UN

NIVERS
SIDAD POLIT
P TÉCNIC
CA SAL
LESIAN
NA
SEDE CU
UENCA

FA
ACULTAD DE CIENC
CIAS HUM
MANAS Y DE
D LA ED
DUCACIÓN
N

CAR
RRERA DE
E PSICOLOGÍA DEL
L TRABAJJO

ACIÓN DE CÍRCULO
“APLICA OS DE CALIIDAD PAR
RA MEJOR
RAR LA GE
ESTIÓN

DEL
L DEPART
TAMENTO
O DE COMU
UNICACIO
ONES DEL BANCO DE
D

G
GUAYAQU
UIL, EN LA CIUDAD D
DE CUENC
CA DEL AÑ
ÑO 2009”

Tesis
T prevvia a la ob
btención
del
d título de Licenciado en
Psicología
P del Trabajo.

AUTOR:

Diego Ledesma Ayora

A

OR:
DIRECTO

Ing. César
C Palaciios

CU
UENCA - ECUADOR
E R

20110
 DECLARACIÓN

Yo Diego Mauricio Ledesma Ayora, declaro bajo juramento que los

conceptos, análisis y conclusiones del presente trabajo son de mi autoría; el

mismo no ha sido anteriormente presentado para ningún grado o calificación

profesional y que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen

en este documento.

A través de la presente declaración cedo mi derecho de propiedad intelectual

correspondiente a este trabajo, a la Universidad Politécnica Salesiana, según

lo establecido por la ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normatividad institucional vigente.

Diego Ledesma Ayora

 CERTIFICACIÓN

Ing. Cesar Palacios:

Certifico haber dirigido y revisado prolijamente cada uno de los capítulos de la tesis:
APLICACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEL BANCO
DE GUAYAQUIL , EN LA CIUDAD DE CUENCA DEL AÑO 2009, realizado
por el Sr. Diego Mauricio Ledesma Ayora.

Certifico igualmente el nivel de independencia y creatividad así como la disciplina

en el cumplimiento de su plan de trabajo. Por lo tanto por cumplir con los requisitos
establecidos autorizo su presentación.

Cuenca, Octubre del 2010

____________________
Ing. Cesar Palacios
DIRECTOR DEL PROYECTO
 DEDICATORIA

Al mencionar la palabra familia viene a la memoria un

sin número de imágenes que instantáneamente se
transforman en sentimientos por los cuales el hombre
avanza en la vida con más razones para continuar, a
ellos para quienes dedico esta tesis:
A mi esposa, Fernanda, por su comprensión y apoyo
incondicional, a nuestras amadas hijas Jesahel, Nicole y
Nathaly por ser la razón y fuerza para continuar en el
camino del aprendizaje y conocimiento.
A mis padres por su perseverante ayuda y valiosos
concejos a lo largo de mi vida.

Diego.

I
 AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la oportunidad de conocerle a través de su

manifestación y sentir su presencia, aumentando mi visión
hacia el conocimiento interno y comunicación con nuestros
semejantes.
De igual forma mi gratitud a:
Los Educadores y Autoridades de la Universidad
Politécnica Salesiana, especialmente al Ing. Cesar Palacios,
Director de tesis, quien responsable y eficientemente
Orientó esta investigación.

Diego Ledesma Ayora.

II
 ÍNDICE

Portada
Declaración
Certificación
Dedicatoria I
Agradecimiento II
Índice III

Capítulo I 3
1. EL BANCO DE GUAYAQUIL S.A. 3
1.1 Breve historia del Banco de Guayaquil S.A. 3
1.1.1 Constitución Legal. 5
1.1.2 Actividad a la que se dedica 6
1.1.3 Misión y Visión 7
1.2 Políticas. 7
1.2.1 Proyectos institucionales. 9
Capítulo II 14
2. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE CÍRCULOS DE CALIDAD. 14
2.1 Definición de Círculos de Calidad. 14
2.2 Cultura de Círculos de Calidad. 15
2.2.2 Tipos / Características de los Círculos de Calidad. 16
2.2.3 Metodología de Círculos de Calidad. 18
2.2.4 Estrategias aplicadas. 19
Capítulo III 23
3. PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DEL FODA EN EL
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES DEL BANCO DE
GUAYAQUIL S.A 23
3.1 Identificación del FODA 23
3.1.1 Aplicación del FODA. 28
3.1.2 Evaluación del FODA según estadísticas de gestión del año 2008 al
2009. 29
3.1.3 Resultados del FODA. 35

III
3.1.4 Análisis del FODA con el Círculo de Calidad. 38
CAPITULO IV 43
4. RELACIÓN DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO CON LOS
CÍRCULOS DE CALIDAD. 43
4.1 Psicología del Trabajo Aplicada a los Círculos de Calidad. 43
4.2 Planificación de la reunión de Círculos de Calidad. 44
4.2.1 Ejecución de la reunión del Círculo de Calidad. 45
4.3 Propuesta presentada por el Círculo de Calidad. 48
4.3.1 Análisis de Factibilidad. 50
Conclusiones. 54
Recomendaciones. 56
Referencias Bibliográficas. 57
Anexos. 58

IV
 ÍNDICE

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Cód. Descripción Pág.

1 Que son los círculos de calidad. 24
2 Cuales son las fortalezas del departamento. 25
3 Debilidades del departamento. 25
4 Armonía en el entorno de trabajo. 25
5 Alternativas para mejorar los procesos. 26
6 El espacio físico del departamento es adecuado. 26
7 Trabajo en equipo. 27
8 Comunicación interna del departamento. 27
9 Objetivos para el departamento. 27
10 Relación con los compañeros. 28
11 Porcentaje de devoluciones de American Express. 30
12 Porcentaje de devoluciones de Visa y Mastercard. 31
13 Porcentaje de devoluciones de American Express. 32
14 Porcentaje de devoluciones de Visa y Mastercard. 33

V
 ÍNDICE DE CUADROS

Cód. Descripción Pág.

1 Miembros del Directorio del Banco de Guayaquil S.A. 6
2 FODA del Departamento de Comunicaciones del Banco de Guayaquil. 29
3 Devoluciones de estados de cuenta de las tarjetas American Express desde
Enero del 2008 a Marzo 2009. 30
4 Devoluciones de estados de cuenta de las tarjetas Visa y Mastercard desde
Enero del 2008 a Marzo del 2009. 31
5 Devoluciones de estados de cuenta de las tarjetas American Express de
Abril a Diciembre del 2009. 32
6 Devoluciones de estados de cuenta de las tarjetas Visa y Mastercard desde
Abril a Diciembre del 2009. 33
7 RESUMEN 35

VI
 C
CAPITU
ULO I

EL BANCO
B O DE GUAYA
G AQUIL S.A
 INTRODUCCIÓN

Aproximadamente 8 décadas atrás en la ciudad de Guayaquil se inició el que

actualmente es el Grupo Financiero Banco de Guayaquil S.A, desde ese momento se
ha dado cambios significativos de crecimiento e innovación en todas las aéreas
cumpliendo sus metas en especial para el Banco de Guayaquil, uno de los
principales objetivos estratégicos, es establecer una relación duradera y
recíprocamente satisfactoria con sus clientes y alcanzar un elevado nivel de calidad
en la prestación de servicios que satisfaga las aspiraciones de los clientes, por tal
motivo cuenta actualmente con la mayor red de servicios a nivel nacional ratificando
su lema mencionado en su visión “estén donde estén vayan donde vayan”.

2
 ULO I
CAPITU

EL BANC
CO DE GU
UAYAQUIL
L S.A
1.1 BREV
VE HISTOR
RIA DEL BANCO
B DE
E GUAYAQUIL.

[Link]
uente: (reviista azuladoo 2010) ww
Foto 1 Fu m Acceso: 16
1 mayo
2010 edifiicación de loos inicios del
d Banco dee Guayaquill

El origen del Bancoo de Guayaaquil es enn 1923, cuaando el 200 de

diciembree de ese año se iniccia las actiividades dee la Socieddad
Anónima Banco Ita aliano en Guayaquil, el cual era e un banco
extranjeroo con capitaal inicial dee 2.000.000
0 de sucres.. Se constittuyó
por casi veinte
v años como un baanco sólido en Ecuador, hasta el año a
de 1941, cuando esttalló la Seggunda Gueerra Mundiial, e Italiaa se
convirtió en
e parte del Eje Roma-Berlín. Italia intentó nacionaliza
n ar el
banco, el cual operabba con capiital y admin nistradores italianos. Ante
A
estos suceesos, el 14 de
d agosto ded este año, mediante unau reformaa se
logra cammbiar los esttatutos y el nombre dee la instituciión, pasanddo a
llamarse como
c Bancoo Nacional del
d Ecuador.

El 24 de septiembre
s d 1941, unna nueva esccritura pública cambiaa de
de
nombre a la entidadd que pasó a denominaarse Banco de Guayaqquil
hasta la actualidad d. Seguido de estos sucesos, in nmediatameente
varios cappitalistas ecuatorianos
e s iniciaron la compraa de todas las
acciones. Hasta estte entoncess la instituución financciera tuvo un
capital de 20.000.0000 sucres.

3
 El banco siguió incrementado varias veces su capital pagado. En
noviembre de 1982 su capital asciende aproximadamente a 310
millones de sucres.

El 9 de mayo de 1984, el grupo de accionistas de Financiera del Sur

S.A., mejor conocida como Finansur, adquirió la mayoría de las
acciones del Banco de Guayaquil. Como consecuencia de esto, el
Econ. Danilo Carrera Drouet, quien entonces ejercía el cargo de
Presidente Ejecutivo de Finansur, fue designado como Presidente
Ejecutivo del Banco de Guayaquil; A raíz de esto, su reemplazo en la
Presidencia Ejecutiva de Finansur fue el Sr. Guillermo Lasso
Mendoza.

A partir de estos acontecimientos, la nueva administración del

Banco de Guayaquil S.A. aplicó un enfoque moderno de banca, el
cual adquirió equipos de computación más sofisticados del mercado
y creó cuatro divisiones básicas para el desarrollo de sus servicios,
los cuales son: Banca Corporativa, Banca Personal, Banca de
Inversiones y la División de tarjetas de crédito Visa BG.

Aprovechando las recientes reformas a la Ley General de Bancos, el

9 de agosto de 1990, surge la fusión entre el Banco de Guayaquil
S.A. y la Financiera del Sur S.A. o Finansur. Así se crea el Banco de
Guayaquil S.A., que contiene un capital pagado de alrededor de
8.200 millones de sucres.

Guillermo Lasso Mendoza, quien ejercía el cargo de Presidente

Ejecutivo de Finansur, pasó a ocupar la Vicepresidencia Ejecutiva, y
a su vez ser el Gerente General del Banco de Guayaquil. En los
próximos años se empezó un firme posicionamiento en el mercado
nacional como el primer Multibanco del Ecuador, que ofrecía todos
los servicios bancarios y financieros a través de una sola
organización.

El 29 de marzo de 1995, la Junta de Accionistas del Banco de

Guayaquil S.A., aprueba suscribir un convenio de responsabilidad
con compañías subsidiarias tales como Guayaquil Bank,
Administradora de Fondos BG, Casa de Valores Multivalores BG y
Río Guayas Cía. de Seguros y Reaseguros. Este convenio
compromete el respaldo de las operaciones de dichas compañías
hasta por el valor de sus propios activos, con el banco como
propietario del 100% de las acciones y con derecho a voto en cada
una de las subsidiarias.

En 1997 el Banco de Guayaquil se fusionó con el Banco Sociedad

General y se convirtió en uno de los bancos más grandes del país,
hasta la actualidad1

1
[Link] Internet. Acceso: 3 mayo 2010

4
 1.1.1 CONSTITUCIÓN LEGAL.

El Banco de Guayaquil S.A., fue constituido con la denominación

Sociedad Anónima Banco Italiano, según consta de la escritura
pública autorizada por el Escribano del Cantón Guayaquil
Federico Bibano Espinoza, el 20 de Diciembre de 1923 e inscrita
en el registro mercantil el 22 de los mismos mes y año.
Según consta en la escritura pública autorizada por el Notario
Público Dr. Jorge Jara Grau el 26 de Mayo de 1994, aprobada por
la Superintendencia de Bancos mediante Resolución No.94-1478
del 13 de Julio de 1994, inscrita en el Registro Mercantil del
Cantón el 5 de Agosto del mismo año, el BANCO DE
GUAYAQUIL S.A. cambió su denominación social por la de
MULTIBANCO BG BANCO DE GUAYAQUIL S.A.
Según consta de la escritura pública autorizada por el Notario
Trigésimo Quinto del Cantón Guayaquil, abogado Roger
Arosemena Benites, el 25 de Junio de 1996, aprobada por la
Superintendencia de Bancos mediante Resolución, No. SB96 – 0407
del 31 de julio de 1996, inscrita en el Registro Mercantil del
Cantón el 12 de agosto de 1996, el Multibanco de Guayaquil S.A.
cambió su denominación social por la de Banco de Guayaquil S.A2

Composición del Directorio del Banco de Guayaquil

Su composición consta de: Un directorio, el cual es responsable de la

administración de la institución, su misión principal es el gobierno, la dirección,
representación y control, ya que es el máximo organismo responsable de este.

Se detalla a continuación el cuadro donde se identifica los miembros

principales y suplentes del directorio:

2
Documento interno del Banco de Guayaquil.

5
 Nombre del Director Cargo Otras Funciones
Presidente del Comité de Administración
Danilo Carrera Draunt Presidente integral de riesgos
y de la Comisión de Calificación de
Calificación de Activos de Riesgo
Carlos Lasso Mendoza Director Principal Miembro del Comité de Auditoria
Galo García Feraud Director Principal
Raymond Raad Dibo Director Principal
Marco Borja Berrezueta Director Principal
Luís Borrero Olives Director Suplente Presidente del Comité de Auditoría
Raúl Gómez Ordeñada Director Suplente
Raúl Oswaldo Jarrín Román Director Suplente
Fernando Donoso Morán Director Suplente
Jose Ayala Lasso Director Suplente

Cuadro 1 Miembros del Directorio del Banco de Guayaquil S.A.

Fuente: [Link], Miembros del Directorio del Banco de

Guayaquil S.A. Acceso: 16 mayo 2010

1.1.2 ACTIVIDADES A LAS QUE SE DEDICA.

Existen múltiples actividades a las que se dedica el Banco de Guayaquil S.A

en el tema financiero, contando con sus filiales a nivel nacional e internacional
conformando el grupo financiero Banco de Guayaquil, contando con las compañías
subsidiarias tales como Guayaquil Bank, Administradora de Fondos BG, Casa de
Valores Multivalores BG y Río Guayas Cía. De Seguros y Reaseguros, actualmente
tiene oficinas de representación en la ciudad de Madrid España y Panamá, de igual
forma cuenta con las marcas de Tarjetas de Crédito American Express, Mastercard y
Visa logrando de esta manera ser la red de servicios más grande del Ecuador
contando con 150 oficinas, 701 cajeros automáticos y 1159 bancos del barrio en la
actualidad.

6
1.1.3 MISIÓN Y VISIÓN.

Misión
Desarrollar propuestas bancarias y financieras de valor,
ejecutadas con calidad, que permitan a todo nuestro público vivir
experiencias memorables. “Ser artífices de su destino.”

Visión
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con soluciones
integrales de calidad, dirigir nuestro talento humano hacia la
administración eficiente y efectiva de los recursos tecnológicos y
financieros, para crear valor para nuestros accionistas y
colaboradores y contribuir con el desarrollo, la riqueza y el
bienestar de Ecuador. “Estar donde están, ir donde vayan”3

1.2 POLÍTICAS.

El Banco de Guayaquil y sus empresas filiales a nivel nacional e

internacional, conforman el Grupo Financiero Banco de Guayaquil S.A, uno de los
más importantes en el país cuyo éxito se fundamenta en el entendimiento de que el
negocio es de largo plazo; de resistencia y no de velocidad; de calidad y no de
cantidad; de prudencia y no de audacia; que requiere siempre de solidez financiera y
de aplicación de valores y principios respetados por todos.

El presente documento consagra de manera explícita los valores en materia de

ética profesional, los principios, normas y políticas que se considerarán de
cumplimiento obligatorio para todos sus colaboradores y cualquier otra persona que
represente en forma directa o indirecta al Grupo Financiero Banco de Guayaquil. Así
mismo, servirá de referencia a los ciudadanos en general, sobre el tipo de conducta
corporativa que cabe esperar de los colaboradores y representantes del Grupo
Financiero Banco de Guayaquil.

El Código de Ética, se constituye en la herramienta fundamental que genera

una cultura corporativa. El principal objetivo responde a la necesidad e importancia
de que los colaboradores apliquen efectivamente los valores institucionales en cada
decisión y negocio que conduzcan.

3
[Link]. internet Acceso: 15 mayo 2010

7
 Los Directores, funcionarios y empleados del Grupo Financiero Banco de
Guayaquil deberán conocer y aplicar constante e ininterrumpidamente en el
cumplimiento de sus funciones, las normas y principios que contiene el presente
Código de Ética.

Título 1
DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES 2
Art. 1 – Deberes primordiales
Art. 2 – Observancia de las leyes, reglamentos y políticas internas
Art. 3 – Buena gobernabilidad y transparencia 3
Art. 4 – Principio de independencia 4
Art. 5 – Seguridad y cuidado ambiental
Art. 6 – Prohibición de manipular los mercados
Título 2
DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES 5
Art. 7 – Disponibilidad y cortesía
Art. 8 – Trato equitativo
Art. 9 – Asesoramiento profesional
Art. 10 – Diligencia, eficacia, responsabilidad
Título 3
DE LAS RELACIONES LABORALES 6
Art. 11 – Igualdad de trato y prácticas laborales justas
Art. 12 – Lealtad y cordialidad
Art. 13 – Cooperación e información fidedigna
Art. 14 – Comunicación interna
Art. 15 – Forma de impartir las instrucciones
Art. 16 – Intimidación y el acoso sexual
Art. 17 – Del consumo de sustancias alcohólicas, estupefacientes y
psicotrópicas
Art. 18 – De la prevención del lavado de activos
18.1. – Del reporte de actividades inusuales no justificadas
18.2. – Del informe del Oficial de Cumplimiento 8
18.3. – De las sanciones por incumplimiento
Título 4
DE LA INFORMACIÓN Y CONFIDENCIALIDAD 9
Art. 19 – Información al público
Art. 20 – Custodia e integridad de la información
Art. 21 – Abuso de información privilegiada
Art. 22 – Confidencialidad
22.1. – Confidencialidad de la información de los clientes
22.2. – Confidencialidad de la información interna 10
22.3. – Confidencialidad de información de colaboradores
Art. 23 – Generación de documentos y comunicaciones
Título 5
CONFLICTO DE INTERESES 11
Art. 24 – Conflicto de Intereses
Art. 25 – Prohibición del condicionamiento de transacciones
Art. 26 – Regalos e invitaciones

8
 26.1. – Regalos en dinero en efectivo
26.2. – Regalos a funcionarios públicos
26.3. – Regalos a los familiares de los empleados 12
26.4. – Reporte de regalos
26.5. – Invitaciones a los funcionarios
26.6. – Invitaciones a eventos que realicen los colaboradores
26.7. – Autorizaciones requeridas para realizar eventos y registro de
costos.
Art. 27. – Las inversiones personales 13
Título 6
DE LAS RELACIONES CON LAS AUTORIDADES 14
Y OTROS GRUPOS EXTERNOS
Art. 28 – Relaciones con las entidades públicas y autoridades
28.1. – Contactos oficiales y no oficiales
28.2. – Declaraciones judiciales
Art. 29 – Relaciones con otras instituciones financieras
Art. 30 – Relaciones y actividades políticas
Art. 31 – Concesión de honores de fuente externa
Art. 32 – Los proveedores 15
Art. 33 – Actividades y trabajos externos no remunerados 16
Art. 34 – Actividades y trabajos externos remunerados
Art. 35 – Negación y aceptación de nuevos empleos
Art. 36 – Contactos con los medios de comunicación 17
Título 7
DE LOS RECURSOS INTERNOS 18
Art. 37 – Los bienes y recursos internos
Art. 38 – Utilización de los bienes y recursos internos
Art. 39 – El cuidado y optimización de los recursos internos
Título 8
CONSIDERACIONES ESPECIALES Y CANALES DE ATENCIÓN
19
Art. 40 – Atribuciones y responsabilidades
Art. 41 – Otorgamiento de poderes y límites
Art. 42 – Sanción por incumplimiento
Art. 43 – Distribución y cumplimiento del Código de Ética
Art. 44 – Problemas éticos 20
Art. 45 – Canales de atención
Art. 46 – Investigaciones internas
Art. 47 – De las sanciones en general 214

1.2.1 PROYECTOS INSTITUCIONALES

Durante los últimos años, la Administración de Procesos de Negocio se ha
convertido en una iniciativa estratégica en la agenda de las organizaciones
líderes alrededor del mundo. Los ejecutivos han empezado a entender que las
metas de desempeño corporativo sólo pueden ser alcanzadas si se tienen los
procesos de negocio adecuados para soportar tales iniciativas. La
combinación de procesos de negocio con la administración del desempeño

4
[Link] Acceso: 20 mayo 2010

9
 corporativo habilita a las organizaciones para lograr una implementación de
flujos de proceso y medirlos. Hoy más que nunca, la rentabilidad de las
empresas y su habilidad para competir son determinadas por sus procesos.5

Proyecto CRM

Banco de Guayaquil logra una atención más personalizada con el cliente, la

centralización de la información a nivel comercial y el incremento en la venta
de productos gracias a la implementación de la herramienta Microsoft
Dynamics CRM.
La herramienta le ha permitido a la entidad visualizar el número de ventas
por empleado, el cumplimiento de metas, las oportunidades que se abren con
los clientes y los requerimientos atendidos diariamente.

“La plataforma Microsoft nos ofrecía la confianza de seguir evolucionando e

incorporando nuevas funcionalidades, que nos pondrían al día con los
avances tecnológicos”, afirmó John Barbery.

El proyecto se inicia en marzo de 2005, donde los consultores de Microsoft y

1to1 del Perú fueron los responsables de elaborar el diseño de la solución,
realizar la gerencia del proyecto y hacer QA a la configuración técnica que se
ejecutó en el proyecto.

El primer módulo a implementarse fue el de Ventas y luego el módulo de

Servicio al Cliente. En cada una de estas fases se realizó una personalización
que permitió adaptar la herramienta a las necesidades del negocio bancario.
Durante la fase tres se hizo la migración de Microsoft Dynamics CRM a la
versión 3.0 y completar la funcionalidad de la herramienta a través del
manejo de campañas de marketing para adaptarse mejor al nuevo modelo de
trabajo diseñado para el asesor del futuro. El objetivo final es el aumento y
retención de clientes, así como incrementar la participación del mercado.

Para el desarrollo de ésta herramienta se utilizaron los siguientes productos y

tecnologías de Microsoft: SQL Server 2000, Windows 2003 R2, Office System
y Visual Studio .Net; los cuales hacen parte del buen funcionamiento de la
misma6.

Nueva agencia del Banco de Guayaquil atenderá a los socios de la CCQ con
su nuevo proyecto “Tu negocio en Marcha”

En la Cámara de Comercio de Quito (CCQ) se inauguró una Agencia del

Banco de Guayaquil que ofrece nuevas facilidades a los socios de la Cámara y
a sus actividades empresariales. El presidente del Banco de Guayaquil,

5
Ibid.
6
[Link]/.../[Link] Acceso: 10 junio 2010

10
 Guillermo Lasso, destacó el crecimiento que ha tenido la institución bancaria
y que ha llegado a ser el banco que más puntos de venta tienen en el país. El
presidente de la Cámara de Comercio de Quito, Blasco Peñaherrera, comentó
la coincidencia de objetivos del Banco y la Cámara poniendo como ejemplo
otro proyecto que implementarán conjuntamente y se denomina “Tú negocio
en marcha”. La agencia ya está atendiendo al público y se encuentra en la
planta baja del edificio Las Cámaras en la Av. Amazonas y República.7

Nuevo Servicio “Banco Del Barrio”

Banco de Guayaquil lanzó un nuevo servicio para el comercio minorista. Se

trata del “Banco del Barrio”, un nuevo canal transaccional que consiste en la
instalación de un punto de atención en un negocio no bancario, como:
Farmacias, Tienda de abarrotes o locutorios en zonas urbanas y rurales. Los
clientes podrán realizar con sus cuentas de Ahorro y Corrientes: Depósitos en
efectivo de hasta $200, Retiros de hasta $100 y Consultas de Saldos. Así
mismo realizar los Pagos de Servicios Básicos como agua, Luz y teléfono.8

7
[Link]/[Link]?option...id. Acceso: 12 junio 2010
8
[Link]/.../[Link] Acceso: 20 junio 2010

11
 CAPIT
TULO II

ASP
PECTO
OS FUN
NDAME
ENTALE
ES DE

CÍRC
CULOS DE CA
ALIDAD
D

122
 INTRODUCCIÓN

Posterior a la II guerra mundial y debido al impacto que tuvieron

algunos países entre ellos Japón mismo que se encontró con que sus
productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también
de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática
el control de la calidad por tal motivo se crearon los Círculos de Calidad
como parte de un proceso de evolución natural.

A partir de ese momento se van introduciendo éstos en otros países,

actualmente se crean etas alternativas como solución a los constantes
problemas e inconvenientes que se presentan de la vida de las empresas por tal
motivo se vio necesario implementar en el departamento de comunicaciones
del Banco de Guayaquil para mejorar la gestión del mismo.

13
 CAPIITULO II

2. ASPECTOS FUNDA
AMENTAL
LES DE CÍÍRCULOS DE CALID
DAD

2.1 DEFINIC
CIÓN DE CÍRCULOS
C S DE CALIIDAD

Los Círrculos de Calidad

C estáán conformados por pequeños
p grrupos de
colaaboradores de una área de la em
mpresa con un
u líder o supervisor a cargo,
form ollo individdual y colectivo, tendieendo como objetivo
mando partee del desarro
prinncipal el conntrol total de
d la calidaad, uno de los
l aspectoss principalees de los
círcculos de calidad mediaante las reunniones voluuntarias, busscan soluciionar los
blemas quee dificultan el correctoo desarrolloo del deparrtamento o área de
prob
trabbajo aportanndo ideas, buscando
b alternativas para
p luego ser
s presentaadas a la
altaa gerencia paara la aprob
bación, segúún indica Joohn M. Ivan
ncevich “Unn Circulo
de Calidad
C es un grupo reducido
r dee personas, generalmen
nte menos de diez,
que realizan traabajos similares y se rreúnen al menos
m una vez por semaana para
oponer posibbles solucioones”9 es
hablar de su traabajo, identtificar probllemas y pro
impportante reccalcar que sin
s el patroocinio de laa alta direccción es muuy difícil
logrrar los objeetivos plantteados en las
l reunionees regularess que reallizan los
grup
pos voluntaarios de traabajo, de igual
i formaa el líder es
e quien gguiará y
trasladará las ideas
i y proppuestas elabboradas porr el grupo hacia la geerencia o
manndos superriores, com
mo soluciónn de problemas e innconvenienntes que
perjjudican enn muchos aspectos a la caliddad y bueen desempeeño del
departamento o empresaa en generaal, el impaacto del ciirculo ”fom
menta la

9
IVANCEV VICH, Jhon y otros. Gestión
n calidad y com
mpetencias, Diorky
D editoriaal, Madrid-España-
1996, p 311.

144
 concienciación sobre la calidad; por lo tanto, cada organización puede
beneficiarse de la implementación de este tipo de programas.”10

Se Considera que los círculos de calidad se realizan mediante un

esquema de avance conformado por grupos de trabajo que persiguen objetivos
comunes mediante ideas individuales que aporten a la solución de problemas y
de esta manera obtener los objetivos personales y departamentales.
“el resultado de las mejoras conseguidas a través de los círculos de calidad ha
sido un notable ahorro en costes, una disminución del índice de accidentes
laborales y la elevación de la moral del personal”11

2.2 CULTURA DE CÍRCULOS DE CALIDAD

Según estudios realizados, el surgimiento de los círculos de calidad

marcó un hito en la historia dentro de las técnicas de administración, sistema
que fue introducido por gran parte de firmas japonesas, expandiéndose a varios
países del mundo buscando un objetivo final la calidad, el avanzado desarrollo
de ideas sobre los Círculos de Calidad en la década de los 80 es atribuido al
profesor Kaura Ishicawa.

“Japón fue el primer país en darse cuenta de que el enfoque de la

administración científica solamente funcionaba en un mercado en
expansión”12 para los japoneses la calidad fue la puerta para ingresar inclusive
en las empresas que manejaban el monopolio del mercado, los conocimientos
y el sistema de administración de Taylor cambio radicalmente implementando
una nueva visión e innovación en los conceptos, llegando principalmente al
capital humano, dejando atrás el aburrimiento, la insatisfacción de los

10
BITTEL, y otros, “Impacto del círculo”, Enciclopedia del management, OCÉANO/CENTRUM,
Editorial Grupo Océano S.A, España, p 126.
11
IVANCEVICH, Jhon y otros. Gestión calidad y competencias, Diorky editorial, Madrid-España-
1996, p 592.
12
IVANCEVICH, Jhon y otros. Gestión calidad y competencias, Diorky editorial, Madrid-España-
1996, p 309.

15
 trabajadores, despertando en ellos un nuevo concepto del trabajo asociado a la
alegría encontrando el sentido de pertenencia resultado de esto el compromiso
con la calidad.

Los círculos fueron implementándose en muchas empresas del Japón

para luego propagarse por todo el mundo, mediante esta se lograba mejorar la
productividad en la cual estaba inmerso el hombre y el producto quienes
debieran crecer constantemente según la rapidez del cambio tecnológico e
innovación,es muy importante mencionar que para un buen desarrollo de la
empresa se podría comparar con un equipo de fútbol en donde el coach cumple
un papel importante en la dirección, pero dependerá de todos los jugadores, el
esfuerzo y trabajo en equipo para ganar el partido.

Los círculos de calidad se basan en el supuesto de que la

gente que trabaja en el proceso son los que están en
mejores condiciones para identificar, analizar y corregir
los problemas en una situación determinada. Los círculos
tuvieron su origen en Japón en 1962, con el nombre de
círculos de control de calidad, y fueron extendiéndose hasta
constituir un sistema altamente desarrollado por las
compañías japonesas13

Los colaboradores de las diferentes departamentos o áreas, son quienes

podrán determinar con exactitud cuáles son las dificultades que no permiten
los resultados ansiados, por lo tanto serán los mismos quienes busquen los
métodos y alternativas para lograr satisfacer las necesidades del cliente
interno y externo logrando la calidad.

2.2.2 TIPOS/CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Existen ciertas características fundamentales para la conformación de

los círculos de calidad, la estructura y especificaciones de pasos y procesos

13
IVANCEVICH, Jhon y otros. Gestión calidad y competencias, Diorky editorial, Madrid-España-
1996, p 311.

16
ayudará al desarrollo y funcionamiento del grupo de trabajo.
Se detalla a continuación los tipos y características de los círculos de calidad:

 Están conformados por grupos pequeños desde tres hasta quince

miembros provenientes de la misma área con lo cual le dará identidad
al grupo, lo aconsejable para un mejor resultado es que estén
integrados por menos de diez colaboradores, que se reunirán una vez
por semana conjuntamente con un supervisor o jefe para identificar los
problemas que se presentan en el departamento.

 El supervisor o jefe designado por el grupo, dentro de sus funciones en

el círculo aportará con ideas y sugerencias pero no ordenará ni tomará
decisiones imperativas, en este caso serán todos quienes tomen una
decisión.

 La participación en los círculos será voluntaria, por lo tanto dependerá

del esfuerzo y decisión para obtener buenos resultados.

 Los círculos se reúnen una vez por semana en donde se identificarán

los problemas, se analizarán para luego de la mejor solución vendrá la
ejecución y evaluación de la misma.

 Es importante que el lugar en donde se realicen las reuniones no sean

en el mismo departamento u oficina de trabajo diario, se buscara un
espacio adecuado para este fin.

 Antes de iniciar los círculos y durante la labor de los mismos deberá

existir una capacitación que servirá para conocer como se llevará la
operatividad, esta continuará conforme avancen las reuniones.

 Conformado el grupo elegirán el problema o proyecto a resolver, este

será por aceptación de todos los que conforman el grupo y no será la

17
 gerencia quien imponga el problema a resolver.

 El apoyo a los círculos por parte de la alta gerencia debe ser un

compromiso, de igual forma recibirán accesoria interna y externa que
asistirán a las reuniones sin ser parte del grupo.

 Las propuestas formarán parte del resultado del trabajo de los círculos,
serán analizadas por los expertos para luego ser presentada a la
dirección.

 Cuando existe la implementación de los círculos en una empresa, esta

deberá vigilar que se proporcione lo necesario para la operatividad de
los mismos, y trabajar para mantenerlos permanentemente con
mejoramiento continuo.

2.2.3 METODOLOGÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Como metodología se puede mencionar desde el primer paso a seguir

el cual es la identificación del o los problemas, para luego seleccionar, analizar
y dar una solución a los mismos, este proceso en algunas ocasiones será
necesaria la intervención de ayuda externa, para poder plantear la sugerencia
debidamente analizada, sustentada a la dirección, sabiendo plenamente que
este análisis podrá ser un medio para la obtención de la calidad en el producto,
servicio, o una alternativa para lograr los objetivos del departamento, para
lograr lo indicado es necesario cumplir con ciertas normas que ayudaran al
buen desenvolvimiento y proceso de los círculos de calidad detallados a
continuación:

 Para las reuniones de los círculos deberá destinarse una hora a la

semana aproximadamente dentro del horario de trabajo estableciendo
un programa, en un lugar preferentemente fuera del departamento que

18
 normalmente laboran, el mismo deberá ser adecuado para este fin.
 La persona que sea designada como líder deberá tener un
conocimiento necesario, simpatía, una buena relación con el grupo y
con el resto de departamentos, quien deberá conseguir que exista una
participación de todos los que conforman este, de manera que se
genere una comunicación y rapport adecuado, existiendo libertad de
expresión y respeto a las ideas y planteamientos de cada uno de ellos,
tomando nota y sacando conclusiones luego de cada sección.
 Un punto importante son los incentivos que pueden ser
reconocimientos verbales en momentos de celebración, promociones
o económicos por los logros realizados.
 La dirección o alta gerencia debe estar bien informado sobre el
desarrollo de los proyectos, existirá una inversión en los mismos, los
cuales deberán tener resultados a corto, mediano y largo plazo con
beneficios mutuos tanto de la empresa como del colaborador en un
crecimiento paralelo.

La metodología a utilizarse en la implementación de los círculos de

calidad en un departamento de la empresa, sería la responsable de los
resultados, por lo tanto es importante seguir los pasos sistemáticamente
identificando inicialmente el o los problemas que luego serán resueltos de
acuerdo a la importancia y necesidad des, analizando y presentando
propuestas de solución a la gerencia o dirección.

2.2.4 ESTRATEGIAS APLICADAS.

Para poder llegar a los objetivos deseados es fundamental buscar las

alternativas y habilidades que nos servirán de guía hacia el encuentro con el
mejoramiento y la calidad, la directiva es de vital importancia para el inicio y
desarrollo del proyecto, de tal manera que exista un compromiso mutuo en el
apoyo por una parte y la concienciación del mejoramiento por la otra, esto
servirá como vinculo entre los colaboradores y la gerencia, permitiendo que la
dirección tenga un mayor conocimiento de lo que ocurre en la empresa, con

19
una visión más amplia en la toma de decisiones que ayudará al mejoramiento
continuo, entre algunos puntos que podemos citar como estrategias está:

 La capacitación y el compromiso de la dirección para implementar el

proyecto de los círculos de calidad

 planificar y definir el personal que conformará los grupos

Nombramiento de líderes o supervisores, quienes dirigirán y

conjuntamente con el resto del equipo buscarán alternativas y soluciones a los
problemas del departamento utilizando estrategias, sugerencias y reglas para
presentar a la dirección.

 La dirección tomará una decisión luego de certificar que la propuesta

beneficiará a la empresa.

Dentro de las estrategias es necesario mencionar la importancia que

tiene el espacio físico en donde se desarrollaran los trabajos, mismo que debe
ser adecuado cumpliendo con las características necesarias para poder
desarrollar las actividades, así como también las herramientas, materiales y
equipos que facilitaran el establecimiento de las metas, nivel de ejecución, la
metodología a utilizar, distribución de tareas y sobre todo la comunicación que
será fundamental para alcanzar los objetivos y mejoramiento en la calidad del
producto o servicio, aportando con esto a la satisfacción del cliente interno,
externo y al crecimiento conjunto empresa empleado

20
 CAPIT
TULO III

PROCES
SO DE IDENT ACIÓN DEL FODA
TIFICA

MENTO DE
EN EL DEPARTAM

COM
MUNIC
CACION
NES DE
EL BAN
NCO DE
E

G
GUAYA
AQUIL S.A

211
 INTRODUCCIÓN

Existen herramientas con las cuales podemos realizar un diagnostico en una

empresa o departamento, una de ellas es el FODA con la cual se facilita analizar los
factores internos y externos que de alguna forma afectan o benefician al desempeño
personal y laboral, esta herramienta se aplicó al departamento de comunicaciones del
Banco de Guayaquil realizando encuestas y revisándolas cada una de ellas mediante
la tabulación para que posteriormente se pueda analizar y dar soluciones conjuntas
con el grupo de trabajo a los problemas que en ese momento causan conflictos y
perjudican a la calidad total.

22
 CAPITULO III

3. PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DEL FODA EN EL DEPARTAMENTO

DE COMUNICACIONES DEL BANCO DE GUAYAQUIL S.A.

3.1 IDENTIFICACIÓN DEL FODA

Para poder identificar el FODA del departamento de comunicaciones del

Banco de Guayaquil es importante conocer de qué se trata esta sigla, a continuación
se detalla una breve descripción:

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite

analizar elementos internos o externos de programas y proyectos.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada,

llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los
factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto

controlables del programa o proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que

se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla.14

14
[Link]/Docs/.../[Link] - Guatemala. internet Acceso: 10 julio 2010

23
 Por lo indicaddo se puedde decir quee las fortallezas se deb
be utilizarlaas como
estrategiass para lograar los objettivos, las oportunidadees se debe aprovechaarlas, las
debilidadees por lo neegativo en todo
t el conttexto se debbe eliminarrlas y las am
menazas
eludirlas.

+ -
Exterior no
n controlabbles Oportunidades Ameenazas

Interior controlabl
c les Fortaleezas Deb
bilidades

Seg
gún lo manifestado antteriormente y para iniciar el proceso de identiificación
se realizó una encuessta a los collaboradores del departaamento de comunicaci
c ones del
Banco de Guayaquill, la mismaa que constta de 10 prreguntas, (vver anexo 1), estas
servirán de
d guía parra realizar un diagnosstico en el departamennto con el cual se
obtenga una
u visión más ampliaa de lo que ocurre coon respecto
o a sus acttividades
diarias, espacio físicoo y ambientee laboral:

A continuació
c ón se detallaa la tabulación:

¿Sabe quee son los Cíírculos de Calidad?

C
Si No
6 0

Gráfico 1 que son loss círculos dee calidad

10
5 S
Series1
0
1 2

El 100% del
d departam
mento tienen
n conocimieento de lo que
q son los círculos
c de calidad.

244
 uáles son lass fortalezass del deparrtamento?
¿Sabe cu

Si No
3 3
Gráfico 2 cuales sonn las fortalezzas del depaartamento

S
Series1
0
SI NO

El 50% deel personal conoce

c sobrre los temass internos coontrolables con respectto a las
fortalezas..

¿Sabe cuááles son lass debilidadees del depaartamento?

Si No
4 2
Gráfico 3 debilidadees del deparrtamento.

4
2 Series1
0
SI NO

mas internos controlablees con respeecto a

El 66.6% del personaal conoce soobre los tem
dades
las debilid

¿Siente arrmonía en su entornoo de trabajoo?

Si No
3 3
Gráfico 4 armonía en
e el entornoo de trabajo
o.

3
2
Seriees1
1
0
SI NO

El 50% deel personal no

n tiene unaa buena relaación con loos compañerros de laborres.

255
¿Cree quee existen allternativas para mejoorar los pro
ocesos de trrabajo del
departam
mento?

Si No
6 0

Grráfico 5 alteernativas parra mejorar los

l procesoss

10

5 Serie
es1
0
1 2

El 100% del
d personall está seguroo de que exiisten formas para mejo
orar los proccesos.

¿Cree quee el espacioo físico quee labora es el

e adecuado
o?

Si No
2 4

Gráficoo 6 el espaccio físico del departameento es adeccuado.

2 Seeries1

0
SI NO

El 66,6% del personaal cree que el

e espacio fíísico no es el
e adecuadoo para cumplir con
las laboress diarias.

266
¿Le gustaaría trabajaar en equip
po?
Si No
6 0

Gráfico 7 trabajo en equipo

e

1
10

5 Seeries1
0
1 2

El 100% del
d personall está de acuuerdo que laa alternativaa de trabajarr en equipo es lo
más óptim
mo.

¿Usted tieene una buena comun

nicación con
n sus comp
pañeros?
Si No
4 2

Grááfico 8 com
municación innterna del departament
d to

2 Seriess1

0
SI NO

El 33.3% del departam

mento no tiene una bueena comuniicación conn sus compaañeros.

¿Le gustaaría constru

uir objetivo
os para el departamen
d nto?
Si No
6 0

Gráfico 9 objetivos para el depaartamento

10

5 Seriess1

0
1 2

El 100% del
d personall está de acuerdo con la
l participacción para coontribuir conn los
objetivos a beneficio del departaamento.

277
¿Le gustaaría tener una
u mejor relación
r con
n sus comp
pañeros?

Si No
6 0

Gráfico 10
0 relación con
c los comp
pañeros.

10

5 Series1

0
1 2

El 100% del departamento connoce la im

mportancia de
d una bueena relacióón entre
colaboradoores.

Co
on esta tabuulación presentada resuultado de laa encuesta se
s podrá ennfocas en
los problem
mas que de alguna form
ma afecta all desenvolvvimiento de los colaborradores y
un impactto en los reesultados co
omo deparrtamento, en
e especial con los prroblemas
internos coontrolables que son lass debilidadees, sin olvidaarnos de lass amenazas.

LICACIÓN
3.1.1 APL N DEL FOD
DA

Estta herramieenta de análiisis permitirrá al departamento de comunicaci

c iones del
Banco de Guayaquill analizar ellementos innternos que pueden serr controlablles y por
lo tanto sujetos a caambios paraa beneficio del mismo
o y de la innstitución, de igual
forma se examinará
e l elementtos externoss consideraados como no
los n controlabbles que
servirán de alerta en algunos
a casos y de opoortunidades en otros:

288
Cuadro 2. FODA del Departamento de Comunicaciones del Banco de Guayaquil.

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Destreza en las tareas  Ambiente tenso por la cantidad de reclamos

 Amabilidad en la atención al cliente  Reclamos sin solución inmediata

 Disponibilidad para trabajos de tiempo extra  No entrega oportuna

 Experiencia  Resistencia al cambio por parte de personal

 Trabajar en una gran institución  No se trabaja en equipo

 Velar por los intereses de la institución  Mala distribución en las tareas.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Capacitación institucional continúa al  Temor a la reducción del personal

personal.  Competencia por implementación

tecnológica

Fuente: el autor.

En este FODA realizado conjuntamente con el personal del departamento de

comunicaciones del Banco de Guayaquil, se detalla los factores internos y externos
que en algunos casos contribuyen y en otros afectan al desenvolvimiento del
departamento, posteriormente se revisará los resultados según los datos indicados, se
pondrá mayor énfasis en las debilidades y amenazas.

3.1.2 EVALUACIÓN DEL FODA SEGÚN ESTADÍSTICAS DE GESTIÓN

DEL AÑO 2008 AL 2009.

En los cuadros siguientes que contiene motivos, valores y porcentajes de las

devoluciones de los estados de cuenta de las Tarjetas de Crédito American Express,
Visa y Mastercard, devoluciones que conllevan a los reclamos diarios por parte de
los clientes, estos nos servirá para el diagnostico y presentar posibles soluciones a
este problema.

29
Cuadro 3 Devolucionnes de estaddos de cuennta de las tarrjetas Amerrican Expreess desde
Enero del 2008 a Marrzo 2009.

Fuente: Ell Autor.

Gráfico 11 porcentaje de devoluuciones de American

A Express.

Fuente: Ell Autor.

Enn el gráfico 11 podemo

os observar que
q existe el
e 56.35% de
d devolucioones por
dirección incorrecta en
e lo que reespecta a loss estados dee cuenta de la tarjeta American
A
Express, desde
d Eneroo del 2008 hasta
h Marzo del 2009.

300
Cuadro 4 Devolucionnes de estaddos de cuennta de las tarrjetas Visa y Mastercaard desde
Enero del 2008 a Marrzo del 20099.

Fuente: Ell Autor.

Gráfico 12
1 porcentaj V y Mastercard.
aje de devoluuciones de Visa

Fuente: Ell Autor.

Enn este gráfico nos muuestra que eel mayor ínndice de devolucioness con el
53.79% está
e en direccción incorrrecta en lo que
q respectaa a los estaddos de cuennta de las
tarjetas Viisa y Masterrcard, desdee Enero del 2008 hasta Marzo del 2009.

311
Cuadro 5 Devolucioones de estaados de cueenta de las tarjetas Am
merican Express de
Abril a Diiciembre del 2009.

Gráfico 13 porcentaje de devoluuciones de American

A Express.

Fuente: Ell Autor.

322
 Enn el gráfico se observaa que el 51.60% de laas devolucioones corressponde a
dirección insuficientte en lo quue respectaa a los esttados de cu
uenta de laa tarjeta
American Express deesde Abril hasta
h Diciem
mbre del 20009.

Cuadro 6 Devolucionnes de estaddos de cuennta de las tarrjetas Visa y Mastercaard desde

Abril a Diiciembre deel 2009.

Fuente: Ell Autor.

333
Gráfico 14 porcentaje de devoluuciones de Visa
V y Masttercard.

Fuente: Ell Autor.

Enn el gráfico se observaa que el 477.63% de laas devolucioones corressponde a

dirección insuficientee en lo que respecta
r a los estados de
d cuenta de las tarjetaas Visa y
Mastercarrd, desde Abbril hasta Diiciembre deel 2009.

Co
omo resultaddo de las estadísticas de
d gestión del
d año 200
08 y 2009 se
s puede
observar claramente
c que existee un porcenntaje ampliio de devolluciones enn lo que
respecta a direccionees insuficien
ntes e incorrrectas desde Enero 20008 hasta Diiciembre
del 2009, consecuenccia que se trratará a proofundidad coon los círcu
ulos de caliddad para
buscar la mejor
m solucción a este problema
p quue sin duda afecta a la calidad
c de servicio.
s

344
 O 7 RESUM
CUADRO MEN

Fuente: Ell autor.

3.1.3 RES
SULTADO
OS DEL FO
ODA.

Co
on respecto a la apliccación del FODA
F reallizada en el
e departam
mento de
comunicacciones del Banco de Guayaquil,
G se revisaráá específicaamente los aspectos
internos coontrolables mencionad
dos por los ccolaboradorres:

 Am l cantidadd de recllamos, el hecho dee existir

mbiente teenso por la
connstantemennte quejas y reclamos poor parte de los clientes internos y externos
hacce que se genere
g un ambiente
a teenso, creand
do malestarr e impotenncia para
sollucionar loss problemass, es importaante mencioonar que la preparaciónn para la
ressolución dee conflictos y el trabaj
ajo bajo preesión es muuy importannte para
poder sobre lllevar estas dificultades.
d .

355
  Reclamos sin solución inmediata.

Luego de realizado el reclamo por parte del cliente y por la cantidad de

reclamos, en algunos casos la solución no se da en un 100% retrasando por este
motivo la contestación, por lo tanto genera una disminución en la capacidad de
respuesta, cabe mencionar que para este proceso existe la participación de empresas
que brindan el servicio de entrega de documentos en donde se pudo observar que
gran parte de participación en estos inconvenientes es generado por las mismas.

 No entrega oportuna.

Como se menciona en el punto anterior, la participación de las empresas

implicadas en el servicio de impresión y de entrega de documentos no está llegando a
los estándares requeridos para un servicio de calidad, existiendo varios motivos
internos que dificultan y perjudican al servicio de la empresa contratante.

 Resistencia al cambio por parte de personal.

La implementación de nuevos sistemas, procesos y optimización de recursos

para mejoramiento en una empresa, en muchos casos afectan al personal debido a
que tienen establecidas tareas y procesos durante mucho tiempo existiendo temor a lo
nuevo sin saber que esta implementación es para un mejoramiento en el
departamento y la empresa.

 No se trabaja en equipo.

En el departamento se observa que por las labores rutinarias y un mal

ambiente laboral, no se ha dado una conformación de un equipo de trabajo, el cual
deberá utilizar los mecanismos para poder superar las dificultades y llegar a los
objetivos deseados sabiendo que está comprobado que por el trabajo en equipo se
obtienen los mejores resultados.

36
  Mala distribución en las tareas.

Es muy importante la participación de la supervisión para que exista una

distribución adecuada a los colaboradores, esto contribuirá al buen desenvolvimiento
en el trabajo, evitando excesos, fatiga en unos y holgazanería en otros, llegando a
tener un equilibrio en la distribución de trabajo.

En cuanto a las amenazas podremos mencionar que por la implementación de

procesos tecnológicos y cambios en general que conllevan a una disminución de
tareas asignadas en algunos casos, existe temor y preocupación en reducción de
personal que no necesariamente se puede dar sino reasignación de funciones.
En resumen, teniendo un conocimiento pleno de las fortalezas y debilidades se puede
acumular la información positiva y desechar la negativa que afecta en uno de los
puntos a la armonía en el entorno de trabajo, el positivismo de los colaboradores se
nota en su respuesta a encontrar alternativas para mejorar los procesos de trabajo
para el departamento, de igual forma el espacio físico es muy importante el cual se
presentará la propuesta para la alternativa de una modificación, que ayudará a
mejorar y contribuir al objetivo primordial en este caso en el cual consta
comunicación, intra y extra relación para lograr trabajar en equipo.

37
 ÁLISIS DE
3.1.4 ANÁ EL FODA CON
C EL CÍRCULO
C D CALID
DE DAD.

Foto 2 cap
pacitación Círculos
C de Calidad

Luuego de una capacitacióón con un consultor externo, en la

l cual se reealizaron
diferentes actividades como dinnámicas, mootivación y detalles para reforzarr lo que
son los cíírculos de calidad,
c se pudo consstituir el gruupo de trab
bajo con unn líder al
frente y unna secretariia elegidos por
p los mism
mos integraantes, confoormado el m
mismo se
pudo realizar una inntrospección
n del depaartamento en
e el cual se expresaaron los
diferentes puntos de vista de cada colaboraador, se dettalla a contiinuación el formato
de los pasos para la ejecución
ej dee la técnica aplicada enn el taller, misma
m que see realizó
en la sala de capacitación:

388
Formato para taller

TÉCNICA-1 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

AGRUPAMIENTO: PAREJAS
TIEMPO: 3 horas
DESCRIPCIÓN
Se efectuará por medio de una técnica de manejo de Dinámica: Identificación de accesos oculares
grupos que es la mesa redonda.  Formar parejas en sorteo
 Entregar una hoja con formato
Introducción de “El mapa no es el territorio”
Tiempo: 10 minutos ¿Descríbame como es su casa?
Recursos: Diapositiva ¿Cuénteme una anécdota feliz?
¿Cómo se vería vestido de payaso?
El líder proporcionará información general de la sesión ¿En éste momento tiene los pies fríos?
de trabajo. ¿Podría silbar una canción que le guste?
Tiempo: 5 minutos ¿Describa cómo sería su mejor paisaje?

El líder proporcionará información específica de cada Visual Auditivo Kinestésico

tarea. Mira hacia Mira hacia los Mira hacia abajo
Tiempo: 5 minutos arriba lados
Ejecución de la dinámica
Tiempo: 20 minutos

Total= Total= Total=

Mi compañero(a) es:

Se nombrará un secretario(a) para que registre los

acontecimientos de cada reunión Entrega de formato a secretario(a)
Tiempo: 5 minutos
Problema Solución
Dar lectura del FODA a los integrantes del
departamento.
Expresar los factores negativos del departamento y dar
solución.
Tiempo: 25 minutos

Breack
Tiempo: 15 minutos

Introducción: Relación Trabajo-Juego

Exposición de video “El pensamiento ganador”
Tiempo: 10 minutos Recursos Materiales:
Computador portátil
Proyector
Parlantes
Copias
Refrigerios

Recursos Humanos:
Integrantes del departamento
Expositor externo

PROPUESTA DE TRABAJO: Conviene combinar las cuestiones de forma que haya —colaboradores
superficiales y otros de mayor riqueza.
OTRAS SUGERENCIAS: Conviene hacerla en un espacio grande o en el mismo departamento
poniendo alrededor mesas y sillas. Si el número de colaboradores es impar,
el tutor participará.

39
Foto 3 inttegrantes deel Círculo de Calidad.

Loos integranttes aportaroon para tener una viisión de laas dificultaades que
atraviesa cada uno de ellos y el departaamento, coon esto es posible iddentificar
exactamennte en dondde está la raíz del coonflicto y problemas que se tiennen que
solucionarr en el transscurso del proyecto
p connjuntamentee con las resoluciones, aportes
y propuesttas dadas a la alta direccción.

Luuego de revvisar los cuuadros estaddísticos conn el círculoo de calidadd en los

cuales se pudo
p observvar el mayo
or índice de devolucionnes que connlleva a recllamos de
los clientees está daddo por las diirecciones insuficiente
i s y mal ingreso de las mismas,
tema que posteriorme
p ente se trataará con más detalle.

400
 CAPIT
TULO IV

RELACIÓ
ÓN DE LA
L PSIC
COLOG
GÍA DEL
L TRABA
AJO

CON LOS
S CÍRCU
ULOS DE
D CALIIDAD.

411
 INTRODUCCIÓN

Por los resultados y la importancia que tiene la psicología laboral, debe ser
considerada e incluida en el planeamiento para el funcionamiento correcto de una
empresa, considerando que el talento humano cumple un papel fundamental en el
desarrollo de la misma , se ha visto que la prevención es mejor que la curación, la
atención y motivación al colaborador y a los grupos de trabajo en general ,permite
conocer el comportamiento de los mismos en donde se podrá revisar situaciones que
afectan al crecimiento mutuo de la empresa y colaborador, de esta manera se
lograran los objetivos personales, laborales y empresariales.

La psicología del trabajo aplicada a los círculos de calidad promueve y aporta

al desempeño individual y colectivo, por tal motivo es considerado
fundamentalmente para la ejecución de las reuniones del circulo de calidad del
departamento de comunicaciones.

42
 CAPITULO IV

4. RELACIÓN DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO CON LOS CÍRCULOS

DE CALIDAD.

4.1 Psicología del Trabajo Aplicada a los Círculos de Calidad.

Existe una correlación entre la Psicología del Trabajo y los círculos de

calidad en muchos aspectos, el comportamiento del talento humano, el aspecto
psicológico de la persona influirá enormemente en los resultados de los procesos
laborales, la comunicación, ambiente laboral y la parte emocional, de igual forma
contribuirá en la conformación de los grupos para la disposición y apoyo a la
búsqueda de alternativas y propuestas de solución a problemas los cuales son los
objetivos de los círculos de calidad, tal como menciona Víctor M. Pérez Velasco
sobre la importancia del grupo en la psicología del trabajo:

La temática grupal en la Psicología del Trabajo tiene una especial relevancia no

siempre conocida suficientemente, pero de indudable valor. Tal vez en las
organizaciones es donde lo grupal adquiere un matriz definitivo para los profesionales
de la psicología aplicada (Schein, E.H., 1978) ya que un psicólogo no trabaja con la
organización propiamente dicha, sino que su tarea de formación, cambio, motivación,
productividad, tensiones laborales, etc., está referida a unidades grupales. En pocas
palabras, no se trabaja con estructuras, sino con grupos departamentados; no se
trabaja con organigramas, sino con grupos jerarquizados; no se trabaja con tensiones o
conflictos sociales, sino con grupos de poder y no se forma al mando, sino a grupos de
mandos.

Hay, ciertamente, intervenciones individuales y personalizadas, pero generalmente

predomina la actividad dentro, en, o con grupos, e incluso la intervención individual
puede tener a veces un efecto insospechado sobre el resto de individuos (colectividad) y
grupos.

En lo que respecta a los círculos de calidad menciona que:

Paralelamente a la introducción de los círculos, que suele hacerse de forma progresiva,

debe desarrollarse una amplia acción formativa y crearse un clima favorable, por lo
cual, la organización que desee introducir este tipo de grupos debe tener un talante
abierto a las innovaciones, tanto tecnológicas como sociológicas.

43
 Pero lo que en Japón es algo arraigado, aceptado, asumido y de éxito, en Europa no
está dando los mismos resultados. Si bien no se puede hablar de la existencia en
Europa un rechazo a este tipo de innovaciones, si se puede afirmar que se están
encontrando resultados contrarios. Algo similar ocurre en España donde primero se
produjo una explosión de "marketing" en torno al tema propiciado por las empresas
consultoras, y actualmente se van implantando, lenta pero progresivamente en
bastantes empresas, con resultados también contradictorios pero básicamente
positivos. En nuestra nación, los círculos de Calidad se han implantado en Standard
Eléctrica, S.A., Citroen Hispania, Nachi Industrial, S.A., Ames, Talbot, etc. y Ford
España (Alegre López, J.A., 1985).

Los círculos de calidad han estado de moda, ahora parece que ya son algo real, no una
solución exótica procedente de Japón, pero el hecho es que desconocemos cual será su
futuro porque hay obstáculos objetivos para que su implantación se extienda de forma
masiva en las empresas que van, desde la desimplicación implícita por parte de
sindicatos y trabajadores, hasta la reacción defensiva por parte de los equipos técnicos
a aceptar las propuestas que los círculos de calidad hacen para solucionar los
problemas. El hecho es que en Japón en 1979 había más de 100.000 círculos de
calidad, cifra inusitada en Europa, tal vez porque no sólo nos encontrarnos con un
estilo de dirección distinto, sino con dos culturas difícilmente comparables: la oriental
y la occidental.15

Claramente menciona que existe una real importancia sobre el tema grupal y
un clima favorable para que se desarrolle con normalidad los procesos de trabajo que
deben desempeñar los círculos de calidad apoyados obviamente por la dirección de
la empresa.

4.2 PLANIFICACIÓN DE LA REUNIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD.

De acuerdo con los pasos y características que indican los círculos de calidad,
y ya conformado el mismo, se buscó el lugar apropiado para realizar las reuniones
en donde se ejecutará la planificación, mismas que se dieron en la sala de
capacitación.

15
[Link]/.../00028-la-importancia-del-grupo-en-la-psicologia-del-
trabajo-de-victor-m-perez-velasco.h. Acceso: 25 julio 2010

44
 Se realizaron diferentes reuniones desde el emes de Junio del 2009 en las
cuales se destinaba aproximadamente una hora cada semana, en donde se revisaron
problemas como el ambiente laboral, espacio físico, comunicación y reclamos de los
clientes sobre la entrega de los documentos y estados de cuenta que están afectando a
la calidad de servicio del departamento de comunicaciones y a la institución, en el
proceso de las reuniones cada uno cumplía con su función, por ejemplo la secretaria
del circulo tomo nota de las actividades e ideas en general planteadas por el círculo,
de las cuales se tomaron las más importantes para estudiarlas en cada reunión y de
esta manera presentar a la dirección con las propuestas y alternativas de solución, es
necesario mencionar que existieron dificultades ya que por las actividades del
departamento la atención a los clientes se interrumpía por una hora buscando la
alternativa de direccionar el teléfono y atención a un colaborador cercano al
departamento.

4.2.1 EJECUCIÓN DE LA REUNIÓN DEL CÍRCULO DE CALIDAD.

En la primera reunión realizada el jueves 3 de Junio del 2009 a las 10H00 en

la sala de capacitación fue muy importante la participación y la lluvia de ideas como,
reuniones constantes, capacitaciones, creaciones de instructivos de procesos y otras,
expuesta por los miembros del grupo en donde se pudo observar las diferentes
inquietudes y problemas que posteriormente serian tratados de acuerdo al grado de
prioridad, entre los puntos expuestos se mencionó también la revisión para el arreglo
del espacio físico como se muestra en las fotos siguientes:

45
Foto No 4 departam
mento de com
municacionees .

En la foto 4 muestra los paneless y la estrucctura con unn diseño e im

magen antiggua y no
funcional, de igual foorma la tonaalidad de laa pintura y resanes quue se deben realizar,
cambio dee luminariass etc.

Foto No 5 estaciòn de
d trabajo deel departam
mento de com
municacionees .

Enn esta foto se

s observa que
q no exisste orden enn el departaamento por falta de
espacio y organizacióón en el missmo.

466
 Indicado esto el primer punto fue la revisión de un arreglo estructural
físicamente del departamento, buscando las alternativas y sugerencias necesarias
para presentar a la dirección el planteamiento del arreglo y mejoramiento del
departamento de comunicaciones.

Las reuniones posteriores que fueron en el mes de Julio del 2010 se trató el
ambiente laboral el cual estuvo muy tenso debido a las diferencias que mantenían
algunos colaboradores como se indicó en las encuestas realizadas en el capítulo III,
en este caso la intervención de todos los colaboradores aportaron con criterios para la
superación de los inconvenientes.

En las siguientes reuniones se enfocaron a la solución de problemas

específicamente los reclamos de los clientes, para esto se necesitaba recopilar la
información desde enero del 2008 hasta diciembre del 2009, en este caso los
colaboradores realizarían un gran esfuerzo para recopilar la información, a
continuación se muestra una tabla enfocada a los problemas específicos como
producto de la resolución dada por el circulo mismos que deben ser atendidos con
prioridad:

PROBLEMA SOLUCIONES

Espacio Físico Arreglo y cambios

ambiente laboral capacitación y motivación

reclamos de clientes Propuesta de los círculos de calidad.

47
4.3 PROPUESTA PRESENTADA POR EL CÍRCULO DE CALIDAD.

Antes de revisar las propuestas se ha visto necesaria citar la importancia que

tiene la comunicación a nivel general para lograr los objetivos deseados por los
colaboradores y la empresa, a continuación se menciona unas características
importantes para una comunicación interna en las organizaciones:

 La comunicación interna debe estar al servicio de los objetivos y estrategias

de la empresa.
 La alta dirección tiene que comprometerse, implicarse y liderar esta
filosofía.
 La comunicación interna debe potenciar la visibilidad interna de la alta
dirección.
 La comunicación interna debe ser enfocada con visión integral.
 El cliente interno ejerce un papel decisivo en las relaciones y la imagen de la
organización ante sus públicos diversos.
 Tiene que haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
 La comunicación interna tiene tres sentidos (ascendente, descendente y
horizontal); hay que potenciarlos todos.
 La comunicación interna es una responsabilidad compartida; hay que
ejercerla.
 con aptitudes y actitudes adecuadas.
 Salvo contadas ocasiones, el público interno debe ser receptor prioritario de
los mensajes transmitidos al exterior16

Según lo indicado esta herramienta favorecerá como una estrategia para

lograr una mejor comunicación que es la base para poder escalar los peldaños que
surgirán conforme avancen los proyectos y procesos en el departamento y
organización.

Con relación al cuadro presentado en el punto anterior sobre problema

soluciones se detallará la propuesta presentada por el círculo de calidad de cada
punto revisado en el transcurso de las reuniones del departamento de
comunicaciones:

16
Díaz y otros. La comunicación interna como herramienta estratégica al servicio de las
organizaciones, Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad, Universidad Camilo
José Cela, 2006. P 9.

48
Espacio Físico.

Como se observa en las fotos 4 y 5, existen varios inconvenientes que

impiden la circulación, organización y ambiente físico en general, por lo cual el
circulo de calidad propone realizar algunos cambios entre ellos el cambio de la
división frontal ya que la misma tiene un diseño anterior perjudicando a la imagen
que tienen las oficinas instaladas en este piso, de igual forma ayudará a la atención al
cliente, se tendrá una mejor visión y por ende un mejor ambiente.

Ambiente Laboral.

En la reunión tratada sobre el tema del ambiente laboral la propuesta del

círculo de calidad es realizar reuniones una hora a la semana de trabajo con la
Jefatura del departamento para revisar el desenvolvimiento tanto laboral como
personal de los colaboradores, estas reuniones ayudarán a que exista conocimiento
del proceso y avance de los proyectos al mismo tiempo saber cómo está la relación
interdepartamental, para esto es muy importante mencionar que debe existir
capacitaciones periódicas para estar al tanto de las innovaciones que se realizan
tecnológicamente y cambios que se dan dentro de la empresa, de igual forma es
necesaria la motivación que se dará a los colaboradores por los objetivos
alcanzados, la participación en los momentos de celebración de la empresa y
promocionar al personal por su buen desempeño.

Reclamos de clientes.

Luego de la revisión de los cuadros estadísticos existe una variación notable

en lo que se refiere a las devoluciones por dirección incorrecta e insuficiente, por lo
cual se detalla a continuación la propuesta del círculo de calidad:

 Todo reclamo debe ser ingresado en Banca Transaccional en el programa

CRM (Customer Relationship Management) es un modelo de gestión de toda
la organización, basada en la orientación al cliente, hace referencia a una
estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes,

49
 pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta, siempre y
cuando esto se consiga.

 Comunicaciones entregará a los clientes las devoluciones de las empresas

Courier y enviará a Banca Transaccional para que se presente el respectivo
reclamo cuando los documentos no hayan sido devueltos a este departamento.

 El especialista es la persona que recibe los reclamos de Banca Transaccional

y tendrá que realizar un seguimiento para que se de solución a los reclamos.

 El especialista hará llegar los reclamos a los Courier para que verifiquen la
entrega y solucione el inconveniente con el cliente.

 La persona In-House de una de las empresas de servicio y un delegado de la

otra empresa se encargaran de dar solución pertinente a los reclamos,
verificaran el reporte de la guía de entrega de su empresa y contactaran al
cliente para confirmar la recepción o no del documento, esto en un plazo
máximo de 48 horas, luego comunicaran al especialista, administración y a
comunicaciones.
En caso de que el cliente con lo indicado no reciba, solicitará una copia del
estado de cuenta con cargo del gasto a las empresas que no dieron el servicio
requerido.

4.3.1 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD.

Luego del proceso de revisión con el círculo de calidad de los problemas que
afectan directamente a la calidad de servicio en el departamento de comunicaciones,
se pudo analizar los temas de mayor incidencia como:

Espacio Físico que según consultas realizadas al personal involucrado en el

tema sobre los arreglos requeridos para el espacio físico con relación a costos, vemos
que es factible realizar los mismos, de igual forma la empresa estuvo en proceso de

50
cambio de maquinas con lo cual se solicitó la asignación de equipos a los
colaboradores que necesitan para mejoramiento y capacitación de los mismos, lo cual
es en beneficio individual, departamental y empresarial siendo esto factible.

Sobre el Ambiente Laboral, utilizando las herramientas manejadas por la

Psicología del Trabajo en el departamento de comunicaciones del Banco de
Guayaquil, y con la predisposición al cambio por parte de los colaboradores,
aportará significativamente al cambio y mejoramiento en el ambiente laboral.

Los reclamos de los clientes que es un tema que influye mucho en lo

mencionado en los puntos anteriores debido a las complicaciones que causa en temas
de espacio, ambiente y servicio, se puede ejecutar cumpliendo con las sugerencias
mencionadas por el circulo.

Según lo indicado en el capítulo 3 el índice más alto en el tema de reclamos

es por el mal ingreso de los datos de las direcciones que serán reflejados en los
estados de cuenta por lo cual serán devueltos al departamento de comunicaciones sin
llegar al objetivo que es la recepción de los mismos por parte del cliente, generando
de esta forma una disminución en la calidad de servicio, por tal motivo lo indicado
en la propuesta del circulo aportará con parte de la solución y mejoramiento para la
obtención de la calidad en el servicio.

En resumen es factible técnica y económica dar solución a los problemas

mencionados a lo largo de este proyecto.

Implementación de la propuesta.

Es importante mencionar que gracias a la implementación del circulo de

calidad y con el apoyo incondicional de la alta dirección de la empresa se pudo
alcanzar el objetivo del cambio en el espacio físico del departamento, en donde la
propuesta fue aceptada e inmediatamente se procedió con los arreglos que costaron
de:

51
  Caambio de maampara y pu
uerta de maadera por mampara
m y puerta
p de aluuminio y
viddrio.
 Reesane y pintuura de pareddes.
 Arrreglo de airre acondicioonado.
 Caambio de moonitor e insttalación de nuevos equ
uipos.
 Caambio de esttaciones de trabajo.

f significativo ya quue se consiiguió tambiéén las herraamientas

Estte cambio fue
de trabajo doras, teléffonos y útilles de oficcina con los cuales
o como sonn computad
ayudarán al
a mejoram
miento del deesempeño en
e el departaamento, estto aportó tam
mbién al
ambiente laboral quee luego de la
l capacitacción mejoróó notablemeente como rresultado
la unión y el trabajoo en equippo, a continnuación se adjunta unna foto del cambio
solicitado por el circuulo de calidaad:

Foto No 6 departameento de com

municacionees luego de los cambioss autorizadoos por la
gestión deel circulo dee calidad.

El ambiente laaboral el cu e FODA reealizado es un tema

ual como see indica en el
interno quue con capaacitación, comunicació
c ón y la utilización de herramientas se ha
logrado suuperar conjjuntamente con la ayuda y colaaboración de
d los involucrados
superandoo de esta forrma esta situ
uación que afectaba en
n la parte em
mocional y por
p ende
al desempeño en el deepartamento
o.

522
 En cuanto al tema de reclamos según lo indicado en el capítulo 3 el índice
más alto en el tema de reclamos es por el mal ingreso de los datos de las direcciones
que serán reflejados en los estados de cuenta por lo cual serán devueltos al
departamento de comunicaciones sin llegar al objetivo que es la recepción de los
mismos por parte del cliente, generando de esta forma una disminución en la calidad
de servicio.

En este sentido se puede afirmar que la implementación del círculo de calidad

alcanzó el objetivo deseado en estos puntos, quedando la propuesta mencionada por
el círculo con relación al proceso que inicio ya con la recopilación de datos e inicio
de corrección de información, el continuar con este objetivo aportará a la solución de
los reclamos por mal ingreso de direcciones y otros, mismos que se verán los
resultados a mediano y largo plazo.

Es necesario indicar que “los círculos de calidad no son para sostenerlos

durante un tiempo y luego abandonarlos. Hay que sostenerlos mientras exista un
lugar de trabajo o empresa”17 por lo tanto con el apoyo de la empresa, el trabajo en
equipo, las herramientas necesarias y la supervisión que se realice a las empresas que
brindan el servicio de Courier se llegará a tener un servicio de calidad en el
departamento de comunicaciones del Banco de Guayaquil.

17
ISHIKAGUA, Kaoru, ¿Que es el control total de calidad?, Editorial Norma S.A, Colombia, vol. 1,
1986, p 137.

53
 CONCLUSIONES

 El Grupo Financiero Banco de Guayaquil desde hace muchas décadas atrás ha

tenido un crecimiento notable debido a su innovación en los productos,
afirmando su misión en desarrollar propuestas bancarias y financieras de valores
ejecutadas con calidad, es necesario mencionar la importancia del talento humano
para la institución el cual es el encargado de la administración eficiente y efectiva
de los recursos tecnológicos y financieros, contribuyendo con el desarrollo de los
clientes, colaboradores y del país.

 La conformación de los círculos de calidad en las empresas a nivel mundial ha

contribuido notoriamente al desarrollo individual y colectivo, teniendo como
objetivo principal el control total de la calidad, es importante recalcar que la
gestión que realizan los grupos de trabajo mediante sus ideas individuales que
aportan a la solución de problemas llegando así a los objetivos deseados.

 Cuando se necesita realizar un diagnostico en un departamento o la empresa en

general, es necesario realizar un FODA con esta herramienta de análisis
podremos interpretar los factores internos como destreza en las tareas, amabilidad
en la atención al cliente, disponibilidad para trabajos de tiempo extra,
experiencia, esto en cuanto a las fortalezas, ambiente tenso por la cantidad de
reclamos, reclamos sin solución inmediata, no entrega oportuna de los
documentos, resistencia al cambio, no se trabaja en equipo, esto en lo que se
refiere a debilidades y externos no controlables como son las oportunidades y
amenazas en el caso del departamento temor a la reducción del personal,
competencias por implementación tecnológica etc. Como se puede observar en
algunos casos contribuyen y en otros afectan al buen funcionamiento del
departamento.

 Si bien es cierto que el aspecto psicológico en el capital humano en el Grupo

Financiero del Banco de Guayaquil es de vital importancia, de igual forma la
capacitación continua y revisión de los nuevos procesos que se implementan,
estos deben también ir de la mano con las revisiones del ambiente laboral en el
departamento de comunicaciones.

54
 Utilizando los métodos adecuados y con el aporte del círculo de calidad es
factible la solución de los problemas mencionados a lo largo de este proyecto.

55
 RECOMENDACIONES

 El talento humano es el componente principal en la formula de una empresa, por

tal motivo la atención al comportamiento y el apoyo de la alta dirección que se le
de al colaborador en todos los aspectos llevará a dar los resultados buscados en el
departamento y a su vez existirá un crecimiento personal y empresarial, lo
indicado actualmente lo practica el Banco de Guayaquil en su crecimiento
conjunto y apoyo con los colaboradores, las debidas felicitaciones a la empresa y
esperando que continúe con su visión misión y políticas.

 Se ha visto que la implementación de los círculos de calidad en el departamento

de comunicaciones del Banco de Guayaquil ha dado resultados positivos, por tal
motivo es recomendable revisar la ejecución en el resto de departamentos.

 Es necesario utilizar la herramienta de análisis (FODA) constantemente en los

diferentes departamentos, y continuamente. inclusive se debería aplicar cada uno
de los colaboradores no solo en la parte laboral sino también personal.

 Para lograr disminuir en un porcentaje significativo las devoluciones de los

estados de cuenta y documentos en general es necesario involucrar a la alta
gerencia y jefes departamentales que manejan este producto especifico para que
se realice una capacitación y concienciación del ingreso de información el
momento de recibir los datos de los clientes, de igual forma es necesario que
exista un control permanente por parte del departamento de comunicaciones
hacia las empresas que brindan el servicio de entrega, si es necesario poner una
persona para la revisión y corrección en el ingreso de las direcciones.

56
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BIBLIOGRAFÍA:

BITTEL, y otros, “Impacto del círculo”, Enciclopedia del management,

OCÉANO/CENTRUM, Editorial Grupo Océano S.A, España.

DIAZ, y otros. La comunicación interna como herramienta estratégica al servicio de

las organizaciones, Editorial Trillas, Bogotá, 2006.
ISHIKAGUA, Kaoru, ¿Que es el control total de calidad?, Editorial Norma S.A,
Colombia, vol. 1, 1986.

IVANCEVICH, John y otros, Gestión calidad y competencias, Editorial Diorky,

Madrid-España, vol. 1,1996.

IVANCEVICH, John y otros. Gestión calidad y competencias, Diorky editorial,

Madrid-España, vol. 2, 1996.

BIBLIOGRAFÍA EN INTERNET:

[Link]
psicologìa-del-trabajo-de-victor-m-perez-velazco.h

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]

[Link] 0

57
 ANEX
A XOSS

UNIVE
ERSIDAD
D POLITÉCNICA
A SALESIIANA

588