Caso: INTERMÓN OXFAM
Fran Equiza, director de Recursos Humanos de Intermón Oxfam (IO), Hacía algún tiempo que Fran había detectado
cierto grado de tensión interna entre una visión de la organización más orientada a los resultados, la eficiencia y la
eficacia, y otros estilos quizá más misionales. Se preguntaba cómo podía tratar esas tensiones y qué relevancia tenían
en el proceso de selección del mejor candidato.
Ignasi Carreras era director general de IO desde 1995. Nacido en Barcelona en 1957, se licenció en Ingeniería
Industrial y se especializó en Dirección de Empresas. ahora que él se marchaba quería dejar el mejor equipo directivo
posible a la persona que le sucediera en el cargo
A). LA COMPAÑÍA.
Es una organización no gubernamental de cooperación para el desarrollo (ONGD) que centra sus actividades en ofrecer
una respuesta integral al reto de la pobreza y la injusticia para que todos los seres humanos puedan ejercer
plenamente sus derechos.
Más de 1.800 estaban implicadas en la realización de esta tarea. Se distribuían en un equipo operativo, los
departamentos centrales, 7 sedes territoriales y 39 comités en en España, y en las organizaciones representativas en
América Latina, África y Asia, a través de las cuales se gestionaban todos los proyectos que se llevaban a cabo. La
internalización no estaba exenta de tensiones, el conocimiento del inglés se estaba convirtiendo cada vez más en un
requisito imprescindible para trabajar en la organización.
B). DE UNA INSTITUCIÓN JESUITA A UNA ONGD
En 1956 la Compañía de Jesús puso en marcha la Secretaría de Misiones para apoyar la labor social de los
misioneros jesuitas españoles que trabajan en Bolivia, Chad y la India.
Ese mismo año se dio la ONGD embrionaria con otras organizaciones misionales.
Crearon un órgano de prensa, Enlace, canal de información de todas las entidades cofundadoras.
En 1969 la Secretaría de misiones pasó a llamarse Misión y Desarrollo.
También hacían campañas para invitar a posibles donantes a la colaboración, siendo en este sentido, Intermon la
primera organización en España en llevar una campaña de marketing directo. Esto fue el punto de partida para un
gran crecimiento.
C). VALORES DE LA ORGANIZACIÓN
Se designó a un equipo de consultores externos para que llevaran a cabo un estudio sobre ello, ya q era
preocupante que durante el crecimiento se pierdan los valores.
A partir de los datos aportados se dedujo que habían problemas relacionados con el modo como las personas se
identifican con los valores de la misión.
Existía un riesgo en que las prácticas de la organización pudieran mermar la adhesión de algunos miembros a esos
valores.
D). EL GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN
En 1982 se estableció una forma de gobierno flexible que era ágil en la toma de decisiones.
En 1986 se redactaron estatutos que establecieron la forma de gobierno de la organización, en donde se
establecía que el patronato debía estar compuesto por un mínimo de 10 miembros y max de 15.
También tenían una estricta política de selección de proveedores basada en ofertas económicas como en criterios
de responsabilidad social y ambiental.
Se percibía internamente que el patronato estaba poco presente en la vida de la organización.
Para la selección de personal una consultora de recursos humanos la realizaba la selección previa y luego el
director general, el director de recursos humanos y un miembro del patronato, elegían los últimos candidatos.
E). LOS RECURSOS HUMANOS Y LA ORGANIZACIÓN
A raíz del crecimiento se inició un proceso de profesionalización de la gestión de rrhh que obligó a introducir
cambios en la gestión de las personas.
Durante 5 años la gestión se basó en la gestión de personal y se complementó con la introducción de tests.
Se debía evitar que el crecimiento pusiera obstáculos al mantenimiento de la motivación de todos los miembros
del equipo, para ello, habría que trabajar los 3 pilares basados en la motivación: creer en lo que haces, tener un
trabajo que te llene y tener una buena relación laboral. Con ellos se diseñaron una serie de herramientas que
pudieran servir de guías a los directores.
No era fácil asegurarse de que el candidato contratado fuera un profesional excelente y que al mismo tiempo
compartiera los valores de la organización, para ello, se realizó un esfuerzo durante las entrevistas para tratar de
comprender sus motivaciones y valores.
F). EL VOLUNTARIADO EN IO
Sin voluntariado IO tendría que replantearse su actividad.
El voluntariado de IO tenía mucho apoyo institucional y estaba bien estructura. La mayoría eran mujeres.
El voluntariado estaba relacionado con su expansión territorial y formación de comités. El mayor número de
voluntarios se concentraba en el Departamento territorial.
El mayor número de voluntarios era de 25 a 35 años y su antigüedad media de 2 años. En la sede central el
voluntariado se basaba en un modelo voluntario prejubilado.
Las líneas de trabajo que movilizaban a más voluntarios eran las relacionadas con campañas y estudios y el
comercio justo.
G). ORGANIZACIÓN
Para llevar a cabo sus actuaciones IO se dotó de una estructura organizativa supervisada por el patronato y
compuesta por 6 departamentos además de la Dirección General y Subdirección General, los departamentos
ubicados en Madrid eran poseía la cultura directa de IO y los que se encontraban lejos eran los que menos
recibían la cultura de IO.
IO había adoptado en los países del sur un modelo de funcionamiento mixto, es decir, trabajaba con contrapartes
locales, pero mantenía una estructura propia mínima.
Josep percibía la tensión entre departamentos según su posicionamiento entre eficiencia y misión.
H). RECURSOS ECONOMICOS Y CAPTACIÓN DE FONDOS
IO formaba parte del movimiento alterglobalización.
Poseían un equilibrio entre el rigor, la moderación y la denuncia lo que conducía a un conflicto interno entre las
posiciones más pragmáticas y las más puristas.
Con el tiempo IO había incrementado sus ingresos. Se había registrado un incremento importante de socios que
situaba a IO entre las ONG española con más masa social, y el comercio justo y las actividades editoriales ya
consolidados continuaban aumentando.
I). MISIÓN, VALORES Y CULTURA
IO contribuye a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los países del sur y permiten
alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones entre los pueblos fomentando una cultura de
solidaridad.
Su visión se formula como el derecho de todas las personas a una vida digna, no buscaba hacer “caridad” sino
atacar las causas básicas que impedían el desarrollo de los países del sur.
En el 2000 las organizaciones que integraban OXFAM decidieron hacer cambios.
Los cambios introducidos en la organización generaron algunos conflictos entre el departamento que se centraba
en los proyectos y el que se centraba en los derechos.
Al mismo tiempo IO definía su identidad como plural e inclusiva en la que personas con diferentes creencias y
procedentes de diferentes lugares trabajaban conjuntamente por la justicia y la solidaridad, compartiendo unos
mismos valores y una misma misión.
A medida que IO había ido creciendo pasando de ser una organización cristiana y catalana a ser una organización
no confesional y global, su cultura había cambiado. Ser una organización global no era fácil.
EL CASO PERMITE trabajar muy bien la tensión que sufre una organización no lucrativa al crecer. Por un lado, se
encuentra una parte de la organización muy volcada a la captación de fondos, a la transparencia, al marketing y la
comunicación, al crecimiento. Y, por otro lado, otra parte de la organización muy volcada en la misión, en la gestión de
los proyectos y sus beneficiarios, en la advocacy contra empresas que no cumplen los derechos humanos.
