Administración I

Francisco Ganga Contreras

Universidad de los lagos

Departamento de Gobierno y Empresa
Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas
Universidad de los Lagos Ediciones
Primera Edición, 1000 ejemplares. Marzo del 2003.

Registro de Propiedad Intelectual Nº 116487.

I.S.B.N. 956-7533-27-X

Dirección del Programa

Alejandro Santibáñez H.

Coordinación del Programa

Pedro Fuenzalida R.

Diseño Instruccional
Claudia de Marín J.
Pedro Fuenzalida R.
Hugo Tejada B
Brenda Lara Subiabre.

Corrección de Pruebas
Dalma Díaz P.

Diseño, Composición y Diagramación

Sandra Valenzuela
Jaime Ortiz S.

Impreso en los Talleres de LOM Ediciones,

Maturana 9, Santiago

Impreso en Santiago de Chile

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

A “Introducción al Estudio de las Organizaciones”

Autores Objetivos del Texto

I Este es un libro autoinstruccional, que pretende proporcionar una ayuda didáctica,

al estudiante de Administración, con la finalidad de que pueda iniciarse adecuadamente
Introducción en el estudio y conocimiento del fenómeno administrativo, de tal modo que disponga
tanto de la información, como de las orientaciones de conducta, que la Administración de
Organizaciones en la actualidad reconoce como válidas y deseables para el logro de obje-
E tivos organizacionales.
En este marco general, y teniendo presente la necesidad de facilitar el acceso a la
Ejercicios información y conocimiento sobre Administración, el texto se plantea específicamente
lo siguiente:
B • Incentivar a personas sin formación superior, y a aquellas que la tienen en otras especia-
Bibliografía lidades, para que accedan a la información y conocimientos de Administración, como
una manera de adquirir una herramienta diferenciadora que apoye el mejoramiento de
su competitividad laboral.
T • Introducir el estudio del fenómeno de la Administración de Empresas, preparando al
Teoría estudiante para asumir una actitud y disposición favorable tanto al aprendizaje de con-
tenidos, como a la adopción de orientaciones conductuales propias de un administra-
¡! dor.
• Entregarle al estudiante de Administración un acervo de elementos de juicio que le
Importante permitan un estudio reflexivo, analítico y crítico del fenómeno administrativo y de la
gestión en general.
• Proporcionar una visión holística de la Administración en general y de la empresa
en particular, de manera tal que el estudiante alcance la capacidad de identificar,
Ojo/Atención ordenar y analizar la estructura y funcionamiento de una organización social.
• Entregar información sobre los distintos enfoques y escuelas de Administración
R existentes en la actualidad y discutir sobre su importancia en el desarrollo de las
organizaciones.
Resumen
• Identificar los distintos elementos que componen una empresa u organización,
así como sus áreas funcionales y operativas.
C • Que los estudiantes adopten e internalicen el lenguaje y conceptos propios de la
Cita textual Administración y sean capaces de transformar conocimientos en habilidades y
destrezas para una adecuada combinación de esfuerzos y recursos.
¿?
Pregunta

!!!
Súper
importante

04 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Índice Unidad I
Introducción al Estudio de la Administración ........................................ 06
Objetivos de la Unidad ......................................................................... 06
Actividades de Entrada ......................................................................... 07
Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración .................................. 08
1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus
Múltiples Necesidades .............................................................. 08
1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos ......... 11
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ......... 12
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 13
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 14
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ........................................... 15
Capítulo 2.- El Estudio de la Administración ......................................... 16
2.1. Antecedentes Preliminares ......................................................... 16
2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno
Administrativo ............................................................................. 18
2.2.1. Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica”............. 19
a.- La Administración Científica .............................................. 20
b.- La Administración Moderna .............................................. 22
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista,
Clásica o Científica ............................................................ 25
2.2.2. Línea de Pensamiento Humanista ....................................... 26
a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................... 27
b.- Influencia de los Valores Grupales ..................................... 27
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio .................. 27
d.- Fomento de la Iniciativa .................................................... 27
e.- Perspectiva Interrelacionadora ........................................... 27
f.- Antropocentrismo de la Administración ............................... 27
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 30
Actividades de Entrada ......................................................................... 31
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ........................................ 31
a.- Antecedentes Preliminares ................................................. 31
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de
la Administración .............................................................. 32
c.- Concepto de Sistema ........................................................ 32
d.- Estructura de un Sistema ................................................... 34
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ....................................... 36
f.- Tipología de Sistemas......................................................... 37
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 41
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 42
Preguntas .................................................................................... 43
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM .............................. 43
Bibliografía Recomendada .................................................................. 45

Profesor Francisco Ganga C. 05

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Unidad Introducción al Estudio de la Administración

I Objetivos de la Unidad
• Comprender la génesis del problema administrativo y la interdependencia que existe
entre el ser humano y sus organizaciones.
• Conocer y analizar los diversos aportes realizados a la administración de las organiza-
ciones, por las principales escuelas de pensamiento de la ciencia administrativa, de tal
modo de vincular conocimientos teóricos con realidades empíricas.
• Incorporar de manera gradual los conceptos administrativos que permitan una adecua-
da comprensión de las organizaciones y del rol que ha cumplido la Administración en la
solución de los problemas de la sociedad.

06 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

ACTIVIDADES DE ENTRADA
Antes de iniciar la revisión de los contenidos usted está invitado a resolver
algunas actividades previas a modo de autodiagnóstico.

1. El ser humano y el resto de los seres vivos son sujetos a un conjunto de necesi-
dades que se transforman en el motor de nuestra actividad cotidiana con el objeto de
satisfacerlas. Haga un recuento de las actividades que ha realizado en el día; enúncielas
y luego identifique la (s) necesidad (es) que las han generado.

2. En sus palabras, teniendo como antecedentes las actividades precedentes, defi-

na el concepto “Necesidad”.

3. Probablemente, en estos últimos días se ha relacionado con diferentes personas que

pertenecen a diferentes grupos (formales e informales) al igual que usted. En rela-
ción a esto realice las siguientes actividades:
a. Identifique y caracterice los grupos con los que se ha relacionado.
b. Establezca un enlace (razón o motivo) entre las actividades realizadas con
los grupos que ha interactuado.
c. Clasifique los grupos que ha señalado en la letra a, según los diferentes
niveles de complejidad de las relaciones que se establecen a continuación:
• Relaciones afectivas
• Relaciones de referencia o modelo
• Relaciones institucionales de afiliación
• Relaciones institucionales de pertenencia a uno mayor.
d. Con los antecedentes otorgados por las actividades llevadas a cabo, con sus
palabras, aproxime una definición del concepto “Grupo”.

4. Establezca una relación entre los conceptos “Necesidad” y “Grupo Social”.

Nota: Felicitaciones por el trabajo realizado, ahora le invitamos a estudiar los contenidos
que se presentan en las siguientes páginas.

Profesor Francisco Ganga C. 07

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Capítulo La Naturaleza de la Administración

1 A medida que avance en las páginas de este texto, irá descubriendo las bases o
fundamentos que le permitirán formarse un juicio propio sobre el significado de

I la Administración. Este concepto intenta identificar una de las actividades huma-

nas más importantes en la actualidad. No por casualidad a nuestro tiempo se le ha
venido denominando la “Era de la Administración”, reconociendo quizás las conse-
cuencias que ha tenido el empeño de los hombres por alcanzar objetivos, combinan-
do adecuadamente los esfuerzos humanos, los recursos materiales, financieros, tec-
nológicos y el tiempo, en pos de la satisfacción de necesidades.
Se debe tener presente que al hablar de Administración, nos referimos a un hecho
social, y dicha calificación se sustenta en razón de que es un hecho producido, por seres
humanos inmersos en una cultura determinada. Resulta apropiado entonces, reafirmar
la idea de que la conducta administrativa es una dimensión de la conducta humana, por
lo que el esfuerzo por conocerla, necesariamente permitirá al estudiante de Administra-
ción, comportarse teniendo como marco de referencia permanente los principios que la
ciencia administrativa ha descubierto y puesto a disposición de la humanidad.
El reconocimiento y aceptación general de que la Administración es una actividad hu-
mana, indica que se debe indagar en algunos aspectos sobre la naturaleza del hombre,
para tener una comprensión más completa acerca de la compleja actividad que este
texto ocupa y para ello, se recurrirá a algunas referencias básicas que son planteadas a
continuación:

1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus Múltiples Intereses

El comportamiento de los seres humanos está condicionado por una multiplicidad de
intereses. Ello implica contradecir en alguna medida las teorías que buscan la explica-
ción conductual por motivaciones singulares, sean éstas económicas, políticas, sexuales
o de otra índole, y aceptar explícitamente que el hombre se moviliza en busca de la
satisfacción de innumerables necesidades y no de una central. En este punto destaca
la Teoría de la Jerarquización de Necesidades del psicólogo y consultor norte-
americano Abraham Maslow (ver figura Nº01), quien propuso cinco tipos de nece-

A sidades, que en orden ascendente son:

• Necesidades Fisiológicas
• Necesidades de Seguridad

T • Necesidades Sociales
• Necesidades del Ego
• Necesidades de Autorrealización

Este esquema de necesidades es posible compararlo con otro, cuya categorización también
está ordenada de manera ascendente:

08 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Categoría de Supervivencia

¡! En ella se incluyen las necesidades más básicas de las personas, que Maslow llamó
Necesidades Primarias. En este grupo se encuentran:
a. Necesidades Fisiológicas: según Maslow, constituyen el nivel más bajo de las necesi-
dades del ser humano, lo que no significa que tengan importancia mínima; al contrario,
son de suma vitalidad o trascendencia, debido a su relación con la supervivencia del
individuo, con la conservación de la especie. Entre éstas, podemos citar las necesidades
de alimentación, bebida, sueño y reposo, sexo, abrigo, etc.
b. Necesidad de Seguridad Física: apunta a la estabilidad, pues implica estar seguro
contra enemigos, animales, enfermedades, o cualquier otra amenaza que signifique
privación, desempleo, incertidumbre, robo, etc.
c. Necesidad de Actividad: una necesidad no señalada por Maslow, pero se piensa que
es importante tenerla en cuenta, porque constituye la primera y gran necesidad de las
personas. Apunta a realizar cosas para evitar desaparecer, pues la inactividad es sinó-
nimo de destrucción y de muerte.

Categoría de Fusión

¡! En esta categoría se ubican las Necesidades Sociales identificadas por Maslow.

Luego de satisfechas o aseguradas las Necesidades de Supervivencia, el hombre inten-
ta pertenecer, adherirse a un grupo determinado, participar y obtener la aceptación del
resto de los integrantes de la agrupación, lo que se evidencia en los siguientes estados
sociales:
a. Afiliación al Grupo: implica el hecho específico de unirse al grupo, con la
finalidad de encontrar seguridad, protección, consuelo, consideración, afecto,
amistad, etc.
b. Conformidad: es el precio que se paga por pertenecer a un grupo. Por ejemplo,
respetar las normas o reglamentos del grupo o tener que aceptar a algún integran-
te que no es de nuestro agrado.

Categoría de Diferenciación

¡! De acuerdo al análisis propuesto, en esta categoría se puede incluir la Necesidad de

Estima, identificada por Maslow al plantear que ésta corresponde, o está relacionada con la
forma como el individuo se ve y se evalúa. Involucra la autopercepción, autoconfianza,
necesidad de aprobación social, reconocimiento de aprecio, etc. En otras palabras, una vez
que la persona pertenece a un grupo y se encuentra afiliado y conforme, buscará ser distinto
a los demás, para lo que se mueve con la finalidad de alcanzar la satisfacción de:
a. Estatus: tener una posición relativa diferente al resto, ocupando un lugar en el espacio
del grupo.
b. Respeto: obtener un reconocimiento por parte del grupo, basado en condiciones es-
peciales que lo hacen distinto al resto de las personas.
c. Poder: con estatus y respeto, surge la necesidad de dominar e influir
protagónicamente en los procesos del grupo. Necesidad de tutela, dar un buen
consejo, proteger a los débiles, etc.

Profesor Francisco Ganga C. 09

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Categoría de Autodesarrollo

¡! Esta es la última categoría, que Maslow llamó la Necesidad de Autorrealización.

Nos indica que el hombre, una vez que satisface las necesidades de las categorías anterio-
res, se movilizará buscando la autorrealización, intentando desarrollar todas sus potencia-
lidades, lo que implica el esfuerzo por convertirse en todo lo que es capaz de llegar a ser.
En esta categoría se encuentran las necesidades humanas más elevadas, ubicadas en la
cima de la jerarquía, donde se identifican las siguientes necesidades:
a. Aprendizaje: el hombre busca conocer y saber más, logrando con ello la expansión de
sus conocimientos. Dentro de esta necesidad están, por ejemplo, la capacitación, el
estudio de una carrera profesional, cursar postgrados, etc.
b. Espíritu Creador: es simplemente la necesidad de dar una respuesta personal frente al
mundo que le rodea, es decir, el hombre busca entregar su propio aporte en distintas
áreas de la vida, como por ejemplo: la economía, la política, la administración, el arte,
etc.
c. Amor: apunta a una vinculación más personal ligada a los sentimientos e implica desa-
rrollar una especial preocupación por la vida y por el crecimiento de lo que se estima y
ama.

T En la figura Nº 01, se aprecia la Pirámide de Maslow, relacionada con las cate-

gorías analizadas en los párrafos anteriores.

Figura Nº 01: Jerarquía de Necesidades

Pirámide de de Abraham Maslow Categorías
Necesidades
de Abraham
Maslow y su
Relación
con la Necesidades Auto- Categoría de Aprendizaje
Categorización Secundarias reali- Autodesarrollo Creatividad
de zación Amor
Necesidades.
Estima Categoría de Status
Diferenciación Respeto
Poder

Sociales Categoría Afiliación

de la Fusión Conformidad

Seguridad

Necesidades Fisiológicas Categoría de Fisiológicas

Primarias Supervivencia Seguridad Física
Actividad Actividad

Fuente: Basado en Hamptom 1989, Stoner y Freeman. 1994.

10 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Ejercicios

E 1.- Explique con sus propias palabras cada una de las cinco necesidades que componen la
Pirámide según Abraham Maslow.
2.- ¿Cuáles con las cuatro categorías de necesidades? Explique cada una.
3.- En su vida personal y familiar, ¿Cómo se ha expresado la categoría de autodesarrollo?
Explique.
4.- En su opinión, ¿cuál es la relación entre la teoría de Maslow y la Categorización de
Necesidades?

1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos

¡! Considerando la naturaleza de las personas, y tal como se aprecia en la figura Nº 02, es

importante tener en cuenta que “el hombre siempre es parte de un ambiente de grupo
específico, lo que implica concebir al individuo en el proceso de tratar con los demás”
(Pfiffner y Sherwood; 1974) y por lo mismo visualizado como un ser de carácter social.
Con el ánimo de acordar un concepto, se aceptará la idea de que un Grupo “se
caracteriza por estar constituido por dos o más individuos, interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos específi-
cos” (Robbins; 1996). Lo anterior pone de manifiesto el hecho cierto de que en la actualidad
el individuo no pertenece a un único grupo; por lo general, se encuentra afiliado a múltiples
grupos según sus intereses y motivaciones.
Figura Nº02
El Ser
Humano y
sus Grupos Grupo Grupo
Primario Secundario

Grupos de Sub-Grupos
Referencia Internos
Muchos
Grupos
Fuente: Basado en Robbins 1996.

Las distintas categorías de Grupo a las que puede pertenecer un individuo se pue-
den clasificar de la siguiente manera:
Grupos Primarios: son los grupos más básicos y pertenecen a ellos todos los
individuos que están unidos por lazos afectivos o personales. Un buen ejemplo
es la familia.
Grupos Secundarios: grupos de mayor complejidad. En ellos se pueden percibir y
experimentar sus sistemas de estatus, afiliación y las fórmulas fijadas para el
rechazo de individuos que no pueden ser parte de un grupo secundario específico.
Ejemplo de este tipo de agrupación son los partidos políticos.

Profesor Francisco Ganga C. 11

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Sub-Grupos Internos: su definición es similar al concepto de recursividad definido en la

“Teoría General de Sistemas” y es simplemente la pertenencia a un grupo que a su vez
pertenece a otro mayor que lo contiene. Como ejemplo se puede citar el caso de una
sección determinada, que a su vez pertenece a un departamento y éste a una gerencia
en una empresa cualquiera.
Grupos de Referencia: aquellos grupos a los que la persona no pertenece, pero
adecua su conducta a las normas o formas de comportamiento que ese grupo
tiene o que en definitiva la persona cree que posee. Lo anterior se ejemplifica
con el caso de alguien que siendo simpatizante de un partido político, o segui-
dor o hincha de un club determinado, no tiene una adscripción formal en estas
organizaciones.
Muchos Grupos: lo normal en la actualidad es que la persona no pertenezca a un
solo grupo, al contrario, en su quehacer diario siempre actúa en distintos. Por
ejemplo, se puede pertenecer a un partido político determinado y paralelamente,
a un club de fútbol, la junta de vecinos y/o a una empresa.

Ejercicios:
1.- Elabore dos definiciones de Grupo.
E 2.- ¿Cuáles son los cinco grupos que el autor menciona en el capítulo?

3.- Busque ejemplos para aplicar a cada uno de estos cinco grupos.

1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales versus Hechos Naturales

Ya se tiene claridad acerca de que los Hechos o Fenómenos Sociales son aque-
llos producidos por personas o grupos. Distinto es el caso de los Hechos Naturales,
que se entienden como “aquellos que ocurren en la Naturaleza, sin la intervención
del hombre”.
Para mostrar las diferencias específicas entre los Hechos Sociales y Naturales, en el
cuadro Nº01 se presenta una relación de diferencias entre ambos tipos de fenómenos.

12 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Cuadro Nº 01:
Diferencias
entre los Hecho Social Hecho Natural
Hechos Producidos por hombres Producidos por la Naturaleza
Sociales y
Naturales Su causalidad es compleja, no sólo en el Las causas son factibles de determinar,
sentido de tener una multitud de causas, pues se da la relación causa-efecto.
sino que primordialmente debido a que
éstas son difíciles de determinar y ponderar.
Irreproducibles, producto de su Pueden o podrían ser reproducidos.
complejidad causal, no pueden ser
producidos en laboratorio.
Únicos, pues tienen características No son únicos, pues tienen
particulares que son además especiales. características comunes.
Determinados en el tiempo y en el Son un producto natural.
espacio, por ser un producto cultural.
Son cambiantes, vale decir, están en Son inmutables, no cambian, son de
constante evolución. carácter reiterativo.
La composición de sus variables tiende La composición de sus variables
a ser cambiante. permanece constante.
No se rigen por leyes exactas. Se rigen por principios o leyes, cuya
característica es la exactitud.
Son de carácter subjetivo, ya que Son de carácter objetivo; una vez
pueden tener distintas interpretaciones. comprobados, no merecen descalificación.

Fuente: Basado en Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.

Ejercicios:

E 1.- Mencione cinco ejemplos de hechos sociales y cinco de hechos naturales.

2.- ¿Cuál cree usted que es la diferencia más significativa entre un hecho social y un hecho
natural?

Síntesis de Contenidos

La Administración es un Hecho Social, pues en ella intervienen personas inmersas en

R una cultura determinada. Al reconocer esta realidad, resulta ineludible sentar algunas bases
sociológicas del problema administrativo.
En primera instancia, se debe entender que el comportamiento de las personas depen-
de de una serie de intereses o necesidades que fueron jerarquizadas por Abraham Maslow en
cinco tipos: Autorrealización, Estima, Sociales, de Seguridad y Fisiológicas.
En la misma perspectiva sociológica, y desde el punto de vista de este autor, se ha
establecido que el ser humano siempre es parte de un ambiente de grupo, contexto en el

Profesor Francisco Ganga C. 13

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

que constantemente debe relacionarse con pares. Por ejemplo, los individuos per-
tenecen a un Grupo Primario, como la familia; pero también pueden ser parte de
Grupos Secundarios como los partidos políticos, clubes deportivos, etc. Por otro
lado, es habitual que las personas adecuen su comportamiento a las normas de los
Grupos de Referencia, pues éstas se sienten pertenecientes a dichas agrupaciones
en la cotidianidad, al igual que a otros múltiples grupos.
La Administración es un Hecho Social y no un Hecho Natural. Los primeros
son producidos por hombres, tienen una causalidad compleja, no pueden reprodu-
cirse, no se rigen por leyes exactas, son subjetivos, tienen una composición de
variables cambiantes, son un producto cultural, cambian constantemente y son úni-
cos. Por su parte, los Hechos Naturales son producidos por la Naturaleza, con
causas factibles de determinar, posibles de ser reproducidos, no tienen unicidad,
no cambian, son de carácter objetivo y están regidos por principios o leyes, entre
otras características.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
Ya ha estudiado los contenidos precedentes, ahora desarrolle las siguientes ac-
tividades:
1.- Recuerde que al inicio de este capítulo, hizo un recuento de las actividades del día
y en ellas identificó un conjunto de necesidades. Ahora, a la luz de los conocimien-
tos que ha adquirido, vuelva a clasificarlas en las mismas categorías y luego com-
párelas.

2.- En la misma orientación, recuerde que identificó y clasificó los diferentes grupos
con los que ha interactuado en los últimos días. Con los nuevos antecedentes que
posee, vuelva a agruparlos en las mismas categorías y luego compárelas.

3.- En este momento, usted ha adquirido nuevos antecedentes, con ellos, defina y
establezca la relación entre los conceptos:
a.- Necesidades
b.- Grupo Social

4.- Haga una lista de todos los conceptos que a la luz de la lectura reflexiva, en su
opinión son fundamentales para la comprensión de la naturaleza de la Administra-
ción. Posteriormente, ordénelos desde lo más general e inclusivo al más específico
y menos incluyente.

14 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Bibliografía Recomendada

B Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y Significado. Barcelona. España: Edicio-

nes Orbis, S.A.
Coser, L. 1977. Master of Sociological Thought. Estados Unidos: Columbia University
Press.
Chiavenato, I. 1995. Introducción a la Teoría General de la Administración.
Colombia: Editorial Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración. Enfoque Situacional. México:
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
Hampton, D. 1989. Administración. México: Editorial Mc Graw-Hill
Luthans, F. 1980. Introducción a la Administración: Un Enfoque de Contingencia.
México: Editorial Poligráfica S.A.
Robbins, S. 1996. Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. México:
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
Robbins, S. y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de Administración: Concepto y
Aplicaciones. México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Rodríguez, D. y M. Arnold. 1991. Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile: Editorial Univer-
sitaria.
Stoner, J. y R. Freeman 1994. Administración. México: Prentice-Hall Hispanoameri-
cana S.A.

Profesor Francisco Ganga C. 15

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Capítulo
2 El Estudio de la Administración
2.1. Antecedentes Preliminares
Para comprender mejor los orígenes de la Administración, a continuación se expone un
clásico para mostrar con claridad la génesis o punto de partida de este fenómeno social.

I “Se dice que hace muchos años, en el tiempo de las cavernas, caminaba un hombre por
un estrecho sendero con un gran animal sobre sus hombros, que sería compartido y disfrutado
seguramente por su familia y demás miembros de la tribu. De pronto se vio enfrentado a una
roca que le impedía seguir el camino, y como el animal era muy pesado, no era posible pasar

C con él sobre la piedra.

• ¡Vaya obstáculo! -reflexionó el hombre-, pero no me voy a complicar, agregó. Rápi-
damente dejó su animal en el suelo y se dispuso a retirar la piedra.
Luego de varios intentos de tratar de mover la roca se dio por vencido, pues el peso
era sin duda mayor al de sus fuerzas. Se sentó cabizbajo y desmotivado porque no podría
llegar a tiempo a su casa y probablemente tampoco podría llevar el animal entero.
De pronto, levantó la vista y vio que se acercaba por el camino otro hombre con
una gran cantidad de leña a su espalda. Cuando vio la piedra dejó su leña en el suelo y se
dispuso a moverla, pero al igual que el primer sujeto, no logró hacerlo. Se sentó también
a una orilla del sendero, bastante cansado, pensando en cómo debía hacerlo para mover
la roca y continuar su camino.
Ambos individuos estaban en esta etapa de reflexión, cuando uno de ellos rompió el
silencio y le habló al otro:
• ¡Hey amigo!, veo que usted está frente a un gran problema.
• ¡Vaya, qué tipo listo! -pensó el interlocutor-, pero luego de un momento de silencio
respondió: ¡Tiene razón y estoy muy apenado! Lo más probable es que no pueda
llegar a tiempo con la leña y seguramente mi mujer se disgustará mucho al no
tener combustible para preparar la comida.
• ¡Que coincidencia!, -respondió el primer hombre-, a mí me pasa algo parecido y mi
mujer probablemente también se enojará, pues se supone que el animal que tengo
tirado en el suelo sería nuestro almuerzo. Pero creo que así como van las cosas, no
voy a llegar tampoco a tiempo y lamentablemente hoy no habrá carne para asar.
Los dos se quedaron por algunos minutos en silencio, hasta que uno de ellos expresó al
otro:
• ¡Creo tener una buena idea para resolver el problema!
• ¿En qué consiste su buena idea?, replicó un tanto escéptico el otro.
• No me observe de manera tan desconfiada y escúcheme. Creo que si ambos uni-
mos nuestro esfuerzo, utilizamos algún trozo de leña como “palanca”, nos coordi-
namos y concentramos en la tarea común de retirar esa gran piedra del camino,
tal vez lo logremos.
• Es una buena idea. Hay que intentarlo, existe la probabilidad de que resulte.
Y rápidamente se pusieron manos a la obra.

16 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

En ese momento, en que ambos luego de haber pensado las acciones a seguir, evalua-
do los recursos con que contaban, pusieron el máximo de esfuerzo y actuaron coordinada-
mente para lograr el objetivo de quitar la piedra. Cuando hubo terminado la tarea, ambos se
dieron un abrazo, estaban felices. Se sentaron un rato a descansar y uno le dijo al otro:
• ¡Estimado amigo, creo que hemos conformado un buen equipo, unimos nuestras
inteligencias y fuerzas físicas para lograr algo que para mí, ya era una cosa
perdida!
• Bueno -replicó el otro-, en lo personal, estoy muy agradecido, porque tuviste la pa-
ciencia de escucharme y de creer en mi idea. ¡Ni yo estaba tan seguro de que resul-
taría, hasta que mostraste entusiasmo y deseos de colaborar! Pienso que si fuése-
mos socios, podríamos hacer grandes cosas juntos. Ojalá nos volvamos a ver.
Luego de esto, se despidieron y prosiguieron su camino”.
Se presenta este relato, porque refleja cómo, de forma inconsciente tal vez, estos
dos personajes asumen una acción conjunta producto de un objetivo común.
El acontecimiento permite además ilustrar el hecho de que el ser humano es por
naturaleza un ser sociable, y a pesar de ser individualista en su pensamiento, la necesi-
dad de lograr objetivos lo hace necesariamente depender de terceros y actuar
cooperativamente.
Por lo tanto, es posible afirmar que: “La actividad de administrar es tan vieja como
la existencia del hombre sobre la Tierra y surge justamente a raíz de la incapacidad de

¡! una persona para hacerlo todo. De hecho existen estudios que demuestran que la Ad-
ministración como una actividad práctica, surgió cuando los hombres primitivos se
unieron y se organizaron para enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba
la Naturaleza. Cuando el número de individuos aumentó, las necesidades de alimento,
vestido y protección también lo hicieron, por lo tanto, la condición de sobrevivencia de
la comunidad pasó por la búsqueda de una adecuada organización grupal” (Huerta;
1994).
Complementando lo indicado, es posible indicar que: “La acción organizativa cons-

¡! ciente, el establecimiento de objetivos comunes, la actividad y esfuerzo cooperativo

constituyen elementos fundamentales en la Administración. Desde que las personas
empiezan a organizarse en grupos para alcanzar objetivos que no podían lograr indivi-
dualmente, la Administración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de
esfuerzos individuales” (Koontz y O’Donnell; 1988). La Administración es la actividad
humana que comprende la coordinación y combinación de esfuerzos de personas y recursos
de distinto tipo para el logro de objetivos preestablecidos.
El sistema administrativo aparece para ordenar e integrar las relaciones nuevas creadas
en la organización, en otras palabras la invasión de la Administración no es más que la conse-
cuencia de la densificación de las relaciones sociales. Basta comparar la densidad de los
sistemas administrativos en el medio urbano y en el medio rural.
Cuando la economía pastoral y agrícola sustituye poco a poco a la economía de la caza
y de la recolección, las nociones de previsión, de preparación al trabajo, del control de
resultados y de perfeccionamiento, se imponen poco a poco, y las secuencias de la actividad
programada van sustituyendo las tareas espontáneas que se realizaban día a día. Paralela-
mente, se establece una diferenciación de funciones, una división del trabajo en el seno del
grupo familiar.

Profesor Francisco Ganga C. 17

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Los sistemas administrativos más complejos han aparecido con mayor claridad cuando
los diferentes grupos se han reunido para formar una sociedad política. La forma primitiva de
administración consistió en administrar justicia y en establecer las bases jurídicas de la socie-
dad, como de igual manera en la organización religiosa primera. Las funciones de este tipo y
las administrativas estaban diferenciadas, constituyéndose probablemente en el primer siste-
ma administrativo relativamente estructurado, que sirve de punto de partida a la organi-
zación administrativa.

Ejercicios
1.- Defina el concepto de Administración.
E 2.- ¿Qué razones facilitaron el surgimiento de la Administración?
3.- ¿Cuál fue el primer sistema administrativo relativamente estructurado?

2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno Administrativo

A pesar de que el hecho administrativo existe desde los orígenes mismos del
hombre y que ya en la Antigüedad se encuentran civilizaciones con organizaciones
administrativas o burocráticas muy desarrolladas como Babilonia, Egipto, Roma, Gre-
cia o China, resulta sorprendente constatar que el estudio sistemático y científico de los
procesos administrativos está prácticamente iniciándose.
Fuera de recomendaciones o normas de funcionamiento que surgen
esporádicamente a través de la historia, no es posible hablar de antecedentes en el estu-

T dio de la Administración, sino hasta el siglo XVII, desde que en Prusia surge el denomi-
nado Movimiento Cameralista. En este Estado se encarga a un grupo de funcionarios
la administración de los tesoros del rey (que se guardaban en la Cámara del Tesoro; de
ahí su nombre) y poco a poco este cuerpo asesor va volcando su interés hacia todos los
asuntos públicos y, lo que es más importante, comienza a teorizar y a enseñar en univer-
sidades lo que se llamó Cameralismo (Administración y Economía principalmente).
• La evolución constante del Cameralismo llega a su máximo desarrollo en el siglo XIX,

A con su exponente teórico más connotado Lorenz von Stein, autor de la monumental
obra Die Verwaltungslehre (El Estudio de la Administración).
El Cameralismo desaparece con los impulsos de la Revolución Francesa, y la
posterior codificación de la vida social establecida por Napoleón e imitada en
el resto del mundo. En la actualidad, el Cameralismo nutre principalmente a
la Escuela Jurídica del Pensamiento Administrativo, que tiene un importante
desarrollo en Europa.
Para muchos estudiosos de la Administración, este es un hecho casi natural, ya
que las personas nacen o tienen ciertas características naturales que les permiten admi-
nistrar sin tener conocimientos previos sobre Administración. Es lo que ocurre por ejemplo
con una dueña de casa, que administra sin problemas su hogar sin haber estudiado jamás esta
disciplina. Esto también ocurría hasta antes del siglo XIII, cuando los administradores no
tenían una formación en dicho ámbito, pero sin embargo, administraban grandes organizacio-
nes con cantidades considerables de trabajadores y recursos.
Surge entonces la pregunta; ¿Por qué aparece recién el estudio formal de la Admi-
¿? nistración al comienzo del siglo pasado?

18 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

La respuesta probablemente tenga que ver con la gran complejidad que ha ido adquiriendo la
convivencia humana en el último tiempo, el dinamismo social, las características de las orga-
nizaciones modernas, el desarrollo industrial y tecnológico, el avance científico, las comunica-
ciones, etc. Se sabe que si bien existieron organizaciones de gran tamaño desde la Antigüe-
dad, éstas no eran tan complejas, como asimismo la vida social tampoco lo era y el tiempo
por cierto tenía otro significado.
A partir de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial, todos los ele-
mentos que eran característicos de organizaciones simples comienzan a quedar obsoletos,
y surge un mundo caracterizado por el cambio rápido, la incorporación acelerada de
tecnología en las organizaciones y el aumento de la competitividad, aspecto que obliga
a las organizaciones a ser cada día más eficientes, debiendo preocuparse por minimizar
los costos y maximizar los beneficios.
Tan exigente e intrincado se volvió el medio, que los dueños de las empresas
empiezan a sentirse incapaces para administrarlas de manera eficiente, y comienzan a
dejar las gerencias en manos de personas más especializadas, dando paso al surgimien-
to de una nueva categoría social denominada “Administrador Profesional”.
El estudio sistemático y formal del fenómeno administrativo, cuya línea central de pen-
samiento tiene vigencia hasta nuestros días, se inicia recién a principios del siglo pasado con la

T aparición del denominado Enfoque Productivista. Por ello es que se puede afirmar que, “si
la comparamos con otras ciencias sociales, como la Historia, el Derecho, la Política, y
la Economía, entre otras, la Administración como un campo específico del conocimien-
to, no cuenta con la tradición y riqueza conceptual y metodológica de estas disciplinas,
pero no por eso deja de poseer una gran variedad de teorías y corrientes de pensamien-
to” (Soto; 1998).
Considerando lo planteado precedentemente es recomendable hacer una revisión
de los contenidos tratados:

Ejercicios

E 1.- ¿Qué entiende por Cameralismo?

2.- ¿Por qué surge el estudio formal de la Administración a partir de la última mitad del
siglo pasado?

3.- ¿Quién era Von Stein?

4.- ¿Qué importancia tuvieron la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial

para la Administración?

2.2.1. Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica”

El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad creciente, más el aumento

T de la competencia y competitividad, hacen aparecer una preocupación por la reducción de los

costos y la expansión de las utilidades. Un aspecto de la mayor trascendencia en la evolución de
la Administración es la tecnología, asociada a ella está la irrupción de la máquina a vapor, por
ejemplo, que cambia completamente la noción de los tiempos, pasando a ser un recurso admi-
nistrativo escaso igual que los demás y transforma la velocidad del cambio organizacional, para
aumentar drásticamente la complejidad de las organizaciones. Surge así la necesidad y el deseo
de aplicar técnicas de eficiencia, sistemáticas y formales al trabajo humano principalmente a

Profesor Francisco Ganga C. 19

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

través de los estudios de tiempo y movimiento (Ver figura Nº 03). Estas técnicas, sobre las que

A se teoriza, constituyen el Enfoque Productivista y sus principales exponentes son Frederick

Taylor y Henri Fayol.

Figura Nº03:
La Máquina
de Vapor y la Efecto
Complejidad
Mayor Complejidad
de las Orga- Cambio =
nizaciones Rápido de las Organizaciones
Causa Efecto

Surge Estudio Formal

de la Administración

Fuente: Basado en Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.

T a.- La Administración Científica

Existe consenso en señalar que el padre de la Administración Científica es
Frederick Wilson Taylor, un ingeniero norteamericano que en 1911 publica su obra
Principios de Administración Científica, que dio origen al estudio formal de la Admi-
nistración. La trayectoria de Taylor es muy particular, “terminó su aprendizaje de taller

A mecánico en 1878 y entró en la Midvale Steel Works de Filadelfia como peón de taller
de máquinas y herramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller, operario de má-
quina, jefe de equipo, maestro de taller, maestro de entrenamiento, jefe de la oficina de
alineación e ingeniero jefe” (Maynard; 1967).
En sus estudios formales sobre la Administración, se preocupó del análisis minucioso de
la función o cargo y llegó a sostener que este estudio es una ciencia en la medida que de él
surjan recomendaciones generales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Se dedi-
có a la investigación de los movimientos de los obreros en su trabajo, y de los tiempos míni-
mos en que se puede realizar cada operación. Tuvo un gran éxito profesional al lograr asom-
brosos avances en la productividad de las empresas que administraba o asesoró, combinando
sus recomendaciones técnicas con estímulos a los trabajadores que superaron ciertas metas o
estándares establecidos. Son célebres sus estudios de “Las Palas”, “Las Barras de Acero” y
en general, las investigaciones de tiempo y movimientos del nivel operativo, estandarización
de herramientas, sistemas de incentivos, etc.
Como se observa en la figura Nº 04, hay cinco elementos fundamentales en los que se
puede sintetizar esta línea de pensamiento, éstos son: “ciencia y no regla empírica, armo-

¡! nía y no discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar de

rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia
y prosperidad” (Taylor; 1967).
Para complementar todo lo expuesto sobre este autor, ubicado en la categoría de “Clá-
sico de la Administración”, se citará un testimonio que aparece en el libro “Administración” de
Koontz, O”Donnell y Weihrich (1988). Ambos autores muestran con claridad el pensamiento
¡! básico de este precursor de la Administración Científica. “La Administración Científica no

20 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de instrumentos que asegu-

ren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un
programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago de destajo;
no es un plan de bonificaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones;
no consiste en estar observando cronómetro en mano el trabajo de un individuo y hacer
anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un análisis de los movimien-
tos humanos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de
trabajo y descargarlas sobre un grupo de hombres diciéndoles “¡Aquí está su sistema:
aplíquenlo!”. No consiste en una división del trabajo del capataz o en darle un matiz
funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuan-
do se habla de la Administración Científica”.
En esencia, la Administración Científica exige una revolución mental por parte de
los obreros que prestan sus servicios en cualquier fábrica, en cuanto a sus deberes para
con el trabajo, sus compañeros y sus patrones. Supone una revolución mental en quienes
pertenecen a la Administración -el capataz, el superintendente, el propietario de la em-
presa, el directorio-, respecto de sus deberes ante sus compañeros de trabajo, sus traba-
jadores y entre todos sus problemas diarios.
La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la
Administración Científica consiste en que ambos lados dejan de considerar a la divi-
sión de la plusvalía como el punto más importante y dirigen simultáneamente su aten-
ción hacia el aumento de la magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que
resulte innecesario discutir sobre cómo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y
decidan unir sus esfuerzos y encausarlos hacia la misma dirección, será cuantiosa la
magnitud de la plusvalía creada por sus esfuerzos conjuntos. Ambas partes advertirán
que el sustituir el antagonismo y la porfía por la cooperación amigable y la ayuda
mutua, serán capaces de incrementar este excedente, lo que hará posible un fuerte
aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.
Como ejemplo práctico del nivel de instrumentalización y aplicación que han tenido
los pensamientos y postulados de este Clásico de la Administración puede citarse un artícu-

C lo de Robert Zager, denominado “Managing Guaranteed Employment (La Administración y

el Empleo Garantizado), publicado en la edición de mayo-junio de 1978 de la Harvard
Business Review. En esta revista se informó que Frederick Taylor y los principios de la
Administración Científica estaban vigentes y se seguían en la Lincoln Electric Co., en
Ohio. La Lincoln Electric es una empresa muy poco común. Proporciona empleo garanti-
zado a los trabajadores permanentes (los que tienen más de tres años de servicios), los
empleados no están sindicalizados (en un área en que es muy factible la formación de
sindicatos) y recurre ampliamente al pago de incentivos individuales. Por ejemplo, más del
60% de los trabajadores de la fábrica trabajan a destajo, lo que relaciona directamente sus
ingresos con su productividad. Esto constituye una aplicación directa de los conceptos de
Administración Científica de Frederick Taylor. Y funciona bien. Los empleados reciben sala-
rios más altos que los normales (hasta un 40% más que el promedio en el área), la produc-
tividad ha ido en aumento a razón del 5,5% anual desde 1958 (el doble del promedio nacio-
nal), no ha habido un solo despido en 33 años y los accionistas han recibido dividendos
superiores al promedio” (Belasco, Hampton, Price y Romine; 1987).

Profesor Francisco Ganga C. 21

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Como se observa en el ejemplo anterior, la empresa Lincoln Electric Co., demostró en

términos prácticos que los principios de Taylor han tenido y tienen utilidad; todo depende del
criterio, racionalidad y ductilidad con los que se apliquen y de la capacidad de la organización
para identificar con nitidez la situación o contingencia en la que se encuentra inserta.

Figura Nº04:
SÍ NO
Síntesis del
Pensamiento
Es Es
Tayloriano. 1. Ciencia 1. Regla Empírica
2. Armonía 2. Discordia
3. Colaboración 3. Individualismo
4. Rendimiento Máximo 4. Rendimiento Restringido
5. Formación de Cada Hombre, 5. Pobreza e Ineficiencia
Hasta Alcanzar su Mayor Laboral
Eficiencia y Prosperidad

Fuente: Diseño basado en Taylor, 1967

Ejercicios:

E 1.- ¿Quién fue Frederick Wilson Taylor?

2.- ¿Qué significa Administración Científica?

3. - ¿Qué no es Administración Científica?

4.- ¿Cuál fue el aporte de Taylor al desarrollo de la Administración?

b.- La Administración Moderna

A Henri Fayol fue un ingeniero francés, considerado por muchos como el auténtico padre
de la teoría administrativa o de la también denominada “Administración Moderna”. Su obra
Administración Industrial y General, fue publicada por primera vez en 1916, y en ella pone
acento en la eficiencia tal como lo había hecho Taylor, pues “Fayol consideraba que el derro-

T che de recursos, al no ser empleados eficientemente, era dañino, porque retrasaba la so-
ciedad” (Illanes; 1991). Esta eficiencia, según Fayol, se debería enfocar desde arriba, a partir
del manejo de la totalidad de la empresa. Sostiene además, que el gobierno o la administración
de una empresa se debe realizar considerando una serie de operaciones de carácter técnico, las
que pueden observarse en la figura Nº 05.

22 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Figura Nº05:
Funciones De
de la Comercialización Administrativas
Administración
según H. Fayol Funciones Clásicas
De Producción de la Financieras

Administración
De Seguridad Contables

Fuente: Diseño basado en Fayol, 1967

Se dejan planteadas las Funciones Operativas de la empresa según Fayol, pero su

desarrollo será abordado en detalle, cuando se trate el estudio de la empresa y del proceso
administrativo.
Uno de los grandes méritos de Henri Fayol, está en la definición de una serie de
principios de carácter general, muchos de los que aún son factibles de aplicar a las
organizaciones. Este autor cree que es posible perfeccionar la Administración median-
te la aplicación de estos principios o ciertas recomendaciones (figura Nº 06), que tie-
nen una inspiración operacional, pues se han deducido de la observación de la realidad.
Así, esta línea de pensamiento estaba “preocupada por aumentar la eficiencia de la
empresa, a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
Administración, con bases científicas” (Chiavenato; 1995), aspectos que le dieron ce-
lebridad y éxito a las organizaciones que siguieron estas pautas, permitiendo posicionar
a Henri Fayol como un auténtico Clásico de la Administración.

Figura Nº06:

{ }
1. División del trabajo
Principios de 2. Autoridad y responsabilidad
H. Fayol. 3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés individual
Los 14 al interés general
Principios 7. Remuneración del personal
de H. Fayol 8. Centralización
9. Jerarquía de autoridad o cadena escalar
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en el empleo
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo

Fuente: Diseño basado en Fayol,1967

Profesor Francisco Ganga C. 23

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Otro de los grandes aciertos de Fayol es que también desarrolló con bastante profun-
didad las diversas etapas del proceso administrativo, que vienen a constituir todo un enfoque
para el estudio sistemático de esta disciplina. Al respecto distingue cuatro pasos, a saber:
Planeación, Organización, Mando y Control.

Ejercicios

E 1. ¿Quién fue Henri Fayol?

2. ¿Qué significa “Administración Moderna”?

3.-¿Cuáles son los principios administrativos desarrollados por Fayol?

4.-¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo según Fayol?

A Entre otros autores y administradores que pueden mencionarse por el aporte que hicie-
ron a la línea de pensamiento Clásica Productivista o Científica, se encuentran Ford,
Stajanov, Mooney, Gantt y Gulick. Ellos tuvieron una gran influencia en numerosos estu-
dios que persiguieron el aumento de la eficiencia y productividad de las empresas de la época.
Tan importantes han sido las contribuciones de Taylor y Fayol, que sus postulados se
han mantenido a través del tiempo, al punto que la mayoría de los enfoques o modelos de
gestión desarrollados con posterioridad, necesariamente han tenido que tomar como base los
postulados de estos dos estudiosos de la Administración.
En el cuadro Nº 02 se muestra un análisis comparativo de los aportes de ambos con la
finalidad de resaltar sus planteamientos.
Cuadro Nº 02:
Visión
Comparativa Federick Taylor Henri Fayol
entre En el año 1911 publica su libro En el año 1916, publica su libro
Taylor y Fayol Principios de Administración Científica Administración Industrial y General.
Nacionalidad estadounidense. Nacionalidad francesa.
Considerado el padre de la Considerado el padre de la
Administración Científica. Administración Moderna.
Sus comienzos laborales fueron como Fue Director General de uno de los
operario o aprendiz de una empresa y complejos minero-metalúrgicos más
luego de haber trabajado como importantes de Francia. En ese cargo
maquinista, alcanzó el cargo de publicó un informe que analizaba la
Ingeniero-Jefe, después de haber obtenido estructura y el proceso de la Dirección, tal
el título de Ingeniero. como se veía desde los niveles superiores.
Empezó su trabajo de tiempos en 1881 y en Implantó y desarrolló los conceptos
1883 desarrolló un sistema basado en denominados “Principios de Dirección”
los estudios de tiempo y movimientos. y “Deberes Directivos”.
Sus estudios se centran principalmente Sus estudios se enfocaron en la
en los aspectos operativos o en las anatomía o estructura de las empresas.
tareas ejecutadas por los trabajadores.

Fuente: Basado en Taylor 1967; Fayol 1967; Maynard 1967.

24 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

A modo de síntesis, se podria indicar que este enfoque tiene un gran mérito por el
aporte efectuado al desarrollo de la gestión empresarial, de hecho sus principales exponentes
fueron extremadamente visionarios y prácticos en la mayoría de sus postulados. Prueba de
ello es que muchas empresas actuales aún continúan aplicando principios de esta línea de
pensamiento.

E Ejercicios
1.- ¿Cuáles son las principales diferencias entre los dos autores clásicos de la Ad-
ministración?

2.- ¿Cuáles son los principales aportes de Fayol y Taylor?

c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o Científica

A Probablemente nadie puede poner en tela de juicio los grandes aportes que hicie-
ran Henri Fayol, Federick Taylor, Henri Gantt, u otros seguidores de esta línea de
pensamiento, al desarrollo de la disciplina o ciencia de la Administración. Lo anterior
se ve reflejado en que la mayoría de las teorías que se han formulado hasta nuestros
días en esta área de estudio, que implican aportes significativos a la disciplina, necesa-
riamente han debido considerar o tomar como punto de partida el aporte de estos
clásicos.

!!! Sin embargo, lo anterior no significa que este enfoque esté exento de cuestionamientos.
Tanto es así, que se dice que el uso de esta línea de pensamiento administrativo, produjo una
serie de distorsiones en su aplicación, sobre todo por la excesiva súper-especialización que
transformó a las personas en una pieza más del proceso productivo, similar a lo que es un
engranaje de máquinas. Bajo este esquema los administradores se olvidan de que las perso-
nas poseen sentimientos, emociones y tienen necesidades sociales, que estando insatisfechas,
afectan directamente a la motivación, lo que redunda en una disminución de la productividad
de las empresas.
En la película “Tiempos Modernos”, de Charles Chaplin, se aprecia con nitidez la
deshumanización que se produce en las empresas. Existen episodios de la cinta donde el
protagonista pasa entre los engranajes de las máquinas, como si se tratara de un elemento
más de ésta. Es una crítica social a esta línea de pensamiento.
Según el autor Rolando Zúñiga (1978), la aplicación de esta línea de pensamiento

!!! produjo en las organizaciones una serie de efectos negativos (figura Nº 07). Probablemente,
muchos de ellos aún pueden visualizarse en nuestras actuales organizaciones, razón por la que
su reconocimiento por medio de un buen análisis organizacional y estratégico, permitirá que
estas debilidades se transformen en potenciales fortalezas, mejorando de paso la
competitividad de las organizaciones.

Profesor Francisco Ganga C. 25

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Figura Nº07:
Efectos
Efectos Negativos del Enfoque
Negativos del Clásico Productivista
Pensamiento
Productivista - Trabajadores que hacen lo mínimo y esperan lo máximo
- Gente sin creatividad e iniciativa
- Personas que rehuyen la responsabilidad
- Resistencia al cambio
- Poca o mala colaboración
- Deficientes comunicaciones
- Organizaciones informales, conflictivas y destructivas
- Escasa eficiencia
- Ninguna o escasa realización del trabajador
- Gente que vegeta: frustración, apatía, alienación

Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978

Ejercicios:
1.- Describa las críticas al Enfoque Clásico de la Administración.

E 2.- Identifique alguna empresa donde se aplique predominantemente este enfoque adminis-
trativo.

2.2.2. Línea de Pensamiento Humanista

T Conocida también como “Enfoque de las Relaciones Humanas”, “Administra-

ción Humanista” o “Escuela Psicológica o Social de la Administración”, “se gesta en
las décadas de 1910 y 1920, con los trabajos de Hugo Münsterberg, fundador de la

A Psicología Industrial, como resultado del movimiento político-socioeconómico de la

época, del cambio de una cultura agrícola a una industrial, de las críticas a las teorías
clásicas y científicas de la Administración, y por las organizaciones demasiado racio-
nales y rígidas” (Geocities; 1999).
La materialización de esta línea de pensamiento se produce en la década de 1930

A a partir del experimento realizado en la planta de Hawthorne de la Western Electric,

por el investigador social Elton Mayo.
El experimento consistió en un estudio de la relación entre productividad y lumi-
nosidad, y permitió descubrir que hay factores más importantes que las herramientas,
las condiciones ambientales físicas, los movimientos, los tiempos y los estímulos eco-
nómicos. Estos factores tienen relación con las necesidades psicológicas que las perso-
nas pueden satisfacer o frustrar en su trabajo, de ahí que los empleados que son motivados
psicológicamente sean más eficientes que los que no lo están, aunque el resto de las condicio-
nes sean adversas.
Los estudios que nacen del enfoque de las Relaciones Humanas o Psicosociológicas, se
vuelcan de un modo creciente hacia la Psicología Social, reflejando un interés creciente por el
factor humano en la Administración. Lo anterior significa que ya en esta época se está hablan-

26 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

do con mucha claridad de un nuevo contexto en las organizaciones, que es producto de una
nueva perspectiva de la ética social, de la gran depresión de los años treinta, y por supuesto,
de los resultados provenientes de los estudios realizados en la Western Electric. Se está frente
a la ineluctable necesidad de “formular un nuevo conjunto de supuestos acerca del tra-
bajo y de los trabajadores. Mientras que los líderes desde el principio de la civilización,
hasta los expositores de la Teoría Clásica, podían ver al trabajador como una herra-
mienta inerte, en adelante tendrían que verlo como una variable significativa en el
sistema” (Dessler; 1979).
A modo de síntesis, y tal como se observa en la figura Nº 08, se precisa que los
principales temas de esta corriente tienen relación con algunas de las siguientes afir-
maciones o postulados:
a.- Visión Humanista del Trabajador: este nuevo punto de vista implica reconocer que
los trabajadores son absolutamente diferentes a las máquinas, pues tienen sentimientos,
emociones y necesidades especiales que requieren satisfacer. Estos componentes de la
organización reflexionan y son capaces de reaccionar positivamente cuando sienten
que son tratados como personas y no como una “pieza” o “engranaje” más del proceso
productivo.
b.-Influencia de los Valores Grupales: significa que es necesario entender que en las
organizaciones existen una serie de valores y costumbres colectivas que pueden in-
fluenciar y determinar la posición o pensamiento de un individuo frente a situaciones
diversas.
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio: se asumen nuevas fórmulas o ideas
para diseñar y rediseñar estrategias organizacionales, con el propósito de implementar y
adaptarse a los cambios, que deben estar cimentados en la necesidad de modificar las
motivaciones, tanto del individuo como del grupo al que pertenece.
d.-Fomento de la Iniciativa: se debe permutar el exceso de especialización, caracterís-
tica que no daba margen para efectuar razonamientos, por un sistema que le permita al
trabajador reflexionar sobre la forma en la que realiza su trabajo. Lo mencionado ante-
riormente, permite generar nuevas ideas y fomenta la innovación al interior de la orga-
nización.
e.- Perspectiva Interrelacionadora: bajo esta línea de pensamiento, se asume la existen-
cia de grupos, sean formales o informales, al interior de las organizaciones. Los miembros
de estos grupos se relacionan entre sí, sea vertical, diagonal u horizontalmente. Esta gama
de interacciones pueden ser tanto positivas como negativas, por tanto, debe ser estudia-
da y analizada para manejarla adecuadamente.
f.- Antropocentrismo de la Administración: implica reconocer que bajo esta nueva
concepción administrativa, cualquier estudio o análisis que se haga sobre temas
organizacionales, debe necesariamente considerar como elemento central a las per-
sonas.

Profesor Francisco Ganga C. 27

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Figura Nº08:
Conceptos
Distintivos del Antropocentrismo
Pensamiento de la Administración
Humanista
Perspectiva Hay Valores
Interrelacionadora Grupales
TEMAS DEL
HUMANISMO
El Trabajador es Nuevas Formas de
un Ser Humano Implementar Cambio
Perspectiva
Interrelacionadora

Fuente: Diseño basado en Dessler, 1979.

Esta línea de pensamiento enriqueció de manera relevante el desarrollo de la

Administración, al darle un nuevo punto de vista que fue capaz de considerar con clari-
dad las necesidades sociales o humanísticas. El enfoque posibilitó un mejoramiento de
“la perspectiva Clásica, que consideraba la productividad casi exclusivamente como
un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de
Robert Owen, según el que un genuino interés por los trabajadores, las “máquinas
vitales” como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos” (Stoner y Freeman 1994).

Ejercicios
1.- Explique la línea de pensamiento de la Teoría Humanista.

E 2.- ¿Quién fue el fundador de la Línea de Pensamiento Humanista?

Un caso práctico de esta línea de pensamiento, puede citarse de la revista Manager

del 4 de marzo de 1978, en la que se informaba “sobre el programa de participación

C de los empleados de la fábrica de la General Motors situada en Tarrytown, N.Y, que

ilustra la importante función que las necesidades sociales tienen para determinar el
desempeño en la organización. A principios de los años setenta, la fábrica de
Tarrytown estaba en pésima situación. Tenía el índice de ausentismo más alto, gran
cantidad de quejas, y casos de indisciplina entre los empleados. Padecía también la
falta de eficiencia y la mala calidad. De hecho, las cosas andaban tan mal que
muchos pensaban que la General Motors tenía la intención de cerrar la fábrica.
Pero, en 1977, esa misma fábrica ganó el premio de General Motors a la mejor
calidad. ¿La causa? La participación del empleado y la aplicación de los principios
de las Relaciones Humanas a la Administración. La participación del empleado na-
ció de la desesperación. Se solicitaron ideas a los empleados para trazar los planes
de transferencia de dos departamentos. Los planos de las nuevas instalaciones se
pusieron a la vista de todos y los empleados recorrieron los nuevos edificios antes
de que el equipo fuese instalado. El mejor modelo de cambio logrado en la historia

28 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

de Tarrytown alentó otros esfuerzos en igual sentido. Los trabajadores del taller de
carrocerías organizaron juntas informales para buscar soluciones a los problemas
de soldadura, y las fallas disminuyeron del 35% al 1%. Se registraron otros resulta-
dos similares, gracias a la participación de los empleados, en el taller de pintado,
en el acabado de metales y en las áreas de acabado final. En 1975 se instauró un
programa formal de participación del empleado, cuando dos supervisores y treinta
y cuatro empleados que trabajaban por horas ofrecieron voluntariamente reunirse
después del trabajo, lo mismo que los sábados en su tiempo libre, para recibir capa-
citación en trabajo de equipo y solución de problemas. Con el tiempo, este progra-
ma voluntario dio lugar a una actividad de 50 horas de capacitación, en la que han
participado el 95% de los empleados. La participación de los empleados es una
aplicación de las Relaciones Humanas a la Administración. Perrmite a los emplea-
dos crear tareas que satisfacen sus necesidades sociales, las que son factores fun-
damentales del desempeño. La participación también estimula la cooperación, uno
de los requisitos principales del éxito de la empresa. Por último, la participación
ofrece a ciertas personas la oportunidad de satisfacer una gama más amplia de
necesidades. Como estrategia administrativa, la participación del empleado se está
poniendo en práctica de forma amplia porque satisface las necesidades de muchos
empleados, como lo había pronosticado la escuela de pensamiento basada en las
Relaciones Humanas” (Belasco, Hampton, Price y Romine, 1987).
Se piensa que la línea de pensamiento Clásica y la línea de pensamiento Humanista,
representada por la Administración Científica y Administración Moderna, respectivamente,
constituyen los fundamentos o modelos de referencia sobre los que se ha inspirado el ulterior
desarrollo del estudio formal de la Administración. Considerando esta realidad, y con la fina-
lidad de apreciar y entender las diferencias que se dan al respecto, se presenta en la figura Nº
09 un paralelo respecto de las principales características de ambos enfoques.

Figura Nº09: Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Clásica Sus principales exponentes son Sus principales exponentes son
versus Teoría Fayol y Taylor Münsterberg y Mayo
de las Sus orígenes se remontan a partir Sus orígenes se remontan a 1930
Relaciones de los años 1900
Humanas Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos
de personas
Hace énfasis en las tareas o Hace énfasis en las personas
en la tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de Psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis en las Relaciones Humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal

Fuente: Diseño basado en Chiavenato, 1995.

Profesor Francisco Ganga C. 29

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Ejercicios

E 1.- ¿Cómo logró la fábrica de General Motors en Tarrytown promover la participación del
empleado?

2.- ¿Cree Ud. que es importante aplicar los principios de las Relaciones Humanas a la Admi-
nistración? ¿Por qué?

3.- ¿Qué enfoque administrativo está detrás de los cambios de Tarrytown?

4.- Explique las principales diferencias entre la Línea de Pensamiento Clásica y la Línea de
pensamiento Humanista.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1.- En el texto se ha señalado que el aporte realizado por los autores del Enfoque
Productivista continúa vigente. De hecho, cada nueva línea, necesariamente lo tiene
como referencia. Al respecto, reflexione sobre las diversas dimensiones que inciden
en su trabajo y explique de qué manera se expresan los aportes de estos autores en
la cotidianidad de su empresa.

2.- A partir de su experiencia laboral, emita un juicio crítico a los postulados de F.

Taylor (Nota: un juicio crítico, no necesariamente significa discutir los plan-
teamientos que se analizan).

3.- Imagine que su hogar es una unidad empresarial que se encuentra en una
situación de progelidad, razón por lo que se encuentra en un proceso de rees-
tructuración. Para salir de esta situación usted ha sido contratado como ejecu-
tivo superior y su formación está fuertemente influida por los planteamientos de Henri
Fayol. Al respecto realice:
a.- Un diagnóstico del estado de situación de la empresa.
b.- Proponga un conjunto de acciones que permitan resolver los problemas iden-
tificados en el diagnóstico.

4.- Como es de su conocimiento y altamente probable por experiencia, todo plantea-

miento teórico o iniciativa que se implementa reflejará debilidades que son objeto de
críticas, como es el caso de la línea Productivista. Al respecto, señale: ¿Qué críticas de
las que se formulan a esta corriente se observan en su empresa? Explique: ¿Cuál es el
impacto que se ejerce en la productividad de ella?

30 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1.- Es común escuchar y utilizar la palabra sistema. La usamos cuando decimos “siste-
ma político”, “sistema económico”, “sistema de Isapres”, etc. Reflexione sobre el
concepto y desarrolle las siguientes actividades:
a.- Con sus palabras, defina sistema.
b.-A partir de su reflexión y definición señale qué elementos posee un sistema y
cómo se diferencian.

2.- Sobre la base de los productos de las actividades precedentes, identifique y descri-
ba brevemente los sistemas con los que ha tenido interacción en el transcurso de la
última semana.

2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica

a.- Antecedentes Preliminares

Esta línea de pensamiento abarca a los teóricos o tratadistas que ven la Administración

T como un sistema de carácter social, es decir, un sistema de interrelaciones culturales.

La Teoría de los Sistemas fue propuesta entre los años 1950 y 1968 y nace del
estudio de las Ciencias Naturales, cuyo precursor es el biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy, pero su uso se ha extendido a todas las Ciencias Sociales, hablándose

A incluso de una Teoría General de Sistemas. Su utilización es integradora, llega a abar-

car desde el estudio de los procesos hasta una mejor comprensión de la importancia de
las decisiones (algunos autores proponen una “Escuela de Teoría de las Decisiones”, que es
perfectamente integrable a dicho enfoque científico).
Por estar analizando la línea de Pensamiento Sistémica, en el contexto del desarrollo

A administrativo, resulta importante hacer una referencia especial a Bulding, quien en 1956
realizó una serie de contribuciones al publicar un artículo muy célebre titulado “General Systems
Theory: The Skeleton of Cience”. En este documento el autor “describe la índole, objetivo
y necesidades generales de un Enfoque de Sistemas en todos los fenómenos científicos,
subrayando la necesidad de un marco sistémico y teórico que describa las relaciones
generales en el mundo empírico” (Luthans, 1980).
Pero existen muchos otros autores que han realizado contribuciones significati-

A vas respecto de cómo se puede aplicar la Teoría de Sistemas a la Administración, entre

ellos pueden mencionarse las investigaciones generales de Katz, y los estudios operativos
de Stafford Beer, Churchman, Hertz, Mc Closskey y Morse.
Además, hay que mencionar necesariamente la influencia sobre la Teoría de Sistemas,
que tuvieron las investigaciones llevadas a cabo para desarrollar y hacer hincapié en la Teoría
de la Retroalimentación. Del mismo modo, no se deben pasar por alto las contribuciones de

A Johnson, Kast y Rosenzweig, quienes intentaron establecer algunas relaciones entre la

Teoría de Sistemas y la Administración. De hecho, plantearon la “descomposición de la
empresa en subsistemas, descomposición que contrasta con la clásica de funciones de-
rivadas de la propuesta de Fayol” (Renau, 1985).

Profesor Francisco Ganga C. 31

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico a la Administración

En términos generales, y tal como se observa en la figura Nº 10, las principales conside-
¡! raciones que aporta el Enfoque Sistémico al estudio de la Administración tienen que ver con
tres pilares fundamentales:
• La Administración es un sistema abierto: la Administración debe tener la capaci-
dad de estar en contacto permanente con el entorno o medio que le rodea.
• La Administración tiene múltiples propósitos: la Administración se mueve con-
siderando diversos objetivos y no una meta única, pues las realidades
organizacionales son diversas y complejas, por lo que se debe tener ductilidad
para enfrentarlas bajo diferentes perspectivas.
• La Administración posee subsistemas: la Administración posee microsistemas
que son parte de un sistema mayor denominado Administración. Pero recono-
ciendo el principio de la Recursividad, esta última también se halla inmersa en un macro
o supra-sistema, aspecto que le otorga variedad y complejidad.

Figura Nº10
Tres Pilares
de la Línea de
Sistema
Pensamiento
Sistémico Abierto

Administración
Múltiples Subsistemas
Propósitos Relacionados

Fuente: Diseño del Autor

Ejercicios
1.- Describa los orígenes del Enfoque Sistémico en la Administración.
E 2.- ¿Cuáles son los pilares de la Línea de Pensamiento Sistémica?

3.- Explique algunos antecedentes preliminares de la Línea de Pensamiento Sistémica.

c.- Concepto de Sistema

¡! Son muchas las definiciones que existen sobre este concepto. Para algunos, un Siste-
ma debe entenderse como un “conjunto de normas, principios y procedimientos sobre
una materia, relacionados de manera tal que en su totalidad permiten lograr un propó-
sito determinado” (De la Cuadra, García y Labbé; 1982). Para otros en cambio, es “un
conjunto de cosas coordinadas que contribuyen a un fin” (García; 1982).
Una tercera definición indica que un Sistema es “un conjunto de partes coordina-
das para alcanzar ciertos objetivos” (Johansen: 1986) o que es “un conjunto de méto-

32 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

dos, procedimientos o técnicas relacionados, con el objeto de formar un todo organi-

zado” (Rosenberg; 1989).
¡! Para los autores Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema debe ser entendido
como “un todo organizado y complejo, un conjunto o combinación de objetos, o parte
de ellos, que forman un todo unitario y complejo”.
Además, es necesario citar una definición que engloba toda la parte operacional y por
lo mismo, ilustrativa, pues es una especie de disquisición íntimamente relacionada con el de-
sarrollo que viene a posteriori. Señala que un sistema es “una colección de entidades y
objetos (animados o inanimados) que reciben ciertas corrientes de entrada, encontrán-
dose enmarcados en su actuar por formas predeterminadas sobre corrientes de entra-
da, para generar ciertas corrientes de salida, con el fin de maximizar alguna función de
corriente de entrada y salida” (Kresner, 1987).
A pesar de haber revisado varias definiciones, algunas complejas y otras sim-

¡! ples, de autores connotados en el ámbito de la Administración, de todos modos es

importante acercarse a un concepto que nos guíe con el máximo de claridad en
nuestros estudios. Dado lo anterior, se definirá un Sistema como “un conjunto de
elementos o partes que deben estar conectadas o interrelacionadas y además mo-
verse hacia el logro de objetivos”.
Esta definición, que de una u otra manera nos concentra en procesos sistémicos
internos, debería ser complementada con una perspectiva dada por los sistemas abiertos.
Esta última condición obliga a reconocer como elemento básico para la permanencia o
viabilidad sistémica, la fijación de constantes relaciones o conexiones con el entorno.
Los Sistemas no deben ser confundidos con los Conglomerados, que constituyen
un conjunto de elementos que no están interrrelacionados, por lo tanto, en estos no se
produce sinergia. Dicho de otra forma, un Conglomerado debe ser entendido como “suma
de partes no relacionadas entre sí, actuando cada una de ellas de manera indepen-
diente” (Enciclopedia Universal Superior 1988). Dadas estas características, un Conglo-
merado puede llegar a ser Sistema, y un Sistema dejar de serlo para convertirse en Con-
glomerado.

Figura Nº 11
Sistema y
Conglomerado
Sistema Conglomerado

V/S
Sinergía Asinergía

Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986

Profesor Francisco Ganga C. 33

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Para entender mejor la diferencia entre ambos conceptos, supongamos que viajamos

C en bus desde la ciudad de Valdivia, rumbo a la capital de Chile, Santiago. El vehículo lleva
veinte pasajeros, cada uno de ellos tiene sus propios objetivos; algunos duermen, otros escu-
chan música, otros comen algo, otros estudian, otros ven televisión y otros simplemente pien-
san sobre lo que tienen que hacer cuando lleguen a Santiago. Bajo estas circunstancias es
evidente que estamos frente a un Conglomerado, pero faltando algunos kilómetros para llegar
a la ciudad de Temuco, al bus se le daña un neumático delantero quedando sobre la berma a
orillas de un río. Por la velocidad que traía el bus y producto del roce con el pavimento, el
neumático arde generándose una situación de gran peligro.
Ante la situación, los pasajeros se organizan para bajar con cuidado y rapidez.
Con la ayuda y orientación del conductor, las personas se ponen de acuerdo y proceden
a sacar agua del río para controlar el fuego que amenaza a la máquina.
A partir del momento en que la gente comienza a apagar el incendio, el Conglo-
merado se transforma en un Sistema y gracias a esto se logra controlar una situación
que pudo haber tenido consecuencias mayores. Después que el chofer y el auxiliar del
bus solucionan el problema cambiando el neumático, los pasajeros vuelven a sus posi-
ciones y el viaje prosigue tal como se había iniciado, cada uno absorto en lo suyo. El
sistema gestado para afrontar una situación determinada deja de existir, transformándo-
se nuevamente en un Conglomerado.

Ejercicios

E 1.- Explique con el ejemplo que acaba de leer, qué se entiende por Sistema y por Conglome-
rado.

2.- Relate una experiencia personal de Conglomerado que se haya transformado en

Sistema y viceversa.

d.- Estructura de un Sistema

Todo Sistema tiene una estructura que le permite desarrollar sus roles para alcan-
¡! zar su objetivo final. Sus cuatro elementos fundamentales son: Corriente de Entrada,
Proceso de Conversión, Corriente de Salida y Retroalimentación (figura 12). Estos com-
ponentes, se hayan inmersos en un entorno denominado ambiente.
• Corrientes de Entrada: consiste en captar desde el medio externo o ambiente,
los recursos, energía, insumos e información, que se requieran para llevar a cabo
los objetivos fundamentales del Sistema, así como para satisfacer sus propias
necesidades operativas.
• Proceso de Conversión: aquella parte del Sistema que tiene como objetivo llevar
a cabo la transformación de los insumos y recursos extraídos desde el medio, para
convertirlos en un producto final distinto que será posteriormente transado con
dicho ambiente, por más recursos y energía. A este componente se le denomina tam-
bién Caja Negra.
• Corriente de Salida: corresponde a la exportación que el Sistema hace al medio.
Generalmente no existe una, sino varias Corrientes de Salida que podrían clasificarse en
Positivas (cuando la Corriente de Salida es útil a la comunidad), y Negativas (cuando la
Corriente de Salida no es útil a la comunidad).

34 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

• Retroalimentación: todo Sistema tiene propósitos y tanto la conducta como la

energía y los recursos requeridos contribuyen a lograr dicho propósito. La comuni-
cación de Retroalimentación, indica cómo se organiza el Sistema en la búsqueda de
su objetivo, que es introducido nuevamente a éste con el fin de llevar a cabo las
correcciones necesarias para lograr el propósito final. Es en definitiva, la función del
Sistema que tiende a hacer un parangón entre la Corriente de Salida y un criterio o
estándar previamente establecido. Tiene como objetivo el control del Sistema.
• Subsistema Contralor: la función de este componente está orientada a regular y
asegurar que cada uno de los componentes restantes del Sistema puedan desarro-
llar adecuadamente las funciones que les corresponden, de acuerdo al rol asigna-
do en relación con el Sistema total. Como su rol se vincula con la verificación o
“chequeo”, debe por lo tanto comparar lo esperado con lo real.
• Límites del Sistema: es aquella frontera que permite la diferenciación o separa-
ción de un Sistema, respecto de otro que esté interactuando dentro de un ambien-
te común. Lo anterior permite definir qué elementos son parte de un Sistema y
qué elementos quedan fuera por corresponder a otro. En el contexto de los Siste-
mas Dinámicos, como los sociales, estas fronteras se caracterizan por su ductili-
dad y adaptabilidad, aspectos que le posibilitan una respuesta eficiente frente a la
constante evolución de su entorno.
• Ambiente: Si bien es cierto el ambiente no es un componente estricto o directo
de un sistema, de todos modos puede ser considerado como tal, especialmente de
los sistemas abiertos, pues en él se encuentran las diversas fuerzas que constante-
mente están presionando un sistema, tales como las fuerzas políticas, económi-
cas, culturales y en el último tiempo las fuerzas ecologistas. Todas éstas están en
el entorno del sistema y éste debe saber o aprender a permanecer y convivir ade-
cuadamente con ellas si desea su supervivencia y viabilidad.

Figura Nº 12:
Estructura de
un Sistema Estructura de un Sistema
Ambiente

Corriente de Proceso de Corriente

Entrada Conversión de Salida

Caja Negra

Retroalimentación
Ambiente
Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986, y Chiavenato, 1995.

Profesor Francisco Ganga C. 35

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Ejercicios

E 1.- Explique con sus propias palabras la estructura de un Sistema.

2.- ¿Qué significa Caja Negra?

3.- Dé un ejemplo de una Caja Negra que conozca.

e.- Aplicación de la Teoría Sistémica

Con el fin de comprender de mejor forma cómo opera un Sistema, a continuación se
propone un caso:
Se supone que el sistema que se analiza lo constituye la “Universidad Lluvia del Sur”.

C Esta institución (figura Nº 13) tiene Corrientes de Entrada constituidas por diversos insumos,
tales como: personas (académicos, directivos, profesionales, administrativos, secretarias, asis-
tentes de laboratorio, alumnos, etc.), recursos financieros (ingresos por pagos de aranceles,
prestaciones a terceros, consultorías, aporte estatal, etc.) y por recursos materiales (edificios,
computadoras, sillas, pizarrones, libros, etc.). Todos estos elementos ingresan a la Caja Ne-
gra, lugar donde se realiza el Proceso de Conversión. El Proceso de Transformación pasa por
la entrega de conocimientos, realización de múltiples actividades culturales y recreativas, mu-
cho estudio, experimentación, análisis, etc. Luego de un período determinado, dependiendo
de la duración de la carrera que asuma la persona, se genera una Corriente de Salida que
puede corresponder a un profesional, la prestación de un servicio, una consultoría, etc.
Este sistema llamado Universidad, si quiere ser viable, deberá contar con un mecanis-
mo que le permita importar información desde el medio a modo de Retroalimentación, para
saber si el producto que entrega al medio es o no aceptable.
Por último, se debe reconocer que este Sistema, por ser Abierto, dependerá de constantes
presiones del sistema de gobierno que tenga el país, las políticas económicas que se implementen,
las opiniones de los referentes culturales, y la importancia que se le esté dando a los recursos
naturales. Todo esto corresponde o constituye el llamado Ambiente del Sistema.

Figura Nº13 Ambiente

Sistema Sistema

Universidad Corriente Proceso de Corriente

Lluvia del Sur de Entrada Conversión de Salida
U. Sol del Sur

- Personas Profesionales
- Recursos U. Lluvia del Sur y servicios
Financieros para la
- Recursos sociedad
Materiales

Retroalimentación

¿Cómo percibe la sociedad el producto o servicio?

Sistema
Ambiente

Fuente: Diseño basado en Johansen 1986, Chiavenato 1995.

36 Profesor Francisco Ganga C.

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f.- Tipología de Sistemas

Como se aprecia en la figura Nº 14, habitualmente los autores en Administración dis-
tinguen quince Tipos de Sistemas:

Figura Nº14:
Tipología
de Sistemas - Tridimensionales
- Abstractos
- Abiertos
- Cerrados
- Naturales
- Artificiales
Sistema
- Triviales
- Complejos Tipos
- Hipercomplejos
- Deterministas
- Probablilísticos
Probabilísticos
- Mecánicos
- Vivientes
- Adaptables
- Inadaptables

Fuente: Diseño basado en Johansen 1980, Fulmer 1980 y Beer 1972

• Sistemas Tridimensionales: son tangibles o corpóreos y por lo mismo percepti-

¡! bles, pues implican la idea de espacio, lo que significa que se pueden oler, palpar,
ver, etc. Ej. una fábrica, un ser humano, un pan, etc.
• Sistemas Abstractos: son intangibles o invisibles, pues se encuentran en el mun-
do de las ideas o del tiempo. Ej. el alfabeto o el sistema numérico.
• Sistemas Cerrados: se caracterizan primordialmente por su tendencia sostenida y
persistente a la destrucción, pues no tienen la capacidad para interactuar con el
entorno e incorporar desde el medio que lo rodea energía para sobrevivir. Por lo
tanto, no es factible percibir mutaciones en sus componentes. Lacónicamente, Robert
Fulmer (1980) aclara que un “Sistema Cerrado es aquel que se establece o no se
adapta a su medio ambiente”. Ej. las calculadoras, un horno microondas, etc.
• Sistemas Abiertos: se caracterizan por registrar un intercambio permanente de
energía con su entorno, lo que les permite una automodificación continua y siste-
mática. Por su capacidad para importar y almacenar más energía que la que con-
sumen, estos Sistemas pueden desarrollar capacidad para frenar el proceso entrópico,
convirtiéndose en sistemas que pueden autocontrolarse y mantenerse en el tiempo. Las
personas representamos el mejor ejemplo.
• Sistemas Artificiales: aquellos que crea el hombre, ya sea de manera consciente o
inconsciente, programada o espontánea, razonada o irracionalmente. Ej. los sistemas
sociales, económicos, políticos, las empresas, etc.

Profesor Francisco Ganga C. 37

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

• Sistemas Naturales: aquellos en cuya gestación no ha participado el hombre. Ej. los plane-
tas, sistemas biológicos como un habitante natural y el hombre mismo, entre otros.
• Sistemas Triviales: son muy simples y pueden adoptar pocos estados o conductas, ya
que constan de pocos elementos, porque sus funciones e interacciones están claramente
definidas. Un ejemplo de este tipo se puede observar en la figura Nº 15.
• Sistemas Complejos: son más intrincados que los anteriores. Pueden adoptar una
buena variedad de estados o conductas. Lo anterior, producto de la gran cantidad
de elementos complejos, relaciones e interacciones intrincadas, que son difíciles
de describir y también de controlar.
• Sistemas Hipercomplejos: sistemas extremadamente complejos que pueden adop-
tar un número considerable de estados o conductas. Para Staffor Beer (1972), uno
de los grandes precursores de la línea de Pensamiento Sistémica, los Sistemas
Hipercomplejos “se han vuelto tan complicados, que aunque puedan designarse
como complejos, no pueden describirse en forma precisa y detallada”.
• Sistemas Deterministas: se caracterizan porque sus comportamientos o conduc-
tas pueden ser determinados o predichos con cierta facilidad.
• Sistemas Probabilísticos: En ellos, la posibilidad de predecir con exactitud sus
comportamientos o estados, resulta muy complicado o casi imposible, pero aun así se
pueden establecer ciertas características que determinarán la factibilidad de predecir
ciertos resultados.

Figura Nº: 15
Ejemplos de
Tipos de Siste-
mas Deterministas Televisor Computador
Sistemas
Computacionales

Control de Comportamiento Comportamiento

Probabilísticos Asistencia del de la de la
Personal Empresa Industria

Triviales Complejos Hipercomplejos

Fuente: Diseño basado en Fulmer 1980, Beer 1972

• Sistemas Mecánicos: se caracterizan por la carencia de vida orgánica en ellos.
En esta clasificación encontramos todos aquellos sistemas que han sido creados
por el hombre, como por ejemplo: computadoras, motores, electrodomésticos etc..
• Sistemas Vivientes: pasan por un ciclo de vida que incluye el nacimiento, crecimien-
to, maduración, multiplicación y finalmente muerte. En general, los Sistemas Vivientes
tienen todas las particularidades que caracterizan la vida. Ej. las plantas, los animales, el
hombre, etc.
• Sistemas Adaptables: aquellos Sistemas Flexibles que se caracterizan por la capaci-
dad que poseen para responder y adaptarse a los diversos cambios que están ocurrien-
do en el entorno. Ej. las empresas exitosas.

38 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

• Sistemas Inadaptables: son extremadamente rígidos, pues carecen de la ductilidad

como para adaptarse a los diversos cambios del medio y por esta razón tienden a
desaparecer. Ej. un cassette de música, un motor de automóvil, etc.

Hasta aquí se han examinado los aspectos fundamentales que tienen relación con el
estudio de la Administración, en lo que se refiere a las Escuelas o líneas de Pensamiento. Sin
embargo, ello no quiere decir que no existan otras. En efecto, posterior al desarrollo de las
líneas conocidas como Clásicas se desarrollan innumerables enfoques tales como: Escuela
Comportamental, Teoría Estructuralista, Escuela de Contingencia, Teoría del Desa-

T rrollo Organizacional, Enfoque Matemático, Administración por Objetivos, Enfoque

de los Roles Administrativos, Teoría de Restricciones, etc.; hasta llegar a los modernos
enfoques de Gestión por Calidad, Reingeniería de Procesos y otros asociados.
Se presentará a continuación un cuadro que contiene la cronología del desarrollo de la
Administración, con los autores más relevantes y representativos de cada tiempo, Escuela o
Línea de Pensamiento.

Figura Nº 16
Principales Cronología de los Principales Acontecimientos
Acontecimien- en el Estudio de la Administración
tos en el Estu-
dio de la Admi-
nistración Éxodo VII XXVIII 1911 1916
Moisés Movimiento Lorenz Von Stein Taylor Fayol
y Jetro Cameralista Estudio de la Administración Principios de
Administración Científica Administración

1954 1953 1951 1947 1932

Koontz y Emery y Trist Bertalanffy Simon Mayo
O’Donnell Teoría de los Teoría de Teoría de la Escuela de
Teoría Neo- Sistemas Sistemas Decisión Relaciones
clásica de la Sociotécnicos Humanas
Administración

1957 1957 1972

McGregor y Bennis, Woodward, Nuevos
Argyris Beckhad, Schein Lawrence y Enfoques
Escuela Teoría del Lorsch Gestión de
Comportamental Desarrollo Teoría de la Calidad Total,
Contingencia Reingeniería, etc.

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Hampton 1989, Chiavenato 1995, Maynard 1967, Koontz,
O’Donnell y Weihrich 1985, Renau 1985.

Como complemento a los antecedentes presentados en la figura anterior, a continua-

ción se explicitan algunas fechas de relevancia en el desarrollo de la Administración (cuadro
Nº03). Se muestra además, el lugar geográfico donde ocurrió el acontecimiento, y comenta-
rios respecto del aporte que se efectuó en las fechas respectivas.

Profesor Francisco Ganga C. 39

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Cuadro N°3: Fecha Lugar Acontecimiento: significado en el desarrollo

Desarrollo Aprox. Geográfico de la Administración
de la A.C.
Administra- 4000 Egipto Se reconoce la necesidad de planear, organizar y regular.
ción 2150 Babilonia Código de Hammurabi: base de muchas prácticas de negocios
y legales usadas comúnmente en la actualidad.
1200 Palestina (Éxodo, capítulo 18) Consejo de Jetró a Moisés: la noticia más
antigua de una filosofía y un plan de organización.
1110 China Se comienza a dar importancia de manera inconsciente a la
Organización, Planeamiento, Dirección y Control.
800 Grecia Reconocimiento del valor del individuo: método científico
350 Grecia Se desarrolla el método científico aplicado. Se utilizan
métodos de trabajo y tiempo.
321 India Aparecen los conceptos de ciencia y arte del gobierno.
50 Imperio Romano Descentralización de la autoridad y la responsabilidad.
D.C.
1500 Italia Publicación de un sistema de teneduría de libros por Lucas
Paciolo: comienzo de los actuales medios de contabilidad.
1776 Estados Unidos Aplicación del principio de especialización a los trabajadores
manufactureros; conceptos sobre el control-cómputo de
devoluciones, por parte de Adam Smith.
1795 Gran Bretaña Boulton, Watt and Company: primer ejemplo de “Dirección
Científica” en acción. Aparece la determinación de
procedimientos, pauta de operaciones, métodos de trabajo,
salarios, incentivos, tiempos y datos normales, reuniones
navideñas de empleados, uso de auditorías.
1810 Gran Bretaña Trabajos adelantados de Robert Owen en el campo de la
Administración del Personal.
1895 Estados Unidos Escritos y actividades de Frederick W. Taylor, padre de la
Dirección Científica.
1911 Estados Unidos Frederick Taylor publica el libro “Principios de
Administración Científica”.
1916 Francia Henri Fayol publica su libro “Administración Industrial y
General”.

Fuente: Maynard 1967, Chiavenato 1995.

40 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

Síntesis de Contenidos

R Existe consenso en señalar que la actividad de administrar es tan antigua como la

existencia del hombre sobre la Tierra y surge por la incapacidad de una persona para
hacerlo todo, debiendo solicitar cooperación de otros individuos quienes frente a obje-
tivos o metas comunes como la alimentación por ejemplo, se unieron para alcanzar
estos propósitos de manera consciente, coordinada, dirigida y evaluada.
Históricamente existen evidencias de la actividad de administrar en antiguas civi-
lizaciones. De hecho sin administración habrían sido imposibles las pirámides de Egip-
to, las de Teotihuacán o Montealbán en México, la Muralla China, Machu-Pichu en
Perú, etc; por mencionar algunos de los vestigios que en la actualidad se alzan como
prueba fehaciente de la existencia de actividad que representó esfuerzos cooperativos
en pos de objetivos comunes, y una forma de vida organizada en torno al gobierno de
ciudades o comunidades perfectamente viables.
Sin embargo, a pesar de ello, el estudio sistemático o formal de la Administra-
ción tiene su génesis recién en los años del 1900. El primer libro en el área adminis-
trativa (al menos conocido hasta la fecha), fue Principios de Administración Cien-
tífica, de Frederick Taylor y sus postulados tuvieron tanta trascendencia, que dieron
origen a la denominada Administración Científica, pues se preocupó del análisis
minucioso de la función o cargo, llegando a sostener que este estudio es una ciencia
en la medida que de él surjan recomendaciones generales que puedan aplicarse a
diferentes organizaciones.
Las principales contribuciones están dadas por sus famosos estudios de tiem-
po y movimiento del nivel operativo, estandarización de herramientas, sistemas de
incentivos, etc.
Los estudios de este precursor administrativo pueden sintetizarse en cinco com-
paraciones principales: “ciencia y no reglas empíricas, armonía y no discordia, cola-
boración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar de rendimiento restrin-
gido y formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad”
(Taylor, 1967).
Otro clásico es Henri Fayol, considerado por muchos como el auténtico padre de
la Teoría Administrativa.
Fayol se preocupó de la eficiencia administrativa, y la analizó desde la anatomía
o estructura de una empresa, haciéndolo desde los niveles jerárquicos superiores hasta
llegar a los inferiores. Por ello se dice que su pensamiento es un enfoque de arriba
hacia abajo en la organización.
Este autor escribió también sobre las funciones de la empresa, distinguiendo las
de comercialización, de producción, de seguridad, administrativas, financieras y conta-
bles. Pero lo más meritorio está en la enunciación de los llamados Catorce Principios
Administrativos: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, uni-
dad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés individual al interés
general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, es-
tabilidad en el empleo, iniciativa y espíritu de equipo.
Se dice que la aplicación de los postulados clásicos generó una serie de efectos
negativos en las personas, por la excesiva superespecialización y una mínima preocupación
por las necesidades o expectativas de los trabajadores. Esto generó una tierra fértil, para
que surgiera la denominada línea de Pensamiento Humanista, que surge en los treinta, a

Profesor Francisco Ganga C. 41

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

partir del experimento realizado en la Planta de Hawthorne por el investigador social Elton
Mayo.
Los principales temas de esta corriente están vinculados con los siguientes postula-
dos: Visión Humanista del Trabajador, Influencia de los Valores Grupales, Nuevas Fórmu-
las para Implementar el Cambio, Fomento de la Iniciativa, Perspectiva Interrelacionadora y
Antropocentrismo de la Administración.
Otra línea de pensamiento digna de destacar es el Enfoque Sistémico de la Ad-
ministración, que está basado en la Teoría de Sistemas, propuesta entre los años 1950
y 1968 por el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy.
Los Sistemas han sido definidos por diferentes autores, pero una precisión muy com-
prensible es aquella que señala que los Sistemas son “un conjunto de elementos o partes,
conectadas o interrelacionadas, que se mueven hacia el logro de objetivos”.
Es importante entender que todos los Sistemas tienen una estructura que está com-
puesta por los siguientes elementos: Corriente de Entrada, Proceso de Conversión, Co-
rriente de Salida, Retroalimentación, Subsistema Controlador, Límites del Sistema y Am-
biente.
Existen múltiples Tipos de Sistemas, como por ejemplo: los Sistemas Abiertos,
Cerrados, Artificiales, Naturales, Tridimensionales, Abstractos, Mecánicos y Vivien-
tes, entre otros.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Si ha llegado a este punto, significa que tomó conocimiento del Enfoque Sistémico y
ahora está en condiciones de realizar las siguientes actividades:
a. Identifique y describa los sistemas con los que ha interactuado la última semana.
b. Establezca la relación que existe entre ellos.
c. Reflexione y determine en qué nivel de los diferentes sistemas se ubica usted.

2. Realice un cuadro sinóptico que contenga las semejanzas (elementos comu-

nes) y diferencias de los tres enfoques descritos.

3. Es probable que participe o haya sido socio de más de alguna organización

social, una junta de vecinos, un club deportivo, un comité, etc. Escoja una y reflexio-
ne sobre ella en cuanto a estructura, procedimiento, manifestación social y espacio
de encuentro. Al respecto, desarrolle las siguientes actividades:
a. Imagine que éste es un Sistema, luego identifique y describa cómo se vinculan en
ellas las Corrientes de Entrada y Salida, el Proceso, el Producto, la Retroalimen-
tación, las Instancias de Control, el Ambiente y los Límites.
b. Imagine que ésta forma parte de un sistema mayor. Señale a qué tipo de Sistema
corresponde. Justifique.

42 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

PREGUNTAS
A continuación Ud. encontrará una serie de preguntas, que deben ser respon-
didas fundamentadamente, tomando como base la información presentada y de-
sarrollada en el presente texto.
1. Piense en las organizaciones que conoce o ha conocido y relacione sus esti-
los de gestión con alguna de las líneas de pensamiento analizadas.

2. ¿Podría explicar la diferencia entre un Hecho Social y un Hecho Natural?

3. Explique cada una de las necesidades humanas sobre la base de la pirámide

de necesidades de Abraham Maslow.

4. ¿Por qué los investigadores se preocuparon del estudio sistemático de la

Administración sólo a partir del 1900?

5. Explique las diferencias que se perciben entre lo planteado por F. Taylor y

H. Fayol.

6. Explique los efectos negativos que tuvo la aplicación de la línea de Pensa-

miento Científico de la Administración.

7. ¿Cuáles fueron las razones que posibilitaron el surgimiento de la línea de

Pensamiento Administrativa de las Relaciones Humanas?

8. ¿Cómo puede ser explicada la línea de Pensamiento Sistémica?

9. ¿Podría explicar la diferencia entre un Sistema y un Conglomerado?

10. Exponga la diferencia que existe entre un Sistema Abierto y un Sistema Cerra-
do. Además relacione el modelo más apropiado para describir a las organiza-
ciones empresariales.

11. Aplique la línea de Pensamiento Sistémica al caso de una universidad y de una panadería.

Caso 1: Patrones de la Administración en IBM 1

C El padre de Thomas J. Watson Jr., un admirado industrial de las décadas de 1920 y

1930, introdujo a IBM el negocio de las tarjetas perforadas. Watson Jr. hizo que la empresa
incursionara en el campo de las computadoras y proporcionó el impulso que la llevó a un creci-
miento fenomenal, a pesar de la competencia de compañías gigantescas como General Electric,
RCA, Honeywell y Remington Rand.
Después de la Segunda Guerra Mundial, IBM creció con rapidez debido a la de-
manda de equipos de contabilidad que utilizaban tarjetas perforadas. Sin embargo, fue a
mediados de la década de 1950 que las computadoras, con su reconocido poder de cálcu-
lo, se convirtieron en la maravilla de la época.

Profesor Francisco Ganga C. 43

Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración Universidad de Los Lagos

Lo que hizo tan exitosa a IBM no fue la innovación técnica sino su mercadotecnia y servicio.
En los primeros días de las computadoras los competidores eran iguales o mejores para propor-
cionar equipos. Sin embargo, muchos de ellos fallaron en la instalación y mantenimiento de éstos.
Las primeras computadoras se construyeron con base de tubos electrónicos, por lo que un
factor limitante para su diseminación era la necesidad de encontrar personal que las manejara. Para
resolver esta situación, IBM acudió a las universidades en busca de ayuda, naciendo con ello una
nueva profesión: la de Ingenieros Programadores y de Sistemas. Alrededor de 1958, luchando
contra la resistencia de los Ingenieros de IBM, Watson insistió en reemplazar los tubos electrónicos
por transistores.
Watson atribuye su éxito a que seleccionó buen personal, lo integró en equipos, le
proporcionó incentivos financieros, se preocupó por él y por mantener canales abiertos de
comunicación. La selección de personal se basa no en el agrado personal sino en su competen-
cia. Otra política de IBM fue proporcionar seguridad en el empleo, lo que se remonta hasta la
Gran Depresión. Se pagaba muy bien a los empleados, no tan sólo a los administradores, y a
partir de 1955, la compañía les ofreció acciones que enriquecieron a muchos de ellos.
Watson creó una cultura organizacional que es similar a la adoptada en Japón; el personal
de ventas tenía que usar camisas blancas con cuellos almidonados. También se compuso un himno
de la compañía. Sin embargo, Watson Jr. suavizó las reglas. A pesar de todo, los dos Watson, el
mayor y el joven, eran perfeccionistas que prestaban mucha atención a los detalles. Los principios
implícitos de la empresa eran: valorar a la persona, satisfacer a los clientes y realizar un esfuerzo
extraordinario por hacer lo correcto.
Para inculcar estos valores es necesario que la Administración se base en enseñar con el
ejemplo. También se requería de capacitación, pero hasta la década de 1950 a nivel administrativo
era más bien rudimentaria, a diferencia de lo que sucedía en General Electric. Sin embargo, en 1966
se dispuso que para poder ser administradores los empleados tenían que asistir a una Escuela de
Administración. Los primeros programas se basaron en el enfoque de casos prácticos de Harvard.
Otro paso para crear una cultura corporativa fue establecer una Política de Puertas Abiertas.
Después de que los empleados habían analizado sus preocupaciones con sus gerentes podían
acudir a niveles más altos. De hecho, Watson pasaba aproximadamente una quinta parte de su
tiempo hablando con personas que entraban por la puerta abierta. Esta política da como resultado
una comunicación fluida y combate el frecuente problema del aislamiento de la alta dirección de las
compañías.
Un factor más para formar esta cultura tan especial fue la eliminación del trabajo a
destajo. Esto redujo la diferencia entre los trabajadores de oficina y los obreros. A partir de
fines de la década de 1950, a todos los empleados se les pagó mediante sueldos. Además, los
empleados comenzaron a recibir atención médica y otros beneficios. La compañía también
realizó donativos a escuelas y obras de caridad. Estos cambios también ayudaron a reducir la
diferencia entre los gerentes y los no gerentes.
IBM ha tenido mucho éxito pero a fines de 1989 anunció que, debido a las situa-
ciones cambiantes del mercado, pensaba reestructurarse y eliminar 10.000 empleos. En
1991, John Akers su director general, anunció una reestructuración adicional de la orga-
nización.
1 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995, y
está basado sobre diversas fuentes, incluyendo “The Greatest Capitalist in History”. Fortune (31 agosto de 1987),
pp. 24-35; Paul B. Carroll, “Big Blues, Hurt by a Pricing War: IBM Plans Write-off and Cut of 10.000 Jobs”, The
Wall Street Journal (6 de diciembre de 1989) y Carol J. Loomis, “Can John Akers Save IBM?” Fortune 15 de julio
de 1991).

44 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 1 - Introducción al Estudio de la Administración

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. ¿Qué factores hicieron de IBM una compañía exitosa?

2. ¿Siguen siendo eficaces en la actualidad las prácticas administrativas del pasado?

Fundamente su respuesta.

3. ¿Piensa que las cambiantes condiciones del mercado modificarán las prácticas ad-
ministrativas internas de IBM?

Bibliografía Recomendada

B Beer, S. 1972. Cibernética y Administración. México: Compañía Editorial Con-

tinental S.A.
Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y Significado. Barcelona. España: Edi-
ciones Orbis, S.A.
Fayol, H. 1967. Administración Industrial y General. México: Herrero Hermano, Sucs. S.A.
Fulner, R. 1980. Administración Moderna. México: Editorial Diana.
García-Pelayo, R. 1993. Pequeño Larouse Ilustrado. España: Ediciones Larouse.
Geocities. 1999. Teoría de las Organizaciones. Disponible en Internet: http//
www.geocities.como/Athens/Crete/3108/teorías.htm
Johnson, Kast y Rosenzweing. 1977. Teoría e Integración de Sistemas. México: Edi-
torial Limusa S.A. de C.V.
Koontz, H., C. Oddonnell y H. Weihrich. 1988. Administración. México: Editorial Mc
Graw-Hill/Inter Americana de México, S.A. de C.V.
Luthans, F. 1980. Introducción a la Administración: Un Enfoque de Contingencia.
México: Editorial Poligráfica S.A.
Maynard, H. 1967. Manual de Alta Dirección. México: Editorial Reverté.
Renau, J. 1985. Administración de Empresas: Una Visión Actual. España: Ediciones Pirá-
mide.
Soto, R. 1998. Del Origen y la Evaluación de la Teoría de la Administración: Hacia el
Desarrollo de Nuevos Modelos Organizacionales, en Revista Gestión y Estrategia
Nº 13 (enero-julio). Disponible en internet: http://www azc.vam.mx/gestion/num
13/doc 11.htm
Stoner, J. y R. Freeman 1994.Administración. México: Prentice-Hall HispanoAmericano S.A.
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Sucs. S.A.
Zúñiga, R. 1978. Jefatura y Liderazgo Organizacional. Chile: Ediciones Alfabeta Edi-
tores Ltda.

Profesor Francisco Ganga C. 45

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Unidad II: Introducción al Estudio de la Empresa

46 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Índice Unidad II
Introducción al Estudio de la Empresa ..................................................... 48
Objetivos de la Unidad ........................................................................ 48
Actividades de Entrada ........................................................................ 48
Capítulo 1.: Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas...... 49
1.1. Definición de Empresa ............................................................ 49
1.2. Funciones de la Empresa ......................................................... 50
1.2.1. Funciones Operativas ...................................................... 50
1.2.2. Funciones Asesoras ......................................................... 51
1.3. Tipologías de Empresas ........................................................... 54
1.3.1. Según su Actividad o Giro .............................................. 54
1.3.2. Según el Origen del Capital ............................................. 55
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ............................. 55
Síntesis de Contenidos ........................................................................ 57
Bibliografía Recomendada .................................................................. 58
Capitulo 2.: La Empresa y su Entorno ................................................ 59
2.1. Reflexiones Preliminares ......................................................... 59
2.2. Desafíos de las Empresas ........................................................ 60
2.3 La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas
y Económicas ........................................................................... 60
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa .................................... 62
2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................ 62
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social .... 62
Síntesis de Contenidos ........................................................................ 65
Actividades de Desarrollo ................................................................... 66
Preguntas .................................................................................... 66
Bibliografía Recomendada .................................................................. 67

Profesor Francisco Ganga C. 47

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Unidad Introducción al Estudio de la Empresa

II Objetivos de la Unidad
• Entender el concepto de Empresa, reflexionando respecto del rol que juegan
las funciones ambientales al interior de la organización.
• Comprender la trascendencia que tienen para las empresas las presiones que
se producen en el contexto o entorno en el que están insertas.
• Asumir los desafíos que tienen las empresas frente a requerimientos de una
sociedad cada vez más exigente.

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1.- Haga un breve ejercicio mental e identifique tres o cuatro empresas locales que
han tenido que cerrar. ¿Cuál cree usted que fue la característica común en todas
ellas?

2.- Repita el mismo ejercicio, pero esta vez hágalo con empresas que conoce y que
son actualmente todo un éxito. ¿Cuáles son las virtudes que comparten estas
organizaciones?

3.- Utilizando la libre asociación de ideas, mencione, de acuerdo a su propio crite-

rio, cuatro factores políticos y económicos que hacen de Chile un país atractivo
para invertir.

4.- En su opinión, ¿colaboran las empresas chilenas con causas de carácter social?

5.- ¿Puede mencionar cuatro ejemplos conocidos de cómo las empresas chilenas se
preocupan por el bienestar social de la comunidad?

48 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Capítulo Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas

1 1.1. Definición de Empresa
Hay autores que señalan que una Empresa es una “unidad económica constituida

¡! para desarrollar una actividad productiva de bienes o servicios. Mediante la utiliza-

ción de recursos e insumos que se incorporan a un proceso tecnológico, la Empresa
genera bienes y/o servicios para satisfacer necesidades de consumo o generar insumos
para otro proceso productivo” (De la Cuadra, García y Labbé).
Existe otra definición muy similar a la anterior, pero que es más precisa, pues señala

¡! que se debe entender por Empresa “a un organismo o institución cuyo objeto esencial es
producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad”
(Illanes; 1991).

Figura Nº 17
Satisfacen
Concepto de Produce
Empresa Unidad necesidades
Bienes y
Económica de las
Servicios personas
Empresa

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991

Bajo una perspectiva Sistémica, las Empresas son organismos o instituciones que

¡! importan diversos insumos del medio, los someten a un proceso de transformación

para proporcionar una Corriente de Salida que puede ser un producto o servicio y que
satisface necesidades de una sociedad. Para saber si efectivamente está cumpliendo
con sus propósitos primordiales, debe desarrollar mecanismos Retroalimentadores que
le permitan importar del medio, información pertinente y fidedigna de la recepción de
sus productos y servicios.
Considerando los conceptos vertidos y entrando en una terminología más específica,
son las Empresas las que deben asumir de manera protagónica el desarrollo económico,
social y técnico de una sociedad. En el contexto de una economía de libre mercado, las
Empresas no sólo existen para “producir bienes y servicios, sino sobre todo para ga-
rantizar la renovación, la adaptación y la innovación. La Empresa lleva a la práctica
el progreso y la conduce a sus materializaciones más concretas. No se contenta con
percibirlo o describirlo, sino que además realiza y ejecuta ese progreso” (De Woot;
1970).

Ejercicios

E 1. ¿Qué significa el concepto de Empresa bajo la perspectiva Sistémica?

2. ¿Cuál es el rol de las Empresas en una economía de libre mercado?

Profesor Francisco Ganga C. 49

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

1.2. Funciones de la Empresa

Para cumplir con sus objetivos organizacionales, las Empresas en sus procesos de

I transformación de insumos en productos o servicios terminados, deben desarrollar una

serie de actividades especializadas que pueden ser agrupadas de manera ordenada y siste-
mática. Esta clasificación y agrupamiento de las tareas y/o actividades son las que dan
origen a lo que se conoce como Funciones de la Empresa.
Como se aprecia en la figura Nº 18, las Funciones de las Empresas pueden ser agrupa-
das en Funciones Operativas y en Funciones Asesoras o de Staff, según sea la influencia
directa o indirecta que tenga en el proceso productivo. La identificación y la buena utilización
de estas funciones, son elementos claves, si se quiere cumplir con eficiencia con los propósi-
tos trazados.

Figura Nº 18
Las Funciones Medio o Entorno
de la Empresa Funciones Funciones
Operativas Asesoras
- Compras - Personal
- Producción - Contabilidad
- Comercialización - Costos
- Finanzas - Jurídica
Empresa - Informática
Medio o Entorno

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Byars y Rue 1984, Dessler 1996, Lerner 1990.

1.2.1. Funciones Operativas

Corresponden a aquellas tareas o actividades que afectan o influyen directamente
en el proceso productivo, pues están ligadas con la operación esencial o razón de ser de
las Empresas. Son las siguientes:
a. Compras: es una de las funciones más elementales de la empresa. Si ésta quiere pro-

¡! ducir, necesariamente debe adquirir insumos; por ello se puede afirmar que marca el
punto de partida del proceso productivo.
Habitualmente esta Función radica en los departamentos o unidades de suministro
o adquisición de materiales, quienes deben considerar como parte de sus tareas el
control de inventarios de materias primas. Esta última actividad es fundamental, ya
que permite detectar la existencia de cada material en un momento específico, permi-
tiendo además la determinación de cuánto y cuándo comenzar o recomenzar el pro-
ceso de compra.
b. Producción: se dice que esta función es distintiva de la Empresa Industrial, porque
permite diferenciarla de la Empresa Comercial, que sólo compra para vender, sin
¡! introducir mayores modificaciones a un bien determinado. En la Función Produc-
ción se puede observar con nitidez el ingreso de insumos vía Corriente de Entradas
y la ulterior transformación en productos diferentes, como por ejemplo, la fabrica-
ción de automóviles, televisores, pan, etc.

50 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

En esta función se pueden encontrar aspectos como el diseño técnico de los produc-
tos, la ingeniería de proceso, la planificación y el control de la producción, la manten-
ción de las máquinas y equipos en general y además, el control de calidad de los
productos en proceso y, por supuesto, de los productos terminados.
c. Comercialización: permite a una empresa posicionarse en el mercado y vender lo que

¡! produce. Determina la viabilidad de una organización, ya que si no logra vender, no

tendrá oxígeno o recursos financieros como para sustentar o financiar la acción de las
otras funciones.
El gran objetivo de la Comercialización es identificar, llamar la atención, captar y
asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos y servicios. Para
lograrlo, cuenta con cuatro o cinco elementos que trabajan como verdaderas piezas
de ajedrez, que deben moverse con inteligencia si es que realmente se quiere el
éxito. Dichos elementos son: Precio, Plaza, Promoción, Producto, conocidas como
el Mix de Marketing o las “Cuatro P”. Sólo para efectos de complemento, se
indicará que en el último tiempo los estudios de la Comercialización han incorpo-
rado una “Quinta P”, denominada “Imagen Pública”.
Basándose en Philip Kotler (1992), existen cinco razones o circunstancias, que
justifican con fuerza esta Función de la Empresa: “Disminución de Ventas, un
Crecimiento Extremadamente Lento, Cambios en los Patrones de Compra, Au-
mento de la Competencia e Incremento de los Gastos”. A lo anterior se adiciona
el efecto que ha tenido la globalización de los mercados, el aumento de la infor-
mación disponible y la facilidad para acceder a tecnología de punta.
d. Finanzas: se preocupa de dos grandes objetivos: la Liquidez y la Rentabilidad.

¡! El primero de estos propósitos es de corto plazo y consiste en la mantención de

fondos para cumplir con compromisos financieros que eviten caer en insolven-
cia, lo que otorga capacidad de maniobra a la organización asegurando su funcio-
namiento inmediato. Por su parte, la Rentabilidad es de largo plazo y se preocupa
de obtener el máximo de utilidad o retorno para una organización, pues sólo de
esta forma se puede alcanzar viabilidad y mantener vigencia en el mercado.
La Función Finanzas debe preocuparse de determinar el monto más adecuado de fondos
propios y también ajenos, tales como pasivos de corto y largo plazo, con la finalidad de
financiar las operaciones del giro de la organización y hacer frente a la política de inver-
sión y expansión de la Empresa. Esto se debe hacer manteniendo un eficiente nivel de
capital de trabajo o fondo de maniobra, evitando disponibilidades inactivas, con el objeto
de lograr la mejor rentabilidad de esos valores.

1.2.2. Funciones Asesoras:

Actúan a través de las Funciones Operativas, sin intervenir de manera directa en
el proceso productivo. Es decir, están orientadas a apoyar o servir a las Funciones
Operativas y se explican a continuación:
a. Personal: dada la importancia que hoy tienen las personas en la generación de

¡! ventajas competitivas entre una empresa y otra, esta Función cobra una impor-
tancia significativa. Uno de sus grandes desafíos está orientado a proveerse, uti-
lizar y mantener la fuerza laboral de la manera más eficiente posible.

Profesor Francisco Ganga C. 51

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Si se tuviera que definir la Función Personal, diríamos que ésta debe preocuparse “del

¡! planeamiento, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración,

integración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir al logro de los objetivos
individuales y sociales de la Empresa” (Flippo; 1988). Dimock y Dimock (1967), citando a
Nigro, plantean que la Función Personal debe ser entendida como “el arte de seleccionar nuevos
empleados y de valerse de los antiguos en forma tal, que se obtenga la máxima calidad y canti-
dad en el rendimiento y servicio de la fuerza de trabajo”. Existen otros autores que señalan que la
Función de Personal debe tener la capacidad de “determinar las necesidades de recursos huma-
nos de la Empresa, reclutar y seleccionar a los mejores empleados disponibles; desarrollar,
asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades
gubernamentales y manejar otros asuntos de bienestar de los empleados” (Byars y Rue; 1984).
Esta Función comprende un conjunto de “técnicas necesarias para llevar a cabo
los aspectos de la gente o recursos humanos de un puesto administrativo, que incluyen:
reclutamiento, selección, capacitación, compensación y evaluación” (Dessler; 1996).
Con la finalidad de contribuir a dar mayor claridad a la explicación de la Función Personal, a
continuación se destacan algunos aspectos relevantes de las definiciones citadas previamente:
En primer lugar, en todas las definiciones se destaca como elemento relevante al factor

¡! humano, cuando se trata de alcanzar objetivos organizacionales. En segundo término, se debe

plantear la importancia que esta Función de la Empresa le atribuye al proceso administrativo,
cuando se trata de alcanzar las metas propuestas. Finalmente, destaca el hecho de que esta
Función es asesora del recurso humano y de la organización en general.
Si se agrupan las características descritas, se habla de tres grandes etapas en el
manejo de las personas:
• Obtención del personal: esto implica seleccionar y proveerse de personal, acorde a las necesi-
dades organizacionales, tanto desde una perspectiva cualitativa, como cuantitativa. Lo anterior
comprende la detección y determinación de necesidades de fuerza laboral, perfiles y descripcio-
nes de cargos, niveles de renta y la correspondiente distribución jerárquica.
En esta etapa es posible distinguir algunas fases, tales como:
- Reclutamiento: su objetivo es definir las estrategias a utilizar, con el propósito de
atraer los potenciales candidatos a los cargos disponibles. Habitualmente se usan
avisos en los periódicos y radio.
- Selección: es el proceso por medio del cual se aplican herramientas técnicas, desti-
nadas a elegir de entre los candidatos reclutados a aquellas personas que cuentan
con las características o perfiles más idóneos para ocupar el o los cargos disponibles
en la empresa.
- Nombramiento: se dice que es la culminación de las etapas de “obtención de per-
sonal” y en ella se toma la decisión de escoger y contratar al o los postulantes más
idóneos o adecuados para el o los cargos que se necesiten proveer.
- Adiestramiento: en esta fase se procede a una inducción de las personas selecciona-
das, proporcionándoles conocimientos teóricos y prácticos respecto del cargo que
deberán asumir.
- Mantención del personal: la idea de esta etapa es desarrollar estrategias atractivas
que permitan mantener motivado al personal seleccionado, teniendo como meta
alcanzar el compromiso de todos quienes laboran en la organización.

52 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

b. Contabilidad: esta Función de la Empresa debe ser entendida como “la acción de

¡! registrar, clasificar y resumir de forma significativa y en términos de dinero las

transacciones y los sucesos que, cuando menos en parte, son de carácter finan-
ciero; así como la interpretación de los resultados obtenidos” (Lerner; 1990).
Lo dicho significa, que posibilita el registro, acumulación y análisis de los hechos
económicos que son mensurables en moneda local, con el propósito de entregar
información exacta, oportuna y veraz de las variaciones patrimoniales, de tal manera
que esta información sirva de apoyo al proceso decisional de los interesados.
c. Costos: es una Función ambiental de la Empresa que tiene por finalidad preocuparse
de determinar lo más eficientemente posible, lo que le cuesta a ésta producir bienes o

¡! servicios. Es decir, tiene como tarea primordial, el control, medición e interpretación de

los valores obtenidos, a la luz de parámetros de eficiencia, lo que le permite comparar
costos unitarios y totales con estándares, que pueden servir como base para planificar
la rentabilidad del producto o servicio y pronosticar la rentabilidad operacional de la
Empresa. Entre las utilidades de carácter operativo que tiene esta Función, pueden
citarse las siguientes:
• Permite determinar índices de productividad del recurso humano, contribuyendo
a medir la eficiencia de la mano de obra y los tiempos improductivos.
• Permite determinar el aprovechamiento de los elementos de costo, especialmen-
te mano de obra, materias primas e insumos.
• Hace posible la determinación de los niveles mínimos y óptimos de producción
de una Empresa, bajo ciertas condiciones preestablecidas.
• Contribuye a la toma de decisiones en cuanto a eliminar o lanzar un nuevo pro-
ducto al mercado, cerrar o expandir la Empresa, o bien contratar otros servicios.
• Entrega a la administración una información más detallada, oportuna, completa
y veraz de los costos y ganancias de cada uno de sus productos o centros de
costos. Lo anterior permite planificar y tomar decisiones oportunamente.
• Permite planificar la utilidad operacional de la Empresa y por producto, ya que la
Función Costos entrega elementos para elaborar su presupuesto operacional.
• Por medio de la información del costo mensual, se puede proyectar el ingreso de
un producto y de la Empresa.
d. Jurídica: esta Función de la Empresa está fundamentada en el mayor nivel de
complejidad de las relaciones que se producen en las organizaciones, tanto interna

¡! como externamente. El contexto ha obligado a estas últimas a definir políticas,

procedimientos y normativas internas, y al Estado, regular las relaciones entre las
Empresas y sus trabajadores, entre las Empresas con el mercado internacional, con
los clientes, con los proveedores, etc. Lo anterior ha generado un acervo de marcos
regulatorios que deben ser respetados. Dichos aspectos deben ser considerados por
las Empresas, para no exponerse a onerosas multas o sanciones.
e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones, y en general,

¡! el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado al término del segundo

milenio, ha generado que en las Empresas se creen verdaderas unidades de apoyo
al manejo racional e informatizado de la información. Los imperativos de “agilidad o

Profesor Francisco Ganga C. 53

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

rapidez organizacional”, traen también consigo, rediseño, desarrollo, y aplicación de

nuevos procesos, que habitualmente están vinculados con software computacional o
inyección de nuevas tecnologías. Los traspasos de tecnología obsoleta a tecnologías de
punta, requieren de la asesoría de expertos en el ámbito informático, resultando esta
Función absolutamente necesaria y estratégica en la realidad organizacional actual.

Ejercicios
1. Describa las funciones de una Empresa grande chilena.

E 2. Explique la diferencia entre Funciones Operativas y Funciones Asesoras de la Empresa.

1.3. Tipologías de Empresas

Las Empresas pueden clasificarse de acuerdo a muchos criterios. En esta oportu-
nidad, el análisis se efectuará considerando la Actividad o Giro de la Empresa, el Ori-
gen del Capital y según la Estructura Jurídica y Social de éstas.

Tipos de
Figura Nº 19 Empresas
Tipología de
Empresas
Estructura jurídica Origen del capital Actividad o giro

- Unipersonales - Públicas - Industriales

- Sociedades de - Privadas - Servicios
personas - Relacionadas - Comerciales
- Sociedades en - Mixtas - Financieras
comanditas - Mixtas o
Sociedades multiactivas
anónimas - Servicio
comunitario

Fuente: Diseño basado en Lerner 1990, Illanes 1991

1.3.1. Según su Actividad o Giro:

Bajo esta clasificación podemos distinguir seis tipos de empresa:
¡! a.- Empresas Industriales: reciben insumos y los transforman en bienes, sean éstos de
consumo (ejemplo: el pan), intermedios (ejemplo: la harina) o de capital (ejemplo: má-
quinas para fabricar pan).
b.-Empresas de Servicio Industrial: dedicadas a prestar servicios en la actividad fabril
o industrial, ya sea a otras empresas o también a particulares. Como ejemplo, es posi-
ble citar las empresas de instalación eléctrica o telefónica, las empresas de aseo, las
empresas de seguridad, etc...

54 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

c.- Empresas Comerciales: aquellas que se dedican a comprar y vender productos, sin
modificar sustancialmente las corrientes de entradas o insumos. Ejemplo de estas empre-
sas son las dedicadas a la compraventa de automóviles, los supermercados, etc.
d.-Empresas Financieras: se dedican a captar y colocar recursos financieros en el mer-
cado, es decir, son empresas intermediarias entre aquellas que tienen dinero, y que por
lo mismo lo depositan en cuentas de ahorro, depósitos a plazo, etc, y aquellas que no
lo tienen pero que lo necesitan, solicitándolo vía préstamos o créditos. Estas empresas
basan su negocio en las diferencias que se producen en las tasas de interés que se le
cobra al que solicita recursos (Tasa de Colocación) y la tasa de interés que se le paga
al que deposita dinero (Tasa de Captación). Como ejemplo de estas empresas se
puede citar los bancos y financieras.
e.- Empresas Mixtas o Multiactivas: como su nombre lo indica, son empresas que no
se dedican a una actividad única. Además de producir un bien, prestan algún tipo de
servicio. Ejemplos de estas empresas son aquellas que fabrican computadores y ade-
más se dedican a repararlos por medio de servicios técnicos.
f.- Empresas de Servicio Comunitario: si bien es cierto no están ligadas a la actividad
industrial ni comercial, de todos modos tienen como objetivo la satisfacción de necesi-
dades sociales. Como ejemplo se puede citar a un centro educacional, corporaciones
de ayuda al menor, un hospital público, etc.

1.3.2. Según el Origen del Capital:

¡! a.- Empresas Públicas: el origen del capital está en el Estado, y éste es por lo tanto
su dueño o propietario. Desde este punto de vista, son los funcionarios públicos
quienes toman las decisiones empresariales, y lo hacen en nombre del Estado.
Como ejemplo podemos citar hoy a Codelco y a la Universidad de Los Lagos.
b.-Empresas Privadas: a diferencia de las Empresas Públicas, aquí son los particula-
res lo que toman todas las decisiones organizacionales, pues son los propietarios y
responsables de mantenerlas en el tiempo siendo rentables. Como ejemplo de estas
organizaciones se tiene a la mayoría de los bancos, tiendas de ropa, supermerca-
dos, líneas aéreas, algunas universidades, etc.
c.- Empresas Mixtas: también se conocen como Empresas Semipúblicas o Semiprivadas,
pues en ellas la propiedad del capital de la empresa se encuentra en manos tanto de
particulares como del Estado. Esta constitución se da en todas aquellas áreas donde el
Estado necesita o quiere tener poder de decisión o de influencia.
d.-Empresas Relacionadas: son dueñas de un porcentaje o de la totalidad del capital
de otras empresas, sea de manera directa o indirecta. Hoy no es fácil citar ejemplos
típicos, pues la mayoría de las empresas están compuestas por capital de otras; de
todos modos la situación de buses Tur Bus y la línea aérea Avant es una
ejemplificación de instituciones relacionadas.

1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social

¡! a.- Empresas Unipersonales: también son conocidas como Empresas Individuales, pues
tienen un propietario único como persona natural. Como ejemplo se puede mencionar

Profesor Francisco Ganga C. 55

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

el hecho de que cualquier persona puede crear un negocio, como instalar una panade-
ría, una librería, bazar, carnicería, zapatería etc. Será una Empresa Unipersonal, si una
sola persona aporta todo el capital.
b.-Sociedades de Personas: son las más comunes, también denominadas Sociedades
Colectivas, en ellas dos o más socios aportan el capital, pudiendo ser de Responsa-
bilidad Limitada o Ilimitada. En el caso de las empresas con Responsabilidad Limi-
tada, los dueños deben responder, en una eventual quiebra, sólo hasta el monto
nominal de los aportes que efectuaron en su oportunidad. Cuando se trata de em-
presas con Responsabilidad Ilimitada, los dueños deben responder, en el caso de
quiebra, incluso con sus bienes personales.
c.- Sociedades En Comandita: en este tipo de empresas aparecen dos tipos de socios,
uno (s) que aporta el capital, conocido como Socio (s) Comanditario (s) y otro (s)
que aportan el trabajo, que reciben el nombre de Socio (s) Gestor (es). Bajo esta
tipología de empresas se pueden distinguir dos sub-tipos:
• En Comandita Simples: en ellas participan solo dos individuos. Uno asume como
Socio Gestor y el otro como Socio Comanditario.
• En Comandita Complejas o Colectivas: en este sub-tipo de empresas aparecen
varios Socios Comanditarios y por ello el capital se divide en acciones. Puede
haber uno o varios socios gestores.
d.- Sociedad Anónima: estas empresas se caracterizan porque su capital está dividi-
do en un gran número de acciones y los socios que participan en ella tienen res-
ponsabilidad limitada. Otra característica importante es que son gestionadas por
personas elegidas por los mismos accionistas. Es posible distinguir en este tipo de
empresas la siguiente sub-clasificación:
• Sociedades Anónimas Abiertas: su característica distintiva dice relación con el
hecho de que sus acciones se transan en las bolsas de comercio o mercados finan-
cieros debidamente establecidos.
• Sociedades Anónimas Cerradas: a diferencia de las anteriores, en éstas sus ac-
ciones no se transan en los mercados financieros debidamente establecidos.
e.- Sociedades Cooperativas: la característica primordial de este tipo de empresas
es que su capital está dividido en pequeñas porciones, acciones o cuotas de capi-
tal, que es aportado por los cooperados o socios de la respectiva cooperativa. En
términos teóricos, se supone que este tipo de empresas no persigue fines de lucro
o de utilidad financiera.

Ejercicios
1. ¿Cómo se pueden clasificar las empresas?

E 2. ¿Cómo clasificaría usted su propia empresa?

56 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Síntesis de Contenidos
Las empresas son organismos o instituciones que importan diversos insumos del medio,

R sometidos a un proceso de transformación, con el fin de generar una corriente de salida, que puede
ser un producto o servicio orientado a satisfacer necesidades de una comunidad.
Para alcanzar eficientemente sus objetivos, las empresas asumen una serie de funciones
internas, que pueden ser agrupadas en Funciones Operativas o Funciones Asesoras. En-
tre las primeras encontramos las siguientes:
a. Compras: aquella que se preocupa del suministro de insumos necesarios para produ-
cir bienes o servicios.
b. Producción: abocada al proceso de transformación de los insumos que ingresaron en
productos o servicios diferentes.
c. Comercialización: orientada a llamar la atención, captar y asegurar el mercado que
esté dispuesto a pagar por sus productos o servicios.
d. Finanzas: Se preocupa por un lado, de la mantención de fondos para cumplir con los com-
promisos financieros en el corto plazo (liquidez) y por otro, de la obtención del máximo de
utilidad o retorno en el largo plazo, que le asegure viabilidad (rentabilidad).
Entre las Funciones Asesoras tenemos:
a. Personal: orientada a proveer, utilizar y mantener la fuerza laboral de la manera
más eficiente posible.
b. Contabilidad: aquella que permite el registro, acumulación y análisis de los he-
chos económicos que son mensurables en moneda local, con el fin de proporcionar
información exacta, oportuna y veraz de las variaciones patrimoniales, de tal forma
que esta información sirva de apoyo al proceso decisional de los interesados.
c. Costos: se preocupa de determinar lo más eficientemente posible lo que le cuesta
a una empresa producir bienes o servicios.
d. Jurídica: fundamentada en el mayor nivel de complejidad de las relaciones que se
producen en las organizaciones, tanto interna como externamente. Las empresas están
cada vez más sujetas a regulaciones que las sociedades se dan, para proteger y otorgar
garantías de respeto a los derechos de las personas y el cumplimiento de contratos.
e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones, y en gene-
ral, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado al término del segundo
milenio, ha conducido a que en las empresas se creen verdaderas unidades de apoyo al
manejo racional e informatizado de la información. Los imperativos de “agilidad o rapi-
dez organizacional”, traen también consigo rediseño, desarrollo y aplicación de nuevos
procesos, que habitualmente están vinculados con software computacionales o inyec-
ción de nuevas tecnologías.

Existen múltiples tipos de empresas que pueden clasificarse según su Actividad o

Giro (Industriales, de Servicio Industrial, Comerciales, Financieras, Multiactivas y Ser-
vicio Comunitario), según el Origen del Capital (Públicas, Privadas o Relacionadas) y
según su Estructura Jurídica o Social (Unipersonales, Sociedades de Personas, En Co-
mandita, Sociedades Anónimas y Sociedades Cooperativas).

Profesor Francisco Ganga C. 57

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Bibliografía Recomendada

B Byars, Ll. L, Rue. 1984. Administración de Recursos Humanos: Concepto y Aplicaciones.

México: Editorial Mc Graw-Hill Interamericana de México S.A.
De la Cuadra, R., V. García y F. Labbé. Diccionario de Economía. España:
Ediciones Nauta S.A.
Denton, K. 1993. Dirección Horizontal, Más Allá de la Satisfacción Total del Cliente.
México. Panorama Editorial.
De Woot, P. 1970. Doctrina de la Empresa. España: Ediciones Rialp, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración. Enfoque Situacional. México: Edi-
torial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.
Dessler, G. 1996. Administración de Personal. México: Prentice-Hall Hispano-
americana S.A.
Flippo, E. 1988. Principios de la Administración de Personal. México: Editorial Mc
Graw-Hill Interamericana de México S.A.
Illanes, P. 1991. La Administración del Sistema Empresa: Un Enfoque Integral de la Admi-
nistración de Empresas. Chile: Corporación de Educación La Araucana, Universidad
Central.
Kotler, P. 1992. Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación y Control. Méxi-
co: Editorial Diana.
Lerner, J. 1990. Introducción a la Administración y Organización de Empresas: Teoría
y Problemas Resueltos. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de Méxi-
co, S.A. de C.V.

58 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Capítulo La Empresa y su Entorno

2
2.1. Reflexiones Preliminares
Al ser organizaciones abiertas, las empresas intercambian diversos insumos del me-
I dio, tales como información, recursos y energía para subsistir. Ello implica entender que
son un Subsistema de un medio o entorno, que no sólo pone a disposición los recursos
humanos, financieros, materiales y tecnológicos; sino que además, define estándares o ejerce
presión por medio de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Si una empresa desea
responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través de la entrega de productos
o servicios que satisfagan plenamente las necesidades o expectativas de los clientes o usua-
rios, necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con ductilidad, de manera que pueda
adaptarse a los constantes cambios y turbulencias que se producen en él.
Lo anterior sirve de marco para señalar que en este capítulo se abordarán algunos
temas que la empresa debe considerar como prioritarios y estratégicos en su gestión, si es
que realmente anhela ser exitosa respondiendo con eficiencia, creatividad, dinamismo y cali-
dad a su razón de ser. En la figura Nº 20, se observa de manera gráfica al Subsistema Empre-
sa y su relación con el entorno o medio.

Figura Nº 20
Organismos En
Subsistema io tor
ed Públicos no
Empresa y su M
relación con
el medio o
entorno Instituciones
Proveedores EMPRESA Financieras
no
M
ed
r

Dueños Clientes
to

io
En

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig, 1994.

Ejercicios

E 1. Describa el entorno o medio que rodea a una empresa que usted conozca.

Profesor Francisco Ganga C. 59

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

2.2 Desafíos de las Empresas

Nadie puede desconocer que hoy, las organizaciones de todo tipo están inmersas en un
entorno muy exigente que las obliga a convertirse en unidades prestadoras de servicios alta-
mente reflexivas y con grandes capacidades para hacer frente a las adversidades que se
plantean en este nuevo escenario de negocios.
La obligatoriedad de permanecer y estar vigente en esta nueva sociedad, presiona
para que muchos de los postulados y principios de autores clásicos como Adam Smith,
Federick Taylor, Henri Fayol o Max Weber, se conviertan en verdaderas piezas

A “museológicas de la gestión”. La alternativa de estar dispuesto a cuestionar y reinventar

las actuales formas de trabajar, mezclado con un proceso de cambio planificado, pare-
cen ser las únicas opciones.
Se estima que aquellas organizaciones que atrofian su modo de pensar, de alguna
forma están cavando su propia tumba, pues el contexto competitivo terminará por qui-
tarles el poco oxígeno que tienen disponible y en estas condiciones no podrán subsistir.
Se necesitan por lo tanto, organizaciones inteligentes que comprendan y se adap-
ten a su entorno, que presiona con sus fuerzas políticas, económicas, culturales, am-
bientales y tecnológicas. Pero que además entiendan las relaciones e interacciones que
se producen al interior de ellas, desarrollando por lo tanto habilidad para analizar
críticamente su misión, estrategias, objetivos, su forma de conducción o liderazgo, su
orientación al cliente y, por supuesto, sus procesos internos que deben estar destinados
a transformar con excelencia los insumos en productos o servicios de calidad para los
respectivos usuarios, sin pasar por alto el compromiso que debe mantener con la socie-
dad en la que está inserta.
Por lo tanto, surgen desafíos de eficacia y eficiencia al interior de las empresas,
conceptos que deben ser abordados al momento de “intervenir” o “perturbar” los proce-
sos existentes, tales como la complejidad y conectividad que se da entre los sub-siste-
mas administrativo-financieros y el resto de las funciones ambientales de la empresa.
Lo planteado implica grandes desafíos, que obligan al personal, partiendo de los
niveles directivo y estratégico y pasando por los operativos, a reflexionar respecto de
esta nueva realidad organizacional. Surge como un elemento necesario para que un
trabajador pueda desarrollarse y cumplir sus funciones apropiadamente, la necesidad
de que conozca y entienda la Administración de Empresas.

E Ejercicios
1. Explique qué significa una Organización Inteligente.

2.3. La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas

Una empresa no sólo debe limitar su accionar a la consideración única de las
presiones que ejerce el poder social. También es relevante evaluar los sistemas econó-
micos y políticos. El gobierno de la sociedad y su correspondiente programa son muy
importantes porque definen los marcos regulatorios y de fomento, según sea el caso.
Desde esta perspectiva, es recomendable que el administrador maneje criterios e
información general respecto de los puntos de vista más relevantes de las tendencias
político-económicas que tienen un mayor grado de desarrollo en nuestras sociedades.
En el cuadro Nº 04, se presentan una serie de factores que analizan compara-
tivamente entre los sistemas económicos Socialista, Comunista y Capitalista Esta-
dounidense.

60 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Cuadro Nº 04:
Comparación Nº Factor Socialismo Comunismo Capitalismo
entre los estadounidense
sistemas 01 Tamaño Mediano, con parti- Grande, con alta parti- Pequeño, pero fuerte
político- del Estado cipación del Estado cipación del Estado en para regular la activi-
en actividades eco- la actividades económicas dad económica que
económicos nómicas de carácter está en manos de los
social. los privados.
02 Fuentes del Inversión en bonos Generado por el Inversionistas privados
capital del Estado y me- Estado a través de e instituciones banca-
diante precios paga- impuestos a la rias proporcionan la
dos por los bienes. producción. mayor parte del capital.
03 Riesgo y Los riesgos y las El gobierno asume Responsabilidad de
pérdida pérdidas de las indus- todos los riesgos. personas físicas.
trias estatales las so-
portan los ciudadanos
a través de mayores
precios o mayores
impuestos.
04 Propiedad El Estado posee y El Estado es propie- Propiedad privada.
opera ciertas indus- tario de todos los
trias básicas (servicios, bienes productivos.
transporte y acero).
05 Trabajo Libre elección de El Estado impone el Libertad para trabajar
trabajo, pero el Estado lugar de trabajo y es el en cualquier tipo de
fomenta algunas único empleador. Los empleo que se elija.
formas de empleo. trabajadores tienen las
mismas oportunidades
de trabajo.
06 Incentivos. Los salarios van Estándares de trabajo Los salarios y las uti-
en relación a un con incentivos lidades están directa-
juicio de valor (reconocimiento mente relacionadas
respecto a la contri- público, status y con las capacidades
bución que cada recompensas). propias de cada quien.
persona hace a la
sociedad.
07 Competencia Los negocios Prohibida en términos Libre elección para
privados pueden generales. competir.
competir, pero las
instituciones pro-
ductivas propiedad
del Estado operan
de acuerdo a un
plan maestro.
08 Productos y Los productos y Dirigidos enteramente Determinados por la
servicios servicios básicos por los planes econó- demanda de los consu-
están determinados micos y políticos del midores y por el margen
a través de una Estado. de utilidad.
planeación central.
09 Elección del Generalmente Limitada al abasteci- Enorme variedad.
consumidor irrestricta. miento planificado.
10 Iniciativa Libertad para crear, El Estado es el que Total libertad para la
pero el Estado lidera la génesis de generación de nuevas
fomenta la iniciativa nuevas ideas. ideas en los privados.

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.

Profesor Francisco Ganga C. 61

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Ejercicios

E 1. Busque un ejemplo actual para cada sistema político-económico.

2.4. Responsabilidad Social de la Empresa

2.4.1.Ideas Preliminares:

I La responsabilidad social de una empresa es una característica relativamente nueva,

aspecto que nos obliga a poner un sobreesfuerzo, tendiente a lograr un mayor entendimiento
de este concepto.
Responsabilidad Social implica “que el empleador se preocupa de las consecuen-
cias sociales, al igual que financieras, de sus decisiones” (Lerner; 1990). Lo anterior
significa, que las empresas pueden incorporar a sus planes estratégicos programas tendientes
a colaborar con causas de carácter social, pues cada peso invertido en estas actividades
mejoran la imagen corporativa entre los actuales y potenciales clientes. En otras palabras,
cuando la empresa asume tareas de esta naturaleza, no está incrementando sus gastos bajo
criterios irracionales; al contrario, éstas pueden perfectamente ser consideradas como inver-
siones, similares a las que se realizan en el área de la mercadotecnia visual. Esto “conlleva
aspectos como: visión y liderazgo social, vinculación con la comunidad, relaciones es-
tratégicas con instancias sociales, protección y cuidado del medio ambiente, lugar de
trabajo, bienestar de los empleados y respeto a los derechos humanos, entre otras”.
(Centro Mexicano para la Filantropía; 1999).

2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social:

El gran beneficio se puede visualizar en el mejoramiento sustantivo de la imagen
corporativa de la empresa que asume programas de esta naturaleza. Sin embargo, y tal como
se observa en la figura Nº21, es posible mencionar algunos beneficios globales adicionales.
a.- Incrementa el compromiso: cuando una empresa asume un programa de Responsabi-

¡! lidad Social, los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una organización con
sensibilidad social, que es capaz de involucrarse en temas que redundarán en un mejora-
miento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad en la que está inserta la
organización. Ello afectará positivamente su motivación, aumentando la productividad y
las consiguientes utilidades de la empresa.
b.-Aumento de fidelidad en la marca: así como los trabajadores de las empresas que
¡! tienen un compromiso social se sienten orgullosos de pertenecer a ellas, ocurre algo
similar con los clientes de éstas, quienes al ver que sus proveedores se preocupan e
invierten recursos económicos para solucionar problemas de carácter social, desarro-
llan una gran fidelidad y tienden a sentirse altamente identificados e involucrados con la
marca.
c.- Aumento de la cartera de clientes: como tienen sentimientos, las personas valoran y

¡! ven con muy buenos ojos el hecho de que una empresa se preocupe de cuestiones que
van en directa ayuda de la sociedad de la que son parte. Esto puede afectar la decisión
de un cliente al momento de elegir a quién solicitarle el producto o servicio, pues la
mayoría de las veces, cuando el precio y la calidad de éstos son similares, se opta por
el producto o servicio que ha estado vinculado o colaborando con algún problema de
índole social, lo que significa que la empresa fortalece su imagen por medio de un mejor
posicionamiento en el mercado.

62 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

d.-Mejora las relaciones con el medio externo: las empresas funcionan bajo un entorno

¡! compuesto por una serie de fuerzas que constantemente presionan regulando las decisio-
nes gerenciales. Cuando una organización invierte en cuestiones sociales, las fuerzas po-
líticas, económicas y culturales tienen un trato deferente con ellas. Esto tiene una validez
aun mayor, cuando se trata de empresas que funcionan fuera de sus propias fronteras. En
su calidad de extranjeras, hacen grandes esfuerzos sociales, pues están convencidas de
que es “el mejor medio para crear amigos con los líderes gubernamentales, para
superar problemas regulatorios y para capturar la imaginación de las clases me-
dias” (Fernández; 1999).
e.- Aumenta las inversiones sociales: como consecuencia lógica, uno de los grandes

¡! beneficios que se obtienen cuando las empresas se comprometen con la sociedad,

tiene que ver con mejoramiento de la inversión del tiempo, inteligencia, talento y
de recursos financieros hacia los sectores de la comunidad más desprotegidos, que
pueden fortalecerse y transformarse en los más leales clientes de aquellas institu-
ciones de las que recibieron beneficios.

Figura Nº 21
Estrella de la
Aumento
Responsabili-
de Compromiso
dad Social

Fidelidad Aumento
de Marca Beneficios de la de Clientes
Responsabilidad
Social

Buenas Relaciones Aumento de

con Medio Externo Inversión Social

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.

E Ejercicios
1. Describa todos los beneficios específicos que obtiene una empresa cuando asume
Responsabilidad Social.

A En la figura anterior, se muestra una serie de beneficios disponibles para una orga-
nización que asuma con fuerza la Responsabilidad Social. Sin embargo, a pesar de todas
las ventajas analizadas, también existen detractores o sectores que no están de acuerdo
con el hecho de que las empresas asuman una responsabilidad de carácter social. Dada la

!!! importancia que ha tenido este debate y considerando la nitidez con la que los autores
Kast y Rosenzweig (1994) han abordado los “pros” y los “contra” de la Responsabilidad
Social, en el cuadro Nº 05 se presenta dicho análisis.

Profesor Francisco Ganga C. 63

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

Cuadro Nº05:
Debate acerca Argumentos en Contra de N° Argumentos A Favor de la
la Responsabilidad Social Responsabilidad Social
de la
Responsabili- • Las empresas son creadas para obtener 01 • Es una obligación moral, hacia
dad Social utilidades y esa debe ser su obligación. una sociedad que le da viabilidad.
• El sistema de mercado competitivo 02 • La situación puramente competitiva
funciona eficientemente sólo cuando la no existe, ya que el ambiente econó-
organización se concentra en la actuación mico actual no asegura automática-
económica y subraya los intereses de los mente la ubicación óptima de los
accionistas. Este modelo asegura un uso recursos. No hay una garantía de
óptimo de los recursos de la sociedad. eficiencia y equidad.
• Como instituciones económicas, las 03 • Las empresas no son solamente
corporaciones deben especializarse en lo instrumentos económicos. Sus
que saben hacer mejor: la producción actividades tienen importantes
eficiente de bienes y servicios. Las efectos sociales. Las ganancias por
ganancias son una recompensa para el sí solas no son el único indicador de
desempeño social efectivo. la actuación social.
• La empresa no debe perseguir metas 04 • Los administradores no están general-
sociales. Esa función debe dejarse en mente entrenados para tener en cuenta
manos de otras instituciones en la a la Responsabilidad Social en sus
sociedad. decisiones. Sin embargo, el efecto
social de sus acciones es inevitable.
Muchas corporaciones tienen enormes
recursos, algunos de los que deberían
ser canalizados hacia actividades
relacionadas con el bienestar social.
• Cualquier tentativa altruista en la 05 • La Responsabilidad Social no necesaria-
Responsabilidad Social representa una mente utiliza erróneamente los intereses
asignación de los recursos de los de los accionistas. A largo plazo, el tomar
accionistas que en realidad deberían ser en cuenta las Responsabilidades Sociales
entregados como ganancias. reforzará los intereses de los accionistas.
• La empresa ejerce un gran poder econó- 06 • Una mejor sociedad ofrece la
mico. La responsabilidad social provo- oportunidad para mejores condi-
caría que las empresas tuvieran una ciones futuras. Las inversiones
influencia indebida sobre muchas otras para mejorar la estructura social
actividades. Se debe valorar el pluralismo crearán un favorable clima empresarial.
y evitar la concentración del poder.
• La empresa que tiene interés en las 07 • Los negocios que adoptan una posición
responsabilidades sociales está en más correspondiente desalientan a otros
desventaja competitiva frente a las que grupos, como los sindicatos y el gobier-
no lo tienen. Eso va en detrimento no, para que no se adelanten a llenar el
principalmente de la competencia vacío, con lo que al final se evita una
internacional. suspensión de la competencia y el siste-
ma de “libre empresa”. Participar en
actos socialmente responsables es el
mejor interés de la empresa.
• No es una cuestión estratégica, pues a los 08 • Es una cuestión estratégica, pues
clientes sólo les interesa la calidad de los los clientes valoran a las empresas
bienes y servicios que reciben. que se involucran con los problemas
de la sociedad.
Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig, 1994.

64 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

A pesar de los argumentos en contra que se dan al tema de la Responsabilidad Social,

!!! este paradigma organizacional cobra cada día más fuerza en las empresas, sobre todo en
aquellas que provienen de países con economías más desarrolladas. Estas organizaciones se
han dado cuenta de que invertir en cuestiones sociales constituye hoy en día un verdadero
imperativo estratégico y un compromiso ético con la sociedad, pues ésta le proporciona “un
mercado de consumidores, una estructura jurídica que protege sus intereses, trabaja-
dores con instrucción, técnicos y profesionales preparados, paz y seguridad social y
servicios públicos de todo orden” (Servitje; 1999). Es decir, es la sociedad la que permite
la existencia y viabilidad de una u otra organización, razón por la que es necesario ser agrade-
cidos, honestos y generosos con ella. Las organizaciones se han percatado que hoy por hoy,
la sociedad civil y los consumidores son más exigentes y han asumido por tanto un papel
contralor, con capacidad efectiva para castigar a las empresas que se desvinculan por com-
pleto de las necesidades y expectativas sociales. Lo anterior implica asumir que la responsa-
bilidad de las empresas sobrepasa la generación de empleos, riquezas o el pago de impuestos
al Estado. En la actualidad, las organizaciones deben asumir una visión global y de largo
plazo, donde se entienda la relación con la sociedad como una opción de estrategia de ges-
tión que permite la viabilidad corporativa.

Síntesis de Contenidos
R El nuevo escenario organizacional en el que están insertas las empresas, es muy
complejo y caracterizado por alta competitividad, mucha tecnología, ambiente de cam-
bio acelerado y clientes cada vez más exigentes. Esta realidad trae consigo múltiples
desafíos de eficacia y eficiencia al interior de las organizaciones, aspectos que deben
ser abordados adecuadamente, al momento de intervenir o “perturbar” los procesos
existentes, tales como la complejidad y conectividad que se da entre los sub-sistemas
administrativo financiero y el resto de las funciones ambientales de la empresa.
Este análisis no sólo debe considerar aspectos endógenos, también resulta impe-
rioso preocuparse de los efectos que pueden producir en una empresa las fuerzas polí-
ticas, económicas, sociales, tecnológicas y medioambientales.
Desde la perspectiva del entorno, aparece el concepto de Responsabilidad Social
como un imperativo de suma relevancia para las organizaciones actuales. Implica “que
el empleador se preocupa de las consecuencias sociales, al igual que las financieras,
de sus decisiones” (Lerner, 1990).
Preocuparse de la Responsabilidad Social le otorga viabilidad a una empresa.
Con ello obtiene una serie de beneficios tales como: el incremento del compromiso de
sus trabajadores, el aumento de fidelidad en la marca, un incremento en las carteras de
clientes, el mejoramiento de las relaciones con el medio externo y un aumento de inver-
siones sociales que traen como externalidad nuevas cuotas de mercado.

Profesor Francisco Ganga C. 65

Unidad 2 - Estudio de la Empresa Universidad de Los Lagos

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Haga una breve descripción del medio y el entorno que actualmente influyen en
las actividades de su empresa.

2. ¿Cuáles son los desafíos que su empresa enfrentó en el pasado, y cuáles cree que
serán los que enfrentará en el futuro más inmediato?

3. En general, ¿piensa usted que las empresas en Chile tienen una Responsabilidad
Social? Explique por qué.

4. La empresa para la que trabaja actualmente, ¿ha asumido un rol social para con su
comunidad? Si su respuesta es positiva, enumere en orden de importancia esos roles.
PREGUNTAS

A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser respondidas

fundadamente, tomando como base la información presentada y desarrollada
en el presente texto.

1. Considerando el esquema básico de la línea de Pensamiento Sistémico, defina

Empresa e invente una empresa determinada, bajo el mismo esquema.

2. ¿Cuál es la diferencia entre una Función Operativa y una Función Asesora en la

empresa?

3. Considerando las empresas que conoce, ¿piensa que están cumpliendo con la Res-
ponsabilidad Social? Fundamente su respuesta.

4. Explique y evalúe los beneficios que recibe una empresa cuando asume con
fuerza una Responsabilidad Social.

5. A pesar de que existen muchos beneficios para las empresas que asumen la
Responsabilidad Social, aún existen quienes se oponen a estas acciones. Consi-
derando estas opiniones, explique los principales argumentos en contra de la Res-
ponsabilidad Social. ¿Qué opina de estas críticas?

6. ¿Cuál cree que es el sistema político-económico que ofrece las mejores condi-
ciones para el desarrollo de la empresa? Fundamente su respuesta comparando
ventajas y desventajas.

7. Explique la importancia que tiene el entorno en la viabilidad de una empresa.

Bibliografía Recomendada

66 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 2 - Estudio de la Empresa

Centro Mexicano para la Filantropía. 1999. Responsabilidad Social de las Empresas.

B Disponible en Internet: http://www.cemefi.org

Fernández, R. 1999. Definición de Empresa con Responsabilidad Social. Disponible
en Internet: http://cemefi org/empresa/define htm
Kast, F. y J. Rosenzweig. 1994. Administración en las Organizaciones: Enfoque de
Sistemas y de Contingencia. México: Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de
México, S.A. de C.V.
Lerner, J. 1990. Introducción a la Administración y Organización de Empresas: Teo-
ría y Problemas Resueltos. Colombia: Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de
México, S.A. de C.V.
Servitje, L 1999. Extracto de Filantropía y Responsabilidad Social. La Inversión So-
cial. Un Reto para la Empresa. Disponible en Internet: http://cemefi org/
fempresa.htm # concepto

Profesor Francisco Ganga C. 67

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Unidad III: La Gestión de la Empresa a través del

Análisis del Proceso Administrativo

68 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Índice Unidad III

La Gestión de la Empresa a través del Análisis del
Proceso Administrativo ......................................................................... 71
Objetivos de la Unidad ........................................................................ 71
Actividades de Entrada ........................................................................ 71
Capítulo 1: Concepto de Administración ............................................ 71
1.1. Ideas Preliminares ................................................................... 71
1.2. El Problema de la Definición .................................................. 72
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ...................... 72
1.2.2. Administración como una Abstracción ............................ 72
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ................................... 73
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ..................... 75
Síntesis de Contenidos ........................................................................ 76
Bibliografía Recomendada .................................................................. 77
Actividades de Entrada ........................................................................ 78
Capítulo 2: Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo .............. 78
2.1. Planificación ............................................................................ 79
2.1.1 Ventajas de la Planificación .............................................. 80
2.1.2 Desventajas de la Planificación ......................................... 83
2.1.3 Principios de la Planificación ............................................ 84
2.1.4 Tipos de Planes................................................................. 85
2.1.5 Las Nueve Fases de Planificación..................................... 90
2.1.6 Técnicas o Herramientas de Planificación ........................ 92
a.- La Carta Gantt ................................................................. 92
b.- Árbol de Decisiones ........................................................ 96
c.- Diagrama de Causa y Efecto............................................ 97
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” .......................................... 98
e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................ 98
f.- Gráfica de Despliege ........................................................ 99
Actividades de Desarrollo ................................................................. 101
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ....................................... 101
Preguntas .................................................................................. 103
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ......................... 103
Caso 3: “Tunel del Absurdo” ................................................... 106
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ............. 108
Actividades de Entrada ...................................................................... 110
2.2. Organización ......................................................................... 110
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ...................................... 110
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización...................... 111
a.- Diagrama de Estructura ................................................. 111
i.- Tipos de Organigramas .............................................. 112
ii.- Nomenclatura Piramidal ........................................... 120
b.- Diagrama de Flujo ......................................................... 123
i.- Diagrama de Flujo Detallado ..................................... 124
ii.- Flujograma de Bloque ............................................... 125
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de
estas Técnicas: .......................................................... 126

Profesor Francisco Ganga C. 69

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

- Forma de Presentación ............................................. 126

- Ejemplo de un Proceso Concreto ............................ 128
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ........... 136
Actividades de Desarrollo ................................................................. 141
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ....................................... 142
Preguntas .................................................................................. 144
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” ........................... 144
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar
su Situación? .................................................................... 146
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur ................ 148
2.3. Dirección ............................................................................... 153
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares....................................... 153
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................ 156
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de
las Organizaciones ......................................................... 157
2.3.3. Estilos de Liderazgo ...................................................... 158
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............. 161
2.3.5. Características de un Líder ............................................ 163
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo......................... 167
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio:....................................... 168
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones ... 169
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación ................. 169
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos.... 172
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..... 174
Actividades de Desarrollo ................................................................. 177
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ....................................... 177
Preguntas .................................................................................. 179
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” .......................... 179
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” ............................ 182
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” .............................. 183
Actividades de Entrada ...................................................................... 186
2.4 Control .................................................................................. 187
2.4.1. Ideas Preliminares .......................................................... 187
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control .............................. 188
2.4.3. Principios del Control .................................................... 191
2.4.4. Fases del Control ........................................................... 194
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo ..... 195
Actividades de Desarrollo ................................................................. 196
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ....................................... 196
Preguntas .................................................................................. 198
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de
la Familia” ...................................................................... 198
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever .......... 202
Síntesis de Contenidos ...................................................................... 203
Bibliografía Recomendada ................................................................ 207
Glosario .................................................................................. 210
Bibliografía General .......................................................................... 221

70 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Unidad III: La Gestión de la Empresa a través del

Análisis del Proceso Administrativo
Objetivos de la Unidad
• Analizar la problemática y las perspectivas existentes en torno al concepto de Ad-
ministración, para aproximar una definición que involucre y represente adecuada-
mente el verdadero alcance de nuestro principal objeto de estudio
• Aprender la interpelación que existe entre las diferentes etapas del proceso administrativo.
• Conocer los fundamentos teóricos de las diversas etapas del proceso administrativo.
• Aplicar herramientas o técnicas que permitan llevar a la práctica la Administración
en las organizaciones.

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1. ¿Qué significan para usted “Administración” y “Administrar”?

2. En su vida cotidiana, ¿ha administrado algo? Si su respuesta es positiva, describa lo

que hizo.

3. ¿Conoce algunas técnicas de Administración? Si su respuesta es positiva, ¿cuá-

les son?

Capítulo 1: Concepto de Administración

1.1. Ideas Preliminares

I Es importante tener en cuenta el concepto de Administración, porque es la base

sobre la que debemos posteriormente sustentar cualquier técnica o herramienta que nos
ayude a trabajar y actuar con eficiencia y racionalidad en el cumplimiento de objetivos
organizacionales, sea en nuestras empresas, en las juntas de vecinos, en el club de fútbol
y por supuesto, en nuestros hogares junto a nuestras familias.
Recordemos que la Administración es un hecho social, una actividad humana y un
hecho producido por personas que pertenecen a culturas determinadas, por ello se desa-
rrolla en un contexto organizacional.
La Administración está orientada a colaborar o apoyar en el proceso de hacer las
cosas que deben hacerse, para cumplir de la mejor forma con los objetivos o metas que se
han trazado, o con los deseos que alguien pueda tener. Se sabe que todos tenemos metas,
por ejemplo, comprar algunas cosas que den comodidad, educar a los hijos, estudiar
alguna carrera, ocupar un cargo importante en una empresa, salir de vacaciones, alimen-
tarse adecuadamente, renovar el automóvil, etc. Para lograrlas, debemos saber administrar
eficientemente nuestros recursos.
Para complementar las nociones sobre la Administración abordaremos el problema
de la conceptualización analizando diversas definiciones.

Profesor Francisco Ganga C. 71

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Ejercicios

E 1. ¿Defendería la tesis de que la Administración es un Hecho Social?

2.- ¿Se podría decir que la Administración es una actividad cooperativa?

1.2. El Problema de la Definición

Una dificultad recurrente en Administración es acercarse a una definición que satis-

I faga y contenga todos los elementos que forman parte de este fenómeno. Abordaremos el
problema considerando distintas posiciones y formas de ver este fenómeno, con lo que
logramos de paso reflexionar sobre nuestro objeto de estudio desde distintos puntos de
vista, armonizando la idea de la teoría y la práctica, ya que la primera no es más que la
explicación de la segunda; no hay separación como muchas veces se plantea. La Admi-
nistración es un hecho concreto pero también un cuerpo sistemático y ordenado de enun-
ciados que lo explican concretamente, sumando las teorías, o la abstracción y explicación
de dicho fenómeno.

1.2.1. Administración como un Hecho Concreto

El concepto de Administración desde esta perspectiva puede definirse teniendo en
cuenta tres puntos de referencia:

Concepto Funcional
¡! La Administración es entendida como una actividad racional, cooperativa y sistemática
que realizan las personas utilizando recursos adecuados para lograr un objetivo común. Enfatiza
la actividad.

Concepto Estructural

¡! Implica visualizar la Administración como un organismo social, creado para cumplir

un propósito determinado y dotado de los recursos necesarios. Enfatiza la organización.

Concepto Sistémico
Esta perspectiva afirma que la Administración debe ser entendida como el conjunto
interrelacionado de elementos, tales como: personas, recursos, objetivos, conductas coo-

¡! perativas, estructuras, etc., capaz de asimilar estímulos externos e internos y transformarlos en

respuestas o corrientes de salida elaboradas.

1.2.2. Administración como una Abstracción

Si se concibe la Administración desde la perspectiva abstracta, es necesario tomar
en cuenta los siguientes tres aspectos:

La Administración como Disciplina o Ciencia Social

¡! Trata de demostrar que la Administración es la ciencia que estudia y conoce todo aque-
llo que es probable acerca de los fenómenos de índole administrativa. Algunos autores sostie-
nen que se ha confirmado que “es una ciencia porque constituye un sistema de conoci-
mientos metódicamente fundamentados” (Solanay y Pienovi; 1980).

72 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

La Administración como Técnica

¡! Apunta al modo de actuar eficaz y racional que permite aplicar adecuadamente

herramientas que permiten lograr un propósito común a un grupo u organización. Es la
relación que el administrador tiene con las herramientas de la disciplina o con la tecnolo-
gía administrativa.

La Administración como Arte

La Administración busca el aprovechamiento máximo de técnicas y procedimientos para
crear una solución adecuada a un propósito determinado. Este concepto es expuesto con claridad
¡! por los autores Ricardo Solana y Aroldo Pienovi (1980), quienes plantean que la Administración
es “un arte porque quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de la experiencia transmitida
sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Porque incorporan a su
acervo sus propias ideas e inquietudes resultantes de su idiosincrasia, de su espiritu y de los
hallazgos que el propio accionar como administradores le proporciona”.

Como Hecho Como

Figura 22: Concreto Administración Abstración
Las
Perspectivas Concepto
Com o ciencia
Funcional
para definir Social
Administra- Concepto
ción Estructural
Como
Perspectivas Técnica
Concepto
Sistémico

Como
Concepto
Arte
Sociológico

Fuente: Diseño basado en Solana y Pienovi, 1980.

Ejercicios

E 1. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como una Abstracción.

2. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.

1.2.3. Definiciones de Diversos Autores

Como una manera de mostrar la posibilidad amplia de enfocar el concepto de Admi-
nistración, presentamos diversas definiciones desarrolladas por algunos autores del ámbito
administrativo. En este nivel ya es posible que usted evalúe dichas afirmaciones utilizando tres
criterios: el enfoque que cada autor usa; la mención explícita o implícita de los cuatro elemen-
tos fundamentales, es decir: personas, recursos, actividad y propósitos comunes, y las cuatro
etapas del proceso administrativo: Planificación, Organización, Dirección y Control. El deta-

¡! lle de estos elementos es abordado con posterioridad.

M. Dimock y G. Dimock (1967): “A la Administración le concierne resolver problemas
acerca de las actitudes, organización, técnica y programa de acción aplicable a la realización
de los propósitos”.

Profesor Francisco Ganga C. 73

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

H. Koontz, H. Weihrich y C. O’Donnell (1988): “Administración es el cumplimiento

¡! de objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la

ejecución por personas que operan en grupos organizados”.
O. Johansen (1986): “Administrar una empresa es lograr que se hagan las cosas
que deben hacerse en esa unidad económica. Observamos que a la empresa llega una

¡! cantidad de recursos materiales, financieros, etc. Estos recursos, para que puedan ser
transformados en el bien o servicio que esa empresa en particular produce, deben ser
administrados”.
H. Fayol (1967): “La Administración es un proceso social que comporta la respon-

¡! sabilidad para una planificación y regulación económica y racional de una empresa,

para cumplir un objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio
y decisión en la determinación de planes y el desarrollo de métodos de datos para faci-
litar el control de las realizaciones y progresos con respecto a los planes, y la guía,
integración, motivación y supervisión del personal que compone la empresa y lleva a
¡! cabo sus operaciones”.
F. Kast y J. Rosenzweig (1994): “La Administración comprende la coordinación
de recursos materiales y humanos en orden al logro de ciertos objetivos”.
E. Brech (1986): “Planificar, motivar y regular las actividades de las personas en
¡! orden al cumplimiento efectivo y económico de una determinada línea normal”. Ade-
más Brech complementa lo anterior, señalando que la Administración es un “proceso
social que comparte la responsabilidad para una planificación y regulación económica
y racional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea determinada, compartien-
do tal responsabilidad: juicio y decisión en la determinación de planes y desarrollo de
métodos de datos para facilitar el control de las realizaciones, motivación y supervi-
sión del personal que compone las empresas y lleva a cabo sus operaciones”.
Como corolario de las definiciones citadas resaltando el valor que cada una de ellas

R tiene, diremos que la Administración es una actividad humana tanto intelectual como
física que implica reflexionar y actuar, sentir e intuir; cuyos protagonistas son personas
que se desenvuelven dentro de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca acciones
específicas como: Determinar Objetivos, Políticas, Planes, Programas, Asignación de
Recursos, Organización, Instrumentalización, Dirección y Control, de la misma forma
que el desarrollo de un clima organizacional en el que el individuo pueda lograr sus
objetivos en concordancia con los objetivos de su organización. La Administración tam-
bién relaciona a esta con su ambiente externo respondiendo a las necesidades de la socie-
dad. Al mismo tiempo, cumple con roles interpersonales de formación y de decisión y,
por supuesto, coordina los recursos humanos, materiales y financieros que permiten al-
canzar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.

Ejercicios

E 1. Qué elementos comunes utilizan todas las organizaciones de administración presentadas.

2. Después de leer las definiciones presentadas y los criterios que subyacen a ellas, elabore su
propia definición sobre el concepto de Administración.
3. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y como una abstracción.
4. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.

74 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

I 1.3 Elementos Fundamentales de la Administración

Continuemos acercándonos al concepto de Administración. Para ello utilizaremos la
búsqueda de los elementos que la componen.
Por ejemplo, el agua es un evento natural conformado por hidrógeno y oxígeno, el pan
es otro evento natural conformado por harina, agua, levadura y sal según sea el caso. En
ambos situaciones, si falta alguno de los elementos, no se produce el evento natural del agua
o el pan. La Administración por su parte o el fenómeno administrativo como le denominamos,
también está conformado por elementos, con la diferencia de que por tratarse de un evento
social es más difícil percibir cuáles son sus componentes. En todo caso, existe cierto consen-
so en aceptar que son cuatro: las Personas, los Propósitos u Objetivos, los Recursos y la
Actividad Cooperativa.
Personas
Desde un punto de vista general, todos los hechos sociales son producidos por
personas. Lo distintivo en este caso concreto, radica en que la Administración
surge cuando hay más de una persona, formando un grupo, y que este último posee
ciertos nexos comunes que lo inclinan hacia una actitud de cooperación.
Propósitos Comunes
Otro elemento esencial es que el grupo tenga una necesidad y/o al menos un objetivo
común. Debe tener explícita o implícitamente una meta que alcanzar que debe ser
compartida, positiva, definida y realizable.
Recursos
Para alcanzar su objetivo, las personas deben tener conocimiento, técnicas, herra-
mientas, dinero, trabajo humano, etc. Estos recursos o medios, en una situación
administrativa, tienen que ser adecuados al objetivo, utilizables por el grupo y sus-
ceptibles de ser ordenados y calculados. Como son escasos, corresponde a la Ad-
ministración manejarlos con racionalidad.
Actividad
El último elemento esencial es el proceso de acción que realiza el grupo al utilizar
los recursos para lograr los objetivos. Esta actividad debe ser racional, cooperativa,
sistemática y eficiente. Esto último tiene que ver con el logro del objetivo al menor
costo posible, maximizando las utilidades y el respeto por los plazos.

Profesor Francisco Ganga C. 75

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Figura Nº 23:
Los Personas
Elementos
del Proceso
Administrativo
↑
Elementos
Recursos ← Fundamentales
del Proceso
→Propósitos
Comunes
Administrativo

↓
Actividad
Fuente: Diseño del Autor

Los cuatro elementos caracterizados, forman parte de la esencia misma del fenómeno
administrativo. Se encuentran incluso en los hechos inconscientes o informales en grupos de
personas que realizan cosas juntas, aunque estos grupos no sepan que están desarrollando
una acción administrativa. Sin embargo cuando el fenómeno se produce en grupos que están
conscientes de su tarea, de la cooperación, de un objetivo explícitamente aceptado y que
además trabajan con permanencia y regularidad, se puede afirmar que nos encontramos fren-
te a una administración formal consciente. De lo expresado se puede inferir que el campo
principal de trabajo del administrador profesional será el fenómeno administrativo consciente
que se produce en las organizaciones formales.

Síntesis de Contenidos
La Administración es un Hecho Social orientado a colaborar en el proceso de hacer

R las cosas que deben hacerse para cumplir de la mejor forma con los objetivos o metas que
se han trazado.
No es fácil definir el concepto de Administración porque ha sido analizado desde
diferentes perspectivas. Por ejemplo como un Hecho Concreto, encontrando en este pun-
to un concepto funcional, un concepto estructural y un concepto sistémico. También
puede analizarse como una Abstracción, identificándose bajo esta perspectiva un concep-
to disciplinario, un concepto técnico y un concepto artístico.
Hay una serie de autores que han intentado definir este concepto. Desde Henry Fayol,
quien sostenía que “la Administración es un proceso social que comparte las responsabilida-
des para una planificación y regulación económica y racional de una empresa, para cumplir
un objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y decisión en la
determinación de planes y el desarrollo de métodos para facilitar el control de las realizacio-
nes y progresos con respecto a los planes, y la guía, integración y supervisión del personal
que compone la empresa y lleva a cabo sus operaciones”, pasando por Enrique Tejera Paris
quien planteaba que “administrar es planear y ejecutar”, hasta Kast y Rosenzweig, para quienes
“la Administración comprende la coordinación de recursos materiales y humanos en orden al
logro de ciertos objetivos”.

76 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

En otras palabras, la Administración es una actividad intelectual y física que implica

reflexionar, sentir, intuir y actuar; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven den-
tro de un ambiente organizacional. Por lo mismo, abarca funciones específicas como: deter-
minar objetivos, políticas, planes, programas; asignación de recursos, organización,
instrumentalización, dirección y control; desarrollar un clima organizacional en que el indivi-
duo pueda lograr sus objetivos en concordancia con las metas de su organización; relacionar
a esta última con su ambiente externo; responder a las necesidades de la sociedad; cumplir
roles interpersonales, de formación y de decisión y, por supuesto, coordinar los recursos
humanos, materiales y financieros que permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o
propósitos organizacionales.
De las definiciones presentadas, se deduce que la Administración depende de cua-
tro elementos fundamentales: las Personas, los Propósitos Comunes, los Recursos y la
Actividad.

Bibliografía Recomendada

B Ader, J., J. Etkin, M. Kutnowki, J. López y F. Magdalena. 1972. Teoría y Técnica de

la Administración. Argentina: Ediciones Macchi S.A.
Koontz, H., C. O’Donnell y H. Weihrich. 1988. Administración. México: Editorial
Mc Graw-Hill/Inter Americana de México, S.A. de C.V.
Koontz, H. y H. Weihrich. 1995. Administración, una Perspectiva Global. México: Edito-
rial Mc Graw-Hill/Inter Americana de México, S.A. de C.V.
Robbins, S. y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de administración: Concepto y Aplica-
ciones. México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericano S.A.
Solana, R. y A. Pienovi. 1980. Teoría de la Administración de Organizaciones. Ar-
gentina: Ediciones Contabilidad Moderna.
Stoner, J. y R. Freeman 1994. Administración. México: Prentice-Hall Hispano-Ame-
ricano S.A.

Profesor Francisco Ganga C. 77

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1. ¿Qué significa el concepto de Planificación para usted?

2. Describa cómo ha planificado el primer semestre de su estudio de Administración de

Empresas.

3. ¿Qué metas u objetivos tiene para estudiar Administración de Empresas?

4. ¿ Hay algunos planes en su empresa? Si su respuesta es afirmativa, mencione

cuáles son.

5. ¿Cuáles cree usted que son las herramientas o técnicas que una empresa puede
utilizar para planificar?

Capítulo Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo

2.- En las definiciones dadas sobre Administración en el capítulo anterior, quedan de mani-
fiesto las cuatro etapas del proceso administrativo (figura Nº 24).
Pero antes de entrar en materia sobre el tema, se presentará un caso, en que se aplican

C las diferentes etapas del proceso administrativo:

“Se dice que el director y gerente general de la Johnson Inc., James Burke, al
llevar la antigua línea de su compañía hacia nuevas áreas de productos, aplicó con
mucha nitidez las etapas del proceso administrativo.
Burke ve cómo Johnson y Johnson, formada por más de cien compañías diferen-
tes, con una larga historia de independencia, puede ingresar al negocio de la
comercialización en masa. Ese es su plan.
Dirigir a su empresa hacia adelante ha resultado un poco complicado. Dos veces
trató, sin éxito, de convencer a los administradores de McNeil Laboratories, una de las
subsidiarias de Johnson y Johnson, para que comercializaran en grandes cantidades
su producto “Tylonol”, que vendían bien como receta médica para niños. Trató incluso
de comercializar un producto con el nombre nuevo, “Truth”, que fracasó lamentable-
mente. Sólo después de que Bristol Meyers lanzó el “Dayatril” en 1975, logró Burke
convencer a McNeil para que adoptasen su idea de la comercialización en masa. Sacri-
ficó los precios, reorganizó al personal de ventas y en la actualidad va a la cabeza en el
negocio de los analgésicos, con ventas de mostrador por $ 750 millones.
Esto es un ejemplo de su función de organización. Burke tiene que coordinar su
compañía. Llevar a la empresa en masa al mercado, significó un aumento de la publi-
cidad. El presupuesto correspondiente se triplicó, de $47 millones en 1971 a $122 en
1977. ¿En qué se gasta? El champú para bebés absorbe una parte y hoy día es el que
más se vende en el país. “Care Free” y “Stay Free”, productos higiénicos, absorben
también su parte con el propósito de apoderarse de más de la mitad del mercado de
“Kotex”, que ya ha captado. Está además el pañal desechable, que compite con los
“Pampers” de Procter and Gamble. Todas esas actividades deben coordinar para ase-
gurar que todas las partes funcionan juntas, y es ahí donde el control se vuelve impor-

78 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

tante. Johnson y Johnson ha invertido $90 millones en el negocio de los pañales. En

1977 vendieron por un valor de $100 millones (el 14% del mercado) y apenas cubrieron
los gastos. Burke tiene que vigilar con cuidado este producto; representa el elemento
aislado más ambicioso de Johnson y Johnson y debe por lo tanto ser controlado de
manera estricta. Una pérdida podría significar el desastre, en particular para Burke y
su plan de comercialización en masa. Los administradores como Burke planean, orga-
nizan, dirigen, coordinan y controlan con el fin de determinar hacia dónde se dirige su
organización, de qué modo lo hace, y si llegará o no. Los administradores son vitales
para las organizaciones. Sin ellos no habrían empresas ni muchas de aquellas cosas que
se dan por hechas” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

Proceso Administrativo
Figura Nº 24:
Etapas del
Proceso
Administrativo Control Verificarlo

Dirección ¿Hacerlo, actuar?

Organización ¿Cómo hacerlo?

Planificación ¿Qué hacer?

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967; Koontz,
O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

2.1. Planificación
2.1.1. Ideas Introductorias
¡! Esta etapa implica pensar, antes de realizar cualquier actividad, sobre qué es lo que se
va a hacer para cumplir con alguna meta que se proponga. Se analizan todos los “pro y los
contra”, vale decir, los beneficios u obstáculos que se presenten. Significa prepararse de
manera inteligente y racional para enfrentar los diversos escenarios que se presenten en el
futuro.
Suponga que es entrenador del equipo de fútbol de la empresa y debe jugar un partido
C el domingo próximo. Como líder, definirá los recursos que necesita para jugar y ganar (cami-
setas, pantalones cortos, medias, zapatos de fútbol, guantes para arquero, balones, etc.),
luego determinará los quince mejores futbolistas que existen en la empresa, basado en la
habilidad de los jugadores que posee y pensando en las fortalezas que tiene el equipo al que
se enfrentarán. Además, pensará alternativas de jugadores, tipos de jugadas que se deben
realizar y las estrategias a utilizar. Como se trata de un partido oficial por el campeonato
nacional interempresas, y como se jugará de visita con el puntero, se intentará participar con
un esquema de carácter defensivo, definiendo algunas marcaciones individuales.
Lo que se ha hecho es planificar el partido de fútbol que se jugará el domingo, con el fin
de obtener una victoria. Como se aprecia, la planificación es una etapa importante del proce-
so administrativo, que si no existe, no podrían llevarse a cabo las restantes.

Profesor Francisco Ganga C. 79

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Se dice además que la Planificación es la etapa mas intelectual, ya que en ella el admi-
nistrador, en sentido genérico, debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamente el
objetivo, establecer un curso de acción y seguir ese camino para alcanzar la meta trazada. Es
decir la Planificación debe responder a una evaluación del futuro y sobre esta base proveerse
para enfrentarlo.

Figura Nº 25: Planificación

¿Qué es la
Planificación?
Implica Etapa Intelectual Logra

- Seleccionar - Anticiparse a los

cambios
objetivos
- Eliminar sorpresas
- Determinar - Disminuir los
recursos necesarios riesgos
- Aprovechas las
- Decidir entre
oportunidades
varias alternativas - Facilita la
coordinación
- Facilita el control

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard, 1967; Koontz,
O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

2.1.2. Concepto
La Planificación es la etapa básica del proceso administrativo, que permite “la deter-
minación de lo que debería hacerse. Entraña un examen deliberado y reflexivo de todos
los hechos conocidos en una situación dada. Atañe al futuro, por lo tanto, deberá basar-
se en premisas y supuestos. Es más probable alcanzar el objetivo cuando se ha llevado
una planificación meditada” (Hicks y Place, 1967).
La Planificación es tan importante, que se ha llegado a señalar que el progreso y aun la
supervivencia en años futuros va a estar determinada primordialmente por las decisiones que
se tomen en el presente.

2.1.3. Ventajas de la Planificación

!!! Es conveniente tener claridad respecto de las ventajas que nos ofrece una buena
Planificación, sólo de este modo se puede incentivar a los administradores a no descartar
esta etapa por ningún motivo, a pesar de que en algunos casos pueda aparecer como
tediosa y sin sentido. Algunas de estas ventajas se presentan a continuación.
Es Económica
No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la Planificación. Evita o disminuye
las desviaciones que puedan existir, permitiendo concentrar la actividad en un sentido claro y
preciso. Gracias a la Planificación es perfectamente factible una disminución de los costos,
puesto que facilita un aprovechamiento integral de todos los recursos con que cuenta la orga-
nización.

80 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Disminuye los Imprevistos o Riesgos Latentes

Gracias a la Planificación se pueden visualizar a futuro las eventuales condiciones ad-
versas o imprevistos que puedan surgir, permitiendo plantear racionalmente alternati-
vas que faciliten su neutralización.
Introduce Racionalidad
La Planificación le permite al individuo tener un modus operandi más reflexivo,
racional, de acuerdo a un proceso lógico establecido.
Facilita el Cumplimiento de las Etapas Restantes del Proceso Administrativo
Si no existiera la Planificación sería imposible organizar, dirigir o controlar adecuadamente.
A continuación se aplica con un ejemplo la importancia de la Planificación: “su-

C ponga que es un(a) dueño(a) de casa y en este rol, debe reflexionar respecto de la
forma más adecuada de distribuir una “x” cantidad de dinero que recibe mensualmen-
te por la esforzada labor que desempeña en una empresa determinada. Como quiere
aprovechar de la manera más adecuada sus ingresos, antes de comenzar el mes si-
guiente, se sienta con sus hijos y su pareja a reflexionar la fórmula que le permitirá
alcanzar este objetivo.
Uno de los hijos le solicita parte de los ingresos para comprar zapatillas; el otro
le pide dinero para ir a pasear a la nieve el fin de semana con sus amigos y la hija más
pequeña pide una cifra adicional para comprar algunos útiles que el profesor de artes
plástica le solicitó la última clase.
Una vez que tiene todas las demandas económicas de su familia, procede a deter-
minar cuánto cuesta satisfacerlas y en este ejercicio se da cuenta de que los ingresos no
son suficientes. Gracias a este análisis decide postergar el paseo del hijo a la nieve y
destinar recursos para la alimentación, el pago de todas las cuentas y satisfacer el
resto de las necesidades presentadas por su familia; pero además determina dejar un
porcentaje de los recursos para ahorrar, de tal forma que éstos le permitan hacer
frente a cualquier problema difícil de prever, como por ejemplo una posible enfermedad
de algún miembro del grupo familiar, la reparación de algún artefacto del hogar, etc.
Sus ingresos y gastos los registra en una tabla similar a la que se muestra en el cuadro
Nº 06, que mantiene en un cuaderno que actualiza todos los meses.

Cuadro Nº06: Mes:

Planificación Ingresos Gastos
de Ingresos y
Gastos.

Fuente: Diseño del Autor.

Profesor Francisco Ganga C. 81

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Lo que ha efectuado la familia, es una planificación de sus gastos respecto de sus

ingresos. Esto permitirá aprovechar de mejor forma los recursos (economía), se podrá afron-
tar con mayor grado de tranquilidad y solidez eventuales problemas (disminuye los imprevis-
tos o riesgos latentes), los ingresos se aprovecharán de manera más lógica y racional (introdu-
ce racionalidad), y por supuesto, teniendo claro qué es lo que se hará para utilizar de la
manera más adecuada los ingresos, se podrá realizar una mejor organización, ejecución y
control de los gastos (facilita el cumplimiento de las restantes etapas del proceso administra-
tivo).
Con la finalidad de complementar los argumentos a favor de la importancia y ven-
tajas de la Planificación le presentamos el caso de la empresa de cosméticos Redken
Laboratory Inc., de Canoga Park, California y de sus copropietarios Paula y John Meehan.
Este ejemplo demuestra cómo los planes llevan al éxito.
“Después de abandonar una carrera poco prometedora en el cine, Paula Meehan

C reconoció la preocupación de las damas por los efectos de diversos productos de belle-
za en la salud. Por lo tanto, decidió especializarse en productos que estimulasen la
salud y la belleza del cutis y el cabello. Planeó un programa de mercadeo que distri-
buía sus productos exclusivamente a través de cosmetólogos y expertos en belleza au-
torizados. Al percatarse de la necesidad de que esos especialistas poseyesen un conoci-
miento adicional de sus productos, organizó un programa educativo amplio. Todos los
años, la compañía ofrece en todo el país 800 o más seminarios de tres días, los que,
aunque implican una cuota de admisión muy sustancial, se venden con mucha anticipa-
ción. Reconociendo la necesidad de llegar a los vendedores especialistas en sus días de
estudiantes, los Meehan planearon un programa llamado “Educación y Sistemas Cien-
tíficos”, que hace la presentación de sus productos. Se han vendido a más de 60 escue-
las de belleza en todo el país. Los resultados: los Redken Laboratories, con ventas por
$42,7 millones y utilidades de 3,3 millones, poseen un 20% estimado del mercado total
de auxiliares de belleza. Son el número 1 en ese mercado tan competitivo, y superan a
competidores tan fuertes como Revlon y Max Factor” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Otro ejemplo de la efectividad de la planificación puede apreciarse en una de las más
grandes empresas automotrices del mundo, nos referimos a la General Motors. Se dice que
C en el año 1973, “General Motors aceptó lo que se había considerado el mayor riesgo
de los negocios norteamericanos. Ese año, la empresa destinó quince millones de dó-
lares en la reducción del tamaño y el peso de toda su línea de productos. Esto repre-
sentaba un cambio significativo en el análisis que había puesto con anterioridad en el
mercado de los automóviles grandes. La planeación para la decisión de 1973 dio
comienzo en 1971 recabando ideas en toda la empresa. Los primeros resultados se
vieron en un modelo de 1977, con la reducción de los autos grandes, Cadillac,
Oldsmobile y Buick.
En el año 1978 se verificó la segunda fase del cambio, con autos más pequeños y
livianos de tamaño intermedio como el Pontiac Grand Prix y el Chevrolet Montecarlo.
En 1979 tuvo lugar la introducción de los primeros autos “X”, encabezados por los
Chevy Citation. Toda esa planeación, de 1973 en adelante, colocó a la General Motors
en la mejor situación para llevar a cabo el cambio más rápido a los autos pequeños que
piden ahora los consumidores norteamericanos. General Motors posee en la actuali-
dad un asombroso 63% del mercado de automóviles de los Estados Unidos. Esto es

82 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

sobre el 53% de 1975. Mediante la planeación, el más grande se vuelve más grande
aun” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Dada la importancia que tiene entender adecuadamente la etapa de Planificación, se
cita otro ejemplo que clarifica y fundamenta aún más las grandes ventajas a las que pueden
acceder las organizaciones cuando deciden incorporar la Planificación como una práctica
sistemática en sus actividades diarias. El caso que se presenta a continuación señala que
“una empresa fue capaz de dominar a una de las características más impredecibles del

C ambiente, el clima, y en el proceso demuestra el valor de la Planificación para hacer

frente al cambio. La Wakefern Foods Corp., de Elizabeth, Nueva Jersey, distribuye
productos alimenticios por toda Nueva Inglaterra.
Un pronóstico particular detectó una monstruosa tormenta de nieve que llegaría
el lunes 06 de febrero de 1978. El sábado, día 4, Wakefern Foods Corp. planeó y ejecu-
tó su respuesta. A todos los establecimientos a los que se hacían las entregas los lunes,
se les notificó que los camiones llegarían el domingo. Se reservaron cuartos enteros de
un hotel en los lugares de almacenamiento y se llevaron 100 catres a la planta misma,
por si acaso. El lunes, mientras el resto de Nueva Inglaterra estaba paralizada por la
nevada, más del 90% de las entregas programadas de productos Wakefern se encontra-
ban ya en los estantes de las tiendas de comestible esperando el asalto de los compra-
dores bloqueados por la nieve. Gracias a la planeación anticipada para el futuro incier-
to, por imperfecta que sea, un administrador se puede preparar mejor para lo inevita-
ble. Al prepararse así, puede sacar el mayor partido posible a los acontecimientos futu-
ros” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

2.1.2 Desventajas de la Planificación

!!! Como todas las cosas, la Planificación también tiene algunas limitaciones, que por
cierto pueden ser aminoradas o eliminadas, en la medida que el planificador las tenga
presente y tenga el propósito de hacerlo, las evite o haga todo lo posible por superarlas,
según sea procedente.
Poca Exactitud: normalmente se dice que la Planificación carece de total exactitud,
respecto de los resultados que se obtienen. Lo anterior es verídico, puesto que es
imposible obtener como lo que se planificó en el semestre anterior, en el año ante-
rior o en el período específico en el que se proyectó. En todo caso, la mayor o
menor exactitud que se tenga, va depender de la veracidad, cantidad y calidad de la
información sobre la que se tiene acceso y también de los plazos contemplados en
la Planificación que se efectúa.
Dificultad para Planificar: no es tan fácil realizar una Planificación adecuada, sobre
todo cuando no existe información, elementos técnicos o datos reales que faciliten
el proceso.
Tendencia a la Inflexibilidad: este es un típico error que se puede cometer y ocurre
cuando la Planificación no contempla alternativas, o cuando los individuos encar-
gados de materializar lo planeado lo aceptan como pasos ineludibles y sobre el que
necesariamente deben enmarcarse. Una situación de esta naturaleza coarta la ini-
ciativa pudiendo retardar la actividad.

Profesor Francisco Ganga C. 83

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Es Costosa: toda planificación tiene un costo, que podría ser elevado debido a que se
requieren estudios previos, tales como investigaciones, encuestas, manejo de estadísti-
cas, reuniones, etc. Si la planificación no tiene un objetivo claro, teniendo presente la
relación costo-beneficio, es perfectamente posible que los resultados obtenidos sean
inferiores a lo realmente gastado o invertido al momento de efectuar la planificación.

Ejercicios
1. Explique las ventajas y desventajas de la Planificación.

E 2. Reflexione sobre el rumbo de un barco que no tenga un puerto de destino fijado.

2.1.3. Principios de la Planificación

Para lograr el éxito de la Planificación se requiere tener muy presente sus ventajas

¡! para potenciarlas y también sus desventajas para neutralizarlas. Dentro de este concepto
es importante cumplir una serie de principios que permitirán mejores decisiones al plani-
ficador y colaborarán para alcanzar de manera más fácil los objetivos organizacionales.
Dentro de éstos distinguiremos los siguientes:
Ductilidad: como se indicó en las desventajas, la inflexibilidad en la Planificación es
un obstáculo a la efectividad de ésta, por lo tanto es importante asumir una Planifi-
cación flexible, que contemple alternativas, de tal modo que se pueda ir adaptando
a las diversas mutaciones que se enfrenten. Una Planificación rígida está condena-
da a la inoperancia.
Compromiso: en los planes fijados por la organización se debe buscar la fórmula para
que exista un real compromiso de todos los que han participado o participarán
directa o indirectamente en la realización y ejecución del plan.
En este punto cobra vital relevancia la capacidad que se debe tener para alcanzar
una efectiva motivación en el logro de los objetivos trazados.
Contribución: la Planificación debe ser capaz de colaborar adecuadamente en el lo-
gro de los propósitos organizacionales, porque entre sus misiones está la de servir
de guía y sendero al mismo tiempo.
Primacía: la Planificación es la etapa más importante del proceso administrativo, y
sobre ella se sustenta toda la Administración. Si no existe la Planificación, tampoco
hay algo para organizar, para dirigir y para controlar.
Universalidad: la Planificación, sea consciente o inconsciente, debe estar en cada una
de las actividades que pretenda realizar a futuro la organización o las personas de
manera individual.
Continuidad y Oportunidad: la Planificación no puede ser entendida o asumida como
una actividad de carácter transitorio, al contrario; ésta debe ser comprendida como
algo permanente y sistemático; debe ser gestada en el tiempo más oportuno.
Diafanidad: es importante que la Planificación sea lo suficientemente clara, de tal
modo que pueda ser entendida fácilmente por todos los miembros de la organiza-
ción y aplicada sin grandes esfuerzos intelectuales o físicos. Se necesita, por lo
tanto, mucha nitidez, empatía y tranquilidad por parte de los planificadores, quienes

84 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

deben hacer el esfuerzo para “saber lo que se quiere y después exponerlo en térmi-
nos comprensibles para todos los afectados” (Hicks y Place 1967).
Eficiencia y Economía: la Planificación debe propender a la eficiencia, de modo que los
objetivos se logren maximizando los beneficios y minimizando los costos. Nunca los
costos deberán ser superiores al resultado que se pueda obtener de lo que se está
planificando.

2.1.4. Tipos de Planes

De acuerdo a lo observado en la práctica y siguiendo a algunos estudiosos de la Admi-

A nistración como Kast, Rosenzweig, Chiavenato y Brech, entre otros, es posible afirmar que
existen múltiples tipos de planes. Dentro de este marco es muy relevante para una efectiva
Planificación que se elija el tipo de plan más adecuado a la circunstancia específica que se
deberá enfrentar. Importante es señalar que se pueden generar grandes dificultades al mo-

I mento de realizar planeaciones efectivas, si los administradores son incapaces de apreciar los
parecidos y diferencias entre los diversos tipos de planes.
Teniendo en mente que un plan implica cualquier curso de acción a futuro, a continua-
ción se presentan y definen a grosso modo los más importantes:
Misiones: pueden ser consideradas como los grandes planes o propósitos que persi-
guen las organizaciones; equivalen a las grandes funciones o tareas que le ha asig-

¡! nado la sociedad, pues constituyen la “razón de ser” o el “gran objetivo” de las

organizaciones.
Para aclarar más este tipo de plan y diferenciarlo con el objetivo, a modo de ejemplo
se podria decir que, las universidades son instancias de irradiación de vida intelectual,
que tienen como “misión” “satisfacer las necesidades intelectuales de la sociedad” por
medio de sus tres funciones básicas: docencia, investigación y extensión.
Otro ejemplo es el caso de las empresas, su misión es producir y distribuir bienes y
servicios económicos que satisfagan las necesidades del mercado. Para cumplir con
esta misión la empresa puede proponerse como objetivo producir ciertas líneas de
productos.
Metas u Objetivos: este tipo básico de plan es una guía permanente de la organiza-
ción y por lo mismo debe constituirse en un plan determinante en la dirección y

¡! orientación de ésta. Estos planes son los fines hacia donde deberá dirigirse toda la
actividad, y los propósitos hacia los que deberán estar encaminadas las demás eta-
pas del proceso administrativo (organización, dirección y control).
Por ejemplo, si una empresa desea convertirse en la organización que preste los
servicios de más alta calidad en el mercado, lo que constituye su “misión”, debe-
rá definir como uno de sus objetivos mejorar las habilidades y la motivación de
su personal, para encaminarlos a comprometerse y apoyar de manera protagónica
el cumplimiento de la “razón motriz”.
Estrategias: también pueden ser consideradas un tipo de plan, y son por lo demás
conceptos muy utilizados en el ámbito militar. Para ellos “la estrategia es sencilla-

¡! mente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una Nación para

conseguir unos fines determinados por sus dirigentes” (Andrews, 1986). La defi-

Profesor Francisco Ganga C. 85

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

nición anterior está inspirada en el origen etimológico del vocablo, según el que la pala-
bra “estrategia proviene del griego “estrategos”, que en sentido estricto significa
un general al mando de un ejército, aunque también se suele entender por
“estrategos” el arte del general” (Renau, 1985).
Es útil hacer referencia a lo que señala un autor desconocido, quien dice de manera
ilustrada que una “estrategia es lo que sucede cuando habiéndose quedado sin
municiones, se continúa disparando para que el enemigo no se dé cuenta”. Pero
también este concepto es de uso habitual en los negocios, sobre todo en la actuali-
dad en que las organizaciones están inmersas en una fuerte competencia y deben
diseñar o idear planes para dirigir con habilidad la organización, de modo tal que
éstos puedan cumplir con su misión y sus objetivos organizacionales, en el marco
de la viabilidad. Técnicamente, una estrategia puede ser definida “como la determina-
ción de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa,
y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar estos objetivos” (Chandler, 1962).
Otra definición que complementa la anterior, señala que una estrategia compren-
de “aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o
posible acción de un competidor” (Steiner, 1989).
Políticas: estos tipos de planes pueden ser definidos como “los objetivos, el modo
de pensar y los principios en que se basan las actividades de una organización

¡! o institución. Tienen claramente el carácter de líneas de conducta” (Brech,

1986). Es posible agregar por tanto, que las políticas son los lineamientos genera-
les, las reglas del juego y linderos sobre los que deberá desarrollarse la acción, ya
que guían o encauzan el pensamiento y la acción en los procesos de decisión y
ejecución.
Todas las organizaciones tienen políticas sobre distintas áreas, como por ejemplo,
una empresa que puede tener como política contratar personal mayor de 25 años y
menor de 45 años. Otra, en sus líneas de acción establece no exigir a sus trabajado-
res horarios de entrada y de salida, sino el cumplimiento de metas diarias. Otra em-
presa puede tener como política el pago de incentivos por metas alcanzadas, y así
sucesivamente. Todas estas acciones pueden encontrarse por escrito en reglamentos
o decretos internos. En dichas circunstancias se habla de Políticas Expresas. Pero
además pueden existir normas que no son necesarias de estipular por escrito, pues
corresponden a cosas obvias o son producto de un acuerdo consuetudinario. A ellas
se les conoce como Políticas Implícitas o Tácitas. Como ejemplo de estas últimas se
tiene el café que se sirven los funcionarios en una oficina a media mañana, o el hecho
de que en algunas oficinas no se fuma. Estas acciones, a pesar de no estar escritas, se
respetan y nadie las pone en duda.
Procedimientos: son planes que indican o establecen detalladamente la manera más
lógica de realizar operaciones o tareas futuras. Los procedimientos están íntima-

¡! mente ligados con el tiempo, porque describen exactamente las actividades que
deben realizarse para cumplir con los objetivos trazados, desde una perspectiva
cronológica.

86 Profesor Francisco Ganga C.

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Por ejemplo, el “procedimiento de adquisiciones” indicará exactamente las etapas que

deben quemarse para que la organización compre un producto determinado. Dentro
de este esquema seguramente el encargado de la Oficina de Abastecimiento deberá
realizar tres cotizaciones, elegir la más conveniente, confeccionar la orden de compra,
retirar mercaderías, ingresarla a bodega y distribuir los productos o los materiales a la
unidad que corresponda.
Programas: estos son planes que se apoyan en los objetivos, las políticas y los proce-

¡! dimientos, pero se identifican más con las ideas de corto plazo, y por lo tanto, con las
metas intermedias que es necesario cumplir para el logro de un objetivo final, preocu-
pándose de “prever todos los detalles inherentes a las acciones a desarrollar”
(Ader, Etkin et al., 1973).
Por ejemplo, el objetivo de los estudiantes de la carrera de Ingeniería Comercial
puede ser titularse como profesional en la Universidad Sol del Sur. Para hacer realidad
este objetivo deberán ser capaces de cumplir y aprobar cada uno de los programas
de estudios definidos para este efecto.
Presupuestos: pueden ser identificados tanto como herramientas de Planificación como

¡! de Control. Podrían ser definidos como resultados esperados en términos numéricos,

o como señala Illanes (1991), son “metas o programas expresados en términos de
dinero”.
Un ejemplo claro se aprecia en la Planificación monetaria que hace una dueña de
casa, para saber cuánto dinero destinará en la semana para alimentación.
Método: son planes de menos alcance que los procedimientos, pues apuntan primor-

¡! dialmente a describir la forma o el modo como se obraría para alcanzar los objetivos.
Esto puede ser clarificado con el siguiente ejemplo: Si se recuerda el procedimiento
de adquisiciones ya analizado, se dice que para comprar materiales, el encargado
de la oficina de abastecimiento debe realizar cotizaciones; esta es la primera parte
del procedimiento, el método será la forma detallada sobre cómo lo hace, es decir,
realizar la cotización por teléfono, o escribir el documento a máquina o digitar en
un programa computacional. El procedimiento puede ser complementado con la
descripción del método a utilizar.
En la figura N° 26 se presenta una síntesis de los tipos de planes analizados prece-
dentemente.

Misión → Propósito Fundamental de la Organización

Metas/Objetivos → Punto al que se Pretende Llegar en un Momento Futuro Determinado
Figura Nº 26: Estrategias → Planes que Apuntan a la Dirección Hábil de la Organización
Tipología Políticas → Planes que Guían y Canalizan el Pensamiento en el Proceso de Toma
de los de Decisiones
Planes más Procedimientos → Planes que Describen la Secuencia Cronológica de Actividades
Importantes Programas → Planes de Corto Plazo
Presupuestos → Planes Expresados en Términos de Dinero
Métodos → Planes que Indican la Forma de Realizar una Tarea.
Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Koontz, O’Donnell y
Weihrich, 1985; Renau, 1985.

Profesor Francisco Ganga C. 87

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A propósito de los tipos de planes, es pertinente citar el caso de uno de los gigantes

C de la computación, como es IBM. Se dice que esta empresa como organización ha logrado
múltiples objetivos y metas. “En términos de satisfacción del empleado, su objetivo
consistió en tener el porcentaje más bajo de ausentismo y rotación del personal en la
industria de las computadoras y contar con el personal mejor capacitado en ese cam-
po. Gasta la formidable suma de $2,4 millones de dólares al año en diversos progra-
mas de capacitación de sus empleados. Esto equivale al 14% de los ingresos brutos de
la compañía, comparado con el promedio de 7% de la industria. Financia todo el
renglón de servicios a los empleados, incluyendo clubes campestres, centros de aten-
ción y escuelas. En verdad tiene los porcentajes más bajos de ausentismo y rotación
en la industria de las computadoras. Sus programas de adiestramiento son tan efica-
ces, que a sus titulados los buscan la empresas competidoras y varias universidades
otorgan crédito para que terminen su preparación. No extraña que las compañías
más importantes de contratación de ejecutivos consideren a IBM como la mejor em-
presa para trabajar.
En términos de sus objetivos de productividad, IBM se fijó la meta de ser la
empresa más rentable de la industria de las computadoras. Como la tercera compa-
ñía más rentable de Norteamérica, fijó el estándar de utilidades en su industria. De
hecho, gana más del triple que su competidor más cercano. Se propuso asimismo, ser
la fuerza dominante en el mercado de computadoras. Se fijó el objetivo de obtener un
mercado más grande que el de cualquier otra empresa de esa área, y por lo menos el
50% del mercado de grandes computadoras. IBM es dueña del campo de la
computarización. Sus productos, servicios e ideas son las referencias con las que se
mide a todas las demás empresas.
Hoy día, tiene más del 60% del mercado de computadoras y más del 70% del
negocio de las grandes computadoras. Con el fin de sobrevivir, se fijó como objetivo
ser la primera en implantar innovaciones importantes en esa industria, así como
establecer un nuevo sistema de computarización cada 3 años. Este último objetivo lo
ha logrado y, al hacerlo, ejerce gran presión en sus competidores. Sin embargo, en el
terreno de las microcomputadoras individuales, no hn alcanzado su objetivo de ser la
primera en introducir innovaciones. Se dispone a modificar sus actividades de inves-
tigación y desarrollo para lograr ese último objetivo y asegurar su supervivencia.
IBM, al igual que todas las demás empresas, persigue objetivos múltiples: un objetivo
de productividad para obtener lo más posible de cierto mercado y determinado por-
centaje de utilidades; un objetivo de satisfacción, para tener contentos a sus emplea-
dos, que sigan produciendo y para sus clientes que sigan comprando, y un objetivo de
supervivencia para ir adelante de la competencia” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Para complementar el caso de la IBM, se puede hacer referencia a otro ejemplo que

C se puede encontrar en una publicación de la revista Business Week del 29 de septiembre de

1980, que informa acerca de “la acción emprendida por las Cervecerías Coors, que da
una buena idea de las características de los objetivos de la empresa. El nuevo objeti-
vo de Cervecerías Coors, desde que la guerra de mercado afectó a la industria de la
cerveza en los años setenta, consiste en ampliar sus áreas de distribución hasta la
costa oriental. Su visión del futuro consiste en hacer de la Coors Lite Beer, la número

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uno de las cervezas de pocas calorías en su área, que abarca 17 Estados, para finales
de 1980. Cervecerías Coors ve el futuro como una década de expansión y para 1981
espera pasar a la Pabst Brewing Co. y a la Joseph Schlitz Brewing Co. y colocarse
como la tercera fábrica de cerveza más importante del país, según dice Jeffrey H.
Coors, vicepresidente senior de operaciones técnicas, que fue quien trazó el plan.
Los objetivos de Cervecerías Coors son también múltiples en su naturaleza.
Desea mayor participación en el mercado, pero tiene la intención de seguir
implementando un proceso especial que evita la pasteurización (Coors opina que el
calor deteriora la cerveza). Los objetivos de la empresa han cambiado con el tiempo.
Hasta los años setenta, su objetivo consistía en producir una sola cerveza que era
pura calidad, y tuvo éxito hasta que la guerra del mercado empezó a afectar la
industria. Ahora, debido a la competencia, Coors ha modificado en esencia su mane-
ra de hacer negocios. Sus gastos para hacer publicidad aumentaron en $43 millones.
Lanzó dos nuevas cervezas, la Coors Lite y la Herman Joseph’s, el primer nuevo
producto en la historia de Cervecerías Coors. Asimismo, está modificando su área de
distribución y extendiéndose hasta la costa oriental, mientras que con anterioridad
se había concentrado en los 17 Estados occidentales. Además es probable que pronto
presente su primera cerveza importada, una marca belga llamada Stella Artois. Todo
esto indica que los objetivos de Coors han cambiado con el tiempo” (Belasco, Hampton,
Price y Romine 1987).

Ejercicios
1. ¿Qué tipo de planes hay en su empresa? Explíquelos.

E 2. Reflexione sobre la pertinencia del tipo de plan a aplicar según la realidad organizacional
de la empresa.

3. Dentro de los objetivos trazados por IBM, identifique aquellos que podrian considerarse
como misión, políticas y objetivos propiamente tales.

Autoanálisis de sus Metas

Se debe comprender que si se tienen las metas personales claras, también se pueden
manejar con claridad los fines de la organización, pues se tiene el potencial planificador. Es
por ello que en el cuadro Nº 07 se presentan una serie de preguntas que sirven para
retroalimentarse respecto de su perspectiva de la Planificación, y a reconocer las metas
que tiene para su futuro personal y profesional. Marque con una “X” la opción que más lo
representa y recuerde que debe ser muy honesto consigo mismo, ya que a nadie más
afectarán sus respuestas, excepto a usted mismo.

Profesor Francisco Ganga C. 89

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Cuadro Nº07
Evaluando Nº Enunciados Respuestas
sus Propias Sí No No Sé
Metas 01 ¿Tiene una visión clara respecto de su vida
profesional para los próximos cuatro años?
02 ¿Tiene una imagen mental nítida respecto de sus
metas familiares en los próximos cinco años?
03 ¿Conocen otras personas, como por ejemplo sus
colaboradores o su jefe, sus planes?
04 ¿Comparte y discute con su familia sus metas de
corto, mediano y largo plazo?
05 ¿Planifica con anterioridad sus vacaciones?
06 ¿Analiza las posibilidades que tiene de salir de
vacaciones con su familia?
07 ¿Está usted satisfecho por completo de la manera
en que ha progresado en su vida profesional?
08 ¿Está satisfecho con los progresos que ha alcanzado
en su vida personal?
09 ¿Tiene un método escrito para seguir su progreso
profesional y personal?
10 ¿Tiene de forma clara y precisa en su mente sus
valores internos?
11 ¿Define políticas para que su familia se conduzca
con disciplina?
12 Cuando recibe su sueldo, ¿piensa en cómo
distribuirá los gastos?

Fuente: Diseño basado en Barnes y Manning, 1993

Si todas sus respuestas fueron positivas es digno de felicitación y puede seguir de

inmediato con mucho optimismo y entusiasmo, con el tema “las Nueve Fases de la Planifica-
ción”.
Si sus respuestas fueron “No Sé”, necesita desarrollar capacidad para tomar deci-
siones y esforzarse para que estas determinaciones sean afirmativas.
Si muchas de sus respuestas fueron negativas, su desafío será reflexionar respecto
de la fórmula y las estrategias que deberá utilizar para transformar estos “No” en “Sí”.

2.1.5.Las Nueve Fases de Planificación

En la figura Nº 27 se presentan esquemáticamente las Nueve Fases de la Planifica-
ción. Cada una de ellas son explicadas a continuación.

90 Profesor Francisco Ganga C.

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Figura Nº27:
Fases de la
Planificación
1
Percibir la Oportunidad
Fases de la
Planificación 2
Conocer la Oportunidad
3
Determinar Objetivos
4
Establecer Premisas
5
Recopilar Antecedentes
6
Analizar y Clasificar Antecedentes
7
Determinar Alternativas
8
Fijar Plan Definitivo
9
Formular Planes Derivados
Fuentes: Diseño basado en Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Chiavenato, 1995.

Percibir Oportunidades: el primer paso a dar implica que el administrador debe

¡! ser capaz de percibir en el ambiente eventuales oportunidades de desarrollo para su orga-

nización. Esto se logra estando atento a informaciones que se estén generando en el
medio, siendo capaz de internalizarlas, ordenarlas y seleccionar las que interesan.
Conocer la Oportunidad: una vez que se ha identificado una eventual oportunidad,
la misión del administrador apunta a lograr un conocimiento adecuado de oportunidades.
Se le considera el punto de partida de la Planificación, a pesar de que los estudios de la
Administración prefieren considerarla como una pre-fase de estas etapas del proceso admi-
nistrativo. De todos modos es importante saber que en esta fase o pre-fase se posibilitará un
acercamiento previo a las eventuales oportunidades y problemas futuros.
Determinar Metas u Objetivos: esta fase es propiamente la primera etapa de la
Planificación, en ella se formulan y definen los objetivos que pretenderá lograr la organi-
zación en un período determinado.
Establecer Premisas: apunta a la determinación de los supuestos que son necesarios
establecer al momento de estructurar un plan. Lo anterior es imprescindible, por lo incierto
que resulta el futuro. Sin embargo, para neutralizar esta incertidumbre se debe contar con

Profesor Francisco Ganga C. 91

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abundante información que permita establecer adecuadamente ciertas premisas, tales como:
los niveles de inflación, tasas de crecimiento, rotación del personal, aumento de la población,
volúmenes de ventas, niveles de salarios, situación política, etc.
Por ejemplo, si una empresa trabaja en importaciones, y los aranceles son bajos, las
premisas en la Planificación deberán ser capaces de pronosticar qué pasa si los aranceles cam-
bian, si esa política nacional no continúa, o también podríamos establecer como supuesto que las
ventas para el próximo año superarán en un 20% las del año actual.
Recopilar Antecedentes: este paso apunta primordialmente al acopio de datos, esta-
dísticas e informaciones que sean necesarias para formular adecuadamente el plan.
Analizar y Clasificar Antecedentes: no basta con recopilar los antecedentes, es
importante efectuar un examen acucioso y una clasificación respecto de los datos que
interesan para lograr los objetivos
Determinar Alternativas: es importante, al momento de efectuar la Planificación,
determinar cursos de acción, caminos alternativos o planes de contingencia, para lograr
los objetivos. Lo anterior le da flexibilidad a la Planificación y la convierte en algo más
fácil de aplicar, puesto que se establecen planes tomando en cuenta los eventuales cam-
bios que se pudiesen generar.
Fijar Plan Definitivo: si bien es cierto, es importante contar con planes alternati-
vos, también es necesario que se analicen y evalúen dichas alternativas y se proceda a
determinar el plan definitivo, sin descartar, obviamente, el resto de los planes formulados;
simplemente se da prioridad al que parece el más probable.
Formular Planes Derivados: también es necesario, una vez terminado el plan
definitivo, que los planificadores formulen planes suplementarios que apoyen o comple-
menten el plan maestro o definitivo.

Ejercicios

E 1. Describa las diferentes Fases de la Planificación con un ejemplo que conozca.

2. Aplique las fases de la Planificación en la introducción de un producto nuevo en un merca-

do determinado.

2.1.6 Técnicas o Herramientas de Planificación

A continuación se explicarán algunas herramientas que simplifican y ordenan las planifi-

A caciones que se realicen.

a.- La Carta Gantt

La Carta Gantt fue diseñada por uno de los discípulos de Frederick Taylor, el Ingenie-

¡! ro Mecánico Henry L. Gantt, a principios del Siglo XX. Es una tabla de doble entrada,
donde se visualizan, por un lado, las actividades a realizar, y por otro, el tiempo que se
utilizará en ellas. Lo anterior se muestra de forma gráfica en la figura Nº 28. La confección
de esta herramienta permite efectuar, cada cierto tiempo, un contraste entre el cumplimiento
de las actividades que fueron programadas y lo que efectivamente se está haciendo en la prác-
tica, permitiendo que se efectúen las correcciones cuando sea pertinente.

92 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura N° 28:
La Carta Título de la Actividad
Gantt
Tiempo Días, semanas, quincenas, meses, trimestres,
Actividad semestres, años

Fuente: Diseño del Autor.

Partes de la Carta Gantt

• Título de la Actividad
En la parte superior de la Carta Gantt, el planificador debe registrar el nombre de la
actividad, cualquiera que ésta sea. Por ejemplo: aplicar encuestas para investigación de mer-
cado; programas de cursos de capacitación del personal de la empresa para el año 2001;
estudio, análisis y descripción de cargos, realización de un futuro estudio de rediseño de
procesos, etc.
• Actividades
En esta columna se registran las tareas o trabajos que la persona programe. Éstas
deben ser anotadas en el orden en que deberían ocurrir.
Por ejemplo, en la Planificación de un “estudio de cargos” se pueden definir las
siguientes actividades: aplicación de encuestas a los funcionarios seleccionados como
muestra, contrastar opinión de los funcionarios con la opinión de sus jefes directos, aná-
lisis y ordenamiento de la información recopilada, digitación de los antecedentes de bases
de datos, revisión y verificación de los datos digitados y entrega de los manuales de
“estudio de cargos” a las autoridades pertinentes.
• Tiempo
De forma horizontal de izquierda a derecha se expresan las unidades de tiempo en
las que se medirá la duración de cada tarea o actividad. Se pueden expresar en horas,
días, semanas, meses, e inclusive años, dependiendo de si la Planificación es plazo inme-
diato, corto, mediano o largo plazo. Continuando con el ejemplo del “estudio de cargos”,
se podría definir que las diferentes actividades o tareas se deberán realizar a partir del mes
de julio del presente año y hasta el mes de enero del próximo.
• Campo del Gráfico
En este punto, el planificador representará la duración que ha determinado o esti-
mado para cada actividad.
• Simbología
En la parte inferior del gráfico el planificador debe registrar los símbolos utilizados en su
Carta Gantt; esto es realmente necesario, porque se debe presentar el instrumento con el
máximo de claridad, sobre todo si deseamos que cualquier persona pueda entender la pro-
gramación efectuada.

Profesor Francisco Ganga C. 93

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

En la figura Nº 29 se ven los símbolos normalmente utilizados en estos gráficos.

Figura Nº 29:
= Este semicorchete indica el inicio de la actividad.
Simbología
Utilizada por
= Una vez que se determina el tiempo en el que se debe terminar
la Carta
la actividad programada, utilizamos el mismo corchete invertido.
Gantt
= Esta línea fina y continua, une ambos semicorchetes y grafica
lo programado.

= Una vez que la actividad termina, se grafica la situación con

una línea gruesa, que permite marcar una diferencia entre lo
planificado y lo realizado.

= Este triángulo isósceles invertido, sirve para marcar las fechas

en que se efectuará el control.

Fuente: Diseño del Autor.

• Ventajas de la Carta Gantt

* Es clara y fácil de entender.
!!! * Se pueden establecer responsabilidades al fijar las actividades en función del
tiempo.
* Permite un manejo más ordenado y racional de lo que se pretende hacer.
* El planificador está obligado a definir las actividades a realizar.

• Desventajas de la Carta Gantt

!!! * Tiende a rigidizar la Planificación, pues la modificación o alteración del tiempo, sea para
una o varias actividades, implica reconstruir completamente el gráfico.
* No permite la combinación de distintos tipos o unidades de tiempo, para una
actividad determinada.
* No es posible visualizar nítidamente las dependencias de las actividades programadas.

• Representación Gráfica
Existen dos formas de dibujar la gráfica de Gantt, lo que se puede visualizar en las
figuras Nº 30 y 31. El planificador puede utilizar cualquiera de ellas, dependiendo princi-
palmente de su preferencia en la presentación.
Lo graficado en las figuras citadas previamente, corresponde a la planificación de
un estudio de cargos, que se supone se realizará en una empresa determinada, disponien-
do para tales efectos de seis meses.

94 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura Nº 30:
Primera Tiempo Meses
Actividades Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Forma de 12345678901
12345678901
12345678901
Representar 01 Aplicación de 12345678901
12345678901
12345678901
las encuestas a los 12345678901
una Carta 12345678901
12345678901
12345678901
funcionarios 12345678901
12345678901
Gantt seleccionados 12345678901
12345678901
12345678901
123456789012345678901234
123456789012345678901234
02 Contrastar 123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
información 123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
proporcionada por 123456789012345678901234
123456789012345678901234
los funcionarios, 123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
con opinión de sus 123456789012345678901234
123456789012345678901234
jefes directos 123456789012345678901234
123456789012345678901234
123456789012345678901234
1234567890
1234567890
03 Análisis y 1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
1234567890
ordenamiento de la 1234567890
1234567890
información 1234567890
1234567890
1234567890
recopilada 1234567890
1234567890
1234567890
1234567890123
1234567890123
04 Digitar 1234567890123
1234567890123
1234567890123
1234567890123
antecedentes en 1234567890123
1234567890123
1234567890123
base de datos 1234567890123
1234567890123
1234567890123 1234567890123
1234567890123
1234567890123
05 Revisión y 1234567890123
1234567890123
1234567890123
verificación de los 1234567890123
1234567890123
1234567890123
1234567890123
datos digitados 1234567890123
1234567890123
1234567890123
123456789
06 Entrega de los 123456789
123456789
123456789
123456789
manuales de los 123456789
123456789
123456789
estudios de cargos, 123456789
123456789
123456789
a las autoridades 123456789
123456789
123456789
pertinentes 123456789
123456789
123456789

Fuente: Diseño del Autor

Tiempo 12345
12345
12345
Figura Nº 31: 12345
12345
12345
12345
1234
12345 1234
Segunda Enero 2000 12345
12345 1234
1234
12345
Diciembre 12345
12345
Forma de 12345
12345
12345
Noviembre 12345
12345
Representar Octubre 123456
12345
12345
123456
una Carta 123456
Septiembre 123456
123456
123456
123456
Gantt Agosto 123456
123456
Julio

A B C D E F Actividades

A: Aplicación de las encuestas a los funcionarios seleccionados

B: Contrastar información proporcionada por los funcionarios, con opinión de sus jefes directos
C: Análisis y ordenamiento de la información recopilada
D: Digitar antecedentes en base de datos
E: Revisión y verificación de los datos digitados
F: Entrega de los manuales de los estudios de cargos, a las autoridades pertinentes

Fuente: Diseño del Autor

Profesor Francisco Ganga C. 95

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

b.- Árbol de Decisiones

El Árbol de Decisiones es una técnica que permite al planificador analizar diversas
¡! alternativas de forma clara y ordenada, de tal modo que pueda efectuarse una evaluación
racional, antes de que se tome una decisión definitiva respecto de una materia determinada.
Esta técnica muestra puntos de decisión que pueden ser considerados a futuro, mostrando
además la probabilidad de ocurrencia de los eventos. Esta herramienta cobra especial rele-
vancia cuando el administrador debe decidir entre diversas alternativas para obtener una ma-
quinaria, equipo o recurso determinado.
La figura Nº 32, presenta los símbolos que se utilizan en esta herramienta de Planificación.

= Punto de Decisión = Conector de Alternativas

Figura Nº 32:
Simbología
de Árboles de = Alternativa = Evento
Decisión

Fuente: Diseño basado en Koontz; O’Donell y Weihrich, 1985.

Para entender mejor esta técnica, se apoya en un ejemplo. “Suponiendo que usted tiene una

C panadería, pero como las ventas han crecido considerablemente en los últimos años, y los viejos y
pequeños hornos ya no son suficientes para absorber la demanda existente, ha decidido adquirir
hornos industriales. La tarea de investigación acerca de las alternativas que existen en el mercado, se
la ha dado al administrador, quien luego de un mes de estudios de costos y de mercado le entrega el
resumen que aparece dibujado en la figura Nº 33.

Ventas son Exitosas Sin Competencia $800.000

Utili. Estim. $600.000
Mensuales Con Competencia $500.000
Figura Nº 33:
Ejemplo de Ventas son Lentas Sin Competencia $300.000
un Árbol de Comprar Utili. Estim. $200.000
Decisiones Horno Mensuales Con Competencia $150.000

Ventas son Muy Bajas Sin Competencia $00.000

Pérdida Estimada
$1.000.000 Mensuales Con Competencia $1.200.000

Ventas son Exitosas Sin Competencia $500.000

Utili. Estim. $400.000
Mensuales Con Competencia $300.000

Ventas son Lentas Sin Competencia $150.000

Arrendar Utili. Estim. $100.000
Horno Mensuales Con Competencia $80.000

Ventas son Muy Bajas Sin competencia $100.000

Pérdida estim. $120.000
Mensuales Con Competencia $140.000
Fuente: Diseño Basado en Koontz, O´Donnell y Weihrich, 1985.

96 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Considerando la información que se muestra en la figura anterior, quien deba tomar una
decisión lo podrá hacer con un mayor grado de claridad y objetividad, respecto de la conve-
niencia de comprar o arrendar un horno.

c.- Diagrama de Causa y Efecto

Su inventor es el Dr. Kaoru Ishikawa, por lo que el Dr. Juran le llamó en el año 1962

A “Diagrama ISHIKAWA”. Por su apariencia, también es llamado “Diagrama de Espina de

Pescado”.
Por medio de esta técnica se identifica un problema denominado efecto, pero la
solución a éste se determina por medio del análisis de sus posibles causas. En esencia, el
¡! Diagrama de Causa y Efecto es una representación gráfica de una lista de problemas. El
análisis se hace estudiando principalmente, lo que se ha denominado como la gran “M”
de la calidad, es decir, mano de obra, métodos, maquinarias y materiales. Sin embargo,
de todos modos es perfectamente posible incorporar otros factores que sean determinan-
tes en los resultados de la situación analizada.
Para que esta herramienta funcione, cada miembro debe sugerir las causas posi-
bles de un problema que son diagramadas por el líder, de preferencia en una amplia
pizarra, de modo que todos puedan ir observando la confección de la Espina de Pesca-
do. En la figura Nº 34, se presenta un ejemplo del “Diagrama Ishikawa”, herramienta que
intenta determinar las causas de un problema detectado: la demora en la entrega de
pedidos.
Figura Nº 34:
Diagrama de Mano de Obra Métodos
Causa y
Efecto Falta Liderazgo Equipo de Trabajo Inspección 100% Demora en
Mal Afiatado Entrega de
Pedidos

Mala Supervisión Pedidos No Entregados Cambio de Turno

Causa Efecto

Hoja Mal
Confeccionada Carencia Bodega
de Comunicación Desordenada

Mala Organización Falta

Mantención Mala Distribución
de los Productos

Maquinaria Materiales

Fuente: Diseño Basado en Galgano, 1993

Profesor Francisco Ganga C. 97

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

d.- Diagrama “Por Qué - Por Qué”

¡! Muchos equipos de trabajo emplean este tipo de técnica para determinar las causas de
un problema. El resultado que se obtiene es similar a lo que se conseguiría con la utilización del
Diagrama de Causa y Efecto. La diferencia principal radica en su forma gráfica. En cuanto a
su procedimiento, éste opera tomando un problema seleccionado por los miembros del equi-
po de trabajo, se ubica en el lado izquierdo del Diagrama “Por qué - Por qué, y a partir de
este punto se comienza a dibujar el gráfico, identificando las causas, por medio de la interro-
gante ¿Por qué? ocurre tal cosa. El resultado es un diagrama similar a un organigrama vertical.
En la figura Nº 35 se presenta un ejemplo de este tipo de herramienta, que pretende resolver
y determinar algunas razones por las que una organización determinada ha obtenido bajas
ganancias.
Figura Nº 35:
Diagrama del
“Por qué - Baja Calidad Materiales Defectuosos
Por qué”
del Producto Diseño Pobre

¿Por Qué? Mano de Obra

sin Calificación

Problema Bajo Rendimiento Control Inadecuado

Bajas Ganancias del Proceso Pruebas Inadecuadas

¿Por Qué? ¿Por Qué? Pobres Métodos

de Manejo

Exceso de Personal

Costos Altos Diseños No

Estandarizados
¿Por Qué?
Inventarios Altos

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

e.- Diagrama “Cómo - Cómo”

Su forma y lógica de funcionamiento es similar al diagrama “Por qué - Por qué”, lo que
¡! cambia es su contenido. A este diagrama también se le conoce como “Cadena Medios - Fin”,
porque su esencia consiste en determinar un objetivo, y sobre esta base proceder a determi-
nar la fórmula o el modo de alcanzar ese fin. Se utiliza la pregunta ¿Cómo? frente a la duda u
opción definida.

98 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

La idea es permitirle a los componentes del equipo de trabajo explorar creativamente,

y sobre esta base proponer alternativas para alcanzar un propósito específico y evitar de este
modo la adopción de las soluciones más obvias. Es recomendable hacer listas de ventajas y
desventajas de una opción, sus posibilidades de éxito y el costo de cada una de ellas. De esta
forma se delimita y favorece la elección de las alternativas más adecuadas para alcanzar el o
los objetivos trazados.
Para apreciar visualmente la diferencia, en la figura Nº 36 se muestra un ejemplo de
esta técnica, cuyo propósito es en este caso, identificar algunas fórmulas o caminos para
“mejorar las ganancias operativas”.

Figura Nº 36: Educar y Entrenar la

Diagrama del Fuerza Laboral
“Cómo-
Cómo” Mejorar Calidad Minimizar Errores
del Producto
¿Cómo? Revisión de los Diseños

Comprar Insumos
de Calidad

Usar Técnicas de
Mejorar Gestión de Calidad
Ganancias Mejorar Rendimientos
Operativas ¿Cómo? Automatización
¿Cómo? de Inspección

Manejo Robotizado

Disminuir Personal

Disminuir Costos Estandarizar Diseños

¿Cómo?
Reducir Inventarios

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

f.- Gráfica de Despliegue

¡! Esta herramienta de Planificación es en realidad una tabla de doble entrada, similar

a la Carta Gantt, donde se muestran, por un lado, los distintos pasos o tareas que son
necesarios dar para alcanzar un objetivo específico, y por otro, las personas que deberán
desarrollar o que son responsables de cada paso.
Los diagramas de este tipo son muy útiles, porque permiten planificar actividades y
mantener un control de lo que cada persona o grupo debe hacer, ya que en ellos se puede

Profesor Francisco Ganga C. 99

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

apreciar dónde encajan las distintas personas en las secuencias de actividades, además de
visualizar las relaciones que tienen los empleados o funcionarios que desempeñan las distintas
tareas.
En la figura Nº 37 se presenta un ejemplo de este diagrama, que muestra una Planifica-
ción respecto de las tareas y de quiénes las realizarán, con el fin de entregar un informe
respecto de la eventual adquisición de un determinado insumo. Se utilizan tres figuras geométricas.
El rectángulo oscuro muestra quién o quiénes tienen la responsabilidad de realizar las tareas;
el círculo está referido a las asesorías y el triángulo muestra a quienes tienen la responsabilidad
de controlar. Si eventualmente existen otras responsabilidades distintas a las ya indicadas,
pueden graficarse utilizando alguna otra figura geométrica.

Figura Nº 37: Funcionario Rodrigo Leonardo Ítalo Hugo Claudio

Gráficos de Tareas Rosas Alarcón Mella Cárcamo Pérez
Despliegue
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
Planificar las 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
Compras 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890
123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678901234567890

1234567890123456
1234567890123456
Realizar las 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
Cotizaciones 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456

Analizar Viabilidad 123456789012345

123456789012345
123456789012345
123456789012345
123456789012345
Económica de las 123456789012345
123456789012345
123456789012345
123456789012345
Alternativas 123456789012345

1234567890123456
1234567890123456
Redactar 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
Informe 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456

1234567890123
1234567890123
Escribir 1234567890123
1234567890123
1234567890123
1234567890123
1234567890123
Informe 1234567890123
1234567890123
1234567890123
123456789012
123456789012
123456789012
Revisar 123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
Informe 123456789012
123456789012
123456789012345
123456789012345
123456789012345
Presentar 123456789012345
123456789012345
123456789012345
123456789012345
Informe a Jefe 123456789012345
123456789012345

Simbología
123456789012345
123456789012345
123456789012345
123456789012345 : Funcionario Responsable
123456789012345

: Funcionario Asesor
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
123456789012
: Funcionario Contralor
123456789012
123456789012
123456789012
Fuente: Diseño Basado en Scholtes s/a

100 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad Planificadora
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de uno a
cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Sea honesto consigo mismo, ya que a
nadie más afectarán sus respuestas, más que a Ud.

Enunciado Calificación
1 2 3 4 5
a.- Dedico al menos 15 minutos, al comienzo de mi jornada
laboral, para planificar y preparar las actividades que debo

E realizar en la semana.
b.- Diseño planes y determino políticas frente a futuros
objetivos, por medio del análisis exhaustivo de las
alternativas existentes.
c.- En mi hogar, me he preocupado de que exista un botiquín
adecuadamente equipado y un extintor de incendios
debidamente operativo.
d.- Cuando veo que en la oficina algunas cosas no están
funcionando por el desorden existente, soy capaz de definir
políticas y estrategias para solucionar este problema.
e.- Cuando debo pensar en actividades que tengo que ejecutar
en el futuro, utilizo herramientas de Planificación, como
por ejemplo la Carta Gantt.
f.- Cuando se me encomienda ejecutar una tarea, antes de
realizar cualquier actividad, identifico los recursos que voy
a necesitar y me aseguro si éstos están disponibles en mi
organización.
g.- Cada vez que me siento atraído por algún producto que yo
estime como necesario para mi desempeño profesional, no
lo adquiero inmediatamente, pues primero reflexiono
respecto del costo que tenga y de los recursos financieros
que se van a utilizar.

Profesor Francisco Ganga C. 101

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y el resultado lo

compara con la siguiente tabla:

Evaluación Significado de Evaluación

a.- Entre 33 y 35. Su evaluación demuestra que usted tiene una perspectiva y
un estilo de trabajo, donde la Planificación cumple un rol
extremadamente importante en su vida personal y laboral.
Puede continuar resolviendo el resto de los ejercicios.

b.- Entre 28 y 32 Esta evaluación demuestra que usted es un buen planificador

y lo practica mientras puede, pero puede seguir
perfeccionándose. Vuelva a leer el capítulo antes de
contestar los siguientes ejercicios.

c.- Entre 22 y 27 Esta evaluación demuestra que usted planifica ocasionalmente,

y por lo tanto debe esforzarse para que ésta se convierta
en una tarea de mayor relevancia en su accionar diario.
Repase por lo menos una vez el capítulo antes de
continuar con los próximos ejercicios.

d.- Entre 15 y 21 Su evaluación demuestra que rara vez planifica, es decir, le

da mayor importancia a la improvisación que a la
Planificación. Necesita de mucho esfuerzo para alcanzar un
adecuado nivel de Planificación. Repase todo el capítulo,
por lo menos dos veces, antes de seguir con los próximos
ejercicios.

e.- Entre 7 y 14 Esta evaluación demuestra que a usted definitivamente no

le interesa la Planificación, lo que se convierte en una gran
debilidad. Necesita estudiar y trabajar mucho para que esto
se convierta en una fortaleza. Vuelva a leer el capítulo por
lo menos tres veces, haga resúmenes y estúdielos
detenidamente antes de seguir con los próximos ejercicios.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Ahora que ya ha aprendido diversas herramientas y técnicas de Planificación
que están en uso actualmente en las empresas, enumere todas las herramientas y
técnicas que utiliza en la que usted trabaja.

2. Dé tres ejemplos de Planificación que su empresa ha realizado en el ultimo año.

3. Describa dos diferentes tipos de planes para su empresa.

102 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que deben ser respondidas
fundadamente, tomando como base la información presentada y desarrollada
en el presente texto.
a.- Según su perspectiva, ¿cuál es el concepto que mejor resuelve el problema de
definición que tiene la Administración? Fundamente su respuesta.

b.-Identifique las características más relevantes del concepto de Administración y trate

de explicarlas en términos prácticos.

c.-Señale y explique brevemente cada una de las etapas del proceso admi-
nistrativo.

d.-Explique, relacione y ejemplifique las diferencias y afinidades existentes entre

las estrategias y las políticas.

e.- Refiérase a las ventajas y desventajas que pueden observarse en una Carta Gantt.
Formule sus críticas positivas y negativas de esta herramienta de Planificación.

f.- Usted ha sido contratado(a) por una empresa productora de vinos, para planifi-
car fórmulas que posibiliten un incremento en la productividad, y así hacer
frente a la mayor demanda generada en los países asiáticos. Como el gerente
general de la empresa sabe que estudia Administración y que le agrada mucho
esta área del conocimiento, le ofrece el liderazgo de este trabajo. Para que pue-
da cumplir con los objetivos encomendados, pone a su disposición a Iris Patricia,
una secretaria con mucha experiencia en la empresa; a Juan Pablo, un ingeniero
que se ha perfeccionado en el tema vitivinícola; a Rodrigo Arturo, quien ha sido
asesor de la gerencia de finanzas por cinco años; a Pedro Juan, un experto en
capacitación que estudió Pedagogía en Castellano hace siete años, y a Roberto
Erico, un profesional joven con muchas ganas de triunfar. El gerente de la em-
presa le manifiesta que dispone de un mes para hacer el trabajo y le agrega
además, que sólo dispone de dos días para presentar un plan de acción, respecto
de la fórmula a seguir para llegar a presentar alternativas. Para alcanzar ambos
objetivos, usted debe usar la Gráfica de Despliegue, la Carta Gantt y el Árbol de
Decisiones, explicando su correspondiente simbología.

Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso”

C El “Hotel de Turismo El Mejor Descanso”, fue creado por don Eusebio Contreras a
comienzos de los años 70. Inicialmente era un simple hospedaje y casi por accidente, pues
don Eusebio, que sólo había trabajado como cocinero en un prestigioso restaurante de la
zona, había perdido su trabajo producto de una reducción de personal que hizo el dueño
del negocio.
Don Eusebio estaba muy preocupado, pues pensaba que sería muy difícil encontrar
trabajo, ya que en la zona habían aumentado considerablemente las tasas de desempleo y él

Profesor Francisco Ganga C. 103

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

no sabía hacer nada más que cocinar. Estaba realmente preocupado, pues tenía tres hijos, el
mayor sólo de diez años, y estaban en el colegio.
Conversando sobre esta situación con su joven esposa Carmela, ella le sugirió que se
instalaran en un lugar donde dieran pensión sólo de mesa. Esta idea le pareció muy atractiva a
Don Eusebio y rápidamente se pusieron “manos a la obra”, luego de haber conversado larga-
mente los detalles que deberían observarse para poner en marcha el mencionado negocio.
Como don Eusebio había trabajado en un restaurante de mucha categoría, y su esposa
era muy amable y tenía mucha paciencia para atender a la gente, rápidamente su negocio empe-
zó a cautivar a los clientes. Un día se le acercó uno de ellos a decirle que lamentablemente él
junto a tres de sus colegas de trabajo no podrían seguir almorzando en su pensión, pues se
habían cambiado de hotel, el que estaba ahora muy distante de la pensión. El cliente agregó: “la
verdad es que nos encantaría seguir almorzando con ustedes, pues nos encanta el servicio
que ofrecen. Ojalá tuvieran una casa más grande y pudieran ofrecer además alojamien-
to”.
Lo anterior dejó muy preocupado a don Eusebio, pues pensaba que con cuatro clientes
menos la situación económica nuevamente se les iba a complicar y estaba nuevamente enfren-
tado al “tiempo de las vacas flacas”. Rápidamente se dirigió cabizbajo a conversar con su
esposa para contarle lo que estaba pasando. Doña Carmela lo miró muy contenta y replicó:
“amado esposo, creo que estamos a punto de comenzar un nuevo negocio”. Don Eusebio,
extrañado por la actitud de su esposa, le pidió que le diera mayores explicaciones. Ella muy
entusiasmada, le dijo: “mira, lo primero que haremos es buscar una casa muy grande y
bonita y la arrendaremos. En seguida la adornaremos y la convertiremos en un pequeño
hotel con un carácter familiar”.
Don Eusebio continuó con su preocupación y señaló: “pero ¿de dónde sacaremos
dinero para alhajar un hotel? Es muy caro, aunque se trate de un lugar pequeño”.
Como Doña Carmela era muy hábil y arriesgada, inmediatamente le dijo a su marido que
sacarían todos los ahorros que tenían y los invertirían en este nuevo negocio.
Como era lógico, todos sus clientes se trasladaron al nuevo hotel con ellos y rápida-
mente el lugar comenzó a tener fama de “excelente”, pues combinaba muy bien la relación
“precio-calidad”.
Con este gran éxito, don Eusebio comenzó a abrir sucursales en diferentes ciuda-
des, que eran administradas por sus hermanos, cuñados, e incluso amigos, quienes debe-
rían tener como único requisito haber trabajado por un buen tiempo en restaurantes o en
hoteles.
En pocos años llegó a formar una de las más grandes cadenas de hoteles del país,
pero a medida que el negocio crecía, la calidad de su servicio disminuía debido a que
durante su rápido crecimiento no estuvo bien administrada y por consiguiente, mal orga-
nizada. Como la competencia aumentaba y se percibía una baja en las ventas, don Eusebio
comenzó a preocuparse y por supuesto lo consultó con su esposa, quien le sugirió que
dado que nadie tenía conocimientos en Administración, era conveniente contratar a un
asesor administrativo, que podría ayudar a resolver este problema.
En la primera entrevista que tuvo con el asesor, don Eusebio le contó el problema.
Inmediatamente el asesor sugirió comenzar con un programa de desarrollo administrati-
vo, para lo que era necesario contar con la presencia de todos los gerentes de las sucursa-
les de su cadena de hoteles.
Rápidamente el consultor organizó el encuentro en un conocido centro de eventos.

104 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Las primeras palabras estuvieron a cargo de don Eusebio, quien luego de saludar a sus
colaboradores y de agradecerles por estar presentes en estas jornadas de trabajo, presentó
a don Fernando Melgarejo, un profesional egresado de una prestigiosa universidad nacional,
y con un Magíster en Administración de Empresas obtenido en el extranjero. “Éste es nues-
tro nuevo Asesor Administrativo”, terminó señalando don Eusebio.
Tomó la palabra el asesor. Luego de saludar, señaló que este selecto grupo de gerentes
debería comenzar a abocarse a diseñar e implementar un programa de desarrollo administra-
tivo. “Si logramos cumplir esta meta, nuestra empresa asumirá un nuevo orden, mejo-
rando la eficiencia en la gestión y por supuesto la competitividad frente a nuestros
competidores”.
Aún no había terminado su presentación el asesor, cuando Orlando Poblete, Gerente
de la Sucursal que funcionaba en Concepción, se puso de pie y le interrumpió, para expre-
sar su desacuerdo con el programa, debido a que él dudaba que una empresa con un ritmo
de crecimiento tan rápido y lleno de éxitos pudiera necesitar de algún tipo de entrenamiento
administrativo. En seguida agregó con voz fuerte y muy segura: “con todo el respeto que
nos merece Sr. Melgarejo, déjeme decirle que nosotros sabemos que administrar implica
“lograr que las personas hagan adecuadamente las cosas que se le ordenan”, y esto
lo hemos estado haciendo con éxito desde que nos hicimos cargo de nuestras sucursales.
Pienso que ello nos ha dado bastante experiencia en el tema. Luego señaló: “creo que
estamos perdiendo el tiempo, el que hoy más que nunca, deberíamos utilizar para dedicar-
nos a gerenciar nuestras sucursales con más esfuerzo y vigor y no dejar ventanas abiertas
para que nuestros competidores terminen por pasarnos por encima. Creo que sería la
mejor forma de expresar nuestra lealtad, compromiso y agradecimientos a nuestro querido
amigo y patrón, don Eusebio”. Terminada su intervención se escuchó un aplauso espontá-
neo en la sala, todos sus colegas estaban de acuerdo en que había sido un gran discurso.
Don Eusebio y el Asesor quedaron atónitos y no sabían como responderle al Sr. Poblete.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1.¿Tiene el Sr. Orlando Poblete alguna idea precisa de lo que es Administración? Fun-
damente su respuesta.

2. Si usted fuera el Asesor Administrativo ¿cómo le respondería al Sr. Poblete respecto

de la necesidad de implementar un programa de desarrollo administrativo?

3. ¿Cuál cree que debe ser la actitud que asuma el Sr. Eusebio Contreras?

4. Considera usted que la intervención del Sr. Melgarejo fue la más adecuada?
Fundamente su respuesta.

5. Utilizando alguna(s) técnica(s) de Planificación, presente al Sr. Eusebio Contreras

nuevas estrategias para implementar el cambio. Considere recursos necesarios y
el tiempo que se debe utilizar.

Profesor Francisco Ganga C. 105

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Caso 3: Túnel del Absurdo1

De nada sirvió que el Estado gastara 6 millones de dólares en comprar y dejar flamante

C el antiguo Túnel Caracoles para que lo usaran camiones con cargas peligrosas y así descon-
gestionar el viaducto de Los Libertadores. Pero, al entregarlo -¡oh, sorpresa!- se comprobó
que los modernos y enormes vehículos sencillamente no caben.
Por Ricardo Ruiz Lolas

El origen de la historia se remonta al año 1994, cuando el Estado de Chile com-

pró a la Empresa de Ferrocarriles el antiguo túnel internacional Caracoles, en poco más
de 2.500 millones de pesos. La idea era adecuarlo para el tránsito de vehículos con
cargas peligrosas y evitar mayores riesgos en el Túnel Internacional Cristo Redentor.
Gran iniciativa.
Y así se hizo. El Ministerio de Obras Públicas invirtió más de $500 millones para
dejarlo habilitado al tránsito de vehículos con ese tipo de carga peligrosa.
Las obras estuvieron listas hacia fines de 1997. ¿Qué pasó entonces? Que los ca-
miones modernos, grandes, altos, anchos, simplemente no entraban. No cabían. Topaban
arriba y por los lados. Triste final.
Desde esa fecha, el viaducto ha sido utilizado por muy pocos vehículos, debido a
los problemas de estrechez de su estructura, especialmente en el lado argentino. Los
camiones antiguos, pequeños y angostos, posiblemente podrían entrar al túnel, pero los
que hoy transitan por las carreteras son otros.
El ministro de Obras Públicas, Jaime Tohá, sin poder explicar lo inexplicable, desde
luego, dijo que en el plan de obras del año próximo el Túnel Caracoles será considerado
para ser sometido a nuevas reparaciones y dejarlo operativo, lo que hace suponer que
habrá una nueva inversión para ensanchar el viaducto.
Lo cierto por ahora es que en casi tres años no ha podido ser utilizado para los fines
que fue adquirido y los camiones que transportan carga peligrosa, especialmente explosi-
vos y materias combustibles, siguen pasando por el Túnel Cristo Redentor.

Nadie Explica Nada

Quien puso el “dedo en la llaga” sobre este problema fue el diputado Cornejo, presi-
dente de la Comisión Salud de la Cámara, ya que en dos oficios pidió antecedentes al
Ministerio de Obras Públicas.
“Después de haber visitado la obra pude constatar que ésta no permite el paso
de camiones grandes o transporte de contenedores, que son aquellos que
mayoritariamente transportan este tipo de carga”, señaló Cornejo.
El parlamentario aseguró que tras las respuestas que recibió de parte del Ministe-
rio y considerando que no ha sido utilizado, no le queda para nada claro cuál fue el
objetivo de la compra y los trabajos de adecuación que se hicieron.
“Pude comprobar que el túnel está terminado, cuenta con iluminación,
pavimentación e incluso teléfonos. Entonces, uno se pregunta para qué sirve si no
permite el paso de camiones. Es decir, el grave problema del tránsito de cargas peli-
grosas continúa latente en nuestra ruta internacional”.

1 Extractado de noticia publicada por el diario El Mercurio de Santiago el 10 de noviembre de 1999, por Ricardo
Ruiz Lolas.

106 Profesor Francisco Ganga C.

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Cornejo se pregunta si existe otro objetivo, y si así fuera, es necesario conocerlo.

“En el informe que me llegó del Ministerio se señala que la habilitación del Túnel
Caracoles se acordó en el marco de las reuniones del Grupo Técnico Mixto Chileno-
Argentino, y consecuente con ello fue pedida por el director nacional de Vialidad al
Ministro de Obras Públicas, en julio de 1994”.
A raíz de esos acuerdos, entonces, el Estado adquirió el túnel a la Empresa de Fe-
rrocarriles en un valor de $2.392.641.900, y el contrato directo con la empresa construc-
tora Sical Ltda., para repararlo y dejarlo en condiciones para el tránsito de camiones,
alcanzó a la suma de $ 471.541.000, pero el valor total final - luego de la realización de las
obras- fue de $ 603.415.000.
Desde el momento en que el viaducto entró en operaciones, el 5 de noviembre de
1997, y hasta abril de este año, sólo ha sido utilizado por 22 vehículos livianos, los que
fueron derivados por allí para evitar la espera, mientras por el Túnel Cristo Redentor
pasaban vehículos con cargas peligrosas.
A muchas personas que conocen la existencia de este túnel les asaltan grandes
dudas, que son las mismas a las que el diputado Cornejo no ha podido encontrar
respuestas.
- Si quedó mal habilitado, ¿por qué no se han realizado nuevas obras?
- ¿Por qué no ha sido utilizado en momentos de gran congestión en el complejo
Los Libertadores, como ocurrió en el reciente Encuentro Internacional de Jóve-
nes?
Ahora, la pregunta elemental es para qué se reparó si no se hicieron cálculos
rigurosos sobre su uso.
El 12 de mayo de 1999, la Cámara de Diputados envió un nuevo oficio consul-
tando directamente cuál era el objeto de la construcción de este túnel.
“En el oficio de respuesta que recibimos no viene contestada esta pregunta. Sola-
mente dice que su habilitación fue acordada durante las reuniones del Grupo Mixto
Chileno-Argentino. Tampoco sabemos qué ha sucedido en el sector argentino aunque
es probable que el gobierno de ese país haya comprado el tramo que le corresponde a
la Empresa de Ferrocarriles Argentina. Estaríamos hablando de una suma similar entre
ambos países en cuanto a la compra y habilitación”, señaló Cornejo.
El diputado acepta la posibilidad de que el Túnel Caracoles, aunque no resuelve
definitivamente el problema del transito de cargas peligrosas, es al menos una alternativa
en caso de que se produzca alguna emergencia en el Cristo Redentor.
Mientras tanto, ahí está el Túnel Caracoles. El antiguo viaducto ferroviario, de
aproximadamente 1.400 metros de largo, construido a principios de siglo por los hermanos
Clark, en una obra de ingeniería que fue considerada única en el mundo. Eran los tiempos en
que el Ferrocarril Transandino representaba el único medio para llegar por tierra desde Los
Andes a Mendoza.
Hoy está completamente remozado, iluminado, con buena ventilación, teléfonos.
Pero sin uso. ¿Otro “elefante blanco”?

Profesor Francisco Ganga C. 107

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PREGUNTAS PARA RESOLVER

a.- ¿En qué etapa del proceso administrativo cree Ud. que se fracasó, cuando se ela-
boró este proyecto? Fundamente su respuesta.

b.- ¿Qué recomendaría hacer con el “Túnel Caracoles” y qué procedimientos, estrate-
gias y métodos utilizaría para materializar su propuesta?

Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo”

C Antonio Poblete, gerente de la empresa “El Tractor Amarillo”, llegó muy tem-
prano un día lunes a su trabajo, se preparó un exquisito café, se acomodó en su
sillón y reflexionó sobre el éxito de su compañía, productora y distribuidora de una
línea de maquinaria agrícola. Estuvo prácticamente toda la mañana reflexionando
respecto del tema, tanto, que ese día ni siquiera quiso ir a su casa a almorzar.
Durante la tarde, en una junta de distribuidores de varios países, el señor Poblete
se sintió urgido para introducir modelos nuevos y satisfacer la demanda cambiante
de sus clientes. Tenía la sensación de que no estaba satisfaciendo plenamente las
expectativas de sus compradores y quería hacer algo que le permitiera alcanzar
este objetivo, aunque esto implicara evaluar la posibilidad de desarrollar un plan
estratégico.
El gerente, con formación de ingeniero, reconoció las implicaciones de las
sugerencias que hicieron los distribuidores, pero no sabía si sus colaboradores po-
drían ayudarlo en las nuevas metas organizacionales. Necesitaría realizar mayores
inversiones de investigación y desarrollo. Además, los cambios en la línea de pro-
ducción altamente automatizada serían muy costosos. También una mayor varie-
dad de modelos requeriría de un inventario mayor de repuestos y partes. Según los
tipos de cambios, los mecánicos también necesitarían un entrenamiento.
Al reflexionar sobre las juntas anteriores, el gerente advirtió que el perso-
nal de venta y comercialización siempre había querido una mayor variedad de
modelos, pero nunca habían pensado en los costos que ello significaba. Des-
pués de todo la compañía había tenido mucho éxito con unos pocos modelos.
El gerente decidió oponerse a la introducción de nuevos estilos, y propuso me-
jorar los actuales y reducir su costo y precio. Pensaba que lo que el cliente
realmente deseaba era calidad. No obstante, para probar su opinión, el Sr. Poblete
solicitó los servicios de un consultor.

108 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. Si usted fuera el consultor, ¿Cuál sería la recomendación para definir los
objetivos y la misión de la empresa? ¿Qué estrategias recomendaría para
lograr la misión y los objetivos?

2. ¿Qué haría para evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa? ¿Qué
factores son críticos para el éxito o el fracaso?

3. Con frecuencia se ha dicho que para que una organización tenga éxito,
debe considerarse un sistema abierto. ¿Qué significa esto y cómo se
aplica a este caso?

4. Desde el punto de vista del proceso administrativo, ¿cuál cree usted que
es la etapa que menos practica el Sr. Antonio Poblete?

Profesor Francisco Ganga C. 109

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ACTIVIDADES DE ENTRADA
1. ¿Qué significa para usted el concepto de organización y el verbo organizar?

2. Mencione algunos ejemplos de cómo ha organizado tres eventos en su vida.

3. ¿Conoce algunas herramientas o técnicas que una empresa puede utilizar para
organizar?

4. Explique lo que entiende por un organigrama.

5. Usted podría citar algún procedimiento que esté establecido en su empresa.

2.2 Organización
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares
Una vez que se ha determinado claramente qué se va a realizar; es decir, se planifica
qué hacer en el futuro, se está en condiciones de decidir la forma más adecuada de resolver el

I problema de ¿cómo se llevará a cabo lo planificado?

Para cumplir con los objetivos fijados, se debe estar en condiciones de determi-
nar y asignar las tareas o funciones que son necesarias para lograr los propósitos
organizacionales. Además, es necesario establecer la autoridad y la responsabilidad de
las personas que tendrán la misión de llevar a cabo estas actividades. Es posible señalar
entonces que la Organización tiene por objetivo crear o establecer la estructura, el apa-
rato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Provee de forma
¡! ordenada y concreta los elementos para cumplir los objetivos administrativos.
Henri Fayol ha escrito que Organización implica “constituir el doble organismo
social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los elementos necesarios
para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capacitación, perso-
nal” (Fayol, 1967).
Lo que importa en esta definición es el orden no sólo de las personas, sino tam-
bién de las cosas. Significa crear el conjunto de órganos o unidades que al relacionarse
constituyen un organismo.

¡! Illanes señala que Organización “es el proceso de determinar las funciones necesa-
rias, actividades y cargos dentro de la empresa, distribuyéndolo de acuerdo con las
mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y
deberes de cada uno, asignándolo a cada individuo para que el esfuerzo global dispo-
nible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente” (Illanes, 1991).
El autor pone énfasis en la determinación de funciones como aspecto imprescindible
para alcanzar el objetivo; para ello se debe establecer la autoridad y asignar responsabilida-
des a las personas que tendrán como misión alcanzar metas específicas.
Se vuelve al tema del equipo de fútbol de la empresa, presentado en la etapa de la
planificación; señalemos que una vez que se tiene claro el qué se va a hacer, se debe definir

C cómo se va a hacer. Para ello se asignan las tareas que deben cumplir los quince jugadores.
El “Guatón” Muñoz, el “Toro” Correa, el “Gigante” Oses y el “Pirata” Navarro serán su-
plentes.

110 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Los once jugadores que deben ingresar a la cancha son los siguientes: el “Gato” Pérez
deberá jugar al arco, el “Chico” González con el “Flaco” Avilés jugarán de laterales en la
defensa; y el “Tanque” Loyola con el “Tractor” López participarán de centrales. Al medio
campo estarán el “Bototo” Acuña junto al “Negro” Tapia y al “Huaso” Cárcamo. Finalmente,
en la delantera actuarán el “Ratón” García, el “Cabezón” Rosas y el “Chueco” Saldías.
Como se juega defensivamente se solicitará a dos de los tres delanteros que jueguen
apoyando primordialmente al medio campo y sólo cuando sea necesario complementen la
delantera. También se pedirá al medio campista central que haga una marcación individual al
centro delantero del equipo adversario, porque además de ser un excelente jugador es el
goleador del campeonato. Por otro lado, se le asignará al arquero la función de capitán, este
será quien dirigirá al grupo dentro de la cancha, sirviendo además como “negociador” ante el
árbitro del partido.
El equipo está organizado formalmente, tiene funciones asignadas, se han determi-
nado la autoridad y responsabilidad, los recursos y las formas de distribuirlas. En defini-
tiva, se ha quemado la segunda etapa del proceso administrativo.
De esta manera se ha acercado al concepto de Organización Formal, que constitu-
ye una especie de esqueleto o estructura, debido a que en ella es factible distinguir cargos,
disposición de funciones, jerarquías, dependencias, relaciones de asesoría y otros aspec-
tos organizacionales. La Organización Formal “se refiere a algo más que al armazón del
edificio, pues abarca todo el cuerpo, a sus funciones, a su movimiento vital, a su coor-
dinación, etc.” (Solana y Pienovi, 1980).

2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización

a.- Diagrama de Estructura
Comúnmente se conocen los diagramas de estructura con el nombre de Organigra-
mas; otros autores prefieren llamarlo Pirámides de Cargos, Organogramas, Diagramas de

I Organización, Jerarquía de Cargos, etc.; todos son válidos si se trata de nominar las
herramientas que representan gráficamente y de manera simple una organización des-
de una perspectiva formal. Tan importante ha sido el rol que ha jugado esta herramien-
ta asociada con el diseño organizacional, de forma específica, y con la etapa de organi-
zación de manera general, que incluso hoy la mayoría de las personas “considera que el
Organigrama es la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una Organización”
(Flores, 1997).
Cuando se habla de Diagrama de Estructura, se hace referencia a la forma como está
diseñada la Organización, es como visualizar una especie de fotografía de ésta, cuyo propó-

¡! sito fundamental es “reflejar hasta donde sea posible la Organización en sus verdaderas
implicancias y relaciones; además sus estratos jerárquicos” (Melinkof; 1969). A su vez, Koontz,
O’Donnell y Weihrich (1988) sugieren que por medio de los Organogramas se “debe graficar
toda estructura de Organización, incluyendo las deficiencias, porque una gráfica sólo
indica la forma en que los departamentos se relacionan a lo largo de las principales
líneas de autoridad”. Para cumplir con estos fines, esta técnica utiliza figuras
geométricas como el cuadrado, el círculo y el rectángulo (este último es el más acepta-
do y por tanto, el más utilizado) para representar desde un punto de vista formal y
estático una organización; también utiliza distintas líneas para graficar las relaciones
existentes.
Los Organigramas han sido abordados por una gran cantidad de teóricos de la Admi-
nistración, por lo mismo sus simbologías no son reconocidas universalmente, por lo que es

Profesor Francisco Ganga C. 111

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

fácil detectar entre un autor y otro, diferencias para graficar estructuras. Antes de mostrar los
símbolos comúnmente utilizados en un Organigrama, se efectuará una revisión de los diversos
tipos existentes.

i.- Tipos de Organigramas

Existen muchos tipos de Organigramas, por lo que las siguientes clasificaciones
se harán tomando como criterio los más utilizados y algunas estructuras más modernas.
• Primera Clasificación.
De acuerdo a su Extensión se pueden distinguir:
- Organigramas Maestros
Se da este nombre a aquellos Diagramas de Estructura que muestran la totalidad de
las unidades existentes en la organización. También son conocidos como Organigramas
Globales u Organigramas Generales, precisamente porque al tratar de representar todas

¡! las unidades existentes, en organizaciones muy grandes o complejas desde el punto de

vista jerárquico, queda circunscrito eventualmente a graficar sólo aquellas de mayor im-
portancia. En la figura Nº 38 se presenta el Organigrama Maestro de la Universidad
Lluvia del Sur.

Figura Nº 38:
Ejemplo de Organigrama Maestro Universidad Lluvia del Sur
Organigrama
Rectoría
Maestro Cuerpo Colegiados
Secretaría Relaciones
Junta Directiva General Públicas
Directorio
Consejo Académico
Fiscalía Auditoría
Interna

Vicerrectoría Vicerrectoría
Académica Finanzas y Administración

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

A. Estud. Inv. y Des. Pregrado Extensión Postgrado Finanzas Empresas Personal Servicios

Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad
Medicina Ciencias Ciencias Ciencias Filosof. Ciencias Econ. y Ciencias Pesquera Derecho
Agrarias Forest. Veterinar. y Human. Adm. Ingenier. y Ocean.

Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos Institutos

Escuelas Escuelas Escuela Escuelas Escuelas Escuelas Escuelas Escuelas Escuelas Escuelas

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

112 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

- Organigramas Complementarios:
Se les conoce también con el nombre de Organigramas Suplementarios, y se caracte-
¡! rizan por representar gráficamente sólo una parte de la organización, por lo mismo pueden
mostrarla de manera mucho más detallada. Estas partes pueden ser unidades específicas
como por ejemplo una gerencia de finanzas, una dirección de finanzas, un departamento de
bienestar, etc.
Continuando con la estructura orgánica de la Universidad Lluvia del Sur, en la
figura Nº 39 se puede ver el organigrama de la Dirección de Personal, que es una unidad
de esta Corporación.

Figura Nº 39: Organigrama Dirección de Personal Universidad Lluvia del Sur

Ejemplo de
Organigrama Dirección
Complemen- de Personal
tario

Secretaría Asesoría

Departamento Departamento
Adm. Personal Bienestar

Secretaria

Sección Sección Servicio Jardines

Remunerac. Reg. y Control Médico Infantiles

Oficina Oficina
Contabilidad Prev. Riesgos

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

• Segunda Clasificación.
De acuerdo a su Finalidad se distinguen los siguientes organigramas:
- Organigramas Informativos
En la figura Nº 40, se puede observar este tipo de diagramas de estructura, que
¡! pretenden mostrar una visión amplia y generalizada de la estructura de cargos respecti-
va. Esto significa que sólo incluirá en su gráfica las unidades más generales o de mayor
importancia, de tal modo, que entreguen una visión global de la organización represen-
tada gráficamente.

Profesor Francisco Ganga C. 113

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Figura Nº 40: Organigrama Informativo Universidad Lluvia del Sur

Ejemplo de
Organigrama Rectoría
Informativo Secretaría General

Vicerrectoría Vicerrectoría Vicerrectoría

Académica de Extensión Finanzas y Adm.

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

Asuntos Invest. y Pregrado Postgrado Finanzas Personal Comput. Servicios
Est. Desarrollo e Inform.

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

- Organigramas de Análisis
Diagramas de Estructuras diseñados para ser utilizados en investigaciones o estu-
¡! dios, por lo que deben contener o reflejar la totalidad de los cargos existentes en la
organización. Deben incluir incluso las unidades de menor categoría, sin obviar las
relaciones existentes entre ellas.
Los Organigramas Maestros, definidos de acuerdo a su extensión, coinciden con
el de análisis. A este último se le deberían agregar algunas unidades menores, relacio-
nes de coordinación, vinculaciones de carácter técnico, etc, si es que se pretende clasi-
ficar con propiedad como organigrama de este tipo.
• Tercera Clasificación.
De acuerdo a su Forma Gráfica se pueden mencionar los siguientes diagramas:
- Diagramas de Estructura Vertical.
- Diagramas de Estructura Horizontal.
- Diagramas de Estructura Escalar.
- Diagramas de Estructura Circular.
- Diagramas de Estructura Semi-Circular.
- Diagramas de Estructura Vertical

¡! Es el Diagrama de mayor uso en las organizaciones. Si se consulta con cualquier

empresa, prácticamente es la única modalidad utilizada. Representan de forma nítida
toda la Pirámide Jerárquica, puesto que las distintas áreas o unidades se van mostrando
en forma vertical y con gradualidad, desde arriba hacia abajo de acuerdo con la impor-
tancia que tienen los cargos.
Los organigramas presentados en las figuras Nº 38, 39, y 40, son ejemplos de este tipo.
- Diagramas de Estructura Horizontal
Este tipo de organigrama tiene las mismas características de organización definida

¡! anteriormente, pero con una diferencia fácil de percibir. La forma de graficar en este caso
sigue la línea del horizonte y con gradualidad de izquierda a derecha, de acuerdo a la impor-
tancia jerárquica que tienen los puestos.

114 Profesor Francisco Ganga C.

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Figura Nº 41: Organigrama Horizontal Dirección de Personal Universidad Lluvia del Sur
Ejemplo de
Diagrama de Secretaria Sección
Estructura Reg. y Control
Horizontal Departamento
Administración
de Personal
Sección
Remuneraciones

Dirección
de Oficina Servicio
Personal Contabilidad Médico

Departamento
Bienestar Jardines
Infantiles

Asesoría Oficina
Prev. Riesgos
Secretaria
Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

Diagrama de Estructura Escalar

Este organigrama prácticamente no se conoce en Latinoamérica, pero en otros países,
¡! sobre todo en América del Norte, tiene una gran utilización.
Al observar la figura Nº 42, se ve que la característica primordial es que las distin-
tas unidades grafican en peldaños o escalones invertidos, por lo mismo no se utilizan
figuras geométricas ni tampoco líneas especiales.
Organigrama Vicerrctoría Finanzas y Administración Universidad Lluvia del Sur

Vicerrectoría de Finanzas y Administración

Figura Nº42 Dirección de Personal
Ejemplo de Dirección de Finanzas
Dirección de Servicios
Organigrama
Departamento Administrativo del Personal
Escalar Departamento de Bienestar del Personal
Departamento de Presupuestos
Departamento de Tesorería
Departamento de Contabilidad
Unidad de Control de Matrícula y Fcu.
Departamento de Servicios Generales
Departamento de Obras
Sección Registro y Control de Personal
Sección Remuneraciones
Centro Médico del Personal
Sala Cuna
Jardín Infantil
Unidad de Portería y Control de Recintos
Central de Correos
Unidad de Gasfitería
Unidad de Electricidad
Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.

Profesor Francisco Ganga C. 115

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

- Diagrama de Estructura Circular

¡! Como su nombre lo indica, se dibujan utilizando círculos de distintos tamaños.

Como se puede visualizar en la figura Nº 43 éstos se grafican como anillos concéntricos
de diversos tamaños, que se distribuyen de mayor a menor según su jerarquía.
Organigrama Circular Vicerrectoría de Finanzas yAdministración Universidad Lluvia del Sur
Figura Nº43
Ejemplo de
Organigrama Centro
Unidad de Porte- Médico del
Circular ría y Control de Personal Sala
Recintos Cuna
Central de
Correos
Departamento Departamento Jardín
de Servicios de Bienestar Infantil
Generales del Personal
Unidad de Sección
Gasfitería Dirección Dirección Registro
de Servicios de Personal y Control
Unidad de
Departa- Departa-
de Elec- Vicerrectoría Personal
mento de mento
tricidad de Finanzas
Obras Administra-
y Adm. Sección
tivo del
Dirección Personal Remu-
nera-
de Finanzas
ciones
Departamento Departamento
Unidad de de Presupuestos
de Contabilidad
Control Departamento
de de Tesorería
Matrícula y
Fcu.

Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.

- Diagrama de Estructura Semicircular

¡! En la figura Nº 44, se aprecia un ejemplo de los Organigramas Semicirculares, que

difieren de los Organigramas Circulares solamente de la forma en que se utiliza la figura
geométrica (medio círculo).

116 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura Nª44 OrganigramaSemicircularVicerrectoríadeFinanzasyAdministraciónUniversidadLluviadelSur

Diagrama de
Sección
Estructura
Registro y
Semicircular Sección
Control de
Remune-
Personal
raciones
Jardín
Sala Infantil
Centro Cuna
Unidad Médico Departamento
de Portería Departamen- Administrativo
y Control de to de Bienes- del Personal Departa-
Recintos tar del mento de
Central de Personal Presupuestos
Correos Departamento
Departamento Dirección de Tesorería
Unidad de de Servicios de Personal Departamen-
Gasfitería Generales to de Con-
Departa- Dirección Dirección tabilidad
Unidad de de Vicerrectoría de Unidad de
mento de
Electrici- Servicios de Finanzas Finanzas Control de Ma-
Obras
dad trícula y Fcu.
Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.
• Cuarta Clasificación
Organigramas Especiales
Se incluye esta cuarta parte de forma separada, porque en ella se distinguen tres
tipos de organigramas no muy conocidos, pero que los nuevos enfoques recomiendan
utilizar. Se puede decir que representan los nuevos enfoques administrativos.
- Organigramas Matriciales.
- Organigramas Alfiler de Enlace.
- Pirámides Invertidas.
- Organigrama Matricial: es conocido también como Organigrama de Malla Hampton

¡! (1983) explica que “estas estructuras no resultan difíciles de entender. Según el autor, el
principio de la estructura matricial es una especie de combinación entre la estructura funcional
y la estructura de productos, en que se tratan de aprovechar todas las fortalezas y aspectos
positivos de ambos tipos de estructura, descartando sus debilidades”. En otras palabras,
estos organigramas mezclan las estructuras centradas en las funciones o tareas de las perso-
nas que desempeñan cargos en las organizaciones y las estructuras orientadas a las unidades
de negocio, productos o servicios.
Aquí, los miembros tienen una posición dicotómica, puesto que por un lado deben
asumir una orientación centrada en los clientes, usuarios o demandantes de bienes y/o
servicios, y por otra, observar la relación y subordinación con sus jefes respectivos. Es
una técnica relativamente nueva que puede significar para aquellos que la “utilicen a

Profesor Francisco Ganga C. 117

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

plenitud un cambio brusco en relación con las formas anteriores de organización

empresarial” (Stanley; 1989).
Se piensa que fue desarrollado por primera vez en el sector aeroespacial hace aproxi-
madamente treinta años, cuando dichas industrias tenían las capacidades tanto humanas
como físicas para el diseño y fabricación de sistemas de armamento y su organización
estaba estructurada de acuerdo a especialidades funcionales.
A pesar de que este tipo de estructuras tiene un uso limitado en las organizaciones, se

!!! pueden destacar varias de sus ventajas. Por un lado lleva la promesa de eficiencia y efectivi-
dad, y por otro, es capaz de mantener la especialización funcional. Lo anterior implica lograr
mayor eficiencia en las economías de escala. A su vez, conlleva a que los líderes organizacionales
se consideren como los usuarios de unidades funcionales. Para mayor claridad, se presenta en
la figura Nº 45, un ejemplo de este tipo de Organigrama.

Organigrama Matricial Departamento Mantención Universidad Lluvia del Sur

Jefe de Departamento
Figura Nº45 de Mantención
Organigrama Secretaria
Matricial
(U.LL.S)
Supervisor Supervisor Supervisor
de Área de Área de Área
Obras Civiles Electricidad Comunicación

Encargado Encargado
de Oficina de Oficina
Administrativa Sumin. y Bodega

Especialistas Especialidad en carpintería centrado unidades demandantes (clientes), se coor-

en dina y tiene dependencia directa de supervisor de área de obras civiles y se
Carpintería relaciona con la oficina de suministro y bodega y con oficina
administrativa contable.

Especialistas Especialidad de gasfitería orientado a unidades demandantes (clientes), se coor-

en dina y tiene dependencia directa de supervisor de área de obras civiles y se
Gasfitería relaciona con oficina administrativa contable y con oficina de suministro y bodega.

Especialistas Especialidad en pinturas orientado a unidades demandantes (clientes), se coor-

en dina y tiene dependencia directa de supervisor de área de obras civiles y se
Pinturas relaciona con oficina administrativa y con oficina de suministro y bodega.

Especialistas Especialidad en telefonía y computación orientado a unidades demandantes

en Telefonía y (clientes), se coordina y tiene dependencia de supervisor de área de comu-
Computación nicaciones y se relaciona con oficina administrativa y con oficina de
suministro y bodega.

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

118 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

- Organigrama Alfiler de Enlace

Este es un modelo ideado por Rensis Likert, y presenta a la organización sobre la
¡! base de grupos o equipos de trabajo. Cada uno está compuesto por líderes que represen-
tan un punto interrelacionado con los otros líderes superiores (otro punto), de ahí su
nombre. En este esquema “cada individuo es el líder del grupo de la unidad inferior y miembro
del grupo de la unidad superior. Como se puede observar en la figura Nº 46, en este tipo
organización existe una relación de grupo a grupo, diferente al esquema tradicional de perso-
na a persona” (Luthans; 1981).

Figura Nº 46: Organigrama Alfiler de Enlace de Empresa “Mantención S.A.”

Ejemplo
Organigrama
Alfiler de
Enlace

Gerencia
General

Secretaria Asesoría Legal

Gerencia Gerencia
Admi- Producción
nistrativa

Of. Of. Esp. Esp.

Admi- Finanzas Carpintería Gasfitería
nistrativa

Área Aseo Área Aprendiz

Fuente: Diseño basado en Luthans 1981

En la actualidad, este tipo de estructuras, unas más que otras, están pasando por

!!! severas críticas y siendo reemplazadas por estructuras más simples, horizontalizadas,
funcionales y orientadas a los clientes, tal como lo señala Keith Denton (1993), “las
Pirámides están siendo aplanadas. Cada vez el número de niveles y la distancia entre
ellas son más reducidas”.
Se busca en definitiva lograr la agilidad organizacional, eliminando todos aque-
llos componentes superfluos de las organizaciones, vale decir, se debe propender a una
empresa atlética, donde las unidades productivas funcionen con una estructura
organizacional que favorezca la flexibilidad, la resistencia y mente fija en la alta competencia y
la adaptabilidad a las continuas exigencias y mutaciones del entorno.

Profesor Francisco Ganga C. 119

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

- Pirámides Invertidas
¡! Abordemos a Carlson, quien postula, en términos muy simples, la inversión de la Pirá-
mide Organizacional, tal como se muestra en la figura Nº 47. Lo anterior significa, que “si hay
que colocar a la gente importante arriba no es a la dirección general a la que hay que poner; la
empresa no está al servicio de la dirección general sino de los clientes” (Landier, 1992).
Organigrama Invertido de Empresa “Marketing S.A.”

Usuarios o Clientes
Figura Nº 47:
Ejemplo de Departamento Departamento Departamento Departamento
una Pirámide Nuevos Promociones Atención Publicidad
Invertida Productos Cliente
(Organigra-
ma Comple-
mentario) Gerencia Sub - Gerencia Gerencia
General Comercial General

Gerencia General

Fuente: Diseño basado en Landier 1992, Morras y Volenski 1997

!!! Esta forma de presentar las unidades orgánicas de una Organización representa un
avance importante que fomenta la relación entre proveedores directos de servicios y los
respectivos clientes, pues bajo esta gráfica “la Organización queda ordenada a favorecer,
apoyar, facilitar y servir a quienes gestionan dichos encuentros con el fin de que el personal
en contacto se luzca, cual artista en un teatro, frente a su cliente” (Morras y Volenski, 1997).
Se ha llegado a plantear que este modelo de diseño organizacional es el que mejor
representa la gestión de servicios. Sin embargo, esto no significa que dicho tipo de
estructura no sea aplicable por empresas dedicadas a transformar insumos en diversos
tipos de productos.

ii.- Nomenclatura Piramidal

No existen criterios técnicos aceptados universalmente en esta materia, pero hay ciertos
convencionalismos que se pueden citar, a raíz de las diferentes posturas existentes al respecto.
Para efectos del análisis, este punto se basará en los organigramas de mayor uso en las organi-
zaciones, por lo tanto se refiere a los Diagramas de Estructura Vertical, sean Maestros, Comple-
mentarios, de Análisis o Informativos. En la figura Nº 48 se presenta la simbología de mayor
utilización:

120 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura 48:
Simbología : Unidades Internas : Transitoriedad
Utilizada en la
Confección de : Unidades Externas : Línea de Descentralización
Organigramas
: Unidad Externa yTransitoria : Línea de Desconcentración

: Unidad Interna : Línea de Descentralización

y Transitoria Funcional y Territorial

: Unidad Autónoma Total : Continuidad hacia la Derecha

: Unidad Medianamente : Continuidad hacia la

Autónoma Izquierda

: Unidad con Autonomía : Líneas de Mando

Mínima

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

Cada uno de los símbolos puede relacionarse, para efectos de confeccionar un

Organigrama que cumpla con los objetivos de servir como un instrumento que comuni-
ca una adecuada información, y también, con el propósito de efectuar determinados
análisis de la Organización.
En la figura Nº 49 se presentan las relaciones más importantes que pueden darse dentro
de una Organización determinada, incluyendo además el significado correspondiente.

A B : Unidad B presta asesoría al mismo nivel a Unidad A. Es interna y permanente.

Figura Nº 49:
Símbolos de
A B : Unidad B presta asesoría al mismo nivel a Unidad A. Es interna y transitoria.
Organigramas
y sus Repre- A B : Unidad B presta asesoría al mismo nivel a Unidad A. Es externa y permanente.
sentaciones
Frecuentes A B : Unidad B presta asesoría al mismo nivel a Unidad A. Es externa y transitoria.

A
B : Unidad B depende de Unidad A, y presta asesoría a toda la Organización.

A
B : Unidad B presta asesoría exclusiva a Unidad A.

B C D : Unidad E corresponde a un comité (interno y transitorio).

Compuesto por Representantes de las Unidades A, B, C y D.

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

Profesor Francisco Ganga C. 121

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

A propósito de las estructuras, existe un caso que ayuda a la comprensión de las ventajas

C que puede aportar a una organización el establecimiento de una estructura. Se refiere a una
empresa denominada Kyocera, Inc. Este ejemplo fue publicado en una edición de la Industry
Week el lunes 1º de septiembre de 1980. En el artículo se señala que “George Woodworth,
gerente de personal, describe de esta forma la estructura de la autoridad: “hay altos
ejecutivos y gerentes y un organigrama que indica quién depende de quién; pero la depen-
dencia está muy diluida”. Arthur Jonishi, ejecutivo en jefe de Kyocera, dice lo siguiente: “cuando
se trata de decisiones importantes, el personal administrativo de menor jerarquía debe
acudir a la gerencia general; pero de ordinario se permite a los subordinados que pongan
en práctica sus decisiones a menos que haya marcada discrepancia en las políticas”.
Esto es un ejemplo de especificación de autoridad y responsabilidad. La estructura tam-
bién establece canales de comunicación. George Woodworth ofrece un ejemplo cuando descri-
be la situación referente a sueldos y salarios inferiores a los del mercado. “Aparecen algunos
indicios de descontento que afectan a la fábrica. Primero trata el asunto con los supervisores y la
gerencia de producción, enseguida con los comités administrativos de la planta (el gerente y dos
auxiliares) y luego informa al vicepresidente y al presidente que el asunto se está examinando.
Obtenemos información y recomendaciones del presidente. Luego se celebran otras juntas con
el personal administrativo de nivel inferior y cuando se supone que todos saben lo que hay que
hacer, voy otra vez con el presidente y lo discuto de nuevo”. Esto demuestra cómo la estructura
contribuye al patrón de comunicación en la empresa.
La estructura determina también qué decisiones toma cada quien. El Sr. Jonishi explica:
“El sistema real que está en operación significa que todos los miembros de la administra-
ción participan en la toma de decisiones. La participación es mucho más horizontal y
democrática. Los norteamericanos recurren a la cadena de mando vertical, de arriba
hacia abajo, en que los subordinados sólo cumplen con las decisiones. Nosotros tenemos
una cadena de mando. sólo que va de abajo hacia arriba”.
Esto da un ejemplo de cómo la estructura identifica la ubicación de la toma de deci-
siones. En este artículo se ilustra también el equilibrio que existe en la organización de
Kyocera. La estructura es tal, que cada departamento considera que los demás tienen igual
importancia. Sólo se toman las decisiones cuando todos los departamentos han aportado sus
ideas. Jonishi explica: “En nuestro caso, todo está relacionado. Los gerentes de producción,
de control de calidad y de administración deben estar enterados de todo lo que sucede
porque, si todo marcha bien, tal vez tengamos que contratar personal”. El Sr. Jonishi
considera que las actividades de cada departamento son fundamentales para el éxito de la em-
presa. Y, se podría agregar, la estructura de la organización ayuda al éxito. En el transcurso de
los pasados 10 años, las ventas de Kyocera han subido de $0 a $200 millones” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
Complementando el caso anterior, a continuación se presenta otro ejemplo de cómo
los tipos de estructuras que se implementen en las organizaciones, y dependiendo del entor-
no que tengan, afectan positiva o negativamente al éxito y a la viabilidad de una empresa.
El caso fue publicado en la edición de Forbes del 17 de abril de 1979 e indica que “Gus
Long hizo de la Texaco una industria gigantesca, la mejor de las compañías petroleras
más importantes, con las más grandes reservas de petróleo y gas y la número uno como
productora de crudo y vendedora de gasolina de Norteamérica. Long dirigió su empresa
C como espectáculo de un solo hombre. Él lo decidía todo; desde los puntos donde había que
perforar en busca de petróleo, hasta quién debía guardar la llaves del tocador de ejecuti-
vos. Este sistema mecanicista centralizado, de arriba hacia abajo, funcionó bien. Texaco

122 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

obtuvo el mejor rendimiento de su inversión, el 17%, entre todas las compañías petroleras
importantes. Es decir, el sistema fue efectivo mientras el edificio de Long se apoyó en
terreno estable.
En 1973, el embargo del petróleo, los valores ambientales cambiantes y el hecho de
que las reservas de petróleo no son ilimitadas, produjeron un terremoto en el medio y el
edificio de Long tambaleó. Texaco ocupa en la actualidad el segundo lugar después de
Shell como vendedora de gasolina de Norteamérica. También ha caído al segundo lugar
en cuanto a reservas, refinación de petróleo crudo, y el rendimiento de su inversión está
apenas en cuarto lugar entre las cuatro compañías más importantes. Cuando el medio
cambió y se volvió más dinámico, la estructura de Long, mecanicista y centralizada, fue
demasiado lenta para responder. Las estructuras orgánicas, en que los problemas se
resuelven de forma descentralizada y con más cooperación entre grupos, son más ágiles
haciendo frente a la inestabilidad. Pregúntenle a Texaco. El brillo apagado de su estrella
es respuesta suficiente” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

Ejercicios
1. ¿Cuáles son los diferentes tipos de Organigrama que conoce?

E 2. Reflexione sobre las dificultades de aplicación del criterio de horizontalización de las

estructuras organizacionales en una empresa.

b.- Diagramas de Flujo

Son las técnicas más utilizadas en la etapa de la Organización cuando se trata de
mostrar gráficamente las principales secuencias, procedimientos o procesos organizacionales.
A diferencia de los Organigramas (representación gráfica estática similar a una foto-

I grafía), éstos se caracterizan por ser dinámicos, vale decir, los podríamos comparar con
una cinta de películas. Ello, porque así como los Organigramas representan una estructura
administrativa y las relaciones de dependencia que se dan entre las diversas unidades, el
Flujograma y los Diagramas de Flujo representan una actividad completa, un procedimien-
to determinado y la forma que se sigue para llevarlo a cabo. Son gráficos que muestran
procesos, entregando detalladamente cada uno de los pasos que deben cumplirse en un
trabajo específico.
Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, un Flujograma se podrá de-
finir como la “representación simbólica de las principales etapas en el procesamiento y
el flujo de información en el sistema” (Bocchino 1975). Por otro lado, los Diagramas de

¡! Flujo bajo una perspectiva de racionalización o rediseño organizacional, tienen como propó-
sito fundamental, “segmentar un proceso rutinario o una serie de actividades en los
componentes que conforman el proceso” (Gerentes en Planificación Familiar 1998). Lo
indicado, implica identificar racionalmente los procesos reiterativos o ineficientes para proce-
der a su eliminación.
Esta técnica puede satisfacer dos grandes objetivos específicos:
Apoya la comunicación: puede servir como un importante medio de comunicación ya que
proporciona mucha información que puede resultarle muy útil a cualquier persona que se incor-
pore a la organización, que necesite saber cómo funcionan sus principales procesos.

Profesor Francisco Ganga C. 123

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Facilita el análisis de procesos: con la aplicación de esta técnica, se pueden identificar

con mayor claridad los reprocesos y de esta manera proceder a eliminar en su mayor parte el
trabajo superfluo e innecesario, lo que debería permitir reducir actividades, esfuerzo y costos.
Además, se puede mejorar cualitativamente el trabajo y estandarizar procesos, de forma tal,
que éstos sean más fáciles y más simples para ser ejecutados con mayor rapidez y eficacia por
las personas que laboran en la Organización.
Como “un Diagrama de Flujo consiste en una serie de símbolos y conectores
entre ellos” (Lucas, 1986), es necesario conocerlos, pues sólo de esta forma podremos
entender el significado de las gráficas diseñadas, que a continuación se exponen:
i.- Diagrama de Flujo Detallado
Esta es la herramienta más antigua que ha sido utilizada para modelar los flujos de
¡! trabajo, y tal como su nombre lo indica, la técnica abarca mucha información respecto de lo
que está aconteciendo en cada una de las etapas del proceso en estudio.
En cuanto a los símbolos utilizados para efectuar su diagramación, se debe reconocer que
no hay una convención universal. Sin embargo, en la figura N° 50 se presentan los más usados.
Figura N° 50.
: Inicio/término : Tarjetero o fichero
Simbología
Diagramas : Demora : Disco magnético
de Flujo
Detallado : Operación : Operación manual

: Almacenamiento : Almacenamiento
interno o momentáneo de acceso directo

: Datos almacenados : Proceso alternativo

: Documento : Proceso predefinido

: Decisión : Preparación

: Archivo : Entrada manual

: Conector fuera : Datos

de página

: Conector dentro : Cinta perforada

de página

: Intercalar :ó

: Almacenamiento de : Extracto
acceso secuencial

:Y : Ordenar

: Dirección de flujo

Fuente: Microsoft Office ‘97, Jusseaune 1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo 1995, Harrington 1993.

124 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

En la figura Nº 51, se aprecia la incorporación de algunas innovaciones con el propó-

sito de actualizar esta herramienta para graficar con claridad y apego a las nuevas realidades,
los procesos y tareas actuales.

Figura N° 51: : Envío de documentos por : Envío de documentos por

Nueva correo correo electrónico
Simbología
para : Reproducir documento en : Envío/devolución de
Diagramas fotocopiadora documentos por mano
de Flujo
Detallado : Llamada telefónica : Revisión o chequeo

: Carpeta : Eliminación de documentos

: Conecta todas las páginas : Conecta sólo una página

: Almacenamiento interno o : Continuación de proceso,

momentáneo no implica entrada

: Firma o tarea electrónica : Envío de información vía

red

Fuente: Adaptación del autor basada en Microsoft Office ´97.

ii.- Flujograma de Bloque
Se conocen también como “Diagramas de Flujo Doble A”. A diferencia del Diagra-

¡! ma de Flujo Detallado, estas herramientas grafican las etapas más relevantes de un

determinado proceso o procedimiento. Se dice que la técnica tiene como gran ventaja,
el hecho de que “obliga a la gente a concentrar su pensamiento en aquellos pasos que
sean absolutamente necesarios para el proceso” (Scholtes; 1994).
En la figura Nº 52, esta herramienta utiliza un rectángulo horizontal en el que debe
quedar registrado el nombre de cada paso del proceso; y un rectángulo vertical, en cuyo
interior se deben anotar las tareas específicas o sub-etapas. Además, se utiliza una flecha
horizontal para unir el paso precedente con el paso siguiente; y una flecha vertical, que
debe conectar cada paso con sus correspondientes sub-etapas.
Figura N° 52: Paso 1 Paso 2
Simbología
Flujogramas
de Bloque 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

Fuente: Adaptación basada en Sholtes, 1994.

Profesor Francisco Ganga C. 125

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas:

La preparación y diseño de estas herramientas requiere de pasos fundamentales para
su adecuado uso y entrega de la información que se necesita:
• Definición de la actividad a graficar
Se debe definir nítidamente la actividad o procedimiento que se pretende plasmar
en gráficos. Lo anterior, debido a que siempre los procesos están concatenados con otros,
implican muchas veces varias unidades de por medio, otras corrientes de trabajo, etc. Por
ello se debe tener muy en claro el procedimiento a desarrollar. De lo contrario, se puede
caer en la desviación de este a otro procedimiento, o hacia otros canales.
• Determinar punto de comienzo y punto de término
Cada procedimiento, actividad o proceso determinado para graficar debe tener como
condición sine qua non una clara delimitación entre el inicio de la actividad y su término.
• Recopilación de antecedentes
Cumplidas las etapas anteriores, el analista debe proceder a recolectar todos los
antecedentes sobre el procedimiento a graficar. Lo anterior se puede hacer a través de la
revisión de la documentación, aplicación de entrevista a todos los participantes o
involucrados en el procedimiento elegido, y observación minuciosa de las operaciones
reales que tienen lugar durante la ejecución del trabajo.
• Redacción de la información obtenida
Una vez que se ha recopilado la información, se procede a redactarla de la mane-
ra más clara y fácil de entender, para que pueda ser llevada a los gráficos sin grandes
inconvenientes de comprensión.
• Graficar la información obtenida
Una vez redactado el contenido del proceso, y corroborado si la información co-
rresponde efectivamente a la realidad, se procede a ingresar datos al sistema computacional
para obtener de forma gráfica todo el procedimiento.
• Análisis de la gráfica
Es la etapa final, y a través de ésta se pueden detectar cuáles son los pasos y la
documentación superflua. Esta es una de las etapas primordiales, pues, es la base de
ulteriores propuestas de mejoramiento por medio de la eliminación, combinación o re-
adaptación de documentos o pasos.

- Forma de Presentación
Para que puedan cumplir más eficientemente con sus objetivos, los Diagramas de
Flujo, sean Detallados o de Bloque, deberán contar con una parte escrita y una parte
gráfica, que se explican a continuación:
• Parte escrita
Aquí se debe registrar la redacción del procedimiento de la forma más clara y precisa
posible. En la figura Nº 53, se aprecia el formato básico que se puede utilizar para cumplir con
esta fase.

126 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura N° 53
Formato para
utilizar en
la Redacción
de Procesos
1
{ 4
3

5 6 7

{
Fuente: Diseño del Autor.

¡! En el número uno de la figura anterior, se encuentra la barra de títulos; el número dos

está reservado para el desarrollo del procedimiento a graficar. En la línea número tres, se
registra el nombre del procedimiento que se está analizando; en la columna número cuatro, se
anota la letra que identificará cada unidad o participante del procedimiento; en la columna
número cinco, conocida como “centro de responsabilidad”, se identifica el nombre del fun-
cionario, cargo o unidad responsable, por tareas específicas. Además, se debe considerar la
columna número seis, en la que se precisa correlativamente la cantidad de actividades o
tareas que comprende el procedimiento quedando por último la columna número siete reser-
vada para registrar el detalle de cada actividad para graficar.
• Parte gráfica
Esta parte complementa la escrita y es la más importante, pues permite visualizar
de manera gráfica las diversas tareas o actividades, relaciones y dependencias existentes
en un proceso determinado.
Para la materialización de la diagramación correspondiente, se puede utilizar el
formato que se muestra en la figura Nº 54, considerando para estos efectos la simbología
presentada en las figuras Nº 50 y Nº 51.
Figura N° 54
Formato 1
para utilizar 2 3
en la gráfica 4
de procesos
5 6 7

Fuente: Diseño del Autor

Profesor Francisco Ganga C. 127

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Para una mejor comprensión de la figura anterior, expliquemos cada uno de los núme-
ros que aparecen en ella.
En el número uno se debe registrar el nombre del procedimiento que se graficará; en
¡! el número dos, la frecuencia con la que ocurre el procedimiento que puede ser diaria,
semanal, quincenal, mensual, bimensual, semestral, etc. A su vez, el número tres identifica el
número del procedimiento que se grafica; en el número cuatro, las unidades o personas
responsables de las tareas específicas. La columna número cinco ha sido reservada para
detallar las observaciones o precisiones de la actividad o tarea. Finalmente, en la columna
número seis se grafica el procedimiento o proceso respectivo, y en la columna número
siete, una abreviación de la unidad o funcionarios responsables de cada tarea o actividad.

- Ejemplo de un Proceso Concreto

Considerando que los Diagramas de Flujo Detallado son las gráficas más utilizadas
cuando se trata de efectuar un levantamiento, análisis y filtro de procedimientos, y con el

C propósito de aclarar más sus efectos prácticos y su nivel de utilización, presentamos a

continuación, a modo de ejemplo, el procedimiento seguido en el sistema de préstamos de
emergencia que utiliza el Departamento de Bienestar de la Universidad Lluvia del Sur.
a). La Parte Escrita

128 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Figura Nº 55: L Centro de Responsabilidad Nº Tarea o Actividad

Procedimiento
Seguido en la A Funcionario 1 Solicita entrevista con Asistente Social del
Depto. de Bienestar del Personal.
Solicitud de
Préstamos de B Secretaria Administrativa 2 Determina si existe alguna Asistente Social
Emergencia Departamento de Bienestar disponible para que reciba al funcionario. Si no
hay ninguna, consulta a funcionario detalles
del préstamo, luego le solicita que llene
Formulario “Solicitud de Préstamo”.

A Funcionario 3 Completa datos de formulario y entrega a

Secretaria Administrativa, junto a fotocopia de
“Liquidación de Sueldo” y espera
disponibilidad de Asistente Social.

B Secret. Adm. Departamento de 4 Si existe Asistente Social disponible, otorga la

Bienestar respectiva entrevista.

C Asistente Social 5 Analiza problemática con funcionario. Luego

consulta si éste tiene el Formulario “Solicitud
de Préstamo” confeccionado. Si no es efectivo,
solicita que lo llene y entregue junto a fotocopia
de “Liquidación de Sueldo”.

6 Si la documentación está completa, solicita

telefónicamente a Encargado Administrativo,
información sobre “Estado de Situación” del
funcionario que pide préstamo.

D Encargado Administrativo 7 Revisa en Base de Datos de situación financiera

Departamento de Bienestar de funcionario, luego confecciona documento
“Estado de Situación”.

8 Documento “Estado de Situación” se entrega a

Asistente Social.
C Asistente Social 9 Recibe documento y determina si es pertinente
efectuar el préstamo solicitado. Si no procede, se
le comunica a funcionario, dando por finalizado
el proceso.

10 En caso contrario (si procede el préstamo),

firma formulario “Solicitud de Préstamo” y lo
entrega a Encargado Administrativo.

D Encargado Administrativo 11 Recibe formulario y confecciona documento

Departamento de Tesorería (Autorización de Pago) en original y dos copias.

12 Luego de lo anterior reproduce una copia

adicional en fotocopiadora.

13 Junta los documentos (“Autorización de Pago”,

“Solicitud de Préstamo” y fotocopia de
“Liquidación de Sueldo”) y distribuye de la
siguiente forma:

Profesor Francisco Ganga C. 129

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

- Original de Autorización de Pago se archiva

momentáneamente.
- Fotocopia de Autorización de Pago se archiva.
- Copia 1 y 2 de Autorización de Pago, más
original de Solicitud de Préstamo y fotocopia
de Liquidación de Sueldo, se envían a
Departamento Tesorería.

E Departamento de Tesorería 14 Recibe documentación y procede a revisar Base

de Datos con el propósito de determinar si
Encargado Administrativo del Departamento de
Bienestar ingresó datos de Autorización de Pago.
Si esto no ha ocurrido, llama por teléfono a
Encargado Administrativo del Departamento de
Bienestar para que realice la operación.

15 Si los datos están ingresados, procede a

confeccionar los siguientes documentos:
- Comprobante de Egreso, en original y 2 copias
- Cheque

16 Junta la documentación y la distribuye del

siguiente modo:
- Copia 1 de Autorización de Pago y copia de
Comprobante de Egreso, la archiva.
- Cheque se entrega a funcionario junto a copia
1 de Comprobante de Egreso.
- Original de Comprobante de Egreso se envía
a Depto. de Contabilidad.
- Copia 2 de Autorización de Pago, más original
de Autorización de Préstamo y fotocopia de
Liquidación de Sueldo, se envían a Encargado
Administrativo del Departamento de Bienestar
del Personal.

D Depto. de Tesorería 17 Recibe documentación y archiva.

E Encargado Administrativo 18 Al final de la jornada laboral, realiza computa-

Departamento de Bienestar cionalmente un cierre de todos los ingresos efec-
tuados durante el día por concepto de préstamos.
19 Procede a imprimir documentación en
documento (“Listado de Ingresos”), además
se desarchiva original de Autorización de Pago.
Enseguida junta ambos documentos (“Listado
de Ingreso” y original de Autorización de Pago
y se envían a Departamento de Contabilidad.
De esta forma se da por finalizado el procedimiento.

Fuente: Diseño del Autor.

130 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

b). La Parte Gráfica

C Sobre la base de los símbolos presentados en las figuras Nº 50 y 51, y la información

que contiene la figura N° 55, se diagrama el procedimiento correspondiente. El gráfico resul-
tante se presenta en la figura Nº 56.

Figura Nº 56: Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Parte Gráfica
Frecuencia: Diario Nº1
de
Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de
Procedimiento Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ.
tomado como Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería (E).
Caso
Observaciones Proceso Rbles.

Inicio
A
Solicita entrevista con
Asistente Social

02 ¿Otorga No Consulta a
entrevista? funcionario
detalles de
préstamo

Sí

01
Pide a
Recibe funcionario
documentación que llene
documento

LS = Liquidación LS Fot.

de Sueldo o B
02
SP = Solicitud SP
de Préstamo

Analiza
01 problemática
con funcionario

C
Pide a funcionario No ¿Tiene
que llene dctos. documento
confeccio-
nado?

A Sí

Profesor Francisco Ganga C. 131

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Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Frecuencia: Diario Nº1

Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de
Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ.
Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería (E).

Observaciones Proceso Rbles.

A
C
Solicita
información

o
ES = Estado de Revisa estado de
Situación situación y ES
confecciona
documento
D
Entrega
documento
solicitado

Recibe
información
y determina
07

Se comunica ¿Corres-
decisión a No ponde efectuar
funcionario préstamo?

03

C
LS Fot. Sí

SP o Firma
documento

Entrega a
encargado B
administrativo

132 Profesor Francisco Ganga C.

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Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Frecuencia: Diario Nº1

Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de
Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ.
Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería (E).

Observaciones Proceso Rbles.

Confecciona C2
documentos C1
o
AP = Autorización
de Pago Apa

Reproduce documento
original y distribuye

D
LS Fot.
SP o
Fot
03 C2
C1
o
01
APa

Se envían a
Dpto. Tesorería

Revisa base Recibe

de Datos documentación

E
Luego C
determina

Profesor Francisco Ganga C. 133

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Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Frecuencia: Diario Nº1

Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de
Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ.
Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería (E).

Observaciones Proceso Rbles.

04

¿Está
ingresada Sí
autorización Confecciona
de pago en documentos
base de datos?

C2
No c1
CE = Comprobante CE
de Egreso Solicita a
encargado adminis.
Dpto. Bienestar Cheque
que realice
ingreso

04 E
Junta documentos
y distribuye

CE c2
APa c1
03 CE c1
Cheque
CE o
LS Fot.
Se entrega a SP o
funcionario

03
APa
Se envía a Depto.
Contabilidad
Envía Dctos. a
03 Dpto. Bienestar

134 Profesor Francisco Ganga C.

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Procedimiento seguido en la solicitud de préstamos de emergencia

Frecuencia: Diario Nº1

Responsables (RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa, Depto. de
Bienestar (B); Asistente Social (C); Encargado Administ.
Dpto. Bienestar (D); Departamento de Tesorería (E).

Observaciones Proceso Rbles.

A continuación Recibe Dctos.

determina y archiva

05

¿Es fin de No
jornada 05
laboral?

Sí
D
Realiza cierre de
información de Imprime
ingresos, efectuados información en
por concepto documentos
de préstamos

01

LI o
LI = Listado de o
Ingresos
Se envían a APa
Departamento de
Contabilidad

03

Término

Fuente Diseño del Autor

Profesor Francisco Ganga C. 135

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Ejercicios

E 1. ¿Cuáles son los diferentes tipos de Diagramas de Flujo que conoce?

2. ¿Qué diferencias hay entre Diagramas de Estructura y Diagramas de Flujo?

2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización

En este punto se incluirá una serie de herramientas, que complementan los Diagramas
de Flujo, porque al igual que éstos, tienen como fin principal suprimir acciones superfluas
o prescindibles en el desarrollo de una tarea. Se trata de técnicas que apuntan a “eliminar
detalles innecesarios y lograr una economía de tiempo, energía, materiales y equipos
utilizados en el trabajo administrativo” (Menares; s/a).

¡! Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor

Este Diagrama de Flujo, es comúnmente citado por los diferentes libros de
Reingeniería de Procesos escrito a la fecha, pues incorpora a los dos actores principales
de los enfoques modernos de gestión, es decir, el cliente y el proveedor. En esta herra-
mienta “cada eslabón de la cadena actúa como proveedor de una actividad anterior y
como cliente de una posterior. O sea, una actividad satisface requerimientos de una
anterior y solicita a una posterior” (Barros; 1994).
Tal como se aprecia en la figura N° 57, este Flujograma utiliza dos símbolos. Una
flecha que une cada actividad y un rectángulo dividido en cinco partes.

Figura N° 57: 1 1
Simbología
Diagrama de 2 2
Flujo Cliente/
Proveedor 3 4 3 4

5 5

Fuente: Diseño basado en Barros, 1994.

¡! Según Oscar Barros (1994), en la parte número 1 se debe fijar el nombre de la

actividad; en la número 2, se registra el nombre de la unidad que desempeña la activi-
dad; en la número 3, se indica el nombre del proveedor o servidor que satisface reque-
rimientos de actividad previa; en la número 4, se especifica el nombre y el requerimien-
to para la próxima actividad, y finalmente, en la parte número cinco, se establecen los
recursos utilizados por la actividad.

Diagrama de Burbujas
Se conoce usualmente como “Diagrama de Actividades de Negocios”, o simplemente

¡! como Gráfico de BAM (Bussiness Activities Model). Tiene como propósito compatibilizar
los flujos de la actividad laboral con el flujo del proceso del trabajo.
Se dice que las diferencias que existen entre estas herramientas con algunas técni-
cas similares, están dadas en que las Gráficas de BAM “no presentan datos o flujo de
información. La información o los datos que se utilizan para describir la acción se

136 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

consideran como una de las piezas de información descriptiva con relación a cada
BAM” (Morris y Brandon, 1994).
La simbología que utilizan estos diagramas, se presenta en la figura N° 58, tomando
como base la información del libro Reingeniería: Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios,
de los autores Morris y Brandon.
Figura N° 58:
Simbología : Inicio/término : Función de negocios
Diagrama de
Burbujas
: Actividad o acción : Conector externo de
de trabajo BAM, conecta a un
BAM diferente

: Salida condicional : Conector de cambio

desde una actividad de página: se utiliza
de trabajo. Ésta es cuando el flujo está
una decisión y en el mismo BAM
representa una
situación “o”

: Indicador de la : Uso de informes o

dirección del flujo archivo

Fuente: Diseño basado en el libro Reingeniería: Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de Morris
y Brandon.

Diagrama de Cuerdas
Técnica bastante similar a los Diagramas de Flujo y resulta muy útil para analizar los
desplazamientos de insumos de órdenes de procesos, además de los productos termina-
dos.
Su forma gráfica está basada en un plano simplificado, en el que se “muestra el movi-
miento de los hombres o materiales mediante una “cuerda” que sigue las trayectorias
de cada uno” (Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler 1996).
En la figura N° 59, se observan los símbolos utilizados por esta herramienta.

-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- : Movimiento de los productos terminados

Figura N° 59: : Movimiento de las órdenes en proceso

Simbología
Diagrama : Movimiento de la materia prima
de Cuerdas
: Dirección de los movimientos

Fuente: Diseño basado en Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1996.

Profesor Francisco Ganga C. 137

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Diagrama Físico o Geográfico

¡! Es una herramienta que complementa los Diagramas de Cuerda y tiene como finalidad
graficar los diferentes espacios físicos en que se desarrollan los procesos, “es un plano de
movimientos de gente, materiales, documentos o información de un proceso” (Cruz
1993), que permite visualizar las formas, el espacio y la distribución adecuada de todo el
aspecto físico de una empresa. Ayuda además en los procedimientos del trabajo, por medio
de la supresión de movimientos innecesarios.
Por lo anterior se dice que es una herramienta muy útil a la hora de maximizar el
uso de las Corrientes de Entrada a la Organización, debido a que su análisis permite
“minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante del trabajo y/o
recursos se desplaza entre las actividades” (Harrington; 1993).
Como se observa en la figura N° 60, esta herramienta utiliza cuatro tipos de símbolos.

¡! Un rectángulo con doble línea que representa el piso del edificio donde está ubicada la orga-
nización o macro-unidad en análisis; un rectángulo con una línea gruesa que simboliza una
unidad superior; un rectángulo con una línea normal que representa una sub-unidad y una
flecha, que grafica el desplazamiento de documentos o personas.

....................................................................... .............................

..........
Figura N° 60:

.................................

..........................................................................
..........................................

Simbología
Diagrama
Físico o A A B C

...................
Geográfico
B

C .....................................
...................
...................

.....................
.........................

...... D.......... ..............

.........................

..........
...................
A
...................
B
...................
C ...............

Fuente: Diseño basado en Johansson, Mc Hugh, Pendlebury, Wheeler 1996; Harrington 1993.

• Manuales Administrativos
Son herramientas que ayudan en la efectiva sistematización organizacional. Indican
las actividades y tareas a ser cumplidas por los componentes de una organización y la
forma en la que éstas deberán ser ejecutadas. El propósito primordial de dichos manuales
es poder decirle no sólo al nivel estratégico de una Organización, sino que a todos los
miembros en forma individual, “lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas,
responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la em-
presa” (Perel, 1980).

138 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Se han diseñado una gran variedad de tipos de manuales, entre los más comunes se
pueden citar los siguientes:
• Manual de Organización:
Íntimamente ligado a los Organigramas, es una transcripción detallada de la Orga-
nización Formal, a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y res-
ponsabilidad de los diferentes puestos de trabajo que componen su estructura. Tienen un
uso masivo en Organizaciones de gran tamaño, y en el campo de la Administración
Pública su existencia es muy relevante y característica.
• Manual de Políticas:
Prontuario que describe de manera detallada los lineamientos o directrices que
guían o canalizan el pensamiento de los ejecutivos y trabajadores en general para una
correcta toma de decisiones.
Se piensa que una acertada definición de políticas, complementadas con un regis-
tro real y efectivo de las mismas en un manual, ofrece las siguientes ventajas:
- Guían el pensamiento de las personas al interior de una Organización.

!!! - El proceso de toma de decisiones se torna más ágil y dinámico.

- Es un buen instrumento cuando se trata de poner en práctica la descentralización.
- Proporciona a los niveles intermedios lineamientos para que éstos a su vez conoz-
can claramente su ámbito de acción.
- Establecen orden y disciplina al interior de una Organización.
- Sirven como base para la implementación del proceso de control o evaluación.
• Estudio de Documentación:
A medida que las Organizaciones crecen, de forma directamente proporcional se
incrementan los documentos y formularios utilizados.
En el desarrollo de este capítulo se ha dejado de manifiesto que existen muchos
instrumentos, técnicas y métodos desarrollados por teóricos de la Administración, con el fin
de transformar las organizaciones en eficientes. Sin embargo, en esta área no podemos
decir lo mismo. De todo el material bibliográfico revisado, prácticamente en ninguno se
encontró un análisis o estudio de la documentación escrita. Es una situación que llama
mucho la atención, ya que la historia está llena de documentos y las organizaciones utilizan
diariamente cientos y hasta miles de ellos (dependiendo de su tamaño).
Un observador atento se percatará de que existen problemas de variada índole,

!!! que a veces pasan prácticamente inadvertidos, pero que afectan el buen funcionamien-
to de las Organizaciones principalmente su eficiencia y productividad. Entre éstos se
pueden señalar los siguientes:
* Reiteración de datos en documentos que se complementan.
* Documentos con rayado o formato inadecuado para su utilización o archivo.
* Tamaños sobredimensionados con respecto a lo que realmente se ocupa,
perdiéndose un porcentaje considerable de la hoja.
* Documentos que se usan tarde, mal y nunca.
* Copias excesivas, muchas de ellas son innecesarias.

Profesor Francisco Ganga C. 139

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

* Pérdida de tiempo en la búsqueda de los datos a registrar en otros formularios,

cuadernos o libros.
* Dificultad para establecer un adecuado control de la información numérica del
formulario.
* Pérdida de tiempo al momento de llenar los formularios, pues muchas veces éstos
no tienen el diseño más adecuado.
* En ocasiones, los documentos no son extendidos por las personas más adecuadas.
Basados en lo señalado, se debe promover el estudio de la documentación utiliza-
da a diario por las distintas organizaciones; los problemas de diseño y circulación del
texto deben ser considerados parte vital de los sistemas administrativos, sobre todo si se
piensa en la creciente automatización, el vertiginoso desarrollo tecnológico al que están
asistiendo las organizaciones modernas. Sólo así se podría proveer a la Organización de
flujos de documentación rápidos, efectivos y económicos.
Hoy en día están disponibles en el mercado una serie de herramientas
computacionales orientadas a apoyar el levantamiento, análisis y rediseño de los proce-
sos administrativos; entre éstas hay que mencionar los Sistemas Groupware y Sistemas
Workflow, que se explican a continuación:
• Sistemas Groupware

I Hoy, la cooperación y colaboración entre las personas al interior de las Organiza-

ciones son requisitos ineludibles para mejorar los niveles de competitividad y asegurar
de paso la supervivencia de las unidades productivas. Sin embargo, como las Relacio-
nes Humanas son muy complejas y delicadas, alcanzar una buena interacción entre el
recurso humano no es una tarea fácil, porque las personas son afectadas por fuerzas
que definen modelos de conducta como la educación, la cultura, la política, la ecología,
la economía y la religión.
Para combatir esta realidad, surgen los sistemas denominados groupware o

¡! workgroup, que “son los encargados de soportar y de proveer la interacción entre

grupos de individuos. Este sistema permite crear trabajos cooperativos, anuncios y
distribución de tareas en un conjunto de personas, que tienen una relación” (Proyec-
to X-Flow 1998). En otras palabras, esta herramienta le otorga mucha efectividad a las
relaciones entre las personas, debido a que “además de permitir la comunicación en-
tre los miembros de una empresa, tal como un correo electrónico, también puede
compartir documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una co-
ordinación central e integrando multimedia” (Bravo; 1995).
• Sistemas Workflow

I Es un software que facilita y agiliza el trabajo que se desarrolla entre grupos de

personas que son parte de un proceso determinado. Se dice que “ha sido el comple-
mento perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos de
negocios” (Bravo; 1995). Esta tecnología es parte de los sistemas groupware, pues
dinamiza los diversos procesos internos, incorporando a los flujos de trabajo un am-
biente muy poderoso que fomenta la colaboración y la automatización en la oficina,
mejorando la eficiencia en la gestión de las organizaciones.

¡! Explicado en términos muy simples por F. Flores (1997), se debería entender que
“el concepto de workflow imita la forma como la gente se comunica, al alternarse

140 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

para ser primero el orador y luego el oyente”. Dicho de otra manera, la técnica funcio-
na considerando como base un punto de partida de una actividad determinada y varias
etapas intermedias que finalmente se conectan con una etapa receptiva en la que termina un
determinado proceso.
Una de las grandes características de esta herramienta es su ductilidad, porque se
puede adaptar a diferentes organizaciones, ambientes computacionales y situaciones,
al permitir “crear procesos nuevos, cambiarlos o eliminarlos modularmente; cam-
biar o crear rutas alternativas, dependiendo del problema; asignar personas o
roles (funciones) dinámicamente; crear “help” contextuales y modificar las alar-
mas automáticas” (Izquierdo y Vásquez, 1997).
Si se aplica adecuadamente, esta herramienta de la etapa de Organización puede
resultar altamente efectiva para optimizar los procesos y hacer un uso más “inteligente”
de las redes computacionales internas que funcionan en las diversas organizaciones pro-
ductoras o prestadoras de productos o servicios.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Después de haber leído las diferentes herramientas y técnicas organizacionales,
mencione todas las que están en uso en su empresa.

2. Dé tres ejemplos del Proceso de Organización que su empresa ha realizado en el

último año.

Profesor Francisco Ganga C. 141

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad

E Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de

uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Sea honesto consigo mismo,
ya que a nadie más que a usted le afectarán sus respuestas.

Cuadro de Completamente

Autoevaluación En Desac. De Ac.

Enunciado Calificación
1 2 3 4 5
a.- Me siento capacitado para dividir el trabajo en actividades
lógicas y especializadas y lo hago regularmente.

b.-Puedo analizar mi Organización desde una perspectiva

formal y sobre esta base confeccionar un Organigrama.

c.- Estoy preparado para establecer líneas de orientación y

coordinar las actividades entre los miembros de mi unidad
y los integrantes de otras.

d.-Me siento capacitado para armonizar los recursos humanos,

materiales y financieros que mi Organización pone a mi
disposición.

e.- Puedo ordenar todas mis actividades de manera lógica y

posteriormente graficarlas mediante la utilización de los
Diagramas de Flujo.

f.- Tengo la capacidad para obtener los recursos que son

necesarios y lograr los objetivos que me he trazado con
mi Organización.

g.- No tengo inconvenientes para ubicar con rapidez

documentos que han llegado a mi escritorio hace un mes
por lo menos.

142 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y compare el resultado
con la siguiente tabla:

Evaluación Significado de la Evaluación

a.- Entre 33 y 35 Su evaluación demuestra que tiene una perspectiva y un

estilo de trabajo, donde la Organización cumple un rol
extremadamente importante en su vida personal y labo-
ral. Puede continuar resolviendo el resto de los ejercicios.

b.- Entre 28 y 32 Esta evaluación demuestra que es muy organizado,

pero puede seguir mejorando su capacidad
organizativa. Vuelva a leer el capítulo antes de seguir
contestando los ejercicios.

c.- Entre 22 y 27 La evaluación demuestra que usted ocasionalmente se

organiza, por lo que debe esforzarse para que la
Organización se convierta en una tarea de relevancia
en su accionar diario. Repase por lo menos una vez el
capítulo antes de continuar con los próximos ejercicios.

d.- Entre 15 y 21 Su evaluación demuestra que rara vez se organiza,

es decir, que le da mayor importancia al desorden.
Necesita mucho esfuerzo para alcanzar un adecuado
nivel organizativo. Repase todo el capítulo por lo menos
dos veces antes de seguir con los próximos ejercicios.

e.- Entre 8 y 14 Esta evaluación muestra que a usted definitivamente

no le interesa la Organización, siendo ésta una gran
debilidad. Necesita estudiar y trabajar mucho para
que ello pueda convertirse en una fortaleza. Vuelva
a leer el capítulo por lo menos tres veces, haga
resúmenes y estúdielos detenidamente antes de seguir
con los próximos ejercicios.

Profesor Francisco Ganga C. 143

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que debe responder fundadamente,
tomando como base la información presentada y desarrollada en el texto.
a.- Explique con un ejemplo cotidiano el concepto de Organización.

b.- Cuál es la diferencia entre los Diagramas de Flujo Detallado y un Diagrama de

Flujo “Doble A”.

c.- En qué consisten los Organigramas Alfiler de Enlace. Dibuje uno, utilizando
como información la estructura de cargos de la empresa donde Ud. trabaja.

d.- Explique la diferencia existente entre los Organigramas Verticales Tradicionales

y la “Pirámide Invertida” de Carlson.

e.- ¿Cuál es la característica distintiva de los Diagramas de Flujo Cliente/Proveedor?

f.- Explique las aplicaciones que puede tener un Diagrama Físico o Geográfico.

g.- ¿Por qué se dice que los sistemas Workflow pueden servir para agilizar los proce-
sos administrativos?

C Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura”

Juan Torres, Gerente General y dueño de la empresa, era un hombre de trabajo muy esfor-
zado. Se había casado hace quince años y tenía tres hijos. Uno de ellos cursaba 2º medio y Juan
estaba convencido de que debía ser empresario, mientras los dos hijos menores estaban en la
enseñanza básica y lo único que deseaban era estar más tiempo con su padre.
Juan había fundado hace 10 años una empresa editora que se especializaba en publi-
car libros de Administración. Como vendedor había desarrollado una habilidad especial
para convencer a buenos autores de que podría brindar una atención eficiente a la edición
de sus libros. Gracias a esta característica, y por el esfuerzo de tres de sus asociados claves
para vender y convencer a los profesores de que utilizaran sus libros, la compañía prosperó
y creció rápidamente. Sus ventas ascendieron desde $2.800.000 el primer año a
$1.500.000.000, tres años después. Junto con el incremento en las ventas, se produjo un
aumento significativo del personal de la compañía. Esto tenía muy entusiasmado a Juan,
pues siempre soñó con ser empresario y ayudar a su comunidad, generando puestos de
trabajo. Su madre estaba muy orgullosa de él, principalmente porque había sido capaz de
salir adelante sin ir a la universidad.
Pero la compañía comenzó a tener problemas. La incertidumbre y la confusión ron-
daba en la empresa. Nuevas personas tomaban decisiones según su mejor parecer, pero
muchas de ellas no coincidían, al punto de que el Gerente de Marketing, sin consultar a sus tres
Jefes de Departamento, decidió vender una máquina nueva ya que pensaba que era más impor-
tante pagar en ese momento una campaña de marketing, para apoyar el incremento de las ventas
que se estaban produciendo en el último tiempo. Como la crisis económica del país no les estaba
afectando, se convencieron de que para ellos era una gran oportunidad de crecer. Todo esto
tenía muy preocupados al Jefe del Departamento de Ventas, al Jefe del Departamento de Pro-

144 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

moción y el Jefe del Departamento de Relaciones Públicas, que no estaban muy de acuerdo con
su jefe directo, el Gerente de Marketing.
Uno de los socios claves del señor Torres, que tenía un hijo abogado y prestaba asesoría
a toda la organización de forma interna y permanente, pero con dependencia jerárquica del
gerente general, sugirió que la compañía debía tener una planeación mejor y que necesitaba
políticas más claras que guiaran la toma de decisiones, pero el presidente no parecía impresio-
nado, ni mucho menos convencido. Su respuesta fue que si dedicaba el tiempo a planear y
elaborar políticas ahora, quizás mañana no tendría a la compañía y que no tenía más opción que
emplear su tiempo en resolver los problemas de hoy conforme aparecieran. Por lo demás,
agregó, la empresa no está tan mal, pues si observamos los resultados financieros, nuestra
empresa sigue teniendo utilidades y eso es lo que interesa.
Sin embargo, el Sr. Torres observaba todo el contexto de la empresa. Estaba muy
preocupado y día a día dedicaba más tiempo a su empresa, porque estaba convencido de
que en la medida que se esforzaran por conocer en detalle cada problema, podría al día
siguiente proponer soluciones. Tenía claro que el tiempo era un recurso escaso como
cualquier otro y había que sacarle el máximo de provecho.
Durante la noche pasaba largas horas en el computador, meditando o tratando de
encontrar las fórmulas para alcanzar el éxito. Las ideas que llegaban a su mente las
registraba y en las reuniones de gerencia realizadas el día lunes en la mañana las daba a
conocer, explicándole a sus colaboradores que eran fruto de un gran esfuerzo, llegando a
sacrificar incluso a su familia. Dado lo anterior, ahora les correspondía a ellos esforzarse
para llevarlas a cabo con el máximo de lealtad.
El Sr. Torres era fanático del fútbol, pues fue el único deporte que practicó cuando
era niño. Por ello le solicitó a Claudio Donoso, Gerente de Personal (que al igual que el
Gerente de Marketing, de Finanzas y de Operaciones tenía una dependencia directa del
Gerente General), que promoviera la práctica del deporte entre los trabajadores. Donoso
había arrendado un gimnasio dos horas a la semana, donde los empleados practicaban
baby-fútbol, llegando incluso a formar una selección que participaba en el campeonato
inter-empresa de su ciudad. Este evento se desarrollaba todos los domingos y era habitual
que el Gerente General hablara de su equipo en las reuniones de gerencia. Ello producía moles-
tia en uno de los jefes de sucursal, que por estar a cargo de una unidad descentralizada de la
gerencia general, tenía la misma jerarquía de una gerencia de área, y siempre se quejaba abier-
tamente donde el Sr. Torres. Por su parte, el Jefe de la otra sucursal, prácticamente no opinaba,
pues su unidad tenía la calidad de desconcentrada de la gerencia general y pensaba que opinio-
nes equivocadas podrían afectar su imagen ante el Sr. Torres.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

Usted fue contratado a honorarios por la Organización, como asesor de ges-
tión al mismo nivel del Gerente General y se le pide que aconseje técnicamen-
te al Sr. Torres.
1. Defina Organigrama, mencione cuatro tipos de ellos y grafique la estructura formal
(Organigrama) de la empresa.

2. ¿Qué herramientas de Organización cree Ud. que debería aplicar esta empresa?
Fundamente su respuesta.

Profesor Francisco Ganga C. 145

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Caso 6: ¿Puede el nuevo equipo ejecutivo de APPLE mejorar su situación?2

C “Quizá se encuentre en desarrollo la tercera revolución en Apple Computer. En

1977 esta empresa encabezó la revolución de las computadoras personales y en 1984
la continuó con la introducción de la computadora Macintosh, de fácil manejo para el
usuario. En 1990, el nuevo equipo administrativo de Sculley y Spindler diseñó una
nueva estrategia de precios bajos para Apple.
John Sculley, el director general de la compañía, afirmó: “Apple opera mejor con
la espalda contra la pared”. Es probable que esto sea cierto en la historia de altibajos
de Apple. ¿Pero funcionará en la década de 1990? A partir de 1989 comenzaron a
aflorar los problemas que se habían iniciado tiempo atrás. La descentralización
organizacional de 1988 que Sculley ideó durante su descanso sabático no funcionó.
Aunque las operaciones de la compañía en la cuenca del Pacífico y en Europa prospera-
ron, la delegación de la toma diaria de decisiones a los cuatro presidentes creó rivalida-
des y confusión organizacionales. Sculley llamó a 1990 el peor año de su carrera de
negocios. Apple perdió participación en el mercado. Los altos márgenes de operación y
la vida lujosa de administradores con muchas ínfulas contribuyeron a que la computa-
dora Mac fuera muy costosa y menos competitiva contra las compatibles con IBM. La
alta rotación gerencial y la baja moral contribuyeron a la idea de que Apple carecía de
una visión de futuro. En la década de 1980, Apple avanzó en su entrada al sector de los
negocios, pero los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas) cam-
biaron las computadoras Mac de alto precio, por otras mucho más baratas compatibles
con IBM. Debido a la introducción del programa Windows 3.0 de Microsoft, que simpli-
ficó el uso de las máquinas compatibles con IBM resultó evidente que Apple se encon-
traba en problemas.
Esta crisis preparó las bases para la tercera revolución, una estrategia que ini-
ciaron Sculley y su nuevo ejecutivo No. 2. Michael Spindler. Sculley dirigió su atención
hacia el desarrollo de nueva tecnología. Los ingenieros estaban escépticos debido a
que Sculley, que era arquitecto y había trabajado para la Pepsi-Cola, fue contratado
por Apple por sus conocimientos de mercadotecnia. A pesar de sus limitados conoci-
mientos técnicos, se dice que dedica el 70% de su tiempo al desarrollo de productos. Su
forma de pensar en sistemas quizá acelere el desarrollo de nuevos productos.
Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la exitosa opera-
ción de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la mercadotecnia, la producción y
la comunicación corporativa. Obtuvo una amplia experiencia en electrónica en Siemens,
lntel y Digital Equipment antes de unirse a Apple en Europa. Su estilo gerencial era
diferente al de los anteriores enfoques administrativos de las oficinas centrales de Apple
en Cupertino, California. Al subrayar la planeación y el control disciplinados, puso en
marcha presupuestos más estrictos e intentó eliminar la política organizacional, al
mismo tiempo que promovía el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley-Spindler
hace hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes originales (particula-
res, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción de tres nuevos productos. Ade-
más, se le dará más atención a las computadoras portátiles: “laptop” y “notebook”.
Incluso está en estudio un convenio de cooperación con Sony y Toshiba para fabricar
estas últimas. Finalmente, se asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema
operativo y programas de aplicaciones.

146 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

El hecho de reducir drásticamente los precios de la nueva línea de modelos de

Apple también es una estrategia de riesgo. ¿Se sentirán atraídos por los precios más
bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos clientes que cambiaron a las
compatibles con IBM? Desde luego que los gerentes de Apple confían en que la nueva
estrategia pondrá en marcha la tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es
si Apple debe ser una empresa de productos para el consumidor o para empresas”.

2 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y Weihrich 1995,
y está basado en diversas fuentes, entre ellas Barbara Buell, Jonathan B. Levine, y Neil Gross, “Apple: New Team,
New Strategy”, Business Week (15 de octubre, 1990), pp. 86-89; Barbara Buell en ibid., p. 92 y Brenton R.
Schlender, “Yet Another Strategy for Apple”, Fortune (22 de octubre, 1990), pp. 81-87.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. ¿Qué piensa de los altibajos de Apple?

2. ¿Es adecuada la experiencia de Sculley en arquitectura y mercadotecnia para

una compañía con orientación hacia la tecnología? Explique su respuesta.

3. ¿Los antecedentes europeos de Spindler y su enfoque más estructurado servi-

rían en una compañía acostumbrada a una Estructura de Organización más
libre?

4. ¿Debe convertirse Apple en una compañía centrada en las empresas o en los consu-
midores?

5. ¿Puede Apple al mismo tiempo, dar servicio a las empresas, a los consumidores y a
las escuelas?

Profesor Francisco Ganga C. 147

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal No Académico de

C la Universidad Lluvia del Sur.

L Centro de Responsabilidad Nº Tarea o Actividad

A Unidad Solicitante 1 Confecciona documento (Propuesta de Nom-

bramiento y Contratación) original y una copia.
2 El documento se entrega en Dirección
de Personal.
B Encargada Personal 3 Recibe documentos y determina si el cargo
No Académico a proveer es financiado con ingresos
propios o fondos centrales.
4 Si el cargo es financiado con fondos centra-
les, envía documento (copia 1 de Propuesta
de Nombramiento y Contratación) a departa-
mento de Presupuesto, solicitando información.
C Depto. de Presupuesto 5 Sobre la base del documento recibido,
confecciona nuevo texto (Informe Presu-
puestario en original y una copia), que
es adjuntado a copia 1 de Propuesta de
Nombramiento y Contratación y enviado a
Dirección de Personal.
B Encargada Personal 6 Si el cargo que se provee es financiado con
No Académico fondos propios, y/o ha llegado documenta-
ción enviada por el Departamento de Presu-
puesto, se puede llamar por teléfono al pos-
tulante o unidad solicitante, para que se
envíen los antecedentes personales (Certifi-
cado de Nacimiento, Certificado de Estu-
dios, Currículum, Fotografía, Certificado de
Afiliación a AFP, Certificado de Afiliación a
ISAPRE, Certificado de Situación Militar al
día –varones entre 18 y 20 años- y Certifi-
cado de Antecedentes)
7 A continuación confecciona documento
(Resolución de Nombramiento) en original y
seis copias.
8 Enseguida, registra antecedentes de postulante
en Tarjetero, usando máquina de escribir.
9 Luego, los antecedentes de los postulantes
son ingresados a sistema de sueldos (AVIION).
10 Finalmente, se ingresa la información a Base
de Datos de Dirección de Personal.
11 A continuación, desarchiva original de
Propuesta de Nombramiento y Contratación
y la adjunta al resto de la documentación
(original y 6 copias de “Resolución
Nombramiento”, original de Informe
Presupuestario, copia uno de Propuesta de
Nombramiento y Contratación y original
de Antecedentes Personal).

148 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

12 Procede a determinar si el cargo depende de

Unidad Académica, de Rectoría o Vicerrec-
toría de Finanzas. Si el cargo es de Unidad
Académica, confecciona documento (Comu-
nicación Interna en original y copia).
1.- Archiva copia 1 de Comunicación Interna,
y el original lo envía a la decanatura corres-
pondiente, junto a toda la documentación,
solicitando firma de documentos.
D Decano o Vicerrector 13 Si el cargo depende de Rectoría o Vicerrecto-
de Finanzas ría de Finanzas, se le envía la documentación,
sin comunicación Interna, solicitando firma.
14 Reciben documentos, los revisan y determinan
si la información está correcta. Si no es así,
solicita a Encargada de Personal No Acadé-
mico que corrija errores.
15 Si la información está correcta firman docu-
mentos, según corresponda, luego se envían
por correo.
B Encargada Personal 16 Recibe legajo de documentos y distribuye
No Académico del siguiente modo:
- Copia 1 de Resolución de Nombramiento
se envía a unidad solicitante.
- Copia 2 de Resolución de Nombramiento
se entrega a interesado.
- Copia 3 de Resolución de Nombramiento
se envía a superior macrounidad (Decano
o Vicerrector de Finanzas).
- Copia 4 de Resolución de Nombramiento
se envía a Sección Remuneraciones.
- Copia 5 de Resolución de Nombramiento
se envía a Departamento de Bienestar del
Personal.
- Copia 6 de Resolución de Nombramiento
se envía a Departamento de Presupuesto.
- Original de Resolución de Nombramiento
más original y copia 1 de Informe Presu-
puestario y de Propuesta de Nombramiento
y Contratación y Originales de Antecedentes
Personales, se archivan momentáneamente.
17 Sobre la base de los documentos anteriores,
se confeccionan nuevos textos (Contrato de
Trabajo en 3 originales y Comunicación
Interna en original y copia 1). Con ellos se
solicita tramitación con superior jerárquico.
F Jefe Depto. Administrativo 18 Recibe documentos, los revisa y determina
del Personal si los antecedentes están correctos. Si no es
efectivo, solicita a Encargada de Personal No
Académico que corrija los errores detectados.

Profesor Francisco Ganga C. 149

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

19 Si la documentación no tiene errores, firma

Comunicación Interna y da visto bueno a
Contrato de Trabajo.
20 Enseguida devuelve ambos documentos.
B Encargada Personal 21 Recibe documentación y adjunta original de
No Académico Resolución de Nombramiento.
22 A continuación se envían “por mano” los
tres originales del Contrato de Trabajo, el
original de la Resolución de Nombramiento
y la copia 1 de Comunicación Interna para
revisión jurídica.
G Director Jurídico 23 Recibe documentos, los revisa y determina si
está correcta la información. Si no está correcta,
confecciona documento (Comunicación
Interna en original y 1 copia) que indica modi-
ficaciones a efectuar a documentos recibidos.
24 Sobre la base de estas correcciones, la Encar-
gada de Personal No Académico debe volver
a confeccionar Contrato de Trabajo, solicita
firma y visto bueno de Jefe Departamento y
envía por mano para visto bueno de
Director Jurídico.
25 Si la documentación y la información conte-
nida está correcta, da visto bueno.
26 Se confecciona documento (Comunicación
Interna (1) en original y copia 1), se archiva
copia y el original se envía a Dirección de
Personal junto a documentación.
B Encargada Personal 27 Recibe documento y solicita firma de
No Académico superior jerárquico.
E Director de Personal 28 Recibe documentos los revisa y determina si
están correctos. Si no es efectivo, solicita a
Encargada de Personal No Académico que
corrija sus errores.
29 Si la documentación y la información conteni-
da está correcta, firma documento y devuelve.
H Administrativo Dirección 30 Recibe documentación y determina si el fun-
de Personal cionario trabaja en unidad ubicada fuera de
la ciudad.
31 Si funcionario trabaja en unidad ubicada
fuera de la ciudad, confecciona documento
(Comunicación Interna (2) en dos originales).
32 Luego reproduce Contrato de Trabajo en
fotocopiadora. Copia 1 de Comunicación
Interna (2), más fotocopias de Contrato de
Trabajo los archivas momentáneamente.
33 Toma documentos (Contrato de Trabajo en 3
originales más un original de Comunicación
Interna (2), se envían por correo a Unidad
solicitante.

150 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo

A Unidad Solicitante 34 Recibe documento y solicita firma.

I Postulante 35 Recibe documento, lo revisa y determina si
está de acuerdo a lo conversado. Si no es
efectivo, solicita corregir errores.
A Unidad Solicitante 36 Si documento e información está de acuerdo
a lo conversado, firma documento y devuelve.
37 Recibe documento y efectúa distribución,
del siguiente modo:
• Original Comunicación Interna lo archiva.
• Original 3 de Contrato de Trabajo se entrega
a funcionario para su archivo personal.
• Original 1 y 2 de contrato de trabajo se
devuelven a Dirección de Personal.
H Administrativo Dirección 38 Si postulante trabajará en unidad ubicada en
de Personal la ciudad llama por teléfono y pide que se
visite Dirección de Personal para firmar
documento.
I Postulante 39 Recibe Contrato de Trabajo, lo revisa y
determina si está de acuerdo con condiciones
establecidas en él.
40 Si no está de acuerdo con condiciones del
Contrato solicita hacer correcciones.
41 Si está de acuerdo con condiciones de Contra-
to de Trabajo, firma documento y devuelve.
H Administrativo Dirección 42 Una vez recibido el Contrato de Trabajo
de Personal firmado por el postulante, desarchiva la
documentación que había sido guardada en
su oportunidad de forma momentánea y
procede a su distribución
• Original 3 de Contrato de Trabajo se entre-
ga a funcionario para su archivo personal.
• Fotocopia de Contrato de Trabajo, más
Comunicación Interna (2) se eliminan.
43 A continuación abre Carpeta Personal, en la
que archiva los siguientes documentos:
• Original 1 y 2 de Contrato de Trabajo.
• Original de Resolución de Nombramiento.
• Original y copia 1 de Propuesta de
Nombramiento y Contratación.
• Original y copia 1 de Informe Presupuestario.
• Copia 1 de Comunicación Interna (1).
• Originales de Antecedentes Personales.
De esta forma se pone fin al procedimiento.

Fuente: Diseño del Autor

Profesor Francisco Ganga C. 151

Unidad 3 - La Gestión de la Empresa a través del Análisis del Proceso Administrativo Universidad de Los Lagos

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. Mediante la utilización del Diagrama de Flujo “Doble A” y el Diagrama de Flujo
Detallado, grafique el procedimiento descrito previamente.

2. Explique qué pasos o etapas se podrían eliminar al analizar los pasos descritos en
los gráficos correspondientes.

152 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1. ¿Qué características debería tener para usted un buen Líder?

2. Mencione tres líderes famosos que conozca.

3. ¿Cree usted que un gerente de empresa debería ser un buen Líder? ¿Por qué?

2.3 Dirección
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares
La Dirección es la tercera etapa o función de la Administración. Es el proceso de

I encauzar, formar un rumbo, orientación o guía que debe fijar la organización para lograr
las metas propuestas en la etapa de Planificación.
Para llevar a cabo esta etapa se requiere de capacidades especiales, pues en ella se
encaminan o lideran los objetivos trazados a priori, para que éstos se cumplan en la
práctica. Siempre se ha dicho que “donde no hay dirección sabia, caerá el pueblo”. Apli-
cado a las empresas, este planteamiento implica que sus propósitos pueden desvanecerse,
si no hay capacidad de llevar a cabo la etapa de Dirección con eficiencia.
Aquí se debe incluir el trabajo de todo el personal que forma parte del equipo
humano en la organización, debido a que todos aportan con sus acciones al logro de las
metas establecidas.
La Dirección se relaciona estrechamente con las personas y también con las
interrelaciones entre éstas, así como también con las distintas circunstancias que se pro-
ducen cuando hay un grupo que trabaja o se esfuerza por obtener metas comunes.
El concepto de Dirección, de acuerdo a lo expuesto anteriormente, es lograr que todos

¡! los miembros del grupo humano, es decir el personal de la empresa, se proponga alcanzar los
objetivos de acuerdo con los planes y el tipo de organización que haya esta última.
Es responsabilidad de esta etapa del proceso administrativo, coordinar y armonizar
adecuadamente las diferentes unidades de la empresa, debiendo relacionar los esfuerzos
de la manera más eficiente posible. Además, se deben proporcionar las orientaciones
laborales, accionar el esfuerzo de las personas y supervisar y persuadir al personal, para
que éste actúe con disciplina y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y obliga-
ciones contractuales.
Bajo la perspectiva de la supervisión como elemento relevante de la Dirección de
Organizaciones, Bob Messing (1991) señala en su libro El Tao del Management, que ésta “es
el corazón y el meollo de la actividad gerencial. La supervisión es creativa y provechosa
en la medida que el proceso se torna crecientemente claro y expansivo. Todos los sistemas
funcionan y los factores negativos son reprimidos. El manager evita la negligencia y la
codicia. Él identifica las oportunidades apropiadas y las aprovecha de una manera co-
rrecta. Cuando la supervisión es creativa y provechosa, no hay obstrucción”.
Como se observa en la figura Nº 61, el concepto de Dirección abarca dos epígrafes
muy interrelacionados.

Profesor Francisco Ganga C. 153

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Figura Nº 61: Conceptos de Relevancia en la Dirección

Conceptos de
Relevancia en
la Dirección La Etapa de

El personal La actividad es
propone una lograr los propósitos
actividad trazados

Dirección

Fuente: Diseño del Autor.

Las Personas Proponen una Actividad

Este concepto está vinculado con la idea de participación y de trato, o dicho de otra
manera, con las diversas relaciones que se dan entre las personas que forman parte de una
misma familia laboral. Cuando el ambiente de trabajo es adecuado y se practica un estilo
de gestión altamente participativo, el personal asume un compromiso respecto de la pro-
posición de tareas o acciones específicas. Bajo esta perspectiva la etapa de Dirección
busca obtener la “adhesión personal” de cada trabajador a las tareas que le son de su
competencia o responsabilidad. Mirado desde dicho prisma, se contrapone al criterio
tradicional de mando, en que las órdenes no son explicadas y menos aún interesa la
opinión del trabajador.

Logro de Objetivos
Si el personal está involucrado, será capaz de darse el tiempo para reflexionar y proponer
actividades o tareas y asumir acciones prácticas congruentes con la necesidad de toda organiza-
ción de alcanzar los propósitos trazados. Para que esto se produzca, la empresa debe observar
como condición sine qua non la necesidad de desarrollar estrategias de comunicación y de
marketing intraorganizacional, tendientes a dar a conocer su misión o razón de ser, sus grandes
objetivos, políticas, programas y planes en general.
A modo de complemento, es fundamental para alcanzar una buena motivación, un
conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De esta manera, el trabajo realizado
por una persona cualquiera tomará un sentido y podrá relacionar su labor con la acción
general de la empresa.
A propósito del tema del compromiso con los objetivos organizacionales, vale la
pena recordar un relato que habitualmente es citado en los seminarios de Involucramiento
Personal y Gestión de Calidad. Se dice que en una oportunidad había tres trabajado-
res picando piedras en una cantera (uno se llamaba Pedro Roberto, el otro Juan
Antonio y el tercero Aníbal Segundo) cuando se acercó un joven que había egresado
de una Escuela de Administración y que estaba haciendo una indagación respecto
C del tema del “compromiso en la empresa”. Cuando llega cerca de los tres hombres,
lo primero que hace es preguntarle a Pedro Roberto lo siguiente: ¿Qué está hacien-
do usted en este lugar? Pedro Roberto levantó la vista con cara de cansancio, y
malhumorado respondió: “estoy rompiéndome la espalda en esta maldita pega, mien-

154 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

tras otros se hacen ricos con mi trabajo”. El estudiante egresado de Administra-

ción, se acercó a Juan Antonio y le hizo la misma pregunta. Éste se encontraba muy
concentrado en lo que hacía, y mientras despedazaba la piedra le respondió: “mire
mi amigo, soy casado y tengo cuatro hijos y es mi responsabilidad trabajar fuerte
para mantenerlos, de lo contrario, créame que no habría estado matándome con
tanto sacrificio en este lugar”. Estas respuestas preocuparon al joven administra-
dor, pero antes de retirarse observó que el tercer hombre estaba silbando una bella
y alegre melodía, viéndose muy entusiasmado, motivado e involucrado con lo que
hacía. Le interrumpió haciéndole exactamente la misma pregunta que le había he-
cho a los otros dos hombres y grande fue su sorpresa cuando Aníbal Segundo detu-
vo su trabajo, se puso de pie con mucha agilidad y mirando a los ojos del joven le
respondió: “yo estoy feliz y muy comprometido, porque sé que estoy ayudando a
construir la catedral de Sao Paulo”.
El relato permite darnos cuenta de la diferencia entre una persona comprometida
de aquella que no lo está. El compromiso repercute en el logro de los objetivos de la
organización y tiene alta incidencia en los niveles de motivación de los trabajadores.
Teniendo en cuenta la posibilidad de que las personas estén comprometidas, y por lo
tanto, sean capaces de proponer acciones relacionadas con los objetivos de la empre-
sa, se estarán asegurando las condiciones para facilitar, en gran parte, la dirección del
personal y como consecuencia de ello, ayudar a obtener resultados con más eficiencia.

Ejercicios
1. Explique los dos conceptos que son relevantes para la etapa de Dirección.

E 2. ¿Qué es para usted Compromiso Organizacional?

3. Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo

Antes de continuar avanzando en el tema de la Dirección, realice el siguiente y

breve ejercicio respecto de la potencialidad que Ud. tiene como jefe, gerente o directi-
vo. Se le presentan en el cuadro Nº 08, una serie de enunciados cuyo propósito es
precisamente determinar el grado de desarrollo e instrumentalización que ha logrado
respecto de la tercera etapa del proceso administrativo denominada Dirección. Marque
con una “X” la opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto
consigo mismo, pues a nadie más que a usted afectarán las respuestas.

Profesor Francisco Ganga C. 155

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Cuadro Nº08 Evaluando su capacidad de Dirección

Evaluando su Enunciados Siempre A Veces Nunca
capacidad de
Dirección 1. Cada día sé cuáles son mis tareas y prioridades cotidianas,
las que recuerdo siempre al programar mi trabajo.
2. Habitualmente converso con mi jefe sobre las prioridades
en mi trabajo.
3. Planeo horarios de trabajo bien definidos para las actividades
importantes y los respeto al pie de la letra para evitar
problemas de último minuto.
4. Agrupo las actividades similares para ejecutarlas de manera
más racional.
5. Anticipo proyectos y acciones futuras, para así confirmar
que todo se haga con suficiente tiempo.
6. Colaboro con mi superior jerárquico en la identificación de
los objetivos a largo plazo.
7. Preparo un calendario con objetivos a largo plazo y lo
reviso a menudo con mi superior inmediato.
8. Acepto la oportunidad de tomar decisiones y las baso en
la información que verifico y evalúo.
9. Hablo sobre las próximas decisiones que tomaré con las
personas afectadas y escucho sus opiniones y sugerencias.
10. Para evitar el exceso de trabajo, conservo una libreta con las
asignaciones diarias y consulto con mi jefe cualquier
prioridad conflictiva.
11. Cuando surgen problemas por exceso de trabajo, sugiero
fuentes de ayuda adicional.
12. Trato de asistir de forma regular a los cursos y talleres de
capacitación para seguir creciendo profesionalmente.
13. Al escribir cartas y memorándums, siempre tengo en mente
a las personas a las que van dirigidos y establezco el punto
principal de los mismos desde el primer párrafo.
14. Me gusta dar órdenes y que la gente se sienta motivada a
cumplirlas.
15. Considero que el teléfono es una herramienta valiosa para
dar servicio a los clientes, sean internos o externos.
16. Comprendo y practico la cortesía al hablar por teléfono.
17. Al hablar en un ambiente de negocios, organizo mis ideas
en un orden lógico.
18. Al hacer arreglos para las juntas, planeo por adelantado la
correspondencia, el material necesario y el lugar donde se
efectuarán.
19. Me gusta hablar en público y lo hago cuando tengo oportunidad.
20. En las reuniones de trabajo propicio la participación de
todos los presentes.
21. Me gusta tomar decisiones y trato de hacerlo con el máximo
de criterio.
22. Considero las sugerencias que me dan las personas que
trabajan conmigo.
23. Me gusta trabajar en grupos.
Fuente: Diseño basado en Barnes, Manning 1993.

156 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Si todas sus respuestas fueron “siempre”, debe felicitarse por su gran potencial direc-
tivo o gerencial. Puede continuar estudiando con mucho entusiasmo el tema “el Papel del
Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones”.
Si sus respuestas fueron “a veces”, se percibe en Ud. un potencial directivo o gerencial
que no ha sido bien trabajado. Debe esforzarse y tener mucha disciplina para transformar, en
términos prácticos, ese “a veces” en “siempre”. De todos modos puede continuar, con toda la
pasión que se requiera, con los siguientes temas.
Si sus respuestas fueron “nunca”, debe preocuparse de reflexionar sobre sus debilida-
des, pues lo que contestó demuestra una baja potencialidad directiva o gerencial. Debe estu-
diar mucho sobre Administración y particularmente sobre Liderazgo para convertir todos
esos “nunca” en “siempre”. Si logra esta convicción y asume sus desafíos con mucha discipli-
na, sacrificio y dedicación, puede perfectamente permutar sus debilidades detectadas en ver-
daderas y efectivas fortalezas.

2.3.2. El Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones

Hemos expresado varias veces que la Administración es un hecho social, ya que
depende de personas y se genera cuando dos o más individuos se ponen de acuerdo con la
finalidad de alcanzar un objetivo común. Para encauzar o dirigir a ese grupo, se necesita de
individuos con características especiales que asuman la conducción de dicha agrupación
Estos son los Líderes, hombres o mujeres, que se ponen en “frente de personas”, pues
tienen la capacidad para “dirigir e influir en las actividades, con relación a las funciones
de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman; 1994).
El Líder es quien se constituye en el elemento nuclear, catalizador y detonante de las
¡! acciones de su grupo y sus características pueden ser adquiridas con mucha disciplina,
trabajo y decisión. Ellas se ponen de manifiesto en las definiciones de Davis y Newstrom
(1991) y de Kotter (1988). Los primeros señalan que el Líder es la persona que ejerce el
Liderazgo y, bajo esta perspectiva, debe ser capaz de “motivar y ayudar a los demás a
trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Por su parte, el segundo autor citado,
señala que el Liderazgo, que es ejercido por el Líder, es “el proceso de llevar a un grupo en
una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”. Además, agrega
a modo de complemento, que un Liderazgo eficiente es “aquel que produce un movimiento
hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo para el grupo”.
Actualmente las organizaciones, en su mayoría, son extremadamente intrincadas y
la sociedad moderna es, en términos generales, muy compleja. Puede observarse la nece-
sidad de Líderes que sean capaces de dirigirlas con idoneidad. Ello conlleva a que estos
últimos sean individuos que actúen como agentes de cambio permanente, con cualidades
muy especiales, que permitan la validación ante al grupo de pertenencia.
En términos amplios, el Liderazgo puede ser entendido como un proceso sistemá-

¡! tico, mediante el que un individuo puede generar condiciones de motivación y ejercer

influencias en la conducta de los demás, sea una persona o un grupo de ellas. Las influen-
cias ejercidas no son esporádicas o transitorias, ni tampoco están vinculadas con el ejer-
cicio de una tarea grupal concreta; al contrario. Se trata de una influencia de carácter
permanente, que tiene un referente colectivo, ya que su acción se ejerce, la mayoría de
las veces, sobre un gran número de personas y por un lapso considerable.

Profesor Francisco Ganga C. 157

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

2.3.3 Estilos de Liderazgo

Para que un Líder pueda cumplir con su rol, debe asumir un estilo determinado, es
decir, un patrón de conducta que se desarrolla sobre la base de experiencia, formación
profesional y capacitación. Debe ser capaz de descubrir y entender los estilos de Liderazgo
existentes, depurarlos y utilizar el criterio en su aplicación, pues el estilo que ejerza afec-
tará positiva o negativamente a los miembros de su grupo.
En general existen tres estilos de Liderazgo: Liderazgo Autoritario, Liderazgo
Participativo y Liderazgo Liberal.
No se puede afirmar que uno es mejor que otro, ya que la mayor o menor efectividad
del estilo que se debe utilizar, dependerá de la situación en la que se encuentre el Líder, de
“sus metas y necesidades personales, así como las de sus subordinados” (Lerner, 1990).
• Liderazgo Autoritario
También se conoce este estilo como Liderazgo Autocrático, y sus Líderes lo asumen

¡! centralizando “la responsabilidad de todos los aspectos de las operaciones que tienen bajo
control; tales como la motivación, toma de decisiones, comunicación y control del personal.
Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la creatividad de los trabajadores puesto
que el Líder revisa todas las fases de trabajo del personal” (Lerner, 1990).
Un Liderazgo ejercido a través de este estilo no tiene capacidad para delegar accio-
nes relevantes, por lo que no existe participación, ni intercambio de ideas. Todo se ejecuta
considerando “al pie de la letra” los estándares fijados por el Líder. No hay otra opinión
que tenga validez. El Líder ordena y su grupo debe ejecutar. Bajo ningún punto de vista
se debe cuestionar la orden emanada del superior, la autoridad fluye en un solo sentido, es
decir, de manera descendente. Es un estilo que se practica en organizaciones muy
jerarquizadas, tales como la iglesia o los ejércitos; o en instituciones donde los miembros
del grupo carecen de conocimiento técnico o no han logrado desarrollar una madurez y
compromiso con la empresa.
• Liderazgo Participativo
El estilo de Liderazgo Participativo es conocido como estilo de Liderazgo Demo-

¡! crático. Se caracteriza por propiciar una participación protagónica de los diferentes miem-
bros de la organización. El Líder Participativo busca la opinión, comentarios y sugerencias de
sus colaboradores y además, fomenta y crea las condiciones para que se potencie el trabajo
en equipo. Bajo este estilo de Liderazgo el proceso comunicacional se da en todos los senti-
dos, vale decir, de manera descendente (de superior a colaborador), de manera ascendente
(de colaborador a superior jerárquico) y también de manera horizontal (entre trabajadores
del mismo nivel jerárquico).
Se puede aplicar este estilo de Liderazgo en organizaciones que se caracterizan por
un buen nivel de compromiso por parte de los trabajadores, y donde existe mucha madu-
rez y experiencia funcionaria.
• Liderazgo Liberal
También se conoce como Liderazgo de “Dejar Hacer”, o de “Rienda Suelta”.
¡! Bajo este estilo, el Líder no define pautas, directrices, planes, procedimientos, métodos,
programas o políticas; al contrario. Da plena libertad para que los colaboradores trabajen
de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos y deseos. Para aplicar este estilo de
Liderazgo se requiere de trabajadores altamente involucrados y con un grado de madu-
rez, especialización y responsabilidad a toda prueba.

158 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Estos tres estilos de Liderazgo no se dan en las organizaciones como “modelos pu-
ros” o aislados, pues habitualmente se produce una combinación de los tres o se dan niveles
o grados, dependiendo del mayor o menor uso de la autoridad, o de la mayor o menor
libertad que se le da a los “seguidores” o subordinados.
Considerando como factor de análisis el proceso de decisión, en la figura Nº 62 se
muestran con ejemplos las variedades de Liderazgo que se pueden aplicar cuando se trata
de tomar una decisión al interior de una Organización o unidad de trabajo.
Estilos Graduales de Liderazgo
Figura Nº62
Estilos 7
6
Graduales de Uso de
Liderazgo 5 Autoridad
4
3 Libertad de
2 Libertad de Colaboradores
1 Subordinados

1 2 3 4 5 6 7

1 = Toma decisión 5 = Presenta problema e

2 = Presenta decisión ideas de solución
3 = Vende la decisión 6 = Presenta problemas
4 = Presenta decisión 7 = Subordinados toman
tentativa decisiones

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990; Stoner y Freeman, 1991.

Cuando el Líder se ubica en la posición (1,1), hace uso de toda la autoridad, asu-
miendo un estilo de Liderazgo Totalmente Autocrático, pues el Líder toma la decisión,
sin consultar a nadie, y los subordinados están obligados a asumir las decisiones como
hechos consumados, pues no tienen libertad para opinar o sugerir ideas.
A medida que el Líder se desplaza de izquierda a derecha en la línea de posiciones,
llega a la (2,2), es quien toma la decisión, y lo hace bajo un estilo de Liderazgo Autocrático,
pero la diferencia con la posición anterior es que en este caso el Líder tiene la considera-
ción y el cuidado de presentar la decisión a sus subordinados.
Cuando el Líder se ubica en la posición (3,3), no sólo toma y presenta la decisión,
sino que además vende ésta, y para ello se prepara con argumentos para intentar conven-
cer a los subordinados de que la determinación tomada era absolutamente necesaria y
justificable. Busca que las personas que trabajan con él lo apoyen y se comprometan con
la decisión que ha tomado como Líder. Los subordinados ya empiezan a gozar de un
mayor grado de libertad, ya que por lo menos tienen la posibilidad de elegir si se compro-
meten o no con la decisión tomada por el Líder. Sin embargo, el estilo de Liderazgo
ejercido, sigue siendo de carácter Autocrático.
En la posición (4,4), el Líder opta por presentar una decisión tentativa a sus subordina-
dos. Lo anterior significa que las decisiones no son definitivas y busca por tanto, la ayuda de
sus subordinados para decidir por las mejores opciones disponibles. En este punto el resto de
los integrantes del grupo comienzan a ser considerados como “colaboradores”, y bajo este pris-
ma, es posible visualizar bastante libertad de éstos para opinar y cuestionar posibles decisiones
propuestas por el Líder. A esta altura se ejerce un estilo de Liderazgo Participativo.

Profesor Francisco Ganga C. 159

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

En la ubicación (5,5), el Líder comienza a considerar a sus subordinados como verdaderos

colaboradores y por lo tanto, no presenta decisiones. Expone a su equipo o grupo de trabajo, los
problemas que tiene la Organización y algunas ideas que pueden conducir a la solución de los
inconvenientes detectados. En este punto, los colaboradores cuentan con amplia libertad para
opinar, debatir, analizar y cuestionar ideas que puedan conducir a decisiones definitivas. El estilo de
Liderazgo ejercido es eminentemente Participativo.
Cuando el Líder decide ubicarse en la posición (6,6), le está dando demasiada
libertad a sus colaboradores y debilita su posición, pues se dedica sólo a presentar los
problemas a su equipo o grupo de trabajo y jamás propone una solución. El estilo de
Liderazgo que se ejerce es de carácter “Liberal” o “Dejar Hacer”.
En la posición (7,7), el Líder ha cedido totalmente la facultad que tiene para hacer uso
de su autoridad y la ha permutado por una libertad total de sus colaboradores. Lo anterior
implica que el líder no asume prácticamente ninguna responsabilidad en el proceso de toma
de decisiones, pues son los colaboradores quienes toman todas las determinaciones. Esta
posición es asumida por las personas que asumen el Liderazgo “Dejar Hacer” o “Liberal”. La
duda que habría que dilucidar, consiste en saber si quienes asumen este estilo para no tomar
decisiones, pueden ser considerados realmente como Líderes Organizacionales.
Considerando la importancia que tienen los estilos de Liderazgo en la gestión de quienes
ejercen funciones directivas, y con el propósito de clarificar aún más este tema, en el cuadro
Nº 09, se muestra una tabla comparativa diseñada por Ralph Wite y Ronald Lippit.
Comparación entre los estilos de Liderazgo
Características Autoritario Participativo Libertario
1. Respecto de El líder fija las direc-
Las directrices son de- Libertad completa para
las decisiones ces, sin participación batidas y decididas por las decisiones grupales,
del grupo. el grupo estimulado con participación míni-
y apoyado por el líder. ma del líder.
2. Respecto de las El líder determina una El propio grupo esboza La participación del líder
Cuadro Nº09
acciones para a una, las acciones y las las acciones técnicas en el debate es limitada,
Comparación alcanzar los técnicas para la ejecu- para alcanzar el objetivo, sólo presenta algunos
entre los objetivos ción de las tareas -en y solicita consejo técni- al grupo, aclarando que
estilos de la medida en que se co al líder cuando es podría suministrar
Liderazgo hacen necesarias-, de necesario. Éste propone información si la
modo imprevisible para dos o más alternativas solicitan.
el grupo. para que el grupo escoja.
Las tareas logran así
nuevas perspectivas,
a través de los debates.
3. Respecto de la El líder determina cuál La división de las tareas Tanto la división de las
asignación de tareas es la tarea que cada uno queda a criterio del tareas como la elección
debe ejecutar y quién es propio grupo y cada de compañeros queda a
su compañero de trabajo. miembro tiene la liber- cargo del grupo. Absolu-
tad de escoger. ta falta de participación
del líder.
4. Respecto de la El líder es dominante. El líder busca ser un El líder no hace ningún
evaluación Hace los elogios y las miembro más del grupo, intento de evaluar o de
críticas al trabajo de en espíritu, sin encar- regular el curso de los
cada miembro de garse mucho de las acontecimientos. Sólo hace
manera personal. tareas. Es “objetivo” y comentarios sobre las
se limita a los “hechos” actividades de los miem-
en sus críticas y elogios. bros cuando se le pregunta.
Fuente: Basado en Wite y Lippit citados por Chiavenato, 1995.

160 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Con la finalidad de entregar mayores elementos sobre el tema de los estilos de Liderazgo,
citaremos un caso que apareció publicado en la revista Fortune el día 06 de octubre de 1980.
En esta publicación “se describe el Liderazgo de apoyo de Rene McPherson, principal

C ejecutivo de la Dana Corporation de 1972 a 1979, que dejó la empresa para asumir el
cargo de Rector de la Escuela de Comercio de la Universidad de Stanford. McPherson
tuvo en cuenta siempre las necesidades de sus empleados. Fomentó la iniciativa dejan-
do en libertad a los administradores para que tomasen decisiones en materia de com-
pras e iniciasen por su cuenta programas de productividad. Puso en práctica el Liderazgo
General, delegando responsabilidades.
Durante la gestión de McPherson, las ventas de Dana se triplicaron con un exce-
dente de $2.76 miles de millones y la productividad aumentó a más del doble. Para
Rene McPherson, los estilos de Liderazgo de apoyo son en verdad efectivos” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
Además es posible incorporar como caso complementario el ejemplo de Pehr
Gyllenhammar que es el Presidente de la Volvo Corp. en Suecia. Este señor “prefería un

C estilo de Liderazgo más orientado hacia el apoyo del empleado; por lo tanto a fin de
modificar el trabajo rutinario y los grandes grupos que caracterizaban a la línea de
montaje (que habrían frustrado los intentos de cualquier estilo orientado hacia el em-
pleado), construyó toda una nueva fabrica en Kalvar, Suecia. A los 6.000 empleados se
les dividió en grupos de 20 personas y a cada uno se les asignó la responsabilidad por
determinado submontaje. Luego sustituyó la línea móvil de montaje por una platafor-
ma que sólo avanza después de que el grupo ha terminado todo un submontaje. Esto
dio lugar a una tarea que no es rutinaria y a un grupo de trabajo pequeño y manejable;
se alivian las presiones del tiempo y se fomenta la comunicación.
Como consecuencia de esos cambios, el liderazgo orientado hacia la considera-
ción del empleado ha dado lugar a que el ausentismo y la rotación disminuyan en un
50%. Cuando la situación no se adapte a su estilo modifíquela si es posible” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).

Ejercicios

E 1. Describa los diferentes estilo de Liderazgo desarrollados en el texto.

2. ¿Podría identificar algún otro estilo de liderazgo?

2.3.4 Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo

Cuando un Líder desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, necesariamente debe
evaluar sus habilidades profesionales, técnicas, sus habilidades humanas o personales y,
por supuesto, sus habilidades conceptuales o teóricas.
• Habilidades Profesionales o Técnicas
Estas habilidades se relacionan con el desarrollo de competencias y de conocimien-
tos tanto teóricos como prácticos, respecto del tema de la gestión.
Habitualmente se encuentran en las Organizaciones personas que fracasan como Líde-
res, a pesar de contar con experiencia en Liderazgo, carecen de conocimientos teóricos, que
debieron haber sido adquiridos por medio de una capacitación adecuada o por la aprobación
de una carrera del área. También ocurre lo contrario, es decir, existen profesionales del ám-
bito de la gestión o personas con la aprobación de muchos cursos o asistencia a múltiples

Profesor Francisco Ganga C. 161

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

seminarios del área de Recursos Humanos, pero igual fracasan como Líderes, porque care-
cen de experiencia guiando personas.
• Habilidades Humanas
Se refieren a cómo un individuo utiliza sus características personales, tales como:
simpatía, carisma, inteligencia, conocimientos, etc., para influir en los demás y conducirlos al
logro de los objetivos previamente trazados.
• Habilidades Conceptuales
Es la capacidad del Líder para utilizar todos sus conocimientos en la comprensión
de la complejidad de la organización en su conjunto, de las personas, y de su entorno o
ambiente. Además, debe ser capaz de comprender con nitidez dónde engrana su influen-
cia personal en estos contextos complejos y cambiantes.
Como el Liderazgo está orientado a influir en las personas que son parte de una
organización, se citará un ejemplo publicado en la edición de Inc. de septiembre de 1980,
C que está precisamente en esa perspectiva. En este caso se señala “cómo Bill Danner, de 40
años de edad y presidente de Trak Inc., recurrió tanto a la Administración como al
Liderazgo. Desde hace 10 años, en Massachusetts, Trak fabrica y vende por todo el
país esquíes, botas y palos para esquiar. Fundó y dirigió su empresa en forma tal, que
para 1979 sus ingresos eran de 36 millones, sus utilidades antes de impuestos eran del
10%, y tenía el 25% del mercado de los Estados Unidos de América. Danner planeó,
organizó, dirigió, coordinó y controló su empresa hasta ese punto.
No obstante, pese a su éxito administrativo, algunos de sus colaboradores princi-
pales, entre ellos el gerente de ventas Eric Eidsmo, no estaban contentos, y fue aquí
donde la capacidad de Danner para el Liderazgo entró en juego. Comprendió que tenía
que hacer algo para satisfacer la ambición de un gerente altamente motivado como era
Eidsmo, de manera que habló con él y descubrió que deseaba desarrollar habilidades
administrativas fuera de sus propias áreas funcionales. Por lo tanto, le asignó la res-
ponsabilidad total para uno de los productos, y eso le sometió a disciplinas administra-
tivas y a toma de decisiones que abarcaban a toda la organización.
Eidsmo y su equipo tomaban todas las decisiones, desde el diseño del producto
hasta la fijación del precio y las campañas de promoción. Eidsmo se sentía tan alta-
mente motivado, que trabajó 16 horas diarias durante más de un año con el fin de
lanzar su nuevo producto al mercado. Dijo lo siguiente: ¡Ésta es la experiencia más
satisfactoria que he tenido en la empresa! Así pues, la capacidad administrativa de
Danner convirtió a Trak, Inc., de una operación de dos personas que trabajaban en una
cochera, en una compañía que vendió 600.000 pares de esquíes. Su capacidad de
Liderazgo para lograr que sus colaboradores se sientan motivados y satisfechos a la
vez, le llevará más lejos aún” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Existe otro ejemplo que se considera pertinente citar en este tema y se encuentra
relacionado con la situación de la Emerson Electric, esta es “una gran compañía que conti-

C núa creciendo. En los pasados 20 años, su tasa de crecimiento y el rendimiento de su

capital, que en promedio es de más del 15% anual, es la envidia de la mayoría de las
empresas norteamericanas. Los arquitectos de este récord son Wallace (Buck) y Chuck
Knight, el anterior y el actual presidente, y ejecutivos principales de la organización.
Emplean una combinación de técnicas para influir. A finales de año, los administradores
que han tenido éxito obtienen recompensas apreciables en forma de gratificaciones, cuyo
importe puede llegar hasta las dos terceras partes de sus ingresos anuales. Los que no

162 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

pudieron alcanzar sus metas de crecimiento y eficiencia, son castigados: al año siguiente
ya no se les ve por ahí.
Los gerentes subalternos están asombrados ante la pericia que demuestra Knight
en gran diversidad de áreas. Se esfuerza por ir al paso con los cambios y es muy respe-
tado por su capacidad. Su temprano ascenso al puesto máximo de la empresa, a la edad
de 37 años, fue la envidia de otros administradores del sistema Emerson y puede ser la
causa del poder de referencia de que disfruta. Ha logrado llevar a cabo la difícil tarea de
estar a la altura del excelente récord de su antecesor. El éxito le confiere legitimidad. Los
Líderes eficientes dependen de muchas fuentes de influencia. Mientras más de esas bases
pueda controlar el Líder, más fácil será que sus seguidores le apoyen” (Belasco, Hampton,
Price y Romine 1987).

2.3.5 Características de un Líder

A través de los años se ha escrito mucho sobre las características que debería tener una
persona, si es que realmente aspira a ser un gran Líder de su grupo. Junto a estos escritos
existen también otras tantas investigaciones que han derivado en importantes teorías que
pretenden explicar el fenómeno del Liderazgo; tres de ellas se representan en el cuadro Nº
10, con sus énfasis y correspondientes resultados.

Cuadro Nº10 Modelos que explican el problema del Liderazgo

Modelos que
explican el Modelo Énfasis Resultados de la Investigación
problema del Teorías de Los líderes poseen ciertas carac- No existen características perso-
Liderazgo rasgos terísticas personales (inteligen- nales específicas comunes a todos
cia, carisma, fuerza, seguridad los líderes. No es posible prede-
en sí mismo, etc.) fuertemente cir liderazgo eficaz sólo a partir
asociadas a factores innatos, que de rasgos personales específicos.
explican su habilidad para influir
en otros.
Teorías El liderazgo eficaz se relaciona En ciertas condiciones, un estilo
conductuales con el estilo democrático versus autoritario es el más apropiado,
autoritario, o una cierta combina- mientras que en otras, lo es uno
ción de ambos, que exhiba el líder. democrático. Por lo tanto, deben
considerarse otros factores para
determinar cuál estilo de liderazgo
resulta eficaz, tanto para la tarea
como la satisfacción de las personas.
Teorías de Un liderazgo eficaz se relaciona Los líderes más eficaces son
contingencia con las características de la situa- aquellos que han desarrollado la
ción que enfrenta el líder: natura- habilidad para identificar qué
leza de la tarea y características estilo de liderazgo usar según la
de los seguidores. situación que enfrentan, y la
habilidad para adecuar su estilo
a diferentes contingencias.

Fuente: Diseño propio, basado en Pezoa y Mundaca, 1997.

Profesor Francisco Ganga C. 163

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

De los planteamientos efectuados por diversos autores que han estudiado el problema
del Liderazgo, y de la experiencia que se puede observar en las organizaciones, se pueden
identificar una serie de características que son propias de los Líderes. En la figura Nº 63 se
muestran algunas de estas características, que pretenden especificar las que desde una pers-
pectiva pragmática son de mayor relevancia.
Figura Nº63:
Las Quince Características de un Líder
Característi-
cas de un
1. Es un planificador
Líder.
2. Es un comunicador
3. Es un servidor
4. Es un buen asignador de tareas
5. Es empático
6. Se retroalimenta
7. Fomenta el desarrollo individual
8. Es un motivador
9. Es racional
10. Tiene principios
1
11. Es autocrítico
12. Es prudente
13. Es fuerte y decidido
14. Es positivo
15. Es creativo

Fuente: Diseño propio, basado en Goñi 1995, Pezoa y Mundaca 1997.

Expliquemos cada una de estas características:

• Es un planificador: debe tener la capacidad para utilizar diversas herramientas de
programación, tales como presupuestos, Carta Gantt, diagramas de causa y efecto,
árboles de decisiones, CPM y PERT, etc. Para ello debe ser altamente reflexivo,
con conocimientos y habilidades para analizar la situación actual, proyectarse al
futuro y atacar dicho futuro con agresividad. En la medida que tenga esta caracte-
rística, podrá estar siempre preparado para enfrentar con tranquilidad las contin-
gencias, pues las emergencias o inconvenientes prácticamente no existen para aquellos
que están debidamente preparados.
• Es un comunicador: un Líder no puede ser alguien introvertido, que no es capaz
de comunicar lo que piensa y lo que siente. Muy por el contrario, un buen Líder
tiene facilidad comunicativa y puede emitir un mensaje claro y con efectividad,
de tal manera que éste sea decodificado sin problemas por sus receptores. Posee
la capacidad para saber escuchar y ofrecer consejos sabios y oportunos según
cada situación.
• Es un servidor: probablemente esta es una de las características más difíciles de en-
contrar en los Líderes, pues muchos piensan que es alguien que se debe dedicar a
dirigir y principalmente dar órdenes y opinar respecto de lo que debe hacerse y lo que
no. Lo anterior está muy alejado del verdadero Liderazgo, ya que el espíritu de servi-
cio debe ser uno de los elementos más auténticos y centrales de un Líder.

164 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

• Es autocrítico: un buen Líder se conoce y valora a sí mismo y es capaz de reconocer

sus errores tanto como sus aciertos. Esta característica le permite entender la diversi-
dad y complejidad de la conducta humana, pudiendo por lo tanto conocerla por expe-
riencia y valorar a los miembros de su grupo de trabajo. A diferencia de lo que piensan
muchos Líderes, el reconocer un error, más que debilitar su posición frente a sus pares
o colaboradores, la fortalece, debido a que las personas valoran enormemente a aque-
llos que pueden reconocer sus equivocaciones, pues sólo en la medida que se reconoz-
can las debilidades, éstas pueden ser superadas y convertidas en fortalezas.
• Es un buen asignador de tareas: como se esfuerza por conocer y tener muy claras las
habilidades, experiencias y potencialidades de cada componente de su familia labo-
ral, puede asignar las tareas específicas a aquellos componentes que presenten el
mayor grado de competencia o talento personal en sus áreas respectivas.
• Es empático: desarrolla habilidades para mantener buenas relaciones interpersonales,
pues es capaz de “ponerse en el lugar” de cada miembro de su grupo de trabajo. Es
abierto, asertivo y un buen oidor.
• Se retroalimenta: un buen Líder debe estar pendiente e informarse respecto de
cómo los miembros de su grupo de trabajo están percibiendo su gestión. Además,
debe retroalimentarse del desempeño de sus colaboradores, debiendo hacer esfuer-
zos para mantenerlos informados de todo lo que acontece en la Organización don-
de ellos prestan sus servicios.
• Fomenta el desarrollo individual: el Líder debe ser capaz de identificar las fortale-
zas y las debilidades de los miembros de su equipo de trabajo.
En cuanto a las habilidades (fortalezas), debe potenciarlas y buscar el desarrollo de
la persona, lo mismo que el desarrollo de la Organización. Respecto de las debili-
dades, tiene que conversarlas con el afectado y en conjunto, buscar la forma de
convertir esos puntos vulnerables en fortalezas.
• Es un motivador: un Líder debe tener la habilidad para generar las condiciones que
permitan a cada uno de sus colaboradores involucrarse, motivarse y comprometer-
se con los objetivos que se han propuesto.
• Es racional: El Líder debe ser capaz de administrar y de utilizar con racionalidad
los recursos que se le han asignado, es decir, personas, dineros, materiales, tiempo,
etc. Esto le permite ser un ejemplo, tomar decisiones racionales más que emocio-
nales, ayudar y motivar para que el resto de los miembros del grupo de trabajo
también lo hagan.
• Tiene principios: un Líder no sólo “debe parecer” sino “debe ser” una persona que
tenga arraigados sólidos principios éticos y morales que le permitan conducirse con
seguridad, altura de miras, propiedad y convicción en su desempeño. De esta for-
ma puede obtener el respeto, el respaldo y el compromiso decidido y entusiasta de
todos los componentes de su familia laboral.

Profesor Francisco Ganga C. 165

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

• Es prudente: esta característica es considerada una de las más grandes virtudes del
Liderazgo, porque permite tomar las mejores decisiones frente a cada situación o pro-
blema que se deba enfrentar. Ramón García-Pelayo (1993) ha escrito que esta calidad
del Líder permite a éste “prever y evitar las faltas y peligros”, lo anterior debido a que
esta característica es sinónimo de “buen juicio, corduras, templanzas y moderación”.
Por lo tanto, cuando un Líder actúa con prudencia puede tomar decisiones con la
mesura que corresponde, ecuanimidad que sea pertinente y por qué no decirlo, con la
sabiduría e inteligencia, de acuerdo al mérito de una situación determinada.
• Es fuerte y decidido: para que pueda ser exitoso, un Líder necesita de capacidad para
resistir frente a las presiones del medio, decisión para no ser influenciado negativamente
y terminar por abortar un proyecto que favorece a todos sus dirigidos. Hoy en día los
Líderes de las empresas se deben enfrentar a grandes “Goliat” en sus labores habitua-
les, pero, si se tiene fortaleza, valentía y decisión para ejercer el Liderazgo, serán los
propios seguidores o miembros de su grupo, los que terminarán por reconocerlo y
validarlo como el Líder que necesitan para su Organización o unidad de trabajo.
• Es positivo: un buen Líder nunca pierde de vista su objetivo, los de su Organización y
los de las personas que trabajan con él. Por ello siempre mantiene una actitud positiva
frente a las diversas situaciones o labores que debe enfrentar. De esta manera, el Líder
“derrocha deseos de vivir, de crecer, de desarrollarse y de perfeccionarse, de ir
siempre en búsqueda de más, básicamente de más humanidad, o de humanidad
más plena. Por ello la esperanza es la cualidad que le distingue y que va anexa
con la expresión positiva de su propia vitalidad y de sus ideales superiores” (Pezoa
y Mundaca, 1997).
• Es creativo: esta característica se relaciona con la capacidad o habilidad que debe-
rían tener los Líderes para estar constantemente generando ideas o innovando en la
relación con sus subordinados o colaboradores, en la solución de problemas y en el
proceso de tomar decisiones. Es la creatividad la que ha permitido el desarrollo y
crecimiento de las organizaciones y la que ha permitido los grandes avances cientí-
ficos, tecnológicos y sociales.
Existen muchas razones específicas que justifican la importancia de ser creativos,
algunas de ellas pueden apreciarse en la Figura Nº 64.

Figura Nº64 ¿Por qué ser Creativo?

Los Efectos de - Para reconocer un problema y subdividirlo en varios pequeños sub-problemas.
la Creatividad - Para desarrollar métodos alternativos de resolución de problemas.
- Para ser capaces de establecer nuevas relaciones entre un objeto y sus diversos usos.
- Para ser capaces de imaginar las posibles consecuencias de una decisión o acción
determinada.
- Para identificar obstáculos que pueden identificarse en la puesta en marcha de cualquier
planificación.
- Para descubrir nuevas ideas que puedan abrir caminos inimaginables en nuestro trabajo.
- Para seleccionar ideas útiles y prácticas entre un montón de ilusiones y fantasías.
- Para evaluar nuestro verdadero potencial y aprender a sacarle provecho.

Fuente: Diseño basado en Goñi, 1995.

166 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Ejercicios
1. En su opinión, ¿cuáles son las habilidades necesarias para ser un Líder exitoso?

E 2. Explique por qué un Líder debe ser creativo.

3. Autoevaluando su Potencial de Liderazgo.

El tema del Liderazgo es muy apasionante y resulta ser un gran desafío para todos aque-
llos que han estudiado o estudian Administración. Es tanta la información que existe sobre el
tema, que se podrían escribir muchos tomos. Con el ánimo de que siga tan motivado como al
principio, se hará un pequeño “alto en el camino” para realizar un ejercicio que tiene como
finalidad evaluar su potencial como futuro Líder, y también evaluar cómo lo está haciendo, si ya
ocupa una posición donde puede ejercer Liderazgo.
En el cuadro Nº 11, se presentan una serie de enunciados que deben ser leídos de derecha
a izquierda de la escala de puntuación. Luego de haber realizado lo anterior marque con una “x”
el número que mejor indique su posición, recordándole que debe ser honesto al contestar.
Cuadro Nº11:
Enunciado Escala de Puntuación Enunciado
Evaluando su Alto Bajo
potencial de Puedo ser un jefe excelente 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me satisface ser un
liderazgo. y tener tiempo para ser líder. buen jefe.

Soy un visionario. Me 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ir pasando cada día

gusta hacer planes a es mi meta.
largo plazo.

Disfruto al correr riesgos. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Evito los retos

Son un reto para mí. siempre que puedo.

Para mí, es un desafío 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No me gusta tener que

controlar a los demás. controlar a los demás.

Me gusta la comunicación 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Mis habilidades de

y tengo potencial para comunicación son
destacar. apropiadas.
Deseo convertirme 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me siento bien
en gran líder. siendo un seguidor.
Me gusta tomar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Las decisiones pueden ser
decisiones difíciles. frustrantes y atemorizantes.
Busco nuevas responsabi- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Evito asumir más
lidades y las recibo con responsabilidades.
agrado.

Puedo manejar la presión 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 La presión no es

de estar en el centro de para mí.
atención.

Creo tener la personali- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Lo siento, no soy

dad para ser un gran líder. del tipo líder.

Puntaje Total: puntos

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman 1998.
Si alcanzó una puntuación de 80 o más, tiene un gran deseo y el potencial necesario para ser
líder. Una puntuación entre 60 y 80 muestra un buen potencial; debajo de 60, es señal de que
debe entretejer sus prácticas de líder con su estilo como jefe.

Profesor Francisco Ganga C. 167

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

2.3.6. Cómo Administrar el Cambio

Hemos expresado de manera permanente en este texto que la sociedad actual está carac-

I terizada por el cambio permanente, lo que determina el contexto donde se desenvuelven las
Organizaciones; aquellas que no tienen la flexibilidad como para adaptarse a los cambios, pier-
den viabilidad y en algún momento dejan de existir en el mercado. Con las personas ocurre
exactamente lo mismo, con el aditivo especial, de que muchas necesitan el cambio, o por el
contrario son tan rígidas que no están dispuestas a adaptarse con facilidad a las nuevas condicio-
nes que presenta la empresa. Bajo este escenario, son los Líderes los llamados a ser grandes
administradores del cambio, son ellos quienes deben generar las condiciones ambientales físicas
o psicológicas para que el personal más conservador de la Organización, pueda entender esta
nueva realidad y ser capaz de convertirse en un elemento lo suficientemente dúctil como para
sobrevivir en ella.
En la figura Nº 65, se presenta una tríada de elementos o herramientas útiles para hacer
frente a las resistencias al cambio.
Figura Nº65:
Tres
herramientas Dar Seguridad
básicas para
hacer frente Ofrecer Recompensas
al cambio
Pulir Obstáculos

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman, 1998.

Estas ideas son:

• Ofrecer Recompensas
Ofrecer recompensas puede ser una estrategia muy útil y eficaz cuando se trata de enfren-
tar a las personas a reconocer las nuevas realidades y exigencias. El ofrecimiento se realiza con el
propósito de que las personas puedan adaptarse a los cambios, que son la constante del mundo
de hoy. Las recompensas pueden ser financieras, como también psicológicas o sociales.
• Pulir los Obstáculos
La segunda herramienta consiste en hacer que los cambios sean más cómodos. Al
respecto se puede preguntar: ¿Qué puede hacer para que las condiciones actuales sean
desagradables o indeseables y provoquen que el empleado prefiera los cambios?
¿Puede cambiar las cosas de tal manera que hacerlas a la antigua demore más o cueste más
trabajo?, o ¿puede quitar las recompensas u otros premios que el empleado recibía antes?
Con frecuencia la presión del grupo, tal como bromas o chistes, pueden ayudar al cambio de
los más empecinados.
• Dar Seguridad con Optimismo
Hay personas que sienten miedo ante los cambios, viendo sólo lo peor de ellos. Como
Líder es necesario que ayude a esa gente a ver las ventajas, y ello puede lograrlo brindándole
seguridad con optimismo. Un buen Líder debe hablarles constantemente sobre la posibilidad de
hacer cambios eficientes. No puede dejarse arrastrar por la actitud negativa de los reacios. Si

168 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

alguno le dice: “¡Los directores jamás lo permitirán!”, su respuesta optimista deberá ser: “¡Creo
que una vez que todos presentemos nuestras ideas, también nos respaldarán!” Diga lo que
piensa para ganarse el respaldo. Lo anterior implica necesariamente asumir las tareas con una
mentalidad absolutamente positiva.

2.3.7 La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones

Uno de los grandes imperativos estratégicos que han surgido en el último tiempo tiene
que ver con la Comunicación, ya que en las Organizaciones se piensa que existe, pero lo que
realmente hay es profusa información. Por ello que muchos Líderes, sin pensarlo, están co-
metiendo (de manera inconsciente tal vez) una serie de errores, lo que obviamente afecta
negativamente la productividad de las empresas.
Tanta trascendencia han tomado las Comunicaciones en los actuales escenarios com-
petitivos, que Rolando Zúñiga en el año 1978 pensaba que éstos “son como la sangre del
cuerpo humano y que sin ellas el cuerpo social, que es la organización, perece o funcio-
na en forma conflictiva”. Además agrega que la buena Comunicación debe estar presente
en todo Líder o jefe, quienes deben “centrar su actividad para lograr que ellas se reali-
cen en buenas condiciones”.

a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación

En la figura Nº 66, la Comunicación debe ser entendida como el proceso en que un
Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviar éste por medio de un determinado
Canal, hacia un Receptor, que debe ser capaz de decodificarlo. Pero, para que Emisor y
Receptor se aseguren de que un Mensaje es adecuadamente entendido, debe llevar a
cabo una etapa de Retroalimentación. De esta manera es posible asegurarse de que “un
pensamiento o idea transmitido, fuera percibido por el Receptor de la misma forma
¡! que fue imaginado por el Emisor” (Robbins y De Cenzo; 1997).
La misma idea puede expresarse señalando que la Comunicación es el proceso en
que interviene “un transmisor que envía un Mensaje a través de los medios, a un Re-
ceptor que corresponde” (Kotter, 1977).
Por su parte, los autores James Stoner y Edward Freeman (1994), sostienen que la
Comunicación es un “proceso mediante el que las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”.
De las definiciones citadas anteriormente, se distinguen con claridad los elementos que
conforman el proceso de Comunicación, tal como se muestra en la siguiente figura:

Modelo de Comunicación
Retroalimentación
Ruido
Emisor Mensaje Canal Receptor

Codificación Decodificación
Figura Nº66:
Modelo básico Retroalimentación
del proceso
Fuente: Diseño basado en Kotter, 1977; Stones y Freeman, 1994; Robbins y De Cenzo, 1977.
comunicacional.

Profesor Francisco Ganga C. 169

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

A continuación se explican los conceptos expuestos:

• Emisor: es el individuo u Organización que tiene una idea, con el propósito de codificarla
y comunicársela a otras personas. Es decir, es quien emite o pronuncia un mensaje con
una intención determinada.
• Codificar: proceso por medio del que el Emisor traduce sus ideas en un Mensaje; este
último es transformado en símbolos que pueden ser entendidos por el Receptor.
• Mensaje: información que ha sido codificada y que puede ser transmitida de mane-
ra verbal, o no verbal a un Receptor.
• Canal: medio utilizado por el Emisor para trasladar el Mensaje hacia el Receptor.
Puede ser telefónico, escrito, visual, auditivo, correo electrónico, o simplemente
por contacto personal, entre otros.
• Receptor: es el individuo que está en el otro extremo del Emisor y que decodifica el
mensaje de su interlocutor para retroalimentarlo, con el fin de mostrar o indicar si el
Mensaje fue o no comprendido.
• Decodificación: acción mediante la que el Receptor traduce los códigos con que
fue emitido el Mensaje del Emisor.
• Retroalimentación: es quizás uno de los elementos más importantes del proceso
comunicativo, ya que permite determinar si el Mensaje fue recibido y entendido de
manera exacta como lo emitió el Emisor por parte del Receptor. Es la respuesta y/
o reacción del Receptor al Mensaje.
• Ruido: todo obstáculo o problema que impide que el Mensaje emitido por un Emisor, sea
recibido o entendido por el Receptor. Según Fabiola Vidrio Rodríguez (1998), existen
cinco barreras en la Comunicación que se presentan en el pentágono de la figura Nº 67.

Figura Nº67:
Ruidos u
obstáculos s Fis
ica ioló
de la ánt gica
Sem s
Comunicación. Pentágono
Sic

s
oló

ica

del Ruido
gic

Fís
as

Fuente: Diseño del Autor.

Administrativas

Para entender de mejor forma lo anterior, es necesario señalar que las barreras
administrativas están relacionadas con las estructuras orgánicas, los estilos de gestión y
el proceso administrativo propiamente tal. Todos estos elementos pueden convertirse
en verdaderas barreras de Comunicación, si no se hacen operativas la nomenclatura y las
acciones administrativas.
Respecto de las barreras psicológicas, están asociadas al aspecto personal y subje-
tivo en el que cada persona percibe o comprende el mundo que le rodea, porque los valo-

170 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

res, el sistema educacional, la cultura, actitudes y deseos, etc. pueden influir en la forma en
que el Receptor recibe el Mensaje de un Emisor.
En cuanto a las barreras físicas, hay que tener en cuenta que éstas se relacionan con
las formas inadecuadas en las que se utilizan los medios para hacer llegar el Mensaje de un
Emisor hacia un Receptor.
También existen las llamadas barreras semánticas, relacionadas con las acepcio-
nes del lenguaje y de forma global, con la simbología utilizada y el respectivo proceso
de decodificación.
Finalmente, las barreras fisiológicas están vinculadas con las disfunciones u otras
limitantes de carácter orgánico que pueda tener el emisor, como también el respectivo
Receptor.
Hay muchos ejemplos de empresas que desarrollan sistemas de Comunicación
efectiva como parte de sus estrategias de involucramiento y mejoramiento de la moti-
vación de los empleados y por ende, de la productividad laboral. Bajo esta perspectiva
es posible citar un caso que apareció publicado el 23 de enero de 1978, en la revista
BusinessWeek. En esta publicación se indicaba que “empresas gigantescas tales como:
3M Manufacturing Co., Frito-Lay, B.F. Goodrich y Warner Lambert, están siguiendo

C un programa denominado Administración del Rendimiento, basado en los princi-

pios de la comunicación efectiva.
El programa es sencillo. Los trabajadores se reúnen con sus supervisores con el
propósito de definir qué es lo que se espera y cuál será la recompensa si se cumple
como es debido. Los empleados reciben información acerca de su desempeño y, si
han actuado como lo prometieron, obtienen la recompensa. Los resultados han sido
asombrosos. 3M ahorró $3,5 millones en sólo un año, además de haber mejorado la
buena disposición de los empleados. Después de implantar ese programa, Wester
Airlines duplicó el número de viajeros que hicieron reservaciones en los vuelos. El
hecho de comunicar a las personas lo que se espera de ellas, qué ocurrirá si lo
logran y cuándo lo han logrado, produce resultados positivos sorprendentes. La Co-
municación es un proceso vital para la Organización” (Belasco, Hampton, Price y
Romine 1987).
En esta misma línea de casos, hay un ejemplo más cotidiano, pero que perfecta-
mente puede extrapolarse a la práctica comunicativa empresarial. Se trata de un artículo
escrito por los terapeutas Clifford J. Sager y Bernice Hunt, que apareció publicado en la
revista Redbook en el mes de mayo de 1979. En esta edición, los autores efectúan una
serie de recomendaciones respecto del manejo de las dificultades de carácter sexual de las
parejas, y para ello ilustran cinco pasos o técnicas tendientes a mejorar la Comunicación.
“En primer lugar, los terapeutas ayudan a las personas a descubrir sus propias

C preferencias y expectativas en materia de sexo. Se pide a cada miembro de la pareja

que explique por escrito lo que le agrada, lo que le desagrada y lo que desea en sus
relaciones sexuales. Esto le permite a cada uno conocerse mejor. Luego, cada uno da
a conocer su lista a su pareja. Se pide a ésta que repita la lista con sus propias pala-
bras, tratando de encontrar aceptación en la otra parte. No se permite criticar las
necesidades o expectativas de la otra persona, ni hacer la defensa de las propias. Las
parejas descubrieron que, en algunos aspectos, no podían satisfacer mutuamente sus
deseos; pero podían hacer algunas concesiones con el fin de aumentar su satisfacción
sexual. Los terapeutas ayudaron a escucharse mejor. Comentan sistemáticamente
cada uno de los puntos consignados por escrito. Con anterioridad, muy pocas pare-

Profesor Francisco Ganga C. 171

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

jas se habían comunicado estas cosas en una plática franca, por lo que en verdad se
beneficiaron escuchando las nuevas ideas expresadas por la otra parte. De nuevo se
pone en práctica la repetición de las ideas con la finalidad de asegurarse de que se ha
captado el significado.
La Retroalimentación forma parte del proceso, ya que las pláticas semanales
para compartir experiencias son parte del programa. Las parejas han informado que
encontraron que intercambiar impresiones de manera continua respecto de su vida
sexual, fue importante para mantener contacto con los sentimientos y expectativas de
cada una de las partes. Por último, esas conversaciones fueron posibles gracias al
clima de confianza creado por el terapeuta al restringir la crítica y hacer hincapié en
la aceptación del punto de vista de la otra persona” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).

b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos

Para ejemplificar la importancia que tiene el desarrollo en un buen proceso comuni-
cativo, si realmente queremos evitar errores graves y además para entender la diferencia

C entre información y Comunicación, se recordará una noticia que hace un par de años
conmocionó fuertemente a la sociedad chilena: “Se trata de la asesora del hogar que
ahogó al recién nacido de su patrona en una lavadora.
Cuando se supo la noticia, todo el mundo pensó en lo estúpida, irracional y
asesina que era esa asesora del hogar. Pero cuando se revisan los acontecimientos,
se puede llegar a la conclusión de que lo ocurrido fue un error gravísimo en el proce-
so comunicativo. Esta asesora del hogar era una niña que venía de un lugar muy
apartado en el campo, donde no había luz eléctrica, y no se conocía la televisión y
menos las lavadoras automáticas de ropa. La joven trabajadora llevaba muy poco
tiempo en ese hogar, estaba maravillada y absolutamente asombrada por los avances
tecnológicos que existían en esa casa. Para ella resultaba casi incomprensible cómo
una máquina podía calentar un almuerzo en 35 segundos, cómo un aparato cuadra-
do podía lavar en breve tiempo grandes cantidades de loza, cómo su jefa podía ha-
blar con su marido que estaba fuera de Chile con un aparato que ni siquiera tenía
cable, cómo se podía capturar la imagen de una persona y meterla en una caja cua-
drada con sólo enfocar con otro aparato cuadrado que era extremadamente peque-
ño, cómo enviar una carta a una amiga que estaba en Estados Unidos con sólo
apretar una tecla, etc. Toda esta realidad la hacía pensar que en este nuevo ambiente;
cualquier cosa se podría hacer con esos famosos artefactos, cuál de todos más raro
y extraordinario.
Fue así como un día la dueña de casa decidió salir de compras. Antes de salir
le enseñó a la asesora de hogar cómo usar la lavadora automática, e incluso, le
mostró los catálogos, le dibujó algunos esquemas que grafican las instrucciones de
cómo funcionaba la lavadora. Una vez que se hubo asegurado que había entregado
toda la información para que la asesora lavara las ropas, se retiró dándole la si-
guiente instrucción: “mientras yo voy de compras Ud. lava la ropa en la lavadora y
enseguida lava a la guagua que está en su pieza”.
La asesora del hogar decodificó que luego de que lavara la ropa en la lavadora,
tendría que hacer lo mismo con el recién nacido.
¿Dónde estuvo el error? Precisamente en la etapa de Retroalimentación. La res-
ponsabilidad principal debería recaer en la dueña de casa, que perfectamente puede ser

172 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

considerada como la Líder en esta situación. En esa calidad debió verificar si efectiva-
mente su colaboradora había comprendido el Mensaje.
A propósito de los efectos negativos que se pueden producir cuando falla el

C proceso comunicativo, es válido citar como ejemplo uno de los peores desastres ocu-
rridos en las aerolíneas. Tuvo lugar en las Islas Canarias. Quinientas ochenta y dos
personas perdieron la vida porque el proceso de Comunicación no funcionó. Según
informó Time en el número del 4 de abril de 1977, esa noche, de espesa niebla, dos
pilotos experimentados llevaron sus aviones a ocupar el mismo sitio en el mismo
instante.
Tal vez uno de los pilotos enfiló una pista pensando que se trataba de otra;
quizás hubo un problema de codificación en que uno de los pilotos indicó que había
salido de la pista antes de haberlo hecho; tal vez se produjo un problema de transmi-
sión en que uno de ellos apagó su radio demasiado pronto antes de escuchar un
aviso contrario. Pudo haber un problema de recepción en que uno de ellos pensó que
se le daba vía libre para despegar siendo que la torre de control se disponía a darle
instrucciones para el despegue, o tal vez el problema fue de decodificación: uno de
los pilotos entendió el número de su turno para ocupar la pista cuando la torre de
control indicaba el número de la pista. Nunca se sabrá. Lo que sí está claro es que
hubo un problema de comprensión. Los 582 muertos son mudo testimonio de lo im-
portante que es seguir en su totalidad el proceso de la Comunicación” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
Estas situaciones se repiten habitualmente en las Organizaciones, especialmente

!!! cuando los Líderes no tienen el cuidado y la sensatez de verificar si sus instrucciones
fueron entendidas tal como las emitieron.
A pesar de estos ejemplos, donde no se da apropiadamente la Comunicación, sí es
posible citar casos en los que se percibe una buena práctica del proceso comunicativo.
Hay una publicación realizada en junio de 1980 por la revista Management Review, en
la que “se informa sobre un programa patrocinado por la Sperry Corporation, que tiene como fin

C mejorar las facultades de Comunicación de sus empleados. En él, la compañía presta mucha
atención al acto de escuchar, a la Retroalimentación y al acto de usar la cabeza.
Primero se estableció un curso destinado en concreto a mejorar la facultad de escu-
char. Luego se prestó atención a la Retro-Comunicación y a las respuestas apropiadas ante
diversas situaciones, dentro y fuera de la compañía. Después se alentó a los empleados
para que pusiesen en práctica lo que habían aprendido durante el curso. Sperry cree tan
firmemente en la importancia de saber escuchar y de comunicarse, que los anuncios de sus
productos llevan siempre la leyenda: “Sperry es la compañía que escucha” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo basado en la práctica de un buen proceso comunicativo, puede ser

C rescatado de la empresa de juegos didácticos para niños Aurora Toy Corp., fabricantes de
PlaySchool. Esta organización “adoptó un sistema de Comunicación que dependía de
la Retroinformación. Los trabajadores no estaban sindicalizados, pero tenían un pro-
cedimiento de quejas que permitía al empleado apelar respecto de las decisiones del
supervisor ante niveles administrativos más altos. Para alentar la solución de los
problemas al nivel más bajo posible, se hizo un arreglo especial para todas las quejas
presentadas al primer nivel (Supervisor/Empleado).
En ese primer paso, cada una de las partes presenta su punto de vista: qué
vieron, escucharon, sintieron o pensaron. La otra parte se limita a escuchar y luego

Profesor Francisco Ganga C. 173

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repite lo que entendió. No hay retos, interrogatorios (como no sea para aclarar) ni
explicaciones. Sólo después de confirmar repitiendo la situación de la otra parte,
presenta la tuya. Este mecanismo de Retroalimentación ayudó a aclarar posiciones y
a suprimir las emociones que con frecuencia forman parte de la queja. Menos del 5%
de los reclamos presentados pasan de este primer nivel. Esta posibilidad única de
retroalimentar permite a cada una de las partes escuchar a la otra y disminuye los
desacuerdos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación

Existen actitudes, dificultades o barreras que impiden una Comunicación adecuada,

¡! tal es el caso del Ruido, proceso que tergiversa u obstaculiza el Mensaje emitido por el
comunicador, no permitiendo que llegue con claridad y sea finalmente comprendido por el
Receptor.
En este mismo orden de cosas se encuentra una serie de estilos que asumen los
comunicadores o Líderes. En sentido estricto, éstos son pseudo-estilos de Comunicación,
pues en la mayoría de ellos, no es factible observar con claridad la etapa de Retroalimenta-
ción.
• Comunicación Discordante
Estilo de Comunicación que se produce cuando no existe una concordancia entre
lo que el Emisor transmite verbalmente y las actitudes y gestos que van acompañando a este
Mensaje.
Se da por ejemplo, cuando el Líder o Emisor le grita enfurecido a un subordinado
o colaborador, y a medida que le alza la voz y golpea la mesa, con la cara enrojecida le
repite una y otra vez, “a pesar de que te estoy llamando la atención con vehemencia, no
creas que estoy enojado”.
• Comunicación Competitiva
Este tipo de Comunicación se da cuando el Emisor, o el Receptor, o ambos,
sufren de egocentrismo, también conocido como yoísmo. Cuando las partes tratan de
bajarle el perfil a la experiencia, profesionalismo, logros y capacidad del interlocutor,
estamos frente a un estilo de Comunicación Competitiva.
Por ejemplo, un ingeniero eléctrico le comenta a un ingeniero mecánico respecto de
la instalación eléctrica que le tocó hacer a una máquina nueva que se había adquirido en
Estados Unidos, tarea que le significó una invitación a almorzar por parte de su jefe directo,
y una anotación de mérito en su hoja de vida. Cuando aún no finaliza la idea el ingeniero
eléctrico, su interlocutor le interrumpe para contarle que a él, hace tres meses le tocó reparar una
maquinaria que se suponía sólo podía repararla un técnico español. La solución de este proble-
ma, agregó el ingeniero mecánico, “me significó que el Gerente General de la compañía me
invitara a Santiago a cenar con los principales ejecutivos de las gerencias estratégicas”. Pero
como el ingeniero eléctrico no quiere perder competitividad en la conversación y por lo mismo,
no desea sentirse disminuido por el otro participante, inmediatamente agrega: “estimado amigo,
se me había olvidado decirte que producto de la instalación eléctrica efectuada a esa máquina
estadounidense, mi jefe me invitó además a darle una charla sobre el tema, a todos los ingenieros
eléctricos de la empresa que trabajan a nivel nacional”. Se supone que en el contexto de esta
conversación, su interlocutor responde con otra experiencia aún más importante y así sucesiva-
mente.

174 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

• Comunicación Aconsejadora
Este tipo de Comunicación es perfectamente posible de vincular con los estilos de
Liderazgo Autocráticos, pues en ella el Emisor asume una posición similar a la de un “padre
maduro y estricto” con un “hijo inmaduro y desordenado”. Esto significa que el comunicador
alecciona y sermonea al Receptor respecto a lo que debe y no debe hacer. Es el Emisor
quien define las pautas y los rangos de acción, pero lo hace con un tono de superioridad,
altanería y autoritarismo.
Es el típico Líder que le dice a su subordinado o colaborador: “Ud. está haciendo
muy mal su tarea. Considerando toda mi experiencia y mi calidad de jefe, le voy a ense-
ñar cómo hacer bien su trabajo. Tiene que hacerme caso y no olvidarse que cada vez que
le hablo, usted está recibiendo el mejor consejo de su vida, por lo tanto debe poner toda
su atención en lo que le digo. Si continúa con esa actitud relajada, sin compromiso,
responsabilidad ni interés en su trabajo, lamentablemente no va a llegar a ningún lado. Si
quiere tener éxito en la vida, siga mi ejemplo y haga las cosas como yo”.
Un estilo de Comunicación como el descrito, termina por desagradar y desmotivar
al Receptor.
• Comunicación Imputadora
También es una forma de Comunicación que puede ser ligada a un estilo de
Liderazgo Autocrático, ya que cuando un Líder o Emisor lo practica, lo materializa en
acusaciones y descalificaciones personales, resaltando siempre los aspectos o actitudes
negativas que tiene el colaborador o subordinado. Jamás hay palabras que resalten las
acciones meritorias o los rasgos destacables de su personalidad.
Bajo esta forma de Comunicación, es habitual escuchar al Emisor diciéndole a su
Receptor: “nunca logrará salir adelante en esta empresa, porque es una persona floja; siem-
pre llega atrasado, no anda aseado; todas las cosas le salen mal, no tiene personalidad, trata
mal a los clientes, tiene un pésimo vocabulario y además es un tipo irrespetuoso”.
• Comunicación Indirecta
Forma de Comunicación se da cuando el Líder o Emisor no tiene la capacidad
para decir las cosas directamente a su interlocutor. Son los Mensajes poco concretos
que quedan dando vueltas en el aire, dejando muchas veces una sombra de inestabili-
dad, dudas o sospechas. Actitudes de esta naturaleza generan confusión en el Recep-
tor, pues éste nunca sabe lo que está pidiendo el Emisor, o a quién se está dirigiendo
con un comentario determinado.
Un buen ejemplo de esta forma de Comunicación se da cuando un Líder quiere
llamar la atención a un colaborador o subordinado porque atendió mal a un cliente, pero no se
atreve a decírselo a él solo y llama a todos los funcionarios de la oficina señalando: “los he
llamado a esta reunión, para que conversemos, pero sobre todo, para llamarles la atención
sobre un hecho que me parece muy lamentable”. Luego de hacer una breve pausa agrega,
“me he dado cuenta de que algunos funcionarios de esta oficina no están atendiendo
bien a los clientes y esto me parece grave, pues, si no somos capaces de entregar un
buen servicio a nuestros usuarios, no sólo perdemos un cliente, sino que además estare-
mos poniendo en serio peligro la viabilidad de nuestra empresa”.
Este discurso confunde a los Receptores, pues nadie sabe a quién se dirigen las
palabras, lo que puede provocar dos efectos negativos. Primero, podrían darse por aludi-
dos, y empiecen a perder tiempo, para darse cuenta en qué están fallando cuando atienden

Profesor Francisco Ganga C. 175

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

a un cliente; la segunda posibilidad, es que todos piensen que el problema tiene que ser de
otro colega, por lo tanto yo no tengo nada que mejorar.
• Comunicación Peyorativa
También es una forma comunicativa que se da en los estilos de Liderazgo Auto-
ritario principalmente, y se caracteriza porque el Emisor se dirige en términos despec-
tivos a su Receptor. Por ejemplo, cuando el Líder le dice a su colaborador: “creo que es
muy difícil que puedas redactar el informe final sobre lo tratado en las reuniones de
trabajo, debido a tu baja formación educacional, pues no debes olvidar que no estu-
diaste en la universidad”.
Actitudes como la anterior no sólo terminan por desmotivar al Receptor, además
tienden a afectar negativamente la autoestima de la persona, situación que impedirá
utilizar las potencialidades y talento de ese trabajador.
• Comunicación Manipuladora
Aquella forma de Comunicación que utiliza un Emisor o Líder, con el propósito
de lograr que su Receptor o colaborador realice tareas adicionales, muchas de las que no
tienen que ver directamente con la empresa sino con cuestiones personales. Para lograr
esto, el comunicador utiliza palabras halagadoras que manipulan la autoimagen del Recep-
tor.
Por ejemplo, cuando el jefe le dice a un auxiliar de servicios: “amigo Juan, usted
que es tan buena persona y excelente trabajador, ¿por qué no me da una manito y me lava
el auto?”.
• Comunicación Sarcástica
Es una forma de Comunicación muy ambigua, en la que el Emisor busca ridicu-
lizar o burlarse del Receptor.
Se da, por ejemplo, cuando un jefe le dice a su secretaria administrativa lo siguiente:
“como usted es tan efectiva, dedicada y competente, me imagino que ya tiene terminado y
revisado el informe que le pedí que hiciera el día de ayer”. Este comentario lo hace querien-
do decir todo lo contrario, es decir, “estoy seguro de que usted, como es tan ineficiente,
descuidada e incompetente, no ha terminado y menos revisado el informe que le solicité de
ayer”.
Dicha forma de Comunicación puede generar mucho desconcierto en el Recep-
tor, que muchas veces no puede percibir qué trata de decir el Emisor. Si lo está deci-
diendo en serio o lo hace como una broma.
• Comunicación Impersonal
En esta forma de Comunicación, el Emisor no asume personalmente su Mensaje,
y por ello su discurso o respuestas siempre se construyen en tercera persona.
Por ejemplo, cuando un colaborador o subordinado solicita permiso para faltar al
trabajo el día viernes, la respuesta del jefe debería ser: “la verdad es que no puedo darte
permiso ese día, pues no estoy autorizado para ello”. Pero opta por responder del siguiente
modo: “todo el mundo sabe que la empresa no da permiso los días viernes”. Este tipo de
Comunicación es usada por los Líderes cuando no quieren comprometer su autoimagen, y
hablar generalizando es funcional a sus propósitos.
• Comunicación Monopolizada
Se da en aquellos casos donde el Emisor es el único que emite Mensajes, no dando
margen a una respuesta o Retroalimentación por parte del receptor.

176 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Como ejemplo típico se pueden citar, aquellos casos donde el jefe le pide a su secre-
taria que redacte una carta comercial que será enviada a un cliente determinado. Como la
secretaria tiene una duda, intenta retroalimentar al Emisor señalando: “jefe, pero yo quiero
hacerle una pre......”; el Líder reacciona rápidamente y antes de que la secretaria termine
la frase, le dice: “no se preocupe, no me haga ninguna pregunta, sólo escriba la infor-
mación que le he solicitado”. Luego agrega: “en todo caso, si se me ocurre algo adi-
cional para incorporar en la misiva, se lo haré saber rápidamente”.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. En su vida laboral, ¿ha conocido gerentes que hayan sido buenos Líderes? Si su
respuesta es positiva, ¿qué características tenían? Si su respuesta es negativa, ¿qué
características les hacían falta?

2. Después de leer sobre las cualidades que un buen Líder debería tener, ¿piensa que
algún día llegará a ser un Líder? ¿Por qué?

3. ¿Qué características de Liderazgo tiene usted actualmente, y cuáles le hacen falta

desarrollar para llegar a ser un buen Líder?

Ejercicios

E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con una nota de uno a
cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados. Responda respetando el criterio de
estricto apego a su propia realidad.

Completamente Completamente
en desacuerdo de acuerdo
Enunciado Calificación
1 2 3 4 5
a.- Pienso que un buen líder no necesita estar constantemente recordán-
dole a las personas que trabajan en su unidad, como colaboradores,
de que él es quien está a cargo.
b.- Una persona que ejerce liderazgo debe hablar honestamente con su
personal y estimularlos a que ellos asuman la misma actitud.
c.- Pienso que los conflictos en una unidad de trabajo son normales,
pero el líder debe tratar de resolverlos de manera rápida e imparcial,
antes de que éstos puedan destruir la organización.
d.- Considero que un buen líder es aquel que según sea la situación o
contingencia, puede ser autocrático, libertario o participativo.
e.- Un buen líder es aquel que no es sensible a las emociones y cual-
quiera sea la situación, hace primar la racionalidad en sus decisiones.
f.- Pienso que un líder debe crear y generar las condiciones para que
exista un ambiente adecuado de trabajo, donde las personas se invo-
lucren y apoyen las actividades de la unidad.
g.- Un buen líder debe ser capaz de mantener los acuerdos con sus
colaboradores, de tal forma que pueda conservar la confianza con ellos.

Profesor Francisco Ganga C. 177

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el resultado lo

compara con la siguiente tabla:

Evaluación Significado de Evaluación

a.- Entre 33 y 35 Su evaluación le demuestra que usted tiene una perspectiva y un
estilo de trabajo, donde la dirección y un buen ejercicio del
liderazgo, cumple un rol muy importante en su vida personal y
laboral. Puede continuar resolviendo el resto de los ejercicios.
b.- Entre 28 y 32 Esta evaluación demuestra que usted valora y entiende el buen
uso del liderazgo, pero puede seguir mejorando su entendi-
miento de éste. Puede volver a leer el capítulo antes de seguir
contestando los siguientes ejercicios.
c.- Entre 22 y 27 Esta evaluación demuestra que usted no tiene mucha claridad
de lo que significa ejercer adecuadamente el liderazgo, por
lo que debe seguir estudiando e internalizando esta concep-
tualización. Repase por lo menos una vez el capítulo antes
de continuar con los próximos ejercicios.
d.- Entre 15 y 21 Su evaluación le está demostrando que tiene una vaga noción
de lo que es ejercer adecuadamente el liderazgo. Necesita por
lo tanto de mucho esfuerzo, estudio y dedicación, para alcanzar
un conocimiento apropiado de la dirección y del tema del
liderazgo. Debe volver a repasar todo el capítulo, por lo menos
dos veces, antes de seguir con los próximos ejercicios.
e.- Entre 8 y 14 Esta evaluación esta demostrando que usted definitivamente
no conoce nada acerca de lo que significa ejercer un buen
liderazgo, lo que se convierte en una gran debilidad. Necesita
estudiar y trabajar mucho para que esta debilidad pueda conver-
tirse en una fortaleza. Por lo tanto, debe volver a leer el capítulo
por lo menos tres veces y hacer resúmenes y estudiarlos
detenidamente antes de seguir con los próximos ejercicios.

178 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que debe responder to-
mando como base la información presentada y desarrollada en el presente docu-
mento.
a.- Explique en qué consiste la etapa de Dirección.

b.- ¿Cuál cree que es el rol de los Líderes en las Organizaciones actuales?

c.- Desde su perspectiva, explique el estilo de Liderazgo más apropiado para dirigir
adecuadamente las Organizaciones.

d.- Explique por lo menos cinco características que deben tener los buenos
Líderes.

e.- Diagrame y explique cada uno de los componentes del modelo básico de
Comunicación.

f.- Explique las herramientas que según los autores Pat Heim y Elwood Chapman, son
útiles para hacer frente a la resistencia de las personas al Cambio.

Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar”

C La agencia de viajes “El Placer de Viajar”, llevaba quince años en el mercado y gracias
a la visión de su Directorio había logrado un vertiginoso crecimiento, constituyendo una de las
agencias más importantes del país. De hecho, varias revistas del área de los negocios la
habían calificado en los últimos años, como una de las empresas más exitosas e innovadoras
y por lo tanto, digna de imitar; tanto, que instituciones nuevas siempre tomaban como referen-
cia y aprendían de las estrategias que ésta aplicaba.
Actualmente, la empresa que había comenzado sólo con un ejecutivo del ámbito
de la gestión, contaba con cuatro gerencias que dependían de la Gerencia General. A su
vez, existía el Departamento de Finanzas y el Departamento de Presupuestos, que tenían
una dependencia directa del Gerente de Finanzas. Por su parte, Juan Carlos, hijo del
Gerente General, tenía bajo su dependencia los Departamentos de Bienestar, Control y
Registro del Personal, de Higiene y Seguridad del Trabajo, y el Departamento de Remu-
neraciones.
Dependían de la Gerencia de Producción, el Departamento de Control y el Depar-
tamento de Diseño. Finalmente, Roberto Contreras, que también era Gerente, tenía bajo
su dependencia los Departamentos de Ventas y de Publicidad.
A esta estructura se debe agregar a la Abogado Elvira Rozas, hija de don Pedro
Rozas, amigo de infancia y compañero de Universidad de don Alberto Pérez. La Srta.
Rozas, con la ayuda financiera de su padre, tenía un estudio de asesoría jurídica y en esta
condición fue contratada a honorarios el año recién pasado, por la agencia de viajes, para
que prestara asesoría jurídica permanente y al mismo nivel del Gerente General.

Profesor Francisco Ganga C. 179

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Respecto a don Alberto Pérez, se debe indicar que hace cinco años se convirtió en
Gerente General de “El Placer de Viajar”. Había llegado a ese cargo, luego de realizar exce-
lentes gestiones en empresas nuevas como: cadena de supermercados “El Abastecedor”,
agencia de viajes “El Aventurero”, financiera “Don Juanito” y Banco Nacional “La Moneda”.
Don Alberto era una persona que recientemente había cumplido 55 años de edad y llevaba
treinta años de exitoso desempeño profesional. Se había graduado en Administración en una
prestigiosa universidad y a pesar de los años transcurridos, siempre mantenía el orgullo de
haber sido el mejor alumno de su promoción.
Gracias a su reconocido prestigio en el ámbito de la gestión de empresas, el Sr.
Pérez no sólo había llegado como Gerente General a una de las empresas más importan-
tes del sector, sino que además, había logrado colocar a su hijo Juan Carlos como Geren-
te de Recursos Humanos a pesar de que había estudiado en una entidad de baja categoría
y graduado en Administración de Empresas hace dos años.
A don Alberto le encantaba jugar tenis, pues consideraba que era un deporte muy
entretenido y de mucha exigencia, donde los triunfos dependían de la capacidad, discipli-
na y esfuerzo individual. Por eso jugaba por lo menos tres veces a la semana. Otro de sus
hobbies tenía que ver con los muebles, tanto así, que cada vez que se hacía cargo de una
gerencia, pedía cambiar el escritorio existente, por otro grande, que él mismo había mandado
a diseñar a un mueblista de reconocido prestigio en la ciudad donde vivía.
Todos estos aspectos hacían del señor Alberto Pérez una persona segura, con don
de mando y especiales características de Liderazgo.
Sin embargo, en los últimos meses estaba bastante preocupado por lo que estaba
ocurriendo en la empresa. Tenía claro que no podía darse el lujo de fracasar, pues todo el
prestigio que había adquirido en años de esforzada labor podría irse fácilmente por la
borda.
Cuando recibió el último informe sobre el estado de la empresa, al señor Pérez no le
gustó lo que leía: las ventas habían bajado, los costos aumentado, las utilidades se habían
reducido, las quejas de los clientes habían aumentado y la rotación de empleados era extre-
madamente elevada. Esta situación le puso muy nervioso, y como era un ejecutivo de acción,
de inmediato pidió a su secretaria ordenar a todos los gerentes de las áreas funcionales, al
contralor (que dependía del Gerente General, pero que asesoraba a toda la Organización) y a
otro empleado del staff estratégico, que concurrieran a su oficina. En la reunión, el Gerente
General habló claro con voz firme y decidida: “Acabo de recibir el informe sobre los
indicadores claves y creo que el deficiente desempeño es directamente atribuible a su
falta de Liderazgo. Esta compañía se ha convertido en un club campestre. Cuando
camino por los corredores, observo a las personas conversando como si se encontraran
en una fiesta. Se preocupan más por obtener dinero y prestaciones para su beneficio
personal, pero se han olvidado por completo de que nos encontramos en un negocio
para obtener utilidades, las que son absolutamente necesarias si queremos mantener
viabilidad y conservar todos nuestros puestos de trabajo. Deben recordar que las perso-
nas desean hacer tan poco como les sea posible y extraer hasta el último centavo de la
empresa; siempre van a ocupar todo el tiempo que les asignen para realizar una tarea”.
Además, agregó: “no se olviden de que si las personas pueden sacar la vuelta lo van a
hacer. Lo que se requiere es una supervisión más estrecha y un mayor control”.
Cuando las personas no trabajan de forma eficiente se les hace una advertencia y si no
se enmiendan, simplemente deben ser despedidos. En ocasiones recientes, diversos clientes
se han quejado de que no obtienen ningún servicio cuando sus solicitudes no dan como resul-

180 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

tado ventas y comisiones para los vendedores. Deseo que verifiquen estrechamente a los
vendedores en su trato con nuestros clientes. No duden en escuchar sus conversaciones
telefónicas. Quizá podrían inclusive grabar esas conversaciones y presentármelas”. Finalmen-
te señaló: “estoy muy preocupado por nuestro futuro. La causa pasa por la inoperancia
de ustedes, y no estoy por aceptar ineficiencias”.
Los ejecutivos que se encontraban en la reunión asintieron ante las observaciones del
Gerente. Sin embargo, Claudio Donoso, un Asesor de Gestión de 28 años, al mismo nivel
del Gerente de Recursos Humanos, que era muy competente, pero nunca se le había pro-
movido a cargos de mayor responsabilidad pues se pensaba que dada su capacidad era
una amenaza para las jerarquías superiores, planteó algunas cuestiones. Se preguntaba si la
compañía debía llegar a ese extremo en la implantación de controles. De hecho, sugirió que
básicamente, las personas desean trabajar, contribuir y hacer una buena labor, consideran-
do que se dan oportunidades. Inclusive sugirió que era posible que en la compañía no
utilizaran en realidad las potencialidades de su personal debido a que en la actualidad los
empleados están mejor educados que nunca y desean participar en el proceso de toma de
decisiones. Recomendó que el presidente explicara a los empleados el mal desempeño de
la empresa y que después solicitara su auxilio para mejorar la productividad. Además,
señaló que era necesario diseñar un programa de capacitación en conjunto con los funcio-
narios, que apoyara los objetivos trazados. “En la fijación de éstos, según mi parecer -
indicó Claudio-, también deberían participar de alguna forma los trabajadores. Como
metodología, sugiero diseñar los lineamientos generales junto a Javier Campos, que
como Gerente de Finanzas puede dimensionar y ajustarnos a los recursos económi-
cos con que disponemos. Se deberían incorporar al equipo el Gerente de Recursos
Humanos, el Gerente de Producción y Roberto Contreras, en su calidad de Gerente
de Marketing. Creo que si trabajamos duro, podremos tener el primer informe en una
semana. Finalmente, quiero agregar que según mis cálculos, la segunda semana de-
beríamos discutirlo con Ud, señor Gerente, para luego conversar y darlo a conocer a
la empresa en su totalidad”.
Muchos de los ejecutivos estuvieron relativamente de acuerdo con parte de lo plan-
teado por el Asesor, pero no se atrevieron a opinar favorablemente respecto del plantea-
miento.
Ante el escenario, el Gerente, asombrado por los comentarios del joven Donoso, dijo
que él podría estar confundido por algunas de las ideas novedosas, y por lo demás muy
teóricas, que pudiera haber oído cuando en tiempos recientes tomó un programa para obte-
ner su grado de Magíster en Administración de Empresas. Además agregó: “señor Donoso,
con todo el respeto que se merece como joven profesional y su gran mérito de haber
obtenido un grado académico, debo recordarle que llevo muchos años trabajando en el
ámbito de la Administración y siempre he salido airoso en todas las empresas en las que
he trabajado. Lo que estoy planteando el día de hoy no es antojadizo. Tenga la plena
seguridad de que todo lo he reflexionado profundamente y estoy seguro de que con la
colaboración de todos ustedes, podemos revertir el mal momento que hoy estamos en-
frentando”. Luego señaló: “agradezco sinceramente su opinión y quiero decirle que creo
en la sinergia, de lo contrario, no estaría pidiéndoles que me colaboraran. Cuando
logremos el éxito, me comprometo desde ya a celebrar como corresponde, con un gran
asado que haremos en el restaurante que ustedes elijan”. Después, el señor Pérez dio por
terminada la reunión abruptamente, con la orden de que todos los funcionarios asistieran a

Profesor Francisco Ganga C. 181

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

una reunión programada para el siguiente lunes y presentaran un uniforme sobre las medidas
específicas que cada uno de ellos emprendería para recuperar el control de la compañía.
Antes de que todos se retiraran, pidió que se quedara en su oficina el Sr. Donoso.
Cuando estuvieron solos, le manifestó a Claudio su malestar por la intervención que hizo.
“Creo que te has excedido en tus atribuciones y además considero tus comentarios
como una falta de lealtad”, le señaló. “Por último”, le indicó, “por esta vez estoy dis-
puesto a aceptarlo, pues yo también fui joven. Lo único que espero es que esta situación
no se vuelva a repetir”. Luego le dio la mano y lo instó a seguir trabajando.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. Con los datos que aparecen en el caso, confeccione el Organigrama de la empre-
sa.

2. Si usted fuera empleado de la compañía y hubiera asistido a la reunión (digamos

que hubiera estado trabajando durante tres meses), ¿qué habría dicho?

3. ¿Cuál es el punto de vista del Gerente General sobre la naturaleza de las

personas?

4. Haga un comentario respecto del estilo de Liderazgo utilizado por el Gerente Gene-
ral y la forma en que se lleva a cabo el proceso comunicativo.

Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia”3

C Olivetti tenía una excelente reputación como fabricante de máquinas de escribir. Al

adaptarse a las nuevas tecnologías se convirtió en una compañía de equipos de oficina y
empresa de servicios de redes de sistemas. Es una de las empresas italianas más antiguas con
una historia que se remonta a principios del siglo XX.
Desde su fundación hasta 1960, la compañía fue conocida como progresista por sus
buenos resultados económicos. Durante el tiempo transcurrido entre 1960 y la parte final de
la década de 1970, se caracterizó por cierta declinación económica. En 1978, Carlo De
Benedetti se hizo cargo de la dirección de la compañía y el resultado inicial fue exitoso. Sin
embargo, más adelante, la empresa se enfrentó a problemas, como por ejemplo un crecimien-
to lento.
Los valores personales del Liderazgo han desempeñado un rol importante en la opera-
ción de la compañía. Camillo Olivetti, que inició su empresa en 1908, participaba intensamen-
te en actividades sociales; de hecho, era miembro del Partido Socialista italiano. Adriano
Olivetti, hijo de Camillo Olivetti, contempló a la empresa como impulsora de una “nueva”
sociedad y como el centro de una nueva estructura social. Bajo su Liderazgo, Olivetti se
caracterizó por ideales sociales innovadores. Por ejemplo, fue el Líder en Italia de los esfuer-
zos por reducir las horas de trabajo. También se le restó importancia a los títulos organizacionales

3 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y Weihrich
1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Olivetti Group, Annual Reports 1988, 1989; M.
Molteni, “Ing. C. Olivetti & Co.”, Economia Aziendale Corso Progedito Universita (Milán: Luigi
Bocconi,1983).

182 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

y en algunos casos se eliminaron. En esa época era poco común en Italia el Liderazgo basado
en principios sociales, y por ello, los empleados se identificaron muy estrechamente con la
compañía. Cuando Adriano Olivetti murió en 1960, la compañía perdió un gran Líder.
Sin embargo, en 1978, Carlo De Benedetti comenzó una nueva era. Aunque realizó
muchos cambios, éstos fueron congruentes con las ideas sociales de los fundadores. Introdu-
jo el horario de trabajo flexible, otorgando gran libertad a los trabajadores y fomentó su
espíritu empresarial.
Olivetti ha tenido muy buenas relaciones con los sindicatos. A fines de la década de
1980 y principios de la de 1990, llevó a cabo cambios radicales que requirieron de una
reducción de la fuerza de trabajo. Los despidos fueron acordados con los sindicatos para, en
los noventa, presentarle retos importantes.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1. ¿Qué repercusiones tuvieron los directores generales de Olivetti sobre la Organiza-
ción Humana?

2. ¿Cómo pudo obtener Olivetti la cooperación de los sindicatos para el despido de

empleados?

3. ¿Le gustaría trabajar en una compañía como Olivetti? Explique su respuesta.

Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder”

C El Sr. Gabriel Carrasco es un profesional del área de la Administración con amplia

experiencia profesional en el manejo de personas, pues ha ocupado cargos de asesoría y de
dirección en diversas empresas de mucho prestigio en el país. Es además un gran estudioso
de problemas organizacionales, tanto así, que lleva cinco años trabajando en una universidad
de la zona, institución donde ha realizado docencia en carreras vespertinas y donde además
tuvo la posibilidad de escribir un libro, que ha servido de base para las cátedras de Adminis-
tración de Personal que se dictan en las diversas carreras de la casa de estudios.
A pesar de toda la experiencia que don Gabriel tiene, de sus estudios de Magíster en
Administración de Personal, y de una gran gama de cursos que ha tomado incluso en el
extranjero, aún mantiene la inquietud de poder determinar con un cierto grado de exactitud,
las características que debería tener una persona, para ser considerada un buen Líder.
Esta situación lo ha atormentado por muchos años, pues empíricamente ha podido
comprobar que la mayoría de sus jefes han actuado como superiores jerárquicos, más
que como Líderes. Han actuado haciendo uso de su poder formal, utilizando un solo
estilo de Liderazgo, el “Autoritario” o “Libertario”, pero no ha podido observar capaci-
dad como para generar condiciones que permitan motivar a las personas para que se
muevan con diligencia hacia el logro de objetivos.
En una oportunidad, mientras reflexionaba sobre esta problemática sentado en el bal-
cón de su casa que había construido en una bella parcela, se le ocurrió la idea de confeccionar
una especie de listado donde detallaba las características básicas que según él deberían tener
los individuos para ser considerados en la categoría de Líder. Una vez que la hubo terminado,
llamó muy entusiasmado a su esposa que se encontraba en la cocina preparando un pastel, y

Profesor Francisco Ganga C. 183

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

le mostró lo que había hecho. Ella miró el listado y le replicó: “me parece muy interesante tu
trabajo, pero creo que sería conveniente identificar las características más relevantes
de las menos importantes, eso para mí tendría mucho sentido, ¿No te parece?”. “En
realidad creo que tienes razón, pero en este momento no te podría resolver con exacti-
tud este dilema”, respondió don Gabriel.
Sin embargo, a medida que pasaban los días, seguía pensando en este problema. Re-
cordó que usted se encuentra estudiando Administración e inmediatamente le solicita que
colabore en la resolución del dilema.
Lo primero que le señala son las instrucciones que debe seguir, y que se detallan a
continuación:
En el cuadro Nº 12, tiene una lista con dieciocho cualidades de un Líder. Su trabajo
consistirá en numerarlas dando el Nº 1 a la que a su parecer es la más importante; el Nº 2
a la que sigue en importancia; el N° 3 a la que continúa en dicho contexto después de la
N° 2, y así sucesivamente, de forma que el Nº 18 lo tenga aquella característica que
estime como la menos importante de todas. Para estos efectos utilice la columna A.
Cuadro Nº12:
Lista de Cualidades A B C
cualidades
de un Líder. Mantiene el orden durante la reunión.
Es amigo y social.
Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo.
Sabe escuchar y procura comprender a los demás.
Es firme y decidido. No duda.
Admite abiertamente sus errores.
Procura que todos entiendan.
Como no cree en los chismes, al líder no le gusta retroalimentarse.
Crea oportunidades para que todos los miembros ayuden en la
solución de los problemas.
Sabe elogiar y rara vez critica negativamente.
Posee capacidad para colocarse en el lugar de sus colegas o
colaboradores y por lo tanto, entiende sus actitudes.
Le gusta conciliar personas e ideas.
Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos.
Es altamente reflexivo, lo que le permite prepararse hoy, para
enfrentar con tranquilidad los eventos futuros.
Nunca manifiesta rencor ni insatisfacción.
Está dispuesto a servir a sus colegas y subordinados.
Le gusta mandar y a su vez que le obedezcan inmediatamente.
Independiente de la situación de la que se trate, da libertad para
que los subordinados trabajen como les parezca más adecuado.

184 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

PREGUNTAS PARA RESOLVER

Una vez que se ha completado la columna A del cuadro anterior, al señor Carrasco
le interesa darle mayor grado de objetividad a las respuestas. Solicita que se reúna con
sus colegas o amigos y analice y discuta estas cualidades, de modo que en conjunto
concuerden prioridades, las que deben ser registradas.

Profesor Francisco Ganga C. 185

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1. ¿Qué significa para usted el concepto de Control en una empresa?

2. ¿ Es importante que las empresas tengan un buen Control? ¿Por qué?

186 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

2.4 Control
2.4.1. Ideas Preliminares

I El surgimiento de un cliente más exigente e infiel, los cambios tecnológicos y

profusos, la desregulación y la reducción de la intervención del Estado, el aumento
de la competitividad y por supuesto la volatilidad de los mercados, ha convertido a
las Organizaciones en sistemas altamente complejos. Ello exige a la Administra-
ción de las Empresas un control más eficiente y sistemático sobre los resultados.
Lo anterior implica reconocer que los administradores deben saber con alto grado
de certeza cómo lo están haciendo en la organización del día a día. Para eso requie-
ren implementar un proceso continuo de toma de decisiones y estándares de resul-
tados que permitan la incorporación de medidas correctoras cuando éstas se nece-
siten.
Nunca se debe olvidar que el propósito primordial de cualquier actividad
económica, apunta a alcanzar el aprovechamiento más óptimo y racional de los
recursos con que se cuenta. Es en este contexto donde la etapa del Control cobra
una importancia sustantiva para cualquier empresa que anhele ser exitosa y que
desee mantenerse en el tiempo, desarrollando su actividad de satisfacción de ne-
cesidades y expectativas de los clientes.
Si no existe un buen Control Organizacional de los medios económicos, es
imposible que una empresa pueda subsistir en este turbulento mar competitivo.
Probablemente pueda permanecer algunos años resistiendo los embates o ataques
de la competencia, subsistir a la sombra de algún producto, servicio o imagen
corporativa; pero en el mediano o largo plazo prevalecerán aquellas Organizacio-
nes que lleven a la práctica una etapa de Control eficiente, que evite los desper-
dicios y aproveche adecuadamente los recursos de que se dispone.
La etapa de Control busca la optimización en el uso de los recursos, por
¡! medio de un seguimiento permanente de la evolución, tanto de los resultados
producidos como de los disponibles en cada momento histórico de la empresa. Si
no existiera Control, la Organización dejaría los resultados a la “suerte”, ya que
las tareas se estarían ejecutando bien o mal, pero sin un conocimiento de quie-
nes tienen la responsabilidad de tomar decisiones, ya que al final del ejercicio
económico se generaría un elevado grado de incertidumbre respecto de los ver-
daderos resultados.
El proceso de Control puede visualizarse desde tres grandes puntos de vis-
ta: el Organizacional Formal, el Grupal Informal y el Individual. Estas perspecti-
vas son analizadas considerando una serie de parámetros que se muestran en el
cuadro Nº 13.

Profesor Francisco Ganga C. 187

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Cuadro Nº13: Nº Parámetros Perspectivas del Control

Análisis Organización Formal Grupo informal Individual
comparativo
de las pers- 1 Dirección de los Planes y estrategias organi- Compromisos Metas y aspira-
pectivas del controles que zacionales, respuestas a las mutuos, ideales de ciones indivi-
Control. derivan de: demandas competitivas. grupo. duales.

2 Medición del Presupuesto, costos están- Normas de grupo. Autoexpectati-

desempeño y dares, objetivos de ventas. vas, objetivos
del comporta- intermedios.
miento.

3 Señal para Variación Desviación Inminente falla

emprender una percibida, objeti-
acción correctiva. vos no alcanzados.

4 Reforzamiento o Recomendación de la admi- Aprobación de los Satisfacción por

recompensas para nistración. Incentivos mone- compañeros, mem- “estar en control”.
el cumplimiento. tarios, promociones. bresía, liderazgo. Elección.

5 Sanciones o cas- Solicitud de explicación, Bromas, ostracismo, Sensación de

tigos para el despido. hostilidad. incomodidad.
incumplimiento. Sentimiento de
fracaso.

Fuente: Diseño basado Kast y Rosenzweig 1994.

2.4.2 Naturaleza y Propósitos del Control

En el desarrollo de las diversas actividades que asumen las Organizaciones, sean
éstas simples, complejas e hipercomplejas, siempre van a surgir imperfecciones que obs-

I taculizan y afectan negativamente el logro de los propósitos organizacionales. Desde esta

perspectiva, es posible afirmar que es prácticamente imposible que los hechos o aconteci-
mientos respondan de forma permanente y ajustada a las expectativas que las Organiza-
ciones se propusieron en la etapa de Planificación.
Lo anterior implica reconocer lo constante de las situaciones imprevistas, actividades
mal ejecutadas, duplicación de esfuerzos, retrocesos, funciones mal asumidas, incapacidad
para resolver determinados acontecimientos, comunicaciones inadecuadas o incompletas, etc.
Todos estos elementos son piedras que impiden caminar con agilidad y eficiencia en la conse-
cución de objetivos.
Considerando la realidad descrita previamente, surge la necesidad en las Organiza-
ciones de analizar exhaustivamente la situación gestada a partir de las disfunciones, para
poder corregir las causas que dieron lugar a esos resultados no deseados y además en-
mendar, dentro de lo verdaderamente factible, los efectos de esas imperfecciones. Sólo
de esta manera las Organizaciones pueden mantener el Control de la situación y las con-
diciones más favorables para que el proceso de toma de decisiones se materialice oportu-
namente ante cada eventualidad. Es por esta razón que la etapa del Control cobra tanta
importancia.

188 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

En una primera aproximación al concepto de Control, esta etapa del proceso administra-
tivo (tal como se muestra la figura Nº 68), puede ser asociado a sinónimos como verificación,
comparación, inspección, regulación, restricción, entre otros conceptos.

Figura Nº68: - Verificación

La etapa del - Comparación
Control y sus
- Comprobación
sinónimos.
Control = - Inspección
- Regulación
- Restricción
- Contrastación
- Evaluación
- Medición

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig, 1994.

Todos los significados anteriores son válidos, cuando se trata de reflejar la concor-
¡! dancia o coincidencia que debe darse entre lo que se está haciendo o se ha hecho, con las
condiciones o estándares requeridos para el logro de un determinado fin.
Esta cuarta y última etapa del proceso administrativo se refiere a la identificación,
análisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto como objetivo en la
etapa de Planificación. Implica elaborar un proceso de verificación para determinar si se
hacen o se desarrollan las actividades de acuerdo a lo previsto, pero además, se preocupa
de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumpli-
miento de los propósitos organizacionales.
Así, el Control apunta a desarrollar “la función de regular la acción en relación con
el plan. Implica la fijación de un criterio o estimación, comparar los resultados reales
con este criterio y practicar las necesarias correcciones” (Hicks y Place 1967).
Otro autor sostiene que la etapa del Control “supervisa el logro de metas y compara
los resultados reales con los que se proyectaron en la planeación y con el desempeño
real en períodos pasados. Se relaciona de forma directa con los planes y con los estándares
de desempeño establecidos por otras funciones administrativas” (Lerner; 1990).
Por otra parte, Renau (1985) complementa las definiciones anteriores señalando
que esta etapa del proceso administrativo se refiere al “hecho de determinar si los planes
establecidos se han cumplido o no, lo que implica que dentro del Control se incluirán
aquellas acciones tendientes a medir y corregir, en su caso, las actividades de las
personas que actúan en una Organización con el fin de asegurar que dichas activida-
des contribuyan al logro de los objetivos planificados”.
Si se pone atención a las definiciones presentadas, se entiende que la etapa del
¡! Control necesariamente debe interrelacionarse y vincularse con la Planificación, pues si
no existieran planes definidos previamente, la etapa del Control no tendría razón de ser,
porque no podrían contrastarse los hechos o acontecimientos con ningún parámetro o
estándar.

Profesor Francisco Ganga C. 189

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Figura Nº69:
El Control y
su nexo con
la Planifica- Planificación Control
ción.

Contrasta lo
programado con
lo realizado

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place, 1967; Renau, 1985; Illanes, 1991.

El Control es una etapa de extremada importancia en las Organizaciones, de hecho,

si se ejerce con racionalidad puede levantar a una empresa de poca trascendencia y con-
ducirla a posiciones de Liderazgo en una industria determinada.
La Business Week, del 2 de octubre de 1978, publicó un caso que respalda lo
señalado. En este artículo se indicaba que la empresa Green Giant Food Co., división

C Pillsbury, “lo era todo menos excelente. De hecho, en la creciente industria del procesa-
do de alimentos, estaba siempre en el último lugar. Se le conocía más por su austera y
anticuada administración que por su sonriente símbolo.
Cuando se contrató al presidente y director general Thomas Wyman, todo aque-
llo cambió. Concentró primordialmente sus energías en el Control de los insumos. No
estaba contento con los administradores conservadores, así que los despidió y buscó a
otros más nuevos y dinámicos, usando la selección como mecanismo de Control. Luego
se concentró en los insumos financieros. Hizo más estricto el Control de Inventario,
con lo que suprimió una de las principales fugas de efectivo cuando limitó las enormes
existencias de envase que tenía la empresa. Redujo los presupuestos de efectivo y capi-
tal de trabajo y detectó la deficiencia del sistema de costos de producción, el que corri-
gió de inmediato. Con fin de obtener dinero para sus divisiones en expansión de ali-
mentos congelados y restaurantes, Wyman exploró los usos alternativos de su escaso
capital a través de presupuestos. Vendió una planta de procesado de carnes que tenía
un valor de $9 millones (y que había perdido $2,5 millones) y arregló que la American
Can manejase, pagándole honorarios, la fábrica de envases, cuyas existencias eran
excesivas, con lo que redujo el adeudo en $46 millones. Todas estas técnicas de Control
de los insumos hicieron subir las utilidades de Geen Giant en un 32%. También se logró
que fuese adquirida, a muy buen precio, por Pillsbury. Giant sonríe por fin gracias al
Control” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo que demuestra la efectividad de implementar un adecuado sistema de

C Control, apareció el 23 de octubre de 1978 en una edición de la revista Business Week.

En esta publicación se “informó que la United Airlines utiliza su sistema de Control para
obtener crecidas utilidades. United Airlines se enorgullece de su posición como la línea
aérea más grande del mundo libre. Tiene también el número mayor de problemas de

190 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

programación y Control. Hace poco, United Airlines implantó algunos cambios que la
convirtieron en la compañía más rentable del mundo libre. En el negocio de la transpor-
tación aérea, los factores claves son la utilización del equipo, la programación del per-
sonal y la carga de pasajeros. La eficiencia interna en esos aspectos es lo que produce
un ramo de rosas al finalizar el año en vez de un montón de espinas. Con anterioridad,
United Airlines tenía por costumbre volar menos aviones con mayor número de pasaje-
ros, dejando que los primeros permaneciesen largo tiempo en tierra y obligando a las
tripulaciones a trasladarse de una ciudad a otra para hacerse cargo del siguiente vuelo
lleno.
En 1977, la empresa decidió cambiar su estrategia poniendo en relieve la parti-
cipación del equipo. Puesto que un buen sistema de Control cumple su función en
puntos estratégicos, era importante controlar esos factores y eso fue precisamente lo
que hizo United Airlines. Estableció nuevos programas para sus 339 aviones, hizo
nuevos arreglos para el mantenimiento, reubicó a las tripulaciones y formuló nuevos
horarios. La utilización de los aviones aumentó con rapidez en un 30%; las disponibi-
lidad de asientos aumentó en un 16% y sus costos sólo aumentaron en un 6,5%. Sus
resultados trimestrales fueron los mejores que se han visto entre las líneas aéreas nor-
teamericanas. United Airlines ha demostrado que un sistema de Control eficaz es el
que vigila los puntos estratégicos” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

Ejercicios
1. ¿Cuál es el propósito de la etapa del Control en una empresa?

E 2. Explique cómo se relaciona el Control con la Planificación.

2.4.3 Principios del control

Para que la etapa del control sea efectiva y exitosa, se requiere observar una serie de
principios o fundamentos; estos se enuncian a continuación (fig.70):

Figura Nº70:
Principios
Principios
de Control
del Control.

• Velocidad • Economía
• Excepción • Flexibilidad
• Comprensión • Pertinencia
• Objetividad • Punidad
• Independencia

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place 1967; Renau, 1985; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1988;
Solana y Pienovi, 1980.

Profesor Francisco Ganga C. 191

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

A continuación encontrará una explicación a cada uno de los principios.

Principio de la Excepción
Este principio señala que la etapa del Control se hace más eficiente y óptima, obte-
¡! niendo por lo tanto mejores resultados, cuando el análisis se prioriza, concentrando los
esfuerzos en corregir las diferencias más grandes que se detectan.
Para comprender mejor el ejemplo, supóngase que una panadería de alta demanda
tiene nueve panaderos, y en la Planificación se estableció que cada uno debe producir como
promedio 40 kilos diarios de pan. Cuando el dueño del negocio decidió controlar la produc-
ción de la panadería se encontró con que dos de los nueve empleados producían 60 kilos
diarios de pan, uno de ellos producía 30 y el resto estaba en el promedio preestablecido. Si
se aplica el principio de la Excepción, se debería enfocar el análisis en aquellos panaderos
que están bajo el promedio y determinar las razones de su deficiente rendimiento, pero
además sería conveniente efectuar un análisis de aquellos que sobrepasan el promedio de
producción, pues se podría descubrir un método creativo y racional de realizar el trabajo,
existiendo la posibilidad de enseñarlo al resto.

Principio de la Mensura
Para que el control sea efectivo, debe efectuarse sobre bases que puedan ser
¡! cuantificables, y es el responsable de efectuarlo; debe identificar las acciones o áreas en
las que es posible definir modelos con parámetros que permitan una adecuada materiali-
zación y ejecución de esta etapa del proceso administrativo. En otras palabras y a modo
de complemento, “si una cosa puede medirse, las normas han de establecerse, y si las
normas pueden establecerse, el Control debe hacerlas cumplir” (Hicks y Place; 1967).

Principio de la Comprensión
Este principio señala que para que los mecanismos de Control tengan éxito, deben estar
¡! diseñados con el máximo de claridad y simplicidad, de tal manera que todos los trabajadores
de una Organización puedan comprenderlo con facilidad. En este sentido, se debe tener en
cuenta que “un sistema de Control perfectamente diseñado, pero que no sea entendido
por las personas que lo deban poner en práctica, estará condicionando la ineficiencia”
(Renau; 1985).

Principio de la Economía
El principio de la Economía se vincula con la necesidad de establecer con claridad

¡! lo que cuesta llevar a cabo la etapa del Control al interior de la Organización y así efectuar
una comparación con lo que se está controlando, o con los beneficios que se esperan
obtener del Control realizado. Desde el prisma de este principio, se debe considerar que
el Control no debe ser más costoso que lo que se está controlando.

Principio de la Independencia
Tiene que ver con los sujetos que efectúan el Control, los que deben ser indepen-
¡! dientes de aquel o aquellos responsables de las acciones que se están controlando. El
principio se basa en el hecho cierto de que cuando una persona se controla a sí misma,
puede justificar inconvenientemente los errores, y por lo tanto, no tomar las medidas
correctivas que sean necesarias.

192 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Principio de la Velocidad
Para que la etapa del Control sea efectiva, debe ser capaz de identificar los errores

¡! que se están produciendo al momento de operacionalizar la Planificación, de la manera más

rápida y oportuna. Este principio de alguna manera se apoya en el principio de la Excep-
ción, lo que implica reconocer la necesidad de efectuar el Control en los factores críticos
de éxito, es decir, en “aquellos aspectos de la empresa cuyo funcionamiento es consi-
derado fundamental en orden a la consecución de los objetivos empresariales” (Renau;
1985).

Principio de la flexibilidad
Este principio se relaciona con la necesidad de que la etapa del Control tenga la
¡! ductibilidad suficiente como para adaptarse sin inconvenientes a los cambios que se pue-
dan presentar en las respectivas Planificaciones. Lo anterior implica reconocer que para
“que los controles sigan siendo efectivos a pesar de fallas o cambios imprevistos en los
planes, se requiere incluir cierta flexibilidad en su diseño” (Koontz, O’Donnell y Weihrich;
1988).

Principio de la Pertinencia
Establece que un buen sistema de Control debe ser pertinente y consecuente con la
¡! realidad organizacional donde se aplica. Lo anterior implica reconocer que el sistema de
Control debe considerar la misión y clima organizacional, sus ejes estratégicos, progra-
mas de acción, políticas internas y estructuras, entre otros aspectos.

Principio de la Punidad
Está orientado a la necesidad de aplicar las medidas correctivas que sean necesarias
¡! cuando se detectan desviaciones respecto de lo que ha sido planificado. La no observan-
cia de éste, implicaría que estaríamos frente a un ejercicio teórico sin mucha efectividad
en el sistema global de la Organización. Se debe reconocer y entender que un buen
sistema de Control “revela en dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y
asegura que se emprenderán ciertas acciones correctivas” (Koontz, O’Donnell y Weihrich;
1988). El Control debe ser ejecutado por un sujeto determinado, debe estar dotado de
autoridad y poder para ejercer y llevar a la práctica las evaluaciones que sean pertinentes, es
decir, los sistemas controladores “tienen que ser aceptados, no menos que creados, esta-
blecidos y comprobados periódicamente” (Hicks y Place; 1967), y para ello, necesaria-
mente se requiere de autoridad.

Principio de la Objetividad
Apunta a la necesidad de eliminar los elementos subjetivos al momento de llevar a
¡! cabo la etapa del Control, si es que realmente se quiere obtener resultados que aseguren
la corrección de las desviaciones detectadas. Se dice que “las personas tienen dificultad
para eliminar los controles objetivos de su desempeño, y en particular si se mantienen
actualizados los estándares y las mediciones a través de revisiones periódicas. Esto
puede resumirse diciendo que los mejores controles requieren estándares objetivos,
precisos y apropiados” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).

Profesor Francisco Ganga C. 193

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Principio de la Precisión
Señala la necesidad de controlar datos o información exacta, al momento de llevar
a cabo un proceso de Control efectivo. Al respecto, se ha llegado a señalar que “contar con
información inexacta puede ser peor que no contar con ninguna información”. Se debe
por lo tanto, establecer y “precisar la importancia de que los procedimientos prevean
buenos mecanismos de control interno con efectos de evitar, en lo posible, la impreci-
sión en los datos que se obtengan” (Solana y Pienovi; 1980).

Ejercicios

E 1. Explique los principios más importantes del Control.

2. Comente la relación que existe entre cada uno de estos principios.

2.4.4 Fases del Control

I La etapa del Control está orientada a determinar lo que se está realizando, o se ha

realizado, con el fin de valorar y aplicar en su justa medida, acciones correctivas que permi-
tan la consecución de los objetivos propuestos en la etapa de Planificación para alcanzar
racionalmente lo anterior. El contralor debe observar y respetar las siguientes fases.

Definición de los Cimientos del Control

Los cimientos o bases del Control establecen un vínculo de Comunicación entre esta

¡! etapa del proceso administrativo y la Planificación, porque su definición corresponde a las

metas u objetivos, planes, programas, procedimientos, políticas, estrategias u otro tipo de
planes propuestos. En la medida que éstos se definan con nitidez y precisión, el Control que
se efectuará será efectivo.

Cuantificación de los Resultados

Para realizar un buen Control, se necesita medir y además juzgar lo realizado,
utilizando para ello buenos sistemas de cuantificación de los resultados.

Comparación entre lo Programado y lo Realizado

Como se estableció en una de las definiciones de esta etapa del proceso administra-
tivo, el Control no es otra cosa que una comparación entre lo fijado en la Planificación
(cimientos de Control) y lo que efectivamente se ha ejecutado.

Análisis y Corrección de Desviaciones

Cuando se compara lo planificado con lo hecho, habitualmente se detectan diferencias;
éstas deben ser analizadas racionalmente y llevar a cabo las correcciones que sean pertinen-
tes, posibilitando de esta forma un re-encauzamiento de los objetivos trazados.
Esta fase tiene una gran relevancia en la etapa del Control, pues, además de iden-
tificar los errores de operación del programa, permite otorgar experiencias al administra-
dor respecto del comportamiento que se produce en las Organizaciones cuando éstas se
encuentran en funcionamiento y desarrollo.
Con la finalidad de agregar mayores elementos que permitan entender mejor esta etapa

C del proceso administrativo, se citará como ejemplo una publicación que apareció en la revista
Management del mes de junio del año 1976. En esta edición se informaba que “McDonald
Corp. ha recurrido al Control para acrecentar su éxito. “En cualquier lugar del mundo, el

194 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

“Big Mac” es el mismo; responde a los mismos estándares en Tucson, Arizona, en

Burlingame, Vermont, en Brasilia, Brasil, y en Hong Kong. El secreto de esa uniformidad
está en el Control, y Ray Krock y la McDonald Corp. se han valido de este proceso para
llegar al círculo de los ganadores financieros.
Primero se establecieron medidas de rendimiento. McDonald Corp. ha desarrolla-
do un riguroso conjunto de especificaciones para todo lo que se hace en sus estableci-
mientos, desde el tiempo que se deben cocinar las patatas fritas hasta la frecuencia con
que se limpian las mesas y se vacían los depósitos de basura. Esas normas y su medición
se comunican fuerte y claro a través de sus centros de capacitación administrativa a los
que deben asistir todos los funcionarios, de programas audiovisuales de capacitación y
de frecuentes boletines al personal. En un establecimiento de McDonald, se sabe lo que
se espera y cómo se medirá.
Segundo: McDonald Corp. emplea a un ejército de inspectores, con guantes blan-
cos y listas de verificación, que se presentan en cualquier momento para medir el desem-
peño comparándolo con las normas. Los gerentes tienen la obligación de trabajar en la
línea cierto tiempo cada semana, para que verifiquen personalmente la calidad de los
alimentos y el servicio a los clientes.
Tercero: los resultados de esas mediciones se dan a conocer en el término de 24
horas y toda deficiencia debe quedar corregida dentro de las 24 horas siguientes, siem-
pre que sea posible. Las inspecciones se duplican en los expendios que tienen problemas,
y el concesionario que no aplique los remedios necesarios se puede encontrar con que le
han retirado la licencia.
En cuarto lugar, McDonald Corp. espera que los gerentes y concesionarios ajusten el
desempeño de acuerdo con los informes recibidos. La empresa actúa en serio y hace que el
concesionario o gerente lo haga también. Recurre al Control con el fin de que el negocio sea
rentable para ella y sus empleados” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).

Ejercicios

E 1. Explique las cuatro fases del Control.

2. Dé un ejemplo sobre la aplicación de estas fases.

2.4.5 Recomendaciones para hacer el Control más Efectivo

A continuación se presentan una serie de recomendaciones prácticas que tienen
como propósito servir de guía para que la etapa del Control se haga una realidad más
efectiva en su Organización.
No intente controlarlo todo: nunca se olvide del principio de la Excepción, pues
sería una locura intentar un Control de todo lo que ocurre en la Organización. Es por ello
que usted debe velar porque la etapa del Control se centre en los factores críticos de
éxito, lo más esencial, indispensable o relevante.
No esconda información: en general, el Control debe ser abierto y no ejecutado
de manera secreta o misteriosa. A veces resulta absolutamente conveniente que las perso-
nas que trabajan en una Organización sepan que serán controladas y además, que mane-
jen información respecto de lo que se evaluará.
Debe saber cuándo castigar: los resultados negativos que se detecten en un proceso
de Control no necesariamente deberían ir acompañados de acciones punitivas, pues en gene-
ral, el Control debe ejecutarse con el propósito claro de retroalimentar respecto de cómo

Profesor Francisco Ganga C. 195

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

está funcionando una empresa, departamento o trabajador. Lo anterior está basado en el

hecho de que muchas veces las desviaciones detectadas no siempre se deben a negligencias,
incapacidades o malas intenciones. Distinto es si se trata de actividades mal intencionadas o
indisciplinadas; en estos últimos casos las Organizaciones deberían accionar sus mecanismos
sancionadores.
Debe ser oportuno en el Control: las Organizaciones deben esforzarse por reali-
zar un Control que no se ejecute solamente cuando los hechos ocurren, sino que se
dedique a prevenir y evitar situaciones que después no tienen capacidad de retroceso. A
una Organización no le sirve de mucho saber que en diciembre del año 2000, la empresa
tuvo pérdidas por robos efectuados en el mes de abril del mismo año.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Desarrolle un plan de Control para la empresa en que trabaja actualmente.

2. Explique si existe en su empresa un buen plan de Control.

Ejercicios.
E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese usted mismo con nota
de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados.

Completamente
en desac. de ac.
Enunciado Calificación
1 2 3 4 5
a.- Habitualmente determino bases objetivas, que me posibiliten,
con posterioridad, controlar de manera fácil las actividades.
b.- Los calendarios que he confeccionado los voy realizando conti-
nuamente, con la finalidad de ir evaluando los progresos que se
están produciendo.
c.- Como parte de mis labores de hogar, siempre estoy preocupado
de revisar las instalaciones eléctricas, instalaciones de gas, insta-
laciones de agua, etc...
d.- Tengo como norma el informar a mis colegas sobre los avances
que se van produciendo a medida que la unidad va cumpliendo
esas metas.
e.- Me preocupo para que los mecanismos de control establecidos y
diseñados en mi unidad, sean entendidos con facilidad por
todos mis compañeros de trabajo.
f.- Siempre evalúo las metas trazadas y me preocupo para que se
efectúen las correcciones que correspondan a las desviaciones
detectadas.
g.- Cuando tengo que definir mecanismos de control, me preocupo por
determinar si éstos son más económicos o menos costosos que
los beneficios que se esperan obtener del control que se realizará.
(en desac.: en desacuerdo; de ac.: de acuerdo)

196 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el resultado lo

compara con la siguiente tabla:

Evaluación Significado de Evaluación

a.- Entre 33 y 35 Su evaluación le demuestra que usted tiene una perspectiva y

un estilo de trabajo donde el control y los mecanismos eva-
luativos cumplen un rol muy importante en su vida personal
y laboral. Puede continuar resolviendo el resto de los ejercicios.

b.- Entre 28 y 32 Esta evaluación demuestra que usted valora y entiende la

importancia del establecimiento de mecanismos de control,
pero puede seguir mejorando su entendimiento en este tema.
Vuelva a leer el capítulo antes de seguir contestando
los siguientes ejercicios.

c.- Entre 22 y 27 Esta evaluación demuestra que no tiene mucha claridad

de lo que significa ejercer adecuadamente control, por lo que
debe seguir estudiando e internalizando esta conceptualización.
Repase por lo menos una vez el capítulo antes de continuar
con los próximos ejercicios.

d.- Entre 15 y 21 Su evaluación le está demostrando que tiene una vaga noción
de lo que es ejercer el control. Necesita por lo tanto de mucho
esfuerzo, estudio y dedicación, para alcanzar un conocimiento
apropiado de este tema. Debe volver a repasar todo el capítulo,
por lo menos dos veces, antes de seguir con los próximos ejercicios.

e.- Entre 8 y 14 Esta evaluación muestra que usted definitivamente no conoce

nada acerca de lo que significa ejercer un buen control admi-
nistrativo, lo que se convierte en una gran debilidad.
Necesita estudiar y trabajar mucho para que pueda convertirse
en una fortaleza. Por lo tanto, debe volver a leer el capítulo por
lo menos tres veces y hacer resúmenes y estudiarlos detenida-
mente antes de seguir con los próximos ejercicios.

Profesor Francisco Ganga C. 197

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser respondidas
fundadamente, tomando como base la información presentada y desarrollada en el
presente texto.
a.- Reflexione respecto de las razones que fundamentan la necesidad de controlar
en las Organizaciones. Luego, proceda a explicar cada una de las razones que se
le han ocurrido.

b.- Establezca una relación entre la etapa del Control y la etapa de la Planificación.

c.- Según su punto de vista, ¿cuál es la naturaleza y el propósito fundamental de la etapa

del Control?

d.- Piense en una Organización determinada y cite tres medidas que demuestren la
presencia de un Control efectivo.

e.- En su hogar ¿se practica la etapa del Control? Fundamente su respuesta.

f.- ¿Considera que las fases del Control tienen un alto grado de aplicación en las
Organizaciones? Fundamente su respuesta.

g.- Suponga que es amigo de un señor que tiene un negocio de abarrotes y en una
oportunidad se reúnen y conversan sobre la importancia de la Administración y
de manera específica de la etapa del proceso administrativo denominado Con-
trol. Su amigo le comenta que en realidad él no ha establecido ningún parámetro
o sistema de Control, pues habitualmente estas medidas son muy costosas y
nunca se sabe con certeza su grado de efectividad. Usted, sin embargo, opina lo
contrario; pero debe hacer un esfuerzo para convencer a su amigo de la impor-
tancia de establecer un sistema controlador, si es que realmente quiere crecer y
darle viabilidad a su empresa. Comienza señalándole que si no diseña un ade-
cuado sistema de Control, lamentablemente siempre va a tener que estar esclavi-
zado de su negocio.
Considerando esta situación, explique por lo menos unos cinco beneficios que ob-
serva en la etapa del Control y que pueden convencer a su amigo de que invierta en
sistemas que le posibiliten un adecuado Control de la actividad que realiza.

Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia”

C Don Patricio Hermosilla era un profesional universitario, que había obtenido el títu-
lo de Contador Auditor hace veinte años. Esa misma cantidad de tiempo llevaba traba-
jando en la cadena de supermercados “El Abastecedor de la Familia”, al que llegó para
realizar su práctica profesional, pero por sus especiales características de buen trabaja-
dor, fue finalmente contratado por la empresa. Don Patricio se siente orgulloso de lo que
ha logrado y muy a gusto y comprometido con los objetivos de la Organización, al punto

198 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

que él habla con entusiasmo de su cargo de Contralor Interno, que ejerce desde hace
doce años.
Don Patricio cuenta que su empresa es una exitosa cadena de 24 supermercados ubi-
cados en las principales ciudades del país, organizados en cinco regiones, cuya distribución
es la siguiente:
a.- Región Norte-Norte: cuenta con cuatro supermercados, ubicados en las ciudades
de Arica, Iquique y Antofagasta.
b.- Región Norte-Centro: hay cinco supermercados y comprende la ciudades de
Coquimbo, La Serena y Valparaíso.
c.- Región Central: que comprende toda la Región Metropolitana, existiendo en ella
seis supermercados.
d.- Región Centro-Sur: abarca las ciudades de Chillán, Concepción y Los Angeles,
con un total de cinco supermercados.
e.- Región Sur: en ella la empresa tiene cinco supermercados, distribuidos en las ciu-
dades de Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt.
Don Patricio había llegado a ser muy amigo de don Juvenal Narváez, fundador de
la empresa, Presidente del Consejo de Administración y por supuesto, Presidente de la
cadena de supermercados. Era habitual que Don Patricio se reuniera con don Juvenal los
fines de semana para almorzar o comer, o incluso para ir al estadio a ver fútbol los días
domingos.
En una oportunidad, mientras don Juvenal y don Patricio se desplazaban en automóvil
desde Santiago a Chillán, donde realizarían una visita en terreno en el supermercado que
tenían en esa ciudad, el primero le comento a su interlocutor: “estimado amigo, ha de saber
que me he demorado treinta años en consolidar este negocio y lo he logrado gracias a
mucha disciplina, esfuerzo y sobre todo mucha sensibilidad con los clientes. Nunca
olvide que es necesario tener las orejas muy grandes para escucharles y siempre se debe
estar dispuesto a satisfacer con prontitud sus necesidades”.
Don Juvenal practicaba esto habitualmente, y gracias a ello se había ganado el pres-
tigio del mercado, al punto que era considerado un verdadero Líder en calidad y precios en
muchas ciudades donde tenía sucursales. Para don Juvenal era normal llegar a uno de sus
locales y ponerse inmediatamente a conversar con los clientes, como si se tratara de anti-
guos amigos o conocidos, escuchaba atentamente sus comentarios y cuando surgían ideas
interesantes, no dudaba en llamar al jefe de sucursal para que implementara la idea con el
máximo de rapidez posible.
El supermercado matriz estaba en Santiago, donde además funcionaban las oficinas
y un centro de capacitación para los funcionarios que trabajaban en la cadena.
Jerárquicamente dependían del presidente, cinco gerentes regionales, que tenían su
lugar de residencia y funcionamiento en la ciudad más importante y central de la región que
administraban. Además laboraban en Santiago las gerencias de finanzas, de personal, de
producción, de marketing y de compras. Estas áreas funcionales operaban centralizadamente
para toda la cadena.
Don Juvenal Narváez creía firmemente en los principios de Frederick Taylor y Henri
Fayol, pues pensaba que una administración especializada y disciplinada debería estar ba-
sada en un cuidadoso control de los gastos de operación, compras y de capital.

Profesor Francisco Ganga C. 199

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Entre los aspectos curiosos de la administración de la cadena de supermercados, se

encuentra el hecho de que cada uno es administrado por un jefe de sucursal que debe
gestionar su local como “centro de costos”, con un presupuesto que era confeccionado y
aprobado por don Patricio Hermosilla y don Juvenal, quienes una vez por semestre reco-
rrían todos los supermercados junto a cuatro asesores contables, con el único propósito de
recabar antecedentes y de esta manera estructurar un presupuesto lo más cercano de las
necesidades de cada supermercado. Don Juvenal pensaba que esta tarea era larga,
cansadora, tediosa y costosa en términos económicos y físicos, pero de todos modos se
debía hacer un análisis acabado y detallado de cada uno de los gastos que se facturaban en
el semestre inmediatamente anterior. Cuando detectaba un mal uso de fondos, por muy
insignificante que fuera el monto, inmediatamente procedía a despedir, sin ningún tipo de
consideración al jefe del local y en muchas ocasiones llegó a despedir incluso al gerente a
cargo de esa región. “Si uno no toma medidas fuertes y ejemplificadoras en estas
circunstancias, puede perder el control de lo que tiene”, contaba don Juvenal a su amigo
Patricio.
A medida que pasaba el tiempo, el presidente no pudo mantener el ritmo de las visitas
y su avanzada edad terminó por mantenerlo en Santiago, pero fue precisamente en ese mo-
mento cuando don Juvenal percibió sus debilidades, y decidió organizar una reunión con
todos los gerentes regionales, gerentes de las áreas funcionales y jefes de sucursal. El lugar
elegido para la realización de este evento fue la ciudad de Valdivia. Cuando había comenzado
la reunión, en la primera intervención que hizo el presidente, decidió dar la gran noticia que
nadie se esperaba: “a partir de este minuto será el contralor interno, el nuevo responsa-
ble de analizar los presupuestos y aprobarlos personalmente”. Luego de estas palabras,
don Juvenal terminó señalando: “espero que lo apoyen y respeten, porque le he dado toda
la autoridad y la responsabilidad para guiar a esta empresa en el milenio que está co-
menzando”. Mientras se sentaba, todos los presentes se pusieron de pie para aplaudirlo con
cariño y gran respeto.
Terminó la reunión y todos se fueron muy contentos por el fin de semana lleno de
camaradería y de noticias, pensaban que sería una transición difícil, pero que si Don
Juvenal lo había dispuesto de esa manera era la mejor alternativa, pues él nunca había
tomado una decisión sin una previa meditación.
Pero a medida que pasaban los meses, don Patricio empezó a sentirse sobrepasado
por la gran carga de trabajo que debía asumir, y como tenía miedo a fracasar y de no
responder a las expectativas de don Juvenal, quien todos lo días lo llamaba para conversar
largas horas respecto del negocio, nunca estuvo dispuesto a delegar tareas en los gerentes
regionales y menos en los jefes de sucursales.
Ante este delicado escenario, don Patricio Hermosilla tuvo que recurrir a su familia,
pues no confiaba en nadie más, y decidió contratar finalmente cinco asistentes contables
que deberían controlar los gastos y el funcionamiento administrativo-contable en cada
uno de los supermercados ubicados en las regiones donde eran asignados. Debían entre-
gar semanalmente un informe detallado de todo lo que observara en sus respectivas su-
cursales.
Dado el costo que esta medida significaba, y como don Patricio no quería defrau-
dar en capacidad a su presidente, había mantenido en secreto esta medida, haciendo lo
posible para que la decisión no llegara a oídos de Dn. Juvenal.
Las medidas tenían intranquilos a los ejecutivos del nivel estratégico, entre ellos, a
los gerentes regionales y los jefes de sucursal, quienes pensaban que el contralor interno

200 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

estaba ejerciendo demasiada autoridad y su control era excesivo e inoperante. Creían que si
cada supermercado estaba arrojando importantes utilidades, esto se debía al involucramiento,
disciplina y responsabilidad que ellos habían logrado gracias a la empatía y capacitación
interna que habían aplicado a todos los trabajadores, y no por el exceso de supervisión o
control.
En una oportunidad dos de los gerentes regionales se encontraron casualmente con un
importante proveedor de la cadena de supermercados, llamado Carlos González, quien sin
desearlo y de manera casi espontánea, había desarrollado una gran amistad con los gerentes
regionales y de manera muy especial con don Juvenal. Para los gerentes regionales el encuen-
tro fue motivo de alegría, tanto así, que de manera casi espontánea invitaron a don Carlos a
servirse un café en un restaurante de la esquina. Como tenía tiempo en ese momento, don
Carlos aceptó de inmediato y conversaron largamente, al punto que sin querer, los gerentes
regionales expresaron sus temores respecto de la nueva forma de gestión que estaba tratando
de aplicar el señor Hermosilla.
Habían pasado como veinte días, cuando don Carlos se encontró en una tienda con
su antiguo amigo, don Juvenal Narváez. Fue un momento de emoción, pues según recor-
daban, hacía más de dos años que no se habían visto.
A medida que conversaban, don Carlos le contó a don Juvenal sobre el desacuerdo
y descontento que sus gerentes regionales y jefes de sucursal tenían respecto de la nueva
forma de administrar que había implementado el contralor interno.
Ante la información proporcionada por don Carlos, don Juvenal quedó meditando
algunos minutos, sin saber qué decir y muy preocupado por el futuro de su empresa.
Pensaba a quién podría recurrir. Sólo tenía a su hija que estaba terminando una carrera
en la universidad, pero lamentablemente estaba muy vinculada con don Patricio, pues
hacía un mes que se había puesto de novia con Felipe, el hijo mayor de su contralor
interno; hasta que finalmente rompió el silencio y le hizo la siguiente pregunta a su inter-
locutor: “don Carlos, sé que ha trabajado muchos años en la administración de diver-
sas empresas y además me contó en una oportunidad que luego de cinco años de haber
terminado su carrera profesional, realizó un Magíster en Administración, de cuya pro-
moción fue uno de los mejores alumnos. Considerando todos estos antecedentes, más
el aprecio que nos tenemos, me podría decir: ¿Qué piensa de esta situación?”.
Ante la pregunta, don Carlos, haciendo gala de su rapidez mental, contestó inme-
diatamente: “don Juvenal, creo que Ud. le ha dado mucha autoridad a su contralor
interno, quien, según mi modesto punto de vista, no tiene la habilidad ni la capacidad
para “timonear un buque tan grande”. Pienso que lamentablemente, don Patricio
Hermosilla llegó a su nivel de incompetencia y frente a esta situación, no habría más
remedio que cambiarlo, aunque esta decisión pueda ser muy difícil y dolorosa.
Le propongo que haga una reunión con todo su nivel estratégico y en ella discu-
tan la situación que los afecta actualmente. Debe aprovechar esa oportunidad para
fijar objetivos y parámetros que posteriormente puedan ser medibles. Creo que además
de establecer bases cuantificables, los ejecutivos, por supuesto con su ayuda, deben
hacer un esfuerzo por tratar de redactar en términos comprensibles los estándares
fijados”. Luego de mirar a don Juvenal y ver la actitud que estaba tomando su rostro,
terminó diciendo: “no se me ocurren por el momento más ideas, pero estimo que si ade-
más se actúa con intención de adaptar los sistemas de Control a los diversos cambios
que puedan ir ocurriendo, no deberían existir obstáculos para el éxito”.

Profesor Francisco Ganga C. 201

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

Una vez terminados sus comentarios, don Carlos procedió a despedirse, señalando:
“espero que le sirvan mis recomendaciones, es más, si lo estima conveniente podríamos
juntarnos otro día para volver a platicar sobre este tema y otras cosas de la vida dia-
ria”.
Don Juvenal se despidió de su amigo y se fue caminando a casa, pensando qué debería
hacer para resolver los problemas que antes no había logrado percibir. Pero además pensaba
si lo que le había dicho su amigo era verdad o simplemente se debía a una especie de envidia
por los niveles jerárquicos alcanzados por don Patricio.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1.- Según su parecer, ¿Quién tiene la razón en este caso: el contralor interno, los gerentes
regionales y jefes de sucursales o don Carlos González? Fundamente su respuesta.

2.- Si usted fuese el presidente de la cadena de supermercados, ¿qué decisiones toma-

ría? Fundamente su respuesta.

3.- Haga un diagnóstico respecto a los problemas básicos que tiene esta Organi-
zación.

4.- ¿Qué principios del Control aparecen de manera explícita o implícita en este caso?
Explique cada uno de ellos.

5.- ¿Qué opina del proceso de Control que tiene implementado la empresa?
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever4

Unilever es una gran empresa multinacional, que opera más de 500 compañías en

C aproximadamente 80 países. La revista Fortune la clasificó como la vigésima entre las

multinacionales. La mayor parte de sus negocios es en bienes de consumo, como ali-
mentos, productos para uso personal y detergentes. Las compañías matrices anglo-
holandesas se encuentran en Londres y Rotterdam.
Con el fin de controlar y coordinar a la empresa, la alta dirección establece las
metas principales. Las divisiones descentralizadas tienen la responsabilidad de desarro-
llar sus propios planes estratégicos. Para mantener el Control en esta estructura descen-
tralizada sólo los administradores más expertos y experimentados tienen responsabilidad
sobre pérdidas y ganancias; además, tienen gran flexibilidad para tomar decisiones.
Sin embargo, la descentralización no siempre ha funcionado. Una de las subsidia-
rias de Unilever en Estados Unidos, Lever Brothers, que en una época tenía la respon-
sabilidad de todos los productos para uso en el hogar, de uso personal y alimentos, tenía
gran libertad para tomar decisiones. El enfoque de no intervención por parte de las
oficinas centrales, inversiones menores de las necesarias y un enfoque demasiado cui-
dadoso en cuanto a mercadotecnia pueden haber contribuido a un desempeño relativa-
mente deficiente en Estados Unidos. Sin embargo, a fines de la decada de 1980, las
cosas comenzaron a cambiar. Por una parte, ahora Lever sólo maneja productos para

202 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

lavandería y jabones, comercializados bajo nombres como Wisk, Surf, Snuggle, Dove y
Lifebuoy. Por ejemplo, Snuggle tenía más del 20% del mercado estadounidense en 1989.
Las operaciones en Estados Unidos incluyen a Lever Brothers, Chesebrough-
Pond’s, Elizabeth Arden, Calvin Klein Cosmetics, Thomas J. Lipton (té, alimentos,
deshidratados y otros). Van Den Bergh Foods y Ragu Foods. Para controlar e integrar
las operaciones en Estados Unidos y las otras operaciones en todo el mundo se necesita
coordinación.
Los comités desempeñan un papel importante en la coordinación de la empresa.
Para llegar a ser miembro del equipo de alta dirección es necesario probarse a sí mismo
desempeñándose correctamente en comités especiales, que sirven como una especie de
programa de aprendizaje para los futuros administradores. En general, los comités tie-
nen la mala reputación de demorar las decisiones. Pero no ocurre así en Unilever. Ellos
están impulsados por un sentido de urgencia para llevar a cabo acciones.

4 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y Weihrich
1995, y fue elaborado sobre la base de una recopilación de diversas fuentes que incluyen: Andrew
Brown, “Unilever Fights Back in the U.S”, Fortune (26 de mayo, 1986), p. 36; “Unilever: Back to
Minding the Store in Europe with the Lines It Knows Best”, Business Week (14 de marzo, 1983), p.
138; “The World’s Biggest Industrial Corporations”, Fortune (31 de julio, 1989); Walecia Konrad,
“The New, Improved Unilever Aims to Clean Up in the U.S.”, Business Week (27 de noviembre, 1989),
pp. 102-106.

PREGUNTAS PARA RESOLVER

1.- ¿Cómo controla Unilever la operación en todo el mundo?

2.- Es notorio que los comités no son eficaces. ¿Por qué piensa que lo han sido en
Unilever?

3.- ¿Qué clases de estándares recomendaría usted para el Control?

Síntesis de Contenidos
R El proceso administrativo comprende cuatro etapas principales: la Planificación, que se
preocupa de responder a las preguntas ¿Qué hacer?; la Organización, que debe responder la
interrogante ¿Cómo hacerlo?; la Dirección, que implica “hacer las cosas”, “actuar”, y el Con-
trol, que tiene como finalidad verificar si lo observado en el funcionamiento de las empresas
corresponde a lo planificado.
La Planificación es una etapa de carácter intelectual, pues en ella, el administrador
debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamente el objetivo, establecer el curso
de acción y seguir éste para alcanzar el objetivo previamente definido. Implica una evaluación
del futuro y sobre esta base prepararse para enfrentarlo.
Una buena Planificación genera muchas ventajas para una organización, por ejemplo
se pueden disminuir costos por medio de un aprovechamiento integral de todos los recursos
con los que cuenta la empresa; también se puede disminuir imprevistos o riesgos constantes;

Profesor Francisco Ganga C. 203

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

se introduce racionalidad en la gestión de una empresa y facilita el cumplimiento del resto de

las etapas del proceso administrativo.
Sin embargo, se debe reconocer que la actividad de planificar no ha estado exenta de
críticas. Para algunas personas siempre va a ser inexacta. Hay una tendencia a generar rigide-
ces y no siempre se dan las condiciones adecuadas para planificar y habitualmente son muy
costosas.
Para eliminar estas desventajas aparecen los denominados principios de la Planifica-
ción entre los que se encuentran la Flexibilidad, el Compromiso, la Contribución, la Prima-
cía, la Universalidad, la Continuidad, la Oportunidad, la Transparencia, la Eficiencia y la
Economía.
Dentro de la Planificación pueden encontrarse múltiples tipos de planes, los que tienen
similitudes y diferencias. Como ejemplos podemos citar las metas, las estrategias, las políti-
cas, los procedimientos, los presupuestos, etc.
Por otra parte, se debe comprender que todo proceso de Planificación debería
materializarse considerando una serie de pasos como: percibir oportunidades, conocer
éstas, determinar metas u objetivos, establecer premisas, recopilar antecedentes, analizar
y clasificar antecedentes, determinar alternativas, fijar plan definitivo y formular planes
derivados.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Planificación tiene rela-
ción con las herramientas o técnicas que la hacen más operativa. Se pueden citar al res-
pecto la Carta o Gráficos de Gantt, el Árbol de Decisiones, el Diagrama de Causa y
Efecto, el Diagrama del “Por qué - Por qué”, el Diagrama del “Cómo - Cómo” y la
Gráfica de Despliegue.
La segunda etapa del proceso administrativo es conocida como Organización, y ésta
se refiere a la acción de determinar y asignar tareas o funciones que son necesarias para
lograr los propósitos organizacionales. Comprende el establecimiento y asignación de au-
toridad y responsabilidad a las personas que tendrán la misión de llevar a cabo estas acti-
vidades. En otras palabras en esta etapa se crea o establece la estructura, el aparato del
organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Uno de los clásicos de la
Administración señalaba que la Organización implica “construir el doble organismo so-
cial y material de la empresa, esto es dotarla de todos los elementos necesarios para
su funcionamiento: materias primas, herramientas, y útiles, capacitación, personal,
etc”. (Fayol 1967).
En esta etapa del proceso administrativo se pueden distinguir una serie de herramientas
tales como:
a.- Organigramas: herramienta que sirve para representar gráficamente la estructura
formal de una Organización, es decir, es la forma como está diseñada la Organiza-
ción. Existen diferentes tipos de Organigramas que pueden ser clasificados de acuerdo a
su extensión, a su finalidad, a su forma gráfica y de acuerdo a sus características espe-
ciales. Como ejemplo de tipos de Organigramas tenemos los Diagramas de Estructura
Vertical, Circular, Escalar, Maestros, Complementarios, Matriciales, Pirámides Inverti-
das, etc.

b.-Diagramas de Flujo: gráficas que representan los pasos o etapas de una actividad
completa, un procedimiento determinado y la forma que se sigue para llevarlo a cabo.
Estas técnicas pueden ser usadas como una herramienta de Comunicación y también
como una herramienta para analizar procesos, sean éstos internos o externos.

204 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

Existen diferentes tipos de Fluxogramas o Diagramas de Flujo, entre los que pueden men-
cionarse los siguientes: Diagramas de Flujo Detallado, Flujogramas de Bloque, Diagramas
de Flujo Cliente/Proveedor, etc.

c.- Diagramas de Burbujas: estas herramientas tienen como propósito poder compatibilizar
los flujos de la actividad del trabajo, con el flujo del proceso de este último.

d.- Diagramas de Cuerdas: técnica de Organización que tiene como propósito mostrar gráfi-
camente información que posibilite analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de
procesos y, además, de los productos terminados.

e.- Diagrama Físico o Geográfico: esta herramienta complementa los Diagramas de Cuer-
das, y tiene como finalidad graficar los diferentes espacios físicos en los que se desa-
rrollan los procesos. Son un plano de movimientos de trabajadores, materiales, docu-
mentos o información de un proceso.

f.- Manuales Administrativos: son herramientas que indican las actividades y tareas a ser
cumplidas por los componentes de una Organización, además de la forma en la que
éstas deberán ser ejecutadas.

g.- Sistemas Groupware: softwares que tienen como finalidad facilitar y fomentar la interacción
entre grupos de personas que tienen objetivos comunes en un trabajo determinado.

h.- Sistemas Workflow: softwares que facilitan y agilizan el trabajo que se desarrolla entre
grupos de personas que son parte de un proceso determinado. Estas herramientas son
muy útiles en la operacionalización del estudio, rediseño y modelamiento de procesos.

Existe una tercera etapa del proceso administrativo denominada Dirección, que tiene
un propósito principal: encauzar o guiar a la Organización hacia el logro de las metas pro-
puestas en la etapa de la Planificación.
La Dirección está estrechamente vinculada con las personas, con las relaciones
entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que
trabaja o se esfuerza por la obtención de metas comunes. Esta etapa del proceso adminis-
trativo debe estar enfocada a lograr que todos los miembros de una empresa se propon-
gan alcanzar los objetivos de acuerdo con los planes y la organización que haya estable-
cido la empresa.
Dentro de la Dirección, el Liderazgo ocupa un rol central y este concepto puede ser
entendido como un proceso sistemático, mediante el que un individuo puede generar
condiciones motivacionales y ejercer influencias en las conductas de los demás, sea una
persona o un grupo de ellas.

En términos muy generales, pueden distinguirse tres estilos de Liderazgo:

a.- Liderazgo Autoritario: en él, los Líderes asumen “la responsabilidad de todos los
aspectos, de las operaciones que tienen bajo control, tales como motivación, toma
de decisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o ninguna oportu-
nidad para fomentar la creatividad de los trabajadores, puesto que el Líder revisa
todas las fases de trabajo del personal” (Lerner, 1990).

Profesor Francisco Ganga C. 205

Unidad 3 - Gestión de la Empresa Universidad de Los Lagos

b.- Liderazgo Participativo: En este estilo de Liderazgo, el Líder propicia una participación
protagónica de todos los diferentes miembros de la Organización, sea a través de opinio-
nes, comentarios y sugerencias de sus colaboradores. Además fomenta las condiciones
para que se potencie el trabajo en equipo.

c.- Liderazgo Liberal: estilo de Liderazgo caracterizado porque el Líder no define ningún tipo
de plan, al contrario. Da plena libertad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a
sus propios objetivos, compromisos y deseos.

Cuando una persona desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo, necesariamente debe
evaluar sus habilidades profesionales, sus habilidades humanas y, por supuesto, sus habilida-
des conceptuales o teóricas. Además de éstas, es importante considerar una serie de caracte-
rísticas que se deben tener, entre ellas: ser un buen planificador, capacidad para comunicarse,
espíritu de servicio, ser un buen asignador de tareas, autocrítico, empático, con capacidad
para retroalimentrarse constantemente, puede fomentar el desarrollo individual, tiene capaci-
dad para motivar a quienes trabajan con él, es racional, tiene principios, es prudente, es fuerte
y decidido, es positivo y creativo, entre otras carácterísticas.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Dirección, tiene relación con
la necesidad de administrar adecuadamente el cambio, pues vivimos en una sociedad carac-
terizada por el cambio permanente. Desde este escenario, son los Líderes los llamados a ser
los grandes administradores del cambio, pues ellos deben generar las condiciones ambienta-
les, físicas o psicológicas como para que el personal más conservador de la Organización
pueda entender esta nueva realidad y ser capaz de convertirse en un elemento lo suficiente-
mente flexible como para poder sobrevivir en ella.
Para hacer frente a la resistencia al cambio, se pueden citar algunas estrategias como
por ejemplo: ofrecer recompensas, pulir obstáculos y dar seguridad con optimismo.
En una buena Dirección, la Comunicación también juega un rol protagónico. Debe
ser entendida como el proceso mediante el que un Emisor, que codifica un Mensaje, es
capaz de enviarlo por medio de un determinado Canal hacia un Receptor, quien debe
decodificar ese Mensaje. Pero para asegurar una buena Comunicación, es necesario ob-
servar y llevar a cabo la etapa de Retroalimentación.
De la definición citada, pueden distinguirse ocho elementos principales: Emisor,
Codificación, Mensaje, Canal, Receptor, Decodificación, Retroalimentación y Ruido.
Además existen una serie de actitudes o dificultades que impiden una Comunicación
adecuada; es decir, son obstáculos que tergiversan el mensaje emitido por el comunicador,
no permitiendo que llegue con claridad o que sea finalmente comprendido por el Receptor.
Entre estos estilos inadecuados comunicativos se encuentran: la Comunicación Discordan-
te, Comunicación Competitiva, Comunicación Aconsejadora, Comunicación Imputadora,
Comunicación Indirecta, Comunicación Peyorativa, Comunicación Manipuladora, Comu-
nicación Sarcástica, Comunicación Impersonal y Comunicación Monopolizada.
La cuarta etapa del proceso administrativo se denomina Control y busca la
optimización en la utilización de los recursos, por medio de un seguimiento permanente
de la evaluación, tanto de los resultados producidos, como también de los recursos dispo-
nibles en cada momento histórico de la empresa. Si no existiera el Control, la Organiza-
ción dejaría los resultados a la suerte, ya que las tareas se estarían ejecutando bien o mal,
pero sin conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones; por lo

206 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Unidad 3 - Gestión de la Empresa

que al final del ejercicio económico, se generaría un elevado grado de incertidumbre respecto
de los verdaderos resultados.
Esta etapa del proceso administrativo se refiere a la identificación análisis y evaluación
del grado de alcance o logro de lo propuesto como objetivo en la etapa de Planificación. Es
decir, implica elaborar un proceso de verificación para determinar si se hacen o se desarrollan
las actividades de acuerdo a lo previsto; pero además, debe preocuparse de valorar y aplicar
las medidas correctivas que sean pertinentes para asegurar el cumplimiento de los propósitos
organizacionales.
La efectividad y éxito del Control puede alcanzarse mediante la observación de una
serie de principios: Excepción, Mensura, Comprensión, Economía, Velocidad, Flexibili-
dad, Pertinencia, Punidad, Objetividad, Precisión e Independencia.
Finalmente se puede señalar, que un buen proceso de Control requiere además del
cumplimiento de las siguientes fases: Definición de los Cimientos del Control,
Cuantificación de Resultados, Comparación entre lo Programado y lo Realizado, y el
Análisis y Corrección de Desviaciones.

Bibliografía Recomendada
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208 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

Glosario

Profesor Francisco Ganga C. 209

Glosario Universidad de Los Lagos

Glosario de Conceptos

- Administración: es una actividad intelectual que implica reflexionar, sentir, intuir; cu-
yos protagonistas son personas que se desenvuelven dentro de un ámbito organizacional.
Por lo mismo, abarca funciones específicas como: determinar objetivos, políticas, pla-
nes, programas; asignación de recursos, organización, instrumentalización, dirección y
control; el desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda lograr sus
objetivos en concordancia con los objetivos de su institución; el relacionar la organiza-
ción con su ambiente externo; responder a las necesidades de la sociedad en armonía
con la ecología; cumplir roles interpersonales, de formación y de decisión y, por su-
puesto, el coordinar los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcan-
zar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.
- Administración Científica: enfoque administrativo, cuyo precursor principal es
Frederick Taylor, autor que se preocupó del análisis minucioso de la función o
cargo, llegando a sostener que la Administración es una ciencia en la medida que
de ella surjan recomendaciones generales que puedan aplicarse a diferentes orga-
nizaciones. Famosos son sus estudios de “las palas”, “las barras de acceso”, y, en
general, los estudios de tiempos y movimientos del nivel operativo, estandarización
de herramientas y sistemas de incentivos, entre otros.
- Administración Humanística: su principal exponente es el sociólogo Elton Mayo,
quien en la década de los 30 realizó un experimento de luminosidad y productividad en
la planta Hawthorne de la Western Electric. Producto del experimento se determinó
que hay factores más importantes que las herramientas, condiciones ambientales o es-
tímulos económicos; estos son factores psicológicos que las personas pueden satisfacer
o frustrar en su trabajo. Según este enfoque, las personas que son motivadas psicológi-
camente resultan más eficientes que las que no lo son, aunque el resto de las condicio-
nes sean adversas.
- Administración Moderna: este enfoque administrativo tiene como su fundador a Henri
Fayol, quien planteaba que el estudio de la organización debía enfocarse desde arriba,
a partir del manejo de la totalidad de la empresa. Fayol plantea que el gobierno o la
administración de una organización se debía realizar considerando una serie de opera-
ciones de carácter técnico, como las de comercialización, de producción, de seguridad,
administrativas, financieras y contables.
- Árbol de Decisiones: es una técnica usada en la etapa del proceso administrativo,
denominada Planificación. A través de esta herramienta es posible graficar y mos-
trar de forma clara y ordenada, diversas alternativas o puntos de decisión, con la
posibilidad de ocurrencia de los eventos respectivos.
- Canal: vehículo usado por el emisor, para realizar el traslado del mensaje hacia
el receptor.
- Carta Gantt: es una herramienta de planificación y control que consiste en una
tabla de doble entrada, donde es posible graficar por un lado las actividades que
se realizarán y, por el otro, el tiempo que se utilizará para desarrollar esas tareas.
- Codificar: proceso a través del que un emisor traduce sus ideas en un mensaje. Éste es

210 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

transformado en símbolos, los que pueden ser comprendidos por un receptor.

- Comercialización: como función operativa de las empresas, se preocupa de iden-
tificar, llamar la atención, captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar
por sus productos y servicios. Esta función cobra una importancia sustantiva cuan-
do caen las ventas, el crecimiento se detiene, hay modificaciones en los patrones de
compras, la competencia aumenta y los gastos se incrementan.
- Compromiso: principio de planificación que señala que el éxito de esta etapa del
proceso administrativo dependerá del nivel de compromiso y motivación que ten-
gan los trabajadores con los objetivos trazados por la organización.
- Compras: función operativa de las empresas, que consiste en la adquisición o
suministro de los insumos necesarios para que sean incorporados al proceso pro-
ductivo y aseguran con ello la correspondiente corriente de salida.
- Comunicación: proceso mediante el que un emisor, que codifica un mensaje, es
capaz de enviarlo por un determinado canal hacia un receptor, quien debe ser
capaz de decodificarlo. El proceso de comunicación concluye cuando el receptor
retroalimenta al emisor respecto del mensaje recibido.
- Comunicación Aconsejadora: en este estilo comunicacional, el emisor alecciona
y sermonea al receptor respecto de lo que debe y no debe hacer, definiéndole
pautas y rangos de acción, en un tono de superioridad, altanería y autoritarismo.
- Comunicación Competitiva: estilo de comunicación que se da cuando emisor y
receptor tratan de bajarle el perfil al mensaje emitido por el interlocutor.
- Comunicación Discordante: estilo de comunicación que se produce cuando no
hay concordancia entre lo que un emisor dice y las actitudes y gestos que acompa-
ñan su mensaje.
- Comunicación Imputadora: en este tipo de comunicación, el emisor se caracteri-
za por proferir acusaciones y descalificaciones personales al receptor, resaltando
siempre las actitudes negativas de éste.
- Comunicación Indirecta: es un estilo comunicacional que se caracteriza porque
el emisor profiere o entrega mensajes con poca exactitud, sin dirigirse de manera
directa al receptor.
- Comunicación Impersonal: en este estilo de comunicación, el mensaje es trans-
mitido en tercera persona, pues el emisor no asume personalmente su mensaje.
- Comunicación Manipuladora: estilo comunicacional que utiliza el emisor con el
objeto de lograr del receptor la realización de tareas adicionales, las que habitual-
mente están relacionadas con cuestiones personales.
- Comunicación Monopolizada: estilo de comunicación que se caracteriza porque
el emisor es el único que emite mensajes, no dando margen a una respuesta por
parte del receptor.
- Comunicación Peyorativa: estilo de comunicación, donde el emisor emite mensajes
que se caracterizan por el carácter despectivo con el que se dirige al receptor.
- Comunicación Sarcástica: forma de comunicación muy ambigua, en la que el emisor

Profesor Francisco Ganga C. 211

Glosario Universidad de Los Lagos

emite un mensaje en estilo positivo, pero con la finalidad de ridiculizar o burlarse del
receptor.
- Conglomerado: conjunto de elementos, agrupados de forma independiente, no exis-
tiendo entre éstos ningún tipo de interacción.
- Contabilidad: parte de las funciones asesoras de la empresa. Se preocupa, por un
lado, de registrar, clasificar y sintetizar en términos monetarios las transacciones y
sucesos que ocurran en la empresa y que tengan el carácter financiero y, por otro,
interpretar los datos e información obtenidos para que sirvan de apoyo al proceso
decisional de los entes involucrados.
- Control: es la cuarta etapa del proceso administrativo, y se refiere a la identificación,
análisis y evaluación del grado de alcance y logro de lo propuesto como objetivo en
las etapas de planificación. Lo anterior implica desarrollar un proceso de verificación,
con el fin de determinar si se hacen las actividades de acuerdo a lo previsto, preocu-
pándose además de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para
asegurar el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
- Decodificación: proceso mediante el que el receptor traduce los códigos en los que
ha sido emitido el mensaje del emisor.
- Diagrama de Causa-Efecto: ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Cómo-Cómo: es una herramienta de planificación que consiste en de-
terminar un objetivo y sobre esta base proceder a determinar el modo de alcan-
zarlo, por medio de la utilización reiterada de la interrogante ¿cómo?
- Diagramas de Cuerdas: herramientas de organización que tienen por finalidad graficar
el desplazamiento de insumos de órdenes de procesos, y además, de los productos
terminados.
- Diagrama de “Espina de Pescado”: herramienta de gestión que posibilita la identifi-
cación de un problema determinado, conocido como efecto, y el análisis de las posibles
causas que lo originaron.
- Diagrama de Estructura: es una herramienta de la etapa del proceso administrativo
llamada organización. Por medio de ésta, se puede mostrar gráficamente y de manera
simplificada la estructura formal de una empresa o institución.
- Diagramas de Estructura Invertida: ver pirámides invertidas.
- Diagramas de Estructura Vertical: son aquellos organigramas que representan las
distintas áreas o unidades de una organización, de manera vertical y con gradualidad
desde arriba hacia abajo, de acuerdo con la importancia jerárquica que tienen los car-
gos.
- Diagramas Físicos o Geográficos: herramientas de organización que tienen como
propósito graficar los diferentes espacios físicos en los que se desarrollan los pro-
cesos.
- Diagramas de Organización: ver organigramas.
- Diagrama de Flujo: es una técnica de la etapa del proceso administrativo denominada
organización, y por medio de ella se pueden mostrar gráficamente etapas, procedimien-

212 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

tos o flujos de información de una actividad determinada.

- Diagramas de Flujo Detallado: estos diagramas de flujo se caracterizan por el he-
cho de que en la graficación de un proceso o procedimiento determinado, se abarca
mucha información de lo que está aconteciendo en cada una de las etapas del proceso
o procedimiento que se estudia.
- Diagrama de Ishikawa: ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Por Qué - Por Qué: herramienta de planificación que permite identifi-
car un problema y analizar sus posibles causas, por medio de la reiteración de la pre-
gunta “por qué” ocurre ese problema.
- Diagrama de Estructura Escalar: en este tipo de organigramas las unidades se grafican
en peldaños o escalones, no utilizándose figuras geométricas, ni tampoco líneas espe-
ciales.
- Diagrama de Flujo Doble A: ver flujograma de bloque.
- Diagrama de Flujo Cliente-Proveedor: herramientas de organización caracteriza-
das porque cada eslabón o etapa de un proceso actúa como proveedor de una activi-
dad previa y como cliente de una actividad posterior.
- Diagrama de Burbujas: herramienta de organización que tienen como propósito compa-
tibilizar los flujos de la actividad del trabajo con el flujo del proceso del trabajo.
- Diagramas de Actividades de Negocios: ver diagramas de burbujas.
- Dirección: es la tercera etapa del proceso administrativo y tiene directa relación con
las personas, las relaciones entre ellas y con las diferentes circunstancias que se plan-
tean cuando hay un grupo que trabaja por obtener propósitos comunes. Esta etapa del
proceso administrativo se preocupa de manera específica por generar las condiciones
para que el personal de una organización se proponga alcanzar las metas previamente
definidas por la empresa.
- Principio de la Ductilidad: principio de la planificación que indica que esta etapa del
proceso administrativo debe tener la capacidad de adaptarse a los diversos cambios a
los que se ve enfrentado.
- Principio de la Eficiencia: principio que nos señala que la planificación debe efec-
tuarse considerando la maximización de los beneficios y la minimización de los costos.
- Emisor: persona que tiene una idea en su mente, con el propósito de codificarla y
comunicarla por medio del uso de un canal, a otra(s) persona(s).
- Empresa: unidad productiva que tiene como función primordial la producción de bie-
nes o la prestación de servicios que satisfacen necesidades de una sociedad.
- Empresas Comerciales: son aquellas empresas que se dedican a comprar y vender
productos, sin modificar sustancialmente los insumos recibidos.
- Empresas Financieras: empresas dedicadas a captar o colocar recursos financieros
en el mercado.
- Empresas de Propiedad Mixta: en este tipo de empresas, la propiedad del capital
se encuentra en manos tanto de privados como del Estado.

Profesor Francisco Ganga C. 213

Glosario Universidad de Los Lagos

- Empresas de Servicio Comunitario: aquellas empresas que tienen como propósito

satisfacer necesidades sociales.
- Empresas de Servicio Industrial: son aquellas empresas dedicadas a prestar ser-
vicios en la actividad fabril o industrial, ya sea a otras empresas o a particulares.
- Empresas Industriales: son aquellas empresas que reciben materias primas y las
transforman en bienes de consumo, intermedios o de capital.
- Empresas Mixtas o Multiactivas: son aquellas empresas que además de dedicarse
a producir un bien, prestan algún tipo de servicio.
- Empresas Privadas: el origen del capital está en manos de los privados o particulares,
quienes son los dueños de las empresas, siendo por lo tanto, los responsables de ase-
gurar su viabilidad.
- Empresas Públicas: reciben este nombre aquellas empresas cuyo origen del capital
está en el Estado, siendo éste su propietario.
- Empresas Relacionadas: aquellas empresas que son dueñas de una parte o de todo
el capital de otras empresas, sea de manera directa o indirecta.
- Empresas Unipersonales: aquellas empresas que tienen un propietario único como
persona natural.
- Enfoque Sistémico: basado en los estudios realizados por el biólogo alemán Ludwig
von Bertalanffy, quien gestó la Teoría General de Sistemas, luego de sus estudios
en el campo de las Ciencias Naturales. En el campo de la Administración, se dice
que las organizaciones son sistemas que poseen corrientes de entrada, procesos de
conversión, corrientes de salida y retroalimentación. Bajo esta concepción se debe
considerar que las organizaciones están compuestas por múltiples sistemas, o
subsistemas, pero a su vez son parte de otros sistemas mayores o macrosistemas.
- Estrategia: tipo de plan que indica caminos, alternativas o acciones que una organiza-
ción realiza para alcanzar los objetivos y responder a la posición o actitud asumidas por
un competidor.
- Finanzas: esta función de las empresas puede catalogarse como “operativa” y se pre-
ocupa de dos grandes objetivos al interior de las empresas; éstas son: la rentabilidad y
la liquidez. El primer propósito es de largo plazo, pues busca la viabilidad de las empre-
sas. Por su parte, la liquidez está orientada a proveer de recursos financieros que eviten
caer en la insolvencia y asegurar fondos para la maniobrabilidad de las empresas.
- Flujograma de Bloque: herramientas de organización caracterizadas porque
grafican sólo las etapas más relevantes de un proceso o procedimiento deter-
minado.
- Fluxogramas: ver Diagramas de Flujo.
- Gráfico de BAM: ver Diagramas de Burbujas.
- Grupo: conjunto de dos o más personas que interactúan con la finalidad de alcanzar
objetivos que les son comunes.
- Jerarquía de Cargos: ver Diagramas de Estructura.

214 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

- Liderazgo: proceso sistemático y permanente por medio del que una persona puede
generar condiciones motivacionales y ejercer influencias en la conducta o accionar de los
demás, sea una persona o un grupo de ellas, por un período considerable de tiempo y con
la finalidad de alcanzar un objetivo previamente fijado.
- Liderazgo Autoritario: estilo de liderazgo que se caracteriza por el hecho de que
quienes lo asumen, lo hacen centralizando la responsabilidad de todos los aspectos
de las operaciones que tienen control del personal. Bajo este estilo de liderazgo,
existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la innovación de los trabajado-
res, pues el líder revisa y supervisa en términos absolutos el trabajo que realiza el
personal.
- Liderazgo Libertario: en este estilo de liderazgo, el líder no define pautas, direc-
tivas o políticas, pues da plena libertad para que los colaboradores trabajen de
acuerdo a sus propios objetivos, compromisos o deseos.
- Liderazgo Participativo: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder propicia
una participación protagónica de todos los miembros de una organización.
- Manuales de Organización: herramientas de organización orientadas a efectuar
una transcripción detallada de la organización formal, por medio de la descrip-
ción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los diferentes puestos
de trabajo que componen una estructura organizacional.
- Manuales de Políticas: herramientas de organización que tienen como objetivo
describir de manera detallada los lineamientos o directrices que guían el pensa-
miento de los trabajadores en general, para la correcta toma de decisiones.
- Mensaje: es la información que ha sido codificada, y que se encuentra en condiciones
de ser transmitida de forma verbal o no verbal.
- Métodos: son tipos de planes, de menor alcance que los procedimientos, ya que
apuntan principalmente a describir la forma o el modo que se debe utilizar para
alcanzar los objetivos.
- Misión: tipo de plan que constituye la razón de ser, el gran objetivo o la razón motriz
de las organizaciones; son las grandes tareas o funciones que le ha asignado la socie-
dad a una empresa.
- Organización: etapa del proceso administrativo que está orientado a establecer la
estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global,
por lo tanto, provee de forma ordenada y concreta los elementos que se requieren para
alcanzar los objetivos organizacionales.
- Organigramas: ver Diagramas de Estructura.
- Organigramas de Análisis: pirámides de cargos diseñadas para ser usadas en
investigaciones o estudios, dado lo que deben reflejar la totalidad de los cargos y las
relaciones que se producen en los cargos existentes en una organización determina-
da.
- Organigrama Alfiler de Enlace: la característica primordial de estos diagramas de
estructura, se relaciona con que grafican la organización como equipos de trabajo, es
decir, en ellos cada individuo o cargo de la unidad inferior es miembro del grupo o

Profesor Francisco Ganga C. 215

Glosario Universidad de Los Lagos

equipo de trabajo de la unidad superior.

- Organigramas Circulares: diagramas de estructuras que se dibujan utilizando círcu-
los de diverso tamaño, y se distribuyen como anillos concéntricos, de mayor a menor,
según su jerarquía.
- Organigramas Complementarios: diagramas de estructura que representan gráfica-
mente sólo una parte de la organización.
- Organigramas Generales: ver Organigramas Maestros.
- Organigramas Globales: ver Organigramas Maestros.
- Organigramas Horizontales: Diagramas de Estructura que se grafican siguiendo
la línea del horizonte y con gradualidad, de izquierda a derecha, de acuerdo a la
importancia jerárquica que tienen los cargos.
- Organigramas Informativos: Diagramas de Estructura que representan gráfica-
mente sólo las unidades de mayor relevancia de una organización determinada.
- Organigramas Invertidos: ver pirámides invertidas.
- Organigramas Maestros: aquellas pirámides de cargos que muestran gráficamente la
totalidad de las unidades existentes en la organización.
- Organigramas Matriciales: la característica primordial de estos Diagramas de
Estructura, tiene relación con la posición dicotómica que asumen los cargos, pues
por un lado deben tener una orientación centrada en los clientes o demandantes, y
por otro, observar su relación y subordinación con sus respectivos jefes.
- Organigramas Semicirculares: la única diferencia con los organigramas circulares,
es que en estos Diagramas de Estructura, se utiliza la mitad de un círculo.
- Organigramas Suplementarios: ver Organigramas Complementarios.
- Objetivos: tipo básico de plan que puede ser entendido como un fin o una guía perma-
nente de la organización y por lo mismo, debe constituirse en un plan determinante en la
dirección y orientación de la empresa.
- Personal: función de las empresas ubicada en la categoría de “asesora” y tiene como
finalidad proveerse, utilizar y mantener la fuerza laboral de la manera más eficiente que
esté disponible. Para cumplir lo anterior, debe asumir en el máximo de racionalidad los
procesos de obtención del personal, adiestramiento o entrenamiento del personal y
mantención de éste.
- Pirámides de Cargos: ver Diagramas de Estructura.
- Pirámides Invertidas: Diagramas de Estructura que se invierten con el propósito de
demostrar que una organización no debe estar al servicio de la dirección general, sino
de los clientes o usuarios, y son precisamente ellos quienes deben estar en la cúspide de
la estructura orgánica.
- Planificación: etapa intelectual del proceso administrativo, que implica escrutar el fu-
turo y prepararse adecuadamente para emprenderlo. En ella se definen y seleccionan
objetivos, se determinan los recursos necesarios para lograr las metas predefinidas, se
establecen los cursos de acción a seguir y se decide sobre diversas alternativas para
alcanzar los objetivos.

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- Políticas: es un tipo de plan que está referido a las “reglas del juego”, o líneas de
acción, que principian o marcan regulaciones que guían el pensamiento, actividades o
tareas al interior de las organizaciones.
- Presupuestos: tipos de planes que se expresan en términos monetarios, proyectando
los gastos en función de los ingresos.
- Principio del Compromiso: este principio de la planificación no establece que el éxito
de los planes dependerá del mayor o menor nivel de involucramiento de todas las
personas que han participado o participarán directa o indirectamente en la ejecución
de los respectivos planes.
- Principio de la Comprensión: principio de las etapas del proceso administrativo,
conocido como control, que indica que el éxito de los mecanismos contralores depen-
derá de la claridad de su diseño, pues, éstos deberían ser entendidos con facilidad por
todos los trabajadores de una organización.
- Principio de la Continuidad: este principio nos señala que la planificación es una
actividad que debe darse de manera permanente y sistemática al interior de las organi-
zaciones.
- Principio de la Contribución: este principio señala que una planificación exitosa debe
colaborar adecuadamente con los objetivos organizacionales.
- Principio de la Diafanidad: este principio nos indica que la planificación debe efec-
tuarse con la suficiente claridad, de tal modo que pueda ser entendida fácilmente por
todos los miembros de la organización y aplicadas sin grandes esfuerzos intelectuales o
físicos.
- Principio de la Primacía: este principio señala que la planificación es la etapa más
importante del proceso administrativo y es por lo tanto, la que sustenta toda la
Administración.
- Principio de la Excepción: es un principio de las etapas del proceso administrativo,
denominado “control”, el que indica que éste se hace más eficiente y optimizado, cuan-
do el análisis se prioriza, concentrando los esfuerzos en corregir las diferencias más
grandes que sean detectadas.
- Principio de la Mensura: este principio establece que la etapa del proceso adminis-
trativo llamada control, para ser efectivo, debe efectuarse sobre bases medibles o
cuantificables.
- Principio de la Economía: principio de la etapa del proceso administrativo, llamado
control, que señala que para que éste se realice de manera eficiente en una organiza-
ción, no debe ser más costoso que lo que se está controlando.
- Principio de la Velocidad: principio de la etapa del proceso administrativo, llamado
control. Indica que la efectividad del control depende de la rapidez y oportunidad con
que se identifican los errores que se producen al momento de operacionalizar la plani-
ficación.
- Principio de la Flexibilidad: principio de la etapa del proceso administrativo denomi-
nada control, que señala que éste debe ser dúctil para adaptarse sin complicaciones a
los cambios que se puedan presentar en las respectivas planificaciones.

Profesor Francisco Ganga C. 217

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- Principio de la Punidad: como principio de la etapa del proceso administrativo deno-

minada control, la punidad establece que un buen sistema de control debe aplicar las
medidas correctivas que sean necesarias, cuando se detecten desviaciones respecto de
lo planificado.
- Principio de la Objetividad: este principio apunta a la necesidad de eliminar los ele-
mentos subjetivos y permutarlos por estándares objetivos, precisos y apropiados; cuando
se lleva a cabo la etapa del proceso administrativo llamada control.
- Principio de la Precisión: es un principio de la etapa del proceso administrativo lla-
mada control, que plantea la necesidad de establecer datos o información exacta, si es
que realmente se quiere materializar un proceso de control efectivo.
- Principio de la Independencia: principio de la etapa del proceso administrativo lla-
mada control, el que establece, que los sujetos que deben llevar a cabo el control deben
ser distintos de los responsables de las acciones que se controlarán.
- Principio de la Universalidad: este principio señala que la etapa de planificación, sea
de manera consciente o inconsciente, debe estar en cada una de las actividades que
pretenda realizar a futuro la organización.
- Procedimientos: corresponden a un tipo de plan que indica o establece detalladamen-
te la manera más lógica de realizar operaciones o tareas futuras.
- Producción: función operativa de la empresa, que se preocupa de la conversión o
transformación de los insumos en productos o servicios que satisfacen necesidades.
- Programas: planes que se apoyan en los objetivos, políticas y procedimientos, pero se
asocian más a las ideas de corto plazo, y por lo tanto, vienen a ser como las metas
intermedias que se deben cumplir para alcanzar el objetivo final.
- Receptor: es la persona que recibe el mensaje del emisor, y que para poder entenderlo
debe decodificarlo.
- Responsabilidad Social de la Empresa: preocupación que asumen las empresas por
cuestiones de orden social, lo que implica preocuparse por aspectos asociados a la visión
y liderazgo social, relaciones en dicho contexto, cuidado del entorno, preocupación por
el lugar de trabajo, los derechos humanos, bienestar de los trabajadores, etc.
- Retroalimentación: en el proceso de comunicación, corresponde a aquella acción
mediante la que se ingresa o reingresa información de la corriente de salida o receptor,
hacia la corriente de entrada o emisor. Lo anterior permite a este último cerciorarse de
si el mensaje fue eficiente o adecuadamente decodificado.
- Ruido: es todo obstáculo o problema que impide que el mensaje emitido por un emi-
sor, sea entendido por parte del receptor.
- Sistemas: conjunto de elementos, técnicas, principios, objetivos, etc., que constituyen
un todo organizado y que se encuentran interrelacionados.
- Sistemas Workflow: softwares computacionales que tienen como finalidad agilizar los
procesos considerando como base el punto de partida de una actividad determinada y
varias etapas intermedias, las que se conectan computacionalmente con una etapa recep-
tiva, dando de esta forma por finalizado un determinado proceso.

218 Profesor Francisco Ganga C.

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- Sociedades de Personas: estas empresas se caracterizan porque dos o más socios

aportan el capital.
- Sociedades en Comanditas: en ellas existen dos tipos de socios, uno comanditario,
que aporta el capital, y otro gestor, que aporta el trabajo.
- Sociedades Anónimas: empresas que se caracterizan porque su capital está dividido
en un gran número de acciones, y los socios que participan en ellas tienen responsabi-
lidad limitada.
- Sociedades Cooperativas: en este tipo de empresas, su capital está dividido en ac-
ciones o cuotas de capital, el que es aportado por los cooperados, y teóricamente no
persiguen fines de utilidad financiera.

Profesor Francisco Ganga C. 219

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Bibliografía

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Profesor Francisco Ganga C. 225

Glosario Universidad de Los Lagos

Índice General
Introducción .................................................................................... 04
Objetivos .................................................................................... 04
Índice Unidad I ....................................................................... 05
Introducción al Estudio de la Administración ........................................ 06
Objetivos de la Unidad ......................................................................... 06
Actividades de Entrada ......................................................................... 07
Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración .................................. 08
1.1. Primera Referencia: El Ser Humano y sus
Múltiples Necesidades .............................................................. 08
1.2. Segunda Referencia: El Ser Humano y sus Diferentes Grupos ......... 11
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ......... 12
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 13
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 14
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ........................................... 15
Capítulo 2.- El Estudio de la Administración ......................................... 16
2.1. Antecedentes Preliminares ......................................................... 16
2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno
Administrativo ............................................................................. 18
2.2.1. Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica”............. 19
a.- La Administración Científica .............................................. 20
b.- La Administración Moderna .............................................. 22
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista,
Clásica o Científica ............................................................ 25
2.2.2. Línea de Pensamiento Humanista ....................................... 26
a.- Visión Humanista del Trabajador ....................................... 27
b.- Influencia de los Valores Grupales ..................................... 27
c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio .................. 27
d.- Fomento de la Iniciativa .................................................... 27
e.- Perspectiva Interrelacionadora ........................................... 27
f.- Antropocentrismo de la Administración ............................... 27
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 30
Actividades de Entrada ......................................................................... 31
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ........................................ 31
a.- Antecedentes Preliminares ................................................. 31
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de
la Administración .............................................................. 32
c.- Concepto de Sistema ........................................................ 32
d.- Estructura de un Sistema ................................................... 34
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ....................................... 36
f.- Tipología de Sistemas......................................................... 37
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 41

226 Profesor Francisco Ganga C.

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Actividades de Desarrollo ..................................................................... 42

Preguntas .................................................................................... 43
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM .............................. 43
Bibliografía Recomendada .................................................................... 45
Índice Unidad II ....................................................................... 47
Introducción al Estudio de la Empresa .................................................. 48
Objetivos de la Unidad ......................................................................... 48
Actividades de Entrada ......................................................................... 48
Capítulo 1: Conceptualización, Funciones y Tipos de Empresas ......... 49
1.1. Definición de Empresa .............................................................. 49
1.2. Funciones de la Empresa........................................................... 50
1.2.1. Funciones Operativas ........................................................ 50
1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................... 51
1.3. Tipologías de Empresas............................................................. 54
1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................. 54
1.3.2. Según el Origen del Capital ............................................... 55
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................. 55
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 57
Bibliografía Recomendada .................................................................... 58
Capítulo 2: La Empresa y su Entorno ................................................... 59
2.1. Reflexiones Preliminares ............................................................ 59
2.2. Desafíos de las Empresas .......................................................... 60
2.3 La Responsabilidad de la Empresa con las Fuerzas Políticas
y Económicas............................................................................. 60
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa ....................................... 62
2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................. 62
2.4.2. Beneficios Específicos deAsumir Responsabilidad Social ......... 62
Síntesis de Contenidos .......................................................................... 65
Actividades de Desarrollo ..................................................................... 66
Preguntas .................................................................................... 66
Bibliografía Recomendada .................................................................... 67
Índice Unidad III...................................................................... 69
La Gestión de la Empresa a través del Análisis del
Proceso Administrativo .......................................................................... 71
Objetivos de la Unidad ......................................................................... 71
Actividades de Entrada ......................................................................... 71
Capítulo 1: Concepto de Administración ............................................... 71
1.1. Ideas Preliminares ..................................................................... 71
1.2. El Problema de la Definición...................................................... 72
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto .......................... 72
1.2.2. Administración como una Abstracción................................ 72
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores....................................... 73
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración .......................... 75

Profesor Francisco Ganga C. 227

Glosario Universidad de Los Lagos

Síntesis de Contenidos .......................................................................... 76

Bibliografía Recomendada .................................................................... 77
Actividades de Entrada ......................................................................... 78
Capítulo 2: Las Cuatro Etapas del Proceso Administrativo ................. 78
2.1. Planificación.............................................................................. 79
2.1.1 Ventajas de la Planificación ................................................. 80
2.1.2 Desventajas de la Planificación ........................................... 83
2.1.3 Principios de la Planificación ............................................... 84
2.1.4 Tipos de Planes .................................................................. 85
2.1.5 Las Nueve Fases de la Planificación ................................... 90
2.1.6 Técnicas o Herramientas de Planificación ............................ 92
a.- La Carta Gantt .................................................................. 92
b.- Árbol de Decisiones .......................................................... 96
c.- Diagrama de Causa y Efecto ............................................. 97
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ............................................ 98
e.- Diagrama “Cómo-Cómo” .................................................. 98
f.- Gráfica de Despliege .......................................................... 99
Actividades de Desarrollo ................................................................... 101
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ........................................... 101
Preguntas .................................................................................. 103
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ......................... 103
Caso 3: “Túnel del Absurdo” ..................................................... 106
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” .................. 108
Actividades de Entrada ....................................................................... 110
2.2. Organización........................................................................... 110
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ........................................ 110
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ......................... 111
a.- Diagrama de Estructura ................................................... 111
i.- Tipos de Organigramas ................................................ 112
ii.- Nomenclatura Piramidal .............................................. 120
b.- Diagrama de Flujo .......................................................... 123
i.- Diagrama de Flujo Detallado ....................................... 124
ii.- Flujograma de Bloque ................................................. 125
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de
estas Técnicas: ........................................................... 126
- Forma de Presentación ............................................. 126
- Ejemplo de un Proceso Concreto ............................. 128
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............... 136
Actividades de Desarrollo ................................................................... 141
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ........................................... 142
Preguntas .................................................................................. 144
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” ........................... 144

228 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar

su Situación? ..................................................................... 146
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur ................... 148
2.3. Dirección ................................................................................ 153
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ........................................ 153
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ..................... 156
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de
las Organizaciones .......................................................... 157
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................ 158
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............... 161
2.3.5. Características de un Líder .............................................. 163
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo ............................. 167
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio:.......................................... 168
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones ........ 169
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................... 169
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ....... 172
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ........ 174
Actividades de Desarrollo ................................................................... 177
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ........................................... 177
Preguntas .................................................................................. 179
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................. 179
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” ................................ 182
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................. 183
Actividades de Entrada ....................................................................... 186
2.4 Control .................................................................................. 187
2.4.1. Ideas Preliminares .......................................................... 187
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control .............................. 188
2.4.3. Principios del Control .................................................... 191
2.4.4. Fases del Control ........................................................... 194
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo ..... 195
Actividades de Desarrollo ................................................................. 196
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ....................................... 196
Preguntas .................................................................................. 198
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de
la Familia” ...................................................................... 198
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever .............. 202
Síntesis de Contenidos ........................................................................ 203
Bibliografía Recomendada .................................................................. 207
Glosario .................................................................................. 210
Bibliografía General ............................................................................ 221

Profesor Francisco Ganga C. 229

Glosario Universidad de Los Lagos

Índice de Figuras
01.- Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow ......................................... 10
02.- El Ser Humano y sus Diversos Grupos ...................................................... 11
03.- La Máquina de Vapor y la Complejidad de las Organizaciones ................. 20
04.- Síntesis del Pensamiento Tayloriano .......................................................... 22
05.- Funciones de la Administración según Henri Fayol ................................... 23
06.- Principios Adinistrativos de Henri Fayol .................................................... 23
07.- Efectos Negativos del Pensamiento Productivista ...................................... 26
08.- Conceptos Distintivos del Pensamiento Humanista ................................... 28
09.- Diferencias entre la Línea de Pensamiento Clásica y la Línea de
Pensamiento Humanista .............................................................................. 29
10.- Tres Pilares de la Línea de Pensamiento Sistémica .................................... 32
11.- Sistema y Conglomerado ........................................................................... 33
12.- Estructura de un Sistema ........................................................................... 35
13.- Sistema Universidad Lluvia del Sur ........................................................... 36
14.- Tipología de Sistemas ................................................................................ 37
15.- Ejemplos de Tipos de Sistemas .................................................................. 38
16.- Principales Acontecimientos en el Estudio de la Administración ............... 39
17.- Concepto de Empresa ................................................................................ 49
18.- Las Funciones de la Empresa ..................................................................... 50
19.- Tipología de Empresas ............................................................................... 54
20.- Subsistema Empresa y su Relación con el Medio o Entorno ..................... 59
21.- Estrella de la Responsabilidad Social ......................................................... 63
22.- Las Perspectivas para Definir Administración ........................................... 73
23.- Los Elementos del Proceso Administrativo ................................................ 76
24.- Etapas del Proceso Administrativo ............................................................. 79
25.- ¿Qué es la Planificación? ........................................................................... 80
26.- Tipología de los Planes más Importantes ................................................... 87
27.- Fases de la Planificación ............................................................................ 91
28.- La Carta Gantt ........................................................................................... 93
29.- Simbología Utilizada para la Carta Gantt ................................................... 94
30.- Primera Forma de Representar una Carta Gantt ........................................ 95
31.- Segunda Forma de Representar una Carta Gantt ....................................... 95

230 Profesor Francisco Ganga C.

Universidad de Los Lagos Glosario

32.- Simbología de Árboles de Decisión ............................................................. 96

33.- Ejemplo de un Árbol de Decisiones........................................................... 96
34.- Diagrama de Causa y Efecto ...................................................................... 97
35.- Diagrama del Por Qué - Por Qué .............................................................. 98
36.- Diagrama del Cómo - Cómo ...................................................................... 99
37.- Gráficos de Despliegue ............................................................................ 100
38.- Ejemplo de Organigrama Maestro ........................................................... 112
39.- Ejemplo de Organigrama Complementario .............................................. 113
40.- Ejemplo de Organigrama Informativo ...................................................... 114
41.- Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal....................................... 115
42.- Ejemplo de Organigrama Escalar ............................................................. 115
43.- Ejemplo de Organigrama Circular ........................................................... 116
44.- Diagrama de Estructura Semicircular ....................................................... 117
45.- Organigrama Matricial ............................................................................. 118
46.- Ejemplo de Organigrama Alfiler de Enlace .............................................. 119
47.- Ejemplo de una Pirámide Invertida .......................................................... 120
48.- Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas ........................ 121
49.- Símbolos de Organigramas y sus Representaciones Frecuentes ............... 121
50.- Simbología Diagramas de Flujo Detallado ............................................... 124
51.- Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado ........................... 125
52.- Simbología Flujograma de Bloque........................................................... 125
53.- Formato para Utilizar en la Redacción de Procesos ................................. 127
54.- Formato para Utilizar en la Gráfica de Procesos ..................................... 127
55.- Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamos de Emergencia ...... 129
56.- Parte Gráfica de Procedimiento Tomado como Caso .............................. 131
57.- Simbología Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor ................................... 136
58.- Simbología Diagrama de Burbujas .......................................................... 137
59.- Simbología Diagrama de Cuerdas ............................................................ 137
60.- Simbología Diagrama Físico o Geográfico .............................................. 138
61.- Conceptos de Relevancia en la Dirección ................................................ 154
62.- Estilos Graduales de Liderazgo ................................................................ 159
63.- Características de un Líder ...................................................................... 164
64.- Los Efectos de la Creatividad .................................................................. 166
65.- Tres Herramientas Básicas para Hacer Frente al Cambio ........................ 168

Profesor Francisco Ganga C. 231

Glosario Universidad de Los Lagos

66.- Modelo Básico del Proceso Comunicacional ............................................. 169

67.- Ruidos u Obstáculos de la Comunicación ................................................ 170
68.- La Etapa del Control y sus Sinónimos ..................................................... 189
69.- El Control y su Nexo con la Planificación ............................................... 190
70.- Principios del Control .............................................................................. 191

Índice de Cuadros
01.- Diferencias entre Hechos Sociales y Naturales .......................................... 13
02.- Cuadro Comparativo entre Taylor y Fayol ................................................. 24
03.- Principales Acontecimientos Históricos en el Desarrollo de
la Administración ........................................................................................ 40
04.- Comparación entre los Sistemas Político - Económico .............................. 61
05.- Debate Acerca de la Responsabilidad Social ............................................. 64
06.- Planificación de Ingresos y Gastos ............................................................. 81
07.- Evaluando sus Propias Metas..................................................................... 90
08.- Evaluando su Capacidad de Dirección ..................................................... 156
09.- Comparación entre los Estilos de Liderazgo ............................................ 160
10.- Modelos que Explican el Problema del Liderazgo ................................... 163
11.- Evaluando su Potencial de Liderazgo ....................................................... 167
12.- Lista de Cualidades de un Líder ............................................................... 184
13.- Análisis Comparativo de las Perspectivas de Control ............................... 188

232 Profesor Francisco Ganga C.

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Profesor Francisco Ganga C. 233