322 Capítulo 11 L o caliz ación de planta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicio s

O En el caso de la producción de bienes perecederos (p o r ejemplo, alimentos), los centros de distri­

bución se pueden especializar en la conservación y transporte adecuado del bien.

En la Figura 11.3, ilustramos có m o un centro de distribución permite obtener econom ías de escala
con base en la consolidación de pedidos. C o m o se indica en la figura, en el caso de n o utilizar centros
de distribución ocurriría que los pedidos se tendrían que enviar desde diferentes plantas a los centros de
demanda en cantidades pequeñas, mientras que el centro de distribución permite recibir artículos desde
diferentes plantas, que luego serán consolidados para su transporte en grandes volúmenes, hacia los cen ­
tros de demanda (tiendas).

Altos inventarios o envíos pequeños

Bajos inventarios y envíos grandes

Figura 11.3: Consolidación de envíos utilizando centros d e distribución.

Un estudio de localización, com o se ilustra en la Figura 11.4, debe empezar por la definición clara de los
objetivos corporativos y de la estrategia de la empresa al abrir una nueva planta o un centro de distribución,
fase que podem os denominarla com o de planeación inicial. C on base en la estrategia de la empresa, en aspectos
técnicos (disponibilidad de fuentes de energía, medios para eliminar los residuos del proceso, disponibilidad
de servicios, etc.), y en criterios de costos de localización (costo de la propiedad, cercanía a proveedores
y / o clientes, etc.), podem os iniciar una fase de exploración geográfica. Estas dos fases nos permitirán tener
una primera lista de localidades candidatas, las que deberán ser evaluadas con base en criterios de costos de
operación e instalación, dando lugar a la etapa de análisis cuantitativo. Por último, teniendo la información
de costos relevante, se puede conducir la última fase de evaluación y selección, en esta etapa se aconseja
utilizar técnicas de optimización para apoyar el proceso de tom a de decisiones, ya que los costos de opera­
ción dependen n o solamente del costo fijo en que se incurre en cada localidad, sino también de la política
de distribución, que determina los costos de transporte, y cuya evaluación requiere del apoyo de modelos.

Figura 11.4: Pasos de un estudio de localización.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.2 Localiz ación de p lan ta s y cen tro s ce t r : . : 323

A * 11.2.2. FACTORES IMPORTANTES PARA

LA LOCALIZACIÓN
L os factores que tienen importancia en un estudio de localización son muy diversos. En la Tabla 11.4 pre­
sentamos una lista de los elementos que podrían ser importantes, agrupados en las siguientes categorías:
mano de obra, transporte, servicios, calidad de vida y marco legal. A continuación com entam os sobre la
im portancia de algunos de estos factores.

M ano d e obra Transporte Servicios Calidad d e vida M arco legal

D isponibilidad Proveedores Agua Clima Impuestos

Relaciones M ercados M edios Educación Seguros

laborales de desecho

Rotación de M edios Fuentes de Centros de Incentivos

personal existentes energía investigación tributarios

Personal Costo del Comunicaciones Costo de la M edios de

calificado transporte propiedad propaganda

Tabla 11.4: Factores importantes para la localización.

M ano de obra. Aún para empresas con un alto grado de automatización, la m ano de obra es de
fundamental importancia. La localidad elegida para el funcionam iento de la empresa n o debe tener in con ­
venientes para el reclutamiento del personal que, en calidad y cantidad, necesita la empresa para su buena
operación. En el caso de personal altamente calificado, si bien es cierto que este personal puede ser traído
desde otras áreas, a m enudo la no existencia de buenos servicios (salud, educación, vivienda) puede ser
un inconveniente para la atracción de personal educado y / o altamente capacitado. Por otro lado, el per­
sonal técnico que n o requiere de alta especialización, puede obtenerse reclutando personal n o calificado,
el cual recibirá un adecuado entrenamiento en la empresa. Sin embargo, si existe com petencia de otras
empresas p o r este tipo de técnicos, se corre el riesgo de una alta rotación de personal, que obliga a m ayo­
res gastos de capacitación y entrenamiento. Para evitar este inconveniente, algunas empresas tienen por
política la localización de sus plantas en áreas nuevas para la industria (rurales, o p o c o industrializadas),
de manera que logren que la com unidad se identifique con la empresa. Algunas otras consideraciones im­
portantes con respecto de la mano de obra son: nivel de salarios, fortaleza de los sindicatos, restricciones
para variar el tamaño de la fuerza laboral (period os de contratación, beneficios sociales, jornada laboral,
etc.), productividad y educación de los trabajadores, y disponibilidad de centros de form ación técnica.
Servicios de transporte. La existencia de m edios adecuados para el transporte de insumos hacia la
planta y de productos terminados hacia los centros de distribución, es un importante factor a considerar
para la elección de la localización apropiada. Indudablemente, el m edio de transporte más difundido es
la carretera, pero puede ser adecuado considerar otros medios, co m o el ferrocarril, la vía marítima y el
transporte aéreo. El ferrocarril es un m edio más lento que la carretera, pero es barato y apto para grandes
volúm enes de transporte. La vía marítima es apropiada para el transporte de bienes altamente com ercia­
bles y de gran disponibilidad en el mercado internacional, com o petróleo, petroquím icos, minerales, etc.;
mientras que la vía aérea es un m edio más caro, pero puede ser adecuado para el transporte de bienes
perecederos (p o r ejemplo, flores o alimentos frescos), o cuando el servicio rápido al cliente es muy im por­
tante, también puede ser considerado com o un m edio alternativo para la expedición de pedidos.
Cercanía a mercados, plantas y proveedores. Algunos criterios de localización que pueden co n ­
siderarse a primera vista son la cercanía, ya sea a los mercados, a los proveedores de insumos, o a otras

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

 11.2 Lo caliz ación de plan ta s y cen tro s de d is tr i b u c ió n 323

A * 11.2.2. FACTORES IMPORTANTES PARA

LA LOCALIZACIÓN
L os factores que tienen importancia en un estudio de localización son m uy diversos. En la Tabla 11.4 pre­
sentamos una lista de los elementos que podrían ser importantes, agrupados en las siguientes categorías:
mano de obra, transporte, servicios, calidad de vida y m arco legal. A continuación com entam os sobre la
importancia de algunos de estos factores.

M ano de obra Transporte Servicios Calidad d e vida M arco legal

D isponibilidad Proveedores Agua Clima Im puestos

Relaciones M ercados M edios Educación Seguros

laborales de desecho

Rotación de M edios Fuentes de Centros de Incentivos

personal existentes energía investigación tributarios

Personal Costo del Com unicaciones Costo de la M edios de

calificado transporte propiedad propaganda

Tabla 11.4: Factores importantes para la localización.

M ano de obra. A ún para empresas con un alto grado de automatización, la mano de obra es de
fundamental importancia. La localidad elegida para el funcionam iento de la empresa no debe tener in con ­
venientes para el reclutamiento del personal que, en calidad y cantidad, necesita la empresa para su buena
operación. En el caso de personal altamente calificado, si bien es cierto que este personal puede ser traído
desde otras áreas, a m enudo la n o existencia de buenos servicios (salud, educación, vivienda) puede ser
un inconveniente para la atracción de personal educado y / o altamente capacitado. Por otro lado, el per­
sonal técnico que n o requiere de alta especialización, puede obtenerse reclutando personal n o calificado,
el cual recibirá un adecuado entrenamiento en la empresa. Sin embargo, si existe com petencia de otras
empresas por este tipo de técnicos, se corre el riesgo de una alta rotación de personal, que obliga a m ayo­
res gastos de capacitación y entrenamiento. Para evitar este inconveniente, algunas empresas tienen por
política la localización de sus plantas en áreas nuevas para la industria (rurales, o p o c o industrializadas),
de manera que logren que la com unidad se identifique con la empresa. Algunas otras consideraciones im­
portantes con respecto de la mano de obra son: nivel de salarios, fortaleza de los sindicatos, restricciones
para variar el tamaño de la fuerza laboral (periodos de contratación, beneficios sociales, jornada laboral,
etc.), productividad y educación de los trabajadores, y disponibilidad de centros de form ación técnica.
Servicios de transporte. La existencia de m edios adecuados para el transporte de insumos hacia la
planta y de productos terminados hacia los centros de distribución, es un importante factor a considerar
para la elección de la localización apropiada. Indudablemente, el m edio de transporte más difundido es
la carretera, pero puede ser adecuado considerar otros medios, co m o el ferrocarril, la vía marítima y el
transporte aéreo. El ferrocarril es un m edio más lento que la carretera, pero es barato y apto para grandes
volúmenes de transporte. La vía marítima es apropiada para el transporte de bienes altamente com ercia­
bles y de gran disponibilidad en el m ercado internacional, com o petróleo, petroquím icos, minerales, etc.;
mientras que la vía aérea es un m edio más caro, pero puede ser adecuado para el transporte de bienes
perecederos (p o r ejemplo, flores o alimentos frescos), o cuando el servicio rápido al cliente es muy im por­
tante, también puede ser considerado co m o un m edio alternativo para la expedición de pedidos.
Cercanía a mercados, plantas y proveedores. Algunos criterios de localización que pueden co n ­
siderarse a primera vista son la cercanía, ya sea a los mercados, a los proveedores de insumos, o a otras

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

324 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, ce n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

plantas de la empresa. La cercanía a los mercados puede ser conveniente cuando el costo de transporte del
producto terminado es alto en com paración con el costo de transporte de los insumos, tal es el caso, por
ejemplo, de la producción de fertilizantes y la de materiales de construcción. La cercanía a los centros de
producción de insumos puede ser importante en el caso de que los insumos sean perecederos (industria
de alimentos), o cuando el costo de transporte de los insumos es alto, com o por ejemplo, en el caso de
la industria del papel. Algunas empresas pueden considerar importante la cercanía a otras plantas de la
empresa cuando la nueva planta desempeña un papel de apoyo a la producción de las plantas principales,
p o r ejem plo, la implantación de la filosofía de producción justo a tiem po (que es práctica difundida en
la industria automotriz), puede forzar a que las plantas proveedoras se sitúen cerca de las ensambladoras
para lograr el abastecimiento oportuno.
Fuentes de energía y servicios. El acceso a fuentes de energía barata, confiable y adecuada para el
funcionam iento de la planta es otro factor de importancia para su localización. Algunas industrias son
m uy intensivas en el uso de energía, para las que el costo de la misma es relevante; otras empresas pre­
fieren producir su propia energía a partir del con su m o de com bustibles (carbón, petróleo, gas, etc.), y en
algunos casos se utiliza algún tipo de com bustible co m o insumo directo para la producción, tal es el caso
de la industria petroquímica, que utiliza los derivados del petróleo, o la tecnología de arco eléctrico para
la produ cción de acero, que utiliza el gas natural co m o un gas reductor de los óxidos de hierro para la
producción del hierro esponja, insumo que utiliza esta tecnología para producir el acero. La existencia de
servicios c o m o el agua y las com unicaciones, y la disponibilidad de m edios para el desecho de materiales,
que son importantes para operar la planta sin perjuicio del m edio ambiente, son también criterios a co n ­
siderar para la selección de localidades candidatas.
Calidad de vida. La calidad de la vida y la apertura del gobierno y de la com unidad local es otro fac­
tor a considerar en la exploración de localidades. C o m o podríam os imaginar, la existencia de actividades
culturales, servicios religiosos, buena educación, actividades recreativas y acceso a vivienda, entre otros,
son algunos factores que determinan que la vida de los m iem bros de la empresa sea más placentera y la
retención del personal se facilite. Por otro lado, consideraciones de calidad de vida, co m o el costo de la
propiedad, influyen directamente en la inversión inicial de la planta.
M arco legal. Las consideraciones legales están jugando, en muchas ocasiones, un papel fundamen­
tal para la localización de las empresas manufactureras. El caso de la implantación de zonas francas para
la producción de bienes para exportación, obteniendo la exención del impuesto a la im portación (p or
ejemplo, las maquiladoras mexicanas y los parques industriales ubicados en puertos de Chile y Perú), han
probado ser un m ecanism o eficiente para atraer inversión productiva. La regulación en materia ecológica
está em pezando a tener importantes consecuencias, y en algunos casos simplemente se ha prohibido la
localización de ciertas industrias p or razones ecológicas (p o r ejemplo, en M éxico, D.F. se han dictado
normas al respecto debid o a los altos niveles de contam inación de la ciudad).
La lista de factores a considerar en un estudio de localización que hem os presentado n o es exhaus­
tiva, ya que pueden existir factores particulares del caso, co m o podría ser la misma estrategia corporativa
de segmentación de mercados. Es por esta razón que recom endam os que esta larga lista de factores sea
considerada para efectos de exploración geográfica, que nos permita eliminar localidades inadecuadas,
utilizando m enos criterios para determinar la decisión final. D ebem os remarcar que algunos de los facto­
res que hem os m encionado son de naturaleza cualitativa (clima, calidad de vida, disponibilidad de mano
de obra), p o r lo que pueden servir de criterio para descartar o para seguir considerando a una localidad
en particular. O tros factores, co m o el costo de la propiedad, impuestos o transporte pueden evaluarse de
acuerdo co n el costo de instalación y / o operación que implica para la empresa, criterio que puede utilizar­
se para apoyar una tom a de decisiones definitiva.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.2 L o caliz ación de planta s y cen tro s de d i s tr ib u c ió n 325

A * 11.2.3. TÉCNICAS PARA LA EXPLORACIÓN GEOGRÁFICA

C o m o acabamos de discutir, los factores que deben tomarse en cuenta para la localización de plantas y
centros de distribución pueden ser de tipo econ óm ico o n o econ óm ico. En una fase de exploración geo­
gráfica p od em os considerar inicialmente al transporte (de insumos y productos terminados) com o la co n ­
sideración econ óm ica más visible. En este sentido, la técnica del centro de gravedad (que será discutida
a continuación) es la más utilizada para explorar las áreas de la posible localización. Una vez ubicadas las
áreas de localización conveniente, pod em os iniciar la exploración de localidades específicas que reúnan
las condiciones requeridas, para lo cual será necesario colectar la inform ación cualitativa sobre las carac­
terísticas relevantes de los lugares a explorar, con el objetivo de descartar las localidades que n o reúnan las
condiciones necesarias, la técnica más difundida para este propósito es el uso de tablas de calificación, las
que serán descritas posteriorm ente en esta sección.
Una primera aproximación para determinar el área geográfica en la que conviene localizar una planta
o centro de distribución consiste en considerar las ubicaciones de los lugares desde y hacia las cuáles se de­
berán transportar insumos y / o productos terminados, y con base en estas ubicaciones y en los volúmenes
a transportar, buscar la localización que minim ice el costo total de transporte. En la Figura 11.5 presenta­
m os una gráfica típica de las ubicaciones que generan oferta y / o demanda (puntos P.) con respecto de los
cuales debe encontrarse la localización ideal de la planta o centro de distribución (punto L ).

= (x 2,ys)

= (x ,y )

• @ = r w

Figura 11.5: Coordenadas de las unidades que generan oferta y demanda.

D eben asignarse coordenadas a las ubicaciones que generan oferta y / o demanda (con respecto de
un origen arbitrario), para pod er tener una medida de las distancias de estas ubicaciones hacia la planta o
centro de distribución. Por ejemplo, en la Figura 11.5 se han asignado las coordenadas (x ,y ) a la ubica­
ción Pj (las que serán conocidas, luego de identificar la unidad que genera la oferta o demanda), mientras
que a la localización de la planta o almacén (L ) se le han asignado genéricamente las coordenadas (x, y ),
indicando que éstas son todavía desconocidas.
El costo total de transporte que corresponde a una localización en la coordenada (x, y), depende tan­
to de los volúm enes a transportar desde los centros de oferta/dem anda, com o de la distancia desde estos
centros hacia la localización; de manera que si denotam os por w al volumen a transportar desde/hacia el
punto P , una medida del costo total de transporte será:

F ( x , y ) = '^_iw¡d(P¡,L), ( 11. 1)

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

326 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, c e n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

donde d(P.,L) es una medida déla distancia desde el punto P. = ( x ,y .) hacia la coordenada (p o r determi­
nar) L = ( x ,y ).D e esta manera, dados n centros de oferta/dem anda P , , Pt, con coordenadas (x t,y X
(*,, y X {x¿ y X y volúm enes de transporte w2, w , respectivamente, el problem a de encontrar las
coordenadas de la localización L = ( x,y ) que minim icen los costos totales de transporte, puede plantearse
co m o encontrar las coordenadas ( x, y) que minim icen la función de costos definida en ( l l . l ) . Nótese
que en la práctica la verdadera distancia d(P., L) a recorrer desde un centro hacia la localidad L = ( x , y)
pudiera ser difícil de expresar (ya que puede depender de la red de carreteras, por ejem plo), p or lo que
tendremos que usar alguna aproximación para encontrar una solución al problem a de optim ización plan­
teado. Las medidas de distancia más difundidas son la distancia euclidiana y la distancia rectangular,
que a continuación presentamos.

0 La distancia euclidiana es la medida de distancia más utilizada para la localización de plantas y / o

centros de distribución, ya que aproxima razonablemente distancias en regiones geográficas am­
plias, o ciudades co n calles n o rectangulares. Esta distancia es la línea recta entre los dos puntos,
y se define por:

d {p¡>L ) = y¡(x ¡ ~ XY + ( / , - y ) 1

© La distancia rectangular es la m edida de distancia más utilizada para la localización dentro de

instalaciones, ya que aproxima razonablemente distancias en espacios cerrados, don de los puntos
se conectan por pasillos. Esta distancia es la que se obtiene al recorrer segmentos paralelos a los
ejes, y se define por:

d {P ,,L )= \ x -x l\+\)i-y\ .

La solución al problem a de minimizar ( l l . l ) cuando se consideran distancias euclidianas es llamada

el centroide, y la solución cuando se consideran distancias rectangulares es llamada la mediana. A conti­
nuación indicaremos cóm o se pueden calcular los centroides y las medianas, a la vez que ilustraremos sus
aplicaciones.

sS 11.2.4. USO DE LA M ED IA N A PARA LOCALIZAR

SERVICIOS DENTRO DE INSTALACIONES
C o m o m encionam os anteriormente, la mediana es la solución al problem a de encontrar las coordenadas
L = ( x,y ) que minimicen:
n

/=!

Es conveniente observar que la función que acabamos de presentar en la ecuación precedente, n o tie­
ne derivada en algunos puntos (la función valor absoluto n o tiene derivada en 0 ), p or lo que para hallar la
solución del problem a de minimización, n o se pueden utilizar las técnicas clásicas basadas en el cálculo di­
ferencial. A pesar de este hecho, se ha encontrado que el problem a tiene una solución, que recibe el n om ­
bre de mediana, y que es susceptible de ser calculada fácilmente. Dadas las coordenadas de n puntos y sus
respectivos pesos, el punto ( x,y ) es una mediana de los puntos dados si cum ple las siguientes condiciones:

1. Para algún 1 < i < n se tiene que x = x f y similarmente, y = y. para algún 1 < j < n.

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 11.2 Localiz ación de plan ta s y cen tro s de d is tr i b u c ió n 327

2. La abscisa x cumple:

{k:X k -<x) ^ {kuKt > x } ^

y similarmente la ordenada y cumple:

¿"V X “ '(
X X

La primera con dición permite observar que para obtener la mediana, se requiere explorar sólo un
núm ero finito de posibilidades, p or lo que el cálculo de la misma tiene poca com plejidad com putacional.
La con dición 2 puede interpretarse, co m o que las coordenadas de la mediana parten a los datos corres­
pondientes en el punto m edio de los pesos, ya que reparte más o m enos la misma magnitud de pesos hacia
atrás y hacia adelante de cada coordenada. Asimism o, debem os indicar que un conjunto de datos puede
tener más de una mediana. C on base en estas condiciones para la mediana, pod em os sugerir un algoritmo
sencillo de cálculo co m o el siguiente:

1. Ordenar los valores de las abscisas x: de m enor a mayor y calcular la semisuma de pesos.

2. Construir una tabla con los valores x. ordenados de m enor a mayor, indicando para cada x. el
correspondiente peso acumulado hacia atrás (suma de pesos para valores menores o iguales) y
el peso acumulado hacia adelante (suma de pesos para valores mayores o iguales).

3. Inspeccionar la tabla anterior para ubicar el primer valor de las abscisas (buscando a partir del
valor más pequeño), para el cual el peso acumulado es mayor o igual que la semisuma de pesos,
y repetir el procedim iento buscando (hacia atrás) a partir del valor más grande. Si los dos va­
lores encontrados coinciden, hacer x igual al valor hallado. Si los dos valores hallados n o coin ­
ciden, cualquiera de estos dos valores puede ser tom ado co m o la abscisa x de una mediana (en
este caso los datos tiene más de una mediana).

Para hallar la ordenaday de la mediana, puede seguirse un procedim iento similar al planteado para la
abscisa x (tom ando las ordenadas y. en lugar de las abscisas x ). El siguiente ejem plo servirá para ilustrar
la aplicación práctica del algoritmo presentado para calcular la mediana (el cual puede implantarse fácil­
mente en una hoja de cálculo, ver el archivo capí 1.xls).

□ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 11.2: Posición de la estación de un operador

En la Figura 11.6 se presenta la disposición de un taller para la fabricación de casimir de lana, el cual consta
de 8 telares con lanzadera; en la gráfica se han indicado las posiciones de las estaciones de control (O .)
para cada telar. Las máquinas operan automáticamente, pero requieren de la atención de un operador cada
vez que se detecta una falla en el proceso, y cada vez que ésta ocurre, se desperdician tiem po y materiales,
p o r lo que el costo que genera cada falla es proporcional a la distancia recorrida p or el operador para
atender la máquina. Por otro lado, el operador viaja a través de los pasillos (las siete líneas de la gráfica),
cada vez que desea atender la falla de un telar. Se desea determinar la posición óptim a del operador, que
minim ice los costos en que se incurren a causa de las fallas, teniendo en cuenta que cada máquina eviden­

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

328 Capítulo 11 L o caliz ación de planta s, ce n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

cia una determinada frecuencia de ocurrencia de fallas, y que una vez atendida la falla de una máquina, el
operador regresa a su posición inicial (estación del operador) para esperar el siguiente ped ido de atención.

ài 05

°, °2 - V3

Figura 11.6: Disposición de un taller de telares.

En la Tabla 11.5 se presentan las coordenadas (en metros) de las estaciones de control de las máqui­
nas (tom ando p o r origen la posición O^), y las correspondientes frecuencias diarias de ocurrencia de las
fallas para cada máquina. Estas frecuencias pueden ser tomadas co m o los pesos w., y las posiciones de las
estaciones de control co m o las coordenadas de los puntos P., de manera que el problem a de encontrar la
posición del operador que m inim ice los costos por fallas, se reduce al problem a de encontrar la mediana
de los puntos y pesos dados. N ótese que esta form ulación del problema asume que el costo de la falla por
unidad de tiem po sin atención es el m ism o para cada máquina; asimismo, la utilización de distancias rec­
tangulares se justifica en el h echo de que el operador debe utilizar los pasillos para viajar.

Máquina Coordenadas d e la estación Frecuencia

Cí) d e control (O.) diaria d e faltas (W )

1 (0,0) 2

2 (4,0) 1.25

3 (8,0) 2

4 (8,7) 1.5

5 (4,7) 1.75

6 (0,7) 2

7 (0,5) 1.75

8 (0,2) 2

Tabla 11.5: Coordenadas y frecuencias de fallas de telares.

En la Tabla 11.6 presentamos los resultados obtenidos al ordenar los valores de las coordenadas, y
calcular los correspondientes pesos acumulados, nótese que la semisuma de pesos para estos datos es de
1 4 .5 /2 = 7.125.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.2 Lo caliz ación de p lan ta s y ce n tro s de d i s tr ib u c ió n 329

Peso acum. Peso acum. Peso acum. Peso acum.

Peso Peso
(hacia atrás) (hada adelante) (hacia atrás) (hacia adelante)
B ■
0 7.75 7.75 14.25 0 5.25 5.25 14.25
4 3 10.75 6.5 2 2 7.25 9
8 3.5 14.25 3.5 5 1.75 9 7
7 5.25 14.25 5.25

Tabla 11.6: Cálculo de la mediana de posiciones de telares.

N ótese a partir de la tabla que el valor de la mediana es (0 ,2 ) (que coin cide con la posición de la esta­
ción 8 ), p o r lo que conviene localizar al operador en esta posición. N ótese también que se pueden calcular
las distancias (rectangulares) desde cada punto hacia la mediana, y el valor de la función ( l 1.2) (suma de
distancias por pesos). Este último puede ser usado para evaluar costos si es necesario; así por ejemplo,
dado que la suma de distancias por pesos es de 82 (ver cálculos en el archivo capll.xk), si se estima que
el costo (p o r desperdicio) en que se incurre al fallar un telar es de $4 p o r metro recorrido (en cada falla),
entonces el costo prom edio diario ocasionado p or las fallas será de $328 si ubicam os al operador en la
posición (0 ,2 ) (nótese que éste es el m enor costo posible con un operador).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

/S 11.2.5. CÁLCULO Y APLICACIONES DEL CENTROIDE

C o m o m encionam os anteriormente, el centroide es la solución al problem a de encontrar las coordenadas
L = ( x, y) que minim icen:

F { x ,y ) = ( n -3 )
1=1

Es conveniente observar que la función que acabamos de presentar en la ecuación precedente, sí tie­
ne derivadas continuas, por lo que para hallar el centroide, se pueden utilizar las técnicas clásicas de opti­
mización. La solución de este problema, sin embargo, n o tiene una forma explícita, ya que las condiciones
de optimalidad de primer orden (ver, e.g., W inston 2 0 0 4) conducen al sistema de ecuaciones no-lineales:

■rL w .(x , —x )
=0,
/= i y / i * , - * ) 1 + ( / , ■ - J 'Y

/-I \ l ( x , - x f

que si bien es cierto que puede resolverse haciendo uso del software apropiado (e.g., L IN G O ), a conti­
nuación presentamos el algoritmo de Weiszfeld que es muy eficiente para encontrar el centroide. Este
algoritmo va aproximando la solución por m edio de iteraciones (co m o lo hacen la mayoría de algoritmos
para programación n o lineal), pudiendo detenerse cuando el error de aproximación es lo suficientemente
pequeño. Específicamente, este algoritmo consiste en:

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

3 3 0 C a p ítu lo 11 L o c a liz a c ió n d e p la n ta s , c e n tro s d e d is t r ib u c ió n y s e rv ic io s

i . Aproxim ar la solución por el centro de gravedad:

/o

2. Iterar sobre la solución obtenida hasta el m om ento, de acuerdo con:

donde:

di = \ H / » - ? ' ) 1 ■

A mayor núm ero de iteraciones se obtiene una m ejor aproximación, p or lo que se puede im plem en­
tar un algoritmo con un núm ero dado de iteraciones, o simplemente iterar hasta obtener una precisión
deseada, por ejemplo, hasta que maxilar,^ — /ili < e, donde e es un valor (peq u eñ o) dado. Una
versión de este algoritmo se encuentra implantada en el archivo capll.xls, cuyo uso ilustraremos con el
siguiente ejemplo.

O---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------

Ejemplo 11.3: Exploración geográfica usando el centroide

Sabores del M u n d o es una empresa dedicada a la producción de insumos para la Industria de Alimentos, y
está emprendiendo el proyecto de fabricación de un colorante derivado de un insecto llamado cochinilla
en M éxico. El proyecto surge a raíz de un programa de implantación de la siembra del nopal en el estado
de Oaxaca (la cochinilla habita fundamentalmente en el nopal). La empresa ha decidido que su produc­
ción en M éxico podría abastecer también sus mercados en Europa, Asia y los EUA, para lo cual utilizaría
los puertos de Tam pico y M anzanillo co m o centros de embarque, estos centros de demanda se sumarían
a los m ercados nacionales localizados en M onterrey y M éxico, D.F. Los centros de oferta del insumo de
cochinilla serían, fundamentalmente Oaxaca, capital del estado del m ism o nombre, y los puertos de Salina
Cruz y Veracruz, don de se recibirán los insumos provenientes de Sudamérica y de Europa. La ubicación
de estos centros de distribución se presenta en la Figura 11.7, don de se han asignado coordenadas (en
kilóm etros) a estas localidades.

Alfaomega Adm inistración de Ope raciones • Muñoz

 11.2 Local ¡zaclón de plan ta s y ce n tro s de distri b u c ló n 331

Localidad Volumen de transporte (ton.)

Tampico 900

M onterrey 400

M éxico D.F. 500

Manzanillo 900

Oaxaca 1 000

Salina Cruz 1 000

Veracruz 1 000

Tabla 11.7: Volúm enes de tra n sp orte para Sabores del M undo.

Las cantidades a transportar anualmente (en toneladas) desde (hacia) los centros de oferta (dem an­
da) se resumen en la Tabla 11.7. Nótese que la oferta total prevista de insumos es de 3 000 toneladas,
mientras que la demanda de colorante es de 2 700 toneladas, lo que obedece al hech o de que cada unidad
de insumo rinde 0.9 unidades de colorante.

En la hoja correspondiente del archivo capí 1.xls, se utilizaron las coordenadas de los centros de dis­
tribución (ver la Figura 1 1 .7 ),y lo s volúmenes de transporte de la Tabla 11.6 co m o p e s o s (rv), para en con ­
trar el centroide de estos puntos utilizando el programa del b otón Calcular Centroide (con 100 iteraciones)
obteniendo x = 1 717.58, y = 809.18. Estas coordenadas corresponden a una localización ubicada ligera­
mente al sureste de M éxico, D.F. (punto L de la figura anterior que sugiere la ciudad de Puebla).

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

332 Capítulo 11 Localiz ación de planta s, ce n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

D ebem os indicar que la zona sugerida p o r el centroide depende estrechamente de la política de

distribución planteada. Por ejem plo, el resultado que hem os obten ido asume implícitamente que desde
esta localidad se recibirán los insumos desde tod os los centros de oferta, y se distribuirán hacia tod os los
centros de demanda. Si nuestra política fuera la de construir más de una planta, el resultado debe ser dife­
rente. A manera de ejem plo, supongam os que quisiéramos explorar la política de construir dos plantas, la
primera de ellas abastecería a M éxico, D.F. (5 0 0 ton) y a M anzanillo (9 0 0 ton), obten iendo sus insumos
de Salina Cruz (1 000 ton) y de Oaxaca (5 5 6 ton ). La segunda planta abastecería a Tam pico (9 0 0 ton)
y a M onterrey (4 0 0 ton), dem andando insumos de Veracruz (1 000 ton ) y de Oaxaca (4 4 4 ton ). Utili­
zando los programas de los boton es correspondientes del archivo capll.xls (co n 100 iteraciones en cada
caso), para la primera planta obten em os las coordenadas x = 1 713.04, y — 617.15, que corresponden
al punto L, en la figura anterior (al suroeste de Oaxaca), mientras que para la segunda planta obtenem os
las coordenadas x = 1732, y = 817, que corresponden al punto L2 en la figura anterior (Veracruz). D e
esta manera, utilizando la técnica del centroide estamos observando que la ciudad de Puebla puede ser
una localidad apropiada si deseam os ubicar una sola planta; mientras que las localidades de Oaxaca y
Veracruz son apropiadas para ubicar dos plantas (una en cada localidad bajo la política de distribución
correspondiente).
------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------- □

A * 11.2.6. TABLAS DE CALIFICACIÓN

C o m o hem os p od id o apreciar hasta el m om ento, la técnica del centroide nos puede ayudar a ubicar la
zona alrededor de la cual es conveniente localizar nuestra planta o centro de distribución, de manera que
nuestros costos de transporte n o sean elevados. La ubicación precisa obtenida, sin embargo, no necesaria­
mente reúne todas las características que requiere nuestro proyecto (condiciones laborales, disponibilidad
de servicios, fuentes de energía, etc.). En consecuencia, el siguiente paso en la fase de exploración geográ­
fica consistirá en identificar localidades candidatas, y explorar si éstas reúnen las características cualitativas
que consideramos importantes para que la planta o el almacén pueda operar satisfactoriamente (el criterio
de costos se puede considerar con base en el m od elo de program ación lineal que presentamos posterior­
m ente). La técnica más difundida para este propósito es el uso de una tabla de calificación, la cual consis­
te de una lista de las características que consideram os importantes para la operación de la planta o centro
de distribución, a la cual se asignan calificaciones, de acuerdo con las categorías que pod em os encontrar.
D e esta manera, podem os obtener calificaciones para cada posible localización, con base en las cualidades
de la misma. Estas calificaciones nos servirán co m o punto de referencia para descartar una localidad, o
para considerarla apta para con du cir un estudio de localización con base en inform ación de costos más
precisa. En el siguiente ejem plo ilustramos la aplicación de esta técnica.

□------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 11.4: Tabla de calificación para exploración geográfica
Sabores del M u ndo (ver el Ejem plo 11.3) considera que existen cuatro factores cualitativos importantes
para su proyecto: clima, disponibilidad de agua, educación y condiciones laborales. Se ha decidido que
cada u no de los factores puede ser calificado co n una puntuación de 0 a 50, y con la finalidad de lograr
calificaciones objetivas (lo cual, en general, es recom endable), se establecen 6 categorías para cada uno de
estos factores, asignándoles las calificaciones 0, 10, 20, 30, 40 y 50, respectivamente. La tabla de califica­
ciones obtenida tiene el formato ilustrado en la Tabla 11.8.

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 11.2 Lo caliz ación de plan ta s y cen tro s de d i s tr ib u c ió n 333

Categoría Puntaje

A Insano, no se puede instalar el proyecto 0

B Muy variable, frecuentes catástrofes (inundaciones, ciclones 10

o terrem otos)

C Temperatura variable, catástrofes poco frecuentes 20

D Temperatura variable, no hay catástrofes 30

E Temperatura constante, pero el clima es húm edo 40

o muy lluvioso

F Ideal para el proyecto, clima bueno to d o el año 50

Disponibilidad de agua

Categoría Puntaje

A No disponible 0

B Disponible, pero se d ebe invertir en perforación de pozos 10

C Disponible, pero se debe invertir en purificación y tanques 20

D D isponible, pero requiere purificación 30

E Disponible y de buena calidad, pero es cara 40

F Disponible, de buena calidad y precio razonable 50

Educaci

Categoría Puntaje

No hay escuelas 0

Sólo educación primaria pública 10

Sólo educación secundaria pública 20
Educación secundaria privada y pública de buena calidad 30

Educación secundaria y técnica de buena calidad 40

Existen universidades y centros de preparación técnica 50

4. Condiciones laborales
Categoría Puntaje

A Leyes estrictas y hay escasez de personal 0

B Leyes estrictas, existe personal no calificado 10

C Leyes estrictas, existe personal calificado 20

D Leyes estrictas pero no aplicadas, existe personal calificado 30

E Existe personal calificado, fácil contratación y despidos, pero 40

alta rotación

F Existe personal calificado, fácil contratación y despidos, 50

poca com petencia

Tabla 11.8: Tabla d e calificación para Sabores del M undo.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

334 Capítulo 11 Localiz ación de pla nta s, cen tro s de d is tr ib u c ió n y servicios

D e una lista de 6 posibles localidades exploradas, se tienen los resultados que se muestran en la Tabla
11.9.

Calificación d el lugar

Factor L, ^3 L4 i Ls l6
Clima 30 40 10 40 I 50 20

40 30 50 50 20 20
Agua lrn, ........ il
Educación 10 30 20 50 I 40 40

Con. laborales 50 40 30 40 30 30

Total 130 140 110 180 140 110

1
Tabla 11.9: Calificaciones para varias localidades.

Un prim er criterio para eliminar localidades puede ser la puntuación total; por ejem plo, estable­
ciendo una puntuación mínima total de 120, quedarían excluidas las localidades 3 y 5. D ebem os tener
en cuenta, sin embargo, que la obten ción de una puntuación muy baja en un factor, puede simplemente
imposibilitar la ubicación en una localidad determinada, por ejemplo, la localidad 1 tiene una calificación
m uy baja en educación, lo que obligaría a su descalificación. D e esta forma, las localidades 2, 4 y 6 serían
seleccionadas co m o candidatas para pasar a la siguiente fase de análisis cuantitativo, y posterior evaluación
y selección.
__— „---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

/S 11.2.7. EL MODELO DE LOCALIZACIÓN DE PLANTA

Hasta el m om ento en esta sección, hem os discutido las técnicas para la exploración geográfica en un estu­
dio de localización de plantas y / o centros de distribución. La aplicación de estos m étodos nos debe con ­
ducir a una lista de posibles localizaciones, para las cuales debem os colectar inform ación econ óm ica más
detallada que nos permita tomar las decisiones apropiadas, con base en criterios cuantitativos de costos de
operación e inversión. En esta última fase de análisis cuantitativo, evaluación y selección, es conveniente
apoyar el p roceso de toma de decisiones mediante el uso de un m od elo de optim ización, en particular el
m od elo de localización de planta (que describim os a continuación) puede resultar muy útil.
El m od elo de localización de planta es una m odificación del m od elo de transporte (ver, e.g., Hillier
y Hillier 2 0 1 4), que considera dos fuentes de costo en la función objetivo a minimizar. La primera está
relacionada con las características del lugar, que determinan los costos particulares de la instalación y op e­
ración, entre sus com ponentes pod em os indicar: costo de la propiedad, nivel de salarios, costo de la ener­
gía, impuestos, seguros, etcétera. La segunda fuente de costo está en función de la localización geográfica
y política de distribución de la empresa, este costo es básicamente el costo de transporte (de materiales,
insumos y productos terminados) que genera la posición geográfica de la localización, y la política de dis­
tribución de la empresa. Estamos distinguiendo entre estas dos fuentes de costo, debido a que el costo de
la primera puede evaluarse con base únicamente en la inform ación que se puede obtener de las localidades
particulares; en cambio, el costo de la segunda fuente depende además de la estrategia de distribución
de la empresa, con base en la cual debem os determinar la m ejor política de distribución, que a primera
vista puede n o ser obvia (pu ede requerir del m od elo de transporte). Para aplicar el m od elo de localiza­
ción de planta, es conveniente primero uniformizar los costos de ambas fuentes, y dado que los costos de
transporte se expresan con referencia a un periodo de tiem po (p o r ejemplo, anual), es conveniente que
los costos de instalación y operación se refieran al m ism o periodo. C on el siguiente ejem plo ilustraremos

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.2 Localiz ación de planta s y cen tro s de d i s tr ib u c ió n 335

có m o se pueden uniformizar los costos de instalación (a m enudo expresados co m o desem bolso ú nico) y
operación (a m enudo expresados p or unidad de tiem po).

□-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 11,5: Comparación de costos de instalación y operación

Sabores de M u ndo (del Ejem plo 11.4) está explorando la posibilidad de instalar una planta con capacidad
de producción de 3 000 ton anuales de colorante de cochinilla, ya sea en Oaxaca o en Puebla. C on esta
finalidad, se ha recopilado inform ación detallada sobre los gastos de instalación y operación en ambas
localidades, la cual se resume en la Tabla 11.10.

Puebla Oaxaca
Costos de instalación ($)

Terreno 400 000 300 000

Construcción 600 000 400 000

Equipo e instalación 600 000 700 000

Total 1 600 000 1 400 000

Costos de operación ($ ai año)

Salarios 100 000 95 000

Im puestos y seguros 90 000 92 000

Energía y servicios 50 000 70 000

M antenim iento 10 000 15 000

Total 250 000 272 000

Tabla 1 1.10: Costos de instalación y operación en dos localidades.

C o m o p od em os observar de la Tabla 11.10, los costos de instalación son menores en Oaxaca que
en Puebla, mientras que con los costos de operación es a la inversa. Por otro lado, mientras que los costos
de instalación implican un desem bolso único, los costos de operación son desem bolsos periódicos. En
consecuencia, para comparar los costos totales de instalación y operación de las dos localidades, debe­
m os en primer lugar uniformizar periodos de pagos. Una manera de lograr este objetivo es expresando
el desem bolso único que implica el costo de instalación, c o m o amortizaciones periódicas, las que deben
incluir el costo del capital (a partir de la tasa de interés), teniendo en cuenta que esta inversión tiene un
determinado tiem po de vida útil. Para este fin, se puede utilizar la siguiente ecuación (ver Ross, 20 1 5):

1 1
I =A (11 .4 )
i /d + » r ;

La ecuación ( l l . 4 ) establece una relación entre una inversión inicial (I) que tiene vida útil de N
periodos, y la cantidad (A ) que, pagada al inicio de cada uno de los N periodos, amortizará la inversión ini­
cial I, incluyendo el interés que ésta genera (la tasa de interés es de i por cada p eriodo). Por ejemplo, en el
caso de la inversión inicial requerida en Puebla, la inversión inicial es I = 1 600 000. Supongamos que ésta
tiene una vida útil de 10 años, y que la tasa de interés mensual es del 1% (i = 0.01). Si queremos calcular
el pago mensual (A ) que amortizará la inversión inicial y sus intereses, de acuerdo con (11 .4 ) tenemos:

Adm inistración de Ope raciones • Muñoz Alfaomega

336 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

1 1
1'600,000 = A
0.01 O .O l(l + O.Ol)120J ’

de don de resulta A = 22 9 55 . Teniendo en cuenta que el costo mensual de operación es de 20 833, se

obtiene un costo mensual de operación e instalación para Puebla de 43 788. Mediante un procedim iento
similar, obtenem os un costo mensual de operación e instalación para Oaxaca de 42 753. Es conveniente
indicar que si bien en este ejem plo hem os calculado la amortización mensual, a m enudo en problemas de
localización es conveniente calcular amortizaciones anuales, que se obtienen usando la ecuación (11 .4 ).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

Una vez identificada la manera de calcular los costos de instalación y operación, debem os ubicar el
costo por transporte y distribución, el cual podría obtenerse seleccionando alternativas de distribución
(p o r ejemplo, de tres candidatos, elegir dos de ellos para localizar dos plantas), y evaluar los costos corres­
pondientes. Este procedim iento, sin embargo, puede ser m uy laborioso, ya que si tenemos 5 candidatos,
pod em os elegir 1 de 5 maneras diferentes, y luego habría que explorar las elecciones de a 2 ,3 ,4 , y 5, lo que
haría el procedim iento m uy tardado. Afortunadamente, existe una form ulación de este problem a en p ro­
gramación lineal con variables enteras, que explora todas estas posibilidades en un ú nico procedim iento
com putacional, y para cuya solución existen varias alternativas de software en el mercado, aunque p or c o ­
m odidad usaremos el Solver de Excel. A continuación presentamos la forma más sencilla de la formulación
en programación lineal del m od elo de localización de planta.
Supongamos que existen p localidades candidatas para ubicar una planta (o un centro de distribu­
ción ), y para cada una de ellas hem os evaluado el costo de instalación y operación, obteniendo los costos
(expresados en anualidades) 1), I,, ..., 1^ respectivamente, para capacidades instaladas de producción (dis­
tribución) anual C,, C.,, ..., respectivamente. Estas capacidades de producción pueden ser interpreta­
das co m o la oferta de la planta, en caso de que se decida instalar la misma en dicha localidad. El problem a
a formular será el de seleccionar las m localidades de estas p disponibles (m S p) que nos permitan satisfa­
cer la demanda de n centros, con demandas anuales D L, D2, ..., D ¿ respectivamente, obteniendo el m enor
costo de instalación, operación y transporte.
C o m o en el m od elo de transporte, introducim os las variables X., i = 1, 2, ...,p ,j — 1, 2, ..., n, que
representan la cantidad (anual) que se enviará desde la localidad i hacia el centro de dem anda/. Teniendo
en cuenta que n o todas las localidades serán seleccionadas, introducim os la variable binaria Y. asociada
a la localidad i, tal que Y = 1, si la localidad i es seleccionada para localizar una planta de capacidad C , y
Y = 0 si esta localidad es descartada para instalar una planta ( i = 1,2, ... ,p) . Por último, denotando por
c.. al costo p o r enviar una unidad de transporte desde la localidad i hacia la localidad j, la form ulación en
programación lineal para este problem a es la siguiente:

p » p

Minimizar Z =
¡-1 / = ! ,= i

Sujeto a:

Restricciones de demanda:

X 11 + X 21 + .,. + X pi = D L

X 12 + X 2,2 + . .. + Xp2 = D ,2

+ . .. + X = D
* i„ + x ,2n pn n

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 11.2 Lo caliz ación de plan ta s y cen tro s de d i s tr ib u c ió n 337

Restricciones de oferta:

X ,, + X + ... + X, íc . y,

x„21 + x„22 + ... + x,2n < c ,y

2 2
,

X , + X ,+ ... + X ; c p yp

X.. > 0; y = 0, 1; / = 1,2, ...,p¡ i = 1 ,2 , ...,«.

Algunas observaciones importantes sobre este m od elo son las siguientes:

0 Nótese que la primera suma en la función objetivo es el costo de transporte, mientras que la se­
gunda suma es el costo de instalación y operación. Es necesario que am bos costos estén referidos
para el m ism o periodo de tiem po (p o r ejemplo, utilizando el costo anual de transporte, la anua­
lidad de la amortización para el costo de instalación, y el costo anual de operación).
O D ebe tenerse cuidado en utilizar las mismas unidades para medir la capacidad y el transporte. Por
ejem plo, si el costo de transporte (c ) está referido a un envío de 20 toneladas, las unidades de
capacidad de la planta deben ser envíos de 20 toneladas.

O A l plantear las restricciones de oferta p or m enor o igual, estamos perm itiendo que n o se utilice el
100% de la capacidad de la planta, lo que nos proporciona una cierta flexibilidad para un cam bio
en el patrón de demanda. Asimism o, debem os notar que, escribiendo las variables binarias en el
lado derecho de las restricciones de oferta, estamos im poniendo que si esta variable es cero (la
localidad n o se selecciona), ningún envío saldrá de esta localidad.

© La form ulación que hem os presentado está considerando solamente el costo de transporte del
producto final. Sin embargo, puede modificarse fácilmente para incluir, por ejemplo, costos de
distribución de insumos (co m o ilustramos con el ejem plo que sigue). Podem os utilizar com o
regla el considerar un juego de restricciones de oferta y demanda por cada producto a transportar.

© N o es difícil im poner restricciones al núm ero de plantas a construir. Por ejemplo, si queremos
construir n o más de 2 plantas, basta con agregar la restricción Yl + ... + y £ 2.

O-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 11.6: Aplicación del modelo de localización de planta

Continuando con el caso de Sabores del M undo, ilustraremos la aplicación del m od elo de localización
para apoyar el proceso de tom a de decisiones. C o m o pod em os apreciar de la aplicación de la técnica del
centroide, existen por lo menos tres zonas en las que podríam os localizar la(s) planta(s), en las cuales
hem os identificado las localidades de Puebla, Oaxaca y Veracruz. C o m o vim os en el Ejem plo 11.3, la u bi­
cación de Puebla podría ser aconsejable si conviene construir una sola planta, por lo que consideraremos
dos posibilidades en Puebla, la de construir una planta grande y una planta chica, en cam bio para Oaxaca y
Veracruz considerarem os las posibilidades de construir una planta mediana o una chica. En la Tabla 11.11
presentamos los costos de instalación y operación (expresados en anualidades) para estas seis alternativas.

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

338 Capítulo 11 Lo caliz ación de plantas, cen tro s de d is tr ib u c ió n y servicios

BBS Capacidad (ton) Costo anual (miles d e 5)

Puebla (1) 3 000 13 800
Puebla (2) 1 000 5 500
Oaxaca (3) 1 500 7 000
Oaxaca (4) 1 000 5 000
Veracruz (5) 1 500 7 000
Veracruz (6) 1 000 5 000

Tabla 1 1.11: Costos de instalación y operación para Sabores del M undo.

C o m o pod em os observar de la Tabla 11.11, la suma de capacidades de las plantas superan los reque­
rimientos de demanda (2 700 ton), lo cual refleja la estrategia de la empresa de precaver un crecimiento
de la demanda. Este h ech o determinará que la política de distribución óptim a n o agotará la capacidad
instalada de las plantas. Considerem os los costos de transporte del colorante de la Tabla 11.12, donde
estamos considerando el costo en miles de $ por envío de 50 toneladas, y la demanda (anual) en envíos
de 50 toneladas.

Tabla 1 1.12: Costos d e tra n sp orte d e colorante.

Por otro lado, trataremos de incorporar en nuestra form ulación los costos de transporte del insumo
de cochinilla, para lo cual requerimos de los costos de transporte y de las cantidades máximas p or año que
se pueden disponer en los centros de oferta de insumos (Oaxaca, Salina Cruz y Veracruz). Estos datos se
presentan en la Tabla 11.13, en la que se indica el costo de transporte (en miles de $ p or cam ión de 50
toneladas), y la oferta máxima (expresada en envíos de 50 toneladas).

C en tros d e oferta

Centros d e dem anda O axaca (1) Salina Cruz (2) Veracruz (3)
Puebla 1 3 1
Oaxaca 0 2 2
Veracruz 2 4 0
O ferta máxima 30 40 20

Tabla 1 1.13: Costos de tra n sp orte d e cochinilla.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.2 Lo caliz ación de p lan ta s y cen tro s de d i s tr ib u c ió n 339

Teniendo en cuenta la inform ación proporcionada, pod em os utilizar una variante del m od elo básico
de localización presentado, para formular nuestro problem a de localización co m o un problem a de progra­
mación lineal con variables enteras. Necesitam os considerarlas siguientes variables de decisión:

O X es la cantidad de colorante (en camiones de SO toneladas) que se enviará desde la planta i hacia
el centro de dem anda; ( i = 1,2, ..., 6-,j = 1, 2, 3 ,4 ).

O Zki es la cantidad de insumo de cochinilla (en envíos de 50 toneladas) que se enviará desde el
centro de oferta de insumo k hacia la planta i ( i = 1, 2, ..., 6; k = 1, 2, 3 ).
0 Y es igual a 1, si se decide construir la planta i, y e s 0 de otra forma (/ = 1,2, . ..,6 ) .

La form ulación en programación lineal para este problem a es la siguiente.

Minimizar:

Z = 4 X u + SX12 + 2 X 13 + 4 X 14 + 4X 21 + SX22 + 2X 23 + 4X 24

+ . SX3I + 7X 32 + 3X 33 + SX34 + SX41 + 7X 42 + 3X43 + SX^

+ + « 52 + 3X S3 + SX54 + 3X 6I + 4X 62 + 3X 63 + SX64

+ Zu + Z n + 2Z1S+ 2 Z 16 + 3 Z 21 + 3 Z 22 + 2 Z 23 + 2 Z J4

+ 4 Z 25 + 4 Z 26 + Z 3I + Z 32 + 2 Z 33 + 2 Z 34

+ 13 800Y, + 5 5 0 0 7, + 7 0 0 0 7 , + 5 0 0 0 7 , + 7 0 0 0 7 5 + 5 00076

Sujeto a:
Restricciones de demanda de colorante:

* n + * 21+ * 31+ X 41+ X SI+ X 6 l= 1 8

^ 2 + X 22 + X 32 + X 42 + X 52 + X 62 = 8

^ 3 + x 23 + x 33 + x 43 + x 53 + x 63 = io

X 14 + X 24 + X 34 + X 44 + X S4 + X 64= 1 8

Restricciones de oferta de colorante:

Z 11 + X U + X 13 + X 14 < 607,

X 21+ X 22 + X 23 + X 24 < 2 0 7 2

X3!+X32+ 3f33 + X 34 < 3 0 7 3

X 41+ X 42 + X 43 + X 44 < 2 0 7 4

X 5 I+ ^ 2 + X 5, + X 54< 3 0 7 3

X 61+ X 62 + X 63 + X 64 < 2 0 7 6

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

340 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, cen tro s de d is tr i b u c ió n y servicios

Restricciones de demanda de insumo de cochinilla:

0-9(Zjí + z„ + ZJ == Zn + x a + X » + Z!4
0 .9 (Z 12 + z 22 + z32) == X2i 4- Xn + Z23 4- Z24
0 .9 (Z 13 + Z23 4- z 33) == X 3l + z 32 + z 33 4- Z34
0-9(Z14+ Z 24 + z 34) == x « 4- + + Xm

0 .9 (Z 15 + z 25 + z 3S) == XSi 4- *52 + Z53 + Z54

0-9(Z16 4- z 26 + z 36) = + z 62 4- xa + Z64

Restricciones de oferta de insumo de cochinilla:

Z „ + Z 12 + Z l3 + Z 14+ Z ls + Z l6 < 3 0

Z h + Z 22 + Z 23 + Z 24+ Z 25 + Z 26< 4 0

z 3i + z 32 + z 33 + z 34+ z 3S + z 36< 2 0

Restricciones para no seleccionar dos plantas en la misma localidad:

y 1+ y, < i
Y3 + Y4 < 1

Ys + Y6 < 1

X s > 0 ; Z t¡> 0 ; Y = 0 , l ; ¿ = 1 , 2 , ; = 1,2,3, 4; k = 1, 2, 3.

Nótese que las restricciones de demanda de insumos imponen que se envíe sólo la cantidad reque­
rida para satisfacer la demanda, y que se está asumiendo que cada unidad de insumo rinde 0.9 unidades
de colorante.

Plantas

Puebla (1) Puebla (2) O axaca p ) O axaca {4} Veracruz (51 Veracruz (6)

Se construye S«(1> N o {0} N o (0) N o (0) N o (0) N o (0)

{............. . ... ........... — -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
| C antidad de colorante transportado a los centros de dem anda
Tampico 18 0 0 0 0 o 1
M onterrey 8 0 0 0 0 0

D.F. 10 0 0 0 0 0

Manzanillo 18 0 0 0 0 0

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.3 Localiz ación de servicio s con d e m a n d a ubic a da 341

Cantidad d e insumo transportado desde los centros d e o fe rta

Oaxaca 30 0 0 0 0 0

Salina Cruz 10 0 0 0 0 0

Veracruz 20 0 0 0 0 0

Tabla 1 1.14: Resultados del m odelo de localización.

Utilizando el Solver de Excel, se han obtenido los resultados que se muestran en la Tabla 11.14. La
política óptima tiene un costo (p o r instalación, operación y transporte com binado) de 14 084 miles de
$ al año. Es importante observar que el m od elo sugiere la construcción de una sola planta en Puebla,
reflejando el h ech o de que los costos de transporte tienen m enor importancia relativa que el ahorro por
econom ías de escala en la producción.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O

© 1 1 . 3 LOCALIZACIÓN DESERVICIOS
CON DEMANDA UBICADA
En los problemas de localización de servicios con demanda ubicada, se han identificado (posiblem ente
utilizando m étodos de exploración geográfica) M posibles lugares para instalar uno o varios servicios, y
los servicios a instalar deben atender a un núm ero determinado ( n) de clientes, cuyas posiciones geográ­
ficas son conocidas. Por ejemplo, podrían tenerse M posibles lugares para ubicar a varios operadores que
deben atender a n máquinas, y las posiciones de cada una de las máquinas son conocidas. C o m o en este
problem a se con ocen las ubicaciones de los clientes, es conveniente asignar a cada uno el lugar donde
debe acudir para recibir el servicio, y es p or esta razón que a este problem a se le con oce también co m o el
problem a de localización-asignación de servicios.
El problem a general consiste en determinar el núm ero de instalaciones que deben habilitarse, los
lugares don de se ubicarían, y los clientes que se atenderían en cada lugar, de manera que se minimicen los
costos p o r la prestación del servicio. C o m o pod em os imaginar, el costo total p or la prestación del servicio
debe depender de las demandas de cada cliente: df i = 1 , 2 , . . . , n, y de los costos unitarios (p o r ejemplo,
tiem pos de viaje): C, i = 1, 2 , . . . , n-, j = 1, 2 , . . . , M, don de t es el costo incurrido cada vez que el cliente
i solicita el servicio en la localidad j. D ado que el caso particular en el que se desea localizar una única
instalación es relativamente sencillo de resolver, distinguiremos entre este caso y el problem a más general
de la localización de varias instalaciones para prestar el servicio.

A * 11.3.1. LOCALIZACIÓN DE UNA ÚNICA INSTALACIÓN

El problem a de la ubicación de una sola instalación (en espacio finito), es relativamente sencillo de re­
solver, ya que en el m ism o lugar se deben atender al total de n clientes (no es necesario asignarle una
instalación a cada cliente com o en el problem a general). C o m o existen M posibles lugares para ubicar la
instalación, pod em os calcular el costo de cada una de estas localidades y seleccionar la que proporcion e el
m enor costo, siguiendo un procedim iento com o el que se detalla a continuación.

1. Construir una matriz de costos, donde cada columna de la matriz corresponde a una de las M
posibles localidades, y cada fila a cada u no de los n clientes (ver el Ejem plo 11.7), y en cada
entrada de la matriz debe ir la multiplicación de la demanda correspondiente del cliente p or el
costo unitario del cliente cuando solicita el servicio en la localidad correspondiente.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

342 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

2. Calcular las sumas de la matriz de costos p or cada columna, con lo que se obtendrá, para cada
localidad, el costo p or la prestación del servicio a tod os los clientes.

3. Seleccionar la localidad (colum na) que proporcion e el m enor costo (suma de los costos de la
colum na).

C on el siguiente ejemplo, ilustramos la aplicación de este procedim iento para seleccionar la ubica­
ción de una instalación para la prestación del servicio.

o ----------------------------------------------------------------------------------------------------- —-----------------------------------------------------

Ejemplo 11.7: Localización de una fotocopiadora

Una máquina de fotocop ia do debe ser instalada para prestar servicio a 6 oficinas. Se han identificado
cin co posibles lugares para instalar la máquina, teniendo en cuenta las demandas esperadas (p o r hora) de
fotocop iado de cada oficina, y las distancias de viaje (en metros) desde cada lugar a cada oficina, las cuales
se presentan en la Tabla 11.15.

Tabla 1 1 .1 5: Tiempos de viaje y demandas para un servicio de fotocopiado.

M ultiplicando las demandas de cada oficina p or los correspondientes tiem pos de viaje, obtenem os
la matriz de costos (Tabla 11.16). C o m o pod em os observar de los costos totales de la tabla, el lugar 4 es la
que proporciona los menores costos totales, p or lo que será conveniente ubicar el servicio de fotocopiado
en dicho lugar.

Oficina 2 3 4 5
m m
A 45 75 60 15 90
B 100 40 80 80 40

C 30 60 30 40 50

D 60 36 96 60 72
-■' ■ ■■u
E 30 90 50 20 80
F 63 70 49 63 14

Total 328 371 365 278 346

Tabia 1 1.16: Matriz de costos en metros recorridos por hora.

-I

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñcr

 11.3 Lo caliz ación de servicio s con d e m a n d a u b ic a d a 343

A? 11.3.2. LOCALIZACIÓN DE VARIAS INSTALACIONES

Supongamos ahora que se han decidido ubicar K > 1 instalaciones para prestar el servicio, de esta manera
deben seleccionarse K lugares de los M posibles. La selección debe tomar en cuenta los costos de viaje
y demandas correspondientes, pero a diferencia del caso anterior (K = l ) , en este deben asignarse los
clientes que deben ser atendidos por cada estación de servicio, ya que el costo total dependerá de esta asig­
nación. Un procedim iento obvio para obtener la asignación-localización óptima con un valor de K deter­

minado, es la enum eración completa, que consiste en evaluar los costos de las ( ^ I= ------- -------------posi-
\K) K \ {M -K )\
bilidades para seleccionar las K localidades, resolviendo el problem a de asignación en cada caso, pero un
procedim iento co m o éste será factible de utilizar sólo si M y K n o son muy grandes. Una alternativa de so ­
lución m enos laboriosa consiste en formular el problem a en programación lineal (con variables enteras),
co m o verem os más adelante cuando consideram os costos fijos; aunque la programación lineal podría no
ser factible para valores de K yM grandes (debido a la presencia de variables enteras). Cuando éste n o sea
el caso, es aconsejable utilizar el procedim iento heurístico que presentamos a continuación.
Un procedim iento heurístico para resolver el problema de localizar K > 1 instalaciones para prestar un
servicio, consiste en, a partir de la matriz de costos, seleccionar las localidades una por una en secuencia;
la primera localidad es la que proporciona el m enor costo, y las siguientes son las que proporcionan el ma­
yor ahorro, dadas las anteriores. La incorporación de más localidades se detiene cuando ya no se encuentra
ahorro alguno al tratar de incorporar una localidad adicional, o cuando ya se tienen K localidades seleccio­
nadas. Nótese que este procedim iento puede proporcionar a la vez un número apropiado de localidades (no
necesariamente la mejor alternativa es seleccionar JClocalidades). Si bien este procedim iento n o asegura que
se encuentre la óptima selección, tiene un buen desempeño en la práctica, y muchas veces puede acertar con
la selección óptima. A continuación detallamos el procedimiento a seguir bajo esta heurística.

1. Construir la matriz de costos, cada columna de la matriz corresponde a cada una de las M p o ­
sibles localidades, y cada fila a cada uno de los n clientes, y en cada entrada de la matriz debe
ir la multiplicación de la demanda correspondiente del cliente por el costo unitario del cliente
cuando solicita el servicio en la localidad correspondiente.

2. Calcular la suma de costos (entradas de la matriz) para cada colum na de la matriz de costos, se­
leccionar la localidad con la m enor suma de costos y asignar tod os los clientes a dicha localidad.

3. Para cada localidad n o seleccionada, inspeccionar para cada cliente si se obtendría un ahorro
asignando el cliente a dicha localidad, esta inspección puede hacerse verificando si el costo de la
atención es m enor que el que se tiene hasta el m om ento. Si existe ahorro, anotar este ahorro, de
otra form a anotar el valor cero co m o ahorro.

4. Sumar los ahorros (de todos los clientes) que se obtendrían para cada localidad n o seleccionada.
5. Si ya se seleccionaron K clientes, o ninguna localidad n o seleccionada proporciona un ahorro
positivo, ir al paso 6, de otra forma seleccionarla localidad (no seleccionada) que proporcione
el mayor ahorro, y asignar a esta localidad los clientes que generan el ahorro.

6. Detener el procedim iento, la solución al problem a la constituyen las localidades seleccionadas

con sus respectivos clientes asignados a cada una de ellas.

C on el siguiente ejemplo, ilustramos la aplicación de este procedim iento heurístico para seleccionar la
ubicación de varias instalaciones para prestar un servicio (los detalles de los cálculos están en el archivo
capll.xls).

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

344 Capítulo 11 Localiz ación de pla nta s, ce n tro s de d is tr ib u c ió n y servicios

□ -— ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------
Ejemplo 11.8: Localización d e dos fotocopiadoras
Considerem os los datos del Ejem plo 11.7 (6 oficinas y 5 posibles localizaciones para fotocopiadoras),
pero supongam os que necesitamos instalar dos fotocopiadoras. La matriz de costos para este problem a
se presenta en la tabla correspondiente del Ejem plo 11.7. Aunque este problem a es pequeño y se puede
resolver por enumeración completa, ilustraremos la aplicación del m étodo heurístico, considerando que
p od em os ubicar hasta K = 2 fotocopiadoras.
A partir de la matnz de costos (ver la Tabla 11.15), vem os que la localidad que ocasiona el m enor
costo es la localidad 4, por lo que ésta es la que se selecciona primero. A continuación verificamos que
todavía n o h em os alcanzado el m áxim o de IC = 2 localidades, y calculam os los ahorros para cada una
de las localidades n o seleccionadas; estos ahorros se resumen en la Tabla 11.17.

Localidad
O fi 1 2 3 5
i .......
A 0 0 0 0
B 0 40 0 40
C 10 0 10 0
D 0 24 0 0
E 0 0 0 0
F 0 0 14 49
Total 10 64 24 ! 89
!
Tabla 1 1.17: M atriz d e ahorros para 4 localidades.

C o m o puede observarse de la tabla, el mayor ahorro se obtiene con la localidad 5, p or lo que se

selecciona ésta, quedando apartadas hasta el m om ento las localidades 4 y 5. A continuación calculamos
la matriz de ahorros con las localidades restantes, la que se presenta en la Tabla 11.18, donde se observa
que el mayor ahorro se obtiene con la 2, y co m o ya se localizó el m áximo perm itido (K = 3 ), detenemos
el algoritmo. La solución es ubicar las fotocopiadoras en las localidades 2 ,4 y 5, asignando la oficina D a la
localidad 2, las oficinas B y F a la localidad 5, y las oficinas A, C y E a la localidad 4.

Localidad
Oficina 1 2 3

A 0 0 0

B 0 0 0

C 10 0 10

D 0 24 0

E 0 0 0

F 0 0 0

Total 10 24 10

Tabla 1 1.1 8: M atriz d e ahorros para 3 localidades.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones Muñoz

 11.3 Lo caliz ación de servicio s con d e m a n d a u b ic a d a 345

C o m o com probarem os con el Ejem plo 11.9, en este caso, el resultado con el procedim iento heurís­
tico coin cide con el resultado óptim o.
■O

A * 11.3.3. LOCALIZACIÓN DE VARIAS INSTALACIONES

CON COSTOS FIJOS
Supongamos ahora que además de tener que ubicar K > 1 estaciones para prestar el servicio, debe adicio­
narse el costo fijo I si se selecciona a la loca lid a d; (; = 1, 2,..., M). El caso anterior (sin costos fijos) será
una instancia particular de este problema, que se puede formular en programación lineal de la siguiente
manera (don de c = dt es el elem ento correspondiente de la matriz de costos).
Variables de decisión:

í 1, si el cliente i será atendido en la localidadj ,

[O, de otraforma.

í 1, si se selecciona la localidadj ,

[0, de otraforma.

El problem a es:

,i M M
Minimizar Z =
/= ! y=l /= !

Sujeto a:
M

% y <k ,
/=1
M

= 1 » ' = 1 ,2 ,...,« ,
/=!

/=1

Nótese que el problem a sin costos fijos corresponde a un caso particular de esta formulación y, com o
indicam os anteriormente, la programación lineal (con variables enteras) puede n o ser factible para va­
lores de K y M grandes, p or lo que es conveniente utilizar un m étodo heurístico (co m o el que hem os
presentado) cuando el problem a es grande. Por ejem plo, imagine que se desea abrir oficinas en un núm ero
determinado de localidades, asignando determinados m unicipios a cada localidad, para la prestación de
un servicio público ( e.g., administración tributaria) en un país co m o M éxico, don de existen miles de lo ­
calidades y municipios. En este caso, el problem a de localización es demasiado grande co m o para intentar
hallar la solución por programación lineal.
A continuación ilustraremos la aplicación de la programación lineal en un problem a relativamente
pequeño.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

346 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, c e n tro s de d is tr i b u c ió n y servicio s

□--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 11.9: Localización usando programación linea!
Considerem os el problem a de ubicar K = 3 fotocopiadoras para atender a n — 6 oficinas del Ejem plo
11.8. La form ulación en programación lineal para este problem a es:
Minimizar:

Z = 4SXAl + 100^ + + 60XA4 + 3 0 * ^ + 63X B1 + 75X B2 + 40X B3 + 60X B4

+ 3 6 X + 9 0 X C1 + 70X C, + 60X C3 + 80X C4 + 30X C3 + 96X Dl + 50XD, 4- 49X D3 + 15XD4
+ 80X D5+ 40X E1 + 60X E2 + 20X E3 + 63X £4 + 90X £5 + 40X fl + 50X f2 + 72X F3 + 80X F4
+ 14X b

Sujeto a:

Restricciones de demanda:

X + x A2, + x A3 + 1 A4
+ X A5 = 1
Al

X ot + X B2 Q, + XR
nl + X B3 Á 4- X B5
B4
RC = 1

. + Y C2
X C1 + X_„
C4
+ x „CSe = 1
C3

+ 1 + x n, + X + x = 1
Di D2 D3 D4 DS

x cl + Y E2 + L
El E3
+ X E4
,A+ X ES = 1

+ X F2 + * f3 + x f5= i
+ X F4

Restricciones de oferta:

D1 + x C1 + X DI + X E
X Al + x B CIl + X F
C1 < 67,
1 1

X A2
, + XB C2 + x D
B,2 + X M ni2 + x E c,2 < 67,2
,2 + x F

a,3 + Xn
X A3 + x B + x m + x „ + x__ <
C3 D3 E3 F3 6 7 ,3

XA4 + x B4 + x rC4
. + X n4 + X + X F4 < 6Ya
4
D4 E4
<
* * + X B3 + X cs + * ds + * F5

Restricción para no seleccionar más de 3 lugares.

Y¡ + y 2 + Y3 + y 4 + Y5< 3

y X = 0,1; Y. = 0 ,1 ; i = A , B, C, D, E, F; j = 1, 2, 3, 4,5, donde:

© X es igual a 1, si los clientes de la oficina i tomarán fotocopias en la localidad;, y es 0 de otra forma

(>'= A , B, C, D, E, F ;; = 1, 2 ,3 ,4 , 5 ).

© Y es igual a 1, si se decide ubicar una fotocopiadora en el lugar i, y es 0 de otra forma (i = 1, 2,

3! 4, 5 ).

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 11.3 Localiz ación de servicios cor, c e —a ' c a 3-í~

Utilizando el Solver de Excel, p od em os com probar que la solución óptim a coin cide con la encontra­
da en el Ejem plo 11.8, es decir, conviene ubicar las fotocopiadoras en las localidades 2, 4 y 5, asignando
la oficina D a la localidad 2, las oficinas B y F a la localidad 5, y las oficinas A , C y E a la localidad 4, con
un costo total de 165 metros por hora. Nótese que existe otra solución óptim a asignando la oficina B a la
localidad 2.

Para el problem a con costos fijos, se puede ensayar un procedim iento heurístico similar al proce­
dim iento presentado para el problem a sin costos fijos, solamente habría que restar el costo fijo corres­
pondiente al determinar los ahorros, y se aconseja elegir la primera localidad considerando los ahorros
mínim os que se obtienen en cada localidad. C on el siguiente ejemplo, ilustramos la aplicación tanto de
la programación lineal, com o de este procedim iento heurístico para seleccionar la ubicación de varios
servicios con costos fijos.

□— -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 11,10: Localización de instalaciones para afinación
Un empresario tiene 5 estaciones de servicio, y desea ofrecer el servicio de afinación automática, pero
desea invertir en la com pra sólo de 3 máquinas para afinación, debido a lo cual debe seleccionar a 3 de las
5 posibles estaciones para instalarlas máquinas de afinación automática. En la Tabla 11.19 se muestran las
demandas esperadas por año, y el costo de cada viaje en $ (considerando tiem po y com bustible).

Localidad
Estación

1
'
0
2
10 15
3
m 10
5
20
Dem anda
500

2 10 0 20 15 10 250

3 15 20 0 15 20 750
4 10 15 15 0 10 1 000

5 20 10 20 10 0 1 500

Tabla 1 1.1 9: Costos unitarios de viaje y demandas anuales.

La experiencia en el manejo de equipo en las diferentes estaciones de servicio, muestra que tanto el
costo de instalación com o el tiem po de vida útil varían para cada estación; en particular, en la Tabla 11.20
se presentan las estimaciones de los costos de instalación y vidas útiles p or estación.

Estación 2 3 4 5

Costo instalación 50 000 40 000 45 000 60 000 42 000

Vida útil (años) 8 7 10 10 9

Tabla 1 1.2 0: Costos de instalación y vida útil.

D ado que los costos de instalación están expresados co m o desem bolso único, debem os expresarlos
en amortizaciones anuales (para uniformizar los costos de instalación con los de la matriz de costos), para
lo cual utilizárnosla ecuación (11 .4 ) con una tasa de interés del 10% (i = O .l), obteniendo los costos fijos
de la Tabla 11.21.

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomeaa

 11.3 Localiz ación de servicio s con d e m a n d a u b ica d a 347

Utilizando el Solver de Excel, p od em os com probar que la solución óptima coin cide con la encontra­
da en el Ejem plo 11.8, es decir, conviene ubicar las fotocopiadoras en las localidades 2, 4 y 5, asignando
la oficina D a la localidad 2, las oficinas B y F a la localidad 5, y las oficinas A , C y E a la localidad 4, con
un costo total de 165 metros por hora. N ótese que existe otra solución óptim a asignando la oficina B a la
localidad 2.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

Para el problema con costos fijos, se puede ensayar un procedim iento heurístico similar al proce­
dimiento presentado para el problem a sin costos fijos, solamente habría que restar el costo fijo corres­
pondiente al determinar los ahorros, y se aconseja elegir la primera localidad considerando los ahorros
mínim os que se obtienen en cada localidad. C on el siguiente ejemplo, ilustramos la aplicación tanto de
la programación lineal, com o de este procedim iento heurístico para seleccionar la ubicación de varios
servicios con costos fijos.

O—— --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 11.10: Localización de instalaciones para afinación
Un empresario tiene S estaciones de servicio, y desea ofrecer el servicio de afinación automática, pero
desea invertir en la com pra sólo de 3 máquinas para afinación, debido a lo cual debe seleccionar a 3 de las
5 posibles estaciones para instalar las máquinas de afinación automática. En la Tabla 11.19 se muestran las
demandas esperadas por año, y el costo de cada viaje en $ (considerando tiem po y com bustible).

Localidad

Estación 1 2 3 4 5 Dem anda

1 0 10 15 10 20 500

2 10 0 20 15 10 250

3 15 20 0 15 20 750

4 10 15 15 0 10 1 000

5 20 10 20 10 0 1 500

Tabla 1 1.1 9: Costos unitarios de viaje y demandas anuales.

La experiencia en el manejo de equipo en las diferentes estaciones de servicio, muestra que tanto el
costo de instalación com o el tiem po de vida útil varían para cada estación; en particular, en la Tabla 11.20
se presentan las estimaciones de los costos de instalación y vidas útiles por estación.

Estación 1 2 3 5
4
Costo instalación 50 000 40 000 45 000 60 000 42 000

Vida útil (años) 8 7 10 10 9

Tabla 1 1.20: Costos de instalación y vida útil.

D ado que los costos de instalación están expresados co m o desem bolso único, debem os expresarlos
en amortizaciones anuales (para uniformizar los costos de instalación con los de la matriz de costos), para
lo cual utilizamos la ecuación (1 1 .4 ) con una tasa de interés del 10% (i = 0.1), obteniendo los costos fijos
de la Tabla 11.21.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

348 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, ce n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicio s

Tabla 1 1.21: Costos fijos (en $) expresados en anualidades.

Por otro lado, con base en la inform ación proporcionada en la Tabla 11.19, construim os la matriz
de costos (demandas p or costos unitarios de viaje), obteniendo la matriz de costos (anuales) de la Tabla
11.22 .
Localidad
Estación 1 2 3 4 5
1 0 5 000 7 500 5 000 10 000

2 2 500 0 5 000 3 750 2 500

3 11 250 15 000 0 11 250 15 000

4 10 000 15 000 15 000 0 10 000

5 30 000 15 000 30 000 15 000 0

Tabla 1 1.22: Matriz de costos (anuales).

Sólo co n propósitos didácticos, ilustraremos la aplicación del m étodo heurístico (éste se aplica a
problemas grandes, que n o es el ca so). Consideram os K — 3, y para seleccionar la primera localidad calcu­
lamos (a partir de la matriz de costos) los ahorros m ínim os que se muestran en la Tabla 11.23, teniendo en
cuenta que si c es el ahorro m ínim o de la estación i en la localidad), entonces c.. es cero cuando la estación
se puede atender a un m enor costo en otra localidad, de otra forma c. es la diferencia entre el siguiente cos­
to más bajo y el costo de la estación i en la localidad). Para cada localidad se suman los ahorros mínim os y
se resta el costo fijo, seleccionando a la localidad que proporcion e el m enor valor.

Localidad

Estación 1 2 4
3 5
1 5 000 0 0 0 0

2 0 2 500 0 0 0

3 0 0 11 250 0 0

4 0 0 0 10 000 0

5 0 0 0 0 15 000

- C o s t o fijo - 9 372 -8 2 1 6 - 7 324 - 9 765 - 7 293

Total - 4 372 - 5 716 3 926 235 7 707

Tabla 11.23: Ahorros mínimos.

C o m o pod em os apreciar de la Tabla 11.23, se selecciona en primer lugar a la estación 5, que es la que
proporciona el mayor ahorro m ínim o total. A continuación calculamos los ahorros para las 4 estaciones
restantes, que se muestran en la Tabla 11.24.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 11.3 Localiz ación de servicio s con d e m a n d a u b ic a d a 349

Localidad

Estación
1 10 000
1 2
5 000 2 500
3
mam5 000

2 0 2 500 0 0

3 3 750 0 15 000 3 750

4 0 0 0 10 000

5 0 0 0 0

—Costo fijo - 9 372 - 8 216 - 7 324 - 9 765

Total 4 378 -7 1 6 10 176 8 985

Tabla 1 1.2 4: Ahorros después de seleccionar la localidad 5.

C o m o pod em os apreciar de la tabla, el mayor ahorro lo proporciona la estación 3, p or lo que se selec­

ciona esta localidad y calculamos nuevamente los ahorros para las localidades n o seleccionadas.

Localidad

Estación 2 ■ ■ 4 ■
1 7 500 2 500 2 500

2 0 2 500 0

3 0 0 0

4 0 0 10 000

5 0 0 0

- C o s to fijo - 9 372 - 8 216 - 9 765

Tota! - 1 872 - 3 216 2 735

Tabla 1 1.25: Ahorros después de seleccionar las localidades 5 y 3.

C o m o vem os de la Tabla 11.25, se selecciona a la localidad 4 por proporcionar mayor ahorro, y com o
ya seleccionam os K = 3 localidades, la solución p or el m étodo heurístico es seleccionar a las localidades 3,
4 y 5, solución que coincide co n el m étodo exacto (co m o verem os). Nótese también que los ahorros para
las 2 localidades restantes (1 y 2 ) son negativos en la última tabla, por lo que sabemos que si continuam os
tratando de seleccionar otra localidad, tendremos ahorros negativos, lo que indica que ya n o es con ve­
niente instalar otra máquina en alguna otra estación, el m étodo heurístico nos está también indicando que
conviene instalar a lo más 3 máquinas.
C o m o la dim ensión del problem a n o es grande, hallaremos la solución del problem a p or programa­
ción lineal, considerando la formulación:
Minimizar:

Z = 5 000X r + 7 S00X 13 + 5 0 0 0 X [4 + 10 0 0 0 X 1S + 2 500X 21 + 5 000X 23 + 3 750X ,4 +

2 SOOX25 + 1 1 250X 31+ 15 000X 3, + 11 2 5 0 X (( + 15 000X JS + 10 000X 41 + 15 000X 42 +
15 000X43, + 10 000X45, + 30 000X51, + 15 000X52 + 30 000X5j + 15 000X54
í4 + 9 3 7 2 71 +
8 2 1 6 7,2 + 7 32 4 7,3 + 9 7 6 5 74, + 7 2 9 3 75

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

350 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, cen tro s de d is tr i b u c ió n y servicios

Sujeto a:
Restricciones de demanda:

* u + X .2 + *i3 + *i4 + * U = 1

x11+xn +xa +xM+xli^i

X3,+ X » + * 3 3 + *34 + * 3 S = 1

* « + * « + * « + *44 + * « = l

Restricciones de oferta:

^ i + ^ . + X3, + x « + x « s 5rI

* . 1 + * M + X 31 + * « + X » S S Ï '2

X a + Xt¡ + XSi + Xv + Xa £ S Y i

I 14
, + r 24 + X34 4- X44 + X54. < 5Y .4

X 1S + X 25 + X 35 + X « + X 3SS 5Y s

Restricción para no seleccionar más de 3 lugares.

Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5.< 3

y X = 0,1} Y. = 0, 1; i,j = 1, 2, 3, 4,5, donde:

O X . es igual a 1, si la estación i recibirá afinación en la localidad;', y es 0 de otra forma (¡ ,j = 1, 2,

3 ,4 ,5 ) .
© Y es igual a i, si se decide ubicar servicio de afinación en el lugar i, y es 0 de otra forma (i = 1, 2,
3Í 4, 5 ).

Utilizando el Solver de Excel com probam os que la solución óptima es la misma que proporcion ó el
m étodo heurístico, es decir, instalar el servicio en las estaciones 3 ,4 ,5 , y asignar la estación 3 a la estación
3, la estaciones 1 y 4 a la estación 4 y las estaciones 2 y 5 a la estación 5, con un costo total de S31 881
anuales
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 Eje rcicio s del c a p í tu lo 11 351

EJERCICIOS DEL CAPÍTULO 11

1. Una cadena de tiendas de autoservicio posee cin co tiendas en una ciudad. Actualm en­
te el traslado de las mercancías hacia las tiendas se realiza desde las ubicaciones de
los proveedores (que están íuera de la ciudad) hacia cada una d e las tiendas, lo que
ha generado problem as de costos elevados y atención p o c o eficiente de los pedidos.
Ante esta situación, sé ha decidido establecer un centro de distribución, desde el cual
se atenderán más eficientemente los pedidos. En la Tabla 11.26 se presentan las co o r­
denadas (en unidades de km) de las cin co tiendas, así c o m o sus demandas anuales de
transporte (estimadas en cam iones al año).

Ubicado Demanda

1 (20,5) 120

2 (18,15) 250

3 (3,16) 160

4 (3,4) 110

5 (10,20) 200

Tabla 1 1.2 6: Coordenadas ^ demandas de 5 tiendas.

a) Determine la localización del almacén de consolidación utilizando el centroide.

b) L os planes de expansión de la cadena incluyen la incorporación de una nueva tien­
da en la ubicación (3 0 ,3 0 ), con una demanda esperada de 250 cam iones de mer­
cancía al año. ¿Cuál sería la ubicación del almacén si se considera esta inform ación?

2. Una empresa productora de cem ento desea incursionar en el m ercado del sur de M é ­
xico, y desea instalar uno o dos almacenes para satisfacer sus pedidos. Se han ubicado
cuatro ciudades importantes en el sureste (que denotarem os p or com odidad com o
M I , M 2, M 3 y M 4 ), teniendo dos plantas para abastecer estos almacenes (denotadas
P1 y P 2 ). La localización geográfica de estos puntos (unidades en km ) y los volúmenes
estimados de transporte anuales (en envíos de 50 ton) se detallan en la Tabla 11.27.

Punto C o o rd e n a d a en X Coordenada en Y V olum en a tr a n s p o r t a r j

P1 640 500 1 000

P2 1 100 1 050 900

M1 320 1 200 400

M2 900 1 100 500

M3 680 1 050 600

M4 1 200 800 400

Tabla 1 1.27: Coordenadas Y volúmenes 3 transportar en plantas y mercados.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

352 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, cen tro s de d is tr ib u c ió n y servicios

a) Determine la m ejor localización del almacén, si la empresa localizara uno que reci­
ba todos los envíos desde las dos plantas, y los distribuyera a los 4 mercados.
b) Determine la m ejor localización de dos almacenes, si la empresa decide explorar
esta posibilidad bajo la siguiente política de distribución: Un almacén recibiría la
producción de P2 y la distribuiría a M I y M 2, y el otro almacén recibiría la produc­
ción de P 1 y la distribuiría a M 3 y M 4.

3. Una compañía dedicada a la comercialización de textiles experimenta una demanda más

o menos constante, la cual puede pronosticarse con relativa facilidad. La compañía posee
dos proveedores: P1 y P2, quienes abastecen la demanda de 4 grandes tiendas departa­
mentales: T I , T 2, T 3 y T4. La dirección de la empresa ha autorizado la construcción de
uno o dos almacenes para atender los pedidos de estas tiendas, y se requiere encontrar
la localización más conveniente. La localización geográfica (en coordenadas) de los pro­
veedores y de las tiendas se ilustra en la gráfica siguiente (unidades en decenas de km)
y los volúmenes de transporte (en camiones al m es) se detallan a continuación.

P.
T, (130,130)
T,
(35*120)
Tj> (90,110)
(60,96)
T4

p (80*75)
l
(65,40)

Figura 11.8: Localización geográfica de proveedores y tiendas.

: i .;•;; v Demanda
Plantas M ercados
(cam iones/m es) (camiones/mes)
P1 20 TI 5
P2 10 T2 8
í T3 ó

I T4 11

Tabla 1 1.2 8: Ofertas y demandas de proveedores y tiendas.

El costo de transporte se estima en SS por camión, por cada 10 km de viaje, mientras

que la amortización del costo de construcción de un almacén se estima en $30 000 al
mes, más $10 por cam ión de transporte al mes (considerando el personal y los gastos
generales). Se considera que la distancia en línea recta es una buena aproximación a la
distancia de viaje.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 Ejercicios del c a p ítu lo 11 353

a) Utilizando el centroide, determine la localización del almacén, si se instala sólo uno.

Calcule el costo total de esta política, con base en las estimaciones de costo propor­
cionadas.
b) Considere la política bajo la cual se instalan 2 almacenes. Un almacén recibiría 16
cam iones al mes de P l, y los distribuiría a T 4 y T 3 , mientras que el otro almacén
recibiría la producción restante y la distribuiría a las otras tiendas. Utilizando el
centroide, determine la m ejor localización de los d os almacenes.
c) Determine cuál de las políticas, a o b, es la más económ ica.
4. Una empresa distribuidora de alimentos del mar desea establecer una planta para co n ­
gelar y empaquetar langostas en la Isla Margarita. Las langostas son traídas desde 7
diferentes bahías, de manera que si el origen se establece en la primera bahía, las c o o r ­
denadas de las bahías (en km) y la oferta estimada de envíos por semana se presentan
en la Tabla 11.29.

Bahia
Coordenadas
1
(0,0)
2
(4,2)
3
(6,4)
4
(5,7)
5
(4,0)
mam
(0,6) (7,7)

O ferta ó 5 4 10 7 5 7

Tabla 1 1.2 9: Coordenadas y ofertas d e bahías.

a) Considerando que cualquier distancia entre la bahía y la planta será medida com o
distancia euclidiana, determine la m ejor p osición para la planta.
b) Si un gerente insiste en que la planta debería instalarse en la primera bahía (ya que
tiene m uy buena vista), y se estima un costo de $100 por cada km que recorre un
envío (d eb id o fundamentalmente al deterioro de las langostas). Com pare el costo
de la política obtenida en a ) contra el costo en que se incurriría si se instala la planta
en la primera bahía.

S. Una estación de carros para transporte debe ser localizada en el interior de un almacén.
Se desea localizar la estación de manera que se minimice el costo de viaje desde las
estaciones de los operadores, ubicadas c o m o se ilustra en la Tabla 11.30.

O p e ra d o r Localización O p erad o r Localización

1 (16,16) 6 (32,16)

2 (4,4) 7 (20,4)

3 (8,16) 8 (24,16)

4 (12,24) 9 (36,24)

5 (16,24) 10 (24,8)

Tabla 11.30: Localizaciones de operadores.

a) Si las estaciones I, 3, 5, 7 y 9 demandan el carro 4 veces al día en prom edio, y las

restantes 5 veces al día en prom edio, determine la ubicación de la estación de carros
para minimizar el costo p or viajes.

Administración de Operaciones • Munoz Alfaomega

354 Capítulo 11 Localiz ación de pla nta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

b) Se desea explorar la posibilidad de abrir dos estaciones de carros, una para atender
a los operadores 1 ,2 , 3 ,4 y 5, y la otra para atender a los operadores restantes. D e­
termine la m ejor ubicación para las dos estaciones. Si la empresa estima en $1 el
costo por metro recorrido, calcule el costo en que se incurre en el caso a ) y com pare
este costo co n el de disponer estas dos estaciones (considere viajes de ida y vuelta).

6. En la Figura 11.9 se ilustra la disposición de una planta con 4 talleres (las figuras som ­
breadas son pasillos y cada cuadrícula tiene lm de lado).

Figura 11.9: Disposición de una planta.

Se desea instalar puestos para la recepción y entrega de materiales y herramientas que

son solicitados por los talleres, con el objetivo de expedir y controlar este proceso. Se
estima que la demanda diaria de cada taller es de 5 solicitudes al día por metro cua­
drado del mismo. Siendo que el costo del viaje se estima en $1 por metro recorrido. El
costo por localizar cada puesto se estima en S10Ü al día.

a) Determine la posición del puesto si se desea instalar sólo uno, y su costo (localiza­
ción + viaje).
b) Determine las posiciones más convenientes para dos puestos, si se decide instalar
dos puestos.
c) Determine cuál de las dos políticas, uno o dos puestos, es conveniente.
N O T A : Los viajes se recorren por pasillos, y se asume que salen del centro de gravedad
del taller. En el caso de tener dos puestos, cada taller será asignado a un solo puesto.

7. Una empresa textil tiene 8 telares, co n una disposición de planta co m o la que se ilustra
en la Figura 11.10. El control de los telares se ubica en las posiciones denotadas O., y los
operadores caminan a través de 7 corredores (líneas gruesas en el diagrama).

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 Ejercicios del c a p ítu lo 11 355

Figura 1 1 .1 0: Disposición de una planta textil.

Las máquinas operan automáticamente, pero requieren la atención de un operador de

mantenimiento cuando el proceso detecta una falla. Las posiciones de los controles,
así co m o las frecuencias prom edio diarias con que las máquinas requieren servicio se
proporcionan en la Tabla 11.31.

M áquina (i) Estación de control (O.) Frecuencia diaria d e servicio

1 (0,0) 3

2 (4,0) 2

3 (8,0) 2

4 (8,7) 1.5

5 (4,7) 2.5

6 (0,7) 2.5
7 (0,5) 4

8 (0,2) 3.5

Tabla 1 1.31: Frecuencias de servicio en estaciones de control.

Cuando una máquina requiere servicio, ésta desperdicia materiales, de manera que el
co sto es proporcional a la dem ora del viaje, estimándose en $40 por unidad de viaje
(n o existe costo p or el viaje de regreso a la estación del operador). El salario de un
operador es de $120 al día. C uando un operador termina el servicio de una máquina,
regresa a su estación para verificar si otra máquina requiere servicio.

a) Determine la posición de la estación del operador que minim ice los costos de viaje,
bajo la política de contratar un solo operador para las 8 máquinas.
b) Considere ahora la posibilidad d e contratar un operador para las máquinas 1, 2, y
3, otro operador para las máquinas 4, S y 6, y otro operador para las máquinas 7 y 8.
Determine las posiciones de las estaciones que minim icen el costo. ¿Q ué política, a
o b es la más adecuada?

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

356 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

8 . Una empresa consultora desea instalar dos oficinas en su piso principal, una para el G e­
rente Corporativo (G C ) y otra para el D irector de Operaciones (D O ). En la Tabla 11.32
se muestra el núm ero de viajes esperado por (día) entre las oficinas existentes en el piso
(secretaría: SE, sistemas: SI, contabilidad: C O y ventas: VE) y las dos nuevas oficinas,
así com o los centros de gravedad de cada oficina ya instalada (coordenadas en metros)

Tabla 1 1 .3 2: Número esperado de viajes entre oficinas.

Se supone que los viajes se hacen, por pasillos (distancias rectangulares).

a) Sin considerar la nueva oficina del D O , encuentre la m ejor localización para la ofi­
cina del G C (co n respecto de las otras oficinas ya existentes).
b) Considerando su respuesta en a) encuentre la m ejor localización parala oficina del
D O con respecto de las otras 5 oficinas.
c) Considerando su respuesta en b) vuelva a localizar la oficina del G C, pero ahora con
respecto de las otras S oficinas. ¿Es esta solución m ejor que la encontrada en b)7
.
9 . La empresa Manufacturas Águila Real, dedicada a la producción de defensas para c o ­
ches, debe decidir sobre la construcción de nuevas plantas para atender pedidos para
exportación, así c o m o sobre el desarrollo de un sistema de distribución más eficiente.
Actualmente, tiene una sola planta en San Luis de Potosí, con una capacidad de p ro­
ducción de 30 000 unidades. D eb ido a un aumento de la demanda, se están con side­
rando 4 posibles localizaciones para nuevas plantas: Durango, Distrito Federal, Toluca
y Zacatecas. La Tabla 11.33 muestra las capacidades, los costos de transporte por uni­
dad y las demandas para el siguiente año.

■ Destino (costo d e transporte) .

O rig en N uevo Laredo Piedras Negras Cd. Juárez Capacidades

Durango 5 2 i 3 30 000

Toluca 8 6 ¡ 6 20 000

D.F.: 9 2 | ó 30000

Zacatecas 4 4 ; 5 40 000

San Luis 3 2 4 30000

Demanda 30 000 20 000 20 000

Tabla 1 1.3 3: Capacidades, costos de transporte y demandas.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones » Muñ

 Ejercicios del c a p í tu lo 11 357

El costo de localización de las nuevas plantas (considerando gastos de operación y

amortización anuales) se presenta en la Tabla 11.34.

Durango ! Toluca D.F. Zacatecas

j 175 000 300 000 375 000 500 000

Tabla 1 1.34: Costos de localización.

Formule el problem a de encontrar las localizaciones de las plantas que m inim icen el
costo anual de transporte y localización, satisfaciendo las demandas, co m o un proble­
ma de programación lineal co n variables enteras, y resuélvalo utilizando el Solver de su
preferencia.
1 0 . Un fabricante de equipos de cóm pu to desea determinar la localización de las plantas
que instalará para atender el mercado nacional. Para tal efecto, ha ubicado 4 posibles
localidades. La Tabla 11.35 muestra las capacidades de producción mensual, los costos
de instalación (en los que se incurre una sola vez), y los costos de operación mensuales.

C a p a c id a d m e n su a l C o sto s d e C o sto s d e
P la n ta (c o m p u ta d o ra s) o p e ra c ió n (S) instalació n (S)

P1 1 700 700 000 6 400 000

P2 2 000 700 000 8 600 000

P3 1 700 650 000 7 500 000

P4 2 000 700 000 5 500 000

Tabla 1 1.35: Capacidades y costos de operación e instalación.

El fabricante tiene contem plado que las plantas atenderán cuatro mercados. La Tabla
11.36 muestra los costos unitarios de embarque ($/com p u ta d ora ) desde cada una de
las plantas a cada u no de los mercados, así co m o la demanda mensual estimada.

M ercad o
Pía n ta M2 M3
MI M4
P1 5 3 2 6

P2 4 7 8 10

P3 6 5 j 3 8

P4 9 8 í 6 5

Demanda 1 700 1 000 { 1 500 1 200

Tabla 1 1.36: Costos d e embarqué de plantas a mercados.

a) Para cada una de las localidades consideradas, calcule la amortización mensual ne­
cesaria para absorber los gastos de instalación, si la tasa de interés es del 2% mensual
y la inversión se amortiza en 10 años.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

358 Capítulo 11 Lo caliz ación de pla nta s, c e n tro s de d is tr i b u c ió n y servicio s

b) Formule el problem a de encontrar la localización de la(s) plarita(s) que minimicen

los costos mensuales de transporte (solo de producto final), instalación y operación
com binados co m o un problem a de programación lineal (entera).
c) Resuelva el problem a de programación entera usando el Solver de su preferencia.
d) Elabore un reporte breve para el director del fabricante co n sus recom endaciones,
indicando las plantas que debe abrir, así c o m o las unidades p o r enviar desde cada
planta hacia cada uno de los mercados.

11. Un fabricante de televisores desea determinar la localización para las plantas de en­
samble que atenderán el mercado nacional. Actualmente, la casi totalidad de las partes
se importan, p or lo que el fabricante cuenta c o n tres bodegas ubicadas en Mexicali,
Toluca y M atam oros, respectivamente.
En las Tablas 11.37 y 11.38 se muestran los costos de transporte (p o r cada juego de
piezas para armar un televisor) desde los almacenes a las plantas potenciales (se están
explorando Guadalajara, Tijuana, M onterrey y el D.F.), así c o m o las capacidades de
p rod u cción mensual y los costos (mensuales) que generará la operación y la instala­
ción de dichas plantas.

C o sto m ensual
g a s to s d e insta! icion
y d e o p e ra c ió n ) ?-

Guadalajara

Tijuana

M onterrey
D.F.

Tabla 1 1.3 7: Costos y capacidades de plantas.

§¡g! ' O rig e n (c o sto d e tra n s p o rte )

P la n ta M exicali Toluca M a ta m o ro s
Guadalajara 7 * ; 10

Tijuana 4 8 6

M onterrey 7" 8 5

D.F. 10 2 7

Demanda 700 900 450

Tabla 1 1.3 8: Costos de transporte d e almacenes a plantas.

El fabricante tiene contem plado que las plantas en M éxico atenderán cuatro mercados
potenciales. La Tabla 11.39 muestra los costos unitarios d e embarque ({/te le v is o r)
desde cada una de las plantas a cada uno de los m ercados, así c o m o la demanda m en­
sual estimada.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 Ejercicios del c a p ítu lo 11 359

Tabla 11.39: Costos de transporte de plantas a mercados.

Formule el problema de encontrar la localización de la(s) planta(s), buscando mi­

nimizar los costos de operación, instalación y transporte (tanto de piezas co m o de
televisores), satisfaciendo las demandas, y resuelva el problema usando el Solver de su
preferencia.
12. El G rupo Indumet desea localizar una o dos plantas para la producción de refracta­
rios a partir de magnesita, habiendo determinado com o posibles localidades para las
plantas a San Luis de Potosí y Zacatecas. La materia prima proviene de dos yacim ien­
tos ubicados en Oaxaca y en Zacatecas, respectivamente. El producto final (ladrillo
refractario) se demanda fundamentalmente en plantas ubicadas en Torreón y M on te­
rrey, además que podrá exportarse a través de los puertos de Salina Cruz y Tampico.
Los costos de transporte de la materia prima (en miles de $ p or envío de 50 ton), así
co m o las ofertas máximas anuales (en ton) desde los yacimientos hacia las posibles
localidades para las plantas se resumen en la Tabla 11.40.

O fe rta
San Luis P o to sí Z a c a te c a s
Oaxaca j ó 7 8 000

Zacatecas I 2 0 13 000

Tabla 1 1.4 0: Ofertas y costos de transporte.

En la 'Pabla 11.41 se muestran los costos de transporte (en miles de $ por envío de
50 ton) del producto final hacia los centros de demanda, así co m o la demanda anual
estimada.

Tabla 11.41 : Costos de transporte de producto fina!.

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

360 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, cen tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

La empresa desea explorar las posibilidades de instalar una sola planta grande, o dos
plantas medianas en las localidades seleccionadas, p or lo que ha calculada los costos
de instalación y operación bajo los escenarios que se muestran en la Tabla 11.42

Capacidad Costo Oper.

(ton/año) • ■/': -.TV.;.'.."':.. ' •'"! (miles $/año)

San Luis P. (1) 8 000 10 000 800

San Luís P. (2) 4 000 I 6 000 500

Zacatecas (3) 8 000 I 12 000 900

Zacatecas (4) 4 000 I 6 500 550

Tabla 1 1 .4 2: Escenarios, capacidades y costos.

a) Calcule la amortización anual de los costos de instalación para cada u n o de los es­
cenarios propuestos, considerando una tasa de interés del 20% anual, y 15 años de
vida útil de la inversión.
b) Formulé el problem a de programación lineal (co n variables enteras) para explo­
rar si conviene una o d os plantas, y la política de distribución que minimice los
costos de instalación, operación y transporte (considerando insumos y producto
terminado), sabiendo que una tonelada de magnesita produce 0.95 ton de producto
terminado (en prom edio). La form ulación debe incluir: definición de variables de
decisión, función objetivo, restricciones, y rangos de existencia.
c) Resuelva el problem a de programación lineal usando el Solver de su preferencia.

13. Aceros Industriales ha incursionado exitosamente en la producción de aceros especia­

les para la industria. Actualmente tiene una sola planta en M éxico, D.F. con una capa­
cidad d e producción d é 5 000 toneladas anuales. D eb id o a un aumento déla demanda
y en los costos de transporte, se está estudiando la posibilidad de abrir nuevas plantas y
diseñar un nuevo sistema de distribución; en particular, se están considerando las lo ­
calidades de Puebla, M onterrey y Zacatecas co m o candidatas a ubicar nuevas plantas.
En la Tabla 11.43 se muestran las capacidades (en ton), los costos de transporte (en
miles de $ por cada envío de 50 ton), y las demandas (en ton) para el siguiente año.

■ ■
Idestino (costo de transporte)

O rigen D.F. Guadalajara San Luis Puebla Capacidades

D.F 0 8 4 1 5 000

Puebla 1 9 3 0 11 12 000

Zacatecas 6 4 r 7 3 12 000

M onterrey 7 12 5 8 4 12 000

Demanda 2 000 5 000 4 000 6 000 4 000

Tabla 1 1.4 3: Capacidades, demandas y costos de transporte.

Además de los costos de transporte de producto final, la empresa debe considerar los cos­
tos de instalación, operación, y los costos de transporte de insumos (fundamentalmente

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muño

 Ejercicios del c a p ítu lo 11 361

chatarra que debe transportarse desde los puertos de Manzanillo y Tampico). En la Tabla
11.44 se muestran los costos de transporte (en miles de $ por envío de 50 ton.), el costo
de instalación (desembolso único en miles de $ ) y los costos de operación (en miles de $
alaño).

Tabla 1 1.44: Costos de transporte, de instalación y de operación.

Calcule la amortización anual del costo de instalación para cada una de las localidades
candidatas para localizar una planta, considerando una tasa de interés del 15% anual
y 10 años de vida útil de la inversión.
Formule el problema de programación para encontrar las localizaciones más convenien­
tes de las plantas y la política d e distribución que minimicen simultáneamente los costos
de instalación, operación y transporte (de insumos y producto terminal), sabiendo que
una tonelada de chatarra produce 0.95 ton de producto terminal, en promedio. La for­
mulación debe incluir: definición de las variables de decisión, función objetivo, restric­
ciones y rangos de existencia. Resuelva el problema usando el Solver de su preferencia.
14. El diagrama de la Figura 11.11 muestra 5 estaciones de trabajo (1, 2, 3, 4 y 5 ) de una
planta y 3 posibles localidades (A, B y C ) para un torno que será utilizado p o r los
operadores de esas 5 estaciones. Se asume que las máquinas y las demandas de las es­
taciones están localizadas en los centros de gravedad de cada cuadrado marcado (los
cuadrados son de 2m x 2m ), y que cualquier distancia recorrida dentro de la planta
obedece a distancias rectangulares.

•1
ob

•2
LO

•A
*

•3
■■' ♦:
o

*4

Figura 11.11 : Estaciones de trabajo y posibles localizaciones para un torno.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

362 Capítulo 11 Localiz ación de pla nta s, cen tro s de d is tr ib u c ió n y servicios

a) Construya una matriz de distancias rectangulares (en metros) desde cada estación
a cada posible localidad.
b) Teniendo en cuenta las siguientes demandas estimadas (p o r día) de uso del torno,
determine la m ejor localidad para el mismo, si se puede instalar un sólo torno (sólo
se pueden instalar tornos en las localidades A, B o C ).

2>T 1
Demanda 10 ] 13 I 9 j 21 j 15 ¡

Tabla 1 1.4 5: D em andas esperadas (p or día).

c) Si el costo de mantener cada torno se estima en $300 al día, y el costo de viaje de

cada operador se estima en S5 p or metro recorrido, determine el núm ero óptim o
de to m os a instalar y las localidades (se sugiere utilizar el m étodo heurístico).
15. En la Figura 11.12 se presenta la sección rectangular de una ciudad correspondiente
al cód igo postal 14 200 (cada cuadrícula pequeña es un cuadrado de 100 m de lado).
Esta sección está formada por 12 sectores (separados por las líneas gruesas del diagra­
m a). Se desea instalar a lo más 3 buzones para correo, teniendo com o candidatas las
localizaciones indicadas por las letras (A , B, C, D, E).

1 3 5 7 9
Citilcún

— •B

Homún

•c

Teya

"D •E
Cancún

Figura 1 1.1 2: Sección rectangular de una dudad.

Las demandas estimadas (en cientos de viajes al año) desde cada sector se presentan
en la Tabla 11.46.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muño

 Ejercicios del c a p í tu lo 11 363

Cotonía Dem anda

Entre Citilcún y Homún con calles 1 y 3 10

Entre Citilcún y Homún con calles 3 y 5 17

Entre C itilcún y Homún con calles 5 y 7 12

Entre Citilcún y Hom ún con calles 7 y 9 10

Entre Hom ún y Teya con calles 1 y 3 15

Entre Hom ún y Teya con calles 3 y 5 9

Entre Hom ún y Teya con calles 5 y 7 8

Entre Hom ún y Teya con calles 7 y 9 9

Entre Teya y Cancún con calles 1 y 3 11

Entre Teya y Cancún con calles 3 y 5 13

Entre Teya y Cancún con calles 5 y 7 16

Entre Teya y Cancún con calles 7 y 9 12

Tabla 1 1.46: Demandas esperadas en sectores de una ciudad.

Por otro lado, los costos fijos (de instalación en miles de $ ) y el tiem po esperado de
vida (en años) de los buzones para cada localidad se presentan en la Tabla 11.47.

Localización A B C D E

Costo fijo 100 150 180 120 140 I

Vida útil 10 8 9 10 12 I

Tabla 1 1.47: Costos fijos d e instalación de buzones.

a) Sí se estima un costo de $1 por cada 100 metros recorridos p or el cliente, constru­

ya una tabla de costos unitarios p o r viajes desde cada colonia hacia cada posible
localización. Asuma distancias rectangulares que salen del centro de gravedad de la
colon ia respectiva, excepto cuando el centro de gravedad de la colonia coin cide con
la localización, en cu yo caso asuma una distancia de 100 m.
b) Aplique el m étodo heurístico (sin considerar costos fijos) para encontrar las m ejo­
res localizaciones, teniendo en cuenta que se pueden instalar a lo más 3 buzones.
c) Calcule la amortización anual de los costos fijos de instalación para cada posible
localidad (asuma una tasa de interés del 20% anual).
d) A plique el m étodo heurístico (considerando costos fijos) para encontrar las m ejo­
res localizaciones, teniendo en cuenta que se pueden instalar a lo más 3 buzones.

16. Existen 4 lugares disponibles para localizar servicios de agua purificada que serán uti­
lizadas por em pleados de cin co oficinas. En la Tabla 11.48 se presentan los costos fijos
(p o r semana) en que se incurren al seleccionar el lugar respectivo, así c o m o los costos
estimados p or cada viaje de los empleados al lugar, y la demanda semanal prom edio
de cada oficina.

Adm inis tració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

364 Capítulo 11 Lo caliz ación de planta s, c e n tro s de d i s tr ib u c ió n y servicios

■ Oficina
Lugar (costos p o r viaje)
DéükálKiá
m 'HR 2
0.9
3 4

0,9
A 2.0 0.8 100
B 1.0 2.1 1.4 1.5 : 150
C " 0.9 1.3 2.1 1.9 200
D 0.5 0.8 1.2 0.8 100
E 1.5 2.2 2.5 0.8 140
| Costo Fijo 200 160 180 190

Tabla 1 1 .4 8 : Costos fijos efe instalación de buzones.

a) Determine el núm ero óptim o de servicios a localizar y las localidades, utilizando

programación lineal.
b) Determinar el núm ero óptim o de servicios a localizar y las localidades, utilizando
un procedim iento heurístico.
c) Com ente los resultados obtenidos en a) y b).

Alfaomega Adm inistración de Ope raciones • Muñoz

Capítulo 12
m

Disposición de
las instalaciones
Introducción
C om o discutimos en el capítulo 10, la tecnología de proceso de la em ­
presa debe mantener una estrecha relación con la estrategia de la mis­
ma. Consideraciones estratégicas com o el volum en de producción, el
m ercado meta y el nivel de flexibilidad para producir nuevos diseños,
determinan las características de los procesos y la tecnología que co n ­
viene implantar. La disposición de la planta, al igual que la tecnología
de proceso, debe tomar en cuenta los mismos elementos estratégicos,
ya que determina en gran medida cóm o está organizada la empresa
para responder a las exigencias del mercado. Por ej emplo, si la empresa
tiene un producto dirigido a un mercado de alta demanda, puede ser
conveniente dedicar una célula exclusivamente para la manufactura
del mismo, en vez de conducir la manufactura a través de diferentes
talleres funcionales, lo que generaría costos innecesarios de transpor­
te y de apertura de procesos. En el presente capítulo, presentaremos
los principales conceptos y técnicas que sirven para el diseño de la
disposición de las instalaciones de un sistema de producción, con el
objetivo de obtener ventajas competitivas en calidad, productividad
y utilización de recursos. El capítulo empieza con la introducción de
los elementos que deben considerarse en el proceso de planeación;
posteriormente introducim os los principales esquemas de disposición
de instalaciones, y finalmente presenta las principales técnicas que p o ­
dem os utilizar para apoyar el proceso de tom a de decisiones.
366 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

© 12.1 ESQUEMAS PARA LA DISPOSICIÓN

DE LAS INSTALACIONES
D e la misma manera com o el sistema de producción debe responder a la estructura del mercado al cual se
orienta la empresa, la disposición de las instalaciones debe responder al sistema de producción que estra­
tégicamente ha adoptado la empresa. C o m o se discute en el capítulo 9, pueden identificarse los siguientes
sistemas de producción: tipo proyecto, tipo taller, por lotes, en masa y de flujo continuo. Cada uno de
estos sistemas de producción tiene características propias, y resulta adecuado para una determinada es­
tructura del mercado en la cual com pite la empresa. Es razonable imaginar que para cada tipo de sistema
de producción existe un adecuado esquema de disposición de planta; sin embargo, debem os indicar que
en la práctica las empresas pueden adoptar esquemas híbridos de disposición de planta; esto es, pueden
com binar diferentes esquemas para lograr la disposición que permita implantar exitosamente la estrategia
de operaciones de la empresa. L os esquemas más difundidos para la disposición de las instalaciones son
los siguientes:

0 D isposición de acuerdo al producto.

© D isposición de acuerdo al proceso.

0 D isposición celular.

© D isposición de posición fija.

A continuación detallamos las características de cada uno de estos esquemas de disposición.

/v * 12.1.1. DISPOSICIÓN DE ACUERDO AL PRODUCTO

Bajo este esquema de disposición, la manufactura de cada unidad producida en las instalaciones sigue
la misma secuencia de operaciones. A m enudo se identifica esta disposición bajo el nom bre de línea de
producción, indicando justamente que los procesos para la manufactura del producto se aplican siempre
en la misma secuencia, y que el departamento de planeación don de se realiza un proceso, está ubicado
cerca de los departamentos don de se realizan los procesos anterior y posterior de la secuencia. D ebem os
indicar que en una disposición de acuerdo al producto n o necesariamente se fabrica un único m od elo de
un producto, p o r ejemplo, en una línea de ensamble de automóviles, la secuencia de operaciones es la
misma para cada m od elo de auto que se fabrique en la línea, pero se pueden fabricar (p o r lotes) diferentes
m odelos en la misma línea de ensamble. La única restricción que se im pone para identificar a una dispo­
sición de planta con este esquema, es que la manufactura de las diferentes variedades del producto que
se fabriquen en la línea requiera de la misma secuencia de operaciones. En una disposición de acuerdo
al producto, los departamentos de planeación pueden agrupar estaciones de trabajo y equipo que realiza
diferentes procesos, p or ejemplo, si el departamento está dedicado a la fabricación de un com ponente, la
manufactura de éste puede requerir de varios procesos, cuyas estaciones de trabajo se ubican en el mismo
departamento de planeación para minimizar los costos por manejo de materiales y transporte. En la Fi­
gura 12.1 ilustramos un esquema de disposición de planta de acuerdo al producto para la fabricación de
vino, nótese que al con ocer la secuencia de los procesos, los departamentos inmediatos en la secuencia se
pueden ubicar cerca unos de otros, de manera que se obtienen bajos costos p or transporte y manejo de
materiales. La disposición tipo producto es la más adecuada para los sistemas de producción en masa y de
flujo continuo, pudiéndose también aplicar para la producción p or lotes (p o r ejem plo, diferentes m odelos
de automóviles o diferentes variedades de vin o). Algunas de las ventajas que se pueden obtener con este
esquema de disposición de planta son las siguientes:

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.1 Esquemas para la d is p o s ic ió n de las in sta la cio n e s 367

© Se facilita la planeación y el control de la producción. En particular, el problem a de secuenciar

adecuadamente las órdenes de producción sólo se presenta cuando se produce por lotes.

® Se obtienen bajos costos p or m anejo de materiales y se logran bajos niveles de inventario de

material en proceso.

O D eb id o a que existe una única secuencia de los procesos, se facilita la automatización de la línea
(en particular el transporte) a un costo relativamente bajo.

0 Se facilita el logro de altos niveles de productividad, debido a la especialización de la producción.

En particular, se obtienen bajos costos por apertura de procesos.

© L os trabajadores requieren de p o c o entrenamiento, ya que se pueden introducir altos niveles de

estandarización en sus funciones.

Variedad 1
Mezcla Añejado
Variedad 2
1
Distribución Empaque Sellado Embotellado

Figura 12.1: Disposición tipo producto para producir vino.

P or otro lado, algunas de las desventajas que resultan de adoptar el esquema de disposición de acuer­
d o al producto son las siguientes:

0 Una falla del equipo en alguno de los procesos de la línea ocasiona que deba detenerse la p rodu c­
ción en toda la línea.

0 Existe poca flexibilidad para introducir la manufactura de nuevos productos, ya que la disposi­
ción se establece en función de una única secuencia de procesos previamente establecida.

© L os trabajadores pueden experimentar cierta m onotonía en el desem peño de sus tareas, ya que
son de tipo repetitivo.

A? 12.1.2. DISPOSICIÓN DE ACUERDO AL PROCESO

Bajo el esquema de disposición de acuerdo al proceso, los departamentos de planeación son grupos de
máquinas o actividades que realizan un trabajo similar, esto es, se definen de acuerdo al proceso que reali­
zan. A diferencia de la disposición de acuerdo al producto, los artículos que se manufacturan en la planta
pu eden pasar p o r los diferentes departam entos de planeación (o estaciones de trabajo) en diferente
secuencia, obteniéndose una mayor flexibilidad para producir diferentes artículos. En la Figura 12.2, ilus­
tramos un esquem a de disposición de planta de acuerdo al p roceso para la fabricación de piezas de
acero; nótese que se fabrican piezas cuya manufactura requiere de diferentes secuencias de procesos, per­
mitiendo el uso del m ism o equipo para manufacturar productos diferentes. Este esquema de disposición
de planta es el adecuado para el sistema de producción tipo taller, y también se puede utilizar para sistemas
de producción por lotes, cuando se requiere de flexibilidad para producir artículos heterogéneos con el
m ism o equipo. D ebido a que la secuencia de los procesos n o es la misma para cada lote a producir, debe
tenerse especial cuidado en determinar una disposición física de las estaciones de trabajo y departamen­
tos de planeación que n o proporcion e altos costos p or transporte de materiales. En la siguiente sección

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

368 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

discutiremos acerca de las técnicas para estimar estos costos en una disposición de planta determinada. A
continuación m encionam os algunas de las ventajas que se obtienen con este esquema de disposición de
las instalaciones.

Pieza 1 ♦ •

Perforación Pintura
Pieza 2 ♦ •
Tratamiento de ▼
superficie Ensamble
Fresado
* •

Figura 12.2: Disposición de acuerdo al proceso para fabricar piezas de acero.

© Se requiere de m enor inversión que en una disposición tipo producto, ya que se aprovecha la
misma maquinaria para la manufactura de diferentes com ponentes o productos.

® Se obtiene mayor flexibilidad para introducir nuevos diseños y responder a cam bios en los patro­
nes de demanda.

© Los técnicos experimentan una mayor satisfacción, ya que se exige de ellos una mayor flexibilidad
para realizar diferentes trabajos.

Por otro lado, algunas de las desventajas que resultan de adoptar el esquema de disposición de acuer­
do al proceso son las siguientes:

© La planeación y el control de las actividades productivas es más complicada, ya que las diferentes
órdenes de trabajo com piten p or proceso en los diferentes departamentos de planeación.

© En general, se experimentan mayores niveles de inventario de material en proceso, y mayores

tiempos de flujo que co n una disposición tipo producto, lo que obedece a la pérdida de tiempo
por apertura de procesos, y a una mayor congestión del sistema.

© D ebido a la variedad de trabajos que se deben ejecutar en un mism o departamento de planeación,

la automatización de los procesos es m uy costosa, y en general, se prefiere utilizar equipo no
especializado.

/S 12.1.3. DISPOSICIÓN CELULAR

C o m o acabamos de discutir, la disposición de acuerdo al producto presenta la ventaja de permitir una
mayor especialización del proceso de manufactura, lo que redunda en una mayor productividad, teniendo
la desventaja de requerir de una mayor inversión que la disposición de acuerdo al proceso. Una conclusión
inmediata de esta observación, es que si la demanda del producto es alta, se puede justificar la inversión
en equipo especializado para la manufactura del producto de acuerdo a un esquema de disposición tipo
producto, obteniendo bajos costos de manufactura. El esquema de disposición celular (también llamado
tecnología celular o tecnología de grupos), utiliza el h echo de que agrupando la demanda de varios
productos (con tecnología de proceso similar), se puede obtener un alto nivel de demanda agregada que
justifique la inversión en equipo especializado, y que permita obtener bajos costos de manufactura. En
consecuencia, bajo este esquema de disposición de planta, las piezas y com ponentes se agrupan en fa-
milias, dentro de las cuales los requerimientos de proceso son similares, y para cada familia se diseña un
departamento de planeación (llam ado célula de manufactura), perm itiéndose la producción en masa

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.1 Esquemas para la d is p o s ic ió n de las in sta la cio n es 369

de estos productos. Este esquema de disposición de planta permite com binar las ventajas del esquema de
acuerdo al producto, y del esquema de acuerdo al proceso, ya que permite especializar la producción, y a la
vez com partir equipo para la manufactura de com ponentes diferentes. Bajo esta disposición de planta, los
departamentos de planeación n o se definen de acuerdo con el proceso que se realiza en el departamento,
sino que se com pon en de equipo heterogéneo, que es necesario para la manufactura de los com ponentes
que forman parte de la familia de productos que corresponde a la célula.

EV = Esmeril vertical
P = Pulidora • — ►
T = Torno

Pieza final Inspección

Figura 12.3: Diagrama de una célula de manufactura.

En la Figura 12.3 presentamos el esquema de una célula de manufactura don de se realizan operacio­
nes de maquinado, acabado e inspección para producir piezas de metal. N ótese la disposición del equipo
en forma de U, lo que permite que los operarios puedan ser asignados a varias operaciones. En la gráfica se
indica el m ovim iento de los tres operarios de la célula (los circuitos que unen los puntos en el centro de la
gráfica), por ejem plo, el primer operario utiliza la máquina de corte, el primer tom o, realiza la inspección
y retira el p roducto final.
La implantación de células de manufactura permite el logro de importantes beneficios, sobre tod o
en plantas don de se fabrican una gran variedad de com ponentes. Al especializar la producción, la tecn olo­
gía celular permite reducir tiem pos de apertura de procesos, espacio y costos p or transporte de materiales.
L os operarios pueden concentrar su atención en las operaciones de manufactura, sin perder tiem po en el
m ovim iento de materiales, lo que les permite responder rápidamente a los problem as de producción que
puedan presentarse, obteniendo altos niveles de calidad de los productos terminados.

A? 12.1.4. DISPOSICIÓN DE POSICIÓN FIJA

C o m o se m enciona en el capítulo 9, para la producción unitaria y a pedido del cliente de bienes de gran
envergadura (locom otoras, aviones, barcos, maquinaria pesada, etcétera.), es necesario adoptar un siste­
ma de producción tipo proyecto. D e la misma manera, durante el p roceso de manufactura de este tipo de
productos, el tamaño de los mism os n o permite que puedan trasladarse de una estación de trabajo a otra
para llevar a cabo las operaciones de manufactura. En estos casos, debe utilizarse un esquema de disposi­
ción de posición fija, es decir, la manufactura del producto se realiza en un lugar determinado, y los o p e ­
rarios, las herramientas y la materia prima deben trasladarse a dicho lugar para llevar a cabo los procesos
necesarios de manufactura y ensamble en una posición fija.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

370 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

sS 12.1.5. DISPOSICIÓN DE INSTALACIONES EN SERVICIOS

Para la disposición de las instalaciones don de se prestará la atención de uno o varios servicios, se pueden
adoptar cualquiera de los esquemas de disposición que hem os m encionado para la producción de p rodu c­
tos manufacturados. A sí por ejemplo, p od em os encontrar:

O D isposiciones de acuerdo al producto para la prestación de servicios co n un alto nivel de es­

tandarización, co m o son la matrícula en universidades, los servicios de inmigración o inspección
en aeropuertos, o ciertos trámites en oficinas del gobierno.

© D isposiciones de acuerdo al proceso pueden encontrarse en instituciones que prestan servi­

cios variados, de acuerdo a las necesidades del cliente, com o ocurre en bibliotecas, hospitales y
tiendas por departamentos.

© D isposiciones celulares pueden encontrarse en oficinas que sirven para ejecutar proyectos que
demandan una gran flexibilidad de los empleados, co m o podrían ser consultorías o equipos de
asesores de alto nivel.

© D isposiciones de p osición fija pueden atribuirse a la prestación de ciertos servicios con poca
participación del cliente, co m o son los servicios de com ida a dom icilio o las ventas de productos
por catálogo.

En cualquier caso, para el diseño de las instalaciones donde se prestarán servicios, debem os tener en
cuenta que, debid o a que las instalaciones sirven a m enudo para atender a los clientes, éstas deben tener
los servicios adecuados para atender las necesidades básicas y personalizadas que pudieran requerir los
clientes, prestando especial atención en lograr un nivel bajo de congestión en las instalaciones.

© 12.2 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO

DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA
C o m o hem os discutido en la sección precedente, para la mayoría de los casos, debem os escoger funda­
mentalmente entre tres esquemas para la disposición de los departamentos de planeación de las instala­
ciones: de acuerdo al producto, de acuerdo al proceso, o celular, ya que el esquema de posición fija está
limitado a la producción específica de bienes que asilo requieren. Una vez seleccionado el esquema de dis­
posición (o los esquemas en el caso que se desee utilizar esquemas híbridos), debem os identificar de ma­
nera más precisa una buena disposición de las instalaciones y una adecuada organización de las estaciones
de trabajo, que nos permitan lograr los objetivos estratégicos. En esta sección presentaremos una intro­
ducción a las técnicas que sirven para resolver tres problemas fundamentales del diseño de disposición de
planta: el balanceo de las líneas de producción, la disposición física de los departamentos de planeación, y
la form ación de familias de productos para la creación de células de manufactura. El problem a del balan­
ceo de lineas de producción tiene particular importancia cuando adoptam os un esquema de disposición
de acuerdo al producto, pues, aplicándolo adecuadamente, permite una m ejor utilización de los recursos
de mano de obra y equipo disponible. La disposición física de los departamentos de planeación tiene
particular importancia cuando se está utilizando un esquema acorde al proceso, ya que la disposición
de los departamentos influye directamente en los costos por transporte y manejo de materiales. Por últi­
mo, co m o podríam os esperar, la form ación de familias de productos tiene relevancia cuando adoptamos
un esquema de disposición celular. D ebem os remarcar, sin embargo, que las técnicas que presentaremos
pueden ser utilizadas bajo diferentes esquemas de disposición, ya que p or ejemplo, en un esquema de
disposición celular también es importante localizar adecuadamente los departamentos de planeación para

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el dise ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 371

minimizar los costos por transporte y m anejo de materiales. En la práctica, las empresas pueden adoptar
esquemas híbridos de disposición de planta, por ejem plo, una disposición de acuerdo al producto para
manufacturar un artículo con gran demanda, y simultáneamente, una disposición de acuerdo al proceso
para manufacturar varios productos que tienen demandas individuales limitadas.

A? 12.2.1. BALANCEO DE LÍNEAS

C o m o indicam os en la sección precedente, el esquema de disposición de planta de acuerdo al producto
(llamado línea de producción), se diseña en función de la secuencia de operaciones que son necesarias
para producir un producto específico. H em os indicado asimismo, que este esquema de disposición per­
mite la eficiente manufactura en masa de artículos que tienen un alto grado de estandarización. Una de las
razones p o r las que una línea de producción es eficiente, es que hace uso del principio de la división del
trabajo. Es decir, la manufactura de un artículo en particular n o se realiza en forma de proyecto, manufac­
turando uno a la vez y en secuencia tod os los com ponentes del artículo; si se trabajara de esta manera, la
tasa de producción sería muy baja, y estaría determinada por el tiem po de flujo del proceso. En cambio, en
una línea de producción el trabajo se distribuye entre estaciones de trabajo (ver la Figura 12.4) que traba­
jan simultáneamente, en cada una de las cuales se realiza parte del trabajo total, de manera que la tasa de
producción de la línea ya no depende del tiem po de flujo del proceso, sino de la capacidad de la estación
de trabajo más restrictiva (el cuello de botella, ver el capítulo 6 ). En este punto, es conveniente definir de
manera más precisa el con cepto de estación de trabajo.

Estación A Estación B Estación C

Figura 12.4: Línea de producción con estaciones en serie.

Estación de trabajo. Una estación de trabajo en un sistema de producción está constituida por un opera­
dor y el ambiente de trabajo que se le ha asignado (espacio y equipo) para realizar su trabajo. Remarcamos
que la estación de trabajo la hem os definido en función del operador a quien corresponde la estación, no
por la(s) operación(es) que éste realiza.
C o m o m encionam os en el capítulo 6, el trabajo de una estación se organiza en cargas de trabajo,
p o r lo que una estación tendrá una carga consolidada (núm ero de unidades que tiene cada carga de
trabajo), y una carga unitaria (tiem po que tarda el operador en atender cada carga de trabajo). D e esta
manera, a más operaciones de manufactura y / o ensamble le sean asignadas a una estación de trabajo,
su carga unitaria será mayor, y una carga consolidada mayor que 1 ocurre cuando la estación de trabajo
puede procesar varias unidades simultáneamente.
C o n la finalidad de incrementar la tasa de produ cción de la línea, varias estaciones de trabajo se
pueden organizar en un p o o l de estaciones, cada una ejecuta las mismas operaciones en paralelo (Figura
12.5). Si un p o o l de estaciones consta de n estaciones en paralelo, cada una con la misma carga consolida­
da y misma carga unitaria, la duración del ciclo de un p o o l estará definido por:

carga unitaria
( 12 . 1)
n *(carga consolidada)

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

372 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

Estación B1
Estación A1 Estación C1

-► Estación B2 «*•
Estación A2 Estación C2

Estación B3
Pool A Pool C
Pool B

Figura 12.5: Línea de producción con estaciones en paralelo.

por lo que, en congruencia con la ecuación (6 .1 ), dividiendo la disponibilidad programada de cada uni­
dad del p o o l entre la duración del ciclo del pool, p od em os obtener la capacidad teórica de un p o o l de es­
taciones (y similarmente pod em os obtener la capacidad efectiva). La duración del ciclo (del inglés cycle
time) de una línea de producción será la mayor duración del ciclo entre todos los pooles que conform an la
línea (y que determina la capacidad de producción).
C o n base en las definiciones que acabamos de presentar, pod em os imaginar que si deseam os in­
crementar la capacidad de produ cción de una línea que n o tiene estaciones en paralelo (sólo en serie
co m o en la Figura 12.4), lo podrem os lograr reduciendo la carga unitaria del cuello de botella, lo que será
posible si pod em os dividir el trabajo de esta estación en dos o más estaciones de trabajo (en serie). En el
caso de que el trabajo asignado a esta estación sea indivisible, queda aún otra alternativa, y es la de asignar
varias estaciones en paralelo que realicen la misma función (co m o en la Figura 12.5), aunque esta última
alternativa tiene la consecuencia de requerir de una m ayor inversión en equipo. A continuación discutire­
mos brevemente el problem a del balanceo de líneas.
La m ejor estrategia para diseñar una línea de producción, y que entenderem os p or el problem a del
balanceo de la línea, debe ser: dada una tasa de producción deseada (que determina la máxima duración
del ciclo que p od em os tener), determinar una configuración de estaciones que m inim ice el tiem po ocioso
total (también llamado balanceo tipo I, ver por ejem plo, Hackman et al, 1988).
C o n base en el con cep to de duración del ciclo de una línea, pod em os medir el tiem po o cio s o de la
siguiente manera. Supongamos que una línea de producción consta de m pooles de estaciones en serie
(c o m o en la Figura 12.5), con duraciones de ciclo c , c2,..., cm, respectivamente, siendo c la duración del
ciclo de la línea (la mayor duración). El retardo del balanceo se define por:

mc—/,c,
R = --------—— 100% . (1 2 .2 )
me

C o m o pod em os apreciar, el retardo del balanceo es el porcentaje del tiem po ocio s o total en la línea,
ya que en el denom inador de la ecuación (12 .2 ) figura el tiem po que consum en todas las estaciones (p or
unidad producida), y en el num erador figura el tiem po total ocioso de las estaciones (tiem po consum ido
m enos tiem po efectivo de trabajo).

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 1 2 .2 Té c n ic a s p a ra el d is e ñ o d e la d is p o s ic ió n c e c a ~ := 3 7 3

□ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 12.1: Cálculo del r e t a r d o del balanceo

C on el objeto de ilustrar la utilización déla ecuación (1 2 .2 ), supongam os que el ensamble de un producto
requiere de 3 operaciones indivisibles en serie (Figura 12.6). Si la línea de producción n o puede tener
estaciones en paralelo, y la carga consolidada es siempre unitaria, la mayor tasa de producción se obtendrá
si asignamos una estación de trabajo para cada operación (m = 3 ), las que tendrían duraciones de ciclo c¡
= 0.8, c1 = 0.5, y c. = 0.3. D e esta manera, la duración del ciclo de la línea sería c — 0.8, y si consideramos
un turno de 4 horas, con una pérdida de disponibilidad (ver el capítulo 6) del 20%, la capacidad efectiva
p o r turno sería de:

P = (4 h o ra s/tu rn o)(60 m in u tos/h ora )(1 - 0 .2 )/(0 .8 m inutos/unidad) = 240 unidades/turno,

con un retardo de:

^ _ 3 ( 0 .8 ) - ( 0 .8 + 0 .5 + 0 3 ) 100_ 3^
3(0.8)

Duración = 0.8 min Duración = 0.5 min Duración = 0.3 min

Figura 12.6: Operaciones de una línea de ensamble.

P or otro lado, si asignamos una estación de trabajo para la primera estación, y otra estación de tra­
bajo para la segunda y tercera operaciones en conjunto, tendríamos sólo dos estaciones (m = 2 ), con
duraciones de ciclo c = 0.8, c = 0.5 + 0.3 = 0.8, y una duración del ciclo de la línea de c = 0.8, p or lo
que la tasa de produ cción sería también de 240 unidades p or tu m o. En cambio, estamos utilizando sólo
dos estaciones, lo que redunda en un m enor costo por operarios, y c o m o verem os, el retardo del balanceo
es menor, ya que en este caso:

2(0.8) - ( 0.8+ 0.8)

R = —— — -------------10 0 = 0%.
2 ( 0.8)

P od em os reducir aún el núm ero de estaciones a uno, obteniendo también un retardo de cero, pero
debem os notar que en este caso la tasa de producción disminuye, ya que tendríamos c — 1.6, y en con se­
cuencia, se producirán P = 4 ( 6 0 ) ( 0 . 8 ) / ( l . 6 ) = 120 unidades/turno.
C o n este pequ eño ejem plo, p od em os apreciar la importancia del balanceo, ya que com o hem os
visto, pod em os ahorrar costos sin sacrificar la tasa de producción, con un adecuado balanceo de la línea.
— --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

En la práctica, es m uy difícil obtener un retardo de cero en la línea, fundamentalmente por dos ra­
zones. La primera es que tendríamos que ser muy afortunados para que podam os obtener duraciones
de ciclo en las estaciones que fueran exactamente iguales a la duración del ciclo que necesitamos para

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

374 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

lograr la producción deseada. La segunda razón es que el espacio de posibilidades se reduce, si tenem os
en cuenta que existen relaciones de precedencia entre las operaciones necesarias en la línea, ya que no
pod em os asignar una operación a una estación, si es que en las estaciones previas n o se han ejecutado to ­
das las operaciones que se requieren para poder ejecutar ésta. R econ ocien d o que es muy difícil que exista
un balanceo perfecto, podríam os intentar m odelar el problem a de encontrar el m ejor balanceo (m en or
retardo), dado una duración del ciclo máxima, co m o un problem a de programación lineal (co n variables
enteras); sin embargo, el exagerado núm ero de variables y restricciones que deben introducirse, hace
que estas formulaciones n o puedan resolverse en un tiem po m oderado de cóm puto, para problem as de
tamaño m oderado. C o m o indican Kilbridge y W ester (1 9 6 1 ), el problem a del balanceo pertenece a la fa­
milia de problem as con ocid os en la literatura inglesa de Análisis C om binatorio con el nom bre de packing
problems, para los que no existen algoritmos eficientes que garanticen una solución exacta.
Ante la im posibilidad práctica de utilizar la program ación lineal entera para resolver problemas de
balanceo de tamaño m oderado, se han ensayado m étodos heurísticos para atacar este problem a, los que
no aseguran que se encuentre el óptim o, pero dan buenos resultados en la práctica, y requieren de un
tiem po de cóm pu to razonable. Las heurísticas más difundidas para el problem a de balanceo son las de la
regla del candidato de mayor duración (Kilbridge y Wester, 1961), y el m étodo de ordenam iento de
los índices de p osición (ver por ejem plo, Talbot et al. 1986). A continuación describim os estos m éto­
dos para el caso en que n o se permiten estaciones en paralelo (cualquier p o o l tiene una sola estación de
trabajo).
Un primer paso necesario para la aplicación de cualquier m étodo de balanceo es la división del tra­
bajo total necesario en unidades de trabajo m ínim o racional; esto es, en los con ten idos m ínim os de
trabajo, de manera que cada uno de las mism os podría conform ar la carga de una sola estación; llamare­
m os a estas unidades bajo el nom bre de operaciones de la línea, y usaremos el térm ino duración para
identificar al con ten ido de trabajo de la operación. Este paso es importante, ya que un m ayor núm ero de
operaciones identificadas nos permite una m ayor flexibilidad para organizar las estaciones de trabajo.
El conjunto de operaciones debe estar acom pañado de las relaciones de precedencia; esto es, para cada
operación debem os identificar las operaciones que deben haberse realizado inmediatamente antes de la
misma (c o m o en el E jem plo 12.2). Luego de este prim er paso, p od em os aplicar el algoritmo correspon­
diente al m étodo elegido. A continuación, presentamos los pasos del algoritmo correspondiente a la regla
del candidato de mayor duración, don de asumimos que n o se permiten estaciones en paralelo y la carga
consolidada en cualquier estación es de 1.

1. Construir la red de operaciones de la línea.

2. C on base en la tasa de producción deseada, y el factor de pérdida de disponibilidad, determinar

la máxima duración del ciclo (tasa de producción entre disponibilidad neta). Abrir la primera
estación vacía (sin ninguna operación asignada).

3. Identificar las operaciones asignables, esto es las operaciones cuyas predecesoras ya fueron
asignadas a alguna estación (al inicio, las operaciones asignables son las que n o tienen predece­
soras).

4. Asignar a la estación abierta, la operación que tenga la mayor duración posible, de manera que la
carga unitaria de la estación no exceda la máxima duración del ciclo encontrada en el paso 2. Si no
existe esta estación, abrir una nueva estación con la operación asignable de mayor duración. Si
n o existen más operaciones, finaliza el procedimiento, de otra forma regresar al paso 3.

Para aplicar el m étodo de ordenam iento de los índices de posición, pod em os aplicar los mismos
pasos del algoritmo anterior, sólo que el paso 4 debe sustituirse p or el paso 4a que a continuación descrí-

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el dise ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 375

bim os, teniendo en cuenta que el índice de posición de una operación es la suma de su duración, más las
duraciones de todas las operaciones que le suceden.

4a. Asignar a la estación abierta, la operación que tenga el mayor índice de posición posible, de
manera que la carga unitaria de la estación n o exceda la máxima duración del ciclo encontrada en el
paso 2. Si no existe esta estación, abrir una nueva con la operación asignable de mayor índice de posi­
ción. Si n o existen más operaciones, finaliza el procedim iento, de otra forma regresar al paso 3.

Es conveniente indicar que si la máxima duración del ciclo (calculada en el paso 2 ) es m enor que la
duración de alguna operación, deberán implantarse estaciones de trabajo en paralelo para dicha opera­
ción, ya que de otra forma n o se podrá lograr la tasa de producción deseada. En este caso, los algoritmos
propuestos todavía pueden usarse para balancear la línea, teniendo en cuenta que al abrir una estación,
ésta puede abrirse con una carga unitaria que excede a la máxima duración del ciclo (ya n o se permitirán
más operaciones en esta estación); luego de terminar la aplicación del algoritmo, deberán abrirse estacio­
nes en paralelo para las que tengan carga unitaria m ayor que la máxima duración del ciclo (ver el siguiente
ejem plo).

□ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 12.2 Balanceo de una línea de ensamble

El ensamble de la iluminación trasera de un automóvil requiere de 9 operaciones, las que se presentan en
la Tabla 12.1 (con sus respectivas duraciones y operaciones predecesoras). Ilustraremos la aplicación del
algoritmo presentado (utilizando tanto la regla de mayor duración com o la del mayor índice de posición)
para comparar el balanceo propuesto p or cada una de las reglas descritas, teniendo en cuenta que se desea
una tasa de producción de 240 ensambles p or hora, y el factor de pérdida de disponibilidad se estima en
10% .

Duración
Id O peración N úm ero Predecesoras
(min)

1 A plicar pegam ento al hogar 1 0.100 -

2 Poner la em paquetadura exterior 2 0.103 1

3 Enganchar la rosquilla al hogar 3 0.097 -

4 Ensamblar el fo co a la rosquilla 4 0.095 3

5 Poner la em paquetadura interior 5 0.050 -

6 Posicionar lentes en el hogar 6 0.045 4, 5

7 Unir el cable de electricidad 7 0.075 3

8 Sellar el ensamble 8 0.110 6

9 Inspeccionar el ensamble 9 0 .085 2, 7, 8

Tabla 12.1: Operaciones para el ensamble de un sistema de iluminación trasera.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

376 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

Utilizando las relaciones de precedencia presentadas en la Tabla 12.1, pod em os fácilmente construir
la red de operaciones, la cual se presenta en la Figura 12.7. La máxima duración del ciclo, con base en el
factor de pérdida de disponibilidad y la tasa de produ cción deseada resulta:

Cm = (6 0 m in u tos/h ora )(1 - O .l) / (240 ensam bles/hora) = 0.225 minutos.

A continuación, aplicamos el algoritmo con la regla de mayor duración (paso 4 ), cuyos resultados
se resumen en la Tabla 12.2. Este algoritmo se encuentra en la hoja correspondiente del archivo capl2.xls.

Iteración Operaciones asignables Operación seleccionada Estaciones (carga unitaria)

1 1, 3, 5 1 E1 = {1} (0.100)
2 2, 3, 5 2 E1 = {1 ,2 } (0.203)
3 3, 5 3 E1 = {1, 2} (0.203)
E2 = {3} (0.097)
4 4, 7, 5 4 E1 = { 1 , 2 } (0.203)
E2 = {3 ,4 } (0.192)
5 7, 5 7 E1 = { 1 , 2 } (0.203)
E2 = {3 ,4 } (0.192)
E3 = {7} (0.075)
6 5 5 E1 = {1 ,2 } (0.203)
E2 = {3 ,4 } (0.192)
E3 = {7 ,5 } (0.125)
7 6 ó E1 = { 1 , 2 } (0.203)
E2 = {3 ,4 } (0.192)
E3 = {7, 5, 6} (0.170)
8 8 8 E1 = {1 ,2 } (0.203)
E2 = {3 ,4 } (0.192)
E3 = {7, 5, 6} (0.170)
E4 = {8} (0.110)
9 9 9 E1 = {1 ,2 } (0.203)
E2 = {3, 4} (0.192)
E3 = {7, 5, ó} (0.170)
E4 = {8, 9} (0.195)

Tabla 12.2: Balanceo utilizando la regla de mayor duración.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p la n ta 377

N otem os en la Tabla 12.2 que al inicio del algoritmo (iteración 1), las únicas operaciones asignables
son las que no tienen ninguna operación predecesora; posteriorm ente, en las demás iteraciones, irán apa­
reciendo más operaciones asignables a medida que sus operaciones predecesoras se determinen a alguna
estación de trabajo.

Operación 1 2 3
1 S 6 WBM 8
I
|
*

O
0.507 ) 0.335 | 0.290 0.240

o
Indice de posición 0.288 0.188 0.195 0.085 I

o
Tabla 12.3: índices de posición para el balanceo de líneas.

Para aplicar la regla del mayor índice de posición, pod em os (c o n base en la red de operaciones)
calcular previamente estos índices (qu e se muestran en la Tabla 12.3), de manera que aplicamos el algo­
ritmo utilizando el paso 4a en lugar del paso 4. En la Tabla 12.4 se presenta el resumen de los resultados.

Iteración Operaciones asignables Operación seleccionada Estaciones (carga unitaria)

1 1, 3, 5 3 E1 = {3} (0.097)

2 1, 4, 5, 7 4 E1 = {3, 41(0.192)

3 1, 5, 7 5 E1 = {3, 4}(0.192)
E2 = {5} (0.050)

4 1, 6, 7 1 E1 = {3, 41(0.192)
E2 = {5, 1}(0.150)

5 2, 6, 7 6 E1 = {3, 41(0.192)
E2 = {5 ,1 ,6 }(0 .1 9 5 )

6 2, 7, 8 8 E1 = (3, 41(0.192)
E2 = (5, 1 , 6}(0.195)
E3 = {8} (0.110)

7 2, 7 2 E1 = (3, 4}(0.192)
E2 = (5, 1,61(0.195)
E3 = (8, 21(0.213)

8 7 7 E1 = (3, 4}(0.192)
E2 = (5, 1,61(0.195)
E3 = (8, 2} (0.213)
E4 = {7} (0.075)

9 9 9 E1 = (3, 41(0.192)
E2 = (5, 1,61(0.195)
E3 = (8, 2} (0.213)
E4 = (7, 91(0.160)

Tabla 12.4: Balanceo utilizando la regla del mayor Índice de posición.

C o m o p o d e m o s apreciar de las tablas que ilustran la aplicación de las d os reglas, am bos p r o c e ­

dim ientos sugieren el m ism o núm ero de estaciones (4 ), si bien la com posición de las mismas es diferente
en cada caso. La duración del ciclo de la línea resultó más alta con el segundo m étodo, p or lo que podrá al­
canzarse un nivel de producción más alto con el primer balanceo (aproximadamente 266 por hora con la
regla de mayor duración, y 253 p or hora con la regla del mayor índice de p o s ició n ). Asimism o, el tiem po
ocio so en la línea es m enor con el balanceo del primer m étodo, ya que el retardo es de 6.4% en el primer

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

378 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

caso, y de 10.8% en el segundo. Los resultados obtenidos, sin embargo, n o pueden generalizarse a otros
problemas, ya que el desem peño de cada una de las reglas es muy dependiente de los datos del problem a
particular.
Supongamos ahora que en lugar de 240 unidades por hora, necesitamos producir 500, la máxima
duración del ciclo resultaría C = 6 0 (0 .9 )/5 0 0 = 0.108 minutos, y co m o p od em os observar, la duración
de la octava operación (sellar el ensamble) excede a este valor. En este caso, luego de aplicar el algoritmo de
balanceo, deberem os incluir estaciones en paralelo. En la Tabla 12.5 mostramos un resumen de la aplica­
ción del algoritmo con la regla de mayor duración.

O peraciones O peración Estaciones

Iteración
asignables seleccionada (carga unitaria)

1 1, 3, 5 1 E1 ={11(0.1 )

2 2, 3, 5 2 E1 ={1}(.1), E2={2}(.0.103)

3 3, 5 3 E1={1}(.1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097)

4 4, 7, 5 4 E1 ={1}(.1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095)

5 7, 5 7 E1 ={1}(.1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095), E5={7}(0.075)

6 5 5 E1 ={1}(-1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095), E5={7}(0.075), E6={5}(0.05)

7 6 6 E1 ={1}(.1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095), E5={7}(0.075), E6={5,6}(0.095)

8 8 8 E1 ={1}{.1), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095), E5={7}(0.075), E6={5,6}(0.095)
E7={8}(0.11)

9 9 9 E1 = {1}(-1 ), E2={2}(.0.103), E3={3}(0.097),

E4={4}(.0.095), E5={7}(0.075), E6={5,6}(0.095)
E7={8}(0.11), E8={9}(0.085)

Tabla 12.5: Balanceo utilizando la regla de mayor duración.

C o m o p o d em os apreciar en la Tabla 12.5, el algoritmo de balanceo con la regla de mayor duración

nos sugiere 8 estaciones, y siendo el cuello de botella la estación 7, la capacidad efectiva será m enor de
500 unidades/hora (aproxim adamente 490.91), debido a que la duración del con ten ido de trabajo de la
séptima estación (constituida por la operación 8 ) es mayor que la máxima duración del ciclo, por lo que
necesitamos incluir estaciones en paralelo. D e acuerdo con la ecuación (12 .1 ), si el núm ero de unidades
en el p o o l de estaciones 7 es de 2, la duración del ciclo del p o o l resulta c_ = 0 .1 /2 = 0.055, que es m enor
que la máxima duración del ciclo (qu e era de 0.108). Las estaciones resultantes (y sus duraciones) se ilus­
tran en la Figura 12.8, don de pod em os apreciar que el cuello de botella corresponde al p o o l de estaciones
2, con una duración del ciclo de la línea de 0.103 minutos, y una capacidad efectiva de ( 6 0 ) (0 .9 )/(0 .1 0 3 )
~ 524 unidades/hora (m ayor de 50 0 ).

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el dise ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 379

Pool 1 Pool 2 Pool 3 Pool 4

c ,= 0 .1 c2 = 0.103 c3 = 0.097 c4 = 0.095

Pool 7
C7 = 0 .0 5 5

Figura 12.8: Balanceo sugerido para 500 unidades/hora.

■O

A * 12.2.2. EVALUACIÓN DE COSTOS POR TRANSPORTE

DE MATERIALES
Una decisión que influye directamente en el nivel de productividad que alcanza una planta, es la que
está relacionada con la disposición física de los departamentos de planeación, buscando el n o incurrir
en un costo excesivo p or viajes, manejo y transporte de materiales entre los diferentes departamentos de
planeación. Si bien n o se dispone de m étodos para encontrar una disposición que minimice el costo de
transporte, en el sentido estricto del término, pod em os intentar evaluando el costo de diferentes alterna­
tivas propuestas, para apoyar el proceso de toma de decisiones. En términos sencillos, pod em os pensar
que si existe una alta interacción entre dos departamentos de planeación (un alto volum en de materiales
a transportar), éstos deben localizarse físicamente cerca uno del otro. El problem a es que, típicamente,
tod os los departamentos interactúan entre ellos, y la cercanía a un departamento puede implicar la lejanía
de otro. Es por esta razón que, antes de tom ar la decisión sobre la disposición física de las instalaciones,
aconsejamos realizar un análisis algo más riguroso, com o el que presentaremos en este apartado. Esta
decisión es de particular relevancia para los esquemas de disposición tipo proceso, ya que, co m o hem os
visto, bajo este esquema el transporte entre departamentos de planeación (talleres) es una importante
fuente de costo. Antes de presentar una m etodología para estimar el costo de transporte de una disp o­
sición de planta, debem os remarcar que éste depende estrechamente de la mezcla de producción, p or lo
que en plantas donde se requiere de flexibilidad para responder a cam bios en los patrones de demanda,
es conveniente evaluar los costos para distintos escenarios (asumiendo diferentes niveles de producción
para las diferentes líneas).
Para evaluar el costo de transporte bajo una disposición de planta, se requieren los datos del v o ­
lumen que se transportará por unidad de tiem po (p or ejem plo, mensual o anual), entre cada pareja de
departamentos de planeación, los cuales deben ser estimados con base en los requerimientos de trans­
porte entre departamentos de planeación para cada línea de producto, y sus volúm enes (estim ados) de

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

380 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

producción. C o n base en esta inform ación, p od em os sugerir los siguientes pasos para obtener una dis­
posición de los departamentos de planeación que proporcion e un bajo costo por transporte y manejo de
materiales:

O Diseñar una disposición tentativa.

O Calcular las distancias entre cada pareja de departamentos de planeación (el resultado será una
matriz de distancias).

0 Multiplicar la distancia entre cada pareja de departamentos de planeación por el correspondiente

volum en de transporte entre los mismos (el resultado será una matriz de costos).

0 Calcular el costo total con base en la matriz de costos.

© Utilizar los datos de la matriz de costos para proponer cam bios en la disposición que disminuyan
el costo de transporte, y repetir el procedim iento hasta encontrar una disposición satisfactoria.

D ebem os indicar que para calcular la distancia entre dos departamentos de planeación, se acostum­
bra tom ar la distancia entre sus correspondientes centros de gravedad, lo que equivale a suponer que los
flujos de transporte se distribuyen uniformemente dentro de las áreas de los departamentos. Asimism o,
no se acostumbra utilizar a la distancia euclidiana co m o medida de la distancia entre dos puntos, sino más
bien a la distancia rectangular (c o m o en el siguiente ejem plo), debid o a que ésta es más apropiada para
representar los m ovim ientos dentro de las instalaciones, don de a m enudo n o se puede viajar en línea rec­
ta entre dos puntos, sino más bien utilizando corredores o pasillos. C on el siguiente ejem plo ilustraremos
la aplicación de la m etodología propuesta.

O— ------ ------- — —-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 12.3: Disposición de una planta maquiladora

Una empresa dedicada a la manufactura de artefactos electrónicos para el hogar, desea instalar una planta
maquiladora en M éxico para producir equipos de sonido, teniendo com o objetivo el abastecimiento del
mercado del Tratado de Libre C om ercio de Norteamérica (T L C A N ). La planta se abastecerá de los prin­
cipales insumos semiterminados, fundamentalmente planchas de acero, tarjetas y com ponentes para los
equipos, p o r lo que los principales procesos que se instaurarán en la planta serán el laminado (corte y es­
tampado), maquinado y tratamiento superficial de las planchas de acero, así co m o el ensamble y acabado
de los equipos. Teniendo en cuenta estas consideraciones, y la capacidad planeada de la planta, se ha deter­
m inado que ésta debe constar de 8 talleres, cuyos requerimientos de espacio se presentan en la Tabla 12.6.

Espacio Espacio
Taller Taller
requerido ím2} requerido (m2)

Recepción y almac. (R) 48 Laminado (L) 48

M aquinado (M) 72 Pintura (P) 36

Im presión (1) 96 Ensamble (E) 96

—
O
o

Control e inspección (C) 24 D istribución y em paque (D)

Tabla 12.ó: Talleres de una planta maquiladora.

Los talleres de la planta deberán construirse en una superficie rectangular de 26 m de frente x

20 m de fon d o (nótese que el requerimiento total de espacio es de 480 m 2 y la superficie disponible tiene
520 m : ). Una primera disposición de planta propuesta se presenta en la Figura 12.9.

Alfaomega Adm inistració n de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 381

R
1 M

O
Q_
L

D E

ol I I l M I I l l l I l I I I
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 222426

Figura 12.9: Primera disposición de planta propuesta.

La disposición de la Figura 12.9 se presenta en un eje cartesiano, con la finalidad de facilitar el cálculo
de las distancias entre talleres. Asimismo, se están respetando los requerimientos de espacio presentados
en la Tabla 12.6. Para evaluar el costo de esta disposición, necesitamos las estimaciones de los volúm enes
de material que será transportado desde un taller a otro. Estas estimaciones se han calculado con base en
los requerimientos de transporte de los 3 productos principales que serán producidos en la planta, com o
se indica a continuación, y los resultados se presentan en la Tabla 12.7.

Producto 2 Producto 3

Figura 12.10: Flujos de transporte por productos.

L os resultados de la Tabla 12.7 se han calculado teniendo en cuenta un escenario de producción de

10 lotes al mes de cada producto, considerando los volúmenes de transporte (en dm-1) por cada lote de 10
unidades de cada producto, que se presentan en la Figura 12.10. Así por ejem plo, el volum en de trans­

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

382 Capítulo 12 D isp o sició n de ías in sta la cio n es

porte entre los talleres R y M es: 1 0 (1 0 ) + 1 0 (5 ) + 1 0 (5 ) = 200, y entre los talleresE y D es: 1 0 (1 5 ) +
1 0 (2 5 ) + 1 0 (20) = 600.

Talleres
s M
1 C Ll
P E D

Recepción y almac. (R)

M aquinado (M)
0

-
200

0
100

150
o
.... '.......
0
0

350
0

60
0
20
! 0

0
.............. I ............. i
Im presión (1) - - 0 200 100 0 250 0

C ontrol e Inspección (C) - - - 0 500 0 200 0

Laminado (L) - - - - 0 50 400 0

Pintura (P) - - - - - 0 300 0

Ensamble (E) - - - - - - 0 600

Tabla 12.7: Requerimientos de transporte entre talleres (dm3/mes).

A continuación, deben calcularse las distancias entre talleres. Por ejem plo, para calcular la distancia
entre los talleres R y M , necesitamos obtener los centros de gravedad de am bos talleres, que son el pro­
m edio de las coordenadas de los cuatro vértices correspondientes (d eb id o a que los talleres tienen forma
rectangular). T en ien do en cuenta que las coordenadas del taller R son (0,1 2 ), (6 ,1 2 ), (0 ,2 0 ) y (6, 20 ), el
centro de gravedad resulta (3 ,1 6 ); similarmente, el centro de gravedad del taller M resulta (15 ,1 8 ). Para
calcular la distancia utilizamos la llamada distancia rectangular (vista en el capítulo 10); de esta manera,
la m edida de distancia apropiada entre los talleres R y M será la distancia rectangular entre sus centros de
gravedad: |3- 151 + |16- 18| = 14. Las distancias entre talleres relevantes para esta primera disposición
se presentan en la Tabla 12.8, y el detalle d é lo s cálculos puede consultarse en la hoja correspondiente del
archivo capl2.xls.

Talleres a M 1 c L P E D

Recepción y almac. (R) 0 10 11 20 8 15 20 19

M aquinado (M) 10 0 19 10 14 7 14 27

Im presión (I) 11 19 0 23 11 18 23 10

Control e inspección (C) 20 10 23 0 12 5 12 25

Laminado (L) 8 14 11 12 0 7 12 13

Pintura (P) 15 7 18 5 7 0 7 20

Ensamble (E) 20 14 23 12 12 7 0 13

D istribución y em paque (D) 19 27 10 25 13 20 13 0

Tabla 12.8: Distancias entre talleres.

Por último, multiplicando cada entrada de la matriz de distancias (Tabla 12.8) p or su correspon­
diente entrada de la matriz de volúm enes de transporte (Tabla 12.7), obtenem os la matriz de costos
que se presenta en la Tabla 12.9. Sumando las entradas de esta matriz de costos, obtenem os el índice de
costo total por transporte igual a 46 450 para esta disposición de planta (ver el detalle de los cálculos en
el archivo capl2.xls).

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 12.2 Técnicas para ei d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 383

Talleres R M I C L P E D

Recepción y almac. (R) 0 2 000 1 100 0 0 0 0 0

M aquinado (M) - 0 2 850 0 4 900 420 280 0

Im presión (I) - - 0 4 600 1 100 0 5 750 0

Control e inspección (C) - - - 0 6 000 0 2 400 0

Laminado (L) - - - 0 350 4 800 0

Pintura (P) - - - - 0 2 100 0

Ensamble (E) - - - - - 0 7 800

Tabla 12.9: Matriz de costos de transporte para primera disposición.

N ótese que las entradas de la matriz de costos pueden ser usadas también para identificar las fuentes
de costo de transporte más importantes, p or ejem plo, pod em os observar que los valores más altos de la
matriz de costos corresponden al transporte entre los talleres E y D , y entre I y E, lo que sugiere que la
disposición se puede mejorar si som os capaces de reducir la distancia entre estos talleres. En la Figura
12.11 se presenta una disposición que mueve el taller I más cerca del taller E, y que proporciona la matriz
de costos de la Tabla 12.10, otorgando un índice de costo total por transporte igual a 42 910 (m ejor que
la primera disposición).

—
I
M

P C L
—

—
D E

I l l l J__ L l l I I I I I
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 222426

Figura 12.11: Segunda disposición de planta propuesta.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

384 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n e s

R M 1 C : L P E O

Recepción y almac. (R) 0 2 000 2 300 0 0 0 0 0

M aquinado (M) - 0 1 950 0 2 800 900 360 0

Im presión (1) - - 0 3 400 1 100 0 3 250 0

C ontrol e inspección (C) - - - 0 3 000 0 3 200 0

Laminado (L) - - - - 0 550 4 000 0

Pintura (P) - - - - - 0 6 300 0

Ensamble (E) - - - - - - 0 7 800

Tabla 12.10: Matriz de costos de transporte para segunda disposición.

Los costos p o r transporte se pueden mejorar aún si se permiten figuras no rectangulares. Así por
ejem plo, la disposición correspondiente a la Figura 12.12 utiliza áreas n o rectangulares y tiene un índice
de costo m enor que el de la segunda disposición (ver el Ejercicio 12.10).

0 1 I I 1 I II I 1 I I
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 222426

Figura 12.12: Tercera disposición de planta propuesta.

■C
A partir del ejem plo anterior, p od em os imaginar que existe un núm ero bastante grande de posibles
disposiciones que pueden proponerse, p or ejem plo, si tuviéramos o ch o posiciones fijas, existirían 8! = 40
320 maneras diferentes en las que podrían arreglarse 8 talleres, lo que dificulta el encontrar una buena so­
lución por m edio de prueba y error. C on la finalidad de facilitar la búsqueda de una adecuada disposición
de planta, se pueden utilizar paquetes de software desarrollados para este propósito, dichos paquetes uti­
lizan heurísticas que les permiten proponer y evaluar disposiciones de planta adecuadas a los volúmenes
de transporte entre talleres y espacios requeridos de los mismos, para el problem a particular en estudie
Algunos de los paquetes más con ocid os son el C R A F T ( Computerized Relative Allocation of Facilities). ¿
C O F A D ( Computerized Facilities Design), el C O R E L A P ( Computerized Relationship Layout Planning
y el P L A N E T (Plant Layout ANalysis and Evaluation Technique). El lector interesado en una descripcier
más detallada de los m étodos que utilizan estos paquetes, puede consultar a Sule (2 0 0 1 ).

Alfaomega Administración de Operaciones • M u r : :

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p la n ta 385

A? 12.2.3. ORGANIZACIÓN DE CÉLULAS DE MANUFACTURA

C o m o se discutió en la sección precedente, la tecnología celular o de grupos, tiene c o m o principal
objetivo la obtención de una mayor flexibilidad (que la línea de producción tradicional) para producir di­
ferentes com ponentes utilizando las mismas instalaciones. Una célula de manufactura, co m o hem os visto,
está destinada a la manufactura de una familia de piezas o productos, más que a la de un solo producto en
particular, y un buen diseño de la misma debe tener co m o objetivo que los niveles de productividad que
se logren en la manufactura de los m iem bros de la familia de productos, n o se vea disminuida debido a
las mayores exigencias de flexibilidad para producir diferentes diseños. La amplia difusión que ha tenido
este esquema de disposición de planta ha dado lugar al desarrollo de diferentes principios y técnicas que
permiten alcanzar buenos niveles de productividad bajo esta tecnología. En esta dirección, pod em os men­
cionar, por ejemplo, la automatización de bajo costo (para reducir los costos de apertura de procesos), el
em pleo de sistemas para la clasificación y codificación de partes, y las técnicas para secuenciar la produc­
ción en células de manufactura. Podem os intuir a partir de estas observaciones, que si bien la manufactura
celular ha dem ostrado en la práctica su superioridad al com binar la flexibilidad con el logro de adecuados
niveles de productividad, en cam bio su implantación exitosa requiere de un mayor esfuerzo de planea-
ción, siendo el problem a más importante (deb ido a sus consecuencias), el del diseño de las células de
manufactura y la determinación de las familias de productos que deben asignarse a las células, problema
que discutiremos a continuación.
Una familia de partes puede definirse co m o un grupo de partes que tienen algún grado de similitud,
lo que perm ite que dicha familia pueda ser procesada econ óm icam ente dentro de una misma célula
de manufactura. La similitud de los m iem bros de una familia puede estar en función de características de
diseño (form as parecidas o requerimientos similares de procesos), incluso podrían tener formas n o m uy
parecidas, pero podrían compartir requerimientos de operaciones similares. Entre otros factores que de­
terminan que ciertos com ponentes form en parte de la misma familia están también los tamaños de lotes
a producir y su frecuencia. Existiendo una gran variedad de factores que determinan la conveniencia o in­
conveniencia de considerar a las partes com o m iem bros de la misma familia, se han propuesto diferentes
m étodos para atacar el problem a de la organización de células de manufactura (ver por ejem plo, Selim
etal, 1998).
El m étodo que presentaremos para la form ación de células de manufactura, parte de los requeri­
m ientos de proceso de las diferentes partes a manufacturar, y p ropon e un esquema de agrupación en
familias, dejando abierta la posibilidad de explorar posibles mejoras con base en otros criterios. Este m é­
tod o, llamado el m étodo tabular (Sule, 2 001), exhibe co m o una de sus principales ventajas su facilidad
de implantación (los pasos principales pueden fácilmente programarse en una com putadora) y su fle­
xibilidad para proponer diferentes esquemas que puedan ser analizados de acuerdo a otros criterios. El
m étodo tabular, tal co m o lo propone Sule, presenta tres fases, que persiguen las siguientes metas:

O Fase I: Determinación de células de manufactura (grupos de máquinas y / o procesos).

O Fase II: Selección de las familias de productos.

O Fase III: Evaluación de las células, considerando diversos objetivos y restricciones (p o r ejemplo,
la disposición de estaciones de trabajo dentro de las células).

A continuación describim os los pasos sugeridos para con du cir cada una de las fases de este método.

FASE i DEL M É T O D O TABULAR

1. Construir una matriz en la que las columnas corresponden a las diferentes máquinas o procesos
que se requieren, y las filas corresponden a las diferentes piezas o com pon entes que deben
fabricarse. En dicha matriz se anotará si la correspondiente pieza o com ponente requiere de

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

386 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

la correspondiente máquina o proceso (p o r ejemplo, con un uno, c o m o en la Tabla 12.11 del

Ejem plo 12.4). Ir al paso 2.

2 . Construir una matriz en la que tanto las filas co m o las columnas corresponden a las diferentes
máquinas o procesos, anotando, para cada pareja de máquinas diferentes, el núm ero de piezas
que requieren proceso en las dos máquinas (Tabla 12.12). Esta matriz será llamada la matriz
máquina a máquina. Ir al paso 3.

3. Fijar un valor entre 0 y 1 para la proporción P (este valor no cambiará durante la aplicación del
algoritmo de la fase I). Cuanto más cercano a uno se escoja este valor, será más difícil que se
incluya a una máquina particular en una célula de manufactura, por lo que la elección afectará al
núm ero de células y al núm ero de máquinas del m ism o tipo que sugerirá el algoritmo de la Fase
I. Ir al paso 4.

4. Hacer que el contador de relaciones (C R ) sea igual al valor más grande de la matriz máquina a
máquina (este valor irá cam biando durante la aplicación del algoritmo de la fase I). Ir al paso 5.

5. Em pezando por la primera fila de la matriz máquina a máquina, buscar (p o r filas) un valor igual
a C R , y anotar las dos máquinas correspondientes a este valor. Ir al paso 6.

6. Si las máquinas anotadas n o están en ninguna célula, abrir una célula nueva co n estas dos má­
quinas, e ir al paso 8. Si ambas máquinas están en la misma célula, n o debe tomarse ninguna
acción, ir al paso 8. Si una máquina está en alguna célula y la otra no está en ninguna, debe
buscarse la célula en la que es conveniente introducir a la máquina entrante, e ir al paso 7a. Si
no se cum plen ninguna de las condiciones anteriores, las máquinas anotadas están presentes
en células diferentes, en cuyo caso deberá explorarse la posibilidad de que se introduzcan estos
tipos de máquinas en células apropiadas, ir al paso 7b.

7a. Calcular el índice de cercanía (que será denotado p or IC ) de la máquina entrante en cada una
de las células existentes. El IC se define co m o el cociente de la suma de relaciones que tiene la
máquina entrante con cada una de las máquinas de la célula, entre el núm ero total de máquinas
de la célula. Si el m áximo IC (al que denotarem os p or M IC ) es mayor que el umbral (U ), donde
U = CR*P, la máquina entrante será adicionada a la célula don de se encontró el M IC . D e otra
forma, si el M IC es m enor que U, abrir una nueva célula con las dos máquinas anotadas.

7 b . Para adicionar estas máquinas ya existentes a alguna célula, pod em os considerar dos alternati­
vas: la primera es la adición de una sola máquina en la célula apropiada, la segunda es adicionar
dos máquinas (una de cada tipo), o bien creando una nueva célula, o bien asignando cada má­
quina a la célula apropiada. Se sugiere explorar estas dos alternativas en secuencia, siguiendo los
pasos que se presentan a continuación (p o r conveniencia, las máquinas anotadas serán llama­
das la máquina A y la máquina B, respectivamente).

A l . Evaluar la incorporación (calculando el IC respectivo) de la máquina A en cada célu­

la donde se encuentra la máquina B y viceversa, y determinar el máximo IC (denotado
M I C ) de todas estas posib ilid a des. A n o ta r la célula y la m áquina entrante asociadas
al M IC , ir al paso A2.

A 2 . Si el M IC es mayor o igual que CR*P, adicionar la máquina entrante a la célula anotada e

ir al paso 8. D e otra forma, ir al paso B.

B. N o habiendo sido posible adicionar una sola máquina, se explorará la posibilidad de adi­
cionar las dos máquinas procedien do co m o sigue. Determinar el máximo IC para las cé­
lulas donde B está presente y A es la máquina entrante (el cual será llamado M IC A ), y e:
máximo IC don de A está presente y B es la máquina entrante (M IC B ). Si tanto el M IC A

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el dise ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 387

co m o el M IC B son mayores que C R *P /2 , y |MICA - MICB| es m en or que C R *P /2 , adi­

cionar cada una de las máquinas a la respectiva célula don de se encontró su IC máximo, ir
al paso 8. Si no se cumple la con dición anterior y ya sea el M IC A o el M IC B es mayor que
C R *P /2 , independientem ente de la diferencia, abrir una nueva célula con las dos máqui­
nas, ir al paso 8. Si n o se cum plen ninguna de las condiciones anteriores, ir al paso C.

C. Si n o se cum plieron las condiciones para adicionar máquinas descritas en los pasos A 2 y
B, la contribución de estas máquinas es muy limitada, por lo que n o deben duplicarse. Sin
embargo, si se piensa ejecutar la fase III para considerar otros objetivos, se puede incluir
provisionalmente una máquina de cada tipo en la célula donde se encuentra su máximo
IC, con la con dición de que se examine en la fase III la conveniencia o inconveniencia de
estas adiciones. Ir al paso 8.

8. Continuar buscando p or filas los elem entos de la matriz máquina a máquina que son iguales a
C R , si se encuentra uno, anotar las máquinas que corresponden a este elem ento e ir al paso 6,
de otra forma, ir al paso 9.

9. Si todos los valores positivos de C R han sido explorados, ir al paso 10. D e otra forma, reducir el
valor de C R al siguiente en orden descendente e ir al paso 8. Otra regla para detener el algoritmo
(que reduce el núm ero de máquinas al m ínim o), consiste en detener el algoritmo si todas las
máquinas han sido asignadas a alguna célula.

10. Consolidar las células, es decir, si el grupo de todas las máquinas y procesos que forman parte
de una célula está con ten ido en otra célula, debe eliminarse la primera.

FASE ¡i DEL M É T O D O TABULAR

En esta fase deben formarse las familias de piezas o com ponentes, cada una de las cuales será asignada a
una célula. Se sugiere para este paso, asignar cada pieza a la célula que tiene el mayor núm ero de máquinas
( y / o procesos) que se requieren para manufacturar la misma. D ebem os indicar que en la fase I del m étodo
tabular se pudieron haber obtenido máquinas y / o células que luego de la fase II n o tienen ninguna pieza
asignada para procesar, p or lo que luego de esta fase se debe realizar un proceso de consolidación en el que
se eliminen máquinas dentro de células (o células com pletas) si es que éstas n o tienen asignadas piezas o
trabajos para su proceso.
Antes de discutir la fase III, a continuación presentamos un ejem plo que servirá para ilustrar la apli­
cación del algoritmo propuesto para las fases I y II del m étodo tabular, cuyos pasos acabamos de presen­
tar. Es conveniente indicar que las fases I y II del m étodo tabular se encuentran implantadas en el archivo
capl2.xls.

□-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 12.4: Formación de células de manufactura
El siguiente ejem plo considera la form ación de células para la manufactura de 20 diferentes piezas, que
requieren, en conjunto, la utilización de 11 tipos de máquinas; los requerimientos de proceso para fabri­
car cada una de las diferentes piezas se presentan a continuación en la Tabla 12.11, donde el núm ero uno
indica que la pieza requiere de la máquina correspondiente, por ejemplo, en la tabla se indica que la fabri­
cación de la pieza 4 requiere de procesam iento en las máquinas E, G y K . La inform ación de esta tabla es
la que se requiere para aplicar el m étodo tabular (paso 1), y permite construir la matriz máquina a máquina,
que se presenta en la Tabla 12.12.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

388 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

■■■m M áquina
Pieza
P Ba i i BBBa B a B
1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1
5 1 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1
11 1 1 1
12 1I 1 1 1
1 1
13 1 1
14 1 1 1
15 1 1 1
16 1 1 1
17 1 1 1 1
18 1 1 1 1
19 1 1 1 1
20 1 1 1 1

Tabla 12.11 : Matriz de requerimientos de proceso.

C o n la inform ación de la matriz anterior se obtiene la matriz máquina a máquina (Tabla 12.12), ya
que por ejem plo, el núm ero 4 que corresponde a las máquinas E y A se obtuvo al inspeccionar la matriz
de requerimientos de proceso y observar que existen 4 piezas (5, 8, 12 y 19) que requieren de ambas
máquinas ( E y A ) .

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñe:

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 389

1 2 1 4 5 1 0 1 0 |
J 4 2 6 6 3 0 2 0 5 j
K 0 0 0 0 1 2 5 2 0
0 I

Tabla 1 2 .1 2: Matriz máquina a máquina.

Siguiendo los pasos de la fase I que h em os descrito, pod em os indicar los primeros resultados que se
obtienen al aplicar el algoritmo:

1. C onstrucción de la matriz de requerimientos de proceso. Ir al paso 2.

2. C onstrucción de la matriz máquina a máquina. Ir al paso 3.

3. Fijar arbitrariamente el valor de P (entre 0 y l ) , en este caso tom am os P = 0.5. Ir al paso 4.

4. Inspeccionando la matriz máquina a máquina se observa que el mayor valor de la Tabla es 6, por
lo que se hace C R = 6. Ir al paso 5.

5. Inspeccionando por filas la matriz máquina a máquina se encuentra el valor de 6 para las máqui­
nas C y D (que son ahora las máquinas anotadas). Ir al paso 6.

6. C o m o las máquinas anotadas n o están en ninguna célula, se abre la primera célula con las má­
quinas C y D, Cl = {C , D}. Ir al paso 8.

8. Buscando p o r filas en la matriz máquina a máquina se descubre el valor 6 para las máquinas J y
C, que son ahora las máquinas anotadas. Ir al paso 6.

6. C o m o la máquina C está en una célula y la máquina J n o está en ninguna, la máquina J es la

máquina entrante. Ir al paso 7a.

7a. Existe una única célula, y el IC de la máquina J con esta célula es IC = (6 + 6 ) / 2 = 6, que es
mayor que U = 6 (0 .5 ) = 3, p or lo que la máquina J se adiciona a la célula 1, Cl = {C , D, / } . Ir
al paso 8.

8. Inspeccionando en la matriz máquina a máquina, se encuentra otro 6, y se anotan las máquinas

J y D. Ir al paso 6.

6. Las máquinas J y D están en la misma célula y se ignora el dato. Ir al paso 8.

8. N o hay más elem entos iguales a C R en la matriz máquina a máquina. Ir al paso 9.

9. El siguiente valor para C R es 5, p or lo que se hace C R = 5. Ir al paso 8.

8. Se encuentra el valor de 5 para las máquinas G y B. Ir al paso 6.

6. Las máquinas G y B n o están en ninguna célula, p or lo que se abre una nueva célula. C = {G ,
B }. Ir al paso 8.

C ontinuando la aplicación del algoritmo de la fase I, encontram os 31 iteraciones (cada iteración

corresponde a la identificación de una nueva relación de la matriz máquina a máquina a analizar). Un
resumen de los resultados de las primeras 8 y de las últimas 2 iteraciones se presenta en la Tabla 12.13,
donde, para cada iteración, se identifican el CR, la (s) m áquina(s) entrante(s), la célula a la que se asig-
n a (n ) la (s) m áquina(s) entrante(s), y las células abiertas hasta el m om ento (se sugiere al lector correr el
programa tabular con el ejem plo para tener una lista com pleta de las iteraciones).

Adm inistración de Ope raciones • Muñoz Alfaomega

390 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

Iteración

1
CR

6
6ntrante(s)

C, D
Célula
asignada

c,
■ Hi
c , = {C, D}

2 6 J, C C, C, = {C, D, J}

3 ó J, D C, mismas de la Iteración 2

4 5 G, B C2 C, = {C, D, J}

C2 = [G, B}

5 5 G,E C2 C. = {C, D, J}

C2 = {G, B, E}

6 5 l,D C, C, = {C, D, J, 1}

C2 = {G, B, E}

7 5 J, I C, mismas de la Iteración 6

8 5 K,G C3 C, = {C, D, J, 1}

C2 = {G, B, E, A}

C3 = {K,G}

30 1 I, G C3 C, = {C, D, J, 1}
C2 = {G, B, E, A}

C, = {K, G, F, H}

31 1 K, E C2 mismas de la iteración 30

Tabla 1 2.13: Algunas iteraciones del m é to d o ta b u la r para la fase I.

C o m o puede observarse de la tabla anterior, luego de la aplicación del algoritmo de la fase I, se obtu ­
vieron 3 células, la primera formada por las máquinas C, D, J, I, la segunda por G, B, E, A, y la tercera por
K, G, F, H. A continuación se puede pasar a la fase II del m étodo tabular, asignando las piezas a las células.
Así por ejem plo, la pieza 1 será asignada a la célula 1, ya que ésta tiene las 4 máquinas que son necesarias
para fabricar esta pieza. Los resultados de esta fase se presentan en la siguiente tabla, donde se observa que
las tres familias de piezas que se obtienen son {1, 2 ,3 ,7 , 1 1 ,1 5 ,1 6 ,2 0 }, (4 ,5 , 6, 8, 12, 1 3 ,1 4 ,1 9 } y (9 ,1 0 ,
17, 18}. N ótese que en este caso n o se eliminó ninguna máquina o célula de la fase I. C o m o verem os en
el Ejem plo 12.5, algunas veces se deben consolidar los resultados de la fase I (sobre tod o cuando se elige
un valor de P cercano a l ) .

Célula 1 Célula 2 Célula 3

Pieza C D J 1 G B 6 A K 6 F K

1 1 1 1 1

2 1 1 1 1

3 1 1 1 1

7 1 1 1

11 1 1

15 1 1 1

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 391

16 1 1 1

20 1 1 1

4 1 1

5 1 1 1 1

6 1 1

8 1 1

12 1 1 1 1

13 1 1

14 1 1

19 1 1 1 1

9 1 1

10 1 1

17 1 1 1 1

18 1 1 1 1

Tabla 1 2.14: Resultados de la fase II del m étodo tabular con P = 0.5.

FASE Sil DEL M É T O D O TABULAR

En esta fase del m étodo tabular, tom ando co m o punto de partida los resultados de las dos primeras fases,
deben tomarse en cuenta los criterios que n o se consideraron en las dos primeras fases para organizar de­
finitivamente las células de manufactura y las familias de productos. N ótese que las heurísticas propuestas
para las dos primeras fases toman en cuenta sólo los requerimientos de proceso, buscando maximizar la
utilización del equipo, siendo que algunos criterios importantes que también deben tomarse en cuenta
son:

0 N úm ero total de células.

0 Volumen de producción requerido en cada célula.

© Especialización de los operarios para trabajar dentro de cada célula.

© Posibilidad de una buena disposición de planta dentro de cada célula.

Para llevar a cabo la fase III se pueden utilizar diferentes técnicas (al respecto, puede consultarse
Sule, 2 0 0 1), dependiendo del criterio particular que se desea evaluar, o del problem a que se desea re­
solver, y es conveniente recoger cierta inform ación de las fases anteriores de este m étodo. P or ejem plo,
pueden registrarse las máquinas duplicadas, las separadoras y sus características, con ceptos que expli­
cam os a continuación. Si existe un tipo de máquina que se encuentra en varias células, la que está en la
célula don de procesa el mayor núm ero de trabajos es llamada la máquina primaria, y las que están en las
otras células son llamadas duplicadas. Así en el E jem plo 12.4, la máquina G de la célula 2 es una máquina
primaria, mientras que la máquina G de la célula 3 es una máquina duplicada. Una máquina que puede
agregarse a una célula para procesar com pletam ente un trabajo de la familia que está asignada a la célula es
llamada una máquina separadora. A continuación, en el siguiente ejem plo ilustraremos estos con ceptos y
qué otra inform ación relevante se puede extraer de las fases I y II, para conducir a la fase III.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

392 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

□-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 12.5: información para la fase III deí método tabular
Considerem os los datos del Ejem plo 12.4, y supongam os que deseamos que el m étodo tabular nos sugiera
un mayor número de células; esto se puede lograr incrementando el valor de P. Ejecutando el programa ta­
bular con los mism os datos del Ejem plo 12.4, pero co n un valor de P = 0.9, tenem os que luego de la fase I
se proponen 6 células con las siguientes máquinas: C j = {C , D, J, I}, C, = {G , B }, C = {E, G }, C 4 = {K ,
G }, C . = {A , E}, y C = {F, G, H } que se conservarán a lo largo de la fase II. En la Tabla 12.15 resumimos
el resultado de la fase II del m étodo tabular para P = 0.9.

■Pieza

1
C

1
C élula 1

1
J

1
I

1
C élula 2 i

G B
C élula 3

E G
Célula 4

K G
C élula 5

A E F
C élula 6

G H

2 1 1 1 1

3 1 1 1 1

7 1 1 1
11 1 1

12 1 1

15 1 1 1

16 1 1 1

20 1 1 1

5 1 1

6 1 1

13 1 1

19 1 1

4 1 1

14 1 1

9 1 1

10 1 1

8 1 1

17 1 1 1

18 1 1 1

Tabla 1 2.1 5: Resultados de la fase II del m étodo tabular con P = 0.9.

Nótese de la Tabla 12.15 que los trabajos 17 y 18 n o pueden procesarse p or com pleto en su célula
(falta la máquina K ), por lo que la máquina K es una máquina separadora. Por otro lado, existen 6 máqui­
nas duplicadas, que presentamos en la Tabla 12.16.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñe:

 12.2 Técnicas para el d is e ñ o de la d is p o s ic ió n de p lan ta 393

M áquina Célula actual Piezas que sirven Células alternativas

E 3 4,14 5

E 5 8 3

G 2 5,6,13,19 3,4,6

G 3 4,14 2,4,6

G 4 9,10 2,3,6

G ó 17,18 2,3,4

Tabla 1 2.16: Información sobre máquinas duplicadas.

La inform ación de la Tabla 12.16 puede ser de utilidad para tom ar decisiones. Por ejem plo, la infor­
m ación de las máquinas duplicadas puede emplearse para explorar la posibilidad de que sean eliminadas
algunas máquinas duplicadas, requiriendo que sus trabajos asignados (véase la tabla) reciban proceso en
otra célula don de se tiene la máquina (ya sea com o primaria o com o otra duplicada).
C o n base en la inform ación que se obtiene de las fases I y II, de los datos financieros y técnicos rele­
vantes para los criterios que se desean evaluar, y utilizando las técnicas apropiadas para el caso, en la fase
III se abordarán problem as importantes co m o los siguientes:

O Determinar las máquinas que deben duplicarse, considerando las restricciones financieras y de
costo.
® Determinar las máquinas que pueden incorporarse o suprimirse, para reducir tiem pos de viaje
entre y dentro de células.

O Optimizar la utilización de las máquinas.

O Analizar el efecto que causaría en el sistema la restricción del núm ero total de máquinas de uno
o varios tipos.
------------------------------------------------------------------------------------------------- -
— --- --------------- □

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

394 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

EJERCICIOS DEL CAPÍTULO 12

1. Identifique los principales esquemas para la disposición de planta, indicando brevemente

su característica distintiva.
2 . ¿Cuáles son las características de un esquema de disposición de planta de acuerdo al
producto? Indique el tipo de m ercado que generalmente corresponde a los bienes
producidos en plantas dispuestas de acuerdo al producto.
3 . ¿Cuáles son las características de un esquema de disposición de planta de acuerdo
al proceso? Indique el tipo de m ercado que generalmente corresponde a los bienes
producidos en plantas dispuestas de acuerdo al proceso.
4 . ¿Cuáles son las características de un esquema de disposición de planta celular? Indique
el tipo de mercado que generalmente corresponde a los bienes producidos en plantas
con manufactura celular.
5 . Considere los datos del Ejem plo 12.2 y suponga que se desea alcanzar un nivel de pro­
ducción de 500 unidades/'hora.

a) Aplique el algoritmo de balanceo com o en el Ejemplo 12.2, pero aplicando la regla

del mayor índice de posición. D eterm ine las operaciones que deben asignarse a
cada estación de trabajo y el núm ero de estaciones requeridas en cada pool.
b) Determine la capacidad efectiva con el balanceo obtenido en el inciso anterior.
Com pare el retardo del balanceo co n el que se obtiene al aplicar la regla del candi­
dato de mayor duración.

6. Una planta de electrónicos desea producir 500 calculadoras a la semana (trabajando

un tu m o de 8 horas al día, 5 días a la semana, con pérdida de disponibilidad del 15%).
En laTabla 12.17 se presentan los tiempos y precedencias de las operaciones requeri­
das en la línea de producción.

; ' ' Ó0 , 0 Tiem po (minutos) Predecesor inm ediato

1 1.10 -

2 0.45 -

3 0.38 1

4 0.25 2, 3
5 2.50 4

6 0.50 5

7 0.10 5

8 0.05 6 ,7

Tabla 1 2.17: Operaciones, duraciones y precedencias.

a) Construya la red de precedencia de las operaciones.

b) Balancee la línea utilizando la regla de mayor duración. Calcule el retardo, la dura­
ción del ciclo de la línea y la capacidad efectiva de producción con este balanceo.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 E je rc ic io s d e l c a p í tu lo 12 3 9 5

c) Balancee la línea utilizando la regla de m ayor índice de posición. Calcule el retar­

do, la duración del ciclo de la línea y la capacidad efectiva de producción co n este
balanceo.
d) Com pare ios resultados obten idos en b) y c) (considere también la posición de los
cuellos de botella en am bos balanceos).

7. En una empresa del ramo farmacéutico se desea fabricar un nuevo medicam ento, por
lo que se tendrá que modificar sus instalaciones actuales para introducir la nueva lí­
nea d e producción. En la Tabla 12.18 se muestran las operaciones requeridas para la
manufactura del nuevo medicam ento, con sus respectivas duraciones y operaciones
precedentes:

lüB iii Operaclón(es)

precedentes
Duración
(segundos)

i - 35

2 40

3 - 48

4 1 15

5 2 30

6 3 : 25

7 4 50

8 5,4 55

9 ó 15

10 7,5 25

11 8,9 20

12 10,11 25

Tabla 12.18: Operaciones., duraciones y precedencias.

La línea de producción trabajará un tu m o de 8 horas ai día, y 5 días a la semana, con

una pérdida de disponibilidad del 10%.

a) Construya la red de precedencia de las operaciones.

b) Calcule el retardo del balanceo y la capacidad efectiva (en unidades/sem ana), si se
asignara una estación de trabajo para cada operación.
c) Calcule el retardo del balanceo y la capacidad efectiva (en unidades/sem ana), si se
asignara sólo una estación de trabajo para todas las operaciones.
d) Utilizando la regla de mayor duración, determine un balanceo que permita una
producción efectiva de 360 unidades al día, con un núm ero reducido de estaciones
de trabajo. Calcule el retardo del balanceo, y la capacidad efectiva (en unidades/
semana).
e) Utilizando la regla de mayor índice de posición, determine un balanceo que per­
mita una produ cción efectiva de 360 unidades al día, con un núm ero reducido de

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

396 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

estaciones de trabajo. Calcule el retardo del balanceo y la capacidad efectiva (en

unidades/sem ana).
f ) Com pare los resultados obtenidos en d) y e ).
8. D ebido a la apertura comercial, una empresa de los EUA dedicada a producir aparatos
electrónicos desea instalar una planta en el norte del país, para producir aparatos para
contestar automáticamente llamadas telefónicas. La administración de la planta desea
instalar dos líneas de ensamble para fabricar los aparatos. Cada línea tiene 11 opera­
ciones y debe producir 45 máquinas p or hora. La Tabla 12.19 muestra los tiempos
estándar y las operaciones precedentes para cada una de las lineas:

N úm ero de O p e ra d o n(es) Duración

la operación Precedentes (segundos)

1 - 70

2 1 15
3 - 8
4 - 32

5 3,4,5 47

6 2,5 25
7 - 61

8 - 52
9 7,8 29

10 9 42
11 6,10 50

Tabla 12.19: Operaciones, duraciones y precedencias.

a) Construya un diagrama de precedencias.

b) Calcule la máxima duración del ciclo (en segundos) para lograr 45 máquinas por
hora (la pérdida de disponibilidad se estima en 10%).
c) Utilice la regla de mayor de m ayor duración para balancear la línea.
d) Utilice la regla de mayor índice de posición para balancear la línea.
e) C om pare los resultados de los incisos d) y e) (calcule el retardo y la capacidad efec­
tiva), y determine la que se com porta m ejor para el presente caso.

9. Una empresa de autopartes fabrica carburadores, y su línea de ensamble requiere de las

operaciones que se muestran en la Tabla 12.20.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

398 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

11. Sé desea construir una planta en un terreno rectangular de 65 m x 40 m, y se han

presentado d os disposiciones de planta para los talleres, c o m o las que se ilustran en
las Figuras 12.13 y 12.14

Figura 1 2.13: Disposición A.

Figura 1 2.14; Disposición B.

En la Tabla 12,21 se presentan los requerimientos estimados de transporte y manejo

de materiales (en ton al m es) desde cada taller hacia los demás.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 Ejercicios del c a p ítu lo 12 399

Rse,../: M aq . |§ i|á § Lim. Gal. Pin. Ens. Alm.

Recepción 200 100
i:I..............
.. J’
M aquinado | 150 350 60 20
Form ado | 200 100 250
Limpieza [ 500 200
Galvanizado | 50 400
Pintura 300
Ensamble j 600

Tabla 12.21 : Requerimientos de transporte entre talleres.

a) Encuentre un estimado del costo de la disposición A, teniendo en cuenta que el

costo es proporcional a la distancia de viaje p or el volum en de transporte.
b) Com parar el costo de la disposición A con el de la disposición B.
N O T A : El centro de gravedad de dos regiones es el prom edio pon derado de los cen­
tros d e gravedad de las regiones, d on d e la ponderación es el área de las regiones.

12. Una com pañía de seguros está diseñando sus nuevas oficinas. Para ello llevó a cabo
un m uestreo en los últimos tres meses obteniéndose los viajes de coordinación (p or
m es) entre los em pleados de la com pañía que se muestran en la Tabla 12.22.

0 E_ T--- -- ,----,----,----,----1----¡--- T T
0 5 6 7 8 9

Figura 12.15: Disposición tentativa.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

400 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

La gráfica de la Figura 12.15 corresponde a una disposición tentativa sugerida por uno
de los em pleados para localizar a las oficinas

a ) Calcule la matriz de distancias (rectangulares) entre las oficinas.

b) Calcule la matriz de costos para la disposición sugerida por el empleado.
c) Proponga un intercam bio entre las oficinas que m ejore la disposición sugerida, cal­
culando la matriz de costos y el costo total para la nueva disposición.

13. Úna empresa de la industria de autopartes ha decidido implantar manufactura celular

para incrementar la productividad y la calidad en sus procesos productivos, p or lo que
el gerente de operaciones de la planta debe diseñar la organización de las diferentes
células de manufactura de la planta. C on este fin, el gerente construyó la Tabla 12.23
que muestra los requerimientos de procesos para las diferentes partes a fabricar.

W È Ê Ê Ë Ë Ê Ê Ê SÊ SS ■
Partes
m ¡ B U ViVi:
■
D B
’•...■•Vi
•< :V* . 111
1 1 i 1 1
2 : i 1 1

3 1 i 1 1 1
4 1 1 ■T 1
5 i

6 : 1 i 1 1
7 1 i 1

8 1 1 1
9 i

1Q 1 1 : 1
11 1 i 1
12 1 1 1
13 1 i 1 1 1
14 1 i 1
15 1 Ti:
16 1 i 1
17 1 1 i' i T
18 1 1 V1 i
19 : 1 1

20 i 1 1

Tabla 12.23: Requerimientos de proceso.

a) Construya la matriz máquina a máquina.

b) Determine qué células de manufactura sugiere el algoritmo de la fase I del m étodo
tabular (co n P = 0.5).

Alt'aomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 E je r c id o s del c a p ítu lo 12 401

c) Determ ine las familias de partes a procesar en cada célula, de acuerdo co n la fase II
del m étodo tabular (c o n P = 0.5)
d) Indique las máquinas separadoras y las duplicadas en el resultado ob ten ido ante­
riormente,
e) D eterm ine en cuáles células se incluirían procesos (y de qué tip o) para procesar por
com pleto todas las partes de una misma célula.

14. L os datos que se presentan en la Tabla 12.24 corresponden a los requerimientos de

especialistas para 16 proyectos de una consultora (nótese que se solicitan 13 tipos
de especialistas). Si un proyecto utiliza especialistas de diferentes equipos, se incurre
en un costo adicional de $500 p or semana por cada especialista que requiere de otro
equipo. Se presentan también los costos de los especialistas (p o r semana) en miles
de $.

Proyecto Requerimientos de especialistas Especialista Costo

1 1, 3, 5, 7, 10, 12 1 8

2 2, 4, 5 2 5

3 1 ,3 , 6,11 3 50

4 2 ,4 ,8 ,9 ,1 0 ,1 3 4 15

5 : 1 ,2 , 3, 5, 7, 9, 11, 12 5 6

6 1 ,6 , 13 ó 5

7 1, 5, 7, 11, 12 7 5

8 5 ,9 ,1 3 8 ó

9 1, 11 9 8

10 1 ,6 , 7, 10, 12 10 10

11 3, 4, 5, 9, 13 11 8

12 2, 7 ,1 0 ,1 2 12 5

13 5, ó, 7 13 7

14 3, 9, 11

15 2, 5, 7, 8

16 1 ,5 , 1 0 1 2

Tabla 1 2.2 4: Requerimientos de especialistas por proyecto.

a) Aplique el m étod o tabular co n P — 0.5, y determine equipos de especialistas (célu ­

las) para estos proyectos, y la familia de proyectos asignada a cada equipo.
b) Aplique el m étod o tabular con P = 0.7, y determine equipos de especialistas (célu ­
las) para estos proyectos, y la familia de proyectos asignada a cada equipo.
c) D eterm ine el costo (sem anal) de las soluciones encontradas en a )y b ).
d) Identifique los especialistas primarios, duplicados y separadores con P = 0.5.
e) Suponga que luego de contratar a un especialista de cada tipo, se disponen de
$50 000 por semana para contratar especialistas adicionales. ¿A qué especialistas

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

402 Capítulo 12 D is p o s ic ió n de las in sta la cio n es

contrataría si desea minimizar el costo adicional por ejecutar proyectos con m iem ­
bros de diferentes equipos? (utilice la solución con P = 0.5).
15. En una pequeña empresa dedicada a la producción de muebles de madera para ofici­
na se fabrican 10 m odelos que en conjunto requieren d e 12 cortadoras diferentes. En
la Tabla 12.25 se presentan los requerimientos de cada uno de los m odelos.

M od elo Requerim ientos de cortadoras

1 1, 3, 4

2 3 ,4

3 8 ,9
4 5, 6 ,7

5 2, 3 ,4
6 1, 6, 7

7 8

8 5, 7
9 1 ,2

10 1, 4, 5
11 2, 4, 6

12 2, 3

Tabla 1 2.25: Requerimientos de cortadoras por modelo.

a) Aplique el m étodo tabular con P = 0.6, y determine células para producir estos
m odelos, y la familia de m odelos asignada a cada célula.
b) Aplique el m étodo tabular con P = 0.9, y determine células para producir estos
m odelos, y la familia de m odelos asignada a cada célula.
c) Suponga que si un m od elo asignado a una célula debe buscar proceso en otra, se
incurre en un costo de S10 0 0 0 /m es, y que el costo mensual en una célula es C
= 5 000 + 2 000(n úm ero de trabajos asignados a la célula) + 1 000(n úm ero de
cortadoras en la célula). Com pare los costos de las soluciones propuestas en a y en
a )y b ).

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

Capítulo 13 11,1
m n^. --

Planeación de la producción
y de los recursos
Introducción
El proceso de planeación en una empresa tiene trascendental im por­
tancia para el éxito de la misma, ya que de éste dependerá que la em ­
presa pueda aprovechar o n o las oportunidades que ofrece el merca­
do. Así por ejemplo, será de poca utilidad que hayamos desarrollado
habilidades y destrezas para desarrollar productos de gran aceptación
en el mercado si no hem os planeado la capacidad de producción que
nos permita satisfacer los niveles de demanda que puede alcanzar
nuestro producto, desperdiciando así las oportunidades que ofrece
el mercado. Por otro lado, la planeación de la producción en el corto
y m ediano plazo, puede ser m uy útil para lograr ahorros provenientes
de econom ías de escala, y de una buena administración de los inven­
tarios y del capital de trabajo disponible.
T od o proceso de planeación tiene co m o punto de partida una
exploración de las posibilidades de m ercado de nuestros productos.
C on base en la estrategia de mercado y en los pronósticos de venta,
la empresa tiene la oportunidad de planear la disponibilidad de los
recursos humanos, tecnológicos, financieros y logísticos que requie­
re para la implantación de sus estrategias de mercado. El proceso de
planeación, sin embargo, n o es una actividad trivial desde el punto
de vista que signifique un simple traslado de los volúm enes de op e­
ración requeridos en recursos necesarios; ya que co m o discutiremos
404 Capítulo 13 Planeació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

en este capítulo, la inform ación disponible para el proceso de planeación puede contener un alto grado de
incertidumbre, por lo que debe tenerse especial cuidado en utilizar técnicas de planeación que permitan
incorporar y euantificar la incertidumbre.
Este capítulo tiene p or objeto la discusión de los principales problemas que debe enfrentar la em ­
presa para la planeación del volum en de sus operaciones productivas. En primer lugar, discutiremos los
conceptos relacionados con la planeación de los recursos disponibles, prestando especial atención a las
técnicas para planear capacidad. Posteriormente, discutiremos las técnicas más difundidas para planear la
producción (planes agregados y planes maestros), enfatizando en los procedim ientos para evaluar planes
de producción.

© 13.1 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS

DE LA EMPRESA
La planeación de los recursos de la empresa, consiste en la determinación del tipo y la cantidad de los
recursos (humanos, tecnológicos y / o financieros) que son necesarios para implantar la estrategia de mer­
cadotecnia de la empresa, y en particular la estrategia de ventas. En general, la planeación de los recursos
es un proceso de planeación con horizonte de m ediano a largo plazo (varios años), a diferencia de la
planeación agregada que es de corto a mediano plazo (seis meses a un año), y del plan maestro que es de
corto plazo (semanal).
Para elaborar una planeación adecuada, es importante que seamos capaces de euantificar la incerti­
dumbre (presente en especial en los planes de mediano y largo plazo), lo que significa que deben gene­
rarse los diferentes escenarios que podría enfrentar la empresa, y de ser posible asignar a cada escenario
una medida de la posibilidad de su ocurrencia, de esta manera es posible utilizar herramientas para ana­
lizar decisiones bajo incertidumbre, y apoyar adecuadamente el proceso de toma de decisiones. Un paso
fundamental en la planeación de recursos es la planeación de la capacidad, que consiste en determinar la
capacidad de producción que necesita la empresa, con base en las restricciones de demanda y en los pronós­
ticos de ventas. La planeación de capacidad determinará en particular si es conveniente expandir las líneas
de producción, o si se pueden satisfacer los planes de mercadotecnia con la capacidad instalada actual.
C on base en una adecuada planeación de la capacidad, puede determinarse si es conveniente expan­
dir, modificar o a lo m ejor cerrar plantas, siendo importante n o sólo el determinar los cam bios necesarios,
sino también cuál es el m om ento apropiado para implantarlos. La planeación de capacidad es el primer
paso necesario para la determinación de los recursos, equipo y m ano de obra que requieren las opera­
ciones futuras. A continuación, en esta sección sugerimos los pasos que puede requerir la planeación de
los recursos, para luego centrar nuestra atención en la planeación de la capacidad y en la forma co m o se
pueden determinar los requerimientos de recursos a partir de la planeación de capacidad.

A * 13.1.1. ACTIVIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS

C o m o se ilustra en la Figura 13.1, es conveniente que la planeación de recursos considere en primer lu­
gar el plan de com petencia (posicionam iento operacional) de la empresa (ver el capítulo 2 ), ya que por
ejemplo, es importante con ocer si la empresa desea com petir p or costos y volúmenes de producción o
p o r flexibilidad e innovación. La importancia del plan de com petencia para la planeación de recursos
descansa fundamentalmente en dos razones, la primera es que determina los segmentos de m ercado a los
que van dirigidos los productos que ofrece la empresa, y la segunda es que determina también el énfasis
don de radica la ventaja com petitiva de la empresa, y en particular, orienta las decisiones sobre com prar o

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 13.1 Pl an ea ció n de los recursos de la em p resa 405

manufacturar en la empresa, sobre el nivel de dependencia de los proveedores de tecnología y de insumos,

y sobre el tipo de tecnología que es conveniente implantar en la empresa.
Una vez identificados los segmentos de mercado en los que com piten los productos de la empresa, el
siguiente paso importante para la planeación de recursos es la investigación del potencial de crecimiento
del m ercado, es decir, pronosticar la demanda, que para los propósitos de la planeación de recursos
debieran incluir horizontes de planeación de 5 a 10 años. D ado el riesgo que implican los pronósticos bajo
horizontes de planeación de m ediano a largo plazo, puede ser conveniente que para los pronósticos de
demanda se considere la form ulación de diferentes escenarios, o p or lo m enos de un escenario pesimista
y de otro optimista, para dejar abierta la posibilidad de plantear soluciones robustas para la planeación de
recursos.

Plan de Pronóstico de la
competencia demanda

Mercado objetivo
Posicionamiento operacional
Planeación de la
capacidad

Planeación de los recursos de la empresa

Planeación de Planeación del Planeación de la

las instalaciones equipo fuerza laboral

Figura 13.1 : Actividades para la planeación de recursos.

Una vez establecidos los escenarios para la demanda de nuestros productos, se pueden evaluar los
diferentes escenarios, para tomar decisiones sobre la capacidad de producción que conviene (y es factible)
implantar en la empresa. Para la planeación de la capacidad puede ser conveniente hacer uso de la teoría
de decisiones (ver, e.g., Hillier y Hillier, 2 0 1 4) para tener una idea más clara de las decisiones disponibles
y de sus consecuencias. Una vez determinada la capacidad de producción deseada para el horizonte de
planeación, se pueden planear los recursos necesarios (instalaciones, equipo, mano de obra, tecnología,
logística, etc.), siendo siempre conveniente la evaluación de diferentes alternativas para satisfacer los re­
querimientos de capacidad, para finalmente implantar el plan de recursos seleccionado. Es conveniente
indicar que la planeación de los recursos es un com ponente importante de la estrategia de operaciones de
la empresa, por lo que debe ser congruente con el resto de los com ponentes estratégicos.

A? 13.1.2. CONCEPTOS ESTRATÉGICOS EN PLANEACIÓN

DE CAPACIDAD
D ada la.existen cia de im portan te bib liogra fía sobre p r o n ó s tic o s (ver el capítu lo 7 ), y que en el
capítu lo 2 n os ocu p a m os del plan de com peten cia , a con tin u a ción em pezarem os nuestra discusión
sobre el siguiente paso en la planeación de los recursos, la planeación de capacidad. En primer lugar, para
planear la capacidad es conveniente tener en cuenta dos conceptos que nos pueden servir para caracterizar
la evolución en el tiem po de nuestra capacidad productiva: el ciclo de vida de un producto y el aprendizaje.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

406 Capítulo 13 Planeació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

Tiempo

Figura 13.2: El cicio de vida de un producto.

El con cepto de ciclo de vida de un producto es un con cepto del área de mercadotecnia, que esta­
blece que la demanda de tod o producto puede encontrarse en alguna de 4 etapas (ver la Figura 13.2), de
acuerdo a la velocidad con que crece (decrece) la demanda del producto. La primera etapa corresponde a
la etapa de introducción del producto, en la que la demanda crece (aunque a un ritmo todavía pequeño) a
medida que el producto empieza a conocerse en el mercado. La siguiente etapa corresponde a la etapa de
crecimiento, en la que los consum idores ya con ocen el producto, y la demanda crece con mayor rapidez.
Luego de la etapa de crecimiento, el producto adquiere la preferencia de un segmento de mercado defini­
do, y la demanda tiende a estacionarse alrededor de su m áximo valor; esta etapa es llamada de madurez.
Finalmente, la com petencia de productos sustitutos (algunas veces de la misma empresa), hace que el
producto entre a una etapa de declive, en la cual la demanda empieza a decrecer paulatinamente, y p ro­
bablemente sea necesario sustituir el producto por uno con nuevas posibilidades de capturar el mercado.
Es importante para la planeación de capacidad, el recon ocer en qué etapa del ciclo de vida se encuen­
tran cada uno de nuestros productos, ya que ésta es una guía para nuestras proyecciones de demanda,
indicándonos cuál es el patrón de la evolución de la demanda. Asim ism o, es conveniente indicar que
algunos productos pueden permanecer p or m ucho tiem po en alguna etapa determinada, así p o r ejemplo,
los productos altamente com erciables (azúcar, harina de trigo, etc.) tienden a permanecer en una etapa de
crecimiento, de acuerdo con la tasa de crecimiento de la población.
Por otro lado, el con cepto de aprendizaje indica que a medida que se producen más unidades del
mism o producto (co n la misma tecnología), se gana en experiencia, lo que se puede traducir en un m enor
tiempo para producir la misma cantidad del producto. Tom ando la precaución necesaria, este con cepto
nos indica que pod em os alcanzar niveles más altos de producción con la misma cantidad de recursos,
debido fundamentalmente a que nuestros recursos humanos tienen la capacidad de aprender y de usar
con mayor destreza la misma tecnología. Para aplicar el con cepto de aprendizaje, es necesario tener en
cuenta que la facultad de aprender es característica de los humanos, p or lo que se tendrá mayor capacidad
de aprendizaje mientras el contenido de m ano de obra en el proceso productivo sea mayor, mientras que
en los sistemas com pletam ente automatizados, la capacidad de aprendizaje es nula.
Asimismo, debem os indicar que si bien el con cepto de aprendizaje es relevante para la producción
tipo proyecto (construcción, maquinaria, consultoría, etc.), en otros casos debe ser utilizado con la pre­
caución debida, ya que diversos factores influyen en la tasa de aprendizaje. A sí por ejem plo, resulta evi­
dente que los cam bios en la proporción de m ano de obra contra tecnología automática, los programas

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.1 Pla neació n de los recursos de la em p resa 407

de incentivos, y la rotación de trabajadores influyen en la tasa de aprendizaje. Por otro lado, es bastante
co n o cid o que las holguras de capacidad tienen un efecto negativo en el tiem po de proceso, ya que ante
los excesos de capacidad, los trabajadores tienden a incrementar el tiem po de proceso para justificar su
permanencia en el puesto de trabajo, ocultando así el efecto del aprendizaje.
Si uno desea proyectar el efecto de una tasa de aprendizaje, existe una relación funcional que ha de­
mostrado un buen desem peño para pronosticar el tiem po (y) necesario para producir una unidad de un
producto en función del núm ero de unidades que se van produciendo (x). La relación que se plantea es:

y = a ¿, (1 3 -1 )

don de a es el tiem po (e.g., núm ero de horas) requerido para producir la primera unidad, y b — ln ( p ) /
ln (2 ), para una curva de aprendizaje del 100p%. Por ejemplo, para una curva de aprendizaje del 70%, b
= ln (0 .7 )/ln (2 ) = —0.51. La curva de aprendizaje que se plantea en (1 3 .l ) establece que si la unidad n
tom ó y horas de producción, la unidad 2 n tomará py horas, de don de resulta claro que la tasa de apren­
dizaje p que se use tiene una gran importancia para explicar la dism inución en el tiem po de producción
debido al aprendizaje. En general, la fracción p que m ejor se ajusta a un caso particular, depende de la
proporción de horas de trabajo manual y de trabajo automatizado; en particular, si el trabajo manual es
nulo, entonces p = 1 (no hay aprendizaje). Para dar una idea de la magnitud apropiada parap, m en cio­
naremos que algunos autores han encontrado evidencia empírica de que si la relación de horas de trabajo
manual a horas de máquina automática es de 3 a 1, un valor de p alrededor de 0.8 puede ser apropiado, y
si la relación es más bien de 1 a 3, es conveniente tomar un valor d e p alrededor de 0.9. Por otro lado, es
conveniente m encionar que el uso de esta curva de aprendizaje es m uy apropiado para la producción tipo
proyecto (construcción, maquinaria pesada, etc.), sin embargo debem os tener cuidado para aplicarla en
otros casos, ya que puede haber un límite para la reducción de tiem pos de producción p or aprendizaje.
C on el siguiente ejem plo ilustraremos la aplicación de la curva de aprendizaje.

□-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 13.1 Uso de curvas de aprendizaje
Una pequeña empresa de construcción se especializa en la construcción de con dom inios horizontales,
m anejando p o r lo general un solo p roy ecto a la vez. El éxito de esta em presa radica en que ha p o d id o
fom entar en su personal la cultura de la flexibilidad, ya que sus operarios se precian de ser capaces de rea­
lizar diferentes trabajos (coloca ción de tabiques, pisos, albañilería, etc.) con mucha eficiencia. La empresa
posee actualmente una cuadrilla de 5 operarios, y acaba de terminarla segunda casa de un condom inio de 10.
La dirección de la empresa acaba de aprobar otro proyecto, que debe iniciarse en n o m enos de dos
años, y empieza a preocuparse de que con la cuadrilla disponible n o pueda terminar las 8 casas restantes
en los 24 meses que se tiene com o límite. Por esta razón, se le ha encargado al D irector de O bra ( D O ) que
determine si es necesario incrementar el tamaño de la cuadrilla, y de ser así, en cuánto. Consciente el D O
de que las primeras casas siempre toman más tiempo, debido al aprendizaje, decide utilizar una curva de
aprendizaje, para lo cual ha recabado la inform ación que se presenta en la Tabla 13.1.

Tiem po em pleado en la prim era casa 16 semanas

Tiem po em pleado en la segunda casa 15 semanas
Horas d e trab ajo d e cada operario 40 horas p o r semana

Semanas hábiles al año 48 semanas

Tabla 13.1: Tiempos requeridos para la construcción de dos casas.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

408 Capítulo 13 Pla neació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

C on base en la inform ación proporcionada en la Tabla 13.1 y considerando la cuadrilla de 5 op e­

rarios, se sabe que la primera casa tom ó a = 1 6 (5 )(4 0 ) = 3 200 horas. Por otro lado, co m o la segunda
casa tom ó 1 5 (5 )(4 0 ) = 3 000 horas, se puede calcular la fracción p = 3 0 0 0 /3 200 = 0.9375, y b —
ln (0 .9 3 7 5 )/ln (2 ) = -0.09311, por lo que, con ayuda de una hoja de cálculo, se pueden calcular las horas
requeridas para terminar las 8 casas restantes, que se presentan en la Tabla 13.2.

Núm ero d e casa Horas requeridas Horas

<*) (y — axfc) acumuladas
3 2 889 2 889
4 2813 5 701
5 2 755 8 456
6 2 708 11 164
7 2 670 13 834

8 2 637 16471
9 2 608 19 079
10 2 583 21 661

Tabla 13.2: Tiempos requeridos para la construcción de 10 casas.

C o m o puede observarse de la tabla, se requerirán 21 661 horas-hom bre de trabajo adicional, y sa­
biendo que cada hom bre proporciona 2 (4 8 ) (4 0 ) = 3 840 horas en los dos años, se requerirá una cuadrilla
de 21 6 6 1 /3 840 = 5.64 hombres, por lo que el D O recom ienda que se incremente la cuadrilla a 6 h om ­
bres (contratar uno más) para terminar el proyecto a tiempo.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

/v * 13.1.3. ESTRATEGIAS PARA PLANEAR CAPACIDAD

Las estrategias para planear capacidad se pueden agrupar en dos tipos:

O Estrategias basadas en demanda creciente.

O Estrategias racionales.

Figura 13.3: Estrategias de capacidad asumiendo demanda creciente.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.1 Pi an ea ció n de los recursos de la em presa 409

La suposición de que la demanda de nuestros productos crece constantemente, por lo general se basa
en el h ech o de que la empresa tiene por estrategia el lanzar sus propios sustitutos (o el m ism o producto
con diseño renovado) cuando tiene evidencia de que el producto está entrando a la etapa de declive de
su ciclo de vida (ver la Figura 13.2), por lo que la demanda agregada (del producto actual más la del p ro­
ducto sustituto) tiende a crecer. Bajo esta suposición, que puede ser muy razonable en diversos casos, la
empresa puede fijar los incrementos de su capacidad p or saltos, es decir, fijando un periodo de expansión
(p o r ejem plo anual), la empresa puede expandir su capacidad al final de cada periodo, basándose en sus
pronósticos de demanda. Baio este punto de vista, se pueden adoptar principalmente 3 diferentes estra­
tegias (ver la Figura 13.3).
Las estrategias que se presentan en la Figura 13.3 se basan en los pronósticos de la demanda (línea
continua) y se diferencian en la estrategia de capacidad (línea que incrementa p or saltos) de la siguiente
manera.
Caso a). Esta es una postura optimista, ya que se planea la capacidad para la demanda pronosticada
para el final del p eriodo que empieza, de esta manera habrá exceso de capacidad durante el periodo, dis­
m inuyendo este exceso para el final del periodo de planeación.
Caso b ). Ésta es una postura pesimista, la capacidad se planea para alcanzar la demanda encontrada
en el p eriodo que termina, de esta manera habrá m enor capacidad que demanda durante el periodo (asu­
m iendo demanda creciente).
Caso c). Ésta es una postura intermedia, ya que se planea la capacidad tom ando el prom edio de la
demanda observada en el periodo que termina y la demanda pronosticada para el final del p eriodo que
empieza, de esta manera se espera un exceso de capacidad al inicio del periodo, terminando con m enor
capacidad que demanda para el final del periodo de planeación.
Es conveniente indicar que la planeación de estrategias basadas en demanda creciente es relativamente
sencilla, ya que co m o hem os visto, se requerirá sólo de los estimados de la demanda para el inicio y el final
del periodo por venir. Sin embargo, presentan dos desventajas, la primera es que en algunas ocasiones
n o es factible incrementar la capacidad en pequeños saltos, y la segunda es que estas estrategias n o son
óptimas desde el punto de vista del retorno del capital, ya que la estrategia óptima debe ser la que consi­
dere el perfecto balance entre el costo p or tener capacidad ociosa (cuando la capacidad es mayor que la
dem anda), y el costo de oportunidad por perder ventas cuando la capacidad es m enor que la demanda.
Estas consideraciones pueden tomarse en cuenta bajo el enfoque racional (aunque el procedim iento es
un p o c o más laborioso).
El en foqu e racional consiste en fijar un p eriod o de planeación (p o r lo general a 4 o 5 años), y
evaluar tanto los costos por incrementar la capacidad c o m o los beneficios p o r las ventas realizadas
bajo las diferentes alternativas de capacidad. Bajo este enfoque se puede evaluar el costo (ben eficio)
de cada alternativa, para seleccionar la más apropiada. Por otro lado, deb id o a que los pronósticos de la
dem anda a m ediano plazo tienen p or lo general un grado considerable de riesgo, puede ser conveniente
construir un árbol de decisiones (ver el E jem plo 13.2) para clarificarlas consecuencias de cada alterna­
tiva de capacidad. C o n el siguiente ejem plo, ilustraremos la aplicación del en foqu e racional, apoyado
con teoría de decisiones.

□-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 13.2: Á rbol de decisiones para planeación de capacidad
La empresa Acerm ex está planeando introducir un nuevo tubo de acero para la industria de autopartes.
D ebido a la alta utilización de su maquinaria actual, la introducción de este nuevo producto requiere de la
com pra de nueva maquinaria, siendo que la capacidad de la expansión dependerá del nivel de demanda que
alcance el producto. El estudio de la demanda revela que si el producto tiene alta aceptación (escenario o p ­
timista), se puede incursionar en el m ercado de exportación, en cuyo caso se alcanzarían niveles de venta de

Adm inistración de Ope raciones • Muñoz Alfaomega

410 Capítulo 13 Pla neació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

S 000 unidades al año. En cambio, si el producto tiene baja aceptación (escenario pesimista), sólo se podría
abastecer los com prom isos concertados co n el m ercado nacional, en cuyo caso, el nivel de ventas sería de
2 000 unidades al año. En ambos casos el beneficio sería de $ 120 por unidad vendida (precio menos costo
de produ cción , sin considerar tasas de interés ni descuentos). La inversión inicial para una capacidad
de 5 000 unidades al año es de $1 500 000, mientras que ésta es de $800 000 para una capacidad de 2 000
unidades. A l final del primer año se podrá saber si el producto tuvo alta aceptación o no, por lo que Acerm ex
desea considerar la posibilidad de expandir la capacidad de 2 000 a 5 000 unidades al final del primer año,
en caso de iniciarse con capacidad de 2 000 y encontrar que el producto tuvo alta aceptación; el costo de la
expansión es de $800 000. Las inversiones tienen una vida útil de 10 años, y los beneficios se capitalizan al
final del año. Evaluaremos las decisiones de capacidad construyendo el árbol de decisiones correspondien­
te, y utilizando el criterio del valor esperado con una probabilidad de aceptación de 0.20.

0.20

4 040 000

1 600.000

Figura 13.4: Árbol de decisiones para planeación de capacidad.

En la Figura 13.4 ilustramos el árbol de decisiones para las decisiones de capacidad de Acerm ex,
don de estamos utilizando un cuadrado para los n odos que indican tom a de decisiones, y un círculo para
los n o d os don de existe incertidumbre en el resultado. C o m o puede observarse, al inicio debem os elegir
entre una capacidad de 5 000 unidades y una capacidad de 2 000; en el caso de elegir la capacidad de
5 000, encontraremos un escenario de alta aceptación y otro de baja aceptación. En el caso de elegir la ca­
pacidad de 2 000, se podrá optar p or expandir o no expandir luego de un año. Los beneficios esperados en
cada uno de los n odos de la figura anterior han sido calculados sin tener en cuenta una tasa de descuento.
Para obtener estos beneficios esperados, debem os calcular el valor en cada n o d o del árbol partiendo de
derecha a izquierda. D e esta manera, si el b e n e ficio p o r unidad vendida es de $120, en el escenario
de baja aceptación, el beneficio anual será de 2 0 0 0 ( 120) = $240 000, mientras que bajo el escenario de
alta aceptación, éste será de $600 000. En consecuencia, el beneficio (en el horizonte de 10 años) cuando
se opta p o r la capacidad de 5 000 unidades y hay alta aceptación, será de: 1 0 (6 0 0 0 0 0 ) - 1 500 000 =
4 500 000, mientras que si hay baja aceptación, el beneficio será de: 10(240 000) - 1 500 000 = 900 000,
por lo que el beneficio en el n od o 2 será de 0 .8(900 000) 4- 0 .2 (4 500 000) = 1 620 000. Similarmente

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.1 Pla neació n de los recursos de la em presa 411

pueden obtenerse los beneficios esperados para los siguientes n od os (los cálculos están detallados en el
archivo capl3.xls).
Es conveniente indicar que al no haberse utilizado una tasa de descuento en el árbol anterior, no
estamos considerando el costo de oportunidad del capital, y para apreciar las diferencias, a continuación
presentamos el árbol de decisiones con los beneficios esperados considerando una tasa de interés del 25%
anual, que implica una tasa de descuento de d = 1 / ( X + 0.25) = 0.8. Nótese que el considerar esta tasa
de descuento es equivalente a asumir que la empresa espera una utilidad de al m enos 25% en sus inversio­
nes, de manera que si el valor presente del beneficio de un proyecto es negativo, ello estará indicando que
a la empresa le conviene invertir su capital al 25% en vez de invertir su capital en el proyecto.
Antes de com entar las diferencias y similitudes entre los dos árboles, indicam os brevemente cóm o
hem os obtenido los beneficios esperados en el árbol siguiente. Para una capacidad de 5 000, bajo el esce­
nario de alta aceptación, el beneficio será de.

-1 5 0 0 0 0 0 + (0 .8 )6 0 0 0 0 0 + (0 .8 )26 0 0 0 0 0 + .. . + (0 .8 )10600000

l-(0 .8 )10
= - 1 5 0 0 0 0 0 + (0 .8 ) (6 0 0 0 0 0 ) = 642302.
1- 0.8

Para una capacidad de 2 000 y expansión luego del primer año, el beneficio será de:

- 8 0 0 0 0 0 - (0 .8 )8 0 0 0 0 0 + (0 .8 )2 4 0 0 0 0 + (0 .8 )26 0 0 0 0 0 + (0 .8 )3600 000 + .. . + (0 .8 )10600000

1—( 0 .8)9
= -1 4 4 0 0 0 0 + (0 .8 )2 4 0 0 0 0 + (0 .8 )2(6 0 0 0 0 0 ) = 414302,
1- 0.8

para un mayor detalle sobre las operaciones con descuentos se sugiere Ross (2 0 1 5 ).

0.20

Figura 13.5: Árbol de decisiones con tasa de descuento.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

412 Capítulo 13 P la ne ado r) de la p r o d u c c ió n y de los recursos

Similarmente se obtienen los beneficios en los otros n odos terminales, y p or ejemplo, para el n o d o 3
el beneficio será de 0 .8 (5 6 9 2 1 ) + 0 .2 (4 1 4 30 2 ) = 128 397. C om o puede observarse de las Figuras 13.4
y 13.5, en ambas el criterio del valor esperado sugiere la misma decisión, que es la de empezar con una
capacidad de 2 000 unidades, esperar un año, y si hay alta aceptación, tom ar la decisión de expandir a
5 000 unidades, de otra forma mantener la capacidad de 2 000 unidades. La diferencia más notoria entre
los beneficios de los nodos en los dos árboles, es que el beneficio cuando se opta por la capacidad de 5 000
y hay baja aceptación, es negativo en el árbol que considera la tasa de descuento, mientras que es positivo
en el árbol que n o considera la tasa de descuento, este resultado indica que si bien se obtendrán ganancias
en ambos casos, éstas n o serán más altas que las que se obtendrían si la inversión de $1 500 000 se colocara
a una tasa de interés del 25%; mientras que en el primer árbol n o puede apreciarse la conveniencia o n o de
la inversión, en el segundo árbol sí se puede apreciar que la inversión en capacidad de 5 000 n o es conve­
niente si hay baja aceptación. C on este ejem plo deseamos ilustrar la conveniencia de considerar siempre
una tasa de descuento para este tipo de problemas de tom a de decisiones.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

A * 13.1.4. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS

La planeación de los recursos propiamente dicha consiste en traducir la planeación de capacidad en re­
querimientos de instalaciones, equipo y mano de obra (ver la Figura 13.1). Para la planeación de las ins­
talaciones, debe decidirse si expandir las plantas actuales, o si abrir nuevas plantas, para los cual deben
considerarse diversos factores. En general, las econom ías de escala favorecen la expansión de las plantas
actuales, pero debe tenerse en cuenta que a partir de cierto tamaño de la planta, pueden empezarse a
experimentar deseconom ías de escala, producto de una mayor burocracia, de una mayor vulnerabilidad
a los sindicatos, huelgas y desastres, y una m enor capacidad para la innovación y la especialización de la
producción.
En cuanto a los requerimientos del equipo y la mano de obra, éstos pueden calcularse teniendo en cuenta
las capacidades individuales del equipo y la mano de obra, y considerando un factor de pérdida de dis­
ponibilidad, ya que co m o m encionam os en el capítulo 6, cada sistema de producción tiene su particular
capacidad efectiva. Para traducir los requerimientos de capacidad de producción a número de máquinas
(u operarios) requeridos, puede hacerse uso de las siguientes ecuaciones. Si la máquina estará destinada a
la producción de un solo producto:

rV >
pR (1 3 .2 )
T{ I " / ) '

donde N es el número de máquinas necesarias, p es el tiem po que toma la producción de una unidad del
producto, R es la capacidad de producción requerida, T es el tiem po disponible para lograr el volumen
de producción R, y / es el factor de pérdida de disponibilidad. Para aplicar esta ecuación, debe tenerse
cuidado con las unidades de tiem po empleadas, así por ejemplo, calculemos el núm ero de máquinas para
embotellar que serán requeridas, si debem os producir 5 000 botellas al día (trabajando un turno de 8
horas al día), y una máquina llena 6 botellas p or minuto con un factor de pérdida de disponibilidad del 5%
( f — 0.05). En este caso, p = ( 1 / 6 ) minuto, R = 5 0 0 0 /dia, T = 8 (6 0 ) = 480 m inutos/día, p o r lo que:

(1 /6 )5 ,0 0 0
1.83,
“ 4 8 0 (1 -0 .0 5 )

lo que indica que serán necesarias dos máquinas para lograr la capacidad de producción deseada. Nótese
que el num erador de (1 3 .2 ) puede interpretarse co m o el tiem po de trabajo necesario para lograr la tasa de
producción R, y el denom inador co m o el tiem po que aporta cada unidad del recurso.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 13.1 PI an ea ció n de los recursos de la em presa

Si la máquina estará destinada a la producción de varios (fc) productos, puede utilizarse la ecuación:

'Lj’A
JV>- (13 .3 )

donde N es el núm ero de máquinas necesarias, k es el núm ero de productos (actividades) diferentes para
el recurso (máquina u operario), p es el tiem po que tom a la producción de una unidad del producto i, R
es la capacidad de p r o d u c c ió n requerida para el p r o d u c to i, T es el tiem p o d isp on ib le para lograr
los volúm enes de producción requeridos, y f es el factor de pérdida de disponibilidad. C o m o en el caso
anterior, debe tenerse cuidado con las unidades de tiem po empleadas así por ejemplo, calculemos el nú­
m ero de empleados necesarios para analizar dos tipos de casos, el caso tipo 1 requiere de 4 horas y el caso
tipo 2, de 1.5 horas; la capacidad requerida (trabajando 8 horas al día, 5 días a la semana) es de 40 casos del
tipo 1 y 60 casos del tipo 2 a la semana, y se estima una pérdida de disponibilidad del 20%. En este caso:

4 (4 0 )4 1 .5 (6 0 )
N >— ------- —-- = 7.81,
5 (8 ) (1 -0 .2 0 )

p o r lo que serán necesarios 8 empleados para satisfacer los requerimientos de capacidad.

Demanda

(a) Manufacturas

Figura 13.6 : Estrategias de capacidad con demanda estacional.

Por último, antes de finalizar esta sección, es conveniente indicar que las fluctuaciones de la demanda
generalmente se abordan de manera diferente en la producción de manufacturas que en la producción de
servicios, debido fundamentalmente a que se pueden almacenar inventarios de manufacturas, en cam ­
bio los servicios se consum en en el m om ento en que son producidos. Esta diferencia permite que en la
producción de manufacturas n o se requiera planear capacidad para la demanda pico, ya que en periodos
n o pico se puede producir y almacenar inventarios para los periodos pico, en cam bio en la prestación de
servicios puede ser necesario planear la capacidad para la demanda en periodos pico, de otra forma se
perderían los clientes (ver la Figura 13.6). C on el siguiente ejem plo deseamos ilustrar las consecuencias
(co n respecto a la capacidad instalada) que puede tener esta práctica en servicios.

□-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 13.3: Capacidad utilizada en un restaurante

Se espera que en un servicio de com ida rápida, la demanda en su hora pico sea de 500 clientes por hora, y
se desea planear los recursos de equipo (parrillas, freidoras para papas y salidas para refresco), para lo cual

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

414 Capítulo 13 P la n e a d ó n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

se cuenta con los siguientes datos. Un cliente com pra en prom ed io 2 emparedados, 1 bolsa mediana
(50 g) de papas fritas y un refresco mediano (300 cc); cada emparedado requiere de asar en la parrilla 30 g de
algún tipo de carne o embutido. Se requiere además saber cuál será la capacidad utilizada de cada equipo,
si se espera que en prom edio lleguen alrededor de 200 clientes p or hora. Las características del equipo se
presentan en la siguiente tabla.

F a c to r d e p é rd id a
Equipo C a p a c id a d te ó ric a
d e d isp o n ib ilid ad
Parrilla 20 kg/hora 0.1

Freidora de papas 40 kg/hora 0.2

Salida para refresco 150 litros/hora 0.3

Tabla 13.3: Capacidad del equipo para un restaurante de comida rápida.

D e acuerdo con los datos, y haciendo uso de (13 .1 ), el núm ero de parrillas requeridas será de

N > 5 0 0 (- )( 3 0 ) _ ^p 0r 10 qUe serán necesarias 2 parrillas. Similarmente, para las freidoras se

20000( 1- 0.1)
5 0 0 (5 0 )
tendrá: N > =0 .7 8 , y para las salidas de refresco: N > — —— —— - — - = 1.43,
4 0 0 0 0 (1 -0 .2 ) 1 5 0 0 0 0 (1 -0 .3 )

por lo que serán necesarias 1 freidora de papas y 2 salidas para refresco. En cuanto a la capacidad utilizada,
nótese que la capacidad teórica con 2 parrillas será de 40 kg/hora, mientras que la producción efectiva
(con 200 clientes por hora en prom edio) será de 2 0 0 (2 )(0 .0 3 ) = 12 kg/hora, p or lo que la capacidad
utilizada de la parrilla será del 1 2 (1 0 0 )/2 (2 0 ) = 30%, para la freidora será del 2 0 0 (0 .0 5 )( l0 0 )/4 0 =
25%, y para las salidas de refresco será del (2 0 0 ) (0 .3 ) ( 1 0 0 ) /2 ( 150) = 20%. Nótese la baja utilización del
equipo, resultante de la necesidad de planear capacidad para la hora pico.

■D

© 13.2 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

D ado que en el corto a m ediano plazo los pronósticos de venta tienden a presentar un m enor grado de
incertidum bre, esta inform ación puede ser aprovechada por la empresa para planear sus volúm enes
de producción en el corto a m ediano plazo, de manera que se puedan lograr econom ías, balanceando
adecuadamente los niveles de inventario, los sobretiem pos y / o subcontratos necesarios para satisfacer
la demanda. En la Figura 13.7, ilustramos las actividades que están involucradas en un proceso típico de
planeación de la producción en una empresa.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

416 Capítulo 13 Planeación de la p r o d u c c ió n y de los recursos

una capacidad y unos costos de producción razonables; a continuación m encionam os algunos de los m e­
canismos que dispone una empresa para enfrentar las fluctuaciones de la demanda.

O Tasas de producción. Se pueden variar las tasas de producción ofreciendo sobretiem pos en los
periodos don de se necesita mayor producción, y / o reduciendo las horas de trabajo cuando se
requiere de m enor producción. También se puede subcontratar la manufactura de nuestros p ro­
ductos a otra empresa en los periodos de alta demanda, y /u ofrecer el producir para otra empresa
(bajo subcontrato) cuando existe exceso de capacidad utilizada en nuestra empresa.

© Cambios en la fuerza laboral. La empresa puede adoptar la política de contratar operarios para
periodos cortos, donde se requiere de mayor fuerza laboral, y luego despedirlos. Cuando se hace
uso de esta práctica, se incurren en costos adicionales p or contratación, entrenamiento y ben e­
ficios laborales, por lo que se debe ser cuidadoso al adoptar esta política, que resulta convenien­
te sólo para labores repetitivas que no exigen m ucho entrenamiento. Si se dispone de personal
flexible, se puede adoptar una política de rotación de tareas, asignando el personal a las líneas de
producción que requieren producir más en un m om ento determinado, de esta manera se pueden
evitar los despidos.

© Inventarios. La política más difundida para atender a las fluctuaciones de la demanda, es la de

almacenar el exceso de p rod u cción de los periodos de baja demanda, para atender la demanda
de los periodos de demanda pico, de esta manera se puede mantener una producción más o m e­
nos constante, y n o se requiere de una mayor inversión en capacidad para atender la demanda
pico. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los inventarios generan costos, principalmente por
el manejo y almacenamiento necesario, y p or el capital invertido (que no recibe intereses) en la
producción de los bienes en inventario.

© Traslado de demanda. Una política que es m uy popular en m uchos servicios (vuelos, hoteles,
tiendas, etc.), es la de ofrecer descuentos y / o precios más bajos de sus productos en las tem pora­
das de baja demanda. Esta política resulta m uy efectiva para suavizar la demanda, ya que su efecto
es el de trasladar cierta demanda de temporada alta hacia periodos don de generalmente existe
m enor capacidad utilizada.

D e acuerdo con los mecanismos que acabamos de mencionar, una buena planeación agregada debe
tratar de cuantificar los costos involucrados con cada m ecanism o utilizado, de manera que se pueda
seleccionar una com binación óptim a de inventarios, cam bios en la fuerza laboral y / o cam bios en la tasa
de producción, que permita satisfacer la demanda, manteniendo un nivel de costos razonable para la em ­
presa. En la Figura 13.8, estamos ilustrando la inform ación que debe tenerse a la mano para conducir el
proceso de planeación agregada, buscando las econom ías que nos permitan satisfacer los com prom isos
de ventas al m enor costo posible. C o m o indicam os en la figura, es m uy conveniente el disponer de una
estimación de los costos por cam bios en la fuerza laboral, p or mantener inventarios, p or no satisfacer la
demanda, y en general de los aspectos relacionados con el plan agregado, para así poder cuantificar el efec­
to de cada política y tratar de minimizar los costos involucrados con el plan de producción.
Dada la gran variedad de factores que determinan la conveniencia de un plan agregado, se han p ro­
puesto diversas técnicas para desarrollar planes agregados de producción, las que p od em os caracterizar
en dos grupos:

© Planeación agregada p or m edio de heurísticas, y

© Planeación agregada utilizando m odelos de optim ización.

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.2 Pianeació n de la p r o d u c c ió n 417

Tamaño de la Costos de Costos de Política de

fuerza laboral inventarios subcontratación ventas perdidas

Figura 13.8: Elementos necesarios para la pianeación agregada.

Aunque a continuación en esta sección nos ocuparemos con más detalle del tema, podem os adelantar
que un plan agregado puede desarrollarse im poniendo algún m étodo heurístico (reglas o políticas) que
resulte fácil de implantar en la práctica y que permita a la empresa el n o incurrir en costos elevados. Por lo
general, un m étodo heurístico está inspirado en uno o varios de los mecanismos para enfrentarlas fluctua­
ciones de la demanda que hem os mencionado.
Cuando se dispone de estimaciones de los costos de las variables que determinan el costo de un
plan de producción, se puede formular el problem a (de optim ización) de encontrar el plan agregado que
tenga el m enor costo posible. En esta dirección, se han propuesto diversos m odelos de optim ización para
pianeación agregada, y aunque la mayoría de ellos son problemas de programación lineal (a lo más con
variables enteras), susceptibles de solucionarse con el software apropiado (e.g., L IN D O , C P L E X ), la di­
mensión de algunos problemas de pianeación de la producción ha incentivado el desarrollo de m étodos
de solución basados en algoritmos de búsqueda (del inglés search algorithms) o de programación lineal de
gran escala (del inglés large scale programming), el lector interesado en estos m étodos puede consultar
Nam y Logendran (1 9 9 2 ).
A continuación nos ocuparem os de las técnicas que se aplican con mayor frecuencia, la pianeación
por m edio de heurísticas, y posteriorm ente presentaremos las formulaciones en programación lineal más
difundidas para apoyar la pianeación de la producción.

A? 13.2.2. PLANEACIÓN AGREGADA POR MEDIO

DE HEURÍSTICAS
C o m o hem os mencionado, si el patrón de demanda de un producto es constante, n o es necesario implan­
tar un proceso de pianeación agregada m uy com plicado, ya que se puede organizar el sistema productivo
para producir a una tasa constante, sin mayor preocupación por implantar alguno de los m ecanismos (ad­
ministración de tasas de producción, fuerza laboral, inventarios) que permitan enfrentar las fluctuaciones
de la demanda. C on base en estos m ecanismos es que se pueden utilizar heurísticas o políticas que sean
fáciles de implantar y a la vez útiles para satisfacer una demanda fluctuante. Algunas de las heurísticas más
conocidas son las siguientes:

0 P roducción a tasa constante. Bajo esta heurística se fija una tasa de producción constante para
el periodo de pianeación (p o r ejem plo, la demanda prom edio), y se satisface la demanda de la
temporada pico con los inventarios almacenados de los periodos de baja demanda. Los costos

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

418 Capítulo 13 Pia neació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

relevantes involucrados con esta política están ligados a los costos p or mantener y almacenar ade­
cuadamente los inventarios.

0 Perseguir la demanda variando la fuerza laboral. Bajo esta heurística se produce sólo lo n ece­
sario para satisfacer la demanda en cada periodo, contratando operarios cuando las necesidades
de producción crecen, y despidiendo operarios cuando baja la producción. Los costos relevantes
bajo esta política son los de contratación y despido de los operarios, y ésta es factible sólo para
trabajo rutinario p o c o especializado.

0 Mantener capacidad de producción para el periodo de demanda pico. Bajo esta heurística se
mantienen recursos (tecn ológicos y de mano de obra) suficientes para lograr la tasa de produc­
ción del periodo de demanda pico, por lo que el plan de producción puede perseguir a la dem an­
da, pero se experimentará p oca capacidad utilizada en los periodos de baja demanda. Los costos
relevantes de esta política son los costos p or mantener una capacidad efectiva superior al pro­
m edio de la demanda, y aunque esta estrategia es costosa, puede ser adoptada p or empresas que
requieren de un alto nivel de servicio al cliente (el caso se observa generalmente en servicios).

© Uso de sobretiempos. Esta política está m uy difundida en la industria manufacturera, y consiste

en la implantación de más horas de trabajo (incluyendo más turnos al día) cuando se requiere
de mayor producción, y reduciendo las horas de trabajo cuando la producción debe reducirse.
Cuando se implanta una política de sobretiem pos, se puede perseguir a la demanda manteniendo
una planta laboral que no es excesivamente grande, sin embargo, generalmente se ofrecen salarios
más altos para las horas de sobretiem po, por lo que los costos relevantes bajo esta política son los
costos adicionales por el sobretiempo.

© Contratación de maquila. Bajo esta política se permite la subcontratación de la capacidad p r o ­

ductiva de otra empresa para que produzca (parte de) nuestros productos cuando n o tenemos
suficiente capacidad para satisfacer la demanda de un periodo pico. C o m o en el caso anterior, esta
política permite también perseguir a la demanda (cuando existe oferta suficiente de maquila),
siendo el costo relevante el de la subcontratación, que p or lo general es superior a nuestro costo
de producción (incluso al del costo en sobretiem po).

© Implantar política de sobrepedidos. Un sobrepedido consiste en trasladar la entrega de un pe­

dido para un periodo posterior (d on d e hay m enor dem anda), con la consiguiente falta de satis­
facción del cliente. La posibilidad de permitir sobrepedidos depende m ucho de la estructura de
mercado de nuestro producto, ya que si existen m uchos com petidores, el cliente preferirá acudir
a otro productor antes que admitir el sobrepedido (la postergación de su pedido). Es conveniente
indicar que el sobrepedido implica el disminuir el nivel de servicio al cliente, por lo que el costo
involucrado estará asociado a la posibilidad de que se pierdan clientes (y en consecuencia ven­
tas), costo que puede ser alto en mercados m uy com petidos.

© Permitir ventas perdidas. Un últim o recurso, cuando ya n o existe la posibilidad de atender la

demanda, es simplemente el permitir la pérdida de la venta. C o m o en el caso anterior, debe existir
un costo (que depende del p od er del com prador) por permitir ventas perdidas, el cual está aso­
ciado a la posibilidad de perder clientes y ventas futuras.

Las heurísticas que acabamos de m encionar son llamadas heurísticas puras, ya que consideran un
solo m ecanism o para enfrentar las fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, co m o es de esperar, en la
práctica las heurísticas que más se usan son las que com binan más de una heurística pura; p or ejemplo, se
puede implantar una política de persecución de la demanda, perm itiendo prim ero sobretiem pos y luego
subcontratación cuando sea necesario. Las heurísticas que com binan varias heurísticas puras son llamadas
heurísticas mixtas. Los planes agregados utilizando heurísticas (puras o mixtas) son bastante sencillos de

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.2 P la n e a d ó n de la p r o d u c c ió n 419

desarrollar utilizando una hoja de cálculo, com o verem os en el siguiente ejemplo, y pueden ser m uy útiles
cuando los costos de las variables que determinan el costo del plan de producción son difíciles de estimar
o simplemente n o están disponibles.

□---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejemplo 13,4: Planes agregados por medio de heurísticas
La empresa de chocolates ‘Prim or’ debe planear la producción de su línea de chocolates gourmet para el
próxim o año, con base en los pronósticos de ventas (en miles de kg) que se presentan en la Tabla 13.4.

I
M es En. F e b . | Mar. | A br. M ayo J«r*. I Jul. A go. Sep. O c t. Nov. Di c. 1
Demanda 140 100 80 50 | 50 50 50 60 70 90 100 140

Tabla 13.4: Pronósticos de la dem anda de chocolates {miles de kg).

Adem ás de su capacidad de producción normal, la empresa puede incrementar la producción hacien­

do uso de sobretiempos o subcontratando la producción de los chocolates en otra empresa de alimentos,
las capacidades de producción bajo cada modalidad son las siguientes:

© Capacidad normal de producción: 80 000 kg al mes.

O Capacidad adicional en sobretiem po: 40 000 kg al mes.
0 Capacidad adicional por subcontrato: 20 000 kg al mes.

Se dispone también de un inventario de 40 000 kg al inicio del mes de enero, y para evaluar el bene­
ficio de un plan agregado se han estimado los siguientes valores para los parámetros relevantes del plan
de producción:

© Precio de venta: $60 x kg.

O C osto de producción en tiem po regular: $40 x kg.
© C osto de producción en sobretiem po: $45 x kg.
® C osto de producción bajo subcontrato: $50 x kg.
© C osto de penalidad p or demanda insatisfecha: $20 x kg.
© C osto por mantener inventario: $3 x kg al mes.

La empresa desea probar (y evaluar) las siguientes heurísticas para el plan agregado de producción:

1. P roducción constante a capacidad normal máxima, sin sobretiem pos ni subcontratos (perm i­
tiendo ventas perdidas)
2. P roducción constante en el m ínim o suficiente para evitar las ventas perdidas (se permiten so ­
bretiem pos y subcontrato si es necesario).
3. Plan de persecución de la demanda, sin mantener inventarios, perm itiendo sobretiem pos y sub­
contrato si es necesario.
4. Plan de persecución de la demanda, manteniendo un inventario constante de 20 000 kg al mes,
perm itiendo sobretiem pos y subcontrato si es necesario.

Cada una de las heurísticas propuestas puede obtenerse haciendo uso de una hoja de cálculo (ver ar­
chivo capí 3.xls), y para facilitar la presentación y explicación de los resultados, a continuación en la Tabla
13.5 resumiremos la notación a utilizar para la presentación de los resultados, así co m o la ecuación usada
(en su caso) para obtener el cálculo correspondiente en la hoja de cálculo.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

420 Capítulo 13 P la n e a d ó n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

N otación Significado Ecuación p ara cálculo

N Mes del año Dato

dn Demanda Dato
Q_
Z

Producción en tie m p o normal Dato

z

?soN Producción en sobretiem po Dato

PSCN Producción bajo subcontrato Dato

ptn Producción to ta l PN n +PSO n +PSC n

IN n
Inventario al inicio del mes Max(0,PNN+ IN N.,-D N)

vpn Ventas perdidas Max(0,DN-PI\lN-IN N1)

VN Ventas d n-v p n

CIN Costo del inventario 3 *IN n

CVPN Costo de ventas perdidas 20*VP n

CPN Costo de producción 40*P N n+45*P S O is1+50*PSC n

'n
Ingreso 60*V n

Bn
Beneficio in- c i n- c v p n- c p n

Tabla 13.5: Notación a utilizar para el reporte de un plan agregado.

En las Tablas 13.6 a 13.9 resumimos los resultados de cada una de las 4 heurísticas propuestas, donde
las unidades están expresadas en miles de kg o miles de $, por simplicidad.

Heurística 1
N Bn. Fefa. Mar. Afar. M ay o Jan. Jo!. a9. Sep. O c. N ov. Dic. T o tal

D, 140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

PNn 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

pson 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PSCN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PT„ 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

!Nn 40 0 0 0 30 60 90 120 140 150 140 120 60

vpn 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VN
120 80 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

C IN 0 0 0 90 180 270 360 420 450 420 360 180

CVPN 400 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CPN 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200

'n
7 200 4 800 4 800 3 000 3 000 3 000 3 000 3 600 4 200 5 400 6 000 8 400

Bn 3 600 1 200 1 600 -2 9 0 -3 8 0 -4 7 0 -5 6 0 -2 0 550 1 780 2 440 5 020 14 470

Tabla 13.6: Plan de producción constante a capacidad máxima sin sobretiempo ni subcontrato.

Aifaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.2 Pla neació n de la p r o d u c c ió n 421

H eurística 2
N Feb. M ar. Abr. M ay o Ju n . Ju l. A go. Sep. O c t. N ov. Dèe. Total

D* 140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

■
PNn 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

PSON 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

PSCN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ptn 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

in m 40 0 0 20 70 120 170 220 260 290 300 300 260

VPN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VN 140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

CIN 0 0 60 210 360 510 660 780 870 [ 900 900 780

CVPN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 I 0 0 0

CPN 4 100 4 100 4 100 i 4 100 4 100 4 100 4 100 4 100 4 100 I 4 100 4 100 4 100

lN 8 400 6 000 4 800 3 000 3 000 3 000 3 000 3 600 4 200 [ 5 400 6 000 8 400

Bn 4 300 1 900 640 - 1 310 - 1 460 - 1 610 - 1 760 - 1 280 -7 7 0 I 400 1 000 3 520 3 570

Tabla 13.7: Plan de producción constante mínimo sin ventas perdidas.

H eurística 3
N En. Feb. Mar. Abr. Mayo .Aro. Jul. Ago. Sep. O ct Nov. Die. I Total

140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140 I

PNn 80 80 80 50 50 50 50 60 70 80 80 80 J

pson 20 20 0 0 0 0 0 0 0 10 20 40 [

PSCN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 j

ptn 100 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140 [

IN n 40 0 o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 j

VPN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 j

VN 140 loo ; 80 so : 50 50 50 60 70 90 100 140 I

c iN 0 0 0 o 0 0 0 0 0 0 0 0 I

CVPN 0 0 0 0 0 0 0 0 o ! 0 0 0 j

CPN 4 100 i 4 100 i 3 200 2 000 2 000 2 000 2 000 i 2 400 2 800 ! 3 650 4 100 6 000 I
8 400 6 000 4 800 3 000 3 000 3 000 3 000 3 600 4 200 5 400 I 6 000 8 400 j

BN 4 300 1 900 1 600 1 000 1 000 1 000 1 000 1 200 i 4 0 0 ; 1 750 i 1 900 2 400 j 20 450

Tabla 13.8: Plan de producción de persecución de la demanda sin inventarios.

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

422 Capítulo 13 Pl an ea ció n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

. H eurística 4 . _

N En.
im i M ar. A br. M ay o J im . Ju t. A go. Sep. O c t. N ov. Dic. T otal

Dn 140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140 j

pNN 80 80 80 50 50 50 50 60 70 80 80 80

PSON 40 20 0 0 0 0 0 0 0 10 20 40

PSCN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20

PTn 120 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

INn 40 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

VpN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VN 140 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140

CIN 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

CVP, 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 n
CpN 5 000 4100 3 200 2 000 2 000 2 000 2 000 2 400 2 800 3 650 4 100 6 000 n
'n 8 400 6000 4 800 3 000 3 000 3 000 3 000 3 600 4 200 5 400 6 000 8 400 n
Bn 3 340 1840 1 540 940 940 940 940 1 140 1 340 1 690 1 840 2 340 18 830 |

Tabla 13.9: Plan de producción de persecución de la dem anda con inventario constante.

N ótese que para obtener el m ínim o nivel constante para evitar ventas perdidas (estrategia 2), obser­
vam os que bajo la estrategia 1 existe un nivel de 20 de ventas perdidas en el mes de enero, p or lo que
debem os incrementar en 20 la producción de enero, con este nivel ya n o se vuelven a tener ventas perd i­
das. En general, para ob ten er este nivel m ínim o se pu ede buscar p o r prueba y error c ó m o elim inar las
ventas perdidas. Por otro lado, debem os notar también que cuando deseamos incrementar la producción,
primero agotamos el tiem po normal, luego el sobretiem po y finalmente intentamos el subcontrato, de esta
manera ahorramos en costos.
D e los resultados obtenidos, pod em os notar que la heurística 3 es la que proporciona el mayor b e­
neficio, pero nótese que se termina el periodo de planeación sin inventarios, y además de ello, n o se tie­
nen inventarios en ninguno de los periodos, lo que puede resultar inapropiado en algunos casos, ya que
siempre es conveniente almacenar cierto inventario de seguridad. La heurística 4 presenta un beneficio
razonable, y se almacena un inventario constante de 20 000 kg, que puede ser conveniente. El tercer lugar
en beneficios lo ocupa la heurística 1, probablem ente porque se está incurriendo en costos p or mantener
inventarios más elevados que con las heurísticas 3 y 4, y porque se termina el p eriodo de planeación con
un inventario mayor (de 60 000 kg). Por último, la estrategia 2 es la que proporciona el m enor beneficio,
debido fundamentalmente a que se incurre en costos más altos p or inventarios, y a que se termina el perio­
d o de planeación con un inventario m uy elevado (de 260 000 kg). D e las 4 políticas propuestas, la cuarta
parece ser la más apropiada p or su alto beneficio y porque mantiene un nivel razonable de inventarios.

A * 13.2.3. PLANEACIÓN AGREGADA USANDO

PROGRAMACIÓN LINEAL
C on base en el Ejem plo 13.4 que acabamos de presentar, p od em os intuir que si disponem os de las esti­
maciones de costo (ben eficio) de las variables del plan agregado, pod em os formular la función de costo
(beneficio) que nos permita evaluar el costo de un plan agregado de producción, lo que nos permitirá
plantear el problem a de encontrar el plan agregado de m enor costo (o mayor beneficio). Las form ulacio­
nes más difundidas para encontrar el plan agregado óptim o corresponden a problemas de programación

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.2 Pla neació n de la p r o d u c c ió n 423

lineal, cuyas suposiciones de linealidad n o son muy restrictivas para la generalidad de los casos prácticos,
y debido a la gran difusión que han tenido las técnicas para resolver problemas de programación lineal, el
desarrollo de planes agregados usando programación lineal se ha convertido en un m étodo m uy popular.
Existen fundamentalmente dos diferentes tipos de formulación para abordar una planeación agregada por
programación lineal:

® Formulación a través de ecuaciones de balance, y

® Formulación com o un problem a de transporte.

Antes que tratar de presentar una form a general para cada uno de estos tipos de formulación, prefe­
rimos dar una pequeña explicación de sus diferencias e ilustrar las mismas a través del Ejem plo 13.5. Bajo
la form ulación a través de ecuaciones de balance, las principales variables de decisión son los inventarios
(I ), niveles de producción (P ) y ventas perdidas ( L ), y las principales restricciones del problem a de p ro­
gramación lineal se plantean a través de ecuaciones de balance de la forma:

Ij + P - Í + L . = D., (1 3 .4 )

don de D es el dato de la demanda del periodo i. Nótese que en una solución básica óptima, el inventario
y las ventas perdidas de un m ism o p eriodo son variables complementarias; es decir, se cum ple que si I
es positiva, entonces L es cero; y viceversa, si L es positiva, entonces I. es cero, lo que refleja el hecho
de que en cualquier periodo n o se pueden almacenar inventarios y perder ventas a la vez. Por otro lado,
co m o ilustraremos con el Ejem plo 13.5, el nivel de producción (P.) puede, a su vez, estar constituido por
producción en tiem po normal, en sobretiem po y bajo subcontrato.
Bajo la form ulación com o un problem a de transporte, com o su nom bre lo dice, se formula el p ro­
blema de planeación agregada co m o un problem a de transporte, don de los centros de oferta están consti­
tuidos p o r las modalidades de producción en cada periodo, y los centros de demanda corresponden a los
periodos de demanda (ver la Tabla 13.10). D e esta manera, el problem a puede verse co m o el de transpor­
tar desde cada periodo de producción hacia cada p eriodo de demanda. C o m o se ilustra en la Tabla 13.10,
las variables involucradas en la form ulación pueden denotarse co m o X. = producción normal del periodo
i a ser consum ida en el periodo ), Y = producción en sobretiem po del p eriodo i a ser consum ida en el
pe rio d o ), Z producción bajo subcontrato del periodo i a ser consumida en el p eriod o). N ótese que com o
n o se puede traer producción de un periodo posterior, no se consideran variables X , Y., o Z para i > j, por
lo que las restricciones de oferta típica toman la forma:

X,i + X ,.+¡+ ... + X m < P N i ,

y ¡í + y , m + ...+ y ¡n < p s o „ ,
Z „ + Z ¡¡M+ ...+ Z iN<PSC,,

y una restricción de demanda típica tom a la forma:

{ X í ¡ +Yl ¡ + Z lj) + { X 1¡+Yl j + Z y ) + . .. + ( X ji+Y/¡+ Z ¡¡) = Dr

En términos generales, la form ulación com o un m od elo de transporte tiende a considerar más varia­
bles de decisión (y más restricciones) que la basada en ecuaciones de balance, p or lo que el planteamiento
es más laborioso en el caso de transporte. Sin embargo, por el m ism o h echo de considerar más variables, la
form ulación co m o transporte puede considerar casos más generales; por ejemplo, si el costo de inventario
es un porcentaje del costo de producción, este h ech o se puede considerar bajo una form ulación com o

Adm inistració n de Operaciones • Muñoz Alfaomega

424 Capítulo 13 Planeació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

transporte, pero n o con ecuaciones de balance. En el siguiente ejem plo, ilustramos có m o construir ambas
formulaciones.

PE R ÍO D O DE VEN TA
Periodo Capacidad
2
d e producción (o fe rta )
_
1 N o rm a l x „ PN,

S o b r e iie m p o P S O ,
Y „ Y ,2

S u b c o n tra to P SC ,
z»
2 N o rm a l A : p n 2
x *
S o b r e tie m p o Ya
p s o 2

S u b c o n tra to Z 22 P S C 2
z »

D em anda D ,

Tabla 13.10: Variables de transporte para planeación agregada.

□— ---------------------------------------------------------------— ---------- ----------------------------------------

Ejemplo 13.5: Planes agregados usando programación lineal
Considerem os los datos del Ejem plo 13.4, y tratemos de formular el problem a de encontrar un plan de
producción que maximice el beneficio durante el periodo de 12 meses. En primer lugar, utilizaremos una
form ulación p o r m edio de ecuaciones de balance, para lo cual utilizaremos las siguientes variables de
decisión (con unidades en miles de kg):

P-AO = P roducción de chocolates en el mes i, en tiem po normal,

p s° _ p r o d i c i ó n de chocolates en el mes i, en sobretiempo,

P/c = P roducción de chocolates en el mes i, bajo subcontrato,

I. = Inventario de chocolates al final del mes í,
L, = Ventas perdidas de chocolates en el mes i.

N ótese que la demanda total (en los 12 meses) es de 980, p or lo que el ingreso máximo en el año sería
de de 9 8 0 (6 0 ) = 58 800 miles de S, y observando que a esta cantidad deben descontarse el valor de las
ventas perdidas, además del castigo, y los costos de producción e inventarios, la form ulación del problem a
utilizando ecuaciones de balance resulta:

12 12

Maximizar Z = 5 8 8 0 0 —6 0 Z,(. - 4 0 ^ 1D
t'° - 4 5 YuPi ° 50S P : C ~2 °É A A
/=i i=i 1=1 1=1 1=1 1=1

Sujeto a:

Ecuaciones de balance

40 + P ™ + P ?0 +Pls c - I l + L l = 140, I I+ P f° + P f° + P2SC- P + L , =100,

/, + P f° + P f° + P3SC- 1 3 + Z3 = 80, /. + P™ + P f° + P4SC- I 4+L 4 = 50,

I 4+ P f ° + P/° + Pssc - / s+ Ls = 50, I s + P f ° + P f ° + P fc - I 6+L6= 5 0 ,

Alfaomega A d m in is tr a c ió n d e O p e r a c io n e s •
 13.2 Pla ne ació n de la p r o d u c c ió n 425

I 6+ R n0 + P?° + Pfc - 17 + L, = 50, I 7+ P " ° + P sso+P8sc- I 8+Lg=60,

/ 8 + P9n0 + P9° + P9SC- I 9+L9 = 70, / 9 + P ”0 + P™ +P/0C- I l0 + Lw = 90,

I w + P ™ + P f° + P * - I n +L n =100, / + p NO + p so + p sc _ j + r = i4o
"M l ' "*12 ^ -0 2 T r i2 • 'l 2 T i '12

Restricciones de capacidad

T )"0 < 80 , / = 1, 2 , . . . 12 ,

P f° < 4 0 ,/ = 1 ,2 , ...1 2 ,
< 20, / = 1, 2 , . . . 12,

y;
p No > Q¡pS ° > 0 p s c > 0 ¿( > 0 ,/, > 0 ;/ = 1, 2 ,..., 12.

Utilizando el Solver de Excel (ver el archivo capl3.xls), encontramos la solución que se reporta en la
Tabla 13.11 (ba jo el formato usado en el Ejem plo 13.4). C o m o puede apreciarse, se obtiene un beneficio
mayor que el de las estrategias del Ejem plo 13.4.

Evaluación d e la solución p o r program ación lineal

N Fefe. M ar. A br. M ay o Ju n . Ju l. A go. Sep. i N ov. D'ic. T o tal
m
DN 100 80 50 50 50 50 60 70 90 100 140
m 140

PNN 80 80 80 50 50 50 50 60 80 80 80 80

PSON 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 40 40

PSCN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PTN 100 100 80 50 50 50 50 60 80 80 120 120

INN 40 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 20 0

VPN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
o
o

VN 140 100 80 50 50 50 50 60 i 70 90 140

CIN 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0 60 0

CVPN 0 0 0 0 0 0 0 0 i 0 0 0 0

CPN 4 100 4 100 3 200 2 000 2 000 2 000 2 000 2 400 3 200 3 200 5 000 5 000

IN

BN
8 400

4 300
6 000

1 900
4 800

1 600
3 000

1 000
3 000

1 000
3 000

1 000
3 000

1 000
3 600

1 200 970 !
4 200 ! 5 400

2 200
6 000

940
8 400

3 400 2 0510

Tabla 13.11: Evaluación del plan de producción por programación lineal.

D ado que el objetivo de este ejem plo es el de ilustrar, más que confundir al lector, en lugar de presen­
tar la form ulación co m o transporte del problem a com pleto, presentaremos la form ulación del problem a
considerando la planeación agregada para los 3 primeros meses (enero, febrero y marzo), con los mism os
datos del Ejem plo 13.4.
Para la form ulación del problem a co m o m od elo de transporte, utilizaremos las siguientes variables
de decisión (con unidades en miles de kg):

X :i —Producción del mes i vendida en el mes j, y producida en tiempo normal,

Y. = Producción del mes i vendida en el m es;, y producida en sobretiempo,
Zy = Producción del mes i vendida en el m es;, y producida bajo subcontrato,

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

426 Capítulo 13 Planeació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

L¡ = Ventas perdidas del mes i,

i — 1 ,2 ,3 ; j — 3
i, ..., .

La form ulación co m o problem a de transporte resulta:

MaximizarZ = 2 0 ( X U + X 22 + X 33) + 1 7 ( X 12 + X 23) + 1 4 X 13 + 1 5 (j'u +V12 + Yn )

+ 12(X l2+ X l3)+ 9 X l3+ 10{Z n + Z 11+ Z 33)+ 7 {Z ll+ Z 23)+ 4 Z l3

—20 ( L -f- L, + L, )

Sujeto a:
Restricciones de oferta

X u + X 12+ X 13< 8 0 , X 22 + X 23 < 8 0 , X ,3 < 8 0 ,

^ + ^ + ^ < 4 0 , Y21 + Y23 < 40; Y33 < 40,

Z n Y Z n 4- Z í3 51 20, Z 7,-hZ ,3^20, Z 33 < 20,

Restricciones de demanda

40 + X u +YlL3~Z{1 4-Z-j = 1 4 0 , X 12 + X 22 + Yr¡ + Z V + Z 2 + V 2 = 1 0 0 ,

x 13 + x 23 + x 33 + y 13+ r 23 + r 33 + x 12 + z 2} + z 33+ l 3 =so,

Y-
x , > o ,Yr) > 0 , z r. > 0 ,1 , > 0 , / = 1 ,2 ,3 ;/ = i , ■.,3.

Nótese que para obtener los coeficientes de la función objetivo, se ha considerado el precio de venta
m enos el costo, m enos el costo p or inventario; así p or ejemplo, co m o la producción Z ,, debe permanecer
en inventario por 2 periodos, el coeficioente en la función objetivo es 6 0 -5 0 -2 (3 ) = 4. A unque es de es­
perar, es conveniente indicar que en este problema, el plan agregado resultante de solucionar el problem a
por cualquiera de las dos formulaciones es el mismo.
----- ---------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------- p

Si observam os el plan de producción del ejem plo anterior (Tabla 13.11), apreciaremos que los ni­
veles de producción que p rop orcion ó la programación lineal son m uy variables, ya que la producción
total en algunos meses llega a 120 000 kg, y en otros baja a 50 000. Estas fluctuaciones en la demanda
pueden ser p o c o convenientes porque podría forzar a la necesidad de despedir y contratar trabajadores,
incurriéndose en nuevos costos por entrenamiento, contratos y despidos. C on el objetivo de evitar estos
inconvenientes, p od em os incorporar estos nuevos costos en la form ulación por programación lineal, para
lo cual tendríamos que considerar las siguientes variables de decisión:

T F = N úm ero de trabajadores efectivos (disponibles) para el periodo i,

T ‘ = N úm ero de trabajadores contratados al inicio del periodo i,
T ° = N úm ero de trabajadores despedidos al inicio del periodo i,

Asum iendo que existe una rotación natural de trabajadores, de acuerdo con una tasa de retención
r £ 1, es decir, si se tienen 7’ f, trabajadores para el periodo i ~ 1, sólo + trabajadores estarán
dispuestos a trabajar para el siguiente p eriodo i (don de \_x] denota a la parte entera de x), deberem os
im poner las restricciones:

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.2 Pla neació n de la p r o d u c c ió n 427

r T ^ + T f - T ° < T E ¿ l + r T ^ + T f - T f ,i = l,2 ,...,N , (13.5)

don de T f se co n o ce al inicio del periodo de planeación y N es el núm ero de periodos de planeación. N ó ­

tese que las dos desigualdades son requeridas en (13 .5 ) debido a que las variables T E,T C,T D son ente­

ras. Por otro lado, s in o existe rotación (r = l ) , bastará con im poner T f = 7 ) f 1 + 7 ) c —T¡DJi = \!2 ,...,N
en lugar de (13 .5 ).
Para im poner las restricciones sobre la capacidad de producción, denotam os por h al núm ero de
horas p o r p e r io d o que puede aportar un trabajador en tiem p o norm al, y p o r hSQal m áxim o núm ero
de horas en sobretiem po que puede aportar un trabajador en un periodo, y las restricciones de capacidad
resultan:

H? +uí =hNOr ; H ?° < hsoT f , p H E ' <c;v0,p H s° < cf° , pfc <cfc, i = 1,2 ,.. ,,N , (13 .6 )

don de C "°, C C sc, son las capacidades de producción en tiem po normal, en sobretiem po y bajo sub­
contrato, respectivamente, en el periodo i, p es la capacidad de producción p or hora de cada trabajador, y:

H no — Núm ero de horas de mano de obra en tiem po normal, a usar en el periodo i,

U. = N úm erodehorasde m anodeobraen tiem po norm aldisponibles,peronousadasenelperiodo i,
H so = N úm ero de horas de sobretiem po a usar en el periodo i,
P iL = P roducción en el periodo i, bajo subcontrato.

Nótese que bajo esta formulación, la producción en tiem po normal del periodo i es P E0 = p H f 0,
y en sobretiem po es p so = p H E0, p or lo que las ecuaciones de balance (1 3 .4 ) para este caso particular
resultan:

+ p H m + p H f +P,SC +L, = D, i - 1,2 ,.. „1V, (13 .7 )

donde:

I = Inventario al final del periodo i,

L = Ventas perdidas en el periodo i,

D — Demanda en el periodo i,

y el resto de las variables y parámetros son com o en (1 3 .5 ) y (13 .6 ).

Finalmente, para la función objetivo bajo esta formulación, podem os considerar los mism os costos
de producción e inventarios del Ejem plo 13.5, sumando los costos adicionales por contratación, despidos
y exceso de capacidad, que resulta en:
Minimizar:

Z = CNOp % H ™ P C ^ U , + C sop J j H f° +C sc% P ,sc + C „ t L , I /

(13 .8 )

donde:

CN0 = C osto p o r unidad producida en tiem po normal, sin considerar costos de contratación y
despidos,

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

428 Capítulo 13 Planeació n de la p r o d u c c ió n y de los recursos

Crj = C osto p o r hora disponible pero n o usada de un trabajador,

Cso = C osto por unidad producida en sobretiempo, sin considerar costos de contratación y despidos,

Csc = C osto por unidad producida bajo subcontrato,

CpE = Penalidad por unidad de producción no vendida en cualquier periodo,

C, = C osto p o r unidad de producción en inventario, al final de cualquier periodo,

Cc = C osto de contratación y entrenamiento p or em pleado contratado,

CD = C osto p o r despido y otros beneficios laborales p or em pleado despedido,

y el resto de parámetros y variables son co m o e n ( l 3 . 1 5 ) a ( l 3 . 1 7 ) . S e sugiere que la penalidad CpEpor

ventas perdidas sea relativamente alto ( e.g., mayor o igual que el precio de venta por unidad producida)
para evitar ventas perdidas innecesarias. C on el siguiente ejem plo ilustraremos la aplicación del problem a
de planeación de la producción considerando despidos y contratos, definido por: Minimizar (13 .8 ), suje­
to a las restricciones (1 3 .5 ) a (13.17).

O--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ejemplo 13.6: Plan agregado considerando despidos y contratos

Considerem os los datos del Ejem plo 13.5, con alguna inform ación adicional. Al inicio del mes de diciem ­
bre anterior al p eriodo de planeación se tenían T f = 10 trabajadores, con una tasa de retención del 85%
( r = 0.85 ). Cada trabajador permite la producción de p = 0.2 toneladas de chocolates por hora, y puede
aportar hNO —40 horas al mes en tiem po normal y hso = 20 horas el mes en sobretiem po. Nótese que con
estos datos se alcanzan las producciones máximas del Ejem plo 13.5 (80 ton en tiem po normal y 40 en
sobretiem po) con 10 trabajadores. Considerando que el costo por hora no usada de un trabajador es de
Cu = 0 .1 (miles de $ ), que el costo por contratar a un trabajador es de Cc = 2, de despedir es de CD = 3
(miles de $ ), y con el resto de los datos iguales a los usados en el Ejem plo 13.5, la form ulación de este
problem a de planeación de la producción resulta:
Minimizar:

Z = //;'• + 0 .ljr Z 7 , + 9 ± H f + S<F£JP¡sc + 8 0 Z,. + 3 ^ 7 , + 2 ^ 7 ® + 3 ^ T f

Sujeto a:
Restricciones de retención:

8.5■+ T f —T f < T f < 9.5 + T f - T f ,

0.8S T f + T f - T f < T f < 1 + 0 .8 5 T f + T f - T f , ¿ = 2 ,...,1 2 .

Restricciones de capacidad:

0.2H f° <80,0.277, < 4 0 ,T f 7 < 2 0 , 1 = 1 ,2 ,...,1 2 .

Ecuaciones de balance:

40 + 0 .2 7 7 )® + 0 .2 7 7 / + P fc —7, + Z, = 140, 7, + 0 .2 7 7 ® + 0 .277/ + 7>/c - 7 , + Z 2 = 1 0 0 ,

7, + 0 .2 7 7 ® + 0 .2 7 7 / + 7 f c —Z3+ Z 3 = 8 0 , Z3 + 0 .2 7 7 ® + 0 .2 7 7 * + T £C - 74 + Z 4 = 50,

Z4 + 0 .2 7 7 ® + 0 .2 7 7 * + P fc - Zs + Z 5 = 50, 75 + 0 .2 7 7 ® + 0 .2 7 7 /' + 7>/c - 7 6+ Z 6 = 5 0 ,

Alfaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 13.3 Program a m ae stro de p r o d u c c ió n 429

I6 + 0.2 H ? ° + 0.2 H f° + P7SC- I 7 + L7 = 5 0 , I 7 + 0 . 2 / / f ° + 0.2 H s° + P/c - I s + Z 8 = 60,

/ , + 0 .2 H ™ + 0 . 2 / / “ +P9SC- Z 9 + Z 9 = 7 0 , / , + 0 . 2 / / " ° + 0 .2 7 /“ + Z10“ - 7 10 + Z 10 = 90,

Z10+ 0 . 2 / C + 0 . 2 / / " + / > f r - Z n + Z n = 1 0 0 , I n + 0.2H ™ + 0 . 2 / / " + / > f - I n + L n = 140.

y
H f ° > 0 , / / , “ > 0 ,/> “ > 0 , Z > 0 ,/,. > 0 ; / = 1 ,2 ,...,1 2 ,
T.£,T C,T nenterasno-negativas; / = 1 ,2 ,...,1 2 .

En la Tabla 13.12, presentamos los valores óptim os para las principales variables de esta formulación,
luego de resolver el problem a haciendo uso de la versión académica de L IN D O (el problem a fue muy
grande para el Solver de E xcel). En la columna correspondiente a R. se presentan los trabajadores retenidos
(que n o renunciaron) del mes anterior, y en el archivo capl3.xls se presentan los cálculos que muestran
que la función objetivo tom a el valor 38 337 miles de $, proporcionando un beneficio de 58 800 - 38 337
= 20 463 miles de S , ligeramente m enor que el obtenido en el Ejem plo 13.5, debido a los costos adicio­
nales por contratación y despidos (ver el Ejercicio 13.13).

Mes (0 l i l i llfil
1 liÉ liiiliillI) ■
1 10 9 1 0 400 0 100 0 0 0

2 10 9 1 0 400 0 100 0 0 0

3 10 9 1 0 400 0 0 0 0 0

4 8 9 0 1 250 70 0 0 0 0

5 7 7 0 0 260 20 0 0 2 0

ó 6 6 0 0 240 0 0 0 0 0

7 7 6 1 0 250 30 0 0 0 0

8 8 ó 2 0 300 20 0 0 0 0

9 10 7 3 0 400 0 0 0 10 0

10 10 9 1 0 400 0 0 0 0 0

11 10 9 1 0 400 0 200 0 20 0

12 10 9 1 0 400 0 200 0 0 0

Tabla 1 3.12: Programa de producción óptim o con contratos y despidos.

© 13.3 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

C o m o hem os visto hasta el m om ento, el plan agregado de producción establece los volúm enes agregados
de producción para una línea de productos en el corto a m ediano plazo, y es conveniente establecer el plan
agregado para balancear adecuadamente los inventarios, tasas de producción y otras consideraciones que
permiten satisfacer la demanda al m enor costo posible en un horizonte de 6 a 12 meses. Una vez estable­
cid o el plan agregado, es necesario establecer un programa de producción desagregado (p o r m odelos y
productos de la línea), que satisfaga los lincamientos establecidos en el plan agregado, y que sea factible

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

430 Capítulo 13 Planeació n de ¡a p r o d u c c ió n y de los recursos

considerando las restricciones de corto plazo del sistema productivo; este programa es el denom inado
programa maestro de producción, y es el que sugiere la producción detallada, generalmente sobre un
periodo de 1 a 3 meses.
La longitud del periodo para el cual se construye un programa maestro dependerá de factores di­
versos co m o la estrategia de producción, la confiabilidad de los pronósticos de demanda, la flexibilidad
del sistema de producción, etc.; así p or ejem plo, en sistemas de producción justo a tiem po los programas
maestros pueden establecerse para periodos de 2 semanas, y en sistemas de producción altamente estan­
darizados, los programas maestros pueden establecerse para 6 meses.
A manera de ejem plo, en la Tabla 13.13 ilustramos lo que podría ser un programa maestro para las
primeras 4 semanas del plan agregado del Ejem plo 13.5 (los datos están en miles de kg). Para construir el
programa maestro de la tabla, estamos suponiendo que la línea de chocolates gourmet consta de 5 tipos de
chocolate diferentes ( C í a C 5 ), y que los com prom isos de entrega para las primeras 4 semanas establecen
que se deben producir 2 0 ,40 , 20, 10 y 10 mil kg de los tipos de chocolate C 1, C2, C3, C4, C5, respectiva­
mente. Siendo que el plan agregado de producción establece que deben producirse 80 en tiem po normal
y 20 en sobretiem po, puede notarse que el programa maestro propuesto satisface estos requerimientos,
habiéndose distribuido uniformemente la carga de horas de sobretiempos entre las 4 semanas disponibles.
En general, las cantidades que figuran en un programa maestro se obtienen de una com binación de
pedidos ya existentes y de los pronósticos de demanda de corto plazo, generados por la fuerza de ventas,
considerando además el plan agregado de producción, que indica la política de inventarios necesaria para
satisfacer las fluctuaciones de la demanda. En los programas maestros de producción deben tomarse en
cuenta consideraciones importantes para que el programa sea factible de seguir, ya que este programa es
el insumo principal para la programación y control de las actividades productivas. A sí p or ejemplo, deben
tenerse en cuenta las fechas de vencim iento de los pedidos de los productos específicos, ya que cada
uno debe estar listo para antes de su fecha de vencimiento, p o r otro lado debe considerarse la posibilidad
de secuenciar adecuadamente las órdenes de producción, ya que (co m o se verá en el capítulo 14), con
una adecuada secuenciación de las órdenes, pueden lograrse econom ías importantes en el proceso de
producción.
Es conveniente indicar que a veces es necesario m odificar los programas maestros, debido a impre­
vistos co m o escasez de insumos o catástrofes. Si éste es el caso, es conveniente mantener la política de
que las cantidades lejanas en el programa maestro puedan revisarse, aunque n o las cercanas, siendo que
algunas empresas incluso definen una fecha a partir de la cual ya n o se permiten cam bios al programa
maestro de producción.

Tipo Sem ana 1 Sem ana 2 Sem ana 3

choc. N orm al Sobr. N orm al Sobr, N orm al Sobr. N orm al Sobr.

C1 20 ¡ 0 0 0 0 0 0 0 20

C2 0 0 20 0 20 0 0 0 40

C3 0 0 0 0 0 0 20 0 20

C4 0 5 0 0 0 5 0 0 10

C5 0 0 0 5 0 0 0 5 10

Total 20 5 20 5 20 5 20 5 100

Tabla 13.13: Programa maestro para 4 semanas.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 13.3 P rogram a m a e stro de p r o d u c c ió n 431

A * 13.3.1. PLANES MAESTROS CONSIDERANDO

INVENTARIOS DE SEGURIDAD
El criterio más difundido para desagregar un plan agregado es el de maximizar el tiem po hasta que el
inventario de la primera línea del producto alcance su nivel (inventario) de seguridad (ver el capítulo 9 ).
La intuición que está detrás de este criterio es que de esta manera se retrasa el mayor tiem po posible la
necesidad de ordenar una nueva corrida de producción para el producto, reduciendo el costo p or apertura
de procesos.
Para describir un m od elo que utiliza este criterio, supongam os que existen n líneas (tipos) del pro­
ducto, y denotem os p o r / / al nivel de inventario de la lín ea) al final del p eriodo i , y por IS. al inventario
de seguridad para el p r o d u c to ) (i j = 1 , 2 ,...,« ) . Si las demandas de las diferentes líneas
ocurren a una tasa d. (semanal), el núm ero de semanas para el que se alcanzará el nivel de seguridad del
p r o d u c to ) será:

QJ + 1', —IS¡
Rj (13 .9 )

don de QJ es la cantidad a producir de la línea ) en p eriodo i, y denotando p or P. a la producción total

(entre todas las líneas) que debe alcanzarse en el p eriodo i, para encontrar un programa que maximiza el
tiem po hasta que se alcanza el primer inventario de seguridad en el p eriodo i, pod em os resolver:
Maximizar R
Sujeto a:

Q / + I/ -J S ,
R < --------- 7-------- , / = 1 , 2 , . . . , «
«>
(13 .1 0 )
q] + q^ -+ ...+ q: ' = p,
y QJ ^ o ,y = i ,2,
Para resolver el problem a (1 3 .1 0 ) n o es necesario utilizar algún Solver de programación lineal, ya
que, debido a la estructura del problema, la solución ocurre cuando los tiem pos de agotamiento R¡ defi­
nidos en (1 3 .9 ) son iguales, p or lo que la solución se puede calcular de la siguiente manera:

1. Inicializar la lista de líneas a producir co m o L —{1 ,2 ,..

2. Calcular:

,y g Z (13 .1 1 )
i’Yj j ^ +í ( 7/ - ^ )
/e ¿

3. Si P j > 0 para tod o k e Z , ir al paso 4, de otra fomra hacer Q l = 0 para el m enor valor
Pj < PJ , j £ Z. Rem over k de L, es decir, reemplazar L por Z - { Z } y volver al paso 2.
4. Hacer QJ = P j , j £ Z .

Adm inistración de Ope raciones • Muñoz Alfaomega

432 Capítulo 13 P l a n e a c i ó n d e ía p r o d u c c i ó n y d e i o s r e c u r s o s

El paso 3 del procedim iento anterior es necesario para identificar las líneas que tienen un exceso de
inventario, y para las cuales n o conviene producir. En el paso 4 se asigna un nivel de producción positivo
a cada línea que lo requiere. Es conveniente m encionar que la ecuación (1 3 .1 1 ) indica que a las líneas con
m enor inventario o mayor tasa de produ cción se les asignará una mayor producción.

□-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Ejeinplo 13.7: Plan maestro considerando inventarios de seguridad
Considerem os la solución del Ejemplo 13.5, donde se establece que deben producirse 100 ton de chocolate
gourmet para el mes de enero (P1= 100), con la inform ación adicional sobre demanda semanal, inventarios
iniciales y de seguridad que se muestran en la Tabla 13.14 para las 5 líneas de chocolate gourmet.

■
T ipo d e In v en tario In v e n ta rio d e D em an d a 1 - 15 D em an d a
c h o c o la te (j) inicial (0 se g u rid a d (15) sem an al (d) re la tiv a

C1 ó 5 4 1 0.2 22
i
I 02 10 10 8 0 0.4 46

C3 15 2.5 2 12.5 0.1 -1

I C4 5 2.5 2 2.5 0.1 9

j C5 4 5 4 -1 0.2 24

| Total 40 25 20 15 1 100

Tabla 1 3.14: Inventarios de 5 lineas d e chocolate g o u rm e t para el mes de enero.

En la Tabla 13.14 se presentan también los valores P/ calculados de acuerdo con (1 3 .1 1 ) para la
lista inicial de las 5 líneas, L = { l , 2 , 3 , 4 , 5 } , y co m o puede observarse, existe un valor negativo P ‘ = —1,
indicando que la línea C 3 n o debe producirse p or tener un exceso de inventario, por lo que hacemos
Ql = 0, y repetim os los cálculos para L = { l , 2 , 4 , 5 } . En la Tabla 13.15, presentamos un resumen de los
nuevos cálculos.

T ipo d e In v en tario In v en tario d e D em an d a l~IS D em anda P/

c h o c o la te (j) inicial (i) s e g u rid a d (1S) se m a n a l (d) raïativaÇT

C1 6 5 4 1 0.22 21.78

C2 10 10 8 0 0.44 45.56
C4 5 2.5 2 2.5 0.11 8.89
C5 4 5 4 -1 0.22 23.78

Total 25 22.5 18 2.5 1 100

Tabla 1 3.15: Inventarios y p ro d u cción desagregada para 4 d e 5 líneas de choco la te gou rm e t.

C o m o p od em os observar de la Tabla 13.15, esta vez n o existen valores P/ negativos, y la produc­

ción sugerida para el mes de enero, para cada una de las 5 líneas, es de Q( = 21.78, Qt = 45.56, Q = 0,
<2,4 = 8.89, <2( = 23.78 toneladas, respectivamente. C on cualquiera de las líneas de la tabla 13.15 pod em os
también calcular el tiem po necesario para alcanzar el inventario de seguridad con estos niveles de produc­

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 13.3 P rogram a m ae stro de p r o d u c c ió n 433

ción, por ejemplo, usando la primera línea se tienen (21.78 + 6 - 5) / 4 = 5.69 semanas necesarias para
alcanzar el inventario de seguridad.
----------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- □

C on el Ejem plo 13.7, hem os ilustrado có m o se puede desagregar un plan agregado considerando las
diferentes líneas o m odelos del producto, y el siguiente paso es construir el plan maestro con niveles de
producción semanal. Es conveniente mencionar que el procedim iento ilustrado en el Ejem plo 13.7 sugie­
re los niveles de producción de la línea, pero éstos n o deben ser tom ados co m o tamaños de lote, ya que
es preferible usar el tamaño econ óm ico de lote (ver Ejem plo 7.4), com enzando a producir las líneas cuyo
inventario está más cerca de alcanzar el nivel de seguridad. En el siguiente capítulo nos ocuparem os de las
consideraciones y de las técnicas apropiadas para construir una programación detallada de la producción.

Adm inistració n de Operaciones Muñoz Alfaomega

434 Capítulo 13 P l a n e a c i ó n d e la p r o d u c c i ó n y d e i o s r e c u r s o s

EJERCICIOS DEL CAPÍTULO 13

1. Una empresa dedicada a la construcción ganó una licitación para construir doce unida­
des de un conjunto habitacional. La primera unidad requirió de 2 000 horas, mientras
que la segunda unidad consum ió 1 500 horas. La mano de obra cuesta $30/h ora.

a) A sum iendo una curva de aprendizaje, calcular el porcentaje de aprendizaje ( p).

b) Estimar el costo de mano de obra requerida para concluir el pedido (unidades 3 a
la 12).

2 . Un contratista ganó una licitación para acelerar la terminación de un desarrollo tu­

rístico, la inform ación que ha recibido es que el primer bungalow tom ó I 200 horas,
repartidas en el equipo de trabajo de 6 albañiles. El primer bungalow que se terminó
a cargo del nuevo contratista tom ó 840 horas al m ism o equipo de trabajo, siendo que
éste correspondió al quinto bungalow que construyó el equipo.

a) Asum iendo que el m enor tiem po experimentado en la construcción del quinto

bungalow se debió únicamente a una curva de aprendizaje, calcule el porcentaje de
aprendizaje (p ).
b) Calcule el tiem po adicional (en semanas) que requerirá la terminación del proyec­
to, si aún faltan 10 bungalows por construir (asuma una curva de aprendizaje y 40
horas de trabajo a la semana por albañil).
c) Preocupado p or la fecha de terminación del proyecto, el contratista ha decidido
incorporar un segundo equipo d e trabajo (de seis albañiles) para que trabaje (en
paralelo) en la construcción de cuatro bungalows (dejando seis bungalows al equi­
p o más experimentado). A sum iendo que el nuevo equipo se desempeñará con la
misma eficiencia que tuvo el primer equipo al iniciarse el proyecto, ¿cuál equipo, el
primero o el segundo, terminará primero su trabajo?, ¿en cuánto tiem po adicional
(en semanas) se terminará el proyecto trabajando los dos equipos en paralelo?

3 . El gerente de producción de una empresa ha recibido el calendario de la Tabla 13.16

para la producción de 30 turbinas:

M es Turbinas a producir
1 2
2 3

3 5
4 8
5 12

Tabla 1 3 .1 6: Calendario para la producción de 30 turbinas.

Alfaomega A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
 E je rc id o s del c a p í tu lo 13 435

La experiencia con equipos similares indica que es razonable suponer una curva de
aprendizaje del 90%. Si la primera turbina requirió de 30 0 00 horas de m ano de obra
directa, y un em pleado labora un prom edio de ISO horas al mes. Determine:

a) El total de horas de mano de obra directa requeridos para fabricar la turbina nú­
m ero 15.
b) El total de horas de mano de obra directa requeridas para la elaboración del p ed id o
com pleto.
c) El total de horas de mano de obra directa requeridos para cada u n o de los cin co
meses.
d) El núm ero de em pleados que deberán asignarse a la producción de las turbinas du­
rante cada uno de los cin co meses.

4 . Un con sorcio dedicado a la distribución de gasolina y lubricantes ha decidido abrir

una estación a la salida de una carretera. Se ha ubicado la localización del local, pero se
tiene incertidumbre sobre la demanda en esta ubicación, ya que ésta dependerá de la
evolución de la econom ía en las ciudades a las que conduce la carretera. Los especialis­
tas estiman co n una probabilidad de 0,38 que la econom ía local tendrá un crecimiento
de largo plazo favorable, de otra form a se experimentaría un crecimiento m oderado. La
empresa tiene la op ción de construir una estación (grande) con 20 bom bas, adecuada
para un crecim iento econ óm ico de largo plazo favorable, o una estación (pequeña) con
10 bom bas para una econ om ía de crecim iento de largo plazo m oderado. Los valores
presentes netos (V P N en miles de $ ) de la inversión bajo los diferentes escenarios se
presentan en la tabla 13.17.

Tabla 13.17: VPN de ¡a inversión bajo diferentes escenarios.

Se tiene también la op ción de expandir la estación pequeña, luego de observar el des­

em peño de la econom ía en los primeros tres años de operación. L os V P N (en miles
de $ ) de esta última op ció n serían de 2 000 y 1 000 para los escenarios de crecim iento
d e largo plazo favorable y moderado, respectivamente. Por otro lado, se estima que en
los prim eros tres años se puede observar un crecimiento inicial favorable con proba­
bilidad de 0.3 y un crecimiento inicial m oderado con probabilidad de 0.7. Si el creci­
m iento inicial es favorable, las probabilidades d e crecim iento de largo plazo favorable
y m oderado son, respectivamente, 0.8 y 0.2; si el crecim iento inicial es moderado, las
probabilidades de crecim iento de largo plazo favorable y m oderado son de 0.2 y 0.8,
respectivamente,

a) Desarrolle el árbol de decisiones para este problema.

b) Determine la estrategia óptima de acuerdo con las estimaciones de desem peño de
la econ om ía indicadas anteriormente, y utilizando el criterio del valor esperado.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

436 Capítulo 13 P l a n e a c l ó n d e la p r o d u c c i ó n y d e l o s r e c u r s o s

5. La corporación ‘ Farmacon’ está considerando la construcción de una planta para pro­

ducir una nueva línea de drogas sintéticas. La tecnología disponible indica que se puede
construir o bien una planta grande, o bien una pequeña, siendo que la m ejor alternativa
dependerá d e la demanda de los productos. Se estima que la demanda de largo plazo
puede ser alta, moderada o baja, con probabilidades 0.60, 0.20 y 0.20 respectivamente.
Los valores presentes netos de la inversión (V P N en miles de $) bajo los diferentes
escenarios se presentan en la Tabla 13.18.

Dem anda d e larg o plazo

A lta M o d erad a Baja

1
j Planta grande 250 100 [ 25 í
{ Planta pequeña 100 100

Tabla 1 3.18: VPN de la inversión bajo diferentes escenarios.

a) Construya el árbol de decisiones para este problema, y determine la m ejor decisión

utilizando el criterio del valor esperado.
b) Suponga que si se construye una planta pequeña, se puede todavía expandir la plan­
ta a: los tres años, luego de haber observado el desem peño del mercado durante
esos tres años. Específicamente, se puede optar p or una planta grande o pequeña
al inicio del periodo, estimándose que la demanda en los prim eros tres años puede
ser alta o baja con probabilidades 0,6 y 0.4, respectivamente. Si la demanda inicial
fue alta, las probabilidades de demandas de largo plazo alta, m oderada y baja son,
respectivamente, 0.8, 0.20 y 0. Si la demanda inicial fue baja, las probabilidades de
demandas de largo plazo alta, moderada o baja son, respectivamente, 0 .3 ,0 .2 y 0.5.
Los V PN (en miles de $ ) de la inversión si se empieza con la planta pequeña y a los
tres años se hace la expansión son (en miles de dólares) 2 0 0 ,9 0 y 10, para demandas
de largo plazo alta, moderada y baja, respectivamente. Construya el nuevo árbol de
decisiones, y determine la m ejor decisión utilizando el criterio del valor esperado.

6 . Cerámicos Artísticos se ha dedicado a la producción de recubrimientos para pisos y

paredes durante algunos años en el mercado nacional. D eb id o a la aceptación de sus
productos, la empresa ha decidido construir una nueva planta para satisfacer su deman­
da creciente. Se estima que sus ventas anuales serían de 500 toneladas en el mercado
nacional, con un beneficio de $4 800 por tonelada. A raíz del T L C (Tratado de Libre
C om ercio), un distribuidor extranjero desea probar la aceptación de los productos
de la empresa en el m ercado ampliado del T L C , estimándose que si el producto tiene
aceptación, se podrían vender alrededor de 1 500 toneladas más, con el m ism o margen
de beneficios que en el mercado local. La inversión requerida para una capacidad de
planta de 500 toneladas es de $1 000 000, mientras que para una capacidad de 2 000
toneladas es de S2 500 000. Al final del primer año, C erám icos Artísticos podrá saber
si el producto tuvo aceptación o n o en el m ercado ampliado del T L C , p or lo que desea
considerar la posibilidad de expandir la capacidad de 500 a 2 000 toneladas anuales
(en caso de no haber optado por la capacidad de 2 000 toneladas desde un primer
m om ento), siendo el costo de la expansión de $2 000 000. Las inversiones tienen una

Alfaomega A d m in is tr a c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
 Eje rcicio s del c a p í tu lo 13 437

vida útil de 10 años, y se desem bolsan al m om ento de iniciar el proyecto, mientras que
los beneficios se capitalizan al final del año. El distribuidor extranjero estima en 0.4 la
probabilidad de que el producto sea aceptado en el m ercado del TL C .

á) Desarrolle el árbol de decisiones para el problem a de Cerám icos Artísticos.

b) Determine la estrategia óptim a (ba jo el criterio del valor esperado) para Cerám icos
Artísticos, sin considerar una tasa de descuento.
c) Determine la m ejor estrategia (ba jo el criterio del valor esperado) para Cerám icos
Artísticos, considerando una tasa de interés del 25%.

7 . Un despacho de contadores desea determinar los requerimientos de personal eventual

que debe contratar para el próxim o p eriodo de declaración anual de impuestos. Cada
em pleado eventual laborará durante 200 horas mensuales a partir del 15 de enero hasta
el 15 de abril. Hay dos tipos de causantes (clientes del despacho): los que tienen que
llenar la forma corta de declaración, y los que tienen que llenar la form a larga. El tiem po
que requiere un em pleado normalmente para llenar la form a corta es de 15 minutos.
El tiem po que requiere un em pleado para llenar la form a larga es de 50 minutos (si el
causante tiene toda su docum entación en regla). El 50% de los clientes que usan la for­
ma larga tienen problem as y com plicaciones que hacen necesaria media hora adicional
de tiem po del empleado. Usualmente, el 40% de los clientes usan la forma corta. El
despacho ha estimado que tendrá 1 000, 3 500 y 5 000 clientes en cada uno de los tres
meses, respectivamente. Determine:

a) Las horas-hom bre requeridas para cada u no de los tres meses.

b) El núm ero de em pleados p o r contratar en cada u n o de los tres meses.
8 . En el problem a anterior, para evitar problem as derivados de posibles errores en el p ro­
nóstico de demanda, el D irector del despacho desea tener un exceso de capacidad del
15%. Bajo estas condiciones, determine:

a) Las horas-hom bre requeridas para cada uno de los tres meses.
b) El núm ero de empleados p o r contratar en cada u no de los tres meses.
9 . ‘ Pizza H it’ está planeando abrir un local para atender la demanda de servicio a dom ici­
lio, en una zona don d e se espera una alta demanda. En particular, debe decidir sobre el
núm ero de hornos, m otocicletas para reparto, y máquinas para refrescos. Se espera una
demanda de 100 órdenes por hora en el p eriodo pico, y se desea planear el equipo para
satisfacer esta demanda. Una orden, en prom edio, requiere de 400 g de pizza, 500 cc de
refresco, y 5 km de viaje en m otocicleta para reparto. Las capacidades de diseño de los
equipos están en la Tabla 13.19.

H orno 25 kg x por hora

M áquina para refresco 20 litros x p o r hora
M otocicleta 80 km x hora

Tabla 13.19: Capacidades de diseño para diferentes equipos.

Por experiencia en sus anteriores locales, se sabe que los factores de pérdida de d isp o­
nibilidad de los equipos son del 10% para el h om o, 20% para la máquina de refresco y
del 40% para la m otocicleta.

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

438 Capítulo 13 P l a n e a c í ó n d e la p r o d u c c i ó n y d e lo s r e c u r s o s

a ) Determine cuántos hornos, máquinas para refresco y m otocicletas deben asignarse

al local para satisfacer la demanda del periodo pico.
b) C on base en la respuesta de a) determine las capacidades de diseño (en órdenes por
hora) para cada uno los tres diferentes procesos: horneado, servicio de refresco y
servicio de entrega.
c) Considerando los factores de pérdida de disponibilidad, determine las capacidades
efectivas (en órdenes por hora) para cada los tres diferentes procesos: horneado,
servicio de refresco y servicio de entrega.
d) ¿Cuál es la capacidad efectiva del local, considerando estos tres procesos y su cuello
de botella?
e) ¿Cuál seríala capacidad utilizada del local, si en prom edio (considerando horas pico
y no pico) el local atenderá 60 órdenes por hora?

10. En la Figura 13.9 se ilustra la disposición de una planta para la fabricación de anteojos.
C o m o puede observarse, la fabricación requiere de tres procesos, el corte, el pulido
y la montura de los lentes. La planta posee tres máquinas cortadoras, cada una con
una capacidad teórica de 20 anteojos por hora; dos máquinas pulidoras, cada una
con una capacidad teórica de 25 anteojos por hora, mientras que el taller de montura
posee una sola línea, con capacidad teórica de 80 anteojos por hora.

Taller d e Corte Taller de Pulido

Figura 13.9: Disposición de una planta de anteojos.

a) Si se ha experimentado una pérdida de disponibilidad del 10% en el taller de corte,

¿cuál es la capacidad efectiva (en anteojos por turno de 8 horas) del taller?
b) Si se ha experimentado una pérdida de disponibilidad del 4% en el taller de pulido,
¿cuál es la capacidad efectiva (en anteojos por tu m o de 8 horas) del taller?
c) Si se ha experimentado una pérdida de disponibilidad del 10% en el taller de m on ­
tura, ¿cuál es la capacidad efectiva (en anteojos por tum o de 8 horas) del taller?
d) ¿Cuál es la capacidad efectiva de la planta en su conjunto?
11. La División A FO R E de una firma bancaria desea determinar el personal que debe
contratar para procesar hasta 200 solicitudes (diarias) de inscripción en su programa

Alfaomega A d m in is tra c ió n de O p e ra c io n e s • M u ñ o z
 Ejercicios del c a p ítu lo 13 439

de ahorro para el retiro. Se ha estimado que cada em pleado puede procesar una soli­
citud en aproximadamente 20 minutos. La pérdida de disponibilidad de un empleado
es del 80% y cada empleado labora 8 horas/día. Determine el número de empleados
p o r contratar.
1 2 . Considerando los datos del Ejem plo 13.5:

a) Com plete la form ulación del problema de planeación de la producción co m o pro­

blema de transporte.
b) Utilizando el software de su preferencia, com pruebe que el plan de producción que
se obtien e con esta form ulación es el m ism o que se obtu vo con la form ulación
que considera ecuaciones de balance (debe calcular los inventarios a partir de las
variables de transporte).

1 3 . Considere la solución del problem a de planeación de la producción obtenida en el

E jem plo 13.5.

a) Considerando un factor de retención de r = 0.85, y un número inicial de trabajado­

res T¿ —10, utilice la ecuación (1 3 .5 ) para obtener los correspondientes contratos
y despidos T]c ,T:1’ que permitan tener el núm ero de trabajadores suficiente y n ece­
sario para lograr la producción en tiem po normal que sugiere el plan de producción.
b) Asum iendo los m ism os datos de costos del Ejem plo 13.6, calcule el costo, según la
ecuación (13 .8 ), asociado a la solución obtenida en el Ejem plo 13.5 y el resultado
ob ten ido en el inciso a). Com pare este costo con el de la solución obtenida en el
Ejem plo 13.6.

1 4 . Una empresa de textiles desea programar la producción para su linea de ropas de baño
para damas para el próxim o año, con base en los pronósticos de demanda de la Tabla
13.20.

Enero 1 500
Febrero 600

Marzo 500
A bril 1 800

M ayo 2 800
Jumo 3 700
Julio 5 000

A g o sto 3 500
S eptiem bre 900
O ctubre 600
Noviem bre 500
D iciem bre 2 900

Tabla 1 3.2 0: Pronósticos de la demanda.

A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
440 Capítulo 13 P l a n e a c i ó n d e la p r o d u c c i ó n y d e l o s r e c u r s o s

Se han estimado los siguientes datos relevantes para el programa de producción:

• Capacidad de producción en tiem po normal: 3 000 al mes

• Capacidad de producción en sobretiem po: 1 600 al mes
• Capacidad de producción bajo subcontrato: 1 200 al mes
• C osto de producción en tiem po normal: $20 por unidad
• C osto de producción en sobretiem po: $25 por unidad
• C osto de producción bajo subcontrato: $35 p or unidad
• C osto de inventario: $1 por unidad al mes
• Inventario disponible al inicio del año: 200 unidades
• Precio de venta: $40 por unidad
• Penalidad adicional por ventas perdidas: $5 por unidad

a) Construya un plan de producción a la tasa de producción (constante) mínima ne­

cesaria para evitar las ventas perdidas. Se recurre (en ese orden) primero a tiem po
regular hasta agotarlo, luego a sobretiem po y finalmente a subcontrato. Evalúe el
beneficio del plan de producción.
b) Construya un plan de producción de persecución de la demanda. Se recurre (en ese
orden) primero a tiem po regular hasta agotarlo, luego a sobretiem po y finalmente
a subcontrato (si es necesario permita ventas perdidas). Evalúe el beneficio de este
plan.
c) Construya un plan de producción que considere producción en tiem po normal a
capacidad máxima desde abril hasta septiembre, y un nivel constante m ínim o ne­
cesario para evitar ventas perdidas en los otros meses, en los que se recurre (en ese
orden) prim ero a tiem po regular hasta agotarlo, luego a sobretiem po y finalmente
a subcontrato.
d) Formule el problem a de programación lineal para encontrar el plan de producción
de m áximo beneficio.
e) Resuelva el problema de programación lineal del inciso anterior (utilizando el Sol­
ver de su preferencia) y com pare el beneficio obten ido con los de los planes de los
incisos a), b) ye).

15. Considere la formulación en programación lineal (inciso d) del ejercicio anterior.

a) M odifique la formulación en programación lineal para minimizar costos, incluyen­

d o costos por contratación y despido, considerando los siguientes datos adicionales:

• N úm ero de trabajadores en diciem bre del año anterior = 30

• Tasa de retención = 0.9
• Horas al mes por trabajador en tiem po normal = 40
• Horas al mes por trabajador en tiem po sobretiem po = 20
• Prendas producidas por trabajador en una hora = 2.5
• C osto por contratar a un trabajador = $ I 500
• C osto por despedir a un trabajador = $2 000
• C osto por hora de trabajador disponible en tiem po normal, pero no usada =
S100

b) Resuelva el problem a de programación lineal del inciso anterior (utilizando el Sol­

ver de su preferencia) y obtenga el m ínim o costo de producción considerando co n ­
trataciones y despidos.

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 Eje rcicio s del c a p ítu lo 13 441

c) Considere la solución encontrada en el inciso e) del ejercicio anterior, y utilice la

ecuación (1 3 .5 ) para obtener los correspondientes contratos y despidos, necesa­
rios y suficientes para lograrla producción en tiem po normal que sugiere el plan de
producción.
d) A sum iendo los m ism os datos de costos del inciso a), calcule el costo, según la ecua­
ción (1 3 .8 ), asociado a la solución obtenida en el inciso c), y com pare este costo
con el de la solución obtenida en el inciso b).
16. Editorial Universitaria publica libros de texto para el m ercado universitario, y está
planeando la producción de su línea de ingeniería para el siguiente año escolar. L os
pronósticos de venta se presentan en la Tabla 13.21.

Tabla 13.21: Pronósticos de la demanda.

Se han estimado los siguientes datos relevantes para el programa de producción.

• Capacidad de producción en tiem po normal: 10 000 al trimestre

• Capacidad de producción en sobretiem po: 5 000 al trimestre
• Capacidad de producción bajo subcontrato: 8 000 al trimestre
• C osto de producción en tiem po normal: $200 p or unidad
• C osto de producción en sobretiem po: $300 p or unidad
• C osto de producción bajo subcontrato: $400 p or unidad
• C osto de inventario: 5% del costo por unidad al final del trimestre
• Inventario disponible al inicio del año: 300 unidades

a) Construya un plan de produ cción a la tasa de produ cción (constante) mínima ne­
cesaria para evitar las ventas perdidas. Se recurre (en ese orden) prim ero a tiem po
regular basta agotarlo, luego a sobretiem po y finalmente a subcontrato. Evalúe el
costo del plan de producción.
b) Formule el problem a de encontrar el plan de producción de m ínim o costo (que
satisfaga la demanda) c o m o un problem a de transporte.
c) Resuelva (utilizando el Solver de su preferencia) el problem a de programación lineal
del inciso anterior y com pare el costo obten ido co n el del plan del inciso a).

17. Una empresa farmacéutica desea establecer un plan agregado de produ cción para
su principal antitusígeno, sabiendo que el com portam iento de la demanda presenta
patrones estacionales (las ventas son mayores en el invierno). Se ha pronosticado la
demanda de la Tabla 13.22 (en cajas de 12 botellas) para los próxim os 4 trimestres.

Tabla 13.22: Pronósticos de la demanda.

Administración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

442 Capítulo 13 P l a n e a c i ó n d e la p r o d u c c i ó n y d e l o s r e c u r s o s

Se han estimado los siguientes datos relevantes para el programa de producción:

• C osto de inventario: S3 p or caja al trimestre

• Producción por operario en tiem po regular: 10 000 cajas al trimestre
• Operarios disponibles al inicio del trimestre 1: 10 con tasa de retención del 100%
• P roducción máxima por operario en sobretiem po: 4 000 cajas al trimestre
• Capacidad de producción bajo subcontrato: 30 000 cajas al trimestre
• C osto de producción en tiem po regular: $40 por caja
• C osto de producción en sobretiem po: $70 por caja
• C osto de producción bajo subcontrato: $80 por caja
• Precio de venta: SlO O porcaja
• Inventario disponible al inicio del trimestre 1: 10 000 cajas
• Inventario m ínim o al final de cada trimestre: 10 000 cajas
• C osto adicional por ventas perdidas: $10 por caja

a) Construya un plan de producción a la tasa de producción (constante) mínima ne­

cesaria para evitar las ventas perdidas. Se conservan los 10 operarios, y se recurre
(en ese orden) primero a tiem po regular hasta agotarlo, luego a sobretiem po y final­
mente a subcontrato. Evalúe el beneficio del plan.
b) Construya un plan de producción de persecución de la demanda. Se conservan los
10 operarios, y se recurre (en ese orden) primero a tiem po regular hasta agotarlo,
luego a sobretiem po y finalmente a subcontrato (si es necesario permita ventas per­
didas). Evalúe el beneficio del plan.
c) Formule el problema de programación lineal para encontrar el plan de producción
de m áximo beneficio, conservando 10 operarios durante el periodo de planeación.
d) Resuelva el problem a de programación lineal del inciso anterior (utilizando el Sol­
ver de su preferencia) y com pare el costo obten ido con los planes de los incisos a)
yb).

1 8 . Considere el problem a anterior, y suponga que existe un costo por cambiar la fuerza
laboral, específicamente, suponga que existe un costo de $4 000 por trabajador co n ­
tratado, y de $1 000 por trabajador despedido. En cada periodo se mantiene el míni­
m o de trabajadores necesario para lograr el plan de producción en tiem po normal.

a) Encuentre un plan de producción de persecución de la demanda utilizando sólo

operarios en tiem po regular, y evalúe su beneficio. Antes de contratar trabajadores,
agote prim ero la producción en sobretiempo.
b) Encuentre un plan de producción de persecución de la demanda. Antes de co n ­
tratar trabajadores, agote primero la producción en sobretiem po y en subcontrato.
Evalúe el beneficio de este plan de producción.
c) Formule el problem a de programación lineal para encontrar el plan de producción
de m áximo beneficio, variando la fuerza laboral durante el periodo de planeación.
d) Resuelva el problema de programación lineal del inciso anterior (utilizando el Solver
de su preferencia) y com pare el costo obtenido con los planes de los incisos a) y b).

1 9 . El plan de producción agregado para ropas de baño de una empresa de la industria

de la con fección establece la producción de 1 000 prendas para este mes. Existen 6
diferentes m odelos de ropa de baño, con las tasa de demanda, inventarios iniciales y
de seguridad que se presentan en la Tabla 13.23.

Alfaomega A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
 E je r c i c i o s d e l c a p í t u lo 13 443

Inven tarío In v e n ta río d e Dem anda

M o d elo
inicial seguridad sem anal

Standard A 60 40 40

Standard B 50 30 i 80

Petit A 160 25 20

Petit B 50 25 20

Luxury A 80 50 40

Luxury B 40 20 20

Total 440 190 220

Tabla 1 3.23: Demandas e inventarios para modelos de ropa de baño.

a) Obtenga los niveles de producción desagregados para cada m odelo de ropa de baño,
maximizando el tiem po hasta que se alcance el inventario de seguridad de alguna
línea.
b) O btenga el tiem po al cual se alcanzaría el primer inventario de seguridad de algún
m od elo con los niveles de producción del inciso anterior.

2 0 . Considere el Ejem plo 13.7, pero ahora se requiere desagregar la produ cción para las
5 líneas de chocolate gourmet para el mes de abril, don d e se requiere de una produ c­
ción de P4 — 50 toneladas. Suponga que los datos de inventarios y demanda son los
de la Tabla 13.24, y obtenga los niveles de producción desagregados para cada línea
del producto, tratando de maximizar el tiem po hasta que se alcance el inventario de
seguridad de alguna línea.

Tip o de Inven tario Inven tario de Dem anda

chocolate inicial seguridad sem anal

C1 6 4 4

J C2 10 8 8

C3 15 2.5 2

5 2.5 2
C4
C5 4 5 4

¡ Total 40 22 20

Tabla 1 3.24: Demandas e inventarios para chocolate g o u rm e t.

a) O btenga los niveles de produ cción desagregados para cada línea del producto,
maximizando el tiem po hasta que se alcance el inventario de seguridad de alguna
línea.
b) Obtenga el tiem po al cual se alcanzaría el primer inventario de seguridad de alguna
línea con los niveles de producción del inciso anterior.

A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z Alfaomega
Indice analítico
A ingresos com partidos 277
elementos de las 321-322
actividad
estrategias de las
reducir el contenido de trabajo de una 116-117
administración de inventarios y precios 107
administración
cadena de suministro veloz 107
científica 7-8
datos disponibles y confiables 107
de inventarios 215
pronósticos de la demanda 107
de demanda dependiente 223
inventarios y costos 214-215
de la tecnología 295-297
retos de las 54-55
de los recursos humanos 17
calidad
de operaciones 4-5
revolución por la 10-18
tendencias y retos
total
com petencia en tiem po y rapidez 20 administración para la 71-72
com petencia y colaboración 21
capacidad
consolidación de redes de proveedores 21
efectiva 145
enfoque en la red de la empresa 20 sistema productivo 151
incorporación de servicios de mejora teórica 142
del producto 20 m ejorarla 149
personalización a gran escala 21 carga
estratégica 27-29 consolidada 141,371
agregación unitaria 371
de pedidos 267 carta
del riesgo 264 de ensamble de un diseño 309
algoritmo de W agn ery W hitin 240-242 de materiales 224-225
almacenamiento células de manufactura 368-369, 385
análisis centros de distribución 321-322 j
de Pareto 219 ciclo de vida de un producto 406
del proceso cliente (s)
árbol de decisiones 409-410 intimidad con los 32
atención personalizada 73-74 com petencia
automatización 34, 56-62 en tiem po de respuesta 19
entre econom ías industrializadas 14-15
B entre multinacionales 13
global 13
buffer 80-81
y colaboración 21
com petitividad 26-27
c de la industria
cadenas globales de suministro contenido de trabajo 112
contratos en las 275 C O N W IP 69
cantidad flexible 277 costo (s)
descuento sobre ventas 278 adicional 261
446 índice analítico

de instalación y operación 334-335 estandarización del 305

variable de la mercancía 231 flexibilidad en el 305
por desabastecimiento 232 simplicidad del 305
p o r mantener inventarios 231 y disposición de planta
p o r ordenar 231 inventario de material en espera 291
por transporte y distribución 336-337,379-380 inventario de material en proceso 291
tasa de salida 291
tiem po de flujo 291
disponibilidad programada 141
demanda
disposición de las instalaciones
m étodos para el pronóstico 168
celulares 370
satisfacer
circular 368-369
cambios en la fuerza laboral 416
de acuerdo al proceso 370
inventarios 416
de acuerdo al producto 370
tasas de producción 416
de instalaciones en servicio 370
traslado de demanda 416
de posición fija 369-370
evolución de la 186-187
de planta de acuerdo al producto 371-372
demora del p ed ido 259-263
distancia
departamento
euclidiana 326
de planeación
rectangular 326
disposición física 379-380
división de trabajo 7, 34
desarrollo de proveedores 29, 5 2 -5 5 ,7 2
desem peño
medidas del 83-83
desperdicio 65-67, 70-73 estrategia 29-31
diagrama de innovación 44-45
carga de los recursos 125-126 econom ía
diseño (s) basada en el con ocim ien to 6, 18-22
alternativos eficiencia del tiem po de flujo 120
com paración entre 87, 89 empresa manufacturera
análisis de la capacidad de manufactura 305 problemas 16-18
de nuevo producto entidades de flujo
cartas de ensamble y de materiales 308 diferentes tamaños 114-115
diagramas de diseño 307 error
de planta absoluto prom edio (M A E ) 173
metas 292 cuadrático prom edio (M SE ) 173
pasos porcentual
alternativas de disposición 294 absoluto prom edio 173
evaluación de alternativas 294 prom edio 173
implantación y mantenimiento 295 estación de trabajo 371-372
ligas departamentales 293 estandarización de las operaciones 34
localización y estrategia 292 estrategia
procesos y actividades 293 de capacidad con demanda estacional 412-413
requerimientos de espacio 294 de finanzas 36
selección de la disposición 294 de mercadotecnia 36
del proceso 37, 40-43 de operaciones 37-38
del producto 37, 40-43 diseño del proceso 38

Alfaomega A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
 índice analítico 447

diseño del producto 38 enfoque push 217-218, 229

plan de com petencia 38 enfoque pulí 21 7 -2 1 8 ,2 2 9
excelencia en la operación 33 centralización del 265
conteos periódicos 259
F costos de
teorías clásicas 214
filosofías de producción 56-65
de consum o regular
sistema de revisión continua 258
G
sistema de revisión periódica 258
globalización de insumos 215, 229, 291
de los mercados 18 de seguridad 216
gráfica de productos de consum o regular 258-259
medidas operacionales básicas 89-90 de productos terminados 291
funciones
H abastecimiento 216
óptim o global 279-280
heurística
política de producción e 240
de balance pedido-inventario 243
política óptim a 263
de Silver-Meal 243-244
productos de temporada 270-271
prom edio 84
tipos de
índice de insumos 215, 223, 229
de ciclo 198 de material en proceso 215-216
de com petitividad global 27 de productos terminados 215-216
estacional 196 investigación
Ingeniería de operaciones 5, 9
Administrativa 5
de Operaciones 46 J
innovación
justo a tiem po (J IT ) 65-66
tipos de
prácticas de manufactura 66-72
disruptiva 45
diseñada 45
radical 45 K
rutinaria 45 Kanban 69, 229, 230
y estrategia 44-45 señalamientos
instalación (es)
mensaje escrito 230
disposición
mensaje hablado 230
celular 368-369
de acuerdo al proceso 367-368
L
de acuerdo al producto 366-367
de posición fija 369 Ley de Mortalidad de G om pertz 187
insum o(s) liderazgo
inventario de 215 en manufacturas y servicios 32-33
transporte de 323 línea de producción 366, 371-372, 385
inventario (s) 2 localización
administración de 217-223 cercanía a mercados, plantas y proveedores 323
clasificación A B C 219-220 calidad de vida 324

A d m in is tra c ió n d e O p e ra c io n e s • M u ñ o z
448 índice analítico

de servicios con demanda abierta 318-319 de localización de plantas 334-335

de una única instalación 343 del tamaño econ óm ico de lote 235-236
de varias instalaciones 343 E O Q 2 3 2 -2 3 3 , 259
factores con pedidos pendientes 237-239
mano de obra 323 logístico 189-190
fuentes de energía y servicios 324 multitiers 52-54
marco legal 324
pasos de un estudio de 322 O
problemas de 318-324
operación(es) 3
servicios de transporte 323
asignables 375
tabla de calificación 332
óptim o global 279
organización(es)

manufactura 2 P
a pedido 106
personalización en masa 73-75
celular 70
adaptable 74
y servicios 2-4
máquina(s) cosm ética 74

duplicadas 391 en cooperación 74

primaria 391 transparente 74

material (es) plan

matriz producto-proceso 301-302 de com petencia 3 7 -3 8 ,4 3

mejores tiempos de entrega 35 de producción 415

m étodo (s) estratégico 36

cualitativos 169-170 planeación

cuantitativos 172-174 agregada 415

de descom posición de series de tiempo 195-196 contratación de maquila 418
de linearización 186-187 implantar política de sobrepedidos 418
de ordenamiento de los índices de posición 374 mantener capacidad de producción para la
de prom edios m óviles simples 177 demanda pico 418
de regresión 183-194 permitir ventas perdidas 418
de suavizamiento 177-183 perseguir la demanda variando la fuerza
exponencial con tasa adaptativa 181 laboral 418
exponencial simple 179 por programación lineal
Delphi 170 formulación de ecuaciones de balance
tabular 385 423-424
fase 1 385-387 formulación com o un problem a de
fase II 387 transporte 423-424
fase I I I 391 producción a tasa constante 417
m odelo uso de sobretiem pos 418
deBass 191-192 de capacidad 405-407
de capacidades dinámicas 28-29 aprendizaje 406-407
de descom posición 195 estrategias basadas en demanda creciente
de difusión 186 408-409
de enfoque de eficiencia 28 estrategias racionales 408-409
de enfoque de m ercado 28 de los recursos 404-406, 412-414

Alfaomega Administración de Operaciones • Muñoz

 índice analítico 449

de requerimientos de materiales (M R P ) 66, pasteurización 313

2 1 6 ,224-225 templado 313
estratégica problema del balanceo de línea 372
planta 289 producción 2-3
diseño de las instalaciones 290-295 bajos costos de 34
exploración geográfica para su instalación
de flujo continuo 298
325-326
en masa 298
localización
m étodos de 6-10
ahorros mínim os 347
p o r lotes 299
pool(es) 139
tipo proyecto 299
posicionam iento operacional
decisiones estratégicas 39 tipo taller 299

prácticas administrativas productividad de los trabajadores 65-66

certificación 219 producto

com pra por catálogo 220 análisis técnico
contratos 220 carta de ensamble 304
especulación 220 carta de materiales 304
licitación 219 diagrama detallado de diseño 304
lista de proveedores 220 diagrama de ensamble 304
negociación 219 diferenciación del
problem a del vocead or 273
diseño modular 75
proceso
estandarización de com ponentes 75
análisis de
rediseño del proceso 75
de n egocios 79-83
mejora del
entidades de flujo 80
programa de producción desagregado 429-432
entradas y salidas 80
programación
recursos 81
red de actividades y buíFer 80 de actividades con recursos limitados

sistemas de inform ación 81 (R C PSP) 122-123

de fabricación mayor núm ero de seguidores críticos 123
estampado 312 mayor tiem po de terminación tardío 123
estirado en frío 313 m enor holgura 123
estirado de profundidad 313 m enor tiem po de proceso 123
extrusión 312 m étodo de incremento de duración 124
flexión 312 lineal de gran escala 417
forja 312 prom edio m óvil central 196-198
fundición y colado 312
pronóstico (s)
laminado 312
de demanda
de maquinado
m étodos cualitativos 169-170
cortado 313
m étodos cuantitativos 172-174
esmerilado o pulido 313
m odelos del 187-194
fresado 313
mandrilado 313 de venta 271

perforado 313 proceso del 170-171

torneado 313 proveedores
de tratamiento térmico consolidación de redes 21
escaldado 314 punto de reorden 258-262

Adm inistración de Operaciones • Muñoz Alfaomega

450 índice analítico

R factores que determinan su capacidad

mezcla de producción 138-139
recurso (s)
políticas de operación 138
capacidad teórica de un 142-143
recursos 138
disponibilidad neta 144
red de actividad y buffer 138
humanos
m ovim iento por los 8-9
planeación de 404-405
regla tamaño óptim o de pedido 269
de Little 86-87 tasa de flujo 84
del candidato de mayor duración 374 capacidad teórica y efectiva 150-151
recompra 275 de un sistema 138
reingeniería de procesos 29, 116 técnica
requerimiento neto 225 de m ínim os cuadrados 183-184
retardo del balanceo 372 del centroide 332
Revolución Industrial 6-7 tecnología(s)
ruta crítica avanzadas
m étodo d e la l0 9 -1 1 0 , 112 administración del ciclo de vida del
producto 59
s células de manufactura 60

selección control num érico 58

de la tecnología de proceso 296 diseño asistido p or com putadora 58

del equipo y del proceso 304-305 diseño modular 58

serie de tiem po ingeniería asistida p or com putadora 59

com ponente de ciclo 172 lenguaje unificado de m odelado 58

com ponente de estacionalidad 172 manufactura asistida por com putadora 59

com ponente de tendencia 172 manufactura integrada por com putadora 60

com ponente de variación irregular 172 mecatrónica 59

com ponente de variación aleatoria 172 nuevos materiales y procesos 59

descom posición de 195-200 robótica industrial 58
servicio(s) 2 simuladores de alto nivel 59
producción de un 3-4 sistemas automáticos de control 60
Single-Minute Exchange ofDies (S M E D ) 70 sistemas de almacenamiento y
eliminar cambios innecesarios 71 recuperación automática 61
facilitar el mecanismo de apertura 71 sistemas de manufactura flexible 60
identificar los cam bios externos e internos 71 sistemas de m edición de alta precisión 62
transformar los cam bios intem os a externos 71 sistemas visuales 62
sistema(s) celular 368
de inform ación 46-48 flexiblidad 385
de producción 78 de inform ación 46
bajo pedido 298 de la inform ación y com unicación (T IC )
capacidad de 146 ventajas competitivas 46-48
cuello de botella 145 de proceso 295-297
desem peño 34-36 modernas
innovación y flexibilidad 35 reingeniería de procesos 56
tipo pulí 67-69 sistemas de identificación automática 56

Aifaomega Adm inistración de Operaciones • Muñoz

 Indice analítico 451

tiempo analítica de negocios 64

de flujo 108 servicios w eb 63
con esperas 120 sistemas de apoyo a la toma de decisiones 64
estimación indirecta 120 sistemas de identificación automática 63
reducido 107-108 sistemas de inform ación geográfica 64
costo de la espera del cliente 108 sistemas de inteligencia de n egocios 64
costos por inventarios 108 sistemas de planeación de recursos de la
introducción de nuevos productos 108 empresa 63
retardo de pedidos 108 sistemas expertos 64
tiem pos de dem ora 108
tiem pos de entrega 108 u
teórico 116-117
U de Theil 174
de iniciación tardía 110
unidad (es)
de iniciación temprana 109
de flujo 80, 93
de terminación tardía 110
de trabajo m ínim o racional 374
de terminación temprana 109
utilidades
prom edio 84
de espera 122-124
V
teórico de flujo 114-119
teórico de flujo con reproceso 112 valor agregado
tom a de decisiones actividad de 116-117
enfoque amplio 297 ventaja com petitiva 32-33
enfoque parcial 297 visión de proceso 78-79
tecnología en la
administración de las relaciones con el
cliente 64

A dm inistra ción de O peracione: V uñ oz Alfaomega

 Administración
de operaciones
Esta obra está dirigida a los estudiantes del área de la administración de la pro­
ducción, de administración de operaciones y de estudios sobre la producción de
manufacturas y servicios, así como a los profesionales que hoy se desempeñan en
las empresas iberoamericanas y buscan las herramientas que les permitan mejorar
su competitividad e integrarse a las cadenas globales de distribución y produc­
ción. De acuerdo con este objetivo:

Conozca los conceptos fundamentales de la estrategia, competitividad

y tecnología, de la dirección, planeación y control de las ope­
raciones, y de la administración de la calidad.
Desarrolle el dominio de los temas abordados a través de los ejemplos
resueltos, preguntas de apoyo y ejercicios planteados a lo lar­
go del libro.
Aprenda a utilizar el software expresamente desarrollado para este libro
y que se encuentra disponible en la página web del mismo.

David Fernando Muñoz Negrón es Profesor y Jefe del Departamento de Ingeniería Indus­
trial y de Operaciones del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), donde tiene
además el cargo de Director Adjunto del Centro de Estudios de Competitividad (CEC).

www.alfaomega.com.mx ISBN 978-607-622-8

'786076 228845

AJfaomega Grupo Editor

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