FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESONAL

DE ADMINISTRACION

INFORME DE PRÁCTICAS
PRE – PROFESIONALES II.

Empresa Prestadora de Servicios de Nissan Maquinarias S.A.

Saneamiento Lambayeque. CHICLAYO
EPSEL CHICLAYO
Regina Lora Santa Cruz Pol Adolfo Piminchumo Arbulú
Jefe: Lic. Roxana Torres Samillán Jefe Carlos Wong Balcázar

Chiclayo – Perú
2018

i
 Contenido
I. DEDICATORIA ........................................................................................................................vi
II. AGRADECIMIENTO ...............................................................................................................vii
III. RESUMEN............................................................................................................................. viii
IV. ABSTRACT ..............................................................................................................................ix
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 10
1.1. Presentación de la idea de negocio. ........................................................................... 11
1.2. Modelo de Negocio: Lienzo Canvas y Propuesta de valor .......................................... 12
1.3. Necesidades a Satisfacer. ............................................................................................ 15
1.4. Objetivos Estratégicos del negocio. ............................................................................ 15
1.5. Justificación e importancia .......................................................................................... 16
II. PLAN EMPRESARIAL ............................................................................................................ 17
2.1. Análisis estratégico...................................................................................................... 17
2.1.1. Análisis de la cadena de valor ............................................................................. 17
2.1.2. Análisis de las fuerzas de Porter o factores directos........................................... 18
2.1.3. Análisis PEST del sector ....................................................................................... 20
2.1.4. Mega Tendencias ................................................................................................ 22
2.1.5. Análisis FODA. ..................................................................................................... 23
2.1.6. Matriz EFI – EFE. .................................................................................................. 24
2.1.7. Matriz FODA cruzada........................................................................................... 26
2.1.8. Matriz de Perfil Competitivo. .............................................................................. 27
2.1.9. Objetivos Estratégicos ......................................................................................... 27
2.1.10. Estrategias Genéricas. ......................................................................................... 27
2.1.11. Ventaja competitiva. ........................................................................................... 28
2.1.12. Conclusiones del capítulo .................................................................................... 29
2.2. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................... 30
2.2.1. Segmentación ...................................................................................................... 30
2.2.2. Matriz OMEN ....................................................................................................... 32
2.2.3. Tipos de Mercado ................................................................................................ 34
2.2.4. Investigación de mercado ................................................................................... 34
2.2.5. Aspectos del mercado ......................................................................................... 35
2.2.6. Estrategia de comercialización y mercadeo ........................................................ 35
2.2.7. Conclusiones del capítulo .................................................................................... 42
2.3. ESTUDIO TECNICO OPERATIVO ................................................................................... 43
2.3.1. Descripción del servicio. ...................................................................................... 43
2.3.2. Características y localización del negocio ........................................................... 43

ii
 2.3.3. Distribución de Planta ......................................................................................... 45
2.3.4. Mapeo de Procesos. ............................................................................................ 47
2.3.5. Procesos de producción y servicios: Descripción y diagrama de flujo. ............... 47
2.3.6. Cadena de suministro del negocio. .................................................................... 50
2.3.7. Procesos Logísticos: Descripción y diagrama de flujo del área. .......................... 52
2.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 54
2.4.1. Tipo de organización: Estructura legal ................................................................ 54
2.4.2. Organigrama de Epsel. ........................................................................................ 55
2.4.3. Manual de organización y funciones................................................................... 56
2.4.4. Presupuesto del estudio organizacional. ............................................................ 57
2.5. EVALUACIÓN DIAGNOSTICA DEL AREA DE TRABAJO – EPSEL S.A. .............................. 59
........ 59
......................................................................................... 63
............................... 64
............................................................................ 65
.............................................. 65
.......................................................................................................... 66
2.6. EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA DEL ÁREA DE RABAJO – NISSAN MAQUINARIAS S.A. ... 71
2.6.1. Evaluación del Clima Organizacional: Características y problemática. ................ 71
2.6.2. Funciones del puesto. .......................................................................................... 72
2.6.3. Diagrama de flujo de los procesos realizados en el puesto. ................................ 73
2.6.4. Jefatura: Características, crítica constructiva. ..................................................... 74
2.6.5. Diagnóstico de problemas del área de rabajo. ................................................... 74
2.6.6. Propuesta. ........................................................................................................... 75
III. CONCLUSIONES. .............................................................................................................. 77
3.1. Conclusiones: Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento Lambayeque.......... 77
3.2. Conclusiones: Nissan Maquinarias S.A. ....................................................................... 78
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS .......................................................................................... 79
V. ANEXOS ............................................................................................................................... 80

iii
 Índice de Tablas.
Tabla 1. Modelo Lienzo Canvas.................................................................................................... 14
Tabla 2. Cadena de Valor de Porter. ............................................................................................ 17
Tabla 3. Matriz FODA ................................................................................................................... 23
Tabla 4. Matriz EFI ....................................................................................................................... 24
Tabla 5. Matriz EFE ...................................................................................................................... 25
Tabla 6. Matriz FODA Cruzada. .................................................................................................... 26
Tabla 7. Matriz OMEN.................................................................................................................. 32
Tabla 8. Matriz OMEN.................................................................................................................. 33
Tabla 9. Plan de ventas Epsel Lambayeque. ................................................................................ 41
Tabla 10. Ámbito de atención de EPSEL S.A. Chiclayo. ................................................................ 44
Tabla 11. Proceso Presupuestario del Sector Público. ................................................................. 57
Tabla 12. Conexiones y Montos en mora a diciembre 2017 ........................................................ 61
Tabla 13. Morosidad del Distrito de Chiclayo .............................................................................. 62

iv
 Índice de figuras.
Figura 1. Sistema de abastecimiento de agua potable para Chiclayo por parte de Epsel SA. ...... 45
Figura 2. Sistema de tratamiento de aguas residuales por parte de Epsel SA. ............................ 46
Figura 3. Mapeo de procesos de planta por Epsel SA. ................................................................. 47
Figura 4. Proceso producción y servicios desarrollados por Epsel SA. ......................................... 49
Figura 5. Proceso producción y servicios desarrollados por Epsel SA. ......................................... 50
Figura 6. Sistema de abastecimiento de agua potable para Chiclayo - Epsel SA.......................... 51
Figura 7. Proceso de atención al usuario. .................................................................................... 53
Figura 8. Organigrama de áreas correspondientes a Epsel SA Chiclayo. ..................................... 55
Figura 9. Diagrama de Flujo de atención al usuario. .................................................................... 64
Figura 10. Diagrama de Flujo proceso de venta en Nissan S.A. ................................................... 73
Figura 11. Oficina de Recaudación............................................................................................... 80
Figura 12. Proceso de atención al usuario. .................................................................................. 80
Figura 13. Oficina de gestión comercial de Nissan Maquinarias S.A. ........................................... 81
Figura 14. Proceso de venta de Nissan Maquinarias S.A. ............................................................ 81

v
 I. DEDICATORIA

El presente trabajo está dedicada en primer

lugar a Dios, por brindarnos un nuevo
amanecer cada día.
A nuestros padres por el apoyo en todo
momento y haberme dirigido la vida de cada
uno hacia el camino del éxito profesional.

vi
 II. AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios, a mi familia y a todas las personas que me han apoyado
y han hecho que el trabajo se realice.
A todas las personas que me brindaron información y sobre todo hicieron
posible el presente trabajo.

vii
 III. RESUMEN

El presente Informe de Prácticas Pre-Profesionales en el departamento de

Cobranzas de la Empresa Epsel S.A., se realiza con el objetivo de poder identificar
cada uno de los valores productivos y las características generales de la institución
y sus diferentes aspectos estratégicos que desempeñan y que permiten dar valor a
cada una de sus actividades.
Epsel S.A., es una Empresa de derecho privado interno que se rige por sus
estatutos, Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338, Ley de la Actividad
Empresarial del Estado Nº 24948, Ley General de Sociedades Nº 26887. EPSEL S.A;
tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y
alcantarillado sanitario.
Los alcances desarrollados en el presente trabajo permitirán enfocar los
objetivos de la empresa y las funciones que se realizaron dentro del área o
departamento de práctica (Departamento de Cobranzas), asimismo conocer cada
una de las etapas de planeamiento, dirección, supervisión y control de la misma,
así como conocer cada una de sus características de sus entornos internos como
internos.
Asimismo se realizará una descripción del área donde se realizan las prácticas.
Además de ello también se realizará la descripción de sus características
económicas y las oportunidades de desarrollo.
Se espera que el valor productivo y el análisis realizado se proyecté hacia el
conocimiento real de las características prácticas de la empresa.

viii
 IV. ABSTRACT

This Pre-Professional Practices Report in the Measurement Department of the

Company Epsel SA, is carried out with the aim of being able to identify each of the
productive values and the general characteristics of the institution and its different
strategic aspects that they perform and that allow give value to each of their
activities.
Epsel S.A., is a Company of internal private law that is governed by its bylaws,
General Law of Sanitation Services No. 26338, Law of Business Activity of the State
No. 24948, General Corporation Law No. 26887. EPSEL S.A. Its purpose is the
provision of sanitation services for drinking water and sanitary sewage.
The scope developed in the present work will allow to focus the objectives of
the company and the functions that were carried out within the area or practice
department (Measurement Department), as well as to know each of the stages of
planning, direction, supervision and control of the same, as well as knowing each
of its characteristics of its internal and internal environments.
Likewise, a description of the area where the practices are carried out will be
made. In addition, a description of their economic characteristics and development
opportunities will also be made.
It is expected that the productive value and the analysis carried out was
projected towards the real knowledge of the practical characteristics of the
company.

ix
I. INTRODUCCIÓN

El presente informe de prácticas se realiza con la intención de realizar

consideraciones acerca de las funciones y labores que realiza la empresa Epsel S.A.,
teniendo como principal objetivo analizar e identificar la información de su entorno
interno como externo así como sus diferentes valores financieros entre otros
puntos importantes. Además se tendrá en cuenta que la realización del presente
informe es muy importante respecto a que podemos identificar cada una de las
actividades que se realizan dentro de la empresa, por lo que tendrá un buen aporte
respecto a la relación entre la universidad e Institución.
Hay que tener en cuenta que para llegar a realizar correctamente la estructura
de la presente se realizó un análisis exhaustivo de toda la información la misma que
se tomó los elementos más importantes dentro de la organización y plantearlas y
fundamentarlas en nuestro informe.
Se espera además que la información tenga relevancia investigativa e informativa
ya que puede ser un medio por el cual puedan realizarse otro de tipo de
investigaciones así poder ayudar a mantener y realizar mejores oportunidades de
desarrollo dentro de la organización.

10
1.1. Presentación de la idea de negocio.
EPSEL es una Empresa de derecho privado interno que se rige por sus estatutos,
Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338, Ley de la Actividad Empresarial
del Estado Nº 24948, Ley General de Sociedades Nº 26887. Está inscrita bajo la
razón social: ENTIDAD DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO DE
LAMBAYEQUE, además de reconocer su nombre comercial como: EPSEL S.A.
EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de
agua potable y alcantarillado sanitario.

1.1.1. Reseña histórica

Empresa Prestadora De Servicios de saneamiento de Lambayeque S.A Los
servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operación en el año 1930 a
Chiclayo, a cargo del Municipio. En el año 1960, pasaron al Ministerio de Fomento
y Obras Públicas hasta el año 1967, que fueron transferidos al Ministerio de
Vivienda y Construcción, creándose el Sistema Nacional de Agua Potable y
Alcantarillado –SENAPA.
En el año 1984, SENAPA constituye la empresa filial SEDALAMBAYEQUE,
encargada de administrar los servicios en Chiclayo
En octubre de 1990, las acciones de SENAPA fueron transferidas a las
Municipalidades Provinciales de Chiclayo, Lambayeque y Ferreñafe, convirtiéndose
en una empresa municipal el 06 de junio de 1994, pasando a denominarse EMAPAL
por Resolución de Junta Empresarial Nº 003-94-EMAPAL/P.J.
Mediante acuerdo de Junta Empresarial del 20 de noviembre de 1996, se
aprueba el cambio de nombre de EMAPAL por el de EPSEL S.A. posteriormente el
03 de diciembre de 1996, se instaló la primera Junta General de Accionistas,
integrando a las Municipalidades Distritales.

11
1.1.2. Misión
Contribuir a mejorar la calidad de vida de la población de Lambayeque,
brindando servicios de saneamiento eficientes y de calidad que ayuden a preservar
el medio ambiente obteniendo niveles de rentabilidad que permitan su desarrollo
empresarial y de su personal

1.1.3. Visión
Ser una organización eficiente, rentable, sólida, entre las más importantes del
sector, con recursos humanos altamente capacitados que trabajen en equipo,
actuando con permanente esfuerzo para lograr un crecimiento sostenible y brindar
servicios de calidad orientados a la satisfacción del cliente.

1.1.4. Tipo de servicio.

Prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y alcantarillado
sanitario

1.2. Modelo de Negocio: Lienzo Canvas y Propuesta de valor

EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de
agua potable y alcantarillado sanitario. Sus servicios están destinados a:

Servicio de Agua Potable

a. Sistema de producción, que comprende: Captación, almacenamiento y

conducción de agua cruda, tratamiento y conducción de agua tratada.
b. Sistema de distribución, que comprende: Almacenamiento, redes de
distribución y dispositivos de entrega al usuario, conexiones domiciliarias,
inclusive la medición, piletas, unidades sanitarias y otros.

Servicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial.

a. Sistema de recolección que comprende: Conexiones domiciliarias,
sumideros, redes y emisores.
b. Sistema de tratamiento y disposición de las aguas servidas.
c. Sistemas de recolección de disposición de aguas de lluvia.

12
Servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.
Servicios De Laboratorio
a. Control de Calidad de Agua Potable:
b. Control de Calidad de Agua Potable
c. Control de Aguas Residuales
d. Razones de un Servicio de Calidad
e. Control de Calidad de Agua Potable
f. Control de Aguas Residuales

13
1.2.1. Modelo Lienzo Canvas y propuesta de Valor

Tabla 1. Modelo Lienzo Canvas.

PROBLEMA SOLUCION VENTAJA ESPECIAL

Insatisfacción por - Servicio más Ser la entidad reconocida
parte de usuarios por eficiente y eficaz en el mercado por
servicio y cobros.
- Servicio con muchos años que ofrece
mejor PROPOSICION DE VALOR UNICA el servicio de agua y SEGMENTO DE
tratamiento del alcantarillado a todos los CLIENTES
agua. EPSEL S.A. ofrece prestación de rincones del país. Usuarios de zonas
los servicios de saneamiento
residenciales
de agua potable y
METRICAS CLAVES urbanos,
(ALTERNATIVAS) alcantarillado sanitario de una
residenciales y
- Servicio más - Recurrencia a manera eficiente y eficaz a mas
comerciales
puntual usuarios peruanos CANALES
- Supervisión de - Incremento de Venta directa
servicio, nuevos usuarios
tratamiento y
tarifas
ESTRUCTURAS DE CLAVES
FLUJO DE INGRESOS
Gastos - Ingresos por prestación del servicio de agua y
alcantarillado sanitario
- Diseño de estrategias - Sueldos - Servicios de laboratorio
- Servidores web - Insumos (tratamiento)
- Otros

Elaboración propia.

14
1.1.2. Propuesta de Valor
Epsel tiene como propuesta contribuir a mejorar la calidad de vida de la población
de Lambayeque, brindando servicios de saneamiento eficientes y de calidad que
ayuden a preservar el medio ambiente obteniendo niveles de rentabilidad que
permitan su desarrollo empresarial y de su personal.

1.3. Necesidades a Satisfacer.

EPSEL, se dedica al negocio de prestación de servicios de agua y saneamiento, que
comprende la captación, conducción, producción, tratamiento, almacenaje y
distribución del agua potable; así como la recolección, tratamiento y disposición final
de las aguas servidas. Así mismo, se prestan servicios complementarios tales como el
análisis físico, químico, análisis bacteriológico, venta de agua en cisterna, reapertura
del servicio de agua potable, rehabilitaciones de agua y/o desagüe, instalación de
nuevas conexiones entre otros.

1.4. Objetivos Estratégicos del negocio.

Objetivo General
- Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestión
empresarial efectiva e innovadora
Objetivos estratégicos
- Optimizar el Uso de los Recursos Económicos.
- Mejorar los Ingresos de la EPS.
- Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma
permanente.
- Mejorar la Calidad de Atención al Cliente.
- Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento.

15
1.5. Justificación e importancia
La presente investigación se justifica ya que es una contribución a nuestra
propuesta de negocio y a la realidad problemática de las EPS en el país. Los aportes de
la investigación establecen un nuevo enfoque a un tema de mucha importancia dentro
de la realidad de los servicios públicos, en consecuencia, se beneficiara el estado y
trabajadores quienes podrán mejorar la estabilidad de la empresa y brindar una
adecuada calidad de vida.

16
 II. PLAN EMPRESARIAL
2.1. Análisis estratégico.
2.1.1. Análisis de la cadena de valor

Tabla 2. Cadena de Valor de Porter.

CADENA DE VALOR DE PORTER

Actividades de infraestructura
Epsel ubicada en Chiclyo cuenta con áreas como planificación, finanzas, contabilidad, la gestión de la calidad, área legal entre otras
Técnología
Actividades La empresa cuenta con el personal y la más altas tecnologías en el campo de conservación y tratamiento de aguas; para mejorar los procesos
de apoyo de control, producción, tratamiento y distribución del servicio
Dirección y desarrollo de recursos humanos
El area de personal tiene a cargo aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o
motivación.
Compras y manejo de Producción Almacenaje y Ventas y Marketing Apoyo al intermediario y
inventario distribución servicio al cliente
La empresa se dirige a
Margen
Epsel cuenta con el area los mercados Mejorar la calidad de vida de
Actividades de logistica encargada de Prestación de servicios de Su jurisdicción abarca residenciales la población de Lambayeque,
primarias la recepción y almacenaje agua y saneamiento, que las provincias de generalmente en las brindando servicios de
de insumos y quimicos comprende la captación, Chiclayo, Ferreñafe y zonas urbanas y saneamiento eficientes y de
para poder tratar el agua. conducción, producción, Lambayeque, en la urbanas periféricas de calidad que ayuden a
Comprende los procesos tratamiento, almacenaje y Región Lambayeque. la ciudad, también preservar el medio ambiente
de manipulación, distribución del agua provee a los clientes
almacenamiento, potable; así como la comerciales de
conservación, control de recolección, tratamiento y diversos tipos:
inventarios y distribución disposición final de las comercio, servicios y
a áreas correspondientes aguas servidas. otros.

Elaboración propia.

17
2.1.2. Análisis de las fuerzas de Porter o factores directos.
a) Competidores Potenciales
Dado el carácter monopólico del negocio no se presume la entrada de
nuevos competidores y tampoco se prevé la venta de la empresa al sector
privado, debido a que este proceso en el país se ha visto paralizado. La única
empresa proveedora de agua privatizada en el Perú es Aguas de Tumbes, sin
embargo esta experiencia no se ha visto replicada y hay una gran presión
social para que ello no ocurra. Los casos que se han venido dando en los
últimos años de probables nuevos entrantes al mercado o de nuevas
administraciones, son principalmente debido a que los vecinos demandan
mejoras del servicio y mayor cobertura para lo cual toman instalaciones de la
empresa y exigen pasarla a propiedad vecinal o a la junta de administración
de vecinos, esta experiencia le ha pasado a SEDALIB en La Libertad, empresa
que ha perdido la administración de las unidades de Virú y Chao que son
administradas por una Junta de Administración Social (JAS), con los riesgos
que implica un manejo técnico limitado, pero con las ventajas que tiene la
cercanía a la población, estos riesgos están latentes en la medida que la
empresa no responda a las demandas sociales.
b) Empresas Existentes
Dentro del rubro de servicios de saneamiento la SUNASS el ente regulador,
publica el comportamiento de las entidades administradas y con ello se
establece el grado de competitividad de las mismas, o la forma como encaran
el mercado y compiten entre sí. De acuerdo con SUNASS, las empresas de
agua y saneamiento más competitivas al 2015 son EPS Tacna, Sedalib,
Sedacuzco y Sedapal. Mientras que las de peor desempeño son EPS Grau,
Huancayo, Sedajuliaca y EMA Ica. Epsel se ubica en un rango medio teniendo
mucho por mejorar sobre todo en aspectos de micro medición.

18
c) Poder de Negociación con los Consumidores
En Lambayeque se cuenta con un total de 241,271 viviendas particulares,
de las cuales el 94% son urbanas y el resto rural, de esas viviendas existentes
en el ámbito urbano un 60% cuenta con servicio de agua potable dentro de la
vivienda, un 17% tiene acceso mediante pozos y un 17% accede al servicio de
modos variados: cisterna, pilón, río o vecinos.
A modo conservador se puede decir que un 11% del mercado (alrededor
de 18,799 viviendas) puede ser todavía parte de la nueva demanda de la
empresa, mientras que 5% le genera a la empresa pérdidas por medición
puesto que el servicio se brinda fuera de la vivienda pero dentro del ambiente
o construcción, de modo que en este caso el consumo se establece a modo
promedio. En Chiclayo se tienen 164811 hogares, con un acceso de 68% al
servicio de agua potable interno, un 12% accede por uso externo, pilón o
cisterna.
d) Poder de Negociación con los Proveedores
Los proveedores de la empresa son principalmente los productores de
insumos de tratamiento de agua, en promedio se tratan 86.9 millones de m3
de agua.
La empresa tiene poder sobre los proveedores de estos insumos
(principalmente cloro y otros antibacterianos) sin embargo su eficiencia como
vendedor exigente es limitada. En promedio el factor de desperdicio o de
consumo no medido sobre los usuarios medidos, llega a 32% en Chiclayo, un
39% en Lambayeque y es de 90% en Ferreñafe. Aquí señalamos que dada la
lejanía de muchos distritos de Lambayeque y Ferreñafe de la oficina principal,
las labores de cobranzas se centran en lo inmediato y se dejan de lado las
zonas más alejadas, política que debe ser revertida, lo anterior se corrobora
porque el desperdicio llega a 140% en Motupe (es decir 1.4 veces de agua no

19
 facturada sobre el consumo de un usuario facturado), 200% en Oyotún y
otros.
e) Amenaza de Productos Sustitutos
El agua no tiene productos sustitutos, de igual modo sucede con el
saneamiento, ambos servicios son prestados por una sola entidad, aun
cuando existen usuarios con sus propios pozos muchos de ellos sin permiso y
usuarios que roban el servicio o consumen fuera del rango medible.
2.1.3. Análisis PEST del sector
a) Factores Políticos

El sector de provisión de servicios de agua y saneamiento es regulado, dado

su naturaleza de monopolio de tipo natural, la entidad se sujeta a diversas
normativas, entre las cuales tenemos: La Ley General de Servicios de
Saneamiento Ley N°26338 y el Texto Único Ordenado del Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N°023 - 2005 Vivienda y sus
modificatorias. En estas normas legales se establece las condiciones de la
prestación de los servicios de saneamiento, las funciones, atribuciones,
responsabilidades derechos y obligaciones de las entidades vinculadas a la
prestación de los servicios de saneamiento, así como los derechos y
obligaciones de los usuarios.

b) Factores Tecnológicos
La tecnología en el mercado principal de la empresa, puede medirse con el
acceso de los hogares a los servicios diversos relacionados con este rubro, por
ejemplo un 35% de hogares tiene acceso a telefonía fija, un 77% accede a
teléfono celular, un 25% accede a internet y un 11% tiene televisión por cable,
a ello hay que añadirle que 35% posee computadora en el hogar, de modo
que la demanda por servicios internet se duplicará corto plazo y con ello la

20
 exigencia de que la empresa implemente estos mecanismos es una demanda
a corto plazo.

c) Factores Económicos

La empresa se ubica en la región Lambayeque, en la zona costera que ha

tenido una importante dinámica económica en los últimos años, los datos
siguientes muestran este comportamiento. La región Lambayeque tiene un
PBI regional de 3,000 millones de dólares equivalente al 2.5% de la economía
nacional. El año 2012 no mostró mayor recuperación a pesar del impulso del
sector pesquero, mientras que el año 2012 creció 16.3% ayudado del notable
impulso del sector construcción, industria y gobierno. Los sectores más
dinámicos y en continua expansión siguen siendo la construcción y los
servicios financieros, cuyos créditos crecieron el 2009 en 15%, el 2010 en
11.6%, 10% el 2011 y 16.3% el 2012 principalmente por la dinámica de los
sectores de la pequeña empresa. La economía regional creció 3.1% en el año
2013 y decayó un 0.1% en el 2014, luego de un crecimiento de 9% en el 2015
y un 2% en el 2016.

d) Legales

EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus
actividades enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:

a) Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972

b) Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley Nº 24948
c) Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887
d) Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley Nº 26887 y su Reglamento
e) Plan Nacional de Saneamiento 2014, DS Nº 007-2014-VIVIENDA
f) Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolución de Junta Empresarial
Nº 009- 96-EMAPAL-PJE

21
2.1.4. Mega Tendencias
Se tomó como base las megatendencias de consumo global, que estén relacionadas
con el tema de investigación:
a) Mayor conciencia ambientalista
El cambio climático es el tema que preocupa actualmente a todo el
planeta. El último informe mundial sobre el estado medioambiental global ha
movilizado a todos los sectores para detener los efectos de la contaminación.
El desarrollo tecnológico, tan acelerado, así como el aumento de la población
han producido grandes presiones sobre el ecosistema terrestre, lo que ha
llevado a buscar soluciones sostenibles para evitar el agotamiento de los
recursos. Los gobiernos han reaccionado ante la amenaza y están invirtiendo
gran parte de su tiempo en revertir la pérdida de los recursos naturales y
conservarlos para el futuro. La investigación y el desarrollo de procesos
adecuados para la conservación del medio ambiente en el tratamiento de los
residuos, sean líquidos, sólidos o gaseosos, han aportado soluciones claras a
algunos problemas y permiten entrever soluciones tecnológicamente posibles
a un costo relativamente bajo.
b) La era de la biotecnología
La biotecnología ambiental juega un papel relevante en la protección del
medio ambiente. La biotecnología puede ser definida como la aplicación de
los principios de la ciencia y de la ingeniería al procesamiento de materiales
mediante agentes biológicos. Se la define también como la explotación y
control de sistemas biológicos para propósitos tecnológicos. Los bioprocesos,
más que cualquier otro sistema de tratamiento, producen una verdadera
depuración, en el sentido de convertir sustancias contaminantes en inocuas,
y no ser una mera transferencia del contaminante a un sitio de menor
impacto.

22
2.1.5. Análisis FODA.
Se aplicó el análisis Foda obteniendo los siguientes criterios.
Tabla 3. Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Inexistencia de competidores (MONOPOLIO) Ineficiencia en el control de facturación

Calidad de agua potable Altos índices de morosidad
Laboratorio evaluación controles de calidad Inadecuado proceso de atención al cliente
Alto volumen de tratamiento de aguas residuales Excesos de pérdidas de servicio
Personal operativo con experiencia Gastos operativos excesivos
Ubicación estratégica Bajo nivel de capacitación al personal
Suministro De Agua Potable Segura Limitada orientación al cliente

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mecanismo de exigencias de demandas al

Inestabilidad económica
consumidor

Crecimiento de la demanda residencial Incremento de la tasa de desempleo

Incremento del presupuesto por política fiscal Inestabilidad política
Nuevos canales de atención Inestabilidad de gestión por cambio de gobierno
Innovación tecnológica constante Cambios climáticos y calentamiento global
Segmentación de mercado Políticas ambientales ineficaces
Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de
Lambayeque - Epsel S.A.

23
2.1.6. Matriz EFI – EFE.
A partir de los criterios identificados con el análisis FODA, se aplicaron criterios de
puntuación para aplicar las siguientes matrices

Tabla 4. Matriz EFI

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO CLASIFICACION PUNTUACION

FORTALEZAS
Inexistencia De Competidores 0.20 4 0.80
Calidad De Agua Potable 0.15 4 0.60
Laboratorio Evaluación Controles De Calidad 0.10 4 0.40
Alto Volumen De Tratamiento De Aguas
0.05 3 0.15
Residuales
Personal Operativo Con Experiencia 0.01 3 0.03
Ubicación Estratégica 0.01 3 0.03
Suministro De Agua Potable Segura 0.05 3 0.15
SUBTOTAL DE FORTALEZAS 0.57 24 2.16
DEBILIDADES
Ineficiencia En El Control De Facturación 0.20 2 0.4
Inadecuado Proceso De Atención Al Cliente 0.15 2 0.3
Excesos De Pérdidas De Servicio 0.02 2 0.04
Gastos Operativos Excesivos 0.02 1 0.02
Bajo Nivel De Capacitación Al Personal 0.02 1 0.02
Limitada Orientación Al Cliente 0.02 1 0.02
SUBTOTAL DE DEBILIDADES 0.43 9 0.8
TOTAL 1.00 2.96
Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de
Lambayeque - Epsel S.A.

24
Tabla 5. Matriz EFE

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO CLASIFICACION PUNTUACION

OPORTUNIDADES
Mecanismo De Exigencias De
0.05 2 0.10
Demandas Al Consumidor
Crecimiento De La Demanda
0.15 3 0.45
Residencial
Incremento Del Presupuesto Por
0.05 2 0.10
Política Fiscal
Nuevos Canales De Atención 0.15 4 0.60
Innovación Tecnológica Constante 0.10 1 0.10
Segmentación De Mercado 0.02 3 0.06
SUBTOTAL DE FORTALEZAS 0.52 1.41
AMENAZAS
Inestabilidad Económica 0.20 3 0.6
Incremento De La Tasa De Desempleo 0.20 1 0.2
Inestabilidad Política 0.05 1 0.05
Inestabilidad De Gestión Por Cambio De
0.01 2 0.02
Gobierno
Cambios Climáticos Y Calentamiento
0.01 2 0.02
Global
Políticas Ambientales Ineficaces 0.01 1 0.01
SUBTOTAL DE DEBILIDADES 0.48 0.9
TOTAL 1.00 2.31
Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de
Lambayeque - Epsel S.A.

25
 2.1.7. Matriz FODA cruzada
Tabla 6. Matriz FODA Cruzada.

MATRIZ FODA CRUZADA

OPORTUNID ADES AMENAZ AS
Mecanismo de exigencias de demandas al
Inestabilidad económica
consumidor
Crecimiento de la demanda residencial Incremento de la tasa de desempleo
Incremento del presupuesto por política fiscal Inestabilidad política
Nuevos canales de atención Inestabilidad de gestión por cambio de gobierno
Innovación tecnológica constante Cambios climáticos y calentamiento global
Segmentación de mercado Políticas ambientales ineficientes

FORTALEZAS ESTRATEGIA F -O ESTRATEGIA F -A

Inexistencia de competidores (MONOPOLIO) Rediseño de procesos comerciales y operativos para Crear y fortalecer la unidad de control interno para
Calidad de agua potable reducir costos e identificar pérdidas. potenciar el uso de los activos y evitar problemas de
Laboratorio evaluación controles de calidad Crear una unidad de recuperación de cuentas robo.
Alto volumen de tratamiento de aguas residuales morosas, seleccionando clientes potenciales, Incrementar las inversiones aplicando a los fondos
Personal operativo con experiencia negociar pagos o eliminar pérdidas. concursales del ministerio de vivienda.
Ubicación estratégica Control de activos para repotenciar, dar de baja o Tercerizar operaciones de corte, control, medición
Suministro De Agua Potable Segura realizar un programa de inversiones en el tiempo. y otras rutinas con fines de reducir costos.
DEB ILIDADE S ESTRATEGIA D -O ESTRATEGIA D -A
Ineficiencia en el control de facturación
Sistema de información comercial para corte rápido
Altos índices de morosidad Programa de mejora de la imagen corporativa tanto
y enlace a centrales de riesgo
Inadecuado proceso de atención al cliente interna como externa
Reestructuración de personal por cada área con un
Excesos de pérdidas de servicio Programa de mejora del clima laboral mediante
plan de capacitación especializado previo.
Gastos operativos excesivos establecimiento de incentivos al desempeño
Sistema de información gerencial para control
Bajo nivel de capacitación al personal evaluado de modo cotidiano
integral de la organización.
Limitada orientación al cliente
Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de Lambayeque - Epsel S.A.

26
2.1.8. Matriz de Perfil Competitivo.
Por ser una empresa monopolio en el mercado y no tener competidores la
empresa no cuenta con matriz de perfil competitivo.

2.1.9. Objetivos Estratégicos

- Optimizar el Uso de los Recursos Económicos.
- Mejorar los Ingresos de la EPS.
- Mejorar el Modelo Organizacional y Desarrollar el Talento Humano en forma
permanente.
- Mejorar la Calidad de Atención al Cliente.
- Mejorar la Calidad de los Servicios de Saneamiento.
2.1.10. Estrategias Genéricas.
Los indicadores estratégicos se han seleccionado considerando las definiciones
utilizadas por la SUNASS, los correspondientes al Presupuesto presentado al Ministerio
de Economía y Finanzas y los indicadores estratégicos de uso en la empresa; así mismo
se han definido otros, de manera de contar con los indicadores necesarios para medir
el avance de los cinco objetivos estratégicos propuestos en el presente Plan
Estratégico.
Los valores meta se han definido de manera participativa con la intervención activa
del equipo gerencial que ha asistido a las reuniones de trabajo. Para ello se ha contado
con valores históricos para cada indicador proporcionado por Planificación, lo que ha
ayudado a entender el comportamiento de los indicadores en los últimos años y a
establecer los valores metas.
Para los indicadores del año 2015, se tiene los valores obtenidos a fines de año que
han sido proporcionados por la Oficina de Planificación. Algunos indicadores
estratégicos se tendrán que calcular con la realización de la evaluación
correspondiente, como la “% de grado de satisfacción del trabajador” y “Grado de
satisfacción con el servicio ofrecido”, que se deben determinar por medio de

27
encuestas. Igual ocurre con “Tiempo promedio de atención de reclamos operativos”
que a la fecha de realizada esta fase, no se contaban con los resultados actuales
Para el cálculo de los indicadores del año 2019 se han tomado los propuestos por la
empresa en su Presupuesto Institucional de Apertura. Los correspondientes a los
siguientes años se han tomado como referencia los valores históricos.
Un supuesto importante en la determinación de las metas es que entre los años
2014 al 2019, solo se contará con recursos generados por el esfuerzo de la empresa,
asumiendo que a partir del año 2009 se cuenta con una tarifa sustentada por el Plan
Maestro Optimizado aprobado por SUNASS que se presentaría en el mes de junio de
2017, que permitirá financiar las obras que se requieran para mejorar y ampliar los
servicios de saneamiento, como se puede apreciar en el cuadro correspondiente, en
esos dos años, los indicadores presentan un incremento mayor que en el período 2014-
2019.
Es indispensable reconocer que la falta del Plan Maestro Optimizado, no ha
permitido contar con información clave para la determinación de los indicadores
estratégicos de los siguientes cinco años. Esto significaría que de contarse con una
información preliminar debería ayudar a reformular algunas metas. En compensación
hemos contado con la experiencia del equipo gerencial que ayudó a establecer estos
parámetros.
2.1.11. Ventaja competitiva.
Debido a que Epsel es la única empresa en el mercado la principal ventaja
competitiva a su favor es ser un monopolio y no presumir la entrada de nuevos
competidores y tampoco la venta de la empresa al sector privado, salvo previa
intervención de la OTASS.

28
2.1.12. Conclusiones del capítulo
Empresa Prestadora De Servicios de saneamiento de Lambayeque S.A Los
servicios de agua potable y alcantarillado entraron en operación en el año 1930
a Chiclayo, a cargo del Municipio.

EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de

agua potable y alcantarillado sanitario.

Epsel tiene como propuesta contribuir a mejorar la calidad de vida de la

población de Lambayeque, brindando servicios de saneamiento eficientes y de
calidad que ayuden a preservar el medio ambiente obteniendo niveles de
rentabilidad que permitan su desarrollo empresarial y de su personal.

El capítulo hace un análisis de la cadena de valor basado en Michael Porter en

donde se identificaron actividades primarias y de apoyo, también se analizó en
base a las 5 fuerzas competitivas de Porter: competidores potenciales, empresas
existentes, poder de negociación con clientes, poder de negociación con
proveedores y amenaza de productos sustitutos. También se realizó un análisis
Pest del sector el cual nos facilitó a definir el entorno analizando una serie de
factores.

El análisis también incluyo aspectos como megatendencias, análisis Foda,

Foda cruzado, estrategias del negocio entre otros aspectos.

29
2.2. ESTUDIO DE MERCADO
2.2.1. Segmentación
La segmentación del público objetivo, se ha realizado considerando diferentes
estratificaciones para la mejor selección de los mensajes que se deben enviar en
función a sus necesidades e intereses de información.
a) En función a sus necesidades de servicios (satisfechas o no satisfechas).
La segmentación en este caso, se realiza considerando la población que debe
ser atendida por la empresa, determinando los públicos que tienen la necesidad
de los servicios satisfecha (población atendida con servicios domiciliarios de agua
potable y alcantarillado) y no satisfecha (población no atendida aún). Este tipo
de segmentación permite diferenciar los temas que le interesa a determinado
público objetivo, así como los medios de comunicación que se deben seleccionar
para llegar a cada uno de ellos con mayor eficacia. Una evaluación de temas a
desarrollar de acuerdo a sus intereses, según se trate de público con servicios
domiciliarios de agua y alcantarillado, o sin ellos.
b) Población en general (con y sin servicios domiciliarios)
Desarrollo de temas generales como: desarrollo de megaproyectos: nuevas
fuentes de agua (Marca II, Desalinización); correcto uso del sistema de
alcantarillado, entre otros. Formación de cultura de ahorro del agua: Énfasis en
el trabajo con niños y adolescentes (escolares de todo Lambayeque y Chiclayo).
c) Población con servicios domiciliarios:
En general los clientes de la Empresa tienen interés en temas referidos a la
calidad y continuidad del servicio de agua potable, incremento tarifario,
afectaciones de los servicios sean por razones operativas o administrativas, así
como también los referidos a la calidad de atención.
En los casos de ejecución de trabajos que si bien van a beneficiar a toda la
población, se debe considerar a la población que se podría ver afectada con ellos,
o que teman que los perjudicará. Asimismo, mantener informada a la población

30
del cono norte donde se ejecutan intensos trabajos de rehabilitación de sistemas
con afectación de calles y del normal suministro.
d) Población sin servicios domiciliarios:
Son los pobladores ubicados por lo general en las zonas periféricas de la
ciudad, que demandan la ejecución de obras de agua potable y alcantarillado
para sus zonas y los servicios en sus viviendas. Sin embargo, hay que considerar
también que con el auge de las construcciones multifamiliares y verticales,
empresas constructoras en zonas consolidadas y otras en expansión, están a la
espera de aprobación de factibilidades por parte de la empresa para
implementar mayor número de conexiones La característica común de las zonas
periféricas, es la falta de los servicios de agua y alcantarillado, necesidad
insatisfecha que muchas veces es aprovechada por dirigentes vecinales que
buscan protagonismo o por intereses políticos, propiciando marchas u otras
medidas de presión.

31
 2.2.2. Matriz OMEN
Tabla 7. Matriz OMEN

RAZÓN SOCIAL: S.A

NOMBRE DEL PROYECTO EPSEL
Prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y alcantarillado sanitario
MODELO DE NEGOCIO:
EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y
alcantarillado sanitario
NATURALEZA DEL PROYECTO

OBJETIVO META ESTRATEGIA MEDIDA

Expandir el servicio a las
Incrementar el Incrementar las conexiones de red de agua
zonas que no cuentan
SERVICIO acceso a la red y alcantarillado Mensual
CORTO PLAZO

con el servicio.
Acortar el plazo en
Establecer un proceso de Optimizar el tiempo, para atenciones,
atenciones por el
calidad en el servicio reclamos, etc. Diario
PROCESOS servicio
Brindar al cliente un Brindar un servicio Utilizar nuevos sabores y variedad de
CALIDAD servicio de calidad. eficiente a usuarios envases cada uno con marca. Mensual
Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de Lambayeque - Epsel S.A.

32
 Tabla 8. Matriz OMEN

RAZÓN SOCIAL: S.A.C

NOMBRE DEL PROYECTO EPSEL
MODELO DE NEGOCIO: Prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y alcantarillado sanitario

EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de agua potable y alcantarillado
NATURALEZA DEL PROYECTO
sanitario

OBJETIVO META ESTRATEGIA MEDIDA

Extenderse el servicio Cubrir el 99% del territorio

por toda la región con red de agua y Trabajar junto al estado y la OTASS la
CAPACIDAD Diario
Lambayeque alcantarillado expansión de la red.
CORTO PLAZO

Mantener trabajadores
Lograr satisfacción laboral de Tener trabajadores bien
eficientes y
MANO DE OBRA nuestros colaboradores. remunerados Semanal
comprometidos

Lograr que los

CADENA DE
Procesos sean Brindar un servicio de calidad Desarrollar procesos eficientes.
SUMINISTRO Semanal
eficientes.

Fuente: Análisis aplicado a Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de Lambayeque - Epsel S.A.

33
2.2.3. Tipos de Mercado
La empresa se dirige a los mercados residenciales generalmente en las zonas
urbanas y urbanas periféricas de la ciudad, también provee a los clientes comerciales
de diversos tipos: comercio, servicios y otros. Estos mercados son en las provincias y
distritos ya mencionados, abarcando las provincias de la región Lambayeque.
2.2.4. Investigación de mercado
Los clientes de la EPS son principalmente de la categoría doméstica, sin embargo los
comerciales e industriales representan una parte importante de la facturación de la
EPS. La EPS depende principalmente de los recursos que recauda. Hay mayor
información por parte de los clientes sobre normas de los aplicables al sector y
derechos. Está definido el sistema reclamos, con intervención de SUNASS como última
instancia, donde las EPS en general no tienen una buena posición, se entiende que el
usuario es el desprotegido y que la empresa hace uso de su posición monopólica. Un
aspecto a considerar en el caso de los clientes industriales es la calidad de los efluentes
que entregan a las redes, que supera los parámetros de diseño en caso de las EPS con
sistemas de tratamiento, las normas respectivas en el tema son de los años 60 y solo
existen ordenanzas que se refieren al respecto. Hay ciertas organizaciones en los
usuarios del servicio, asociaciones, en algunos casos los comités de defensa, toman
partido en temas relacionadas con los servicios de saneamiento. Se aprecia al sector
de saneamiento como uno de los que no se ha ajustado, en los cuales no debe haber
incremento de tarifas. En donde se encuentra cierta coincidencia es el la oposición a
las diversas modalidades de participación del sector privado en especial con la
posibilidad de concesionar la empresa. Un aspecto en el cual hay que reforzar en la
concientización del usuario, orientado al buen uso de los servicios de agua potable y
alcantarillado y al pago oportuno de las tarifas. Si entendemos a la Educación Sanitaria
como un elemento clave en la comercialización de los servicios y en reducir los costos
de mantener y operar los sistemas, esos determinarán que se dediquen los recursos
que requiere esa importante función.

34
2.2.5. Aspectos del mercado
Epsel es una empresa de tipo monopólica no cuenta con competidores directos en
la zona de provisión del servicio de agua y saneamiento. En algunas zonas marginales
existen competidores de tipo indirecto, puesto que son empresas que proveen el agua
en cisternas extraídas de pozos propios o de otros medios, en algunos casos las
empresas compran o sustraen el producto de las mismas fuentes de Epsel o desde sus
propios ductos, lo cual constituye un acto ilegal y propicio esta competencia desleal.
Los robos de agua por los propios usuarios son otra forma de competencia desleal que
la empresa no logra controlar a cabalidad.
2.2.6. Estrategia de comercialización y mercadeo

2.2.6.1. Mezcla Comercial

Precio
Las tarifas que cobre EPSEL S.A. tendrán por objeto asegurar la prestación,
expansión y reposición de los servicios de saneamiento y estarán regulados por
lo que dispone la Ley General de Servicios de Saneamiento y su Reglamento.
La regulación tarifaria será aplicada a todos los usuarios sin excepción,
incluyendo a las conexiones que no cuenten con medición efectiva.
Las tarifas que formule EPSEL S.A. para la prestación de servicios deben
considerar por un lado el concepto de disponibilidad de servicio por el que se
cobrará una pensión básica; y de otro lado el concepto de “suministro de agua
potable” y “recolección y disposición final de aguas servidas”, por el que se
cobrará un monto que dependerá del volumen consumido.
La categorización de los usuarios, el establecimiento de las tarifas, las
asignaciones de consumo y el cálculo de la pensión básica, se sujetarán a las
disposiciones que establezca la SUNASS sobre el particular.
Las tarifas que EPSEL S.A. cobre a los usuarios deberán corresponder a las
categorías tarifarias consideradas y no podrán ser objeto de libre contratación.

35
 Los consumos del servicio de agua potable serán expresados en metros
cúbicos (m3) y su determinación se efectuará por diferencia de lecturas, por
medio de aparatos medidores que serán leídos mensualmente por EPSEL S.A.
Es facultad de los usuarios solicitar la revisión de los consumos y/o montos
facturados, EPSEL S.A. sólo está obligada a revisarlos en un período de hasta
doce (12) meses de antigüedad, contados a partir del mes de presentación de
la solicitud.
Producto y Precio
Compete a los propietarios del predio, asumir los costos y gastos que
demanda la ejecución de las conexiones domiciliarias,
EPSEL S.A. está facultada a otorgar facilidades de pago, a quienes requieren
conexiones domiciliarias.
Producto y Promoción
Las conexiones domiciliarias de agua se instalarán fín con su respectivo
medidor. El costo del medidor será asumido por EPSEL S.A. y por tanto será de
su propiedad.
EPSEL S.A. deberá reparar o sustituir el medidor por otro cuando se detecte
alguna deficiencia en su funcionamiento, con conocimiento del usuario.
Asimismo, EPSEL S.A. está obligada a dar mantenimiento adecuado a dicho
medidor.
EPSEL S.A. determinará el diámetro del medidor.
EPSEL S.A efectuará a los medidores las acciones de medición y control con
la frecuencia y forma previamente determinadas; siendo obligación de los
usuarios brindar las facilidades que se requieran.
EPSEL S.A. contará con programas propios de micro-medición que
formarán parte de sus planes maestros.

36
2.2.6.2. Plan de Posicionamiento
Plaza y Promoción
EPSEL S.A. tiene la obligación de emitir comprobantes de pago por todos
los servicios que brinde al usuario, con sujeción a lo dispuesto por el
Reglamento de comprobantes de pago vigente.
Si un predio de uso múltiple se abastece en forma común a través de varias
conexiones, el volumen total consumido entre ellas, será acumulado y
prorrateado entre el número de unidades de uso para efecto de aplicación de
la facturación. EPSEL S.A. dispondrá las acciones necesarias para reemplazar
dichas conexiones por una única conexión de diámetro suficiente de acuerdo a
factibilidad.
EPSEL S.A. cobrará sin excepción las retribuciones por los servicios que
prestan, mediante tarifas aprobadas de conformidad con lo dispuesto por el
Título IV del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.
EPSEL S.A. efectuará la cobranza judicial y extrajudicial a los usuarios
morosos, los cuales asumirán todos los gastos y comisiones que ocasione dicha
acción; más los intereses, moras, costas y costos procesales.
Los servicios colaterales se otorgarán y pagarán de acuerdo a las tarifas que
haya establecido EPSEL S.A., las' mismas que serán fijadas en base a los
procedimientos que determine la SUNASS.
Cuando no sea posible medir el volumen real consumido, por avería del
medidor, imposibilidad de lectura, impedimento circunstancial o cuando no
exista medidor instalado, la facturación del consumo se efectuará
preferentemente en base a:
- Asignación de consumos
- Promedios de consumos de por lo menos seis (6) lecturas consecutivas
anteriores.

37
 Es derecho de EPSEL S.A. el cobro adicional al cargo por consumo de una
pensión básica por concepto de "disponibilidad de servicio", sujetándose a los
criterios y procedimientos metodológicos establecidos por la SUNASS.
EPSEL S.A. está obligada a tener a la vista de los usuarios los costos de los
servicios que presta.
EPSEL S.A. tiene la obligación de brindar información oportuna y veraz del
estado de cuenta corriente al usuario que lo solicite.
EPSEL S.A. tiene la facultad de brindar facilidades de pago por las deudas
contraídas por los usuarios. Estos compromisos permanecerán afectos al
predio; quedando a salvo el derecho del propietario de accionar judicialmente
frente a quien se benefició con los servicios.
EPSEL S.A, tiene la obligación de publicar periódicamente por los medios
de difusión más efectivos, la relación de entidades o establecimientos
autorizados donde se puede hacer efectivo el pago de las deudas pendientes.
La rehabilitación de un servicio cerrado por deuda, sólo procederá previo
pago de las obligaciones pendientes y del derecho de rehabilitación.
EPSEL S.A. tiene la facultad de revisar periódicamente su catastro de
usuarios; cualquier modificación de categoría tarifaria a efectuarse en la
facturación, debe estar debidamente fundamentada y notificada al usuario con
treinta (30) días de anticipación a la fecha de la puesta en vigencia. La
facturación por la prestación del servicio se efectuará en forma cíclica en los
periodos establecidos por EPSEL S.A. y los adeudos no cancelados serán
acumulados.
Artículo 77° .- No podrá exigirse a EPSEL S.A. rebajas de consumo facturado
ni indemnizaciones por situaciones derivadas de causas de fuerza mayor tales
como sobre presión, falta de agua momentánea o presencia de aire en la
tubería.

38
Producto y Plaza
En caso de solicitudes de factibilidad de servicios, cuyo dictamen
determine la necesidad de ejecutar obras de ampliación de servicios previstas
en los planes maestros de EPSEL S.A. o de extensión de las redes existentes
hasta el punto de conexión del interesado, éste podrá optar por:
- Esperar la ejecución de dichas obras de acuerdo a los programas de
inversión de EPSEL S.A.
- Financiar la ejecución de tales obras recuperando de EPSEL S,A, el
monto invertido, mediante la celebración de un contrato de
contribución reembolsable por extensión o ampliación cuyas
condiciones serán establecidas de común acuerdo, de conformidad con
lo dispuesto por la SUNASS
Las contribuciones reembolsables, son aportes que recibe EPSEL S.A en
calidad de préstamo, pudiendo ser en obra o dinero, de aquellos usuarios que
están interesados en ampliar o extender el servicio. Su aplicación y devolución,
deben sujetarse a lo estipulado en los artículos 75° al 83° del Reglamento de la
Ley General de Servicios de Saneamiento.
Los contratos de contribución reembolsable serán suscritos por el Gerente
General de EPSEL S.A, quien deberá contar con autorización expresa del
Directorio, estableciéndose en dichos contratos la descripción de las obras que
originaron el contrato; el periodo de reembolso; la periodicidad de pagos y las
tasas de interés que se aplicará sobres los saldos pendientes de amortización.
En tanto no se dé inicio n la Etapa Definitiva a que se refiere el Capítulo III
del Título IV del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento, los
usuarios de dichos servicios podrán ejecutar obras e instalaciones de
conformidad con el proyecto previamente aprobado por EPSEL S.A. Estas obras
no generarán obligación de contribución reembolsable.

39
 La habilitaciones urbanas y lotes no cuenten con servicios de agua potable
y alcantarillado, deben cumplir con los requisitos exigidos por EPSEL S.A. y sus
diseños tendrán en cuenta los dispositivos que serán concordantes con el
Reglamento Nacional de Construcciones y el Reglamento de la Ley General de
Servicios de Saneamiento.
Es obligación de EPSEL S.A. hacer de conocimiento de los propietarios o
ejecutores de obras de saneamiento, que el empalme a las redes de agua
potable o alcantarillado existentes, se efectuará después que cumplan con los
requisitos establecidos por EPSEL S.A. y hagan la correspondiente entrega de
obra.

40
 2.2.6.3. Plan de ventas
Tabla 9. Plan de ventas Epsel Lambayeque.

Fuente: Área comercial - Entidad Prestadora de Servicios Saneamiento de Lambayeque - Epsel S.A.

41
2.2.7. Conclusiones del capítulo
Epsel es una empresa de tipo monopólica no cuenta con competidores
directos en la zona de provisión del servicio de agua y saneamiento.
La empresa se dirige a los mercados residenciales generalmente en las
zonas urbanas y urbanas periféricas de la ciudad, también provee a los clientes
comerciales de diversos tipos: comercio, servicios y otros. Estos mercados son
en las provincias y distritos ya mencionados, abarcando las provincias de la
región Lambayeque.
Se realizó un análisis de las estrategias de comercialización y mercadeo,
analizando la mezcla comercial, plan de posicionamiento y plan de ventas
proyectado por la empresa.

42
2.3. ESTUDIO TECNICO OPERATIVO
2.3.1. Descripción del servicio.
EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de saneamiento de agua
potable y alcantarillado sanitario. Sus servicios están destinados a:

a) Servicio de Agua Potable

b) Servicio de Alcantarillado Sanitario y Pluvial.
c) Servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas.
d) Servicios de Laboratorio
e) Control de Aguas Residuales

La empresa brinda el servicio de agua potable y alcantarillado sanitario a las

localidades de: Chiclayo, Lambayeque, Ferreñafe, Pimentel, Eten Ciudad, Nueva Arica,
Monsefú, Eten Puerto, Oyotún, Picsi, Reque, Zaña, Santa Rosa, Illimo, Mochumi,
Motupe, Olmos, Pacora, Salas, San José, Túcume, Posope Alto, Batán grande, Jayanca,
Mocupe, Pampa grande, ubicados en el departamento de Lambayeque.

2.3.2. Características y localización del negocio

La empresa EPSEL SA dedicada a la prestación de Servicios de Saneamiento. Su
jurisdicción abarca las provincias de Chiclayo, Ferreñafe y Lambayeque, en la Región
Lambayeque.
La entidad se encuentra dentro del rubro de empresas de saneamiento, las mismas
que son parte de la actividad empresarial del estado y bajo la propiedad de los
municipios. Debido a su característica monopólica legal, de escala y geográfica, son
reguladas por la Superintendencia Nacional de Servicios de Agua y Saneamiento
(SUNASS) en materia tarifaria y de calidad del servicio. EPSEL, se dedica al negocio de
prestación de servicios de agua y saneamiento, que comprende la captación,
conducción, producción, tratamiento, almacenaje y distribución del agua potable; así
como la recolección, tratamiento y disposición final de las aguas servidas. Así mismo,
se prestan servicios complementarios tales como el análisis físico, químico, análisis
bacteriológico, venta de agua en cisterna, reapertura del servicio de agua potable,
rehabilitaciones de agua y/o desagüe, instalación de nuevas conexiones entre otros.

43
Tabla 10. Ámbito de atención de EPSEL S.A. Chiclayo.

Provincia Distritos
Chiclayo
Chongoyape (Pampagrande)
Ciudad Eten
Puerto Eten
José Leonardo Ortiz
Lagunas (Mocupe)
La Victoria
Monsefú
Chiclayo
Nueva Arica
Oyotun
Patapo (Posope alto)
Picsi
Pimentel
Reque
Santa Rosa
Zaña
Ferreñafe
Ferreñafe Pitido (Batangrande)
Pueblo Nuevo
Illimo
Jayanca
Lambayeque
Mochumi
Motupe
Lambayeque
Olmos
Pacora
Salas
San José
Túcume
Fuente: OTASS, (2016). Informe Final EPSEL 2013 – 2015.

44
2.3.3. Distribución de Planta

Figura 1. Sistema de abastecimiento de agua potable para Chiclayo por parte de Epsel SA.

Fuente: Plan operativo institucional 2018 - Epsel

45
Figura 2. Sistema de tratamiento de aguas residuales por parte de Epsel SA.

Fuente: Plan operativo institucional 2018 - Epsel

46
2.3.4. Mapeo de Procesos.

Figura 3. Mapeo de procesos de planta por Epsel SA.

Fuente: Plan Operativo institucional 2018 - Epsel

2.3.5. Procesos de producción y servicios: Descripción y diagrama de flujo.

El sistema de abastecimiento de agua para la ciudad de Chiclayo, tiene como fuente
principal la Captación y Conducción de las aguas superficiales que abastecen al Valle
Chancay - Lambayeque y afluentes, que discurren a la vertiente Atlántica a través de
las obras de derivación de la primera etapa del Proyecto de Tinajones, tanto el río
Conchano como el río Chotano aportan a la cuenca del Pacífico una masa anual de 250
millones de m3 de agua incrementando las descargas del Río Chancay con una mayor
disponibilidad del recurso hídrico en épocas de máximas avenidas. La captación se
realiza a través de la bocatoma Raca-Rumi ubicado en el río Chancay con una
capacidad de captación de hasta 75 m3/s., cuenta con dos compuertas radiales que
comunican al canal alimentador a través de 6 cámaras desarenadoras, 3 compuertas
tipo vagón que regulan el volumen de embalse y un aliviadero de demasías que sirve
para evacuar los excesos de agua por encima de los 300 m3/s., las aguas derivadas del

47
Río Chancay por la bocatoma Raca-Rumi ingresan al Reservorio Tinajones a través de
un canal alimentador de 16 km. de longitud con una capacidad máxima de 70 m3/s.
A lo largo de la conducción hacia el Reservorio, el agua cruda pasa a través de “las
Cascadas”, estructura formada por gradas adyacentes que permiten salvar un desnivel
de 42 metros, para amortiguar la caída y como consecuencia, disipar la energía que la
masa de agua lleva consigo, para posteriormente ser almacenada en el Reservorio
Tinajones que tiene una capacidad de embalse de 320 millones de m3, profundidad
máxima de 37 metros, un espejo de agua de 20 Km2, además cuenta con un dique
principal de 2440 m.l. y tres diques secundarios. Luego, es conducida a través del canal
de descarga que se inicia en el túnel de acero circular de 40 pulgs. de diámetro y 380
mts. de longitud empalmando al canal de descarga de 4 km. el que devuelve las aguas
al Río Chancay -Lambayeque con una capacidad máxima de 70 m3/s, las mismas que
llegan al Partidor «La Puntilla» construido también en el cauce del Río Chancay; en
esta estructura se reparte las aguas del río Chancay tanto al Río Reque como al canal
Taymi y Río Lambayeque pasando por el Desarenador Desaguadero ubicado 2.5 km
aguas abajo.
Esta obra cuenta con 16 compuertas de limpia que descargan a un canal lateral,
conduciendo las arenas al Río Reque, posteriormente se ubica el Repartidor
Desagüadero, esta estructura da origen al Canal Taymi principal vía de distribución de
agua en el valle, aquí también nace el canal Pátapo y el Río Lambayeque afluentes de
las lagunas Boró, conduciendo sus aguas en una longitud de 40 km. pasando por las
Tomas Tabernas, calupe hasta llegar a la Toma Santeño la misma que a su vez se divide
en dos corrientes hídricas una de ellas continúa siendo el Río Lambayeque hasta llegar
al Partidor Chéscope y el otro Ramal es el Canal Santeño, en el mismo curso aguas
abajo se llega a la Toma Bola de Oro, estructura principal de captación donde se realiza
el reparto de agua para uso poblacional, industrial y agrícola.
A través de la estación de aforo Bola de Oro el agua es conducida a las lagunas Boró
I y Boró II, recorriendo una longitud total de 5,255 m.l. de los cuales 1621 mts,
representan el canal alimentador, iniciando su recorrido en la toma de reparto «Bola
de Oro» siendo el caudal promedio de conducción de 1400 l/s.

48
 El agua cruda llega a las lagunas Boró por el Canal “Las Mercedes” las mismas que
actúan como pre-Sedimentadores y como embalses de regulación en épocas de
emergencia o estiaje.
La Laguna Boró I tiene una capacidad de almacenamiento de 500,000 m3/s., un
espejo de agua de 19 hectáreas, periodo de retención de 8 días y cota de operación
promedio de 49.30 metros sobre el nivel del Mar.
La Laguna Boró II cuenta con una capacidad de almacenamiento de 1´500,000
m3/s., un espejo de agua de 57 hectáreas, periodo de retención de 23 días, y cota de
operación promedio de 49.30 m.s.n.m.

Figura 4. Proceso producción y servicios desarrollados por Epsel SA.

Fuente: Plan operativo institucional 2018 - Epsel

49
2.3.6. Cadena de suministro del negocio.

Figura 5. Proceso producción y servicios desarrollados por Epsel SA.

Fuente: Plan institucional 2018 - Epsel

50
Figura 6. Sistema de abastecimiento de agua potable para Chiclayo - Epsel SA.

Fuente: Plan institucional 2018 - Epsel

51
2.3.7. Procesos Logísticos: Descripción y diagrama de flujo del área.
Área de atención al usuario
Requisitos para formular reclamo: se podrán presentar las siguientes personas:
a. El propietario del predio afectado, debiendo acreditar tal condición con copia
simple de su título de propiedad.
b. El titular de la conexión domiciliaria: persona natural o jurídica registrada por
la EPS como titular de la conexión domiciliaria en virtud de la celebración de
un contrato de prestación de servicios de saneamiento. En su defecto, podrá
presentar el reclamo quien figure en el catastro de la respectiva EPS. Para
acreditar esta condición la persona no requerirá presentar documentación
alguna, bastando la constatación de la EPS.
c. El usuario efectivo del servicio afectado, debiendo acreditarse tal condición
con copia del recibo objeto de reclamo, contrato suscrito con el titular de la
conexión, constancia de posesión, u otro documento que sirva para tal fin.
d. La persona natural o jurídica que haya solicitado el acceso a los servicios de
saneamiento prestados por la EPS, con copia de su solicitud. Base Legal:
Artículo 10° y 4º de la RCD 066-2006-SUNASS-CD.
e. La persona natural o jurídica que cuente con un poder del titular de la
conexión domiciliaria. Tomar en cuenta que para la tramitación ordinaria del
procedimiento requiere de un poder general, en cambio, para el
desistimiento, acuerdo de partes o el cobro de dinero, se requiere de un
poder especial. En el poder especial, el encargo debe ser expreso de él o los
actos para los cuales fue conferido. Para el caso de poder general, se
formaliza en el escrito mediante carta poder con firma del reclamante. Por su
parte, el poder especial se formaliza a elección del usuario, mediante
documento privado con firma legalizada ante un funcionario autorizado para
tal efecto o ante un notario, así como mediante declaración en
comparecencia personal de usuario representante ante la autoridad.
f. Adicionalmente el reclamante deberá portar su D.N.I. y una copia del mismo.

52
Figura 7. Proceso de atención al usuario.

Fuente: Epsel S.A.

53
2.4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL
2.4.1. Tipo de organización: Estructura legal
Es una Empresa de derecho privado interno que se rige por sus estatutos, Ley
General de Servicios de Saneamiento Nº 26338, Ley de la Actividad Empresarial del
Estado Nº 24948, Ley General de Sociedades Nº 26887. Está inscrita bajo la razón
social: ENTIDAD DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO DE
LAMBAYEQUE, además de reconocer su nombre comercial como: EPSEL S.A.
EPSEL S.A. es una empresa municipal de derecho privado que realiza sus
actividades enmarcada dentro de los siguientes dispositivos legales:
a) Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972
b) Ley de la Actividad Empresarial del Estado, Ley Nº 24948
c) Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887
d) Ley General de Servicios de Saneamiento; Ley Nº 26887 y su Reglamento
e) Plan Nacional de Saneamiento 2014, DS Nº 007-2014-VIVIENDA
f) Estatutos de la Empresa, aprobados por Resolución de Junta Empresarial
Nº 009- 96-EMAPAL-PJE
g) Estructura Orgánica, aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 09 de
15.12.2003

54
2.4.2. Organigrama de Epsel.

Figura 8. Organigrama de áreas correspondientes a Epsel SA Chiclayo.

Fuente: Plan institucional 2018 - Epsel

El organigrama que rige las funciones de la Empresa Epsel S.A., está estructurado
de manera tan organizada que se pueden visualizar el orden en cuanto a las
funciones que se realizan las actividades como las subgerencias, el directorio, los
departamentos así como el órgano de apoyo. Asimismo se puede visualizar en el
ítem de Gerencia Comercial, en el Departamento de Medición y Facturación se
realizan las prácticas, de acuerdo a las funciones de encargadas, realizando las
funciones de: Cobro de recuperos de servicios de agua y alcantarillado.

55
2.4.3. Manual de organización y funciones.
Manual de Organización y Funciones, que constituye la norma organizacional de
mayor jerarquía de EPSEL S.A., después de su Estatuto, y que teniendo como marco
su naturaleza, misión, visión y responsabilidad corporativa, proporciona la
descripción de su estructura orgánica, la organización y responsabilidades de las
unidades que la conforman; así como los requisitos mínimos para cada cargo de
cada dependencia . La utilidad del Manual de Organización y Funciones, radica
fundamentalmente en su aplicabilidad como marco general delimitante de las
características, requisitos y funciones que tiene cada cargo, estando sujeto a la
influencia dinámica y permanente de factores como: Avances en la tecnología,
cambios y/o transformaciones organizacionales, cambios de estrategias, objetivos,
creación de nuevos puestos, nuevos sistemas, entre otros, por lo que es muy
importante mantenerlo permanentemente actualizado.
El MOF será aprobado por Acuerdo de Directorio previo visto bueno de la
Gerencia General. La edición, difusión y distribución del Manual, corresponde a la
Oficina de Comunicación Social; para tal efecto, el Manual se asignará
estrictamente teniendo en cuenta el puesto que desempeña quién lo recibe, su
jerarquía, así como la naturaleza de sus funciones específicas. El MOF se evaluará y
revisará por lo menos una vez al año. También podrá ser actualizado en los
siguientes casos:
- Por disposición de la Alta Dirección
- A solicitud del Jefe de la Unidad Orgánica interesada
- A solicitud de la Oficina de Desarrollo Empresarial.
- Cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte las Funciones
Generales y atribuciones de la Unidad Orgánica respectiva.

56
2.4.4. Presupuesto del estudio organizacional.
Tabla 11. Proceso Presupuestario del Sector Público.

57
Fuente: Plan Operativo Institucional 2018.

58
2.5. EVALUACIÓN DIAGNOSTICA DEL AREA DE TRABAJO – EPSEL S.A.
2.5.1. Evaluación del Clima Organizacional: Características y Problemáticas.
Para la OTASS (2016) la Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de
Chiclayo S.A. atiende a más del 85% de la población total del departamento de
Lambayeque, mediante la prestación de servicios de agua y desagüe.

En Chiclayo la situación de insolvencia económica y financiera constituye uno

de los problemas más grandes de la entidad. Desde hace algunos años se tienen
problemas respecto a sus sistemas de cobranza y cartera de morosidad que se
van incrementando año tras año.

Según Trujillo (2017) en entrevista al diario La República señala que esta falta
de recursos hace se brinde un servicio ineficiente a los miles de usuarios que
tiene la empresa. Para el gerente general de EPSEL estos problemas son
causados por causas técnicas y políticas erróneas del estado.

Epsel es una empresa deficiente con muy serios problemas y está calificada
para ingresar al RAT (…)”. “Ello significa una oportunidad para mejorar el servicio
y darle sostenibilidad a la empresa, a través de la inspección de la OTASS, a causa
de la ineficiente administración de la calidad de gestión.

La ciudad de Chiclayo que cuenta con un 98% de cobertura de servicios

básicos de agua y desagüe por parte de EPSEL, según el Registro de Órgano de
Control Institucional - OCI; junto a Pimentel son los distritos que presenta un alto
índice de conexiones clandestinas, lo que ocasiona graves pérdidas para la
entidad, así como el incremento del porcentaje de agua producida no facturada.

Para la Gerencia Comercial (2018) a más de 20 millones de soles asciende la

deuda que tienen al menos 20 mil usuarios con la Entidad Prestadora de
Servicios de Saneamiento de Chiclayo.

Los niveles de cuentas por cobrar han incrementado en los últimos años, una
de las principales razones de eso son las demoras en las fechas de pago, que
inclusive pueden llegar hasta los seis meses; las familias adoptan posiciones
diversas para esto, algunos pueden pagar y simplemente no lo hacen, o en

59
algunos el consumo es muy alto por problemas técnicos internos que no son
reportados y hasta de fugas y clandestinidad en algunos casos identificados.

En los últimos años como se sabes EPSEL S.A. no se ha dedicado a reducir las
cuentas de clientes morosos, pues sólo se han venido efectuando acciones
rutinarias que no han permito una disminución efectiva de la cartera por cobrar.
Esta situación ha generado que al 31 de diciembre del 2017 se tengan 35 791,
que representa un monto de deuda de S/. 13, 230,985.67

Los datos que se muestran a continuación comprenden las deudas por los
servicios de agua y alcantarilladas facturadas del año 2017, registradas en el
SICDESA (Sistema Informático de Facturación).

60
Tabla 12. Conexiones y Montos en mora a diciembre 2017

LOCALIDADES MOROSOS DEUDA

CHICLAYO 15,903 8,561,925.53
Chiclayo 13,149 7,677,954.67
Pampagrande 234 55,766.95
Pimentel 2,520 828,203.91
FERREÑAFE 4,356 1,066,378.95
Batangrande 865 58,437.86
Ferreñafe 2,169 682,860.39
Picsi 318 122,426.44
Posope Alto 1,004 202,654.26
LAMBAYEQUE 9,900 1,864,852.92
Illimo 749 104,121.20
Jayanca 637 144,312.60
Lambayeque 2,907 636,116.14
Mochumi 681 137,155.33
Motupe 804 206,928.94
Olmos 1,434 206,930.38
Pacora 319 23,099.93
Salas 45 4,203.45
San José 1,951 233,656.79
Túcume 373 168,328.16
MONSEFU 5,632 1,737,828.27
Eten Ciudad 617 118,272.62
Eten Puerto 203 132,499.11
Mocupe 438 82,599.02
Monsefú 1,431 294,506.16
Nueva Arica 192 53,893.65
Oyotun 982 264,544.33
Reque 496 293,070.04
Santa Rosa 921 237,344.17
Zaña 352 261,099.17
Total general 35,791 13,230,985.67
Fuente: Procesamiento comercial/ SICDESA. EPSEL S.A. Chiclayo.
Nota: Datos al 10/05/2018

* No incluye predios municipales, predios de antiguos propietarios, morosos tarifa Nª 081,

clientes en proceso judicial, clientes en reclamo, suspensión de código y SL no trasladado al
SICDESA. El número de conexiones morosas y los importes adeudados se detalla en la tabla
siguiente.

61
 A nivel ámbito de EPSEL S.A. la morosidad es de 15 903 usuarios y que
representa S/. 8, 561,925.53; sin embargo, la investigación considera la
administración Chiclayo distrito, tal como se resume en la siguiente tabla:

Tabla 13. Morosidad del Distrito de Chiclayo

Chiclayo Conexiones Monto en mora

morosas
Chiclayo 1,756 S/. 945 402.83
José L. Ortiz 9,532 S/. 76 116 537
La Victoria 4,615 S/. 4 869
Total 15,903 S/. 8,561,925.53
Fuente: Procesamiento comercial/ SICDESA. EPSEL S.A. Chiclayo.
Nota: Datos al 10/05/2018.

En la tabla 2 se aprecia que el número de usuario considerados “clientes

morosos” en el registro comercial de Chiclayo centro es 1, 756; es decir, aquellos
que según registro cuentan con deuda y además no cuentan en estos momentos
con el servicio de agua y alcantarillado. Sin embargo, una parte de ellos se
rehabilitan en forma ilegal dejando de contribuir y perjudicando
económicamente a la empresa. Esta situación trae como consecuencia que
EPSEL S.A. deje de cobrar por un servicio que oficialmente no brinda y en la que
muchos se están beneficiando

Otros de los problemas identificados es la ineficiencia de los sistemas internos

de gestión de área de Cobranzas, se llegó a determinar que no existe un control
ni seguimiento; no se realizan campañas promocionales para incentivar a
usuarios a la cancelación del servicio.

62
2.5.2. Funciones del puesto
Ejecutivo de Atención al Cliente
Funciones Específicas

- Brindar atención a los usuarios, orientándolos sobre los servicios

prestados por la Empresa (nuevas conexiones, cambios de
categoría, instalación de medidores, cambio de nombre u otros) y
procedimientos de reclamos de acuerdo a la norma vigente.
- Recepcionar y gestionar la documentación sobre los reclamos
ingresados y solicitudes de servicios colaterales.
- Solicitar los medios probatorios sobre los reclamos ingresados
en sus diferentes tipologías.
- Informar a los usuarios sobre las facilidades de pagos de
acuerdo a la Directivas vigentes, gestionando la suscripción del
convenio de financiamiento de deuda.
- Coordinar con las áreas competentes para la prestación de
servicios colaterales: inspecciones, cambios de categorías y otros.
- Brindar información al usuario sobre el estado situacional de los
reclamos y solicitudes de servicio.
- Elaborar informes periódicos sobre ocurrencias suscitadas en el
Módulo de Atención al Cliente.

63
 2.5.3. Diagrama del flujo de procesos realizados en el puesto.
PROCEDIMIENTO DE ATENCIÓN AL USUARIO.

El Usuario tiene
problema

2 meses de plazo

El usuario presenta
su reclamo a Epsel

30 días hábiles 10 días hábiles para

modificar

Si la Epsel no
responde se da
origen al:
Si es desfavorable 15 días
hábiles.
S.A.P EPSEL responde El usuario presenta su
Será resuelto a con resolución RECURSO DE
su favor. de 1ra instancia. RECONSIDERACIÓN

Desfavorable 15 Desfavorable 15 días

FIN días hábiles. hábiles + 5 días hábiles
para modificar.

De no estar de acuerdo con

la resolución de 1ra Epsel responde S.A.P resuelto a
instancia, el usuario con resolución su favor.
presentará su Recurso De
Apelación en Epsel
FIN
30 días hábiles. 5 días hábiles para elevar

S.A.N EL TRASS responde con resolución de 2da. Instancia.

FIN DE VÍA ADMINISTRATIVA

Figura 9. Diagrama de Flujo de atención al usuario.

Fuente: Plan operativo institucional 2018 - Epsel

64
2.5.4. Jefatura: Crítica constructiva
La Sub Gerencia de Facturación y Cobranzas, es el Órgano responsable de
elaborar los programas de facturación y recaudación por los servicios prestados
así como programar, ejecutar y/o coordinar los procesos de lectura de
medidores, reparto de recibos y refacturaciones.
El sistema de recaudación y cobranza por parte de la empresa es ineficiente
debido al mal servicio en atención y trato al usuario, además del servicio que se
viene brindando, es por ello que los usuarios consideran no se respetan las
fechas ni compromiso de pago; gran parte cree conveniente aplicar procesos
judiciales para poder lograr la cancelación de la deuda y reducir la morosidad
en la empresa; así mismo se piensa que para lograr una recaudación más eficaz
se debe ampliar el pazo de pago por deudas; así como el fraccionamiento como
alternativas de pago.
Se debe implementar la propuesta y estrategias propuestas con el fin de
ejecutar una cobranza eficaz que permitan reducir el nivel de morosidad
registrado por la empresa Epsel S.A., es importante que los usuarios se
sientan identificados con la empresa es por ello importante se generen
procesos eficientes y eficaces tanto en atención al cliente, calidad de
servicio, como facilidades de pago en la cartera y medidas que se ajusten a
procesos que permitan recuperar las cuentas, tanto en Chiclayo centro como
a nivel departamental.

2.5.5. Diagnóstico de problemas del área de trabajo.

- Falta de ambientes para la custodia de expedientes de reclamos.
- Las áreas involucradas retrasan la entrega de medios probatorios
generando riesgos en la resolución de reclamos.
- Antigüedad del mobiliario y equipos de cómputo.
- Falta de capacitación al personal.

65
2.5.6. Propuesta.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE COBRANZA PARA REDUCIR EL INDICE DE
MOROSIDAD EN LA EMPRESA EPSEL S.A. CHICLAYO 2017.

ESTRATEGIAS

Políticas

Beneficios de pago a usuarios con deudas vencidas.

Estrategias

Rebaja del 15% del monto por facturar.

Se acogerán al beneficio aquellos usuarios que tengas deudas excesivas por

referente a cortes del servicio.

Exoneración del 100% de interés por pago al contado de deuda.

Los usuarios que tengan elevados intereses por concepto de deuda serán
beneficiados de la totalidad de intereses, siempre y cuando realicen el pago total
de su deuda.

Exoneración de interés a usuarios en situaciones precarias.

Serán beneficiado aquellos usuarios que mantengan deudas acumuladas a la

fecha y según su calificación socioeconómica no estén en condiciones de asumir su
deuda.

Fraccionamiento de deuda.

Se acogerán al beneficio usuarios que mantengas deudas acumuladas y su

capacidad de pago no permita realizarla con totalidad.

Cortes efectivos del servicio a usuarios con deuda.

Estrategia

Contar con un equipo capacitado en cobranza, comprometido con la

institución y trabajo. El equipo en todo momento deberá identificarse, contando
con los padrones actualizados y las herramientas necesarias para sus actividades;

66
así mismos se formaran grupos especializados en corte en caja, clausura y
levantamiento.

Clasificación de usuarios según el riesgo de deuda.

Estrategias

El área comercial deberá clasificar a los usuarios morosos según la antigüedad

y monto de su deuda para poder notificar y tomar las medidas necesarias.

Normal: aquellas deudas no mayores a 2 meses.

Deficiente: aquellos con deudas mayores a 2 meses y menores a 1 año.

Riesgo: aquellos con deudas registradas con una antigüedad mayor a 1 año.

Ampliar red de medios de pago al alcance del usuario.

Estrategias

Ampliar los centros de pago autorizados con más ventanillas y evitar colas y
pérdidas de tiempo.

Hacer conocimiento del pago del servicio mediante el uso de Apps bancarias,
agentes, entidades bancarias, etc.

Aplicación de acciones legales a usuarios que no realizan pago del servicio.

Estrategias

Identificar a morosos que han sido notificados por la entidad y no se han

acercado a regularizar su situación con el fin de iniciar procesos judiciales.

Identificar predios en situación deshabitada y deuda incobrable para proceder

al quiebre correspondiente.

67
 Reprogramación de fechas de pago.

Estrategia

Establecer fechas de pagos que se ajusten a las capacidades de pago de

usuarios para cancelar oportunamente la facturación.

Registro actualizados de clientes.

Estrategias

Contar y mantener un registro web actualizado de datos catastrales.

Verificar constantemente la base de catastro con la realidad, a fin de detectar

y evitar posibles usos y robos del servicio.

Política de contacto con los usuarios.

El personal encargado de la unidad de atención o trámite está en la obligación

de orientar, asesorar, apoyar al usuario en los servicios y procedimientos
requeridos (atención directa), en sus distintas etapas, cumpliendo con los
estándares, reglamentos y procedimientos para la calidad en la atención de los
servicios. Debe cumplir con las siguientes competencias: Orientación al Servicio,
responsabilidad, comunicación efectiva, trabajo en equipo y comportamiento
ético.

Estrategias.

Taller de educación al usuario.

Es importante mantener al usuario informado acerca de los servicios que la

entidad brinda, de cómo hacer uso de ellos, y sobre todo de sus derechos que lo
respaldan como usuario.

Se repartirán volantes en las oficinas de pago acerca del servicio que se brinda,
la importancia de los pagos a tiempo y el respaldo que brinda la SUNASS como ente
protector del usuario del servicio de agua.

68
 Disminuir el tiempo en procesos.

Es esencial resolver todo proceso ya sea cobros, consultas, solicitudes, quejas

y reclamos presentados por los clientes y no clientes en un tiempo prudente.

Facilidad en la fecha de pago.

Es notorio que todos los usuarios no realizan los pagos en la fecha establecida
por la entidad (fin de mes) por lo que se propone realizar una extensión en la fecha
de pago de la siguiente manera:

- Pagos a fin de mes

- Pagos en quincena de mes

La medida se realiza con el fin de ajustarse a las capacidades de pago del

usuario, mas no se verá afectado el ciclo de facturación.

Instalación de área de Call center.

Se implementara un área de Call center que mantenga en contacto directo a

usuarios con altos índices de morosidad. Para su proceso de pueden generar
convenios de prácticas con universidades para que alumnos puedan desarrollarse
profesionalmente dentro del área.

Programa de capacitación e incentivos a trabajadores.

Curso, talleres y diplomados en calidad de servicio y manejo de situaciones con

el usuario.

El personal de la entidad debe estar altamente capacitado para brindar una

atención de calidad y servicio al usuario, por lo que se propone realizar cursos y
capacitaciones en calidad de atención al usuario

El personal debidamente calificado estará en la disposición de enfrentar y

minimizar situaciones con clientes difíciles.

69
 Los participantes del curso podrán: reconocer la importancia que tiene el
servicio al usuario y aplicar una eficaz atención mediante el uso de técnicas de
atención.

Incentivos al personal

El personal debe sentirse a gusto e identificado con la entidad donde trabaja,

lo cual se reflejara en la eficiencia y eficacia que brinde a los usuarios y diversos
procesos dentro y fuera de la empresa. Se tendrán en cuenta los siguientes
aspectos:

Ambiente de trabajo seguro y cómodo, generar un ambiente de camarería,

reconocimiento en día de cumpleaños, celebrar avances profesionales de cada
empleado, entre otros.

70
2.6. EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA DEL ÁREA DE TRABAJO – NISSAN MAQUINARIAS
S.A.
2.6.1. Evaluación del Clima Organizacional: Características y problemática.
A nivel local Nissan a través de su concesionaria Maquinarias S.A. ha
presentado dificultades para posicionarse en el mercado. La alianza con la
concesionaria responsable de su distribución ha generado se tomen parámetros de
modelos que no se ajustan a la realidad local; no se cuenta con modelos
innovadores en diseño y características, además de contar con modelos desfasados
estos presentan motorizaciones muy grandes que no se ajustan al tipo de terreno
para la zona donde estamos.
El registro de vehículos nuevos por ciudad en el Perú fue liderado por Lima con
11.207 unidades que representa el (65.8%), le siguen los departamentos de
Arequipa con 1.506 unidades (8.8%), Trujillo con 929 unidades (5.5%), Cusco con
829 unidades (4.9%), Chiclayo con 460 unidades (2.7%), Piura con 421unidades
(2.5%), Huancayo con 390 unidades (2.3%), Tacna con 276 unidades (1.6%), Juliaca
con 211 unidades (1,2% ) y finalmente Chimbote con 157 unidades (0.9%), según
reportes de la asociación automotriz del Perú (2018).
La caída en participación en el mercado, se ha visto comprometida con el
desempeño de la economía que muestra la región, Lambayeque descendió un
puesto en el índice de Competitividad Regional pasando al puesto 9 en 24 regiones;
según reveló un estudio elaborado por el Instituto Peruano de Economía (2017).
Otros de los problemas evidentes presentados por Nissan es la falta de
aceptación en el marcado debido a la poca o nula innovación de modelos los cuales
no son visto como buena alternativa por los consumidores, se comercializan
vehículos con motorizaciones con demanda cilíndrica, no se presentan modelos
para el tipo de zona geográfica en la cual se adquieren y sobre todo los repuestos
que presentan no cuentan con productos alternativos.
Es importante resaltar que el área comercial no ha aplicado estrategias para
fortalecer sus debilidades; es importante fidelizar y flexibilizar los créditos
mediante convenios con diferentes entidades que no sean solo bancos.

71
2.6.2. Funciones del puesto.
- Gestionar cartera de clientes a través de los distintos puntos de contacto
(web, teléfono, salón, etc.)
- Atender y asesorar al cliente de acuerdo a sus requerimientos,
necesidades y consultas, manteniéndose actualizado en conocimiento de
productos, cumpliendo el protocolo de atención y cotización definido para
este proceso.
- Coordinar visitas de clientes y potenciales clientes a la sucursal,
exponiendo las unidades de vehículos, ofreciendo prueba manejo y
asesorando en los productos asociados; como créditos, seguros y
accesorios.
- Asistir a sus clientes en requerimientos varios de post venta, para
ayudarlos en forma directa o canalizando las inquietudes con quien
corresponda.
- Otros dependientes del cargo.

72
2.6.3. Diagrama de flujo de los procesos realizados en el puesto.

Solicitud de un Nuevo Auto

Solicitud de Cotización en Financieras.

Recepción de Cotización

NO
Autorización +
Ord. De pago

SI

Orden de compra + Cheque

¿Autorización + NO
Orden de pago?

SI

Documento de alta de auto nuevo

en registro

Figura 10. Diagrama de Flujo proceso de venta en Nissan S.A.

Fuente: Área comercial – Nissan Maquinarias S.A.

73
2.6.4. Jefatura: Características, crítica constructiva.
En los últimos años la gestión comercial realizada por la empresa es ineficiente
a pesar del compromiso y entrega reflejada en el trabajo de su personal de ventas,
estos no cuentan con el conocimiento adecuado sobre autos, no se han realizado
filtros en sus contrataciones, lo cual origino los indicadores no han sido efectivos
según la meta; se determinó además ante este panorama existe inversión necesaria
que respalda la gestión. No se cuenta con módulos de entidades financieras en
comparación a la competencia, lo que hace más engorroso el proceso de
evaluación, y aprobaciones. Por su parte las ventas no han superado las metas
proyectadas, esto demuestra el inadecuado desempeño de la gestión comercial
que demuestra ineficiencia a pesar de contar con los recursos necesarios.

2.6.5. Diagnóstico de problemas del área de trabajo.

En el área comercial se ha reflejado en este último año la disminución de
ingreso de vehículos y camionetas, las ventas realizadas en el 2017 por los canales
de Licitaciones, Ventas Corporativas y show Rooms han disminuido. El ingreso
promedio a cada centro de servicio en Lima es de 1,700 unidades y en provincia
480 unidades por mes, este último año se pronosticó un crecimiento del 20% sin
embargo no se está llegando al objetivo planteado. Entre todos los modelos
comercializados por Maquinarias se ha notado gran ausencia de X trail motor QR25,
X trail X-treme motor QR25, Qashqai motor HR20, Navara Motor YD25 clientes
silenciosos tipo A y B que han dejado de visitarnos por algún motivo. Tema
preocupante para la empresa ya que parte de nuestra labor es el estar
comprometidos de por vida con nuestros clientes, no queremos que se alejen algo
estamos haciendo mal, nos interesa saber y realizar una campaña de recuperación
de clientes.
El nivel de competitividad de Nissan en los últimos años ha caído, la marca a
pesar de estar posicionada como referencia y representativa dentro del mercado
automovilístico de Chiclayo con precios accesibles y parecidos a la competencia y
procesos de venta y post venta de calidad. Se ha visto afectada por sus
competidores y la poca innovación de sus modelos ya que no existen productos
atractivos, variedades en modelos, por su parte la competencia ha sabido

74
aprovechar los cambios y tecnología que han hecho que Nissan se vea afectado;
además no ha cumplido con los criterios de preferencia de un mercado tan
competitivo. Es importante reconocer existe poder de negociación con los clientes
es por eso que la innovación es un punto clave para ganar mercado.

2.6.6. Propuesta.
Se debe aplicar una gestión comercial eficaz y eficiente que impulse la
competitividad de Nissan Maquinarias S.A. y por ende un mejor posicionamiento
frente a otras marcas del mercado automotriz chiclayano. Desarrollar una gestión
comercial adecuada permitirá incrementar el nivel de competitividad ya que estas
variables guardan relación directa, una adecuada gestión va a permitir elevar todos
los estándares para la marca y por ende será mejor aceptada y posicionada.

Se recomienda fortalecer y potenciar la fuerza de ventas de la empresa, es

importante filtrar y contratar personal calificado con conocimiento en autos,
además es importante motivarlos, capacitarlos para lograr los objetivos
propuestos; generando así procesos de ventas más rápidos y menos engorrosos. Se
debe crear convenios con entidades financieras para tener evaluaciones inmediatas
de clientes y aprobaciones más directas que faciliten el proceso de compra venta y
por lo tanto se logre un beneficio mutuo cliente empresa. Se debe trabajar con
indicadores de gestión comercial que permitan ver la realidad actualizada de la
empresa; manejar estándares de calidad en procesos de venta y plantear metas
que hagan más atractiva a la marca y permita recuperar mercado. Con la inversión
que se cuenta los trabajadores no pueden dejar de recibir orientación, capacitación
y diversos procesos que los haga sentirse parte de la empresa y así lograr las metas
establecidas.

Se debe aprovechar la referencia de ser una marca reconocida y representativa

en el mercado en los últimos años, para lo cual se debe innovar en modelos y
diseños de vehículos parecidos a mercados europeos, haciendo un análisis de
gustos y preferencias del mercado meta. Se debe competir frente a otras marcas
con vehículos innovadores, que ofrezcan equipamiento en sonido, con pantallas
Kindle y accesorios a la vanguardia de la tecnología y competencia. Se deben

75
promocionar vehículos con motorizaciones pequeñas que se adapten a la zona.
Mantener tecnología de punta con modelos nuevos, atractivos con las
características que el mercado requiere logrará que la marca tome posición en el
sector automotriz de Chiclayo.

76
III. CONCLUSIONES.
3.1. Conclusiones: Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento Lambayeque.
El análisis de la situación actual de la empresa permitió determinar las
siguientes fortalezas: no contar con competidores (ser monopolio), tener una
ubicación estratégica, personal con experiencia en el sector, contar con
laboratorios en control de calidad; oportunidades: crecimiento de la demanda,
nuevos canales de atención; debilidades: ineficiente control de facturación, altos
índices de morosidad, procesos inadecuados en atención al usuario, excesos de
perdida en el servicio, limitada orientación al cliente; amenazas: inestabilidad tanto
económica como política, aumento del desempleo, políticas ambientales
ineficientes además del calentamiento global.

El sistema de recaudación y cobranza por parte de la empresa es ineficiente

debido al mal servicio en atención y trato al usuario, además del servicio que se
viene brindando. Para lograr una recaudación más eficaz se debe ampliar el pazo
de pago por deudas, como también dar fraccionamiento como alternativas de
pago.

El nivel de morosidad registrado por la empresa es alto, según registro se tiene

en el departamento un monto de deuda a diciembre del 2017 por S/. 13,
230,985.67; a nivel provincial se tiene registro de 15 903 usuarios con un monto
de deuda que asciende a S/. 8, 561,925.53. La deuda de Chiclayo centro es de S/.
945 402.83.

Dentro de las principales estrategias propuestas se tiene que brindar

facilidades de pago y beneficios a usuarios con deudas acumuladas o vencidas,
disponer de medios de pago en puntos estratégicos, programación oportuna de
fecha de pago según capacidades del usuario, actualización y calificación constante
de la situación de usuarios, políticas de contacto directo con el usuario, procesos
de corte efectivos a usuarios que no estén al día con el servicio, realizar acciones
legales con usuarios que hacen caso omiso al pago del servicio y realizar programas
de capacitación e incentivos a trabajadores para mantener un buen desempeño.

77
3.2. Conclusiones: Nissan Maquinarias S.A.

En los últimos años la gestión comercial realizada por la empresa es ineficiente

a pesar del compromiso y entrega reflejada en el trabajo de su personal de ventas,
estos no cuentan con el conocimiento adecuado sobre autos, no se han realizado
filtros en sus contrataciones, lo cual origino los indicadores no han sido efectivos
según la meta; se determinó además ante este panorama existe inversión necesaria
que respalda la gestión. No se cuenta con módulos de entidades financieras en
comparación a la competencia, lo que hace más engorroso el proceso de
evaluación, y aprobaciones. Por su parte las ventas no han superado las metas
proyectadas, esto demuestra el inadecuado desempeño de la gestión comercial
que demuestra ineficiencia a pesar de contar con los recursos necesarios.

El nivel de competitividad de Nissan en los últimos años ha caído, la marca a

pesar de estar posicionada como referencia y representativa dentro del mercado
automovilístico de Chiclayo con precios accesibles y parecidos a la competencia y
procesos de venta y post venta de calidad. Se ha visto afectada por sus
competidores y la poca innovación de sus modelos ya que no existen productos
atractivos, variedades en modelos, por su parte la competencia ha sabido
aprovechar los cambios y tecnología que han hecho que Nissan se vea afectado;
además no ha cumplido con los criterios de preferencia de un mercado tan
competitivo. Es importante reconocer existe poder de negociación con los clientes
es por eso que la innovación es un punto clave para ganar mercado.

78
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento Lambayeque.

OTASS, (2016). Informe Final - Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento

de Lambayeque. EPSEL 2013 – 015. Recuperado de
file:///C:/Users/Miguel%20Junior%20Ramos/Desktop/Regina/11.2.28.%2
0Epsel.pdf

Paredes, O. (2014). Evaluación de la Satisfacción de los Servicios de Agua y

Saneamiento Urbano en el Perú. Lima, Perú: PUCP

Samillán, A., y Gonzales, G. (2017). Mejora de los sistemas de gestión de

cobranza a los usuarios de EPSEL S.A. del distrito de Chiclayo – 2015. (Tesis
de grado). Universidad Santo Toribio de Mogrovejo. Chiclayo

Torre, J. (2014). EPS de agua y desagüe: ¿La privatización es su mejor modelo?

Revista Semana Económica. Recuperado de:
http://semanaeconomica.com/article/economia/138396-eps-de-agua-y-
desague-la-privatizacion-es-su-mejor-modelo/

Trujillo, E. (2017). “El obsoleto sistema de saneamiento genera ineficiencia en

Epsel”. Diario La República. Recuperado de
https://larepublica.pe/sociedad/1040988-lambayeque-anuncian-
intervencion-de-epsel-a-traves-del-otass.

Nissan Maquinarias S.A.

Asociación Automotriz del Perú - AAP (2017). Perspectivas de la Industria

Automotriz PERU.

Gestión (2017). Perú cae al puesto 55 del Ranking de Competitividad Mundial

2017. Consultado en https://gestion.pe/economia/peru-cae-puesto-55-
ranking-competitividad-mundial-2017-paises-supera-136090

Instituto Peruano de Economía. Índice de Competitividad Regional 2017.

Consultado el 5 de julio de 2018, extraído de
http://www.ipe.org.pe/portal/incore-2017-lambayeque/
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V. ANEXO
Evidencia fotográfica.

Figura 11. Oficina de Recaudación

Fuente: Toma fotográfica cede zonal Chiclayo.

Figura 12. Proceso de atención al usuario.

Fuente: Toma fotográfica cede zonal Chiclayo.

80
Figura 13. Oficina de gestión comercial de Nissan Maquinarias S.A.
Fuente: Oficina principal Nissan Zonal Chiclayo.

Figura 14. Proceso de venta de Nissan Maquinarias S.A.

Fuente: Oficina principal Nissan Zonal Chiclayo.

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