Unidad  1  
Marketing  estratégico  
 
I.-­‐  Introducción  o  motivación  inicial  
 
  Estimados  estudiantes,  bienvenidos    a  la  primera  actividad  pedagógica  virtual  del  
módulo  de  Taller  de  Marketing  y  Comercialización,  a  través  de  ésta  profundizaremos  los  
contenidos   relacionados     a   distintos   modelos     y   estructuras   sociales   de   la   actividad  
comercial,   desarrollando     habilidades   para   entender   el   concepto   de   marketing   y   su  
interacción  con  el  entorno.  
 
Los  aprendizajes  esperados  para  esta  semana  son:  
 
1.-­‐   Caracterizan   el   Marketing   como   una   actividad   de   interacción   con   el   entorno   para  
generar  rentabilidad.  
2.-­‐   Realizan   análisis   de   un   negocio   o   industria,   aplicando   el   modelo   de   las   5   fuerzas   del  
modelo  de  Michael  Porter.  
3.-­‐  Caracterizan  el  entorno  a  través  del  Modelo  de  las  5  Fuerzas  de  Michael  Porter.  
4.-­‐   Aplican   diversos   modelos   de   Segmentación   que   conducen   al   posicionamiento   en   el  
mercado.  
5.-­‐  Aplican  una  matriz  Ansoff  de  acuerdo  a  un  análisis  a  una  empresa  y  sus  productos  en  el  
mercado.  
6.-­‐   Aplican   la   matriz   BCG   a   un   negocio   o   industria,   indicando   las   estrategias   más  
adecuadas  para  sus  productos.  
7.-­‐  Diseñan  estrategias  comerciales  que  contemplen  objetivos  mesurables  y  específicos  
dentro  de  un  proyecto  comercial  identificando  sus  variables  de  aplicación.  
 
II.-­‐Listado  de  Contenidos  de  la  unidad  
 
Tema  1:  Marketing,  Industria,  Mercado  y  Teoría  sistémica  de  Marketing  
Tema  2:  Modelo  de  Porter  
Tema  3:  Modelos  de  segmentación:  Abell,  Hammond  y  Kotler.  
Tema  4:  Análisis  de  una  empresa  y  sus  productos  en  el  mercado:  Matriz  de  Ansoff.  
Tema  5:  Estrategia  de  productos:  Matriz  BCG.  
 
 
 
 
 
 
 

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III.-­‐Desarrollo  del  tema:    
 
Tema    1.  “Marketing,  Industria,  Mercado  y  Teoría  sistémica  de  Marketing”  
 
• Introducción  del  tema.  
 
  Estimados  alumnos  en  este  tema  se  desarrollará  el  Concepto  y  el  rol  del  Marketing  
dentro   de   la   Empresa,   separando   los   2   grandes   polos   de   este   concepto   el   Marketing  
estratégico  (foco  de  la  unidad  1)  y  operativo  (foco  de  la  unidad  2  de  este  módulo).  Para  
ello   es   necesario   entender   los   conceptos   relacionados   donde   interactúa   el   Marketing  
como  por  ejemplo:  el  concepto  de  Industria,  Mercado  y  Unidades  Estratégicas  de  Negocio.  
 
• Desarrollo  del  tema.  
 
  Marketing  es  un  proceso  de  planificación  y  ejecución  de  la  producción,  fijación  del    
precio,  promoción  y  distribución  de  ideas,  bienes  y  servicios,  para  crear  intercambios  que  
satisfagan  los  objetivos  de  los  individuos  y  de  las  organizaciones.  
  Hay   dos   tipos   de   marketing   que   se   realizan   en   una   empresa:   el   marketing  
estratégico  y  el  marketing  operativo.  
  Marketing   estratégico:   analiza   las   necesidades   de   los   individuos   y   las  
organizaciones,     además   se   hace   cargo   de   realizar   el   seguimiento   de   la   evolución   del  
mercado   e   identificar   los   diferentes   productos,   mercados   y   segmentos   actuales   o  
potenciales.   La   función   del   marketing   estratégico   en   definitiva,   es   orientar   a   la   empresa  
hacia   las   oportunidades   económicas   atractivas   para   ella,   es   decir,   completamente  
adaptadas   a   sus   recursos   y   a   su   saber   hacer,   y   que   ofrecen   un   recurso   potencial   de  
crecimiento   y   rentabilidad.   El   marketing   estratégico   está   al   servicio   de   la     misión   de   la  
empresa.  
  Marketing  operativo  o  táctico:   está   centrado   en   la   realización   de   cifras   de   ventas.  
Con   determinados   presupuestos   autorizados   de   marketing,     se   deben   alcanzar   los  
objetivos  relacionados  a  la  participación  de  mercado.  
Características  
Marketing  estratégico:   Marketing  operacional:  
• Implica   la   participación   de   la   dirección   • Implica  al  departamento  de  marketing  
general   junto   al     departamento   de   exclusivamente.  
marketing.   • Funciones:  acciones  para  la  consecución  de  
• Funciones:   análisis   y   formulación   de   los  objetivos  y  estrategias.  
objetivos  y    estrategias.  
• Largo  plazo.   • Mediano  y  corto  plazo.  

   

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Funciones  
Marketing  estratégico:   Marketing  operacional:  
   
1.  Comprensión  del  mercado  y  del  entorno   1.  Elaboración  de  planes  de  marketing  
1.1.  Delimitar  el  mercado  objetivo.   1.1.  Determinación  de  objetivos  
1.2.  Segmentación  del  mercado.   comerciales.  
1.3.  Análisis  de  la  competencia:   1.2.  Gestión  de  la  información  
posicionamiento  competitivo.   1.3.  Diseño  del  marketing  mix  (4P’s):  
1.4.  Relaciones  con  instituciones  del   producto,  precio,  distribución  y  
entorno.   comunicación.  
1.5.  Alianzas  estratégicas.   2.  Ejecución  y  control  de  las  acciones  de  
1.6.  Análisis  del  entorno  genérico.   marketing.  
2.  Análisis  interno   3.  Coordinación  del  personal  de  marketing  
2.1.  Recursos  tangibles  e  intangibles.   y  relaciones  con  el  resto  de  la  
2.2.  Capacidades  distintivas  .   organización.  
3.  Formulación  de  objetivos.    
4.  Formulación  de  estrategias.  
 
Industria  
  El   concepto   de   industria   es   amplio   y   podría   tener   3   significados   básicos,   aplica   al  
conjunto   de   operaciones   destinadas   a   la   obtención,   transformación   y   transporte   de  
materias  primas  o  servicios.  También  este  concepto  se  utiliza  para  referirse  a  la  instalación  
física,   el   lugar   que   está   destinado   a   la   realización   de   las   mencionadas   operaciones,   y  
finalmente,   para   designar   al   conjunto   de   este   tipo   de   instalaciones   que   comparten   alguna  
característica,  especialmente  si  pertenecen  al  mismo  ramo.  
 
  Desde   el   punto   de   vista   del   MKT   y   el   análisis   estratégico,   una   industria   está  
formada  por  un  nivel  superior  de  empresas  que  producen  y  venden  productos  y  servicios  
a  un  cliente  objetivo.  Ellas  interpretan  las  tendencias  del  mercado  y  orientan  sus  líneas  de  
productos  para  que  coincidan  con  sus  interpretaciones  de  estas  tendencias.    
 
Análisis  de  la  industria  
 
  El  análisis  de  la  industria  intenta  interpretar  la  importancia  global  de  una  industria  
en   particular   para   las   necesidades   de   su   mercado   determinando   sus   beneficios  
potenciales.  Este  análisis  también  examina  las  fuerzas  internas  en  la  industria,  tales  como  
la   tecnología   de   fabricación,   los   materiales   de   aprovisionamiento   y   la   capacidad   para  
satisfacer  las  demandas  de  la  distribución  al  por  mayor  y  al  detalle.  La  diferenciación  de  
los   productos   entre   las   empresas   revela   la   profundidad   y   la   amplitud   de   la   industria   en   su  
conjunto,   mientras   que   una   diferenciación   de   productos   mínima   indica   que   es   una  
industria   en   riesgo   de   consumirse   en   guerras   de   precios   para   atraer   clientes.   La  
competencia  entre  las  empresas  tiende  a  mantener  la  producción  de  la  industria  relevante  
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para   su   mercado   porque   la   competencia   álgida   obliga   a   que   las   empresas   sean   más  
agresivas   en   sus   análisis   de   mercado,   y   la   tecnología   de   producción   determina   el   costo   de  
la  generación  de  productos.  Las  empresas  tecnológicamente  avanzadas  son  más  capaces  
de  controlar  sus  costos  y  presentar  sus  productos  a  los  precios  que  el  consumidor  quiere.  
 
¿Qué  es  el  Mercado?  
 
  Desde  el  punto  de  vista  de  la  demanda:  “El  Mercado  es  el  conjunto  de  personas  u  
organizaciones   que   tienen   o   pueden   tener   en   el   futuro   la   necesidad   o   el   deseo   de   un  
producto   o   servicio,   y   además   disponen   de   los   recursos   y   las   capacidades   de   diferente  
índole   (legales,   morales,   operativas   y   económicas)   para   adquirirlo”.   Un   mercado   está  
compuesto  por  consumidores  individuales.  
  Desde   el   punto   de   vista   de   la   oferta:   el   Mercado   es   el   conjunto   de  
productos/servicios   que   compiten   para   satisfacer   las   mismas   necesidades   y   deseos,   ó   el  
conjunto  de  empresas  que  ofrecen  estos  productos/servicios.  
  Mercado   sería   un   conjunto   de   Compradores   que   tienen   deseos   similares   y   de  
Vendedores   de   productos   que   los   satisfacen,   es   decir,   el   lugar   donde   se   realiza   el  
intercambio  entre  la  oferta  y  la  demanda.  
 
Pero,  ¿Cuáles  son  los  límites  del  mercado?  
–   Productos   similares   que   responden   a   necesidades   y   deseos   parecidos:   ¿Son   el   mismo  
mercado?  
–  Los  productos  sustitutivos  ¿forman  parte  del  mercado?  
 

 
 
En  marketing    se  habla  de  tamaño  del  Mercado  Real  (Demanda  actual):  
–  Es  el  conjunto  de  compradores  de  un  producto  o  servicio.  
–  Es  la  cantidad  de  ventas  de  un  producto  realizadas  en  un  territorio  y  periodo  de  
tiempo  determinados,  por  el  conjunto  de  marcas  o  empresas  en  competencia.  
 

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Así  mismo  se  habla  de    Mercado  Potencial  (Demanda):  
–   Es   el   conjunto   de   individuos   que   tiene   las   necesidades   o   deseos   que   cubre   el  
producto,   y,   por   tanto,   susceptibles   de   comprarlo   en   un   lugar   y   período   de   tiempo  
y   en   unas   condiciones   del   entorno   y   esfuerzo   comercial   determinados,   o   el  
volumen  total  que  sería  adquirido  de  dicho  producto.  
-­‐ Es  el  límite  al  cual  se  aproxima  la  demanda  del  mercado,  considerando  que  los  
gastos   de   marketing   de   un   sector   tienden   a   ser   infinitos   dado   un   entorno  
determinado.  
 
Análisis  de  mercado  
 
  El   análisis   del   mercado   examina   la   demanda   del   mercado   en   relación   con   los  
precios   y   ofertas   de   los   productos,  utilizando  datos  demográficos  de  consumo  y  hábitos  
de   compra   para   identificar   las   tendencias,   busca   prever   posibles   problemas,   tales   como   la  
creación   de   un   producto   que   nadie   quiere   comprar,   y   reorientar   los   esfuerzos   de   la  
compañía  hacia  los  productos  que  van  a  funcionar  mejor  en  el  mercado.  Como  resultado  
de   este   análisis   se   puede   planificar   las   líneas   de   productos   que   tienen   una   mejor  
oportunidad  de  éxito  y  satisfacen  las  demandas  del  mercado.    
 
  La   Unidad   Estratégica   de   Negocios   de   una   empresa   que   compone   una   industria  
tiene   como   foco   el   gestionar   ventajas   competitivas   con   rentabilidad   superiores   al  
promedio   de   la   industria.   Para   esto   las   empresas   desarrollan   planes   estratégicos   para  
competir  en  una  determinada  industria.  
  Podemos   definir   el   marketing   como  un   conjunto   de   elementos   interrelacionados  
que  dan  lugar  a  un  “todo”  fuertemente  estructurado  encaminado  a  la  consecución  de  un  
objetivo  determinado.    
  Según   este   punto   de   vista   estructuralista   ubicamos   al   marketing   dentro   de  
la  Teoría  General  de  los  Sistemas,   que   es   un   paradigma   científico   especialmente   útil   para  
comprender   la   función   y   el   alcance   del   marketing.   Ésta   permite   contemplarlo   como   un  
todo   estructurado   en   el   que   se   pueden   conocer   las   interacciones   que   aparecen   en   el  
mundo  de  las  relaciones  de  la  empresa  en  el  mercado.  La  definición  del  marketing  de  la  
empresa  como  un  sistema  permite  contemplarlo  como  una  red  organizada  de  elementos  
programados  para  realizar  un  objetivo  determinado.  
  El  marketing  se  puede  concebir  a  nivel  macroeconómico  como  un  sistema  general  
que   explica   y   define   el   conjunto   de   relación   e   intercambio   entre   todas   las   instituciones   de  
producción  y  consumo  de  las  economías  avanzadas,  y  a  nivel  microeconómico,  como  un  
sistema   particular   que   define   la   relación   de   intercambio   entre   una   empresa   dada   y   su  
mercado.  
  Este   sistema   viene   determinado   por   la   forma   que   adoptan   las   relaciones   entre  
elementos,  que  van  desde  la  sencillez  organizada,  a  la  máxima  complejidad.  Así  podemos  
ir  desde  la  sencillez  organizada  hasta  la  complejidad  caótica,  encontrándose  entre  ambos  

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extremos   la   complejidad  organizada,   capaz   de   mantener   un   equilibro   y   de   establecer  
predicciones  de  comportamiento  con  alto  grado  de  exactitud.  
  Un  aspecto  importante  dentro  de  esto  es  el  estado  de  los  sistemas:  las  relaciones  
entre   los   elementos   de   un   sistema   determinan   su   cualificación   de   sistema   “estático”   y  
“dinámico”.  El  marketing  es  un  sistema  dinámico.  
  Una   noción   básica   de   los   sistemas   dinámicos   es   la   “estabilidad”,   gracias   a   ciertos  
mecanismos  de  control  que  contrarrestan  cualquier  tipo  de  perturbación.  
Ejemplo:    
  En   marketing   se   habla   de   las   reglas   de   las   4P,   estas   son:  PRODUCTO,   PRECIO,  
PLAZA   y   PROMOCIÓN.   Con   esto   vemos   que   es   un   sistema   con   cuatro   elementos   que  
pueden  variar.  Estos  valores  se  pueden  relacionar  mediante  una  función  matemática  que  
permita  predecir  la  “conducta”  del  sistema.    
• Ejemplos.  
 

 
  Como   se   puede   apreciar,   cualquier   producto   con   una   buena   estrategia   de  
marketing  puede  penetrar  y  crecer  en  el  mercado.  
 
• Casos  de  éxito  y  fracaso.  
 
  Una  industria  existe  para  servir  a  un  mercado.  Si  una  industria  se  vuelve  irrelevante  
a  las  demandas  del  mercado,  entonces  decae.  Un  ejemplo  es  la  industria  de  la  grabación  
de   música,   que   ha   hecho   la   mayor   parte   de   sus   ingresos   a   partir   de   las   ventas   de   álbumes  
de   larga   duración.   Sin   embargo,   el   nuevo   entorno   de   descargas   digitales   individuales   para  
reproductores  y  teléfonos  inteligentes,  se  ha  traducido  en  una  disminución  de  los  ingresos  
tradicionales   de   la   industria   discográfica   y   de   su   crecimiento,   algo   que   se   ha   visto  
impulsado  más  por  el  gusto  del  mercado  que  por  el  gusto  de  la  industria.  Este  es  sólo  uno  

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de   los   ejemplos,   pero   ilustra   un   problema   sencillo   en   el   que   la   industria   se   mantuvo  
devotamente   pegada   en   una   forma   de   hacer   negocios,   mientras   el   mercado   había  
cambiado.  
En  cambio,  la  industria  de  conciertos  en  vivo  ha  crecido  en  grado  exponencial.  
 
• Referentes  en  Chile  y  el  extranjero.  
 
  En   nuestro   país   la   principal   industria   es   la   del   cobre,   en   el   cual   un   grupos   de  
empresas  lideran  este  mercado.  
 
• Links  de  interés.  
[Link]  
 
 
Conceptos  clave  y  sus  definiciones.  
 
• Marketing:   Proceso   de   planificación   y   ejecución   de   la   producción,   fijación   del    
precio,   promoción   y   distribución   de   ideas,   bienes   y   servicios,   para   crear  
intercambios  que  satisfagan  los  objetivos  de  los  individuos  y  de  las  organizaciones.  

• Industria:  Conformada  por  un  nivel  superior  de  empresas  que  producen  y  venden  
productos  y  servicios  a  un  cliente  objetivo.  

• Mercado:  Lugar  de  intercambio  donde  se  produce  la  demanda  y  la  oferta.  

• Unidad  estratégica  de  negocios:  Tiene  como  foco,  gestionar  ventajas  competitivas  
con  rentabilidad  superiores  al  promedio  de  la  industria.  

• Teoría  sistémica  de  MKT:  El  MKT  se  transforma  en  un  todo  estructurado  en  el  que  
se  pueden  conocer  las  interacciones  que  aparecen  en  el  mundo  de  las  relaciones  
de  la  empresa  en  el  mercado.  

 
Tema    2.  “Modelo  de  Porter”  
 
• Introducción  del  tema.  
 
  Estimados  alumnos  en  este  tema  se  desarrollará  el  Modelo  de  Porter  especificando  
qué  es,  cuáles  son  sus  objetivos  y  el  ámbito  de  aplicación,  además  se  realizará  un  trabajo  
práctico  para  identificar  la  metodología  de  este  modelo  de  análisis  de  una  industria.  
 
 

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• Desarrollo  del  tema.  
 
  En  Economía  se  habla  del   famoso  modelo  de  las  cinco  fuerzas  de  Porter.  Él  es  un  
profesor  en  Harvard  Business  School,  conocido  por  el  modelo  que  vamos  a  introducir.  
 
  Este  modelo  se  conoce  como  “Las  Cinco  Fuerzas  de  Porter”.  Cuando  analizamos  la  
situación  de  una  empresa  a  la  hora  de  elaborar  una  estrategia  normalmente  pensamos  en  
la   competencia   como   aquellos   que   venden   productos   iguales   o   similares   a   los   nuestros.  
Eso  está  bien,  porque  en  la  mayor  parte  de  los  casos  contra  quien  nos  enfrentamos  es  con  
empresas  similares.    
 
  El   modelo   de   las   cinco   fuerzas   de   Porter   es   una   herramienta   de   gestión   que  
permite  realizar  un  análisis  externo  de  una  empresa,  a  través  del  estudio  de  la  industria  o  
sector  a  la  que  pertenece.  
 
Esta  herramienta  considera  la  existencia  de  cinco  fuerzas  dentro  de  una  industria:  
1. Rivalidad  entre  competidores.  
2. Amenaza  de  la  entrada  de  nuevos  competidores.  
3. Amenaza  del  ingreso  de  productos  sustitutos.  
4. Poder  de  negociación  de  los  proveedores.  
5. Poder  de  negociación  de  los  consumidores.  
 
  El   clasificar   estas   fuerzas     permite   lograr   un   mejor   análisis   del   entorno   de   la  
empresa   o   de   la   industria   a   la   que   pertenece   y,   de   ese   modo,   en   base   a   dicho   análisis,  
poder   diseñar   estrategias   que   permitan   aprovechar   las   oportunidades   y   hacer   frente   a   las  
amenazas.  A  continuación  vamos  profundizando  en  cada  una  de  ellas:  
 
5.1.-­‐    Rivalidad  entre  competidores  
  Hace   referencia   a   las   empresas   que   compiten   directamente   en   una   misma  
industria,  ofreciendo  el  mismo  tipo  de  producto.  
  El  grado  de  rivalidad  entre  los  competidores  aumentará  a  medida  que  se  eleve  la  
cantidad  de  éstos,  se  vayan  igualando  en  tamaño  y  capacidad,  disminuya  la  demanda  de  
productos,  se  reduzcan  los  precios,  etc.  
  El   análisis   de   la   rivalidad   entre   competidores   nos   permite   comparar   nuestras  
estrategias   o   ventajas   competitivas   con   las   de   otras   empresas   rivales   y,   de   ese   modo,  
saber,  por  ejemplo,  si  debemos  mejorar  o  rediseñar  nuestras  estrategias.  
 
 
 
 

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5.2.-­‐  Amenaza  de  la  entrada  de  nuevos  competidores  
 
  Hace  referencia  a  la  entrada  potencial  de  empresas  que  vendan  el  mismo  tipo  de  
producto.   Al   intentar   entrar   una   nueva   empresa   a   una   industria,   ésta   podría   tener  
barreras   de   entradas,   tales   como,   la   falta   de   experiencia,   lealtad   del   cliente,   cuantioso  
capital   requerido,   falta   de   canales   de   distribución,   falta   de   acceso   a   insumos,   saturación  
del   mercado,   etc.   Pero   también   podrían   fácilmente   ingresar   si   es   que   cuenta   con  
productos  de  calidad  superior  a  los  existentes,  o  precios  más  bajos.  
  El   estudio   de   la   amenaza   de   la   entrada   de   nuevos   competidores   nos   permite  
establecer   barreras   que   impidan   el   ingreso   de   estos   competidores,   tales   como,   la  
búsqueda   de   economías   de   escala   o   la   obtención   de   tecnologías   y   conocimientos  
especializados;   o,   en   todo   caso,   nos   permite   diseñar   estrategias   que   hagan   frente   a   las   de  
dichos  competidores.  
 
5.3.-­‐  Amenaza  del  ingreso  de  productos  sustitutos  
 
  Hace   referencia   a   la   entrada   potencial   de   empresas   que   vendan   productos  
sustitutos   o   alternativos   a   los   de   la   industria.   Un   ejemplo   de   productos   sustitutos   sería   las  
bebidas  gaseosas  que  podrían  ser  sustitutas  o  competencia  de  las  aguas  minerales.  
  La   entrada   de   productos   sustitutos   pone   un   tope   al   precio   que   se   puede   cobrar  
antes  de  que  los  consumidores  opten  por  un  producto  sustituto.  
  En  análisis  de  la  amenaza  del  ingreso  de  productos  sustitutos  nos  permite  diseñar  
estrategias   destinadas   a   impedir   la   penetración   de   las   empresas   que   vendan   estos  
productos  o,  en  todo  caso,  estrategias  que  nos  permitan  competir  con  ellas.  
 
5.4.-­‐  Poder  de  negociación  de  los  proveedores  
  Hace   referencia   a   la   capacidad   de   negociación   con   que   cuentan   los   proveedores,  
por  ejemplo,  mientras  menor  cantidad  de  proveedores  existan,  mayor  será  su  capacidad  
de   negociación,   ya   que   al   no   haber   tanta   oferta   de   insumos,   éstos   pueden   fácilmente  
aumentar  sus  precios.  
  Además  de  la  cantidad  de  proveedores  que  existan,  el  poder  de  negociación  de  los  
proveedores   también   podría   depender   del   volumen   de   compra,   la   cantidad   de   materias  
primas  sustitutas  que  existan,  el  costo  que  implica  cambiar  de  materias  primas,  etc.  
  El   análisis   del   poder   de   negociación   de   los   proveedores,   nos   permite   diseñar  
estrategias   destinadas   a   lograr   mejores   acuerdos   con   nuestros   proveedores   o,   en   todo  
caso,  estrategias  que  nos  permitan  adquirirlos  o  tener  un  mayor  control  sobre  ellos.  
 
 
 

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5.5.-­‐  Poder  de  negociación  de  los  consumidores  
 
  Hace  referencia  a  la  capacidad  de  negociación  con  que  cuentan  los  consumidores  o  
compradores,  por  ejemplo,  mientras  menor  cantidad  de  compradores  existan,  mayor  será  
su   capacidad   de   negociación,   ya   que   al   no   haber   tanta   demanda   de   productos,   éstos  
pueden  reclamar  por  precios  más  bajos.  
 
  Además  de  la  cantidad  de  compradores  que  existan,  el  poder  de  negociación  de  los  
compradores  también  podría  depender  del  volumen  de  compra,  la  escasez  del  producto,  
la  especialización  del  producto,  etc.  
  Cualquier   que   sea   la   industria,   lo   usual   es   que   los   compradores   siempre   tengan   un  
mayor  poder  de  negociación  frente  a  los  vendedores.  
 
  El   análisis   del   poder   de   negociación   de   los   consumidores   o   compradores,   nos  
permite  diseñar  estrategias  destinadas  a  captar  un  mayor  número  de  clientes  u  obtener  
una  mayor  fidelidad  o  lealtad  de  éstos,  por  ejemplo,  estrategias  tales  como,  aumentar  la  
publicidad  u  ofrecer  mayores  servicios  o  garantías.  
 
A  continuación  se  observa  estas  cinco  fuerzas  en  el  siguiente  gráfico:  
 

 
• Ejemplos.  
 
Para   entender   mejor   lo   anteriormente   señalado,     revisa   el   siguiente   ejemplo,   que   te  
permitirá  clarificar  de  manera  práctica  los  contenidos:  

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Se  suele  decir  que  la  planificación  de  BMW  se  hace  en  Stuttgart  (dónde  está  la  sede  
de  Mercedes-­‐Benz)  y  la  de  Mercedes  en  Munich  (dónde  está  la  sede  de  BMW),  esto  es  
por  lo  mucho  que  desde  una  empresa  se  vigila  a  la  otra.  Es  algo  normal,  porque  son  
competidoras   directas.   Esta   sería   la   primera   fuerza   de   Porter,   las   empresas   que  
compiten  en  la  misma  industria.  
No   obstante  BMW  no   sólo   tiene   que   vigilar   a   los   demás   fabricantes   de   automóviles,  
sino   que   según   Porter   hay   cuatro   factores   más   a   las   que   una   empresa   debe   prestar  
atención.  Unidos  formarían  las  Cinco  Fuerzas  de  Porter.  
La   segunda   fuerza   de   Porter   es   la   amenaza   de   nuevos   entrantes   en   el   mercado.  
Nuevas   empresas   pueden   entrar   en   el   mercado,   por   ejemplo,   en   el   caso   de   los  
automóviles  una  empresa  puede  venir  de  China  y  empezar  a  vender  sus  automóviles  o  
una  serie  de  emprendedores  pueden  montar  su  propia  empresa  y  vender  autos,  como  
ha  sido  el  caso  de  Tesla  Motors.  
La  tercera  fuerza  de  Porter  son  los  productos   sustitutivos.  Una  empresa  ha  de  estar  
muy   pendiente   de   aquellos   productos   que   puedan   sustituir   a   los   producidos   por  
nosotros.   Si   vendemos   refrescos   tenemos   el   peligro   de   los   vendedores   de   agua  
mineral,   fabricantes   de   jugos,   batidos,   etc.   Pero   no   sólo   eso,   nuestra   competencia  
también   son   los   jugos   que   las   familias   se   pueden   hacer   en   casa.   En   ese   sentido  
estamos   compitiendo   casi   con   los   agricultores   que   producen   naranjas   y   con   los  
fabricantes  de  exprimidores.  
La   cuarta   fuerza   de   Porter   es   el   poder   de   negociación   de   nuestros   clientes.   Hay  
mercados   extremadamente   competitivos,   por   ejemplo,   las   piezas   de   automóvil.   Los  
fabricantes  de  automóviles  suelen  obtener  precios  muy  buenos  de  los  fabricantes  de  
piezas  porque  tienen  una  gran  capacidad  de  negociación  respecto  a  sus  proveedores.  
La  quinta  fuerza  de  Porter  es  el  poder  de  negociación  de  nuestros  proveedores.  Un  
ejemplo   muy   bueno   es   la  OPEP.   Al   tener   el   control   (aunque   ya   menos)   sobre   buena  
parte   de   la   producción   de   crudo   tienen   una   gran   capacidad   de   negociación   con   sus  
clientes,  en  este  caso  los  países  occidentales.  Tener  capacidad  de  negociación  permite  
a   los   proveedores   mejores   precios,   pero   también   mejores   plazos   de   entrega,  
compensaciones,   formas   de   pago.   En   una   empresa   la   capacidad   de   negociación   de  
nuestros  proveedores  puede  darle  más  peso  a  su  competitividad,  por  lo  que  es  otro  
factor  a  tener  en  consideración.  
 
 
• Casos  de  éxito  y  fracaso.  
 
  Kodak   fue   fundada   en   1881   por   George   Eastman   en   Rochester,   Nueva   York,   donde  
aún  es  su  sede.  El  Nombre  "Kodak"  se  lo  inventó  Eastman  en  1888  porque  la  "K"  era  su  
letra  favorita  y  quería  un  nombre  que  fuera  fácil  de  pronunciar  en  todos  los  países.  Esta  
compañía  ha  sido  casi  siempre  el  mayor  proveedor  de  película  tanto  a  nivel  amateur  como  
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profesional.   Analicemos   las   5   fuerzas   de   Porter   para   la   industria   de   cámaras   fotográficas   y  
suministros  donde  está  inserta  esta  compañía.  
  1   Rivalidad   entre   los   competidores.   Este   sector   se   caracteriza   por   una  
competencia  intensiva,  que  tuvo  un  cambio  dramático  en  los  últimos  años,  paso  de  estar  
dominado   por   dos   compañías   en   el   mercado   de   los   Estados   Unidos   a   ser   un   sector   de  
muchos   jugadoras   como   Sony,   canon,   HP,   Kodak,   Fujifilm   y   entre   otros,   por   ende   la  
estructura   del   mercado   cambió,   ya   que   kodak   gozaba   de   unos   amplio   márgenes   y   poco  
segmentado  a  unos  competitivos  y  de  bajos  márgenes.  
  2   Amenaza   de   nuevos   entrantes   Aunque   es   un   sector   en   que   es   intensivo   en  
capital   y   donde   la   acumulación   de   conocimiento   y   la   curva   de   aprendizaje   es   muy  
importante   como   barrera   de   entrada   para   poder   entrar   en   este   mercado   (kodak   tiene  
1.100  patentes  1.100  de  captura,  procesamiento,  almacenamiento,  organización  y  edición  
de   imágenes   digitales).   Pero   debido   al   cambio   que   ha   sufrido   el   mercado   de   Equipos   y  
suministros   fotográficos   &   ópticos   hacia   una   mayor   digitalización,   el   sector   quedó  
expuesto   a   industrias   que   ya   llevaban   mucho   tiempo   en   la   digitalización   o   nacieron   con   la  
aparición  de  esta  innovación,  como  el  caso  de  Sony  que  ya  era  una  empresa  consolidada  
tanto   en   capital   como   en   conocimiento,   lo   que   le   facilitó   ingresar   a   este   sector   y   estar  
compitiendo  de  tú  a  tú  o  incluso  en  ciertos  segmentos  superar  a  kodak.    
  3   Amenaza   de   productos   sustitutos   La   amenaza   de   productos   sustitutos   en   este  
sector   es   muy   alta   ya   que   habido   una   integración   de   productos   tecnológicos  
(computadores,   celulares,   consola   de   videojuegos,   impresoras,   equipos   de   sonidos   y  
televisores)  y  esto  se  ve  en  el  mercado  de  las  cámaras  digitales  que  tiene  como  sustituto  
cercano  al  celular  y  esta  amenaza  se  hace  más  latente  con  la  permanente  innovación  en  
este   producto   como,   por   ejemplo,   los   celulares   inteligentes   que   ya   viene   integrado   con  
cámara  digitales  casi  de  la  misma  potencia  y  características  de  las  cámara  promedio  que  
hay  en  el  mercado.  Esta  situación  sería  una  amenaza  para  esta  industria  sobre  todo  en  el  
segmento   del   consumidor   amateur   que   solo   le   interesa   la   cámara   para   capturar  
momentos  de  su  vida  cotidiana  y  por  ende  no  valora  tanto  las  características  técnicas  de  
una  cámara.    
  4   Poder   de   negociación   de   los   Proveedores   o   Vendedores.   Debido   a   que   kodak  
tuvo   una   política   de   integración  vertical   su   poder   de   negociación   con   los   proveedores   fue  
inmenso,   permitiendo   márgenes   de   ganancias   holgadas.   Esto   acabó   debido   a   la   estrategia  
de   pasar   del   mercado   de   rollos   de   películas   al   mercado   de   cámaras   digitales   y   a   la  
incursión   de   china   en   el   comercio   internacional   como   nuevo   polo   manufacturero   que  
provocó  una  deslocalización  de  la  industria  manufacturera  de  los  Estados  Unidos  a  China;  
esto   hizo   que   los   proveedores   cogieran   una   mayor   independencia   y   poder   de   negociación  
debido  también  a  la  mayor  competencia  en  el  sector.    
  5   Poder   de   negociación   de   los   Compradores   o   Clientes:   La   demanda   en   esta  
industria    es  bastante  elástica,  es  decir,  a  una  rebaja  en  los  precios  hay  un  aumento  en  la  
demanda   de   ese   producto   esto   se   puede   ver   como   Fujifilm   (competencia   directa   de  

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kodak)   con   su   política   de   bajos   precios,   tuvo   respuesta   positiva   por   parte   de   los  
compradores.  Al  ser  un  sector  de  consumo  masivo  es  poco  lo  que  decide  el  comprador  en  
el  precio.  Antes  los  clientes  solo  tenían  la  opción  de  kodak,  ya  sea  por  posicionamiento  de  
la  marca  y  que  kodak  dominaba  el  mercado  con  cuotas  de  mercado  hasta  el  70%,  pero  por  
el   proceso   de   aperturas   comerciales,   la   industria   se   inundó   de   nuevos   jugadores  
provocando  que  estos  productos  se  convierta  en  commodities  y  se  volviera  indiferente  al  
cliente  de  que  empresa  era  el  producto.  
 
 
ÉXITO   FRACASO  
• Segmentación   del   mercado   en   tres   • Haber   hecho   la   reestructuración   de  
líneas  de  negocio   compañía  tardíamente  
• Haberse  enfocado  en  el  B2B   • Haber   mantenido   una   política   de  
• Innovación   en   los   minilaboratorios   precios   alto   cuando   las   condiciones  
para  poder  ofrecerlos  más  baratos   del  mercado  habían  cambiado  
• Enfocar   los   rollos   de   películas   en   • No  enfocar  las  impresiones  digitales  
mercados  de  alto  crecimiento  como   a  los  mercados  emergentes  
el  chino,  brasileño  y  Rusia   • no   haberle   puesto   atención   a   la  
• Haber   contratado   personas   con   competencia  (Fuji)  
experiencia  en  el  sector  tecnología   • Estructura   organizacional  
burocrática,  lenta  innovación  
 
• Referentes  en  Chile  y  el  extranjero.  
 
  El   análisis   competitivo   de   una   industria   ocurre   a   través   del   análisis   de   las   fuerzas  
competitivas  en  el  sector  industrial.  En  Chile,  una  industria  muy  competitiva  es  la  telefonía  
celular,   en   el   extranjero   todas   las   industrias   del   sector   comercio   son   altamente  
competitivas.  
 
• Links  de  interés.  
[Link]  
 
 
Conceptos  clave  y  sus  definiciones.  
 
• Commodities:  Bienes  de  tipo  genéricos,  no  tienen  diferenciación  entre  sí.  

• Integración   vertical:   Consiste  en  la  unión  actividades  empresariales  en  diferentes  
etapas  del  ciclo  de  producción  y/o  distribución  en  una  misma  industria.  

• Intensivo   en   capital:   Ocurre   cuando   en   un   proceso   productivo   que   emplea  

más  capital  que   otros   factores   de   producción   en   relación   a   otros   procesos   o  
tecnologías  productivas  

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• Poder   de   negociación   de   los   Compradores   o   Clientes:   Hace   referencia   a   la  
capacidad  de  negociación  con  que  cuentan  los  consumidores  o  compradores.  

• Poder   de   negociación   de   los   proveedores:   Hace   referencia   a   la   capacidad   de  

negociación  con  que  cuentan  los  proveedores.  
• Amenaza   de   nuevos   entrantes:   Hace   referencia   a   la   entrada   potencial   de  
empresas  que  vendan  el  mismo  tipo  de  producto.  
• Amenaza   de   productos   sustitutos:   Hace   referencia   a   la   entrada   potencial   de  
empresas  que  vendan  productos  sustitutos  o  alternativos  a  los  de  la  industria.  
• Rivalidad   entre   los   competidores:   Hace   referencia   a   las   empresas   que   compiten  
directamente  en  una  misma  industria,  ofreciendo  el  mismo  tipo  de  producto.  
 
Tema    3.  “Modelos  de  segmentación:  Abell,  Hammond  y  Kotler”  
 
• Introducción  del  tema.  
 
Estimados   alumnos   en   este   tema   se   analizará   los   2   modelos   de   macrosegmentación,   el   de  
Abell  y  Hammond,  por  último  de  analizará  el  modelo  de  segmentación  de  Kotler.  
 
• Desarrollo  del  tema.  
 
Modelo  de  Abell  y  Hammond:  
Definición  del  Negocio  mediante  tres  dimensiones    

 
 

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• Cliente:  Representan  la  dimensión  de  a  quien  se  desea  servir  y  satisfacer.    
• Función   de   uso:   Describe   la   necesidad   o   los   requerimientos   esperados   por   el  
cliente.  Su  selección  y  combinación  ofrecen  una  efectiva  oportunidad  para  activar  
una   segmentación   de   los   clientes   con   la   consecuente   optimización   del  
posicionamiento  de  la  oferta.    
• Tecnología:   Describe   la   modalidad   de   cómo   se   llevan   a   cabo   las   funciones   que  
solucionan  las  necesidades  de  los  clientes;  representa  las  posibles  alternativas  para  
satisfacer  la  función,  las  necesidades  y  la  situación  de  uso.  
Modelo  de  Kotler  (la  segmentación  de  mercado):  
  La  segmentación  del  mercado  se  puede  definir  como,  "el  proceso  mediante  el  cual,  
una   empresa   subdivide   un   mercado   en   subconjuntos   de   clientes   de   acuerdo   a   ciertas  
características  que  le  son  de  utilidad.  El  propósito  de  la  segmentación  del  mercado  es  la  
de  alcanzar  a  cada  subconjunto  con  actividades  específicas  de  mercadotecnia  para  lograr  
una  ventaja  competitiva"  
Este  modelo  de  segmentación  se  basa  en  3  etapas:  
1) La   segmentación   de   mercados,   destinada   a   identificar   y   definir   los   perfiles   de  
distintos   grupos   de   compradores   que   podrían   requerir   productos   o   mezclas   de  
marketing  distintos  
2) La   selección   del   mercado   meta   u   objetivo,   este   paso   consiste   en   seleccionar   uno   o  
más  segmentos  de  mercado  en  los  cuales  ingresar.  
3) Posicionamiento  en  el  mercado:  cuando  los  productos  se  establecen  en  el  mercado  
y  se  comunican  sus  beneficios  distintivos  claves.  
  Ese   modelo   se   conoce   como   el   STP   de   MKT   por   sus   siglas   en   ingles,    
SEGMENTACION-­‐TARGETING-­‐POSITIONING,  el  cual  es  la  base  del  MKT  Estratégico.  
• Ejemplos.  
 
Segmentación  de  Abell:  Embarcación  deportiva  

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  En   base   a   estas   tres   dimensiones   se   define   y   clasifica   el   negocio   de   embarcaciones  
deportivas  del  tipo  yate.  
 
• Casos  de  éxito  y  fracaso.  
 
  Una   encuesta   realizada   en   la   puerta   de   un   grupo   de   restaurantes   de   comidas  
rápidas.   El   total   de   encuestados   es   de   295,   los   resultados   muestran   que   van   a   comer   a  
dichos  restaurantes  un  promedio  de  5,28  veces  por  mes.  
  La  mejor  variable  independiente  que  discrimina  una  variable  de  segmentación  es  la  
condición  de  soltero  o  casado,  de  acuerdo  al  siguiente  gráfico.  

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Ẋ:  Promedio  de  visitas  mensuales  
N:  Número  de  encuestados  
  Al   ser   un   número   importante   de   casos   que   cumplen   la   condición   de   soltero   o  
casado   se   puede   realizar   una   nueva   segmentación   en   los   cuales   aparecen   nuevos  
comportamientos   de   compra   respecto   a   la   cantidad   de   veces   por   mes   en   los   cuales   se  
visita  lugares  de  comida  rápida.  
  Gracias   a   este   análisis   discriminante   se   puede   diseñar   estrategias   de   MKT  
diferenciadas   para   distintos   segmentos,   por   ejemplo,   incluir   una   sala   de   juegos   para  
casados  con  2  o  más  hijos  los  cuales  menores  a  45  años  ya  que  es  uno  de  los  grupos  que  
más   visita   estos   restaurantes     o   se   establecen   promociones   para   un   grupo   de   bajos  
ingresos  para  fidelizar  el  cliente.    
 
• Referentes  en  Chile  y  el  extranjero.  
 
  El  establecer  segmentaciones  o  grupos  dentro  de  un  mercado  o  en  el  lenguaje  del  
MKT,  el  inglés  establecer  CLUSTERS,  ha  permitido  posicionar  las  marcas  en  la  mente  de  los  
consumidores.    
  Por   ejemplo   una   marca   internacional   como   NESTLÉ   ha   desarrollado   estrategias  
tanto  en  el  extranjero  como  en  nuestro  propio  país.  

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  Un   estudio   shopper   (persona   que   compra)   tienda   por   tienda,   descubrió   que   la  
venta   de   helados   Premium   en   los   sectores   bajos   era   de   30%,   por   lo   tanto   debía  
desarrollarse  una  estrategia  para  acceder  a  este  segmento.  
  En   la   actualidad   Nestlé   Chile   es   un   proveedor   líder   en   varias   categorías   de  
alimentos,  en  parte  gracias  a  su  eficiente  estrategia  en  los  puntos  de  venta.  Sin  embargo,  
hace  algunos  años  esta  empresa  sólo  se  preocupaba  de  que  sus  productos  llegaran  a  las  
bodegas   de   los   retailers.   Su   foco   estaba   solamente   en   el   consumidor   genérico   y   sus  
actividades   de   marketing   se   desarrollaban   básicamente   fuera   de   los   supermercados,   pero  
con  la  adopción  del  shopper  marketing  como  disciplina  hace  cinco  años,  todo  cambiaría.  
RETAIL  
  El   retail   ha   vivido   transformaciones   importantes   en   los   últimos   años,  
concentrándose  en  grandes  conglomerados  que  cada  día  están  capturando  más  consumo.  
A   su   vez,   tienen   hoy   mayor   información   y   nuevas   herramientas   para   conocer   a   sus  
clientes.   El   problema   es   que   no   tienen   el   tiempo   ni   las   condiciones   para   conocer   cada  
producto   y   marca   específica   del   supermercado.  
 
  Por  ello,  los  retailers  también  demandan  y  requieren  que  los  planes  comerciales  de  
los  proveedores  incorporen  al  shopper  en  su  estrategia.  “La  idea  es  que  permita  fidelizar  
al  shopper  con  sus  cadenas.  Ya  no  basta  con  las  condiciones  comerciales  normales,  tiene  
que   haber   algo   mucho   más   específico   para   cada   punto   de   venta   y   eso   viene   del  
conocimiento  que  uno  tenga  del  shopper”  explica  Ferrada.  
  La   clave   de   Nestlé   para   lograr   una   relación   de   confianza   con   el   retailer   está   en   que  
éste   sienta   que   se   está   hablando   el   mismo   idioma.   Y   luego,   incluir   al   shopper   en   la  
propuesta.   “Es   distinto   manejar   250   categorías   con   25   mil   referencias   y   tener   que   ser  
experto   en   todas,   que   poder   asociarse   con   un   proveedor   que   tiene   el   expertis   en   la  
categoría   y   está   alineado   con   los   objetivos   del   retailer”   destaca   el   Jefe   de   Desarrollo   de  
Ventas.  
  Para  los  proveedores  es  muy  importante  estar  presentes  en  el  punto  de  venta,  así  
pueden   hacer   un   seguimiento   y   controlar   que   el   acuerdo   hecho   con   los   retailers  
efectivamente  se  cumpla.  En  este  sentido,  los  mejores  socios  para  Nestlé  son  aquellos  que  
comparten   sus   mismos   objetivos.   Asimismo,   es   importante   que   sea   un   retailer   con  
liderazgo,   para   así   poder   desarrollar   productos   exclusivos   que   sean   efectivamente  
rentables.  
  El   conocimiento   del   Customer/shopper   marketing   ha   sido   de   gran   utilidad   a   esta  
empresa  de  alimentos.  De  hecho,  ha  subido  sus  ventas  en  varias  categorías  de  productos  
gracias   a   este   nuevo   modelo.   Un   trabajo   interesante   se   hizo   con   supermercado   Santa  
Isabel.   En   esta   cadena   se   pueden   ver   variados   segmentos   de   shoppers,   ya   que   tienen  
presencia  transversal  por  niveles  socioeconómicos  y  dentro  de  su  propuesta  de  formatos  
tienen  diferentes  tamaños  de  tiendas.  
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  Para  encontrar  el  mix  adecuado,  Nestlé  analizó  y  estudió  al  shopper,  surgiendo  así  
diferentes  propuestas.  Por  ejemplo,  descubrieron  que,  dentro  de  la  categoría  helados  en  
las   salas   de   venta   de   sectores   socioeconómicos   C3D,   la   participación   de   ventas   de   los  
helados  Premium  era  de  un  30%,  esto  motivó  a  Nestlé  a  generar  propuestas  para  capturar  
share   (mercado)   dentro   de   este   segmento,   que   hasta   ese   momento   no   había   sido   visto  
como  interesante.  Detectaron,  por  otro  lado,  que  en  las  tiendas  de  nivel  socioeconómico  
más   alto   los   productos   básicos   también   eran   importantes.   “Entonces   tienda   por   tienda  
tuvimos   que   ir   diseñando   un   mix   adecuado.”   Hoy   cada   punto   de   venta   de   Nestlé   tiene   un  
mix  de  productos  diferenciados  y  una  exhibición  adecuada  para  cada  sala.  
  Conocer  muy  bien  al  shopper  de  cada  cadena  o  punto  de  venta  es  fundamental,  ya  
que   el   comportamiento   de   compra   varía   totalmente,   dependiendo   del   formato   o   canal   de  
venta.   Es   muy   distinto   cuando   uno   tiene   que   hacer   la   compra   del   mes   que   cuando   uno  
necesita   hacer   sólo   una   compra   de   reposición.   Dependiendo   de   las   necesidades   los  
shoppers  eligen  uno  u  otro  canal  de  venta.  
  Otra   problemática   que   Nestlé   pudo   sortear   gracias   al   conocimiento   del   shopper  
fue   la   siguiente:   gracias   a   un   estudio   detectaron   que   la   compra   media   que   hacía   un  
shopper  en  un  supermercado  era  de  3  paquetes  de  galletas.  El  problema  era  que  todas  las  
marcas  de  galletas  ofrecían  los  productos  de  manera  individual,  por  lo  que  se  arriesgaba  a  
que   el   shopper   combinara   marcas.   Entonces   lo   que   hizo   Nestlé   fue   sacar   al   mercado   un  
pack  de  4,  de  manera  que  se  le  diera  la  opción  al  shopper  de  llevar  en  un  mismo  instante  4  
paquetes   en   vez   de   1.   El   resultado   fue   espectacular   enfatiza   Mauricio   Ferrada   “Hoy  
vendemos   un   30%   más   que   antes,   le   facilitamos   la   compra   al   cliente;   era   lo   que   estaba  
buscando,  en  una  pasada  llevarse  más  galletas,  no  pensar  mucho  e  irse”.  
  Una   de   las   gracias   de   esta   alianza   entre   proveedores   y   retailer   tiene   que   ver   con  
que  no  sólo  gana  la  marca  líder  de  la  categoría.  Cuando  Nestlé,  por  ejemplo,  realiza  alguna  
actividad  para  llamar  la  atención  del  shopper,  también  se  activa  la  compra  completa  de  las  
otras  marcas,  por  ende  gana  el  retailer  y  el  shopper,  pues  se  le  facilita  la  experiencia  de  
compra.   En   palabras   de   Mauricio   Ferrada,   Jefe   de   Desarrollo   de   Ventas   de   Nestlé   Chile:  
“Siempre  se  ha  hablado  que  toda  estrategia  comercial  tiene  que  ser  win  win,  que  gane  el  
retailer   y   que   gane   el   proveedor.   Bueno,   a   partir   de   hace   2   o   3   años   atrás,   nosotros  
dijimos  que  tiene  que  ser  win  win  win.  El  último  win  tiene  que  ver  con  el  shopper.  Todos  
tenemos  que  ganar”.  
  Con  el  customer  marketing,  estos  últimos  tres  años  Nestlé  ha  tenido  importantes  
resultados.   Ha   ganado   participación   en   el   mercado   en   todas   las   categorías;   tiene   mayor  
cercanía  con  los  shoppers  y  ha  obtenido  mayores  ganancias.  A  juicio  del  Jefe  de  Desarrollo  
de  Ventas,  el  conocimiento  del  shopper  o  el  customer  marketing  está  recién  comenzando,  
las   empresas   internacionales   le   dan   mucha   más   importancia   al   shopper   y   en   Chile   esto  
está   aún   en   pañales.   “Estamos   a   años   luz   de   poder   tener   del   shopper   el   mismo  
conocimiento  que  tenemos  del  consumidor.  Aún  nos  queda  mucho”  concluye  Ferrada.  
• Links  de  interés.  

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                   [Link]  
 
 
Conceptos  clave  y  sus  definiciones.  
 
• Macrosegmentación  de  Abell:  Modelo  de  segmentación  de  tres  dimensiones.  

• Segmentación  de  mercado:  El  proceso  mediante  el  cual,  una  empresa  subdivide  un  
mercado   en   subconjuntos   de   clientes   de   acuerdo   a   ciertas   características   que   le  
son  de  utilidad.  

• Análisis   discriminante:   Es   una   técnica   estadística   multivariante   cuya   finalidad   es  

describir   las   diferencias   entre   grupos   de   objetos   sobre   los   que   se   observan  
variables  de  segmentación.  

 
Tema    4.  “Análisis  de  una  empresa  y  sus  productos  en  el  mercado:  Matriz  de  Ansoff.”  
 
• Introducción  del  tema.  
 
  Estimados   alumnos   en   este   tema   se   analizará   la   matriz   de   Ansoff   la   cual   nos  
permitirá  analizar  los  productos  en  el  mercado  de  cualquier  empresa.  
 
• Desarrollo  del  tema.  
 
Matriz  de  Ansoff  
  Una   de   las   herramientas   más   relevantes   en   el   estudio   de   la  estrategia  
empresarial  es   la   conocida   como   matriz   de   crecimiento,   o   utilizando   el   nombre   de   su  
creador,  Matriz  de  Ansoff.    
  Igor   Ansoff   de   origen   ruso,   llegó   a   EEUU   en   los   años   30   y   desarrolló   su   brillante  
carrera   en   el   ámbito   de   las  matemáticas.  A   pesar   de   ello,   su   mayor   contribución   fue   al  
marketing   y   a   la   estrategia   empresarial   data   del   1957   con   un   artículo   en   la  
prestigiosa  Harvard   Business   Review  (como   más   tarde   lo   hicieran   entre   otros,   Michael  
Porter)  titulado  Strategies  for  Diversification.  
  Esta  matriz  sirve  de  guía  para  las  empresas  que  deciden  crecer  corporativamente  
y/o   a   nivel   de   producto   y   no   tiene   muy   claro   cuál   es   la   dirección   a   seguir.   Echando   un  
vistazo   rápido   a   la   ilustración   podemos   ver   que   existen   dos   ejes   principales,   el   producto   y  
el   mercado   (lugar   donde   se   vende   el   producto).   A   la   vez,   se   dividen   entre   existentes   (o  
actuales)  y  nuevos  (o  por  explotar).  La  siguiente  es  una  imagen  de  la  matriz:  
 

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Pasemos  a  explicar  cada  uno  de  los  componentes  de  esta  matriz.  
a).-­‐   Penetración   de  mercado:  esta  alternativa  se  refiere  a  ganar  cuota  de  mercado  en  el  
que   estamos   compitiendo   actualmente.   Consiste   en   no   modificar   las   características   del  
producto,   es   decir,   con   el   mismo   producto,   esforzarse   a   través   de   la   fuerza   de   ventas   y   de  
la  publicidad  para  lograr  una  mayor  cifra  de  ventas  y  penetrar  en  el  mercado  de  un  modo  
directo  y  efectivo.  
b).-­‐   Desarrollo   de  producto:  cuando   hacemos   frente   a   un   desarrollo   del   producto   nos  
referimos   a   modificar   o   adaptar   nuestra   proposición   para   que   el   cliente   potencial  
reconsidere   su   posición   respecto   a   él.   En   otras   palabras,   queremos   crecer   en   el   mismo  
mercado   en   el   que   estamos,   pero   quizás   lo   estamos   haciendo   con   un   producto   mal  
desarrollado,   adaptado,   anticuado,   con   prestaciones   que   no   se   corresponden   a   las   que  
el  cliente  pide.  
c).-­‐   Desarrollo   de  mercado:  la  tercera  opción  contemplada  por  Ansoff  consiste  en  tomar  
nuestro   producto   y  llevarlo   a   otros   mercados   diferentes   a   los   que   se   están  
explotando.  Estos   mercados   pueden   ser   internacionales,   segmentos   de   mercados   o   de  
usos  del  producto.  Un  ejemplo  puede  ser  el  PC,  que  se  ha  ido  desarrollando  en  la  mayoría  
de  países,  han  segmentado  a  todas  las  edades  y  también  se  les  ha  dotado  de  diferentes  
usos  como  ocio,  trabajo,  diversión,  comunicación,  acceso  a  la  información,  entre  otras.  
d).-­‐Diversificación:  en   el   último   apartado,   debemos   considerar   un   nuevo   producto   y   un  
nuevo   mercado.   Es   la   opción   que   rompe   con   la   rutina   que   la   empresa   lleva,   ya   que  puede  
diversificar  hacia  algo  relacionado  con  su  ámbito  o  no  tener  nada  en  común  e  intentar  
reinventar  la  compañía  hacia  otros  mercados.  
  Es  importante  señalar  que  en  muchas  ocasiones  la  realidad  es  más  compleja  que  
una   matriz  con   sólo   4   alternativas,   pero   es   cierto   que   en   la   mayoría   de   las   situaciones  
encontraremos  muchos  rasgos  similares  de  la  matriz  en  nuestras  experiencias  y  el  uso  de  
esta  matriz  permite  a  una  empresa  desarrollar  nuevas  estrategias.  
• Ejemplos.  
 
  La  Estrategia  de  penetración  de  mercados  utiliza  distintas  herramientas  para  lograr  
su   objetivo,   entre   ellas   se   encuentran   los   descuentos   por   volumen,   un   aumento   de   la  
inversión   publicitaria,   las   tarjetas   de   fidelidad   y   una   mayor   penetración   en   el   canal   de  

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distribución.  Los  sistemas  de  acumulación  de  puntos,  por  ejemplo,  son  extremadamente  
populares.  
  La   estrategia   de   desarrollo   de   productos   normalmente   es   más   útil   en   sectores  
tecnológicos  (por  el  rápido  avance  de  la  tecnología)  y  para  empresas  que  tienen  una  gran  
capacidad   de   investigación   y   desarrollo.   Apple,   por   ejemplo,   ha   elegido   este   camino   de  
crecimiento,  al  lanzar  productos  y  servicios  innovadores  como  el  iPhone  e  iTunes.  
  La   estrategia   de   Diversificación   ocurre   cuando   se   adquiere   una   empresa   o   se  
desarrollan   productos,   servicios   o   marcas   que   tienen   aproximadamente   el   mismo   target  
de   clientes   (o   uno   similar   pero   satisfacen   otras   necesidades),   por   lo   que   constituyen  
nuevos  mercados.  Por  ejemplo,  la  adquisición  del  polvo  de  chocolate  Toddy  por  parte  de  
Pepsi  a  principios  de  2009  es  una  diversificación,  ya  que  los  consumidores  son  similares  a  
los   que   PepsiCo   tiene   con   sus   conocidos   snacks,   pero   el   producto   es   nuevo   para   la  
empresa  y  satisface  otra  necesidad.  
  Para  desarrollar  nuevos  mercados  se  requiere  introducir  los  productos  y  servicios  
actuales   en   otras   zonas   geográficas.   Entonces   se   puede   expandir   o   buscar   nuevos  
mercados  para  los  productos  o  servicios  que  ofrece  la  organización.  Esto  pasa  mucho  con  
las  empresas  transnacionales  que  buscan  cada  día  entrar  a  nuevos  países.  
 
• Casos  de  éxito  y  fracaso.  
 
  Caso   Google:   Fases   en   el   tiempo   que   determinan   el   uso   de   la   matriz   de   Ansoff  
usando  una  estrategia  ad-­‐hoc  en  cada  hito  de  la  empresa.  
Fase   I:   En   primer   lugar   diseñaron   un   buscador   (desarrollaron   un   producto),   obtuvieron  
conocimiento  de  mercado  y  clientes,  dentro  de  un  mercado  ya  existente.  
Fase  II:  Diversificaron   producto  a  clientes  nuevos  con  un  producto  distinto,  Google  mail  
(en  Inglaterra  y  Alemania  se  denominaba  así  inicialmente  por  problemas  de  registros  de  
marca).  Gmail  se  presentó  el  15  de  abril  de  2004.  
Fase  III:  Desde  el  lanzamiento  de  gmail  se  sucedieron  etapas  de  crecimiento  por  expansión  
a   clientes   que   ya   contaban   con   casillas   de   correo,   es   así   como   en   noviembre   de   2012  
desbanca   al   líder   en   este   mercado,   Hotmail,   en   cuanto   a   número   de   usuarios,   siendo   el  
principal  actor  en  la  penetración  de  mercado.  
Fase   IV:   En   los   últimos   años,   empezaron   a   comprar   otras   empresas,   como   Youtube   o  
Doubleclick,  con  la  finalidad  de  disponer  de  productos  ya  existentes  y  acceder  a  nuevos  
mercados  (desarrollo  de  mercados).  
  Debido   a   la   naturaleza   de   su   negocio,   obtiene   un   increíble   conocimiento   de  
mercados  y  clientes.  Esto  alimenta  de  forma  exponencial  el  crecimiento  continuo  en  una  
espiral  virtuosa  que  actúa  como  el  motor  de  4  tiempos  más  rápido  de  la  historia.  

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  Su  propuesta  disruptiva  se  basa  en  la  velocidad  de  crecimiento  y  en  aprovechar  al  
máximo   la   inteligencia   que   le   aporta   el   conocimiento   de   clientes   (mercados)   y   servicios  
(tecnología)  para  el  desarrollo  de  la  empresa.    
 
• Links  de  interés.  
             [Link]  
 
 
Conceptos  clave  y  sus  definiciones.  
 
• Penetración   de   Mercado:   Mayor   consumo   de   los   productos   tradicionales   en   los  
mercados  tradicionales.  Responde  a  la  siguiente  pregunta:  ¿Puedo  crecer  con  los  
productos   conocidos,   que   sé   cómo   fabricar   a   clientes   ya   conocidos,   a   los   que   sé  
cómo  vender?  
• Desarrollo   de   Mercado:   Venta   de   productos   tradicionales   en   mercados   nuevos.  
Responde   a   la   pregunta:   ¿Dónde   existen   clientes   que   podrían   tener   necesidades  
que  se  solucionarán  con  los  productos  que  conozco?  
• Desarrollo   de   Productos:   Venta   de   nuevos   productos   en   los   mercados  
tradicionales,  se  enfoca  a  2  aspectos:  la  situación  comercial  de  la  firma  respecto  a  
sus  consumidores  y  la  estructura  actual  para  obtener  una  mayor  rentabilidad  de  su  
esfuerzo   comercial.   Responde   a   la   pregunta:   ¿Cómo   serán   las   soluciones   (no  
conocidas   en   este   momento   por   nuestra   empresa)   que   utilicen   los   clientes  
conocidos  en  el  futuro  para  satisfacer  sus  necesidades?  
• Diversificación:   La   firma   concentra   esfuerzos   relacionados   o   no   a   la   capacidad  
actual   de   la   compañía,   para   desarrollar   nuevos   productos   en   nuevos   mercados.  
Responde   a   la   pregunta:   ¿Cómo   serán   las   soluciones   (no   conocidas   ahora   por  
nuestra   empresa)   que   utilicen   nuevos   clientes   (no   conocidos   en   nuevos   mercados)  
en  el  futuro  para  satisfacer  sus  necesidades?  
 
Tema    5.  “Estrategia  de  productos:  Matriz  BCG.”  
 
• Introducción  del  tema.  
 
  Estimados  alumnos  en  este  tema  se  analizará  la  matriz  de  BCG  la  cual  nos  permitirá  
analizar  los  productos  en  el  mercado  de  cualquier  empresa.  
 
• Desarrollo  del  tema.  
 
 

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Matriz  BCG  
  La  Matriz  de  The  Boston  Consulting  Group  o  Matriz  BCG  es  un  concepto  utilizado  
en  el  mundo  de  la  consultoría  de  marketing  estratégico.  Se  aplica  para  averiguar  en  qué  
fase   de   evolución   se   encuentra   un   producto   y   el   potencial   de   ventas   que   tiene   en   el  
futuro.  
  Es   una   herramienta   para   facilitar   la   toma   decisión   sobre   que   líneas   de   productos   o  
áreas   centrarse   para   sacar  
mayor   provecho   de   los  
recursos  de  una  empresa.  Se  
pinta   una   matriz   de   4  
campos   (“Estrellas”,  
“Perros”,   “Incógnita”   y  
“Vaca”)   que   tiene   un   eje  
vertical   que   representa   el  
crecimiento   en   el   mercado   y  
el   horizontal  que  fija  la  cuota  
de  mercado.      
 
 
 
 
Este   método,     además   mide   el   atractivo   de   un   mercado   a   partir   del   análisis   de   su  
rentabilidad.  Este  análisis,  se  puede  aplicar  a:  
• Productos  
• Mercados  
• Unidades  estratégicas  de  negocios  
El  objetivo  es  mostrar  el  ritmo  de  crecimiento  del  mercado  y  la  posición  competitiva.    
El  concepto  básico  de  la  Matriz  BCG  se  ha  aplicado  para  determinar  el  tipo  de  contenido  
en  el  que  debería  enfocarse  un  creador  de  contenidos  para  aumentar  las  probabilidades  
de  éxito  a  nivel  de  visitas  y  engagement.  
 
-­‐   El   negocio   estrella   (Rising   Stars):   Son   productos   o   negocios   con   un   crecimiento  
elevado   y   con   una   gran   cuota   de   mercado.   Generalmente   requieren   de   inversiones  
considerables   para   financiar   su   fuerte   crecimiento.   Con   el   tiempo   su   crecimiento   se  

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mantiene   y   se   convierten   en   vacas.   Por   lo   tanto   es   un   negocio   en   crecimiento,   con  
autofinanciación,  tiene  riesgo  nivel  medio,  altos  beneficios  y  costos  efectivos.    
 
-­‐   El   negocio   vaca   lechera   (Cash   Cows):   Las   vacas   son   producto   o   negocios   con   un  
crecimiento   bajo   pero   con   una   gran   cuota   de   mercado.   Estas   UEN   suelen   estar   ya  
establecidas  y  gozar  de  aceptación,  por  lo  que  no  requieren  una  fuerte  inversión  para  
mantener   su   cuota   de   mercado.   Por   lo   tanto   se   requieren   afianzar,   son   negocios  
maduros,  generación  de  recursos,  bajo  riesgo,  altos  beneficios  y  costos  efectivos.    
 
-­‐  El  negocio  interrogantes  (Question  Marks):  Son  unidades  de  negocio  que  operan  en  
mercados   de   alto   crecimiento,   pero   que   cuentan   con   poca   cuota   de   mercado.   Para  
mantener   su   cuota   de   mercado   es   necesaria   mucha   inversión.   La   idea   esencial   es  
pasar  a  estrella  ya  sea  en  un  producto  o  línea  de  productos.  Se  debe  apostar  en  donde  
los   negocios   están   en   desarrollo,   usa   recursos   ajenos,   riesgo   extremadamente   alto,  
bajos  beneficios  y  costos  no  efectivos.    
 
-­‐   El   negocio   perro   (Poor   Dogs):   Los   perros   son   productos   o   negocios   de   bajo  
crecimiento  y  cuota  de  mercado  limitada.  Normalmente  generan  el  dinero  suficiente  
como   para   autofinanciarse,   pero   no   suelen   convertirse   en   importantes   fuentes   de  
ingresos.   Por   lo   tanto   se   recomienda   liquidar   ya   que   son   negocios   maduros,  
generador  de  recursos,  riego  grado  medio,  bajos  beneficios  y  costos  no  efectivos.    
 
Por  favor  a  considerar:    
 
Cuota  de  mercado  =  Unidades  vendidas  en  ese  negocio  (año  correlativo)    
           Relativa  (año  en  curso)  Ventas  de  la  mayor  compañía  rival  (año  correlativo)    
 
Índice   de   crecimiento   de   Mercado   =   Total   de   mercado   –   Total   de   mercado   año  
anterior  x  100    
                                                                                                                                           (año  en  curse)  Total  del  mercado  año  anterior  
 

• Ejemplos.  
 
• Si  una  empresa  tuviera  3  UEN  (Unidad  estratégica  de  negocio)  llamadas  A,  B  y  C,  de  
los  cuales  B  y  C  corresponden  a  negocios  perros.    
 
Suponga  que  tuviera  los  valores  de  costos  operacionales  para  cada  UEN.  
Donde  el  costo(B)  >  costo(A)  >  costo(C)  
 
¿De  qué  UEN,  VOLVO  decidiría  retirarse  usando  la  Matriz  BCG?    
 
En  base  criterios  de  matriz  BCG  e  información  de  costos  entregada  en  esta  pregunta  se  

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deduce  que  al  tener  2  negocios  perros  B  y  C,  son  los  candidatos  a  desaparecer  por  
criterio  de  Matriz  BCG,  debido  a  que  el  costo  de  B  es  mayor  al  de  C,  la  UEN  que  debe  
desaparecer  es  B.  
 
• Casos  de  éxito  y  fracaso.  
 
Siempre  se  ha  dicho  que  el  pez  grande  se  come  al  pequeño…!ERROR!!!!  en  el  mundo  
automotriz  la  excepción  hace  la  regla  y  en  este  caso  la  firma  sueca  VOLVO  rompe  el  
paradigma  en  Chile.  
VOLVO   cuyo   nombre   significa   <<yo   ruedo>>   en   latín,   se   ha   caracterizado   en   toda   su  
historia   por   su   seguridad,   confort   y   diseño.   Sus   fundadores   en   el   año   1925   decidieron  
fundar  una  empresa  de  autos  nacionales  de  calidad.  
Entre   sus   innovaciones   más   notables   se   encuentran   la   creación   de   suspensiones  
independientes   para   cada   rueda,   el   espacio   funcional   y   ergonómico   de   sus   autos,   la  
incorporación   del   convertidor   catalítico   y   ser   pioneros   de   incluir   el   cinturón   de  
seguridad  de  tres  puntas  en  todos  sus  productos.  Si  bien  el  mercado  funcionó  bien  en  
Suecia,   se   dieron   cuenta   que   para   la   marca   tuviera   éxito   y   prosperidad   debían  
expandirse  a  otras  naciones  y  abarcar  el  mercado  de  maquinaria  pesada,  es  por  eso  
que   el   primer   país   elegido   para   comercializar   fue   Finlandia   en   1928.   Luego   abrieron  
distintas  plantas  de  producción  y  lugares  de  distribución  alrededor  del  mundo.    
En  1998  VOLVO  Cars  fue  adquirida  por  el  grupo  Ford,  independizándose  del  grupo  AB  
VOLVO,   quien   producía   autobuses   y   camiones.   Pero,   debido   a   la   crisis   del   mercado  
automotriz,  Ford  decidió  poner  la  marca  a  la  venta  y  el  2009  fue  adquirida  por  Geely  
Holding   Group.   Geely   es   una   firma   China   conocida   por   ser   la   primera   fábrica  
independiente  de  automóviles  en  ese  país.  
En  Chile  VOLVO  llegó  a  través  de  la  concesionaria  DITEC  automóviles  hace  casi  55  años,  
la   aceptación   del   público   chileno   ha   sido   extraordinaria   teniendo   el   2012   17   puntos  
porcentuales   de   Market   Share   en   el   segmento   Premiun,   números   sólo   comparables  
con  el  país  de  origen  de  la  marca.    
Los   principales   competidores   de   VOLVO   en   Chile   son   AUDI,   BMW   y   Mercedes   Benz  
firmas  que  son  4  veces  más  grande  que  VOLVO,  la  clave  de  los  resultados  de  VOLVO  
es   un   trabajo   consistente   con   foco   en   los   clientes   a   través   de   la   calidad   de   servicio  
incluyendo   un   muy   buen   servicio   de   Post   Venta.   La   empresa   trabaja   hoy   en   tener  
relaciones   de   largo   plazo   de   los   clientes   no   buscando   una   sola   compra   sino  
acompañar   el   cliente   durante   todas   las   etapas   de   su   vida.   De   ahí   que   VOLVO  
internacional   ha   decidido   diseñar   autos   siempre   tomando   en   cuenta   a   las   personas,  
explotando   e   innovando   el   concepto   de   seguridad   más   allá   de   lo   que   imponen   las  
regulaciones  internacionales.  
 
• Links  de  interés.  
                   [Link]  

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Conceptos  clave  y  sus  definiciones.  
 
• El  negocio  estrella  (Rising  Stars):  Son  productos  o  negocios  con  un  crecimiento  
elevado  y  con  una  gran  cuota  de  mercado.  Generalmente  requieren  de  inversiones  
considerables  para  financiar  su  fuerte  crecimiento.  
 
• El  negocio  vaca  lechera  (Cash  Cows):  Las  vacas  son  producto  o  negocios  con  un  
crecimiento  bajo  pero  con  una  gran  cuota  de  mercado.  Estas  UEN  suelen  estar  ya  
establecidas  y  gozar  de  aceptación,  por  lo  que  no  requieren  una  fuerte  inversión  
para  mantener  su  cuota  de  mercado.    
 
• El  negocio  interrogantes  (Question  Marks):  Son  unidades  de  negocio  que  operan  
en  mercados  de  alto  crecimiento,  pero  que  cuentan  con  poca  cuota  de  mercado.  
Para  mantener  su  cuota  de  mercado  es  necesaria  mucha  inversión.    
 
• El  negocio  perro  (Poor  Dogs):  Los  perros  son  productos  o  negocios  de  bajo  
crecimiento  y  cuota  de  mercado  limitada.  Normalmente  generan  el  dinero  
suficiente  como  para  autofinanciarse,  pero  no  suelen  convertirse  en  importantes  
fuentes  de  ingresos.    
 
V.-­‐Resumen  de  la  unidad.    
 
 
Estimados   alumnos,   en   esta   unidad   se   desarrollaron   los   Conceptos   de   Marketing  
estratégico   (el   cual   ha   sido   el   foco   de   esta   unidad)   y   operativo   (el   cual   es   el   foco   de   la  
unidad   2   de   este   módulo).   Dentro   del   marketing   estratégico   es   relevante   entender   los  
conceptos   de   Industria,   Mercado   y   Unidades   Estratégicas   de   Negocio,   los   cuales   fueron  
revisados  junto  a  los  respectivos  análisis  asociados  a  cada  concepto.  
Dentro   del   análisis   dela   industria   es   relevante   el   Modelo   de   Porter   donde   el   objetivo  
principal   es   determinar   el   grado   de   atractividad   de   una   industria.   Siguiendo   con   el  
modelo   MKT   estratégico   también   se   revisó   el   primer   paso   del   MKT   estratégico   que   el  
proceso   de   segmentación,   Targeting   y   posicionamiento   el   cual   como   proceso  
corresponde  al  modelo  propuesto  por  Kotler.  
Ahora   para   el   análisis   estratégico   sobre   qué   acciones   debe   realizar   una   empresa   se  
desarrolló  la  matriz  de  Ansoff  que  determina  qué  estrategia  seguir  cuando  existen  tanto  
mercados  como  productos  nuevos  y  tradicionales.  
Por  último  la  matriz  BCG  explica,  la  posición  que  puede  tener  un  producto  o  una  industria  
en  base  a  la  participación  de  mercado  y  el  crecimiento  de  la  demanda.  

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Ahora  continuaremos  en  la  unidad  2  con  el  foco  en  el  MKT  operativo.  
 
VI.-­‐  Bibliografía  de  la  unidad.  
 
 
-­‐  Kotler,  Philips,  Marketing,  Editorial  Mc  Graw  Hill,  México.    
-­‐  David  Parmerlee.  Preparación  del  Plan  de  Marketing,  Editorial  Granica.  
 
 
 
 
 

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