Actividad 12
Descripción De La Norma De Competencia Laboral Elegida
Se analizaron las Normas de Competencia Laboral (NCL), establecidas por el Grupo de
Gestión de Competencias Laborales – Dirección General, para el cargo de Asesor de ventas
junior, y se determinó analizar las Normas 260101047 Versión 3 y la 260101034 Versión 4.
Norma Competencia Laboral 260101047 Versión 3
Título de la Norma: Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente
y objetivos comerciales.
Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia Laboral (NSCL)
- (Diagrama Mapa Funcional):
Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado y
direccionamiento estratégico organizacional.
Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos
comerciales.
Criterios de desempeño específicos
Los resultados esenciales de la actividad son:
Asesorar al cliente:
El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la
definición de segmentos objetivo.
La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus
requerimientos y necesidades.
El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el
planteamiento estratégico de mercadeo.
La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con los
resultados de investigación y estrategia de ventas.
Presentar la propuesta de productos y servicios
La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del cliente y
planteamiento estratégico de mercadeo.
La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de ventas.
La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus
necesidades y técnica de ventas.
La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de honestidad y
oportunidad.
Cerrar la venta.
El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y
expectativas del cliente.
La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre corresponde
con lineamientos del servicio y proceso de venta.
La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la propuesta
presentada al cliente.
La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y
señales de decisión de compra.
Conocimientos esenciales:
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)
Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad.
Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad.
Momentos de verdad: conceptos, tipos y aplicabilidad.
Objeciones: concepto y tipos
Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.
Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.
Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.
Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.
Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y
clasificación de segmentos.
Metodología de investigación: conceptos, tipos y aplicabilidad.
Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad
Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad.
Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y
aplicabilidad a la gestión de ventas.
Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y
etapas del proceso de compra.
Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías.
Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad.
Comunicación: concepto, elementos, habilidades, tipos y técnicas, aplicabilidad a la
gestión con clientes.
Evidencias
El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:
Evidencias de desempeño
Directo: Desarrollo de la venta.
De producto: Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.
Evidencias de conocimiento
Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta, técnicas
de venta, segmentación y tipologías de clientes, técnicas y medios de comunicación
con clientes.
Norma Competencia Laboral 260101034 Versión 4
Título de la Norma: Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y
seguimiento.
Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia Laboral (NSCL)
- (Diagrama Mapa Funcional):
Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado
y direccionamiento estratégico organizacional.
Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento.
Criterios de desempeño específicos
Los resultados esenciales de la actividad son:
Verificar la experiencia del cliente con el producto y servicio.
La selección del canal de contacto está acorde con el perfil del cliente y
planteamiento estratégico de servicio.
La comunicación con el cliente cumple con el procedimiento e instructivos de
investigación.
El uso de tecnologías de la información y comunicación corresponde con
requerimientos de postventa e investigación.
La consulta de fuentes de información está acorde con objetivos de medición y
criterios de análisis.
La aplicación de herramientas de recolección de datos cumple con la metodología
de investigación.
Desarrollar acciones de respuesta al cliente
La verificación de los canales de contacto con el cliente cumple con requerimientos
de investigación o postventa.
El estilo de comunicación está acorde con el perfil del cliente y canal de contacto.
La validación de las acciones coincide con métricas de evaluación de la gestión.
La acción de respuesta está acorde con el planteamiento estratégico de mercadeo.
La verificación de niveles de satisfacción está acorde con el procedimiento de
evaluación y seguimiento a clientes.
Conocimientos esenciales
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)
Acción de mejoramiento: definición y tipologías.
Evaluación y medición organizacionales: definición, herramientas, métricas o
indicadores, objetivos y aplicabilidad.
Indicador de gestión: definición, tipos, estructura y aplicabilidad.
Cliente: concepto, tipologías, canales de contacto, caracterización y perfiles.
Metodología de investigación: concepto, tipos de investigación, objetivos,
parámetros, formas de recolección de datos, instrumentos de recolección,
procesamiento de información.
Plan de mercadeo: estructura, aplicabilidad, planteamiento estratégico de ventas y
de servicio.
Postventa: definición, etapas, proceso y procedimientos.
Sistemas de información organizacionales: estructura, aplicabilidad, procedimiento
de uso y ventajas.
Técnicas de comunicación: definición, aplicabilidad y tipos.
Análisis de la información: técnicas, herramientas y aplicabilidad en la gestión con
clientes.
Tecnologías de la información y la comunicación para la gestión con clientes:
tipologías, aplicabilidad, ventajas e importancia.
Ética: concepto, aplicabilidad, principios y valores.
Calidad de los datos: concepto, criterios, aplicabilidad.
Evidencias
El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:
Evidencias de desempeño
Directo: Desarrollo de las actividades de monitoreo y seguimiento a un cliente.
De producto: Informe o reporte con el resultado de seguimiento a un cliente que
contenga descripción de la trazabilidad.
Evidencias de conocimiento
Conocimientos relacionados con el proceso de postventa, sistemas de información
de la gestión con clientes, indicadores de gestión y metodologías de investigación.
Conclusiones
Analizando las Normas de Competencia Laboral (NCL), para el cargo de Asesor de Ventas
Junior, se puede hacer una desintegración de las labores que cada una de las personas
necesita saber para desarrollar eficientemente las labores encomendadas llevando al
cumplimiento de los indicadores establecidos en el Área Comercial de la Distribuidora LAP
S.A.S.
Se realizará una evaluación exhaustiva del plan para verificar que este ha sido diseñado en
base en competencias, mediante la identificación de las responsabilidades, funciones, y
metas de cada uno de los cargos existentes en el Área Comercial de la Distribuidora L.A.P,
con el fin de confirmar que las personas que ocupan los cargos cumplan con las Normas de
Competencia Laboral que deben aplicar. Al ser aplicada la evaluación de competencias
laborales al Área Comercia nos permite detectar falencias y carencias en las personas que
ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de
capacitación.
Acciones A Desarrollar Y Recomendaciones
Diseñar los formatos de evaluación de Competencia Laboral, como herramienta eficaz para
medir el logro de las metas de cada uno de los empleados de la Distribuidora L.A.P.
Coordinar con el Área de Recursos Humanos las acciones necesarias para abrir a cada uno
de los empleados un portafolio de evidencias donde se pueda evidenciar los cumplimientos
normativos y técnicos de cada Norma que exige el cargo desempeñado.
Referencias
https://senaintro.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?
course_id=_1893177_1&content_id=_98540874_1
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/122320_1_VIRT
UAL/Objetos_de_Aprendizaje/Interactivos/Fase%202%20Hacer/Actividad%20de
%20Proyecto%202/Actividad%20de%20Aprendizaje
%2012/Programacion/juego/index.html
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/pid-98540910-dt-content-rid-
75837875_4/institution/semillas/122320_1_VIRTUAL/Documentos/Guias_de_Apr
endizaje/Guia%20de%20Aprendizaje%2012.pdf
Para el cargo de Asesor comercial junior se analizaron las normas de competencia de
acuerdo al formato ocupacional de la CNO.
Norma 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y
estrategia de ventas.
Norma 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de
evaluación y seguimiento.
Norma 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades
del cliente y objetivos comerciales.
Norma 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con
las políticas y estrategia de servicio de la organización.
Norma 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos
estratégicos.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
FORMATO PERFIL OCUPACIONAL DE COMPETENCIA LABORAL
Nombre del perfil Vendedores - Ventas Clasificación de ocupaciones donde se
no técnicas encuentra: C.N.O.
ocupacional:
Fecha de publicación:
Nivel de cualificación:
Código del Perfil Ocupacional: 460101003_1
Mesa Sectorial: MERCADEO Código Mesa: 60101
DESCRIPCION GENERAL
Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y servicios
no técnicos para clientes mayoristas, al detal, comerciantes, industriales y profesionales.
Están empleados por empresas que producen, distribuyen o proveen bienes y servicios.
NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO INTEGRAN
Código Norma Sectorial de Competencia Laboral
260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de
ventas.
260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y
seguimiento.
260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente
y objetivos comerciales.
260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las
políticas y estrategia de servicio de la organización.
260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la
organización
OTRAS DENOMINACIONES
Código y Denominación Nombre de la Clasificación de
Ocupaciones de referencia
52 Vendedores- Asesores de venta CIUO - 8
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Habilidades de comunicación Compromiso ético
Trabajo en equipo Capacidad de negociación
Resolución de problemas
Razonamiento crítico
Este perfil ocupacional fue elaborado por:
Empresa/Organización Ciudad Experto
DISTRIBUIDORA LAP S.A.S William Andres Ortiz
En la verificación técnica participaron representantes de:
Ciudad Nombre de la organización
La orientación metodológica estuvo a cargo de:
Nombre del metodólogo Centro de Formación
William Andrés Ortiz R.
El perfil ocupacional fue avalado en el consejo ejecutivo de la mesa sectorial
conformado por representantes de:
Nombre de la Nombre de integrante de Rol en el Consejo Ciudad
organización Consejo Ejecutivo Ejecutivo
SENA INSTRUCTORA BOGOTÁ
Síntesis cambio realizado Control de Cambios
Se modificó el nombre de acuerdo con la nueva Cambio de titulación a perfil
metodología y recomendación del comité técnico de ocupacional
actualización.
Se modificó para ajustarse con lo registrado por la Cambio descripción general
clasificación nacional de ocupaciones (CNO) y según
la orientación de la guía metodológica.
Se modificó de acuerdo con recomendación comité Cambio en NSCL que integran el
técnico. perfil ocupacional
El perfil ocupacional fue aprobado por el Consejo Directivo Nacional del SENA
mediante Acta No.
Norma 260101027-4 versioó n 3. Titulo Vender productos y
servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos
comerciales.
Elementos de la competencia
Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado
y direccionamiento estratégico organizacional.
Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos
comerciales.
Criterios de desempeño específicos
Los resultados esenciales de la actividad son:
Asesorar al cliente
1. El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la
definición de segmentos objetivo.
2. La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus
requerimientos y necesidades.
3. El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el
planteamiento estratégico de mercadeo.
4. La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con los
resultados de investigación y estrategia de ventas.
Presentar la propuesta de productos y servicios
La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del cliente
y planteamiento estratégico de mercadeo
La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de
ventas.
La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus
necesidades y técnica de ventas
La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de honestidad
y oportunidad.
Cerrar la venta.
El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y
expectativas del cliente.
La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre
corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta.
La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la
propuesta presentada al cliente.
La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y
señales de decisión de compra.
Conocimientos esenciales:
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)
Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad
Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad
Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.
Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.
Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.
Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.
Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y
clasificación de segmentos.
Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad
Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad
Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y
aplicabilidad a la gestión de ventas.
Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y
etapas del proceso de compra
Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías
Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad
Evidencias
El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:
Evidencias de producto:
Desarrollo de la venta.
Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.
Evidencias de conocimiento
Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,
técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.
Técnicas y medios de comunicación con clientes.
Norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de
acuerdo con las políticas de la organización.
Elemento de la norma de competencia
Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la
organización.
Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la
organización.
Criterios de desempeño
Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes
Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio
Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades asociadas.
Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la
buena imagen de la Distribuidora LAP.
Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida.
Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP.
Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos de
la empresa.
Evidencias
Evidencias de desempeño:
Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la
actitud de servicio.
Evidencias de conocimiento:
Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.
Evidencias de producto:
Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo,
misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y
descuentos según tipos de clientes.
Criterios de evaluación
Suministra información general y especializada sobre características y
funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización.
Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y
productos apropiados.
Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para
ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.
Prepara y administra contratos de ventas.
Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y proporciona
soporte técnico.
FASES DEL PROCESO
Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:
1. Selección del método de evaluación y preparación del
procedimiento.
La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionó sus
formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.
Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según
las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones propias para
mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.
Fijación de la periodicidad de la evaluación.
De acuerdo a sus características comerciales DISTRIBUIDORA LAP S.A.S decidió
establecer evaluaciones semestrales.
Entrenamiento de los evaluadores.
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador
para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado:
Comprender la información y explicación de todas las generalidades y los principios de
evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento se realizó a través de
conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas
de la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.
Sensibilización
La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del Área
Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear conciencia y
cultura sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la temática descrita.
Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo sobre la
norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos deben
cumplir para ser considerados competentes.
Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones
realizadas a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia, sobre
si tenía o no la competencia enunciada.
2. Inscripción
El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar, para
diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una copia del
documento de identidad y certificado de no menos seis meses de permanencia en la
empresa, especificando las funciones que realiza en el cargo.
Información general:
Nombre y apellido del evaluado
Cargo actual del evaluado
Fecha en la que se realiza la evaluación
Nombre y apellido del evaluador
Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)
Indicadores de gestión:
Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los indicadores con el
evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro
del marco de las funciones del empleado.
Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de Gestión
del Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la recolección de
evidencias de desempeño, conocimiento y producto.
Entrevista de evaluación.
En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de
desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado
de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es
recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad
y un mínimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es
más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o
desempeño no satisfactorio.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender
para mejorar su desempeño
Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado
3. Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias
Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de evidencias
requeridas: desempeño, conocimiento y producto.
La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una
visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media hora, pasado
este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene preguntas sobre las
funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la empresa, líneas de productos
que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. y se empieza a corroborar que el candidato
tenga conocimiento acerca de las preguntas formuladas.
Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad para
demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato en el cual
el cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de trazabilidad se le
hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas internas de servicio y/o
atención al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora LAP, normas de cortesía
utilizadas, documentos y registros de atención al cliente.
4. Emisión del juicio de la competencia
Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por éstas,
encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento respondiendo las
preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores procedieron a
emitir el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los trabajadores cumplieron
los requisitos necesarios para ser competentes, una vez emitido el juicio, se envió al SENA
el portafolio de evidencias de cada uno de los participantes para poder llevar a cabo la
auditoría para validar el juicio emitido por los evaluadores, en donde un auditor se encargó
de verificar si efectivamente los candidatos cumplían o no con las competencias.
El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las
evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad la
certificación de sus compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas
realizadas por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún no competente, sin
embargo, no se presentaron inconvenientes en este proceso.
5. Informe final de evaluación.
Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de los
formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó, estudió y
evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el
plan de evaluación para preparar un informe final.
RESULTADOS
Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño de cada
trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber si los trabajadores
están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá
ajustarse a lo que la empresa define como importante.
El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más preparadas y
orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento de metas y las
fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me debo enfocar).
Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros, y
poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses.
También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad.
Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué
aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso de selección
de los trabajadores.
Para evitar que la evaluación generara estrés y problemas de clima laboral, fue necesario
sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de la construcción
de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera, los trabajadores
podían percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus
errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga
tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.
CUADRO N°1
120
100
80
60
40
20
-
% inicial
% final
FUENTE: SENA
Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la
tabla de acuerdo al desempeño laboral.
LIMITACIONES
El problema central está representado por la deficiente participación del personal. Una
vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en muchos casos
con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a
prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.
La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más
prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones
poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES
• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias
La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar
la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras de
tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades del
personal.
• Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las
normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación
que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor
ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor
consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que
tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.
• Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por
los buenos resultados de la evaluación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
• Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal
(selección, colocación y entrenamiento).
El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en el
ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le dé
mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento
humano es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión de
calidad.
• Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen
funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.
La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional
ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional
ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos,
la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con
el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a
las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
Controlar costos.
