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Mapas estratégicos Como convertir los activos intangibles en resultados tangibles Robert S. Kaplan David P. Norton ‘Dsymnetics | GESTION 2000 Cuarta parte Creacion de estrategias y mapas estratégicos Capitulo 11 Adaptacion del mapa estratégico a la estrategia Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que son la base de cualquier estrategia. Ninguna organizacion puede tener la pre- tensién de destacarse en cada uno de los objetivos vistos en los eapitulos anteriores. demas, los procesos internos difieren en las prioridades de- pendiendo de la estrategia. Por ejemplo, una empresa que compite por conseguir el liderazgo en los productos debe subravar a los procesos de in- novacion como los mas importantes, mientras que Una empresa que busca tener costos bajos dara mayor importancia a los procesos de gestién de operaciones. Pero incluso mas alla del relativo énfasis en un determinado conjunto de procesos internos para una estrategia particular, todos los procesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una pro- puesta de valor diferenciadora. Michael Porter sostiene que «la esencia de la estrategia esta en las actividades: en elegir realizar actividades de forma diferente o realizar actividades diferentes de las de los rivales.»! Sigue di- ciendo: La adecuacion estratégica entre muchas actividades es fundamental no solo para la ventaja competitiva sino también para la sustentabilidad de esa ventaja. Para un rieal ex mds dificil igualar un conjunto de actividades intervelacionadas que imitar el enfogue de un determmado equipo de ven- tas, ignalar la leenologia de un proceso o reproducir an conjunto de caracte- risticas de un producto. Lax puestos de trabajo basados en sistemas de acli- vidades son mucho mds sustentables que los que se basan en actividades individuales.* 1, Michael Porter, What Is Strategy ¢>, Harvard Business Review (noviembre-dicienibre 1996): pagina 64 2. Ibidem, pagina 73 2 Mapas estratégicos Los mapas estratégicos de las organizaciones deberfan seguir esta re ta. Los objetivos estratégicos de las perspectivas de procesos internos v de aprendizaje v crecimiento no pueden optimizarse de forma individual. ‘Tienen que estar integrados v alineados para brindar la propuesta de va- lor subyacente a la estrategia de la organizacion. En este capitulo ilustra- mos el proceso de varias estrategias genéricas: pero. obviamente. para cualquier aplicacion particular, la organizacién debe adaptar estos mapas estratégicos genéricos a Ta medida de su situacion. as sustentables bé ibn.” Esta clasificaci6n ha soportado la prueba del tiempo, aunque posteriores trabajos han dado distintas subcategorfas de diferenciacion. Michael Treacy y Fred Wiersema propusieron tres tipos genéricos de estrategia: excclencia operacional (su interpretacion de la es- trategia de «bajo costo» de Porter) v dos estrategias diferenciacas, intimi- dad con el chente y liderazgo en los productos. Nosotros adoptamos € ilus- (ramos estas tres estrategias gencricas en un libro anterior.! Arnoldo Lax v Dean Wilde han enunciado una cuarta estrategia genérica, el «distema de bloqueo» (system lock-in), en el que las empresas atvaen complementado- res -organizaciones con productos y servicios que mejoran la oferta de productos v servicios de la organizacién— de sus estindares.” El ejemplo mas obvio de una empresa que aplica con éxito el sistema de bloqueo es Microsoft, aunque empresas como Intel, Visa vy eBay. también han conse- guido la ventaja competitiva al obligar a muchas otras organizaciones a aceptar sus estindares. La <———~ ip nyt as oquarunigar9 £ afezipuasde ap vanoadsiag sousayut sosavoud soy op vanoadsaag aquayp [ap padsiag eaapoueuy vanjoadsiag 386 Mapas estratégicos Las competencias de los empleados se focalizan en las habilidades y cono- cimientos relacionados con los diversos productos y servicios que la em- presa ofrece a los segmentos de clientes que son su objetivo. Los emplea- dos también deben poseer un excelente conocimiento de esos clientes y ser muy sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia base de habilidades, de modo que los clientes que requieran 6 reciban servi- cios puedan ser atendidos por una sola persona y no enviados de un em- pleado a otro. La tecnologia de la informacion se focaliza en los datos sobre los clientes y en las capacidades analiticas para saber mas sobre sus preferencias y comportamientos de compra. Las bases de datos amplias y preferente- mente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventaja competitiva a las empresas que dedican atencién preferencial a sus clientes. Los programas informaticos de CRM aportan una visi6n com- pleta ¢ integrada de todas las transacciones de cada cliente con la em- presa. Combinando el software de CRM con un sistema de costos basa- do en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de los clientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo asi una va- liosa informaci6n que les permite transformar relaciones poco rentables en relaciones con buen rendimiento econdémico. Las capacidades de da- tamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras para identificar segmentos de clientes y proporcionarles productos y servi- cios en base a sus preferencias individuales y su comportamiento de compra. Los sistemas de gestién del conocimiento sirven para transferir lo que se ha aprendido de los clientes de vanguardia tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado a otros clientes. Los objetivos de capilal organizacional permiten crear un clima y una cultura que presten especial atencion al cliente entre los empleados. Los empleados deben comprender la primacia de los clientes y el valor que la empresa consigue por desarrollar y mantener relaciones de larga dura- ci6n con los clientes. Estrategias de bloqueo (lock-in) Durante la década de 1990, la creciente importancia de industrias de la «nueva economia» basadas en la informacion, como el software y el hard- Adaptacién del mapa estyatégico a la estrategia 387 ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propicié la popularidad del lock-in (bloqueo), un cuarto tipo de estrategia genérica.!! Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lar- ga duraci6én creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes maneras. Los clientes que estan pensando cambiar su computadora compatible con Windows, de Microsoft, por una Macintosh de Apple perderan el acceso a muchos programas de aplicaciones que sélo funcionan con el sistema operativo Windows. Los clientes que deciden vender o comprar productos a través de un servicio de subasta que no sea el de eBay perderan acceso a la gran cantidad de compradores y vendedores que solo usan el sistema de eBay. Un cliente con amplias bases de datos que s6lo funcionan con un paquete de software de IBM tendra muchos gastos y una considerable incertidum- bre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sis- tema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quiera usar una tarjeta de crédito distinta a Visa o MasterCard, de mayoritaria di- fusion, correra el riesgo de no poder cargar sus compras a su tarjeta en niuchos de los servicios donde querria comprar. Todas estas son situacio- hes en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientes les resulte dificil optar por la competencia. Estas estrategias de «bloqueo» no siempre son posibles. En general, las oportunidades para aplicarlas s6lo aparecen en ciertos momentos y en ciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar a la ex- pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pu den ser enormes. Microsoft y Cisco tienen capitalizaciones bursatiles que son cientos de miles de millones de d6lares mas altas que el valor contable de sus activos tangibles, en gran medida porque sus complejos software y hardware se han convertido en estandares de la industria. son dificiles de imitar y a los clientes les resulta muy costoso cambiarlos por otros. Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de la invencién de las computadoras personales o de Internet. Durante décadas, Gillette ha vendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguie- ran comprando, pero también las hojitas de afeitar que funcionaban me jor con su maquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid gané dinero con la venta repetida de su pelicula, no con Ia camara que era la compra LL. Las estrategias de bloqueo aparecen descritas en los capitulos 5 y 6 del libro de Carl Shapiro v Hal Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1999), 388 Mupas estratégicas inicial del consumidor. Los fabricantes de equipamientos para ascensores. telecomunicaciones v usos médicos, generalmente ganan mas dincro con la venta de servicios de reparacion, mantenimiento v software posventa que con la venta inicial del equipamiento. Fl valor de estas estrategias de bloqueo requiere que las patentes, los acuerdos de licencias 0 el conoci- miento especializado impidan que la competencia pueda ofrecer los pro- ductos y servicios posventa que son la fuente de grandes v continuas ga- nancias para los fabricantes. Para que este lipo de estrategia tenga éxito, la empresa fabricante debe ser proveedor exclusivo de los productos y ser- vicios de seguimiento. Has y Wilde, en su trabajo sobre el modelo estrat una potente forma de blogueo, a la que ellos denominan «sistema de blo- queo», que se crea cuando cl principal producto propiedad de una empre- sa se wansforma en el estandar de la industria.!? Hax y Wilde mencionan como ejemplos al sistema operativo Windows y el estandar de redes de Cisco. El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen inversiones significativas en capacidades v recursos especificamente destinados al producto de la empresa. Por ejemplo, los clientes pueden desarrollar pro- gramas de aplicaciones v crear grandes v complejas bases de datos que fancionan s6lo con un determinado sistema operative. En otro ejemplo. las empresas de telecomunicaciones pueden desarrollar, comprar ¢ insta lar un sofiware que es compatible slo con los conmutadores analdgicos v digitales de un determinado fabricante. En estos casos, los clientes siguen, fieles a su proveedor original y siguen comprandole servicios de manteni- miento v actualizaciones del producto, para evitar las interrupciones del servicio, las demoras y los costos adicionales que tendrian si decidieran optar por un proveedor alternative de hardware o software. gico Delta, describen E] sistema de bloqueo requiere que la competencia no pueda imitar el producto principal por impedimento legal 0 por el secreto de su compleja construccion y continuas actualizaciones. Fl valor creado con este sistema a través de un estandar propio aumenta de forma no lineal a medida que au- menta la participacion de los clientes. Es un ejemplo de una competicion en la que «el ganador se lo lleva todo», incluyendo mayores rendimientos v protecci6n contra la competencia. Hax y Wilde, basandose en el trabajo de Adam Brandenburger vy Barry Nalebulf. presentan las actividades de los complementadores para veforzar 12. Hax vy Wilde, Phe Delta Project, sobre todo el capitulo 5. Idaplacion del mapa estralégico ata estyategia 389 las estrategias del sistema de bloqueo.'* Los complementadores no son proveedores ni clientes de la empresa, pero crean mucho valor mediante la venta de productos compatibles v valiosos a los clientes. o mediante la compra de servicios adicionales a los actuales proveedores de la empresa. Por ejemplo, las mas de 20.000 empresas ¥ los mis de cinco millones de programadores que hacen programas de aplicaciones para el sistema ope- rativo de Microsoft son complementadores de Microsoft. Otros ejemplos son empresas que mejoran las capacidades del sistema operativo Palm produciendo programas vy capacidades que ponen a disposicidn de los pro- pietarios de productos Palm, y los productores de hardware v sofiware que se basan en la platatorma de procesamiento Intel Pentium. United Airlines vy American Airlines, aunque son altamente competitivas para los clientes. en realidad son complementadores de proveedores como Boeing, por ejemplo. Al coordinar sus pedidos, permiten que Boeing tenga una econo- mia de escala suficiente como para desarrollar una nueva generacion de acronaves. Los complementadores. como los millones de programadores que hacen programas de aplicaciones compatibles con los sistemas operati- vos de Microfost, maximizan sus propias ganancias v también crean un sistema de bloqueo cuando quieren hacer program para el sistema operative usado por el mayor ntimero de clientes. ¥ los clientes prelie- ren un sistema operativo para el que el mayor ntimero de complemen- tadores esta continuamente preparando nuevos programas de aplica- ciones. La soluci6n de equilibrio tiene un solo sistema operativo que se convierte cn dominante v resulta dificil de desplazar. Claro esta que la competencia es posible silos competidores innovadores encuentran for- mas creativas de reducir los costos para los clientes y los complementa- dores cuando cambian por otro producto o servicio. Por ejemplo, Linux se ha convertido en un competidor creible de Microsoft al proporcionar un sistema operativo de fuente abierta que atrae a su propio ejército de programadores cmprendedores que mejoran yv desarrollan las aplica- ciones de Linux Otra forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa pro- porciona un lugar dominante para las transacciones entre comprado- res y vendedores, La empresa se transforma en una especie de tinica 13. Barry Nalebull y Adam Brandenburger. Co-Opetition: 1 Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cuoperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Gane ¢ Business (Nueva York: Doubleday, 1996) 390 Mapas estratégicos camara de compensacion para la transferencia de informacion, dinero y bienes fisicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el éxito de eBay. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder a un lugar donde se retina el mayor nimero de vendedores. Del mismo modo, las personas que ponen a la venta sus productos acuden al lugar que tiene el mayor nimero de compradores potenciales. En el caso de las tarjetas de crédito, los consumidores quieren una tarjeta que sea aceptada en el mayor namero de tiendas y los comerciantes busean las tarjetas que la mayoria de compradores tienen. El equilibrio hace que solo algunas tarjetas de crédito sobrevivan (como Visa y MasterCard). Para las paginas amarillas telefénicas, a pesar de la competencia en la era de las telecomunicaciones desreguladas, los comerciantes buscan anunciarse en las guias telefonicas mas usadas por los consumidores y estos, a su vez, recurriraén a las gufas que traigan el mayor ntimero de comerciantes locales. Una ocasién como la conferencia anual del Foro Econémico Mun- dial que se celebra en Davos, Suiza, es otro ejemplo del tipo «el gana- dor se lo lleva todo». Empresarios, politicos v periodistas quieren ir a una conferencia internacional por ano y eligiran aquella en la que es- peran tener la mayor oportunidad de intercambiar informaci6n con las personas mas importantes e influyentes. Una vez que la conferencia de Davos consigue una masa critica de asistentes importantes, muchas otras personas quieren participar en esa reunion y excluyen otras posi- bilidades. La supremacia del inglés como segunda lengua es otro ejemplo de in- tercambio dominante. A medida que los negocios mundiales se globalizan, los finlandeses necesitan hablar con los chinos, los japoneses con los holan- deses y los suecos con los suizos. Muchas personas del mundo de los nego- cios que no hablan inglés como lengua madre habian decidido aprenderlo para poder comunicarse con el gran ntimero de norteamericanos que solo hablan un idioma. Esta masa critica luego hizo que fuera mas citil para ows usar el inglés como idioma por defecto al comunicarse con personas de otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho, todo el mundo empez6 a considerar al inglés como su segunda lengua, ya no hizo falta que hubiera norteamericanos o ingleses presentes para que el inglés se convirtiera en el idioma natural de comunicacién. En todas estas circunstancias, un lugar de intercambio (0 un estandar) termina convir- tiéndose en ganador. 391 Adaptacion del mapa estratégico a la estrategia sasopojniaa © sosavoag anu 30 Jo vavd ox0jq oB40] v 10)04 —><—— eurypop jomboyg ap vases ap oxinmass udone ap vynanjd “GL mantey oyuarunpaas 4 afeztpuaade ap vanoodsiog, sousaqur sosasoid so] ap vanoadssag aquarp jap vansadsiog exatouruy eanoadsiag Mapas estratégicos Un factor clave para conyertirse en un lugar dominante es explotar las ventajas del que se mueve primero, comprometiendo una masa criti- ca de compradores v vendedores con mayor rapidez que la competencia. De esa forma, el siguiente comprador o vendedor descubre que el bene- ficio incremental es mucho mas alto si la operacién se realiza en nuestro dominio (con acceso a la gran base establecida de compradores y vende- dores) que si se usa un lugar alternativo que solo cuenta con unos pocos compradores y vendedores. FI valor del lugar de intercambio aumenta de forma no lineal con la participaci6n y el uso. Para rantener las venta- jas del que se mueve primero y alejar a la competencia, quien proporcio- na el lugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorar la fucilidad y el valor del uso, de modo que los costos de optar por otro lugar sean cada vez mas altos. Si no lo hace asi, un rival tendra la oportu- nidad de ofrecer un lugar de intercambio superior cuya facilidad y valor de uso sea suficientemente mejor i por otro lugar de inter ar los costos de optar unbio mas pequeno. Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemos definir los objetivos € indicadores de un mapa estratégico de blogueo (ver figura 11-5). Perspectiva financiera En la perspectiva financiera, una estrategia de bloqueo destaca el cre- cimiento de los ingresos sobre Ja productividad. Las oportunidades de obtener altos margenes y participacion de mercado por medio de la im- plementacién de una buena estrategia de bloqueo son mayores que los beneficios de una estrategia de reduccion de costos. Pero dado que uno de los elementos del éxito es conseguir la participacién de mercado rapi- damente, las empresas usan precios bajos para atraer clientes v comple- mentadores. De ahi que las empresas que aplican la estrategia de blo- queo tengan su objetivo de productividad basado en reducir el costo de proporcionar el producto de entrada. Los objetivos de incremento de in- gresos son: * Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos. * Ingresos provenientes de margenes altos por la venta de productos v servicios secundarios (como ld clucto basico. hojas de afeitar) a usuarios del pro- Adaptaciin del mapa estratégico « la estrategia 393 + Ingresos por proveer a terceros el acceso a la gran base de clientes lea- les de la empresa. Perspectiva del cliente : Todas las empresas que adoptan estrategias de bloqueo tendran simila- res objetivos de resultado en cuanto a la adquisici6n y retencién de clien- tes, asi como la profundizacion de las relaciones con ellos. La rapida adqui- sicién de clientes crea y sostiene las ventajas del bloqueo conseguidas. Las empresas pueden medir el porcentaje y el aumento del ntimero de clientes que usan su producto 0 estandar propio. Ademas de medir el nimero de nuevos clientes 0 el aumento porcentual de la base de clientes, la empresa debe preocuparse por medir el valor actual neto de por vida de los clientes recientemente adquiridos. La adquisicion de clientes puede ser costosa y una empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esforzar- se por adquirir clientes a un costo por debajo del valor que puede ganar a fo largo de la duraci6n esperada de la relacion establecida con el cliente. Un segundo objetivo de resultado relacionado con los clientes, fortalece el bloqueo, intenta retener y extender el alcance de la empresa con los clientes actuales. Una empresa puede aumentar su participacion en los ne- gocios del cliente estableciendo programas de fidelidad que otorgan re- compensas en base a compras grandes y acumulativas. Los indicadores pueden incluir el porcentaje de clientes que participan de programas de fi- delizacion, la venta a los clientes que participan en esos programas y el porcentaje de clientes que merecen la condicion de favoritos en estos pro- gramas. Otros indicadores son cl ntimero promedio de productos por cliente y los ingresos por cliente provenientes de los productos y ser secundarios de la empresa. clos La participacion en los gastos del cliente -el porcentaje del gasto total de un chente en una determinada categoria que captura stu empresa— es otro potente indicador de atrincheramiento, Para asegurarse de que la empresa capta los beneficios de su base de clientes, puede comparar su participacion en las ventas de nuevos servicios con su participacion en la base instalada. Si su participaci6n en los productos v servicios complemen- tarios est por debajo de la participacién instalada, entonces la competen- cia esta captando mas beneficios y la empresa no esta explotando las venta- jas de su base instalada. 394 Mapas estratégicos Hay retencién de clientes cuando las empresas elevan los costos que deben pagar los clientes actuales por elegir otra opcién. Una empresa puede medir el ntimero (0 el porcentaje) de empleados capacitados en los productos y servicios de la empresa. Puede medir las inversiones he- chas por los clientes en activos complementarios, como bases de datos y software, usando el producto propio de la empresa. Midiendo la deser- cién de clientes y e] porcentaje de clientes perdidos, la empresa se entera de que hay clientes para los que el costo de optar por otro proveedor no era lo suficientemente alto. Ademas de estos objetivos corrientes, la empresa debe identificar la propuesta de valor que atrae y retiene clientes al estandar propio. Prime- ro, el estandar tiene que ser facil de usar vy de acceso también sencillo para los clientes. Segundo, los clientes deben creer que los demas hacen un am- plio uso del estandar, de modo que tengan la oportunidad de intercam- biar archivos (para un estandar de software) 0 encontrar a otros que usan el mismo estaéndar (por ejemplo, comprar o vender en eBay, asistir al Foro Econémico Mundial 0 hablar inglés). En cuanto al estandar propio, los chentes a menudo esperan continuas innovaciones que mejoren su fuerza 0 facilidad de uso, al tiempo que también esperan una compatibilidad con versiones previas de modo que su inversién en el estandar propio no que- de obsoleta. Las empresas también deben tratar a sus complementadores como si fueran clientes. Al igual que con los usuarios finales. las empresas pueden medir su adquisici6n, retencién y profundidad de relacién con los com- plementadores. La propuesta de valor para los complementadores es si- milar a la de los clientes. Los complementadores valoran una base grande e instalada de usuarios finales que también son clientes potenciales para ellos. Quieren un canal de distribucién conveniente para llegar a esos usuarios finales y valoran una plataforma estindar ampliamente sada que les permita desarrollar y distribuir sus productos con facilidad Perspectiva de los procesos internos Procesos de innovacion Las estrategias de bloqueo requieren poderosos procesos de innova- cidn. Primero, la empresa tiene que desarrollar el producto propio o el es- Adaptacion del mapa estratégico a la estrategia 395, tandar protegido que sirve de base para el bloqueo. Luego, tiene que pro- porcionar una interfaz para el producto 0 servicio que los complementa- dores y los propios productos posteriores de la empresa puedan usar facil- mente. La meta es proporcionar una interfaz que facilite poderosas interacciones entre clientes y complementadores, pero que no imponga muchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya esta- blecido su producto o servicio como estandar propio o intercambio domi- nante, su proceso de innoyacién debe seguir mejorando la funcionalidad del producto central -seguir entregando valor y elevando los costos de cambio para el cliente— al tiempo que mantiene la compatibilidad con an- teriores generaciones de productos, de modo que la considerable inver- sion de los clientes en personas y activos complementarios no se destruya a medida que compran nuevas versiones del producto. De otra forma, los costos de elegir otra opcidn para los clientes serian bajos y estarian sujetos ala competencia cada vez que se introdujera una nueva generacion. El proceso de innovacion también debe buscar nuevas formas de am- pliar la aplicaci6n del producto central que atraigan més complementa- dores y clientes y eviten a la competencia. Por ejemplo, Real Player co- menz6 con un producto que podia usar audio por Internet, pero pronto mejor6 la funcionalidad con un producto que también permitia videos di- gitales. La innovacién debe intentar desarrollar nuevas caracteristicas que rebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan pro- ductos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al producto central de la empresa sin desechar sus inversiones previas en un produc- to de la competencia. Por ejemplo, Microsoft Word finalmente triunf6 so- bre el WordPerfect no s6lo incluyendo al Word en el conjunto de produc- tos de Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de WordPertect continuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos v usando las ya cono- cidas instrucciones de WordPerfect, mientras que iban trabajando y cono- ciendo el Word. Por Gltimo, sobre todo para el sofiware, el proceso de innovacién debe encontrar formas de prevenir el uso no autorizado del producto que ha- gan clientes o complementadores que no lo paguen. Aunque la proteccion legal, discutida bajo los procesos regulatorios v sociales, dé a la empresa acceso al sistema judicial para reducir el uso no autorizado, se wata de ac- ciones costosas y rara vez eficaces en su totalidad. Mucho mejor seria de- sarrollar métodos mediante los cuales la empresa pudiera limitar comple- tamente el uso de su producto solo a los usuarios autorizados. Indicadores 396, Mapas estrategicos como las pérdidas por pirateria v las estimaciones de uso no autorizado y no reembolsado proporcionan senales del fracaso de la empresa en esta dimensién Gestionar a los complementadores Los complementadores proporcionan una fuente clave de sustentabili- dad para las estrategias de bloqueo al aportar productos y servicios valio- sos que obligan a los usuarios a utilizar el producto o estandar propio de la empresa. Indicadores como el ntimero de complementadores ¥ las ventas de productos y servicios de los complementadores a los clientes cuantili- can este objetivo, Para tener éxito con una estrategia de bloqueo. las em- presas deben desarrollar la capacidad de influir sobre personas que no son empleados y sobre activos que no son de su propiedad. Un impulsor de la retencidu de los complementadores es el nivel de inversién que han hecho en el producto o la tecnologia propieta- rios de la empresa. La inversion puede incluir la capacitacién y Tas ha- bilidades de los empleados de los complementadores en la tecnologia propietaria, asi como inversiones especificas en sottware, equipamicn- toe 14D. Los impulsores para atraer y retener complementadores son servicios v beneficios que la empresa proporciona. Un ejemplo serian los ingresos que han ganado los complementadores por usar el pro- ducto central y la tecnologia de la empresa: consideremos. en el caso de la adopcidn de la tarjeta Visa. los ingresos ¢ intereses que recibe un baneo por las cuentas a cobrar por tarjeta de crédito, o los ingresos por software de los complementadores a partir de productos creados en base al sistema operativo de Microsoft. Gestionar a los clientes a empresa que aplica la estrategia de bloqueo quiere atracr nuevos: clientes reduciendo los costos del cambio de esos clientes, y también quic- ve crear altos costos por cambiar para los clicntes existentes. Para reducit los costos de cambio para clientes potenciales, un objetivo de la gestion de clientes serfa rebajar los costos de brisqueda v crear conciencia sobre el producto de la empresa. Indicadores como cl numero de citas. ntimero de consulias de Internet y clasificaciones de buscadores populares de tnter- Adaptaciou del mapa estratégico a la estrategia 397 net proporcionan indlicaciones de la facilidad de acceso al producto de la empresa. La empresa debe esforzarse por atraer clientes altamente visi- bles ¢ influyentes para proporcionar credibilidad y conciencia adicional a su producto o tecnologia propietarios. Empresas como Apple Computer v Digital Equipment Corporation, en las décadas de 1960 y 1970, genera- ron conciencia y ventas iniciales de sus productos propios ofreciendo. computadoras a universidades y escuelas primarias. Los jévenes, que sue- len sentirse muy cémodos con la nucya tecnologia, se familiarizaron con Jos productos de la empresa y luego los seleccionaron para usarlos en sus trabajos una vez acabados sus estudios. Gon el fin de evitar la inversion ex- cesiva de la empresa para conseguir nuevos clientes (por ejemplo, la dis- tribucién masiva de disquetes gratuitos que hizo AOL, en la década de 1990 con su software y una oferta de acceso gratuito a Internet durante treinta dias), valdria la pena incluir un indicador del costo de adquisicion de clientes en el proceso interno de su gestion La empresa cleva los costos del cambio mediante la capacitaci6n de los actuales empleados de los clientes en el producto y la tecnologia de su pro- piedad, 0 subsidiando las inversiones de los clientes en conocimiento v ha- bilidades de recursos humanos. El ntimero de cmpleados de los clientes capacitados en tecnologia propia de la compania muestra que tan amplia es la inversion especifica de los clientes con la compaiiia Gestionar las operaciones Los altos margenes obtenidos con una buena estrategia de bloqueo re- duce la presién sobre los procesos operativos para que sean los mas efica- ces del sector. Es mas importante que los procesos operativos tengan la ca- pacidad de creay el producto 0 servicio propio sin tener que subcontratar la tecnologia principal a los proveedores. Una vez que la tecnologia pro- pietaria se entrega a los proveedores. se vuelve vulnerable a Ja imitacion o apropiacién por la competencia. Coca-Cola bloquea a su amplia red de embotelladores v distribuidores sicndo el proveedor tinico de la formula secreta de la bebida. ?Se podrfan haber mantenido el secreto v la imposi- bilidad de imitacion de este producto durante un siglo silos embotellado- res también produjeran el jarabe bajo contrato con Coca-Col Las operaciones también deben proporcionar una pkataforma de servi- cio 0 producto facil de usar v de sencille acceso para clientes y comple- 398 Mapas estratégicos mentadores. Si el producto de la empresa es de dificil acceso 0 uso, enton- ces los clientes y complementadores incurren en altos costos por trabajar con ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejem- plo, para empresas como eBay y AOL, una interrupcién importante de los sistemas informaticos podria resultar fatal para la fidelidad de los clientes. Estas empresas tienen que responder de forma rapida y masiva ante cual- quier degradacién del acceso y uso de los clientes si no quieren que opten por proveedores de la competencia. La confiabilidad del sistema, los tiempos de espera y la velocidad de acceso proporcionan valiosos indica- dores de la facilidad de acceso. Por tiltimo, la empresa quiere atraer conti- nuamente a nuevos clientes con su producto o servicio central, de modo que las continuas mejoras de calidad y costo le permiten mantener bajos los precios de ingreso (0 sea, reducir los costos de cambio para los clientes potenciales) mientras que sigue siendo rentable 0, al menos, limita las pérdidas de las ventas iniciales a los nuevos clientes Gestionar los procesos regulatorios y sociales Un empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetivos reguladores principales. Primero, debe proteger su producto propio de la imitaci6n y el uso por parte de la competencia, y del uso no autorizado por parte de clientes, complementadores y proveedores. Para ello hace falta una fuerte protecci6n legal que impida que la competencia copie el pro- ducto o la tecnologia principal y que los clientes usen el producto sin pagar por él, tal como se ha visto con los problemas de pirateria y reproduccion fraudulenta que han tenido muchas empresas de software. La empresa debe proteger a su producto con todo vigor y hacer respetar la exclusivi- dad que ofrece, de modo de seguir disfrutando de los beneficios de una buena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los con- tratos y penalizar a quien los viole para asegurarse de que clientes, pro- veedores y complementadores no se desvian ni violan el estandar propio o las reglas de intercambio. Segundo, la condicidn del sistema de bloqueo por la cual el ganador se lo Heva todo conduce a altas participaciones de mercado que inevitable- mente atraeran la atencién de las autoridades gubernamentales antimo- nopolio y de abogados de empresa expertos en litigios civiles. No es ilegal tener una participacion de mercado alta, pero la empresa que la tenga debe ser exwemadamente cauta con respecto a sus practicas empresaria- Adaptacion del mapa estratégico « la estralegia 399 les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una ex- plotaci6n de los consumidores gracias a su posicién de monopolica (elimi- nando todo el valor captado por los consumidores en la figura 11-1) y los precios que son demasiado bajos se pueden percibir como lesivos para la competencia. Los precios tienen que «ser justos». La empresa debe evitar la agrupacion forzada ilegal de productos y servicios y, en general, las practicas que violan las leyes antimonopolio de un pais. Val como descu- brid Microsoft en la década de 1990, ¢ IBM y AT&T en las décadas de 1970 y 1980, los litigios antimonopolio son extremadamente costosos, daian la reputacion de la empresa y la distraen en sus esfuerzos por mantener y me- jorar las ventajas de su sistema de bloqueo. Las empresas con altas partici- paciones de mercado tienen que ser diligentes en la comunicacidn a todos los empleados de las practicas de negocios que ponen a la empresa en si- tuacién de vulnerabilidad ante los litigios antimonopolio. Los indicadores de los incidentes que hacen vulnerable a la empresa cuando hay acciones antimonopolio se deberian desarrollar conjuntamente con el equipo de asesoramiento legal. Esos indicadores de incidentes potenctales de liligios sert- an andlogos a los indicadores de incidentes medioambientales v de seguri- dad usados por muchas empresas. En la gestion de los procesos sociales, la empresa debe dirigir sus inver- siones en Ja comunidad a actividades que apoven su tecnologia propia. En este capitulo ya hemos mencionado que Apple dona computadoré las primarias v Cisco usa una filantropfa «para contextos especificos» con el fin de establecer la Cisco Networking Academy para la capacitacion de ad- ministradores de redes de computacion (ver capitulo 6). Esa clase de inver siones en la comunidad genera atractivas oportunidades de trabajo para graduados en educacién secundaria, al tiempo que alivia la escasez de em- pleados calificados para administrar y mantener complejas redes que, por cierto, han sido construidas con «ruteadores» de Cisco. Las empresas pue- den medir la amplitud de sus inversiones sociales que refuerzan su modelo de bloqueo. La meta de esa filantropia para un contexto especifico no tiene que ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseada para el gasto filantrépico de las empresas sea cero. aescue- 400 Mapas estratégicos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano F] requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igual que para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos in- ternos criticos de esa estrategia. Para la innovacion, la empresa necesita cientificos € ingenieros que sean lideres en la tecnologia propia. Para ges: tionar a clientes y complementadores, la empresa necesita empleados que conozcan la actividad y las necesidades de estas partes interesadas y, por lo tanto, puedan crear y darles servicios atractivos. Para gestionar las opera- ciones, los empleados deben tener un intenso foco en los clientes, propor- cionando un servicio superior y una capacidad de respuesta que mejoren la fidelidad entre clientes y complementadores. Vales acciones mantienen altos los costos de cambio entre estas partes interesadas critice Para gestionar los procesos regulatorios, los empleados de las empre- sas con alta participacion de mercado y exitosas estrategias de bloqueo tic- nen que conocer bien las acciones que pueden conducir a litigios y restric- ciones gubernamentales. Deben ocuparse de estar siempre dentro de la ley en sus acciones con los clientes y complementadores. Incluso los em- pleados de rango inferior pueden realizar acciones o incluir frases en los correos electronicos que serian extremadamente perjudiciales si se dieran a conocer durante procedimientos legales v reguladores. Capital de informacion El capital de informaci6n es a menudo el nticleo de una estrategia de bloqueo. La informacién proporciona la platatorma usada por clientes. complementadores y competidores. Lo ideal es que la plataforma de in- formacion sea compleja para que la competencia no la pueda imitar facil- mente, pero de facil acceso y uso para clientes y complementadores. Pro- porcionarle a un recurso de informacién complejo una interfaz facil de usar es un reto para la tecnologia de fa informaciéu de una empresa. Las ventajas de un sistema de bloqueo se ven fortalecidas cuando la empresa tiene amplio conocimiento del comportamiento de los clientes ¥ complementadores. Los sistemas de gesti6n de las relaciones con los clientes y las bases de datos de clientes, que también incluyen las activida- Aduptacién del mapa estratégico a la estrategia 101 des de los complementadores, son un activo valioso para las empresas que aplican la estrategia de lock-in, Capital organizacional La cultura de una empresa con estrategia de bloqueo debe centrarse mucho en los clientes y complementadores. Una clave para el éxito es dar un servicio excepcional para que los clientes y complementadores perci- ban siempre que optar por un proveedor alternativo seria un paso cargado de incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente com- parable por parte del rival. Voda la empresa debe centrarse en elevar el costo del cambio v en reducir ese costo para clientes y complementadores potenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dado que afecta a la innovacién, los procesos de gestion de clientes y comple- mentadores, los procesos operativos v los procesos regulatorios y sociales. Resumen Un mapa estratégico bien trazado debe mostrar las interrelaciones en- tre los procesos internos de la organizaci6n y los activos intangibles que crean una ventaja competitiva sustentable. Una estrategia, enunciada como dice Michael Porter, tendra éxito cuando el conjunto de actividades integradas y alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas de valor -ya sea de bajo costo total, liderazgo en los productos, soluciones completas para el cliente o de sistema de bloqueo— mejores que las de la competencia. En este capitulo hemos visto que la propuesta de valor de la perspectiva del cliente. Jos procesos internos criticos ¥ Tos actives intan- gibles de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de tn mapa estraté- gico sera completamente diferente para empresas que sigan estrategias di- ferentes. Este capitulo materializa nuestra opinién en cuanto a que el mapa estratégico y el BSC de una empresa deben contar la historia de su estrategia, una historia que diferencia ala empresa de su competencia Los estudios de caso que se encuentran a continuaci6n muestran ejeni- plos de cuatro empresas que aplican estrategias bastante diferentes. Tata Auto Plastics sigue una estrategia de bajo costo total, aunque con el intere- sante giro de esforzarse por sobresalir en la gestion de su proceso de de- 402 Mapas estratégicos sarrollo de producto con el fin de ofrecer a sus clientes una solucién com pleta para todo el ciclo de vida. MDS es una empresa diversificada que se ocupa de cuestiones de la salud y Ia ciencia de la vida con una estrategia que incluye innovacién y crecimiento en nuevos mercados. Boise Office Solutions quiere competir, pero no en la provision a bajo costo de produc- os estndar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in- tegre sus unidades de negocios y potencie una red de distribucién que otorgue a los clientes un acceso sin obstaculos a todos los productos v ser- vicios, Thomson Financial ofrece informaciones y soluciones integradas a sus principales clientes del sector financiero a través de una interfaz de es- critorio que da a los clientes acceso rapido vy completo a su gran variedad de productos y servicios financieros. Estudio de caso Tata Auto Plastic Systems Antecedentes El Grupo Tata, de la India, es lider en varias industrias, tanto en fabricacién (materiales, energia, ingenieria, productos quimicos v productos de consumo) como en servicios (telecomunicaciones, informatica, comunicaciones, servicios fi- nancieros, hospitalidad), Tata Auto Plastic Systems (TAPS), subsidiaria del Grupo ‘Tata, fixe fiundada en colaboraci6n con el Grupo Faurecia, de Francia, y el Grupo Foggini, de Italia. Los clientes de TAPS son las principales empresas automotri- ces del mundo, como Ford, Faurecia, MG Rover, ¥ en la India, empresas como Tata Engineering, Fiat India, General Motors y Bajaj Auto LAPS ofrece productos interiores y exteriores de alta calidad como tableros, acolchados de puertas, conductos de ventilacidn, paragolpes v terminaciones de estilo y acabado europeo. Los clientes exigen niveles constantemente altos de ca- APS, en re lidad, entregas justo a iempo y reducciones de costos aio tras aito. puesta, adopto una estrategia de liderazgo basadia en el costo total Mapa estratégico y BSC La perspectiva financiera de TAPS es sencilla ¢ incluye el objetivo de alto nivel de aumentar el relorno sobre ef capital empleado (en inglés, ROCE) por encima del costo medio pondcrado del capital (en inglés. WACC). Este objetivo se ve respal- dado por el de incrementar el negocio (ganar por encima del WACC) con los clientes actuales y los nuevos, ¥ ampliar las exportaciones para obtener mavores ingresos y rentabilidad. El componente de productividad destaca el liderargo en los costos v la maximizaci6n de la utilizacion de activos (ver figura 11-6). La perspectiva del cliente identifica el modo de satisfacer las expectativas de los dientes en cuanto a calidad, costo y entregas para cumplir con sus objetivs de 404 Figura 11-6. Map Mapas estratégicos a ga Bo so se ES es 3S sk gs BE & as aR v vagtouruy vanoadsiag aquaya eanoadsiog sousoyur sosavoud so] ap vanoadsiag oyuaruga49 afeztpuaide eandadsaoq Idaplacin del mapa estratégico « la estialegia 105 ingresos, crecimiento y rentabilidad. TAPS tiene los objetivos ce mantener su po- sici6n actual de destacaclo proveedor importante de nivel Ten la India v conver- lirse en proveedor de nivel Hen el mercado global. La perpectiva del cliente se focaliza en un servicio completo a bajo costo, desde ef concepto de producto has- ta su desarrollo, ingenieria v entrega. LAPS se esfuerza por aceptar fa total res- ponsabilidad por el producto ante sts clientes, proporcionsindoles um alto valor por el dinero que pagan a wavs de calidad, costos y entrega de productos v servi- cios de nivel mundial Loy objetivos de la perspectiva interna se focalizan en crear procesos y adqui- rir lay competencias necesarias para respaldar los objetivos del cliente, Las com- petencias internas giran alrededor de dos temas estratégicos: liderazgo de costos para penctrar el mercado indio y el mercado global. e imnovacién para crear dlise- fo vy competencias de ingenierfa que cumplan con niveles globules, para poder ascender en la cadena de valor en los aos fituros La perspectiva de aprendizaje v crecimiento apova la creacién de un clima para aleanzar los objetivos de las otras perspectivas. estableciendo competencias € integrando la tecnologia de fa intormacidn a todos Los procesos. Los actuales objetivos € indicadores del mapa estratégico de ‘Tata Auto Plastic aparecen en la figura 11-7. De los treinta y cinco indicadores de la empresa, once cran indicadores que va existian (todos en las perspectivas financiera y de proce- sos internos) ¥ veinticuairo fueron completamente nucvos para la empresa Perspectiva Indicadores existentes Indicadores nuevos Financiera 7 2 Del cliente 0 6 Procesos internos f 10 De aprendizaje y crecimiento 0 6 Los indicadores existentes se focalizaban en objetivos financiers ¥ operacio- nales a corto plazo. Los nuevos indicadores estratégicos pusicron cl acento on las oportunidades de aumento de los ingresos forjando nuevas relaciones con oy clientes. no sélo por el nivel de excelencia en costo, calidad ¥ tiempos de es- pera sino también por el nivel de excelencia en cl desarrollo de productos y Ta gestion de provectos, asi como la mejora de las capacidades de los empleados. Jos sistemas y los procesos de alineacién organisacional Resultados Los ejecutivos de TAPS usan actualmente cf BSC para equilibrar las ex pectati- vas entre sus diversas partes interesadas (ver figura 11-7). ELmapa estratégico v el 406, Mapas estratégicos Figura 11-7. BSC de Tata Auto Plastic Systems Indicadores 1 OFM esitentes Objetivos errueuy vanpadsiog quay fap eanoodsiag. sousaqur loyuaruttsoa9 « sosazoud so] ap afezipuaade vanoadssog vandodsiog 7 40) Adaplacion del mapa estratégico a la estrategia soura ee jedioursd onsonu X sayeuawepuny sosojea sonsonN, naIstto;) [ZY }- epi B| & papes &] ap Seyua}9 sey & epEDIpep waopeinp esoadma eun amnaysuoD, : SCV Pe vaaqoueu) sepesedaad < sepeatous seuossad sousajut sosazoad so] op eansadsiog Wy: a1UDI]9 [PP vandodsioq eansaodsiag! 408 Mapas estratégicos BSC han aportado claridad y alineacién y la empresa ahora se centra en areas de desempeno estratégico. Varias iniciativas vincutadas a objetivos del BSC se han focalizado mas y eso ha permitide que los equipos obtengan mejores resultados. A continuacion se presentan dos ejemplos: 1. EL objetivo de TAPS de liderargo en los costos dentro de su industria, per- teneciente a la perspectiva financiera, ha servido para identificar varios in- dicadores para controlar los costos. como lat relacién entre costos de ope- racién y ventas y la reduccién de costos lograda por encima del costo estandar. Una revision mensual del desempeno de estos indicadores ha descubierto areas a mejorar. Se han adoptado varias iniciativas, como pro- yectos six sigma para reducir el consumo de energia v materiales, la re- duceién de residuos y la mejora de los sistemas de TL para conseguir una mejor gestion de la informacion, Ademas de los significativos benelicios tangibles de estas iniciativas, la atencién ha creado propiedad de costos a nivel departamental y funcional 2. El objetivo de erar competencias en la perspectiva de aprendizaje v creci- miento dio lugar a la identificacién de brechas en conocimientos ¥ habilida- des en areas funcionales clave. La empresa ha desarrollado una hoja de ruta para resolver las brechas Agirderemos a Raji Bakshi, de Vato Auto Plasties.\ ¢ Muhamed Muneer, director ejecutivo de Innovatiow Medina, su coluburacion y apoye en el desarvolla del cava TAPS, MDS Antecedentes Con la casa central en Toronto, MDS es una empresa internacional que se ocupa de proporcionar productos y servicios para la prevencidn, el diagndstico y el watamiento de enfermedades. Cotiza tanto en ta Bolsa de Comercio de Nueva York como en la de Toronto, esta presente en veintitres paises, da trabajo a mas de 10.000 personas v sus ingresos en el ano fiscal 2002 fucron de 1.800 millones de délares canadienses. MDS es una cmpresit diversilicada que opera en tres principales sectores: MDS Isotopos proporciona agentes para imagenes de medi- Gina nuclear, material para sistemas de esterilizacion v sistemas de terapia para la planificacion v aplicaci6n de watamientos contra el cancer; MDS Diagndsticos proporciona informacion y servicios de laboratorio para prevenir, diagnosticar v tratar cnfermedades: y MDS Descubrimiento v Desarrollo de Drogas proporcio- na servicios de investigacién por contrato a la industria farmacéutica, desarrolla instrumentos analiticos para ayudar a lanzar nuevas drogas al mercado ¥ es pio-

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