrontar este caso, para la cual la
dirección de la empresa debe estar analizando la situación del país constantemente.

5.3.4. Estrategias D.A.

Tienen el fin de reducir a un mínimo las debilidades y evitar los riesgos.

DAl. Continuo análisis del entorno a nivel corporativo.

Este análisis servirá para estar atento a los cambios que están dando, a prever las
amenazas, aprovechar las oportunidades, consolidar las fortalezas y reducir las
debilidades.

62
 MAIRIZFODA

01.Péwtido político gubem.mertal. A1 .lrrp.iestos.

02.l'jvel de confianza en el gol:iemo. A2.Céficit fiscal.
03.Legislación laboral. P3. Céficit en balanza carercial.
04.lnveraón en tecnología A4.llsporfülidad de aédto.
MATRIZFODA C6.D9sctbrirriertos tecnológcos. A5.1'-ivel de ingreso d� macia
03�icaciones de las ruevas tecndogías. Jl6.Perdda de valores.
07.lnveraones en el caTl)O de la ecdogía. A7.lrrlce de la -,idercia.
C6J!cuerdos irtern. Sobre prd:ec. Del rrecio arrtiente. J18.Com.p::ión.
C8.Concición, fina,ciclTierto a norrras cntientales. A9.Propensión al caisuro.
010.Pditu:t hacia el cxrtrd de la cortarrinación A10.Prodl.dos despazadores o imovadores.
011.Leyesde p-d:oo::ióndel arrtimte. A11.Conca-tración
012.Evolución de la derranda. A12.Poder act¡usitivo de los c:on-µadores.
013.t·-ivel de inversión (barreras a la ertrada). A13.Proceso de fusiaies.
014.1'-ivel de p-ecios p-odl.cios de corrpetidores pct. A14.Elcpectctivas de rertal:ilidad.
015. Fragrertación A15.Evdu::ión de la demnla de los sustih.tos.
016.&lstitulbilidad de los inslll"OS A16.Cara:.teristicas de calidad de los sustitlios.
017.Costos de cartiar del p-oveedor. A17.Capacidad de irtegarse hacia delarte

F1.Prodtdividad
F2.Calidad
F3.Costos. F304,F3J5,F307. F16A8, F17N3.
F4.L..ocalización
F104, F105,FIC6. F14A9.
F5.Hatilidad del pe!SOnal
F6.Poder de negociación
F10C>7,F13a3 F5AJ,F5A8.
F7.Hcras de �n y desarrdlo. F504,Ff05,F5C6. F11A7,F11N3.
F8.Sist. De recoiílJ€Issa por rerdrrierto.
F1O12
F9.Siraorización de p-ocesos.
F10.&serfülidad del rivel de efectividad.
F11.Efectividad de la parificación
F12.Consistencia de la a-garización.
F13.0irra laboral.
□
F14. versifica::ión AIVB\rcEB
□
F15. versidad cuti.ral. A10, A12, A16
F16.\/aa-es. 0104
F17.l'-ivel de confianza. C:0015
F18.l'-ivel de corrp-orriso.
0204, CY205, 02C6, 04

D1.Aujodeáedi',().
02.Cait. Tra::ajacb-es x vduren
p-<rl.Jdo.

63
5.4. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Las Unidades autónomas (o centro de utilidad) de una organización constituyen lo que se
ha dado en llamar una cartera de negocios.
Cuando las Unidades de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es
preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Baston
Consulting Group (BCG) y la matriz interna - externa (IE) han sido diseñadas
concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando
formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones,
en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento
de la industria. La matriz BCG permite a una organización pluridivisional administrar su
carpeta de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás
divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que esta ocupando se puede
definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división
en una industria particular y la parte del mercado que esta ocupando la empresa rival mas
grande de esa industria.

En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El
punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la
mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y representa la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes
de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de -20a + 20%, donde O.O es el punto medio.
Estos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes XY, pero una
organización cualquier podría establecer los valores numéricos que considere
convenientes.

La figura 6-7, contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una
divisiqn individual. El tamaño del circulo corresponde a la proporción de los ingresos de la
corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de
las utilidades de la corporación que son generados por esa división. Las divisiones
ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el
64
cuadrante II se llaman ·estrellas, las situadas en el cuadrante ID se llaman vacas de dinero y,
por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

• Los inte"ogantes: Las divisiones situadas n el cuadrante I ocupan una posición en el

mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria
de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes porque la organización
tiene que decir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el
mercado, desarrollo del producto) o si los vende Ejemplo: Quiruvilca.

• Las estrellas: los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados

estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido Ejemplo: Huarón, La
Colorada, Alamo Dorado.

• Las vacas de dinero: las divisiones ubicadas en el cuadrante ID tiene una parte grande
relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas dinero porque generan mas dinero del que necesitan y, con frecuencia son
"ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero
se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes Ejemplo:
Stock Piles.

• Los pe"os: las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten· en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado: son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
65
 posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba
de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser mejor estrategia a seguir, porque
muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y
costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

Ef principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de

efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones
de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del
tiempo: los perros se convierten en interrogantes, los interrogantes se convierten en
estrella, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se
convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es
menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a
perros, los perros pasen a vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a estrellas (con
un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir
un movimiento Cíclico. Con el tiempo las organizaciones deben luchar por alcanzar
una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA

Alta Media Baja

1.0 .50 O.O
Alta+ 20

Estrellas Interrogantes
11 (?)
Huaron
La Colorada Quiruvilca
Manantial, espejo

Media O

Vacas de Dinero Perro

111 IV
Stock Piles

Baja-20

FIGURA 6-7 MATRIZ DEL BCG

La figu ra 6-8 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 29.8 millones de Onzas. La
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división I registra el mayor volumen de ventas. Por lo que el circulo que representa a esa
división es el mayor de la matriz. El circulo correspondiente a la unidad Quiruvilca es el
pequeño pues su volumen de ventas (2.5 millones de Onzas) es el menor de todas las
divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa
que corresponden a cada Unidad. Como se puede ver, la Unidad Huarón contribuye con el
mayor porcentaje de las utilidades, Nótese que en este diagrama la Unidad Huarón esta
considerada una estrella, la Unidad Quiruvilca es un interrogante, La Unidad Stock Piles es
una vaca de dinero.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo,
el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o
interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la
matriz del BCG y por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es mas la matriz del BCG
no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo
con el paso del tiempo; es decir la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más
bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras
variables, aparte de la posición relativa del mercado y la tasa de crecimiento de las ventas
de la industria, por ejemplo el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son
importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

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 CONCLUSIONES

l. Como en otros sectores de la economía, en minería una mayor escala y

especialización conlleva una serie de ventaja económicas, que le permite a los
operadores reducir costos unitarios, aumentar el poder de negociación, facilitar acceso
al crédito y lograr la optimización. De los recursos técnicos y humanos de la empresa
pues la empresa requiere un mayor tamaño y rentabilidad para evitar ser adquiridas en
el futuro ( un ejemplo claro de este fenómeno en nuestro medio es el caso de Pan
American Silver que no solamente a crecido a nivel del barrio, sino a nivel mundial,
adquiriendo en Perú la mina Quiruvilca y Ruaron, La Colorada en México, Duckat en
Rusia, San Vicente en Bolivia, Rog Reaven en Montana, Waterloo en California y
Rardshell en Montana) logrando con esto tener reservas de 743 .2 millones de onzas
de plata.

Pan American Silver se ha consolidado en el Perú con la compra de la mina Ruaron.

El análisis del sector industrial de minería polimetálica nos lleva a conducir que el
precio de los concentrados esta determinado por los grandes productores y
comercializadores mundiales, es por esta razón que Pan American Silver a definido
estrategias claras para tener un poder negociador en los precios de la plata, significa
desenvolverse bajo un esquema precio dominante pero por otro lado el producto final
( concentrados de cobre, plomo, zinc), se caracteriza por ser homogéneo, es decir
constituye un comodity, en consecuencia no existe diferenciación del producto por lo
cual la estrategia genérica es LIDERAZGO EN COSTO.

2. El análisis de los entornos genéricos del sector industrial en estudio, nos muestra que
el sector de mediana minería de concentrados polimetálicos constituye un sector
Industrial Global y Maduro, el cual se caracteriza por:
• Presencia de competidores que operan mundialmente.
• Relación con las políticas económicas del gobierno.
• Sujeción a las restricciones en el ámbito mundial.
• Transferencia tecnológica debido a las inversiones a nivel mundial.

3. El marco legal minero esta constituido por normas establecidas en los primeros años
de la década del noventa. Estas normas han tenido un carácter esencialmente promotor
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 de la inversión privada tanto nacional como extranjera, y fueron complementadas con
el proceso de privatización. Se ha avanzado bastante en las reformas de segunda
generación finalizando el catastro minero nacional y el marco regulatorio ambiental.
El proceso de privatización en minería, es considera como uno de los más exitosos
por su fuerte contribución al crecimiento de la actividad minera nacional y la
ampliación de la frontera minera con la exploración a gran escala de nuevos proyectos
y prospectos, habiéndose establecido en el Perú en la ultima década, mas de cien
nuevos inversionistas de la minería mundial. De este modo la minería peruana prevé
inversiones por US$ 11,000 millones de dólares hasta el año 2008, en donde casi el
50% proviene del proceso de privatización minera.

4. Un aspecto limitante del dinamismo descrito, según los expertos del sector
entrevistados, son los sobrecostos que persisten en el sistema tributario, tales como el
Fonavi, el Impuesto Selectivo al Consumo, el alto I.G.V, el impuesto al Patrimonio
Empresarial y los altos Aranceles a los productos importados, lo que nos ubica en una
posición de desventaja frente a nuestros competidores del ámbito latinoamericano,
dado que el tener estos mejores condiciones tributarias, son países mas atractivos para
los grandes inversionistas extranjeros.

5. Las oportunidades más relevantes que ofrece al actual entorno al sector son: el marco
legal que propicia el crecimiento del sector, tal como se concluye en el punto 3; el
crecimiento de la demanda mundial del zinc y cobre, que según el National Resource
of canada proyecta, será el 3% anual para los próximos 1 O años; y la posibilidad de
acceder a las modernas tecnologías en exploración, explotación y concentración, vía
transferencia tecnológica producto de las grandes inversiones extranjeras que se
vienen efectuando en el país tanto en el desarrollo de proyectos como la compra de
empresas mineras en actual operación.

6. Por otro lado, las principales amenazas son: el retraso cambiario que actualmente es
del orden del 30%, el cual tiene un fuerte impacto en las empresas del sector dado que
estas son fundamentalmente exploradoras; la inestabilidad de los precios de los
metales en los mercados mundiales; y el incremento de la rivalidad en el sector como
consecuencia de los ingresos de empresas extrajeras las cuales se caracterizan por el

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 manejo de tecnología de punta y consecuentemente el desarrollo de economías de
escala, lo cual les permite producir a costos competitivos a nivel internacional.

7. El diagnostico interno de la Corporación Pan American Silver, nos llevo a determinar

que sus
Fortalezas principales son: el nivel de reservas probadas, probables y recursos, que
alcanzan 743.2 millones de onzas en el año 2002 lo cual garantiza una operación
mínima de 15 años; la calidad de concentrado de zinc de la zona de Quiruvilca y
Huarón la cual tiene un reconocimiento mundial y que actualmente es solicitado por
los mercados de Alemania y Brasil; y el personal de dirección el cual se caracteriza no
solo por experiencia sino fundamentalmente por el estilo de dirección delegativo y
participativo, el cual se traduce en eficiente trabajo en equipo. La corporación Pan
American Silver presenta una evolución significativa en su gestión empresarial la
cual se encuentra en una etapa anterior a la administración estratégica (según Gluck
las empresas atraviesan por 4 etapas en la evolución hacia la administración
estratégica: 1) presupuestación financiera, 2) uso de pronostico, 3) planeamiento
orientado a lo externo y 4) administración estratégica, es decir, desarrollan un
planeamiento que considera la evolución de las variables del entorno, habiéndose
superado la orientación exclusiva hacia lo interno.
Un aspecto resaltante y que constituye parte de las fortalezas, es el cumplimiento de la
normatividad ambiental en las actividades minero metalúrgico de la Corporación Pan
American Silver, en términos generales la empresa viene cumpliendo con lo dispuesto
por el reglamento de educación ambiental.
Producto de ejecución del PAMA se ha puesto en operación la planta de tratamiento
de aguas ácidas en la cuenca del río Moche.

8. Las principales debilidades son:

• Yacimiento polimetálico tipo filoniano (veta angostas), no permiten mecanizar el
proceso de explotación.
• Intenso uso de mano de obra, por tener una alto numero de labores mineras para
cumplir con los objetivos.

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 RECOMENDACIONES

• Con la puesta en marcha de la producción en la mina Huarón, La Colorada, Alamo

Dorado, Pan American Silver incrementará la producción de plata a 19.8 millones de
Onzas y se estaría colocando como el cuarto productor primario de la plata del mundo,
para colocarse en el primer lugar se recomienda continuar evaluando otras yacimiento
mineros de plata, para su adquisición y ampliación.

• Se recomienda también la integración hacia delante comercializando todos sus

productos para incrementar su poder negociador en el precio de los metales

• Continuar las explotaciones e investigación fuera del área de operaciones en todas sus
unidades para tener mayores opciones en la explotación de los yacimientos, orientar la
búsqueda de reservas hacia cuerpos y mantos que permitan la mecanización y
aplicación de tecnologías para obtener costos de producción bajos.

• En sistemas de información gerencial estudiar la posibilidad de contar con un sistema

integrado tipo SAP, que permite integrar los actuales módulos existente (Exactus,
Signus, Sil, Geolin, Metsystem, Blensing, S400), de tal manera que se pueda contar
con información oportuna de nuestros competidores y precios de los metales para una
oportuna toma de decisiones, así mismo esto permitirá el conocimiento de nuestros
versus precios en forma inmediata.

• Se debe invertir en al continua capacitación de nuestros recursos humanos para

aprovechar al máximo las nuevas tecnologías con el fin de producir con costos bajos y
así incrementar la rentabilidad.

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 BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE INFORMACIÓN

Visita a unidades operativas para tomar conocimiento de los procesos productivos y

administrativos, efectuar entrevistas con gerentes, superintendentes, jefes,
empleados y obreros.

• Recopilación de información de campo con respecto a las actividades productivas

de exploración, explotación y concentración.

• Memorias anuales, informes de gestión informes de producción, planes operativos,

resultados de ejercicios anuales, mensuales de funciones, etc.

• Pagina web de la sociedad nacional de minería petróleo y energía (SNMPE).

• Pagina web del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INE).

• Pagina web the Silver Institute.

• Pagina web la Bolsa_com.htm.

• Pagina web Theodora.com.

• Dirección General de Minería, Ministerio de Energía y Minas, Lima - Perú.

Publicaciones y revistas: World Mining, Meatls Week, Brook Hunt Research Comodities
research units, Mundo mmero, Suplemento minería y petróleo, proceso económico y
avance económico.

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