Gerencia Integral del Riesgo

Gestión de Calidad
2019-03
9
EVALUACIÓN FINAL

El propósito de la presente evaluación es poder identificar en el alumno la aplicación de los diversos

temas tratados en el curso de Gestión de la Calidad.

Para este propósito se realizará el análisis del caso “Singapur Airlines”, en donde se deberá
responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la estrategia competitiva presentada en el caso de “Singapur Airlines” (SIA)? ¿Cuáles

son los elementos diferenciadores de SIA?
2. De acuerdo con la información del caso, ¿cuáles serían los procesos misionales que debería
tener la empresa para el desarrollo de su operación? Identifique Objetivo, alcance,
productos y clientes para cada proceso propuesto.
3. ¿Cuáles serían los atributos de valor del producto que ofrece la compañía?, ¿Qué es lo más
importante en la experiencia de servicio de SIA? ¿Por qué cree eso?
3.1 ¿En cuál/ cuáles indicadores de Operaciones debería enfocarse SIA? Fundamentar la
respuesta.
4. De acuerdo con los procesos identificados, ¿cuáles sería los riesgos de operación que se
podrían identificar en cada uno? Identifique el riesgo, la descripción, causas y consecuencias.
Describa que tipo de controles se podrían propones para mitigar los riesgos identificados
5. Cuales serían los grupos de interés que afectan la operación de la empresa, clasifíquelos de
acuerdo con la información analizada en clase y realice en análisis de materialidad
correspondiente.

INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DEL CASO

• El análisis del caso se puede desarrollar de forma individual o en grupos de máximo dos (2)
estudiantes.
• La respuesta del análisis de las preguntas no debe sobrepasar las 6 páginas en total.
• Las respuestas deben ser claras y debidamente sustentadas.
• Se puede ampliar la información del caso estudiando información adicional al sector en
donde se desarrolla el caso.
• La fecha máxima para la entrega de la información es el día 31 de agosto de 2019.
 SINGAPUR AIRLINES1

Sandra Vandermerwe
Cristopher H. Lovelock

¿Cómo podría una exitosa aerolínea internacional seguir incrementando sus

volúmenes de pasajeros, contra una intensa competencia? Singapur Airlines
está buscando formas de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel
elevado, y también está evaluando ciertos mejoramientos basados en la
tecnología.

Cuando Robert Ang abandonó la junta de ejecutivos de marketing y mientras caminaba por la
galería al aire libre para regresar a su oficina en Airline House (el edificio de oficinas de la
aerolínea), recordó lo que J. Y. Pillay, presidente del Consejo de Singapur Airlines, había dicho
cuatro años antes, durante la celebración del aniversario número cuarenta de la compañía, en
1987. "A los 40 años se inician los síntomas de la edad madura, y es entonces cuando se instala
la complacencia", había advertido. Ang pensó para sí mismo: Y ahora que tenemos 44, el riesgo
es todavía más grande si no hacemos algo para conservar nuestra imagen de una orientación al
cliente". El debate durante la junta esa agradable mañana de Mayo, se había centrado en el papel
de la tecnología para alcanzar esa meta.

Ang se detuvo para observar un Boeing 747-400 que estaba aterrizando. Apodado el "Megatop"
debido a su extendida plataforma superior, el avión era la adición más reciente a la ultramoderna
flotilla de la aerolínea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur Airlines relucían
brillantes bajo el húmedo calor del mediodía.

Cuando Ang entró al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de marketing,
se imaginó a los pasajeros que empezaban a desembarcar después de un viaje sin escala de 12
a 13 horas desde Europa. ¿Qué clase de vuelo habían tenido? ¿El largo viaje habría sido bueno,
reforzando la reputación de Singapur Airlines como una de las mejores aerolíneas del mundo?
En ese momento, la tripulación de la cabina se estaría despidiendo de los pasajeros y pronto
darían a ellos la bienvenida a la espaciosa elegancia de la terminal 2 en el Aeropuerto Changi,
uno de los más grandes y más modernos del mundo.

Ang sabía que los logros de la compañía ya eran considerables: se había convertido en una de
las diez aerolíneas internacionales más grandes del mundo. Pero ahora, en el umbral de una
nueva década, la pregunta era: ¿Singapur Airlines seguiría atrayendo crecientes números de
clientes internacionales?

"Somos los líderes en servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentan que se
enamoran cuando vuelan con nosotros. ¿A dónde iremos desde aquí?" habían sido algunos de
los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang sólo había una respuesta
lógica: debían satisfacer las necesidades de los viajeros contemporáneos, lo que significaba
llevar al aire la sofisticada tecnología que se encontraba en los hogares y las oficinas de los
clientes. "Se ha prestado muy poca atención a la adaptación estratégica de la tecnología a
nuestro negocio", había manifestado a sus colegas esa mañana. "Por ejemplo, los sistemas
domésticos de audio son fantásticos. Pero en el aire son terribles. Debemos cerrar esa brecha
en la tecnología y proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y útiles, basados
en la tecnología."

1 Caso extraído de "Mercadotecnia de Servicios", Cristopher H. Lovelock. Ed. Prentice Hall . México, 1996
Todos habían escuchado con interés los puntos de vista de Ang. Su jefe, el Director de
Planificación de Marketing, había dado por terminada la junta pidiendo que ofreciera algunas
sugerencias específicas. "Pero", había advertido, "no sugieras nada que pudiera estar en
conflicto con el romance y con el soberbio servicio personal que nos ha dado fama!"

ANTECEDENTES

"¿Cómo empezó todo?" era una pregunta que a menudo hacían las personas que utilizaban por
primera vez los servicios de Singapur Airlines (SIA). A muchas sorprendía que una pequeña
república isla, que apenas medía 38 km. De largo por 22 de ancho y con una población de 2.7
millones, pudiera tener una de las aerolíneas más grandes y con mayores utilidades del mundo.
Algo todavía más notable eran las críticas elogiosas de las organizaciones de viajes aéreos. En
1990, la revista Air Transport World nombró a SIA "la aerolínea del año"; Conde Nast's
Traveler la calificó como "la mejor del mundo"; y Business Traveler International declaró a
SIA "la mejor aerolínea internacional".

La República de Singapur

Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estrechos entre Malasia e Indonesia, Singapur
tenía una ubicación ideal para las rutas tanto marítimas como aéreas. Por el hecho de ser la
intersección de Oriente y Occidente, se consideraba como el eje del comercio y los negocios
entre los dos mundos.

En los 26 años transcurridos desde su independencia, en 1965, el país había logrado lo que la
mayoría de los observadores consideraba un sorprendente progreso económico. El ingreso
nacional per cápita había llegado a U$S 10540, una cifra que representaba el 37% de la de
Suiza, que los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban como su modelo
económico. Se jactaba de contar no sólo con una de las instalaciones portuarias más grandes y
más modernas del mundo, sino también con un aeropuerto del mismo calibre, inaugurado en
1981 y ampliado en 1990. Otros logros incluían un moderno sistema de telecomunicaciones,
carreteras muy bien diseñadas y el nuevo sistema de ferrocarril de Tránsito Rápido para las
Masas. Las fuetes inversiones en la educación y una poderosa ética del trabajo había creado una
fuerza laboral bien capacitada y motivada. Para 1991, Singapur era uno de los centros de
construcción y reparación de barcos más grande del mundo, el tercer complejo más grande de
refinación y distribución de petróleo y también se había convertido en un importante centro
bancario y financiero.

Singapur había hecho un considerable esfuerzo para atraer empresas de alta tecnología y
muchas compañías habían establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores del
gobierno consideraban que la tecnología era una fuerza impulsora en la economía. A medida
que continuaban los adelantos en las telecomunicaciones y Singapur Telecom seguía
presionando hacia un sistema totalmente digitalizado, los planificadores empezaron a hablar de
crear una "isla inteligente".

La historia de Singapur Airlines

¿Quién habría creído que un país que apenas tenía la cuarta parte del tamaño de Rhode Island,
el estado más pequeño de Estados Unidos, produciría una de las aerolíneas con mayores
utilidades del mundo? La historia de Singapur Airlines empezó oficialmente el 1 de Mayo de
1947, cuando el primer vuelo programado de Malasia Airlines, procedente de Singapur, aterrizó
en Peneng. Cuando tanto Malasia como Singapur se independizaron a mediados de la década
d los sesenta, el nombre de la aerolínea cambió a Malasia-Singapur Airlines. Sin embargo,
pronto fue obvio que los dos países tenían diferentes prioridades. El interés primordial de
Malasia era contar con una aerolínea insignia que serviría a rutas domésticas e internacionales.
Pero, por el hecho de ser una pequeña isla, Singapur no necesitaba servicios domésticos; en vez
de ello, su meta era cubrir rutas internacionales de largas distancias. Se convino en que deberían
dividir los activos y crear dos aerolíneas separadas.

SIA voló por primera vez bajo sus propios colores en Octubre de 1972. Cuando se anunció que
Malasia y Singapur habían convenido en establecer dos aerolíneas insignia separadas, el
optimismo estaba matizado de incertidumbre e incredulidad. ¿Una aerolínea de un país tan
pequeño podría competir en las grandes ligas internacionales? Sin embargo, la década de los
setenta parecía un buen momento para que una aerolínea se iniciara y triunfara. El notable
aumento de pasajeros durante la década de los años sesenta - cuando el tráfico se duplicaba
cada cinco años- no sólo prometía continuar, sino que había un número cada vez mayor de
personas en todo el mundo que viajaban a más lugares. Además, se empezaban a introducir los
excitantes nuevos jets, con un elevado nivel de desempeño.

A pesar de que SIA era propiedad del Estado, el papel del gobierno en la determinación de la
política y en la administración cotidiana era mínimo; se decía a los ejecutivos senior que no
debían esperar ningún subsidio ni un trato preferencial. Sin embargo, lo que el gobierno sí hacía
era ofrecer a las aerolíneas extranjeras la oportunidad de operar desde Singapur, a condición de
que SIA obtuviera derechos similares, incluso si no los ejercía de inmediato. La nueva aerolínea
presionó implacable hacia el crecimiento y la innovación. Tres meses antes de que se iniciaran
las operaciones, firmó un contrato con Boieng para la entrega de los B 747-200, con una opción
sobre dos más. Era la primera aerolínea del sudeste de Asia que hacía un pedido de jumbo jets.

SIA también se concentró en el marketing. El nombre y el logotipo de la aerolínea - una

estilizada ave amarilla- que decoraba la aleta de la cola, de color azul oscuro, pronto llegó a ser
muy conocido en las rutas que operaba. La meta era crear una aerolínea diferente que sería
internacional, pero que conservaría su personalidad asiática. Lo que era más importante, la alta
gerencia insistió en que se hiciera hincapié en el servicio a los pasajeros, quienes, según
recordaban constantemente al personal, eran la razón única de la existencia de la aerolínea. En
un mundo en donde una aerolínea se asemejaba a otra, comprendieron que la tripulación de la
cabina era el eslabón primordial entre el pasajero y la aerolínea. La idea era utilizar el único
recurso real de la isla - la hospitalidad natural de sus habitantes- como una ventaja competitiva.
De esta manera, parecía seguro que todos recordarían a la aerolínea nacional de Singapur - y
que la recordarían favorablemente -.

Las investigaciones habían demostrado que, cuando todos los demás aspectos eran iguales, los
pasajeros respondían más al atractivo de la alta calidad de los servicios durante el vuelo. SIA
fue la primer aerolínea en instalar asientos totalmente reclinables en sus aviones. Puesto que la
compañía no pertenecía a la IATA (International Transport Association), la administración de
SIA iba en contra de las reglas al servir bebidas gratuitas, ofrecer audífonos gratuitos para ver
las películas y otros extras. El propósito era establecer firmemente una imagen de SIA en las
mentes de los clientes como la aerolínea con un servicio excelente.

La "Joven de Singapur" - la personificación del encanto y la cordialidad- se convirtió en una

realidad y después en un esmerado plan de contratación, capacitación y nueva capacitación. Las
jóvenes más atractivas y más serviciales fueron elegidas como sobrecargos. Ofrecían un
máximo de tres contratos, cada uno por un período de cinco años, salarios superiores al
promedio y una posición elevada en la compañía. Al mejor personal se le ofrecía la posibilidad
de una promoción apuestos senior en SIA después del período de 15 años. Una vasta campaña
publicitaria promovía a esas sobrecargos, ataviadas con vestidos multicolores que llegaban al
tobillo, estilo sarong-sebayas, hechos con la tradicional tela batik y diseñados por Balmain, el
modista francés. Los sobrecargos del sexo masculino vestían en una forma más convencional,
con chaquetas ligeras color azul claro y pantalón negro.

Esas jóvenes vestidas en una forma diferente se convirtieron en el símbolo de la misión de la

aerolínea: proporcionar un servicio personalizado de alta calidad. Las investigaciones
demostraron que causaban el impacto mas perdurable en los pasajeros. Los viajeros reportaban
que su bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometía la publicidad y que el
servicio durante el vuelo era el mejor que habían recibido desde hacía mucho tiempo.

A la alta gerencia también le preocupaban los servicios en tierra. En 1973, se formó una
compañía subsidiaria, Singapur Airport Terminal Services (SATS), para que desempeñara el
manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Más adelante empezó a
ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolíneas que tenían operaciones en
Singapur. En 1985, SATS se reestructuró para convertirse en una compañía controladora con
cuatro subsidiarias: Servicio de Pasjeros SATS, Servicio de Alimentos SATS, Carga SATS y
Servicios SATS de estacionamiento para aviones frente a los hangares.

SIA sobrevivió a las dos crisis del petróleo de la década de los setenta y siguió creciendo,
apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersónico en el Concorde,
entre Londres y Singapur, operado conjuntamente con British Airways, con los colores de BA
en un lado del avión y los de SIA en el otro. También expandió la estructura de sus rutas. Los
pedidos de aviones grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el más grande de la
aviación civil, también se convirtieron en historia. Gracias a sus considerables utilidades, la
aerolínea pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deuda significativa. Esas
enormes compras no eran todas adiciones incrementadas a la flotilla, ya que la compañía
revendía los aviones después de utilizarlos unos cuantos años. Debido a que estaban tan bien
mantenidos, los aviones "viejos" encontraban compradores que pagaban buenos precios en el
mercado de segunda mano. LA SITUACIÓN EN 1991

Como comentó un observador de la industria:"1990m fue un año que casi todas las aerolíneas
querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas
tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales
aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo
intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas
de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas
otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.

Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo
de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a
4950 millones2. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones,
a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento
en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de
cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing,
SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas
en Asia. Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas. Preferían formas de
competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino,
horarios más frecuentes y flotillas más nuevas. No obstante, con el ingreso de los jugadores
estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.

2La tasa de cambio representativa para el dólar de Singapur a mediados de 1991 fue:
S$1.00=U$S0.60=£0.33.
La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las
aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de
la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los
cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de
que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al
personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como
mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible. La ilustración 1 compara las medidas
de desempeño de SIA con la de otras importantes aerolíneas internacionales.

Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en
términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63
ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa
este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El Aeropuerto
Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el
mundo.
Pasajeros programados Pasjeros-kilómetros Utilidades operacionales de
transportados en 1990 programados desempeñados, las 10 de estas principales
(internacionales) 1990 (internacionales) aerolíneas, 1990
Clasificación Cifras Clasificación Cifras Clasificación Cifras
1 British 19684 1 British 62834 1 SIA 774
Airways Airways
2 Lufthansa 13326 2 Japan 42690 2 Cathay 468
Airlines Pacific
3 Air France 12417 3 Lufthansa 38744 3 Japan 464
Airlines
4 Pan 10096 4 Pan 38241 4 British 345
American American Airways
5 Japan 8354 5 United 35334 5 SAS 264
Airlines
6 American 8343 6 SIA 31544 6 American 67.9
Airlines Airlines
7 SAS 8335 7 Air France 29023 7 Lufthansa 0
8 Cathay 7378 8 Qantas 27687 8 KLM (19.3)
Pacific
9 Alitalia 7105 9 KLM 26382 9 Alitalia (75.7)
10 SIA 7093 10
American 24086 10 Air France (286)
Airlines
Ilustración 1. MEDIDA DE DESEMPEÑO CLAVE, 1990

Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54%
de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair
y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes
de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en
los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA,
con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a
sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados. Sin embargo, SIA no quería
participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los
aspectos de las tarifas.
A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La
competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen
número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific, con base
en Hong Kong, Japan Airlines, una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso
financiamiento, llamada Eva Air, Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas
contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.

Con los crecientes estándares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los
más de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la
tripulación de cabina. Para la compañía era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes,
motivar a los empleados existentes y mantener su política de emplear al mejor personal para los
papeles de contacto con los clientes.

MANTENIMIENTO DE LA FILOSOFÍA DE SERVICIO AL CLIENTE

Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a su fin, la gerencia siguió insistiendo
en la importancia de la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio
fundamental de que el cliente estaba en primer lugar se llevó a todos los niveles de la
organización. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se
consideraba de una importancia primordial. La política de la compañía manifestaba que si era
necesario hacer un trueque, se debía hacer en favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la
práctica de otras aerolíneas, no se permitían que bajaran de categoría a un cliente para favorecer
a un ejecutivo senior de Singapur Airlines que quería un asiento especial.

Recientemente se había empezado a excavar un terreno en donde se construiría un nuevo centro

de capacitación, con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capacitar a todos los
empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se reportó en el Stratis Times, el
periódico más importante de Singapur, todos - desde el encargado de barrer hasta el director
administrativo - recibirían esa capacitación. La filosofía implícita era permitir que el personal
se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la
capacitación se basaba en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones especiales para
ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los
juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer
frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que recibía la aerolínea de los
pasajeros.

Un principio seguía siendo constante: el personal debía ser tan flexible como fuera posible en
sus tratos con los clientes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba
constantemente que no se podía decir a los clientes lo que debían hacer simplemente porque
eso convenía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan pronto como abordaban, otros
preferían esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de
opinión. Podían abordar con la intención de dormir y después decidir que querían ver una
película. En los trayectos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La mayoría de
los pasajeros tenían hábitos individuales que correspondían a sus agendas de viaje, que podían
incluir dormir al principio y trabajar después, o viceversa.

El personal había aprendido que los clientes se sentían más felices cuando ofrecían una elección.
El hecho de ofrecer más variedad en las comidas reducía automáticamente el número de
personas descontentas. Los menús, que por lo común las demás aerolíneas cambiaban no más
de cuatro veces al año, se alteraba cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La
tecnología de la información permitía que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de
inmediato cualquier platillo que no tenía una buena acogida. Aún cuando había ciertos costos
marginales asociados con esas tácticas, la gerencia creía firmemente que esos esfuerzos
distinguían a Singapur Airlines de sus competidores. Se instruía al personal para que encontrara
formas de ahorrar dinero. Por ejemplo los chefs, preparaban comida utilizando únicamente
ingredientes de temporada. El personal de la cocina instruía a los miembros de la tripulación
sobre la forma de preparar y servir cualquier platillo nuevo.

Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban insights acerca de los problemas. Una vez que
se recibían, era posible hacer algo para corregir la situación: se averiguaba el origen de todas
las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por
escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos
- lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de
esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.

Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar
los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el
vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después,
esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado /
recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.

Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica
durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación,
para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres
de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en
capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la
mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo.
Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo
antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos
pertinentes para los servicios.

En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para
abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda
de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un
depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había
extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía
siguiente.

El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS

La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y
Económica. La Primera Clase daba razón del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y
la Clase Económica del 85%. Alrededor de un millón de los siete millones de asientos vendidos
anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran
proporcionalmente más elevados, puesto que tendían a volar distancias más largas. De los
pasajeros de la aerolínea, el 75% eran de fuera del país y el 25% de su base doméstica.

Los vuelos variaban en cuanto a distancia - de menos de una hora hasta más de 13 horas de
vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía fumar, lo que
reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco. La
ilustración 2 muestra el desglose del porcentaje de vuelos diarios de la aerolínea, según el
número de horas y la cantidad de viajes nocturnos.

En promedio el factor carga era un tanto más elevado en la Clase Económica (cerca del 80%)
que en Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno
podían volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.
La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea tanto
en números como en rendimiento -. Durante la junta de ejecutivos a la que acababa de asistir
Robert Ang, todos habían convenido en que la tecnología era la clave para mejorar el servicio
en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA sabían que las expectativas de esos clientes
particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades habían
Ilustración 2: DETALLE DE LA DURACION DE LOS VUELOS
Duración de los vuelos
Hasta 3 horas 4-8 horas 9 horas +
Vuelos 60% 18% 22%
Ingresos 25% 25% 50%
Principalmente 100% 60% 25%
durante el día
Principalmente - 40% 75%
durante la noche
cambiado mucho desde la década anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de
negocios:

• preferían comer pequeñas cantidades y con menos frecuencia;

• querían una dieta más nutritiva;

• tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían esperar;

• querían que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los
aeropuertos, como duchas y fax, también estuvieran disponibles en el aire; sentían que
era desagradable perder tiempo a bordo y querían estar ocupados durante todo el vuelo.

Innovación tecnológica

Cuando se inició la junta, Robert Ang había indicado que la única forma de que la compañía
pudiera satisfacer genuinamente las necesidades más sofisticadas de los viajeros, era utilizando
la tecnología en una forma más estratégica, con el fin de mejorar la calidad del servicio. No
bastaba con emplear innovaciones fácilmente duplicadas con un base ad hoc. Había declarado:

"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnología dará al mercado la impresión
de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra
posición competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros
competidores y de crear una ventaja perdurable para la compañía. Habrá un millón de
problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la tecnología en el cielo"
como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. Debemos utilizar
la tecnología en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los
clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros servicios
normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto."

Ya se habían planeado varias innovaciones ese año. Una de ellas era la instalación de pequeñas
pantallas de televisión en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían
a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolíneas también estaban haciendo lo
mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través
de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a diferencia del anterior, permitiera que
los pasajeros hicieran llamadas cuando el avión iba volando sobre el océano. Aún cuando esas
innovaciones eran importantes, Ang pensaba que no eran suficientes. Sabía que habría
incontables posibilidades para añadir valor a la experiencia de vuelo total de los clientes - pero
sólo si los conocimientos y la tecnología se podían aplicar en la forma correcta -.

Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para

convertirse en miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kilómetros (37500 millas)
al año en Primera Clase o en Clase Raffles. Los beneficios incluían tolerancia extra de equipaje,
recorfirmación automática de vuelos, prioridad en las listas de espera, una suscripción de
cortesía a una revista y descuentos en alquiler de automóviles, hoteles y compras. La
información acerca de cada miembro de SPP - como preferencias concernientes a asiento y
comidas - se almacenaba en una computadora y se podía poner en práctica automáticamente
cuando se hacían las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de servicio sólo sería el
principio; no había fin para lo que la tecnología de la información podía hacer para mejorar el
servicio al cliente. Tampoco había ninguna razón tecnológica apremiante para limitar el sistema
a sólo 80 000 personas.

CAMPAÑAS PUBLICITARIAS

Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapur Airlines se dedicaba a la publicidad y

promoción. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las decisiones
publicitarias estratégicas estaban centralizadas. La publicidad táctica que se enfocaba en rutas
específicas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se supervisaba en forma
muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia.

El tema de la "Joven de Singapur" seguía siendo un elemento clave en la estrategia publicitaria

de la compañía, igual que el primer día. Inicialmente, la meta de esta estrategia era impartir una
sensación de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por imágenes de
mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exóticos y románticos. La campaña de la
moderna flotilla que siguió ofrecía exteriores e interiores de los aviones, con sólo una pequeña
lámina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.

El propósito de la campaña de modernización de la flotilla era enviar otro poderoso mensaje al

mercado: que Singapur Airlines era líder en la tecnología de aviones. El objeto era mostrar que
el "acero" no vencía a la "seda". Las fotografías daban a la publicidad una deliberada calidad
de sueño, un tema que continuó a todo lo largo de la campaña Raffles en 1990 - el primer intento
de SIA de orientarse específicamente a los viajeros de la clase de negocios.

Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos
preferían los anuncios románticos a los técnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la
belleza de las sobrecargos, e impresionados por su competencia y sus atenciones. Los clientes
japoneses y asiáticos, por otra parte, parecían preferir los anuncios de alta tecnología que
detonaban modernismo, confiabilidad y nuevas experiencias. La Joven de Singapur no parecía
exótica, fuera de lo común o atractiva a ese grupo.

SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

Igual que la mayoría de las aerolíneas, Singapur Airlines dependía en gran parte de agentes
independientes para vender su servicio. En 1973, la aerolínea inició su propio sistema de
reservaciones y registro por computadora, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se había
reemplazado con ABACUS, un sistema de reservaciones por computadora que proporcionaba
a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolíneas
y hoteles, arreglos en tierra y noticias de viajes regionales. Originalmente creado por Singapur
Airlines y otras dos aerolíneas asiáticas, ABACUS era propiedad de SIA y otras nueve
aerolíneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes también la operaban. Más de
100 aerolíneas, 80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se habían inscrito en ABACUS
para distribuir sus servicios a través del sistema.

Cuando los agentes de viajes hacían reservaciones en SIA, las preferencias registradas de los
viajeros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario (SPP) se podían recuperar
automáticamente de la computadora. Se ofrecía una amplia variedad de opciones de comidas
especiales, que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros. Las
solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que
recibía una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida
especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero. La ilustración 3 muestra un
diagrama de flujo simplificado de los vínculos entre las diferentes bases de datos y el sistema
de control de salida.

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS EN TIERRA

El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros,

equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la red de Singapur Airlines. En Changi, SATS
estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolínea tenía que confiar en subcontratistas. Aún
cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de Singapur Airlines, la
mayoría de los miembros del personal eran nativos del país anfitrión y con frecuencia tenían
diferentes maneras de pensar.

Puesto que en lo que en realidad querían las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de
él con la mayor rapidez y facilidad posibles, Ang creía que las intervenciones con el personal
se deberían mantener al mínimo. Era necesario abordar algunos problemas específicos y
superarlos:

Es más fácil controlar la calidad del servicio en el aire que en tierra. Las decisiones clave
se toman en la oficina matriz y se ponen en práctica a bordo. En los aeropuertos, por otra
parte, son difíciles de controlar. La tecnología es la clave. Los aeropuertos mismos están
demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las
filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo común da
algo a los pasajeros - audífonos gratuitos, periódicos gratuitos, bebidas gratuitas, comidas
gratuitas, películas gratuitas - el personal de tierra quita algo - boletos, tarifas por exceso
de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere. El 30% d todas
las quejas se relacionan con la asignación de asientos y otro 20% con las demoras de los
aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran impacto en la opinión
del cliente. Los pasajeros se sienten realmente descontentos cuando el personal no puede
proporcionar información, encontrar asientos en aerolíneas alternativas, ni obtener
habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado
también da razón de alrededor del 20% de las quejas totales. Con una tecnología y una
información mejores, no sólo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra
que en el aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro riesgo,
proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultado.

Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en Tierra (SST) para todos los pasajeros,
complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad posibles,
instituido antes para los viajeros de Primera Clase y Clase de Negocios. Cuando se inauguró la
Terminal 2 en Changi, se incluyó un nuevo Sistema de Control de Salidas (SCS90). Un
componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que se utilizan en
el registro. Cada vez era más difícil contratar personal para los puestos de registro de pasajeros.
Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un menú y comandos en la
pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitación.
Los beneficios para los pasajeros incluían un proceso de registro simplificado y más rápido, en
el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se imprimían
automáticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar incluía la asignación de
asiento y la información de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida
vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducían sus pases de
abordar en una lectura y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra los
pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparación automática
del equipaje registrado con el pasajero que subía a bordo. (Refiérase a la ilustración 3.)

Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipaje de un terminal a otra en tres minutos.
Después se clasificaba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer una conexión
urgente con otro vuelo, este hecho se comunicaba con anticipación al personal, de manera que
ese equipaje se llevara en carretillas al avión que esperaba. A diferencia de la situación en casi
todos los aeropuertos, el Skytrain no sólo transportaba a los pasajeros hacia y desde las
terminales, sino que el personal guiaba y acompañaba a los pasajeros a sus vuelos con tiempos
de conexión breves, reduciendo así la confusión y las demoras.

LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO

Al comprender las innovaciones como pantallas de video en cada asiento y mejores

telecomunicaciones entre aire y tierra, Ang quería transformar la cabina en un "centro de
oficinas y descanso en el cielo", lo que mejoraría los servicios tanto de amenidades como de
negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa podía ser posible en el futuro gracias a la
tecnología. ¿Pero qué era lo que apreciaban los clientes? ¿Qué era factible? ¿Qué podría
distinguir a Singapur Airlines de la competencia? ¿Cuáles eran los verdaderos problemas?
Durante la junta, había comentado a los demás:

Debemos ser capaces de proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas distracciones
- ya sea de diversión o profesionales - como sea posible. Es exactamente lo contrario de la
situación en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que necesiten durante el
tiempo que pasan con nosotros. Y la elección debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben
tener ningún problema en el trato con nuestro personal y, de hecho, se debe alentar para
que interactúen con él tanto como sea posible, puesto que somos muy buenos en eso. Si la
tecnología se utiliza en una forma apropiada y creativa, podemos personalizar nuestros
servicios todavía más y hacer que las personas tengan la impresión de que en realidad nos
interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano pueden
informar a la tripulación de a bordo todo lo que necesita saber acerca de cada cliente, de
manera que el servicio se pueda ajustar a sus necesidades.

Después de la junta, el jefe de Ang, el director de planificación, comentó acerca de las

sugerencias que había hecho Ang. Aún cuando las ideas eran interesantes dijo, no debería haber
nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o que
afectara en forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compañía. Ang, que había
anticipado esa reacción, respondió diciendo que la ubicación de la tecnología a bordo sería el
factor determinante. Podía pensar en varias opciones: centrar la tecnología en el asiento de cada
pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar determinado dentro del
avión; o, como una alternativa, emplear a los miembros de la tripulación para que manejaran el
grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar faxes.

ANG SE PONE A TRABAJAR

De regreso en su oficina, con una impresión positiva acerca de la junta de esa mañana, Robert
Ang pensó en los tres pilares que proporcionaban la experiencia de calidad en la cual insistía la
compañía para sus clientes. El primero era un avión moderno, un punto en el cual Singapur
Airlines ya iba a la delantera. El segundo eran los servicios en tierra, en donde faltaba mucho
por hacer, a pesar de los logros en el aeropuerto Changi. En particular, era necesario Ilustración
3 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS BASES DE DATOS
Ya sea que
desarrollar una tecnología, de manera que la red mundial de ventas y personal aéreo, agentes y
subcontratistas de la compañía, pudieran funcionar al unísono.

En tercer lugar, estaba el aspecto de los servicios durante el vuelo. ¿Qué servicios basados en
la tecnología se deberían desarrollar para mejorar la experiencia del cliente en el aire?
¿Realmente podría dar resultado una "oficina en el aire"? ¿Hasta qué grado se podrían
proporcionar más comodidades y distracciones de primera clase y de la clase de negocios de
las de la clase económica? Lo que era más importante , ¿cómo se podrían consolidar y ponerse
en práctica todas esas ideas, de manera que Singapur Airlines fuese la líder tecnológica en la
aviación civil?

Ang sabía que era necesario meditar mucho en las preguntas de cómo, antes de poder hacer una
presentación formal a su jefe. Pero era todavía más importante encontrar un concepto cohesivo
que toda la compañía pudiera apreciar y aceptar. Tal vez sería mejor colocar las diversas
actividades del cliente en un marco de referencia. Empezó por bosquejar u diagrama de flujo
aproximado, mostrando la secuencia de un viaje típico. Antes de que pasara mucho tiempo,
había segmentado el diagrama en tres secciones: actividades previas al vuelo, actividades
durante el vuelo y actividades posteriores al vuelo. (Remítase a la ilustración 4.) Empezó por
anotar sus ideas para utilizar en cada punto clave.

Cuando al fin se detuvo para tomar café, ya había empezado a tocar el horizonte, creando una
pálida neblina color de rosa en el cielo tropical. Cuando se puso de pie y se estiró, escuchó el
suave zumbido de un avión en lo alto. "Debe ser el vuelo que se dirige a Frankfurt", dijo en voz
alta.
Ilustración 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE ANTES DEL VUELO
Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales
para mejorar la experiencia
Decisión de hacer el vuelo

Elección de aerolíneas

Hacer reservaciones (uno

mismo, un agente de viajes,
otro) de avión, hotel, alquiler
de automóvil, otros

Pagar

Documentación/recibo

Confirmación (incluyendo
horarios/ cambio de ruta)

Dirigirse al aeropuerto

Registro: asiento, equipaje,

pasaporte

Control de pasaporte e
inspección de seguridad

Espera para el vuelo

Dirigirse a la puerta

Abordar el avión

Encontrar el asiento

Guardar el equipaje de mano

Tomar asiento
Ilustración 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE DURANTE EL VUELO
Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales
para mejorar la experiencia
Sujetarse el cinturón de seguridad

Demostración de seguridad
y otros anuncios obligatorios

Servicios básicos durante el vuelo:

• Audio/ video
• Estuche de artículos para pasar la noche
• Almohadas, mantas
• Sanitarios

Anuncios informativos

Distracciones durante el
vuelo:
• Periódicos, revistas
• Noticias de actualidad
• Juegos para niños/ adultos
• Alimentos/ bebidas
• Películas
• Canales de audio
• Audio/ video para propósitos de negocios y otros
• Atención médica
• Asistencia con el trabajo
• Ejercicio físico

Compras

Actividades de conexiones/
traslados previas a la llegada

Ilustración 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE DESPUES DEL VUELO

Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales

para mejorar la experiencia
 Aterrizaje

Escala en tránsito en el
aeropuerto

Despegue (repetir
actividades durante el vuelo)

Llegada al punto de destino

Desembarcar

Inmigración

Recuperación del equipaje

Aduana

Salida del aeropuerto

Reservar/ reconfirmar el
siguiente vuelo,
reservaciones de asiento,
servicios durante el vuelo,
etc.