UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA.

Tema:

“LA GESTIÓN FINANCIERA OPERATIVA Y SU INCIDENCIA

EN LA TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.”

Autor: FERNANDA GEOVANNA MERINO MENESES

Tutor: DR. GERMÁN SALAZAR

AMBATO – ECUADOR

2012

i
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Perfil del Proyecto de Investigación sobre el

tema: “LA GESTIÓN FINANCIERA OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN
LA TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO A
CORTO PLAZO DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA”, desarrollado por: Fernanda Geovanna Merino
Meneses, egresada de la Facultad de Contabilidad y Auditoría de la
Carrera de Contabilidad y Auditoría, considero que la Tesis reúne los
requisitos y corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de
Graduación de Pregrado, modalidad Tesis de la Universidad Técnica de
Ambato.

Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo, para que sea sometido a
evaluación por el jurado examinador designado por el H. Consejo
Directivo de la facultad.

Ambato, 26 de abril de 2012

EL TUTOR

Dr. Germán Salazar

ii
AUTORÍA DEL PERFIL DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Los criterios emitidos en el informe investigativo: “LA GESTIÓN

FINANCIERA OPERATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA”,
como también los contenidos, ideas, análisis, conclusiones y propuesta
son de exclusiva responsabilidad de mi persona, como autora de este
trabajo de grado.

Ambato, 26 de abril de 2012

AUTORA

Fernanda Geovanna Merino Meneses

iii
APROBACIÓN DEL PROFESOR CALIFICADOR DEL PERFIL
DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Los miembros del Tribunal Examinador aprueban el Informe de

Investigación, sobre el tema: “LA GESTIÓN FINANCIERA OPERATIVA Y
SU INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA”, de la estudiante
Fernanda Geovanna Merino Meneses, egresada de la Facultad de
Contabilidad y Auditoría, de la carrera de Contabilidad y Auditoría, el
mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones
reglamentarias emitidas por la Facultad de Contabilidad y Auditoría de la
Universidad Técnica de Ambato.

Ambato, 26 de abril de 2012

Para constancia firma

………………………………… …………………………………
DRA. PILAR GUEVARA ING. JULIAN GOMEZ
PROFESOR CALIFICADOR PROFESOR CALIFICADOR

……………………………………….

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

iv
 DEDICATORIA

Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mis padres Raúl y

Eufemia. A Dios porque ha estado conmigo en cada paso que

doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, a mis

padres, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi

bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento.

Depositando su entera confianza en cada reto que se me

presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y

capacidad. A mi hermana Sandy por siempre estar a mi lado

brindándome toda su amistad gracias por estar en este

momento tan importante de mi vida. Es por ellos que soy lo

que soy ahora. Los amo con mi vida.

Fernanda Geovanna Merino Meneses

v
 AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino de

la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a mis padres y mi

hermana por siempre haberme dado su fuerza y apoyo

incondicional que me han ayudado y llevado hasta donde

estoy ahora. Mi agradecimiento a la Facultad de

Contabilidad y Auditoría, sus autoridades y profesores; de

manera especial a mi tutor Dr. Germán Salazar gracias a su

paciencia y enseñanza brindada para el desarrollo del

presente trabajo, así como al personal de la empresa

Distribuidora Salazar Mayorga Cía. Ltda., por brindarme la

colaboración necesaria para desarrollar esta investigación.

La Autora

Fernanda Geovanna Merino Meneses

vi
 ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

A. PÁGINAS PRELIMINARES Pág.

Portada……. ....................................................................................... …….i

Aprobación por el tutor................................................................................ ii
Autoría de la tesis ..................................................................................... iii
Aprobación del Tribunal de Grado ............................................................. iv
Dedicatoria ..................................................................................................v
Agradecimiento .......................................................................................... vi
Índice General de Contenidos .................................................................. vii
Índice de Figuras .......................................................................................x
Índice de Tablas......................................................................................... xi
Resumen Ejecutivo ................................................................................... xii

B. TEXTO: INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA

1.1 Tema………………………………………………………………………3
1.2 Planteamiento del problema……………………………………………3
1.2.1 Contextualización………………………………………………..3
1.2.2 Análisis crítico…………………………………………………....6
1.2.3 Prognosis…………………………………………………………7
1.2.4 Formulación del problema………………………………………8
1.2.5 Interrogantes………………………………………………… .. ..8
1.2.6 Delimitación del objeto de investigación………………………8
1.3 Justificación………………………………………………………………9
1.4 Objetivos………………………………………………………………...10
1.4.1 General………………………………………………………….10
1.4.2 Específicos……………………………………………………...10

vii
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes investigativos............................................ …………11

2.2 Fundamentación filosófica……………………………….……….......13
2.3 Fundamentación legal…………………………………………………14
2.4 Categorías fundamentales……………………………….……….......16
2.5 Hipótesis………………………………………………………………...41
2.6 Señalamiento de variables……………………………………………41

CAPÍTULO 3. MARCO METODOLOGÍCO

3.1 Modalidad básica de la investigación……………………………….42

3.2 Nivel o tipo de investigación………………………………………….44
3.3 Población y muestra…………………………………………………..45
3.4 Operacionalización de variables………………………………….....48
3.5 Plan de recolección de información……………………………........51
3.6 Plan de procesamiento de información…………………………......52

CAPITULO 4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS

4.1. Análisis de los resultados……………………………….………........55

4.2. Interpretación de datos………………………………………………..55
4.3. Verificación de la hipótesis……………………………….………......68

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones………………………………………………………......73
5.2. Recomendaciones………………………………………………….....75

viii
CAPÍTULO 6. PROPUESTA

6.1. Datos informativos…………………………………………………….77

6.2. Antecedentes de la propuesta……………………… ………………78
6.3. Justificación…………………………………………………………....79
6.4. Objetivos.……………………………………………………… ………81
6.5. Análisis de factibilidad……………………………………………...…81
6.6. Fundamentación……………………………………………………….82
6.7. Metodología…………………………………………………………….90
6.8. Administración………………………………………………………..128
6.9. Previsión de la evaluación…………………………………………..130

C. MATERIALES DE REFERENCIA

Bibliografía
Anexos

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

CONTENIDO PÁGINA

Figura 01 Àrbol de problemas………………………………………………….6

Figura 02 Conceptualizaciones básicas de variables ………………..…...16
Figura 03 Conceptos incluidos de las variables …………………………...17
Figura 04 Proceso de toma de decisiones estratégicas ……………….….35
Figura 05 Representación gráfica de las encuestas…………………….....53
Figura 06 Seguimientos de cuentas por cobrar……………………………56
Figura 07 Pagos a terceros…………………………………………………...57
Figura 08 Evaluación del stock……………………………………………….58
Figura 09 Liquidez para cubrir obligaciones………………………………...59
Figura 10 Gestión financiera operativa……………………………………...60
Figura 11 Utilización de los activos fijos…………………………………….61
Figura 12 Gestión del capital de trabajo…………………………………….62
Figura 13 Nivel de financiamiento de las operaciones corrientes………..63
Figura 14 Gestión de recuperación de cartera……………………………..64
Figura 15 Cumplimiento de obligaciones bancarias……………………….65
Figura 16 Cotizacion de acciones……………………………………………66
Figura 17 Incidencia de las estrategias financieras operativas…………..67
Figura 18 Curva de chi-cuadrado…………………………………………….72
Figura 19 Análisis de las cinco fuerzas de Porter………………………….95
Figura 20 Objetivos empresariales…………………………………………100
Figura 21 Diagrama de flujo proceso: administrar compras……………..103
Figura 22 Diagrama de flujo proceso: administrar recursos financieros.106
Figura 23 Diagrama de flujo proceso: venta de productos……………....109
Figura 24 Control del área financiera……………………...……………….111
Figura 25 Control de clientes………………………………..………………112
Figura 26 Administración de la evaluación……………………………......129

x
 ÍNDICE DE TABLAS
CONTENIDO PÁGINA
Tabla 01 Descripción de la población y muestra de la empresa DISAMA
Cia. Ltda………………………………………………………………………...47
Tabla 02 Operacionalización de la variable independiente……………….49
Tabla 03 Operacionalización de la variable dependiente………………....50
Tabla 04 Recolección de la información…………………………………….52
Tabla 05 Tabulación de resultados…………………………………………..53
Tabla 06 Establecimiento de conclusiones y recomendaciones..………..54
Tabla 07 Seguimientos de cuentas por cobrar……………………………..56
Tabla 08 Pagos a terceros……...………………………… …… ...…………57
Tabla 09 Evaluación del stock………………………………………………..58
Tabla 10 Liquidez para cubrir obligaciones ……………..………………….59
Tabla 11 Gestión financiera operativa……………………………………….60
Tabla 12 Utilización de los activos fijos……………………………………...61
Tabla 13 Gestión del capital de trabajo…………………………………...…62
Tabla 14 Nivel de financiamiento de las operaciones corrientes…………63
Tabla 15 Gestión de recuperación de cartera………………………………64
Tabla 16 Cumplimiento de obligaciones bancarias………………………...65
Tabla 17 Cotizacion de acciones……………….……………………………66
Tabla 18 Incidencia de las estrategias financieras operativas……………67
Tabla 19 Relación frecuencias observadas y esperadas………………….68
Tabla 20 Frecuencias observadas…………………………………………...69
Tabla 21 Frecuencias esperadas…………………………………………….69
Tabla 22 Aplicación del chi-cuadrado…………………………………….....71
Tabla 23 Matriz FODA…………………………………………………………94
Tabla 24 Principios para establecer la misión………………………………97
Tabla 25 Formas de gestión de la empresa DISAMA Cía. Ltda………...101
Tabla 26 Políticas y estrategias financieras y operativas………………..113
Tabla 27 Estrategias de mercadotecnia……………………………………118
Tabla 28 Recursos materiales………………………………………………130
Tabla 29 Tabla de previsión de la evaluación……………………………..131

xi
 RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad las empresas constantemente están diseñando sistemas

que le permitan su permanencia en el mercado, así como ampliar sus
objetivos para satisfacer mayores demandas que exigen los clientes. Se
hace imprescindible trazar estrategias que impulsen el desarrollo de las
grandes, medianas y pequeñas organizaciones.

En ese sentido, es necesario que se empleen técnicas que ayuden al

correcto desenvolvimiento en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA., en cuanto a gestión financiera operativa se
refiere, y de ésta manera que no afecte a los resultados reflejados en los
estados financieros.

Por ésta y muchas razones es importante elaborar un análisis minucioso

para constatar la transcendencia que presenta la gestión financiera
operativa en el cumplimiento de los objetivos empresariales, así como
orientar las decisiones de inversión y financiamiento.

Cuando una empresa no cuenta con estrategias financieras y operativas

que permitan mejorar y gestionar de manera adecuada el capital de
trabajo, es primordial definir adecuadamente la gestión de los recursos
económicos y financieros y de ésta manera contribuir al crecimiento y
desarrollo empresarial.

El presente estudio está basado en la recolección de información contable

y administrativa, a través de varios métodos como: la observación y las
encuestas aplicadas al personal; con esto obtenemos la información
necesaria, con la finalidad de detectar las deficiencias y transformarlas en
oportunidades que permitan desarrollara ésta investigación que lo único
que persigue es optimizar los recursos para que la empresa continúe con
sus actividades.

xii
 INTRODUCCIÓN

En el Ecuador existe un gran número de empresas comerciales, quienes

ocupan un sitial importante dentro del desarrollo económico y social a
nivel nacional, a la vez que brindan un mejor servicio en la línea de
productos requeridos para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Uno de los mayores riesgos que tienen las empresas comercializadoras

de productos de consumo masivo son las condiciones de crédito y pago,
que tiene una influencia en la decisión de compra, producto de ello, la
mayoría de empresas en nuestro medio, han tenido muchas dificultades
para permanecer en el mercado competitivo.

Hay que tomar en cuenta que una inadecuada gestión financiera

operativa y una mala decisión de inversión y financiamiento, puede
producir que las cuentas por cobrar originadas por las ventas se
conviertan en inversiones improductivas. Los créditos atrasados, dificultan
el manejo de efectivo, provocando en ocasiones que la empresa recurra a
costosos préstamos u otras formas de financiamiento para cubrir sus
obligaciones.

El tema que se desarrolla es en base a la importancia que los clientes

tienen dentro de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA., y su influencia en el desenvolvimiento de la misma; por lo que es
indispensable contar con parámetros de control continuo de su gestión,
aplicando estrategias financieras y operativas efectivas, que garanticen
resultados magníficos y constituyan como información esencial para el
cambio y perfeccionamiento de la administración que dirige su accionar.

Capítulo 1.- Se enfoca en el problema de la empresa y se lo relaciona de

manera macro, meso y micro; a través de la elaboración de un árbol de
problemas se determina causas y efectos que rodean al mismo y que

1
servirán para realizar el análisis crítico del trabajo de investigación y
especialmente para darle una solución práctica y oportuna.

Capítulo 2.- En este capítulo se desarrolla el marco teórico a través de

antecedentes los cuales se basan en estudios anteriores. Por otra parte
se enfoca la fundamentación filosófica explicando el paradigma con el que
se llevará a cabo la investigación; además este capítulo es muy
importante ya que engloba todos los aspectos relacionados con las
variables de estudio.

Capítulo 3.- Se describe la metodología de la investigación a través del

enfoque, modalidad y tipos. Se determina la población para ejecutar el
trabajo de campo del próximo capítulo, además se realiza la
operacionalización de las variables para conocer a quién, dónde y cómo
se va investigar.

Capítulo 4.- Se realiza el análisis e interpretación de resultados después

de la tabulación de las encuestas aplicadas a la muestra de población
seleccionada en el tercer capítulo, además se realiza la verificación de la
hipótesis.

Capitulo 5.- Se emiten las conclusiones y recomendaciones acordes a las

encuestas aplicadas a las personas seleccionadas en la muestra, dichas
conclusiones y recomendaciones guardan relación con las preguntas
emitidas en las encuestas y entrevistas aplicadas.

Capítulo 6.- Se define y se ejecuta la propuesta de la investigación, en

base a los objetivos planteados, y a las variables de estudio que han sido
analizadas en los capítulos anteriores, cabe resaltar que la propuesta está
sujeta a modificaciones y queda a potestad de los directivos de la
empresa el mejorarla o modificarla.

2
 CAPITULO 1

EL PROBLEMA

1.1 Tema

“La gestión financiera operativa y su incidencia en la toma de decisiones

de inversión y financiamiento a corto plazo de la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA”.

1.2 Planteamiento del problema

1.2.1 Contextualización

Contextualización macro

En el Ecuador las empresas dedicadas a la comercialización de

productos, especialmente de consumo masivo; enfrentan una gran misión
que es satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y
externo, mejorando continuamente sus sistemas, ofreciendo dichos
productos con estándares de calidad nacional e internacional. Además
que deben cumplir con características únicas para satisfacer los
requerimientos de la vida moderna, es por eso que siempre están
interesadas en promover el trabajo y las nuevas ideas, que aportan su
grupo de colaboradores, mismos que a su vez contribuyen al crecimiento
y fortalecimiento de las empresas dedicadas a dichas actividades.

Según especialistas en marketing y consumo masivo, los canales de

distribución de los bienes de primera necesidad no están lo
suficientemente desarrollados. No existen contratos de distribución y se
presenta poca regularidad en la provisión en locales y tiendas del país. La
principal dificultad que se presenta es que no se cuenta con mecanismos
de control de los recursos económicos y humanos para fortalecer la

3
estructura financiera, crecimiento en liderazgo y calidad de trabajo.
Además que no cuentan con un control lo suficientemente eficaz para su
cartera de crédito.

No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención

a los clientes y consumidores, producir de manera excelente los
productos o servicios, y venderlos en un buen número y buen margen de
rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar
convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago
y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos
últimos pasos llevará a las empresas a una situación de peligrosa
iliquidez.

Contextualización meso

En la provincia de Tungurahua existen alrededor de 138 empresas que se

dedican a la comercialización de productos de consumo masivo según la
Cámara de Comercio de Ambato (2010), las mismas que por sus ideas
innovadoras han logrado posicionarse en el mercado. Actualmente tanto
el control interno como la auditoría son totalmente necesarios y, si estos
son aplicados correctamente ayudan en forma oportuna a las
organizaciones para tomar decisiones acertadas.

Por ello sus administradores consideran que es importante determinar las

debilidades y desventajas que existen en la gestión financiera operativa,
así como en los manuales de control interno, esto ayudaría de manera
significativa para evitar confusiones e incrementar controles necesarios a
los recursos de la empresa, además que disminuiría el grado de iliquidez.

Las empresas en nuestro medio han hecho caso omiso a los controles
internos que deberían existir, obteniendo como resultado grandes
pérdidas financieras, la falta de liquidez y acumulación de obligaciones,
enfrentándose a crisis económicas.

Es importante que se realice un estudio minucioso de la realidad de las

organizaciones, el contexto interno y externo en el que se desenvuelven,
es necesario obtener información confiable desde el interior de la

4
empresa, de los clientes y de los socios, analizando la problemática en sí,
condiciones favorables y desfavorables para comparar los resultados
obtenidos.

Contextualización micro

En la ciudad de Ambato se constituye el día martes treinta de junio de mil

novecientos ochenta y uno, la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA “DISAMA CÍA. LTDA.”, representada legalmente en la
actualidad por el Ingeniero Marlon Salazar Gerente Subrogante, de
conformidad a la Ley de Compañías.

Su actividad principal es la comercialización de productos de consumo

masivo y la secundaria es la producción de: fideos, cera de pisos, azúcar
impalpable, harina de plátano, enfundado de granos y especerías,
mismos que son distribuidos a diferentes lugares con cobertura como en
las provincias de Tungurahua, Cotopaxi, Chimborazo, Bolívar, Imbabura,
Pastaza y parte de Pichincha. Es así que a partir del año 2008 inicia con
un nuevo proyecto que consiste en la venta de productos a industrias
exportadoras de fideos o pastas, dando resultados bastante favorables.

Las políticas contables de la compañía están de acuerdo a la Ley

Orgánica de Régimen Tributario Interno y con las Normas Internacionales
de Información Financiera. El incremento de sus actividades, ha originado
que se otorgue ventas a crédito, siendo necesaria la aplicación oportuna y
veraz de procedimientos para una gestión financiera operativa de calidad,
con la finalidad de mantener su solvencia y competitividad dentro del
mercado.

Debido a que la directiva de la empresa no ha sabido llevar de manera

adecuada la administración del dinero en sus formas: efectivas, valores,
inversiones o activos en general, es necesario contar con una asesoría
especializada y la aplicación de procedimientos de gestión financiera
operativa de alta calidad, eficientes y efectivos.

5
1.2.2 Análisis crítico

 Árbol de Problemas

FIGURA 01 Árbol de problemas

 Relación causa – efecto

El principal problema que presenta en la empresa DISTRIBUIDORA

SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., es la iliquidez empresarial, esto como
consecuencia de la deficiente gestión financiera operativa que se ha
venido desarrollando, no establecer de manera clara los términos de
crédito a conceder a los clientes ha dado como resultado que las
decisiones de inversión y financiamiento no hayan sido las más
adecuadas y oportunas.

Las políticas de crédito son desacertadas, en el momento de elegir los

clientes no existen el suficiente respaldo legal, no se fijan estándares de
políticas de crédito empresarial ya que la implementación de estos son

6
necesarios para la salida de sus productos o servicios, así como obtener
beneficio para toda la empresa.

En la actualidad uno de los grandes retos de toda empresa es tomar

ventaja en el mercado frente a sus potenciales competidores, en la
empresa las decisiones financieras no han sido las más acertadas por lo
que la inestabilidad financiera se ha hecho presente provocando niveles
de rendimiento bajos.

1.2.3 Prognosis

Sin una metodología de análisis y evaluación a la gestión financiera

operativa se verá afectado de manera directa el disponible ya que éste se
refiere a la medida fundamental del activo circulante puesto que permitirá
enfrentar los problemas más importantes a los que se expone la empresa:
la insolvencia y la falta de capital. Insolvencia significaría no contar con la
suficiente disponibilidad de dinero en el tiempo y lugar adecuado para
hacer frente a las obligaciones y financiaciones de la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

El incumplimiento de este objetivo podría tener serias consecuencias,

tales como el descrédito, la necesidad de acudir a sistemas poco
favorables de financiación, pudiendo llegar finalmente a la quiebra por
falta de liquidez.

La falta de capital significaría no mantener un saldo de tesorería que

permita a la empresa sostener decisiones empresariales del corto,
mediano y largo plazo, referidos al financiamiento del capital de trabajo
operativo, a la ampliación de sus mercados (lanzamiento de un nuevo
producto), a la actualización tecnológica (la cual es sumamente
acelerada) u otras inversiones en planta y equipos.

Las decisiones financieras, son las más importante decisiones que se

pueden tomar en toda empresa, ya que de éstas no sólo depende la

7
empresa como tal, sino los empleados que allí trabajan, ya que una mala
decisión puede llegar incluso a ocasionar el cierre de la empresa,
trayendo como resultado final desempleo.

1.2.4 Formulación del problema

¿Es la desacertada gestión financiera operativa la que origina errores en

la toma de decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo en la
empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.?

1.2.5 Interrogantes

1. ¿La empresa cuenta con estrategias que permitan establecer y

eliminar debilidades que afectan a la gestión financiera operativa?

2.- ¿Se realiza una evaluación al proceso de toma de decisiones de

inversión y financiamiento de la empresa?

3.- ¿Cree necesario la implementación de un sistema interactivo en la

empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., que
permita gestionar adecuadamente el capital de trabajo?

1.2.6 Delimitación del objeto de investigación

Campo: Finanzas

Área: Gestión empresarial

Aspecto: Gestión financiera operativa

Espacial: La investigación se realizará de la empresa:

DISTRIBUIDORASALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.
Según RUC (Anexo 1).

Temporal: El tiempo del problema a investigar es de enero a

diciembre del año 2010.

8
1.3 Justificación

El presente trabajo de investigación justifica su desarrollo en la

importancia práctica que éste conlleva, ya que los resultados que se
obtengan serán de mucha ayuda para resolver la problemática que existe
en la empresa.

La gestión financiera operativa enmarcada de manera eficiente ayuda a la

aplicación de un examen integral y constructivo de la estructura orgánica
de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., así
también de sus componentes, de sus controles financieros y operativos,
alcanzando el cumplimiento de objetivos y aprovechamiento de sus
recursos materiales, económicos y humanos.

La aplicación de políticas y controles adecuados permitirán un crecimiento

sostenido con buenos indicadores financieros en general, sobresaliendo
la calidad de su administración. La iliquidez se reduciría frente a los
niveles de los años anteriores, lo cual evitaría pérdidas innecesarias.

Resulta entonces en ese sentido un hecho importante, que los directivos y

el personal en general de la empresa dominen elementos de gestión y de
finanzas que ayuden al buen desarrollo de los procesos económicos que
se realizan en la misma, que garanticen la calidad del servicio y se
revierta al final de la cadena en la satisfacción del cliente.

A raíz de lo expuesto, se plantea la especial importancia que cobra la

gestión financiera operativa como función de la dirección empresarial,
para lograr el eficiente manejo de los recursos y las operaciones del
negocio, así como obtener los resultados esperados en correspondencia
con los objetivos organizacionales expuestos y perseguidos.

Por último este trabajo de investigación servirá para ayudar a la empresa

a solucionar las principales causas que originan el incremento en la
iliquidez y pueda hacer uso de este como una poderosa herramienta de

9
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones adecuadas y
oportunas.

1.4 Objetivos

1.4.1 General

Estudiar la incidencia de la gestión financiera operativa en la toma de

decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo de la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., con la finalidad de
contribuir a la adecuada administración de los recursos financieros.

1.4.2 Objetivos específicos

 Analizar la gestión financiera operativa en la empresa

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., con la
finalidad de identificar puntos críticos en cada departamento y
proponer alternativas de solución.
 Evaluar el proceso de toma de decisiones de inversión y
financiamiento a corto plazo en la empresa DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., para identificar factores críticos
de éxito.
 Proponer estrategias financieras y operativas mediante un análisis
dinámico al ciclo empresarial de DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA., con el propósito de mejorar y gestionar
adecuadamente el capital de trabajo.

10
 CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes investigativos

En la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., se ve

necesario realizar el presente trabajo de investigación ya que por su
magnitud, no se ejecutan de manera adecuada los procesos en la
administración financiera a corto plazo en general y la tesorería en
particular tiene como uno de sus objetivos fundamentales garantizarle a la
empresa la liquidez suficiente para poder operar y lograr eficiencia y
eficacia en sus actividades.

Luego de la indagación previa y con la finalidad de ampliar el tema de

investigación se ha considerado importante tomar como referencia
trabajos de investigación similares desarrollados anteriormente, los
mismos que se describen a continuación:

Según Karolita Moreno (2006: 6 y 71), “El tener problemas de liquidez

con una tendencia que aumenta periodo tras otro, esto causa que no se
pueda cumplir con las obligaciones adquiridas con proveedores teniendo
que recurrir a préstamos bancarios repentinos, esto obedece a que
existen políticas de control inadecuadas para una toma de decisiones
acertadas”.

Es importante fijar estándares de políticas por ejemplo de crédito

empresarial ya que la implementación de estos es necesaria para la
salida de sus productos o servicios.

La iliquidez que presentan la empresas no suelen ser agresivas pero debe

tomarse en cuenta para que en lo posterior no tenga problemas que le
pueden llevar incluso a la venta de activos o en lo peor de los casos el
cierre de la organización ya que se les otorga plazos cortos y con prenda

11
de bienes esto causa que los mismos no puedan cumplir con el pago en
dicho plazo.

“La liquidez de una empresa se refiere a la relación que en un tiempo

determinado, existe entre sus recursos líquidos y las obligaciones que le
son exigibles en ese momento.

El riesgo de iliquidez se refiere a la posibilidad de que la empresa no

pueda cumplir cabalmente con sus compromisos como consecuencia de
una falta de recursos líquidos”.

Según Alicia Ortiz (2008: 45 y 46) “La gestión financiera se desarrolló

dentro del contexto de las actividades económicas que obedecen a una
estructura llena de restricciones sociales y éticas, los inversionistas y las
juntas de directores deben tener el máximo de confianza en sus
ejecutivos con el objeto de no efectuar transacciones financieras
engañosas y fraudulentas.

Un profesional para su desempeño debe estar provisto de un

conocimiento profundo de instrumentos financieros como son la
preservación del capital, el mantenimiento de la liquidez, la oportunidad
del apalancamiento, la fijación de una rentabilidad adecuada, las políticas
de dividendos, la observación del riesgo y rendimiento y el proceso de la
quiebra que se puede dar como última instancia”.

La administración financiera es la gestión y administración del dinero en

sus formas: efectivas, valores, inversiones o activos en general. Es una
actividad que pertenece tanto a personas naturales como jurídicas, pues
el dinero representa el recurso más importante para que opere un
sistema.

Según Jhonny Pinto (2005: 138 y 139) “El Ecuador actualmente está
envuelto en un proceso de globalización, en primer lugar por tener una
economía dolarizada y, segunda por estar incluidos en varios convenios
de libre mercado. Estas razones por demás determina que las empresas

12
se vean presionadas a mejorar cada vez más sus indicadores de gestión
con la finalidad de obtener óptimos niveles de eficiencia y eficacia que les
permita mantenerse en el mercado tanto nacional y a la vez les permita
competir en los mercados internacionales.

Los índices ayudan a plantear las preguntas pertinentes pero por si no las
responden. Esto es bueno recodarlo, porque aquí debe surgir la fortaleza
profesional del contador para que orienten y logren identificar tendencias,
estrategias para tomar decisiones orientadas al futuro”.

Se debería aplicar de forma más efectiva todas las normas de control

establecidas dentro de la organización. Además se sugiere proponer
estrategias financieras y operativas más eficaces que permitan mejorar y
gestionar adecuadamente el capital de trabajo.

2.2 Fundamentación filosófica

La presente investigación estará guiada bajo el paradigma positivista

ya que según Yoel Santos Rivera (2008: Internet) “Se conoce también
como cuantitativo, racionalista o empírico-analítico. Ha demostrado su
efectividad en el desarrollo de la ciencia por la amplitud y diversidad de los
resultados que ha aportado. En la actividad física ha sido el paradigma
dominante durante muchos años”.

Las características del paradigma positivista se detallan a continuación:

 Existe un mundo material externo que puede ser descrito

objetivamente, sin referencia al observador.
 Esta realidad comprende todo lo que existe dentro de las
coordenadas: tiempo, espacio y masa.
 Objeto de estudio: hechos y fenómenos que pueden ser
verificables.

13
  Enfatiza la observación experimental, la medición objetiva y la
generalización de los resultados.
 La producción del conocimiento es el resultado de la interacción
sujeto-objeto mediada por el método.
 Utiliza instrumentos y procedimientos estandarizados
 Enfatiza la objetividad y generalización del conocimiento.
 Se buscan las causas que explican los fenómenos, confrontar las
teorías y actividades.
 Establece relaciones generalizables entre variables.
 Los resultados del estudio son destinados exclusivamente a los
investigadores y al organismo o centro de investigación.
 Método: hipotético-deductivo.

Se utilizará el paradigma positivista ya que a través de éste es posible

cuantificar los resultados de la investigación y todos los elementos que
sean necesarios, para obtener soluciones viables que ayuden a eliminar
el problema objeto de investigación. Además porque el presente trabajo
de investigación cumple con ciertas características como son: la población
solo aporta con información y no tiene que reaccionar frente a la acción
decidida, las decisiones son tomadas por los técnicos.

2.3 Fundamentación legal

La base legal que rige este trabajo de investigación se puntualiza a

continuación, de acuerdo a la Ley Orgánica de Régimen Tributario
Interno Capítulo IV, Depuración de los Ingresos, Artículo 10,
Deducciones, Registro Oficial No. 223: 30 de Noviembre de 2007.

“En general, con el propósito de determinar la base imponible sujeta a

este impuesto se deducirán los gastos que se efectúen con el propósito
de obtener, mantener y mejorar los ingresos de fuente ecuatoriana que no
estén exentos.

14
En particular se aplicarán las siguientes deducciones:

11. Las provisiones para créditos incobrables originados en operaciones

del giro ordinario del negocio, efectuadas en cada ejercicio impositivo a
razón del 1% anual sobre los créditos comerciales concedidos en dicho
ejercicio y que se encuentren pendientes de recaudación al cierre del
mismo, sin que la provisión acumulada pueda exceder del 10% de la
cartera total.

Las provisiones voluntarias así como las realizadas en acatamiento a

leyes orgánicas, especiales o disposiciones de los órganos de control no
serán deducibles para efectos tributarios en la parte que excedan de los
límites antes establecidos.

La eliminación definitiva de los créditos incobrables se realizará con cargo

a esta provisión y a los resultados del ejercicio, en la parte no cubierta por
la provisión, cuando se haya cumplido una de las siguientes condiciones:

 Haber constado como tales, durante cinco años o más en la

contabilidad.
 Haber transcurrido más de cinco años desde la fecha de
vencimiento original del crédito.
 Haber prescrito la acción para el cobro del crédito.
 En caso de quiebra o insolvencia del deudor;
 Si el deudor es una sociedad, cuando ésta haya sido liquidada o
cancelado su permiso de operación.

No se reconoce el carácter de créditos incobrables a los créditos

concedidos por la sociedad al socio, a su cónyuge o a sus parientes
dentro del cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad ni los
otorgados a sociedades relacionadas. En el caso de recuperación de los
créditos, a que se refiere este artículo, el ingreso obtenido por este
concepto deberá ser contabilizado, caso contrario se considerará
defraudación”.

15
2.4 Categorías fundamentales

Gráficos de inclusión interrelacionadas

Superordinación conceptual

Gerencia Gerencia estratégica

financiera

Análisis Gestión táctica

financiero

Proceso de
Administración
toma de
financiera del
decisiones
capital de
trabajo

Gestión Toma de
financiera decisiones de
operativa inversión y
financiamiento

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

FIGURA 02 Conceptualizaciones básicas de variable

16
Subordinación conceptual

V.I. V.D.
GESTION TOMA DE
FINANCIERA DECISIONES DE
OPERATIVA INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO

Gestión del Inversión en Financiación

efectivo activos fijos bancaria

Gestión del exigible Inversión en capital Emisión de

de trabajo obligaciones

Gestión de Financiación no Emisión de

inventarios bancaria acciones

Gestión del pasivo

corriente

FIGURA 03 Conceptos incluidos de las variables

17
Para fundamentar el trabajo de investigación en la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., se han asumido una
serie de conceptos que sirven de soporte para el presente estudio.

Marco conceptual de la variable independiente

GERENCIA FINANCIERA

Según Ernesto Gómez (2004: Internet) “La administración financiera es

el área de la administración que cuida de los recursos financieros de la
empresa. La administración financiera se centra en dos aspectos
importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la
liquidez.

Esto significa que la administración financiera busca hacer que los

recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.

La gerencia financiera se encarga de la eficiente administración del capital

de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad;
además de orientar la estrategia financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro
de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la
empresa”.

El objeto de la gerencia financiera y administrativa es el manejo óptimo de

los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de las
organizaciones a través de las áreas de contabilidad, presupuesto y
tesorería, servicios administrativos y recursos humanos.

ANÁLISIS FINANCIERO

Según Karim Gutiérrez (2009: Internet) “El análisis financiero es un

método para establecer las consecuencias financieras de las decisiones
de negocios, aplicando diversas técnicas que permiten seleccionar la
información relevante realizar mediciones y establecer conclusiones”.

18
Análisis estático

Es una herramienta de análisis económico que se basa en estudiar las

relaciones entre los factores que determinan una posición de equilibrio, o
condiciones de equilibrio, sin hacer referencia al proceso de ajuste a
través del cual se ha alcanzado este equilibrio.

Análisis dinámico

Un modelo es dinámico si establece relaciones intertemporales entre sus

variables. Por lo tanto, la solución de equilibrio del modelo es función del
tiempo. Esta solución es denominada equilibrio dinámico.

El análisis dinámico nos permite afirmar si, luego de una perturbación, hay
o no hay convergencia al equilibrio, es decir, nos permite identificar las
condiciones que deberían cumplirse para que el modelo sea estable.

Información financiera

Según Miguel Moreno De León (2009: Internet) “Es el conjunto de datos

que se emiten en relación con las actividades derivadas del uso y manejo
de los recursos financieros asignados a una institución. Es aquella
información que muestra la relación entre los derechos y obligaciones de
la dependencia o entidad, así como la composición y variación de su
patrimonio en un periodo o momento determinado”.

La información financiera debe ser útil, y por lo tanto ha de permitir a sus

usuarios evaluar: “El comportamiento económico-financiero de la entidad,
los recursos económicos que controla, la estructura de sus fuentes de
financiación y su liquidez y solvencia”.

Objetivos de la información financiera

Un primer objetivo de rendición de cuentas es el más ligado a la

concepción tradicional como forma de control de los responsables de la

19
gestión ante los propietarios o ante la administración pública que fomenta
este tipo de información para sus fines tributarios.

El segundo objetivo sería la utilidad para tomar decisiones, que está

ligado a las necesidades de gestión de las empresas, sobre todo en las
que la separación entre propietarios y dirección junto al desarrollo de los
mercados financieros, potencian la necesidad de disponer de una
adecuada información para la toma de decisiones, objetivo que no se
cumple para todo tipo de empresas.

El tercer objetivo, la política macroeconómica, se sintetiza en los fines

derivados de la política social, como puede ser el incremento de la renta y
bienestar de los trabajadores, la distribución de la renta, preservar el
medio ambiente y la calidad de vida o en atender a las necesidades de
información y control de los responsables de la política económica para la
fijación de objetivos generales.

Estados Financieros

De acuerdo a Oscar Quintero (2008: Internet) “Son informes que utilizan

las instituciones para reportar la situación económica y financiera y los
cambios que experimenta la misma a una fecha o período determinado.

Esta información resulta útil para la administración, gestores, reguladores

y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o
propietarios”.

Objetivo de los estados financieros

El objetivo de los estados financieros es proveer información sobre el

patrimonio del ente emisor a una fecha y su evolución económica y
financiera en el período que abarcan, para facilitar la toma de decisiones
económicas.

20
Clasificación de los estados financieros

Los estados financieros básicos son:

 Estado de situación financiera

 El estado de resultados
 El estado de cambios en el patrimonio
 El estado de cambios en la situación financiera
 El estado de flujos de efectivo

Estado de situación financiera

Es el documento contable que informa en una fecha determinada la

situación financiera de la empresa, presentando en forma clara el valor de
sus propiedades y derechos, sus obligaciones y su capital, valuados y
elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados.

Estado de resultados

Es un documento complementario donde se informa detallada y

ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable.

El estado de resultados está compuesto por las cuentas nominales,

transitorias o de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y
costos.

Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen

en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores que aparecen en la
sección de ganancias y pérdidas de la hoja de trabajo.

Estado de cambios en el patrimonio o estado de superávit

Es el estado financiero que muestra en forma detallada los aportes de los

socios y la distribución de las utilidades obtenidas en un periodo, además
de la aplicación de las ganancias retenidas en periodos anteriores.

Este muestra por separado el patrimonio de una empresa.

21
También muestra la diferencia entre el capital contable (patrimonio) y el
capital social (aportes de los socios), determinando la diferencia entre el
activo total y el pasivo total, incluyendo en el pasivo los aportes de los
socios.

Estado de cambios en la situación financiera

Es un estado financiero básico que revela los movimientos en el capital de

trabajo de un ente económico durante un período, diferenciando entre las
fuentes de dichos recursos y sus aplicaciones.

El estado de cambios en la situación financiera, es un medio dinámico de

carácter informativo que complementa los demás estados financieros
básicos, resumiendo, clasificando y relacionando el resultado de las
actividades de financiamiento e inversión, los recursos provenientes de
las operaciones y los cambios de la situación financiera durante el
período.

Estado de flujos de efectivo

De acuerdo a Warren y otros (2009: 640-643), “Se presentan los

principales ingresos y egresos de efectivo de una empresa durante un
periodo. El estado de flujos de efectivo proporciona información útil acerca
de la capacidad de una empresa para generar efectivo con sus
transacciones, mantener y ampliar su capacidad de operaciones, cumplir
con sus obligaciones financieras y pagar dividendos.

El estado de flujos de efectivo es uno de los estados financieros básicos.

Resulta útil para que los administradores evalúen las operaciones
anteriores y planeen las actividades futuras de inversión y financiamiento.
Es útil también para que inversionistas, acreedores y otros valoren el
potencial de utilidades de una empresa. Además, proporciona una base
para valorar la capacidad de una compañía para pagar sus deudas a su
vencimiento”.

22
El estado de flujos de efectivo reporta flujos de efectivo de tres tipos de
actividades:

“Los flujos de efectivo por actividades de operación son flujos de

efectivo de transacciones que afectan las utilidades netas. Ejemplos de
estas transacciones son la compra y venta de mercancías que realiza una
empresa minorista.

Los flujos de efectivo por actividades de inversión son los flujos de

efectivo que provienen de transacciones que afectan las inversiones en
activos no circulantes. Son ejemplos de tales transacciones la venta y
compra de activos fijos, como equipo y edificios.

Los flujos de efectivo por actividades de financiamiento son flujos de

efectivo que afectan al capital contable y la deuda de una empresa.
Ejemplos de estas transacciones son la emisión o el retiro de títulos de
participación y deuda”.

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO

Según Ernesto Gómez (2004: Internet) “La administración financiera del

capital de trabajo es la medida en que la empresa resuelve sus problemas
de liquidez y los recursos con los cuales esta atiende sus actividades
operativas y financieras, sin tener que acudir a fondos extraordinarios.

La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una empresa para tener

disponibilidad de activos de fácil conversión en efectivo, reafirmando su
capacidad para cubrir en forma oportuna y sin retrasos sus obligaciones
financieras a corto plazo.

La gestión del capital de trabajo es el proceso de la gestión financiera

operativa, que se dedica a la planeación, ejecución y control del manejo
de los componentes del capital de trabajo y sus adecuados niveles y
calidad, que permitan minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad
empresarial, de tal manera que satisfaga las expectativas del cliente”.

23
Un análisis de la definición anterior permite distinguir el fundamento de la
gestión del capital de trabajo, el cual se concreta en una decisión esencial
y la influencia de ésta en el riesgo y la rentabilidad empresarial.

Esta decisión se concreta en: el nivel óptimo de inversión en cada uno de

los componentes del activo circulante.

Objetivo de la administración del capital de trabajo

Según Lawrence J. Gitman (2001: 166) “El objetivo principal es manejar

cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera
que se mantenga un nivel aceptable de capital de trabajo.

Componentes del capital de trabajo

El capital de trabajo está compuesto por las cuentas corrientes del activo
circulante.
El activo circulante es uno de los componentes del activo total de una
empresa y contiene sus activos más líquidos, incluyendo las cuentas más
representativas de los bienes y derechos que se convertirán en dinero en
un período de tiempo no mayor de un año.
Es decir, son aquellos activos que se esperan convertir en efectivo,
vender o consumir, ya sea en el transcurso de un año o durante el ciclo
de operación.
Las categorías más comunes de activos circulantes son el disponible, el
realizable y las existencias”.
Las principales características del activo circulante son,
fundamentalmente, su disponibilidad de intención de convertirse en
efectivo dentro del ciclo normal de operaciones y su uso para la
adquisición de otros activos circulantes, para pagar deudas a corto plazo
y en general, para cubrir todos los gastos y costos incurridos en las
operaciones normales de la organización durante un período.

24
 1.- Disponible
El disponible está constituido por las partidas representativas de aquellos
bienes que pueden ser utilizados para pagar las deudas a su vencimiento.
Éstas son efectivo en caja, efectivo en banco e inversiones temporales.

2.- Realizable
El realizable reúne aquellos bienes y derechos que habrán de convertirse
en disponibles. Dentro de éstos se encuentran los efectos y cuentas por
cobrar y los pagos anticipados.

3.- Existencias
Las existencias recogen el valor de los inventarios que posee la empresa
y que son de su propiedad, incluyendo inventarios tanto de materias
primas, en proceso y terminados, como de materiales.

En general, los diferentes niveles de activos circulantes, influyen

directamente en los niveles de capital de trabajo y, por consiguiente, en
los diferentes grados de riesgo y rentabilidad.
Por lo anterior, se precisa el análisis de este binomio y su repercusión en
las políticas de inversión a corto plazo.

Riesgo y rentabilidad

Según F. Weston y E. Brigham (2004: Internet) “Las decisiones

financieras tomadas por los administradores de la empresa afectan
positiva o negativamente el grado de liquidez y de rendimiento”.

A partir de lo anterior, dos cuestiones u objetivos fundamentales del

manejo del capital de trabajo son maximizar la rentabilidad y minimizar el
riesgo. Sin embargo, ambos son directamente proporcionales, lo que
significa que cuando una de las variables aumenta, también lo hace la
otra y viceversa.

25
Rentabilidad

Se considera a la rentabilidad como las utilidades después de gastos.

Estos investigadores concuerdan en que por fundamentación teórica esta
se obtiene y aumenta por dos vías esenciales: la primera, aumentando los
ingresos por medio de las ventas y la segunda, disminuyendo los costos
pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se
presten.

Riesgo

“En la gestión financiera, el riesgo se asocia con la variabilidad de los

resultados que se esperan, derivándose de esto que es más arriesgado
aquello que ofrece resultados más variables, sean positivos o negativos.
Con respecto al análisis de los riesgos en un negocio, se pueden
identificar tres fundamentales a evaluar: el riesgo comercial, el riesgo
financiero y el riesgo operativo.

El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en que se

desempeña la empresa, donde es vital el análisis de la línea de negocios,
la rama en la cual se opera y el entorno económico - financiero.
El riesgo operativo se encuentra vinculado a las dimensiones óptimas de
plantas y equipos, la utilización de los recursos y la relación con los
niveles de venta; es decir, las condiciones de tecnología.

El riesgo financiero es el relacionado con el nivel de endeudamiento y la

relación entre financiamiento ajeno y propio; es decir, el análisis
relacionado con la estructura financiera”. Vinculado al capital de trabajo, el
riesgo significa peligro para la empresa por no mantener suficiente activo
circulante para:

26
  Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que éstas
ocurran. En este sentido, define el riesgo como la insolvencia que
posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones y
expresa además que el riesgo es la probabilidad de ser
técnicamente insolvente.
 Sostener el nivel apropiado de ventas.
 Cubrir los gastos asociados al nivel de operaciones.

En resumen, un administrador financiero debe buscar aquel punto de

equilibrio particular entre el riesgo y la rentabilidad que se derivan de las
diferentes decisiones o políticas del capital de trabajo.

GESTIÓN FINANCIERA OPERATIVA

De acuerdo a Ámbar Selpa (2007: Internet) “La gestión financiera

operativa, es capaz de realizar la adecuada gestión del efectivo
disponible, establecer los términos de crédito a conceder a los clientes
que constituyan un estímulo y ello beneficie las ventas, definir
adecuadamente el financiamiento corriente que minimice los costos y el
manejo de los inventarios que reduzcan los costos asociados con estos y
contribuya y facilite la toma de decisiones para lograr, de este modo,
estabilidad o mejora en el tratamiento de los términos relacionados con el
binomio rentabilidad y riesgo”.

Funciones

 La determinación de las necesidades de recursos financieros:

planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las
necesidades de la financiación externa.
 La consecución de financiación según su forma más beneficiosa:
teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones
contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de
la empresa.

27
  La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura
financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y
rentabilidad.
 El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, el estudio de
información de manera a obtener respuestas seguras sobre la
situación financiera de la empresa.
 El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de
las inversiones.

Gestión del efectivo

Según Migdalia Álvarez (Internet: 2004) “La administración del efectivo

es una de las áreas más importantes de la administración del capital de
trabajo. Ya que son los activos más liquido de la empresa, pueden
constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el momento de
su vencimiento.

En forma colateral, estos activos líquidos pueden funcionar también como

una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados,
reduciendo así el riesgo de una "crisis de solvencia". Dado que los otros
activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirán
finalmente en efectivo mediante la cobranza y las ventas, el dinero
efectivo es el común denominador al que pueden reducirse todos los
activos líquidos”.

La administración eficiente de caja se fundamenta en tres estrategias

básicas:

1. Cancelar las cuentas por pagar tan tarde como sea posible, sin
deteriorar la reputación crediticia, pero aprovechando cualquier
descuento favorable por pronto pago.

28
 2. Rotar el inventario tan rápidamente, evitando así, agotamiento
de existencias que puedan ocasionar el cierre de la línea de
producción o una pérdida de ventas.
3. Cobrar las cuentas por cobrar tan rápidamente como sea
posible sin perder ventas futuras por el hecho de emplear
técnicas de cobranza de alta presión.

Objetivos de la gestión del efectivo

 No mantener saldos ociosos. Efectuar los pagos a tiempo.

 Evitar trabajar con tasas de interés y tasas de cambio
desfavorables.

Para cumplir estos objetivos la gestión de liquidez se encarga de:

1. La administración del efectivo (cash management).

2. La gestión de fondos.
3. La gestión de riesgos de cambio e interés.

La administración del efectivo o cash management permite la toma de

medidas de carácter estratégico y organizativo que afectan los flujos
monetarios y por tanto a los resultados financieros.

Este concepto cobra mayor importancia cuando existen situaciones de

altos costos del dinero o de recesión con estrechez de los márgenes de
beneficio.
Gestión del exigible

De acuerdo a Yibetza Romero (Internet: 2009) “Cuentas por cobrar son

los derechos de cobro sobre terceros, procedentes del crédito que la
empresa concede por la venta de productos o servicios.

29
Factores a considerar en la gestión de cuentas por cobrar

 Condición del crédito

 Análisis del crédito del cliente
 Política de cobro
 Control de cuentas por cobrar
 Posibilidad de externalizar los créditos

En la gestión del exigible el responsable financiero cuenta con los

instrumentos siguientes:

 Ventajas para pagos por adelantado (cantidades a cuenta,

compras fuera de temporada)
 Descuentos por pronto pago.
 Diversos centros operacionales de cobro (diversas cuentas
bancarias)
 Mecanismos de prioridad de cobros para importes grandes.
 Cuentas centralizadoras de saldos y eliminación de cuentas con
poco saldo.
 Definición de políticas de cobro que permitan el rápido cobro de
cheques y otros instrumentos de pago.
 Implantación de un sistema de seguimiento de pagos, de
morosos y de impagados”.

Gestión de inventarios

Según Nerio Acevedo (Internet: 2008) “La gestión de inventarios es la

eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación
del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario
tenga la empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los
resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo

30
establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias
para mejorar o mantener dicha situación”.

La gestión de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de

existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las
necesidades de producción.

Objetivos
 Apoyar la rentabilidad de la compañía.
 Disminuir las ventas perdidas.
 Dar un nivel adecuado de servicio con un costo de stock en
equilibrio.
 Responder ante imprevistos de la demanda u oferta

Gestión del pasivo corriente

Según Migdalia Álvarez Peña (Internet: 2009) “El pasivo corriente está
formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento se ubique
en un plazo menor de un año; tales deudas y obligaciones tienen como
característica principal que se encuentran en constante movimiento o
rotación.

Para eliminar las posibilidades por falta de liquidez que pudieran

presentarse al ejecutar una estimación inadecuada, es recomendable
obtener líneas de crédito superiores a los requerimientos determinados
con bases presupuestales. Por ello, este presupuesto debe estar ligado a
otros gastos que forman parte del presupuesto de operación y de gastos
acumulados.

El primer paso para una efectiva administración de los pasivos conlleva la

clasificación de los diversos tipos de deudas y obligaciones en grupos
formados con valores homogéneos; y se debe realizar atendiendo su

31
mayor y menor grado de exigibilidad, entendida como el menor o mayor
plazo de que se dispone para liquidar una deuda o una obligación.

 Mayor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligación tiene

mayor grado de exigibilidad, en tanto sea menor el plazo de que se
dispone para liquidarla.

 Menor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligación tiene

menor grado de exigibilidad, en tanto sea mayor el plazo de que se
dispone para liquidarla”.

Marco conceptual de la variable dependiente

GERENCIA ESTRATÉGICA

De acuerdo a Ámbar Selpa (2007: Internet) “La gestión estratégica es el

conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar
los objetivos corporativos.

Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del plan

estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración
de la relación e interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir
con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás
agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y
en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que
pertenece la organización”.

GESTIÓN TÁCTICA

Según Ámbar Selpa (2007: Internet) “La gestión táctica involucra el

ámbito interno de la organización y tiene como finalidad el desarrollo de
todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena
del valor interna de la organización. La cadena de valor enseguida se

32
puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica”.

Entre sus objetivos está: maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

De acuerdo a Jhon Váquiro (Internet: 2008) “La toma de decisiones en

una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia”.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de

decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según
las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye

a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Proceso de la toma de decisiones estratégicas

A continuación se describe los ocho pasos para mejorar la toma de

decisiones estratégicas:

33
1. Evaluar los resultados actuales de rendimientos en cuanto a: a) el
retorno sobre la inversión, la rentabilidad y b) la misión, los
objetivos, las estrategias y las políticas actuales.
2. Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta
directiva y la administración de alto nivel de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ambiente externo para determinar los factores
estratégicos que representan oportunidades y amenazas.
4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno para determinar
los factores estratégicos que sean fortalezas (sobre todo
competencias clave) y debilidades.
5. Analizar los factores estratégicos (FODA) para: a) señalar áreas
problemáticas y b) revisar y modificar la misión y los objetivos de la
corporación según se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa,
considerando el análisis realizado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas,
presupuestos y procedimientos.
8. Evaluar las estrategias implantadas por medio de sistemas de
retroalimentación y del control de actividades para tener la
seguridad de que se desvían lo menos posible de los planes.

34
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICA
3 (a) 3 (b)

Analizar y Analizar los

evaluar el factores
ambiente externos:
externo:  Oportuni-
 Social dades
 De tareas  Amenazas
1 (a) 1 (b) 2
5 (a) 5 (b) 6 (a) 6 (b) 7 8
Examinar y Revisar al Revisar y Generar Seleccio- Implementar
Evaluar Seleccionar
evaluar: gobierno modificar y nar y re- estrategias:
los los factores
resultados  Misión corporativo: estratégicos según se evaluar comendar  Programas
actuales  Objetivos  Junta (FODA), requiera: alterna- la mejor  Presupuse- Evaluar y
de rendi-  Estrategias directiva con base en  Misión tivas alternati- tos controlar
mientos  Políticas  Adminis- la situación  Objetiv estraté- va  Procedi-
actuales tración de actual os gicas mientos
alto nivel
4 (a) 4 (b)

Analizar y Analizar los

evaluar el factores
ambiente internos:
interno:  Fortale-
 Estructura zas
 Cultura  Debilida-
 Recursos des

Implementación Evaluación
Formulación de de la estrategia: y control:
la estrategia: paso 8
paso 7
pasos 1 a 6

FIGURA 04 Proceso de toma de decisiones estratégicas

Fuente: WHEELEN T. y HUNGER D (2007:22,23)
35
TOMA DE DECISIONES DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

Según Giovanny E. Gómez (Internet: 2008) “Las decisiones tomadas

por los responsables del área financiera deben estar basadas en políticas
relacionadas con la inversión, la financiación y una política de dividendos
consecuente.

A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara

comprensión de los objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el
objetivo facilita un marco para una óptima toma de decisiones financieras.

Las dos vertientes de la función financiera de la empresa (decisiones de

inversión y de financiación) deben estar perfectamente equilibradas. El
citado equilibrio quedará reflejado en el balance de la empresa”.

Activo o estructura económica:

 Refleja el capital en funcionamiento

 Refleja el uso que se ha hecho de los recursos utilizados
 Refleja las decisiones de inversión.

Pasivo o estructura financiera:

 Refleja el capital de financiamiento.

 Refleja la naturaleza de los recursos utilizados.
 Refleja las decisiones de financiación.

Decisiones de inversión

Implican la adquisición de activos de corto o largo plazo. Al principio estas

decisiones se evaluaban en forma individual (compro o no tal máquina) ha
evolucionado hasta un análisis global. En este tipo de análisis se toma en
cuenta las repercusiones que tiene la inversión en cuestión sobre el resto

36
de las inversiones de la empresa se llama enfoque de portafolio de
inversiones.

Decisiones de financiamiento

Aprovisionamiento de recursos al menor coste posible. Es decir, ¿cómo

financiar sus necesidades de capital?, ¿qué estructura financiera será
aquélla que minimice el coste del capital y maximice el valor de mercado
de la empresa?

Las decisiones de inversión y de financiación son pues dos aspectos

interdependientes, que configuran a la empresa como una verdadera
estructura económico-financiera.

Inversión en activos fijos

Inversión en activos fijos corresponde a la adquisición de todos los activos

fijos necesarios para realizar las operaciones de la empresa: Muebles y
enseres, herramientas, maquinaria y equipo, capacitación para su
manejo. Vehículos, terrenos y edificios con su respectiva adecuación.
Construcciones e instalaciones. Compra de patentes, marcas, diseños.

A la hora de establecer la política de inversión en activos corrientes la

variable de decisión apropiada es la composición de los vencimientos o
liquidez, es decir, la conversión de estos activos en efectivo además se
requiere la identificación de los diferentes costos de las políticas
financieras alternativas a corto plazo.

Inversión en capital de trabajo

Son los recursos que deben estar siempre en la empresa para financiar el
desfase natural que se produce en la mayoría de los proyectos entre la
ocurrencia de los egresos, primero, y su posterior recuperación.

37
En efecto, desde el momento que se compran insumos o se pagan
sueldos, se incurren en gastos a ser cubiertos por el capital de trabajo en
tanto no se obtenga ingresos por la venta del producto final. Entonces el
capital de trabajo debe financiar todos aquellos requerimientos que tiene
la empresa para producir un bien o servicio final. Entre estos
requerimientos se tiene:

Materia prima, materiales directos e indirectos, mano de obra directa e

indirecta, gastos de administración y comercialización que requieran
salidas de dinero en efectivo.

La inversión en activos fijos se financia con créditos a mediano y/o largo

plazo y no así con créditos a corto plazo.

Financiación no bancaria

Derivada de la operativa comercial habitual

a) Crédito comercial

Pago a proveedores de forma aplazada y sin recargo; fuente de

financiación automática o espontánea que carece de coste explícito.

b) Descuento por pronto pago

Ofrecimiento a los clientes de un porcentaje de descuento sobre las

facturas pendientes de cobro por el pago anticipado de las mismas. La
aceptación del descuento por parte de los clientes supone una fuente
financiera inmediata.

Financiación bancaria

a) Préstamo
 Contrato real, se perfecciona con la entrega del dinero

38
  Contrato unilateral, sólo produce obligaciones para el prestatario:
devolver capital, abonar los intereses
 La entidad financiera entrega al prestatario una cantidad de dinero.
 El prestatario se obliga a restituir la suma prestada, más los
intereses, al finalizar un plazo establecido.
 El prestatario sólo reduce su deuda con las amortizaciones en los
plazos fijados. Estas amortizaciones son devoluciones parciales de
la suma prestada y sólo se amortiza totalmente al cancelar el
préstamo.
 Los intereses se abonan por la totalidad del capital pendiente
 Las amortizaciones, que se ajustan al cuadro de amortización
incluido en la póliza o escritura, suponen una devolución parcial del
capital recibido.

b) Crédito
 Contrato consensual, se perfecciona con el consentimiento
 Contrato bilateral, genera obligaciones para ambas partes
 La entidad financiera se compromete a poner a disposición del
acreditado dinero hasta un límite pactado y durante un período de
tiempo prefijado
 El acreditado puede disponer de los fondos dentro del plazo y
límites fijados, realizando disposiciones totales o parciales que se
irán reflejando en la cuenta de crédito
 Los intereses se abonan en función del capital dispuesto
 El capital dispuesto deberá devolverse al vencimiento o en las
bajas o reducciones de límites estipuladas”.

Emisión de obligaciones

Según María de Carmen Mustelier (Internet: 2006) “La emisión de

obligaciones es el mecanismo mediante el cual una compañía privada
(anónima, limitada o sucursal de compañía extranjera domiciliada en el
Ecuador), o del sector público, inscrita en el Registro del Mercado de

39
Valores, emite papeles de deuda (obligaciones) a un determinado
rendimiento y plazo, y los ofrece en el mercado de valores al público en
general o a un sector específico de éste.

Tipos de obligaciones

Corto plazo o papel comercial:

Se emiten a un plazo de 1 a 359 días.

Para este tipo de obligaciones, se cuenta con programas de emisión de

carácter resolvente en los cuales el emisor contará con 720 días para
emitir, colocar, pagar y recomprar papel comercial de acuerdo a sus
necesidades de fondos.

Obligaciones de largo plazo:

Se emiten a un plazo mayor a 360 días contados desde su emisión hasta

su vencimiento.

Obligaciones convertibles en acciones:

Conceden al titular o tenedor del título, el derecho mas no la obligación,

de transformar estos valores en acciones, según se estipule en la
escritura de emisión”.

En general este mecanismo beneficia tanto al inversor como al emisor; el

emisor lo utiliza principalmente para financiar capital de trabajo y el
inversionista se beneficia de un retorno mucho mayor al ofrecido por el
sistema financiero tradicional.

Emisión de acciones

De acuerdo a Giovanny E. Gómez (Internet: 2001) “La emisión de

acciones es uno de los métodos utilizados por las empresas para

40
conseguir capital. La emisión inicial de acciones se denomina "colocación
primaria". Luego de esta primera emisión la empresa puede continuar
emitiendo acciones para aumentar su capital.

Tanto las emisiones primarias como las posteriores pueden realizarse de

manera privada o mediante una oferta pública”.
La emisión de acciones permite a la empresa recaudar capital con la
venta de las mismas para afrontar nuevas inversiones y por lo tanto
constituye una forma de financiamiento.

La ampliación de capital debe ser aprobada por la asamblea de

accionistas.

2.5 Hipótesis

Con la presente investigación se pretende comprobar que la gestión

financiera operativa incide en la toma de decisiones de inversión y
financiamiento a corto plazo de la empresa Distribuidora Salazar Mayorga
Cía. Ltda.

2.6 Señalamiento de las variables

Variable independiente: Gestión financiera operativa

Variable dependiente: Toma de decisiones de inversión y

financiamiento

Unidad de observación: Empresa Distribuidora Salazar Mayorga Cía.

Ltda.

Términos de Relación: La y su incidencia a corto plazo.

41
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1 Modalidad de la investigación

El presente trabajo de investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que

los datos resultantes pueden ser medidos a través de la estadística
descriptiva, por ello la información será recolectada por medio de la
investigación de campo y documental -bibliográfica.

 De campo

De acuerdo con Luis E. Herrera y otros (2004: 103), “La investigación

de campo es el estudio sistemático de los hechos en el lugar en que se
producen los acontecimientos”.

En esta modalidad el investigador toma contacto en forma directa con la

realidad, para obtener información de acuerdo con los objetivos del
proyecto.

Para Santiago Zorrilla y otros (1997: 32), “La investigación de campo se

realiza en el área de las ciencias sociales y psicológicas.

Algunas de sus técnicas son de igual manera utilizadas para la

recolección de datos complementarios en otras áreas de la ciencia.

Las técnicas específicas de la investigación de campo tienen como

finalidad recoger y registrar de forma ordenada los datos relativos al tema
escogido como objeto de estudio.

Equivalen, por tanto, a instrumentos de observación controlada.

Entre las principales técnicas utilizadas en la investigación de campo, se

destacan la entrevista, el cuestionario, el formulario, el test”.

42
A través de esta modalidad de investigación se puede conocer lo que
sucede en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA., haciendo participes a todos sus integrantes y a través de la
observación encontrar los conflictos resultantes de la gestión operacional
que se lleva a cabo, y aportar con una propuesta de solución oportuna y
eficaz.

 Documental-Bibliográfica

Según Luis E. Herrera y otros (2004: 103), “La investigación documental

tiene el propósito de detectar, ampliar y profundizar diferentes enfoques,
teorías, conceptualizaciones y criterios de diversos autores sobre una
cuestión determinada, basándose en documentos (fuentes primarias), o
en libros, revistas, periódicos y otras publicaciones (fuentes secundarias).

Su aplicación se recomienda especialmente en estudios sociales

comparados de diferentes modelos, tendencias o de realidades
socioculturales; en estudios geográficos, históricos, geopolíticos, literarios,
entre otros”.

De acuerdo con César Augusto Bernal (2000: 111), “Consiste en un

análisis de la información escrita sobre un determinado tema, con el
propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado
actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio.

Esta modalidad va ayudar en el presente trabajo de investigación ya que

se trata de hechos contables los mismos que se encuentran registrados y
archivados dentro de la organización”.

Los documentos obtenidos permitirán un análisis y servirán de base para

contribuir soluciones aplicables y que generen mejoras en la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

43
3.2 Nivel o tipo de investigación

 Descriptiva

De acuerdo con Roberto Hernández Sampieri y otros (2003: 102), “Los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de las personas, grupos comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”.

Es decir miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos

(variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar.

Según Carlos E. Méndez (2001:136 y 137), “Su propósito es la

delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación.
El estudio descriptivo identifica características del universo investigado,
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la
asociación entre variables de investigación”.

En el presente trabajo de investigación es aplicable ya que permite

detallar y recolectar las características más importantes del problema
objeto de estudio, en lo que respecta a su origen y desarrollo. Además
que analiza y brinda soluciones a las causas y efectos del problema.

 Correlacional

Según César Augusto Bernal (2000: 112), “La investigación

correlacional tiene como propósito mostrar o examinar la relación entre
variables o resultados de variables. Uno de los puntos importantes
respecto a la investigación correlacional es examinar relaciones entre
variables o sus resultados, pero en ningún momento explica que una sea
la causa de la otra”. En otras palabras, la correlación examina
asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor
influye directamente en un cambio en otro.

44
De acuerdo con Roberto Hernández Sampieri y otros (2003: 104 y
105), “Este tipo de investigación asocia variables mediante un patrón
predecible para un grupo o población.

Tiene como propósito conocer la relación que exista entre dos o más
conceptos, categorías o variables en un contexto en particular”.

La investigación correlacional es aplicable ya que en este trabajo se

estudia la gestión financiera operativa y su incidencia en la toma de
decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo.

3.3 Población y muestra

 Población

Para César Augusto Bernal (2000: 158), “La población es el conjunto de

todos los elementos a los cuales se refiere la investigación”. Se puede
definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo.

La población del presente estudio está compuesta por todo el personal de

la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.,
conformado por 50 personas, quienes están divididas por departamentos
como: administración, producción y ventas. Según organigrama
estructural. (Anexo 2)

 Muestra

Para Luis E. Herrera y otros (2004: 107 y 108), la muestra es la parte de

la población que se selecciona, y de la cual realmente se obtiene la
información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la
medición y la observación de las variables objeto de estudio.

Al extraer la muestra se debe:

45
Definir la población que sirve de base para la muestra.

 Disponer de un registro de la población, es decir, una lista de sus

elementos.
 Determinar el tamaño de la muestra, para obtener el resultado al
menor costo, menor tiempo y con el personal indispensable.
 Lograr que la muestra sea representativa, es decir, que refleje las
características de la población, en la misma proporción.
 Aplicar en la muestra los procedimientos e instrumentos de
recolección de información.

El presente trabajo de investigación determinó la muestra a través la

siguiente fórmula, puesto que se conocía toda la población.

Z 2 PQN
n
( N  1) E 2  Z 2 PQ
Determinación de la muestra:

Simbología

N Población
P Probabilidad de ocurrencia.
Q Probabilidad de no ocurrencia
E Error de muestreo
Z Nivel de confianza

Datos:

N: 50
P: 0.5
Q: 0.5
Z: 1.96 nivel de confianza 95%
E: 5%
1.96 2 * 0.5 * 0.5 * 50
n
(50  1)0.05 2  (1,96 2 * 0.5 * 0.5)

n  44.34  44

46
Se obtuvo una muestra de 44 personas.

La población y muestra obtenida se representa en la siguiente tabla:

TABLA 01. Descripción de la población y muestra de la empresa

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

POBLACIÓN MUESTRA
DENOMINACION ÁREAS
f % F %
Presidencia
Gerencia
Secretaría
Computo
Contabilidad: 9 20%
*Contadora 9 18%
ADMINISTRATIVO
*Auxiliar de
Contabilidad
*Cuentas
Corrientes
*Caja
*Facturación
Jefe de Bodega
Bodeguero de 17
PRODUCCIÓN 22 44% 39%
Producción
Obreros
Ventas:
*Supervisor
de Ventas
*Vendedores
Bodega:
18 41%
VENTAS *Jefe de 19
Bodega
*Auxiliar de
38%

Bodega
*Ayudantes
y Choferes
TOTAL 50 100% 44 100%
Fuente: Información de DISAMA CÍA. LTDA.
Elaborado por: la autora
47
La muestra fue elegida según el proceso de números aleatorios, es
formulada de manera que cada elemento o persona de la población tenga
la misma oportunidad de ser incluida en la misma.

3.4 Operacionalización de las variables

De acuerdo con Luis E. Herrera y otros (2004: 118 y 119), “La

operacionalización de las variables es un procedimiento por el cual se
pasa del plano abstracto de la investigación a un plano operativo,
traduciendo cada variable de la hipótesis a manifestaciones directamente
observables y medibles, en el contexto en que se ubica el objeto de
estudio, de manera que oriente la recolección de información”.

Para la operacionalización de las variables se sugiere aplicar el siguiente

procedimiento:

 Conceptualizar la variable, utilizando el marco teórico inicial. Se

redacta en la primera columna de la matriz.
 Las categorías identificadas en la conceptualización se escribe en
la segunda columna de la matriz.
 Para cada categoría se identifica los indicadores, es decir, los
elementos observables y medibles que reflejan la presencia y la
acción de la categoría. Se escribe en la tercera columna de la
matriz.
 Para indicador se identifica los ítems básicos (preguntas) que
servirán de referentes para diseñar el instrumento de recolección
de la información primaria. Se escribe en la cuarta columna de la
matriz.
 En la quinta columna de la matriz se escribe la técnica y el
instrumento que se utilizará para recolectar la información primaria.

48
Operacionalización de la variable independiente: Gestión financiera operativa

TABLA 02. Gestión financiera operativa

TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTOS

Índice de liquidez = (caja+ inversiones

Es la adecuada gestión del temporales + cuentas por cobrar) / pasivo
corriente ¿Existe un seguimiento para las cuentas
capital de trabajo, que Gestión del
efectivo por cobrar?
contribuya y facilite la toma
Índice de liquidez inmediata = (efectivo Encuestas
de decisiones para lograr, de + inversiones temporales) / pasivo
corriente realizadas al
esta manera obtener
Eficiencia de cobros= monto de clientes personal de la
estabilidad o mejora en el
Gestión del recuperados mes/monto de clientes mes ¿Cumple con responsabilidad los pagos a empresa
tratamiento referente al
exigible terceros?
binomio rentabilidad y Rotación de ctas por cobrar = ventas / DISTRIBUIDORA
ctas por cobrar
riesgo. SALAZAR
Índice de Rotación de Mercancías =
Ventas Acumuladas x 100 / Inventario MAYORGA CÍA.
Hay que tomar en cuenta los Promedio
Gestión de ¿En qué medida los inventarios satisfacen LTDA.
siguientes aspectos: las necesidades de los clientes?
inventarios Índice de duración de Mercancías =
Inventario Final x 30 días /Ventas a través de
*Gestión del efectivo Promedio
cuestionario
*Gestión del exigible
Índice de Solvencia = activo corriente / (anexo 3)
*Gestión de inventarios Gestión del pasivo corriente ¿La empresa cuenta con disponible para
cumplir sus obligaciones?
*Gestión del pasivo pasivo corriente
corriente Capacidad de pago= Ventas/pasivo
circulante

Fuente: Información de DISAMA CÍA. LTDA.

Elaborado por: la autora

49
Operacionalización de la variable dependiente: Toma de decisiones de inversión y financiamiento

TABLA 03. Toma de decisiones de inversión y financiamiento

TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTOS
Son de gran importancia Cantidad de activos fijos
Inversión en ¿En qué medida los activos fijos de la
para la empresa y deben Porcentaje efectividad activos fijos = empresa justifican su existencia?
activos fijos
estar equilibradas. Es Ventas / activos fijos

necesaria una clara Capital de trabajo bruto =activo

¿Cómo se gestiona el capital de trabajo? Encuestas
comprensión de los corriente
Inversión en realizadas al
objetivos que se
capital de Capital de trabajo neto =activo corriente ¿Cómo financia la empresa sus personal de la
pretenden alcanzar, para trabajo – pasivo corriente operaciones?
empresa
esto es necesario
Financiación no Número de días de financiamiento con DISTRIBUIDORA
analizar:
bancaria proveedores SALAZAR
¿Califique la gestión de recuperación de
Porcentaje de descuentos por pronto cartera? MAYORGA CÍA.
Inversión en activos fijos
pago LTDA. a través de
Inversión en capital de cuestionario
Financiación Cantidad de préstamos bancarios
trabajo
bancaria solicitados (anexo 3)
¿Cómo es el cumplimiento de obligaciones
Financiación no bancaria bancarias?
Nivel de endeudamiento = total de
Financiación bancaria pasivos / total de activos

Emisión de obligaciones y Emisión de Cantidad de acciones empresariales

acciones obligaciones y
¿La empresa cotiza sus acciones en la bolsa
acciones Porcentaje de inversión en acciones de valores?

Fuente: Información de DISAMA CÍA. LTDA.

50 Elaborado por: la autora

3.5 Plan de recolección de la información

Metodológicamente para Luis E. Herrera y otros (2002: 174-178 y 183-

185), “La construcción de la información se opera en dos fases: plan para
la recolección de información y plan para el procesamiento de
información””.

Plan para la recolección de información

Este plan contempla estrategias metodológicas requeridas por los

objetivos e hipótesis de investigación, de acuerdo con el enfoque
escogido, considerando los siguientes elementos:

 Definición de los sujetos: personas u objetos que van a ser

investigados.

Los sujetos a ser investigados son: el departamento administrativo que

tienen como función principal gestionar el área contable-financiera de la
empresa; el departamento de producción cuya función se enmarca a todo
lo relacionado al proceso de producción de los fideos; y por último
tenemos el departamento de ventas que se encarga de todo lo
relacionado a: ventas, control de inventario, cobros a clientes, recibo y
despacho de mercadería.

 Selección de las técnicas a emplear en el proceso de recolección

de información. La presente investigación cuenta con una
encuesta.

 Instrumentos seleccionados o diseñados de acuerdo con la técnica

escogida para la investigación. Para ejecutar la encuesta se
desarrolló un cuestionarios guía (ver anexo 3).

 Explicitación de procedimientos para la recolección de información,

cómo se va a aplicar los instrumentos, condiciones de tiempo y
espacio, etc.

51
 TABLA 04. Recolección de Información

TÉCNICAS PROCEDIMIENTOS

¿Cómo?: Método Inductivo

¿A Quién?: Al personal del departamento

administrativo, producción y
ventas.
Encuesta
¿Dónde?: Empresa Distribuidora Salazar
Mayorga Cía. Ltda.

¿Cuándo?: Mes de marzo de 2011.

Fuente de Información: DISAMA CÍA. LTDA.

Elaborado por: la autora

3.6 Plan de procesamiento de la información

 Plan de procesamiento de la información

1. Revisión crítica de la información recogida; es decir limpieza de

información defectuosa: contradictoria, incompleta, no
pertinente, etc.

2. Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para

corregir fallas de contestación.

3. Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis:

manejo de información, estudio estadístico de datos para
presentación de resultados.

52
 TABLA 05. Tabulación de resultados

CASI RARA
N* PREGUNTA SI NO BUENO MALO NUNCA % OBSERVACIONES
SIEMPRE VEZ

Fuente: Resultados de las encuestas aplicadas

Elaborado por: la autora

La presente tabla se utilizará para tabular la información obtenida y para

que el manejo de la información sea más fácil; además el estudio
estadístico de los datos obtenidos se lo ejecutará con ayuda del programa
MICROSOFT EXCEL versión 2010 y de esta manera su presentación de
resultados será más entendible.
Los resultados obtenidos se representarán en el gráfico de pastel como
se lo muestra a continuación.

FIGURA 05. Representación gráfica de las encuestas

VENTAS

Fuente: Resultados de las encuestas aplicadas

Elaborado por: la autora

 Plan de Análisis e interpretación de resultados

1. Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o

relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos e
hipótesis.

53
 2. Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico,
en el aspecto pertinente.

3. Comprobación de hipótesis, para la comprobación de la misma

se utilizará el método chi-cuadrado, ya que éste se aplica
cuando las variables de estudio son cualitativas.

4. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.

TABLA [Link] de conclusiones y

recomendaciones

CONCLUSIONES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS RECOMENDACIONES

Analizar la gestión financiera operativa en

la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA., con la finalidad
de identificar puntos críticos en cada
departamento y proponer alternativas de
solución.

Evaluar el proceso de toma de decisiones

de inversión y financiamiento a corto plazo
en la empresa DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., para
identificar factores críticos de éxito.

Proponer estrategias financieras y

operativas mediante un análisis dinámico
al ciclo empresarial de DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., con el
propósito de mejorar y gestionar
adecuadamente el capital de trabajo.

Fuente: Resultados de la investigación

Elaborado por: la autora

54
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 / 4.2 Análisis e interpretación de resultados

Análisis de los resultados es todo el proceso de organización,

procesamiento, reducción e interpretación de datos numéricos o gráficos
que se disponen en los cuadros estadísticos resultantes de la
investigación.

El análisis se realizó aplicando la estadística descriptiva que permitió la

recopilación, presentación y caracterización del conjunto de datos,
considerando los contenidos del marco teórico y en relación con los
objetivos, las variables e indicadores de la investigación

A fin de recolectar la información necesaria para el presente trabajo de

investigación se utilizó como técnica la encuesta a través de un
cuestionario (Ver anexo 3), por medio de este se obtuvo la indagación
pertinente para el análisis con la finalidad de evaluar la gestión financiera
operativa y su incidencia en la toma de decisiones de inversión y
financiamiento; de ésta manera proponer estrategias financieras y
operativas de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA.

Análisis de la encuesta aplicada al personal administrativo, producción y

ventas con la siguiente nomenclatura:

ADM: Dep. administrativo

PRO: Dep. de producción
VTA: Dep. de venta

55
 ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CIA. LTDA.

Pregunta 1.
¿Se da un seguimiento permanente a aquellas cuentas por cobrar
que representen importes significativos?

Tabla 07 Seguimiento de cuentas de cobrar

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
FRECUENTEMENTE 2 2 2 6 14
REGULARMENTE 2 4 5 11 25
ALGUNAS VECES 4 8 9 21 48
CASI NUNCA 0 2 2 4 9
NUNCA 1 1 0 2 5
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 06. Seguimiento de cuentas de cobrar

Fuente: Tabla 07
Elaborado por: la autora

Análisis
Del total de encuestados, el 48% está representado por 21 personas que
manifiestan que algunas veces las cuentas por cobrar tienen un
seguimiento adecuado, el 25% declara que regularmente, el 14%
frecuentemente, el 9% casi nunca y el 4% que nunca.

56
Interpretación
El seguimiento que se da a las cuentas por cobrar no es satisfactorio, ya
que afecta directamente la liquidez, donde un cobro es el final del ciclo
comercial y se recibe la utilidad de una venta realizada, además que es
una fuente principal de ingresos para establecer compromisos futuros.

Pregunta 2.
¿La empresa cumple con responsabilidad los pagos a terceros?
Tabla 08 Pagos a terceros

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
SIEMPRE 0 2 2 4 9
CON FRECUENCIA 2 3 3 8 18
CASI NUNCA 2 4 3 9 20
A VECES 4 5 7 16 36
NUNCA 1 3 3 7 16
Total 9 17 18 44 100
Fuente: Resultados de la encuesta
Elaborado por: la autora

Figura 07. Pagos a terceros

Fuente: Tabla 08
Elaborado por: la autora
Análisis
Con los datos recolectados nos indican que para el 36% está
representado por 16 personas que declaran que los pagos a terceros no
son los adecuados de manera que permitan optimizar las obligaciones a
corto plazo, el 21% casi nunca, el 18% con frecuencia, el 16% nunca y el
9% siempre.

57
Interpretación
En su mayoría los encuestados manifiestan que los pagos a terceros no
se cumple con responsabilidad, en este caso no se ha buscado conversar
con el proveedor sobre las dificultades y renegociar el pago para evitar
convertirse en deudor moroso porque es fundamental salvaguardar la
imagen de la empresa.

Pregunta 3.
¿En qué medida los inventarios permiten satisfacer las necesidades
de los clientes?
Tabla 09 Evaluación del stock
DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
TOTALMENTE 0 2 1 3 7
EN UN PORCENTAJE ACEPTABLE 3 4 5 12 27
PARCIALMENTE 5 7 9 21 48
RARA VEZ 1 3 2 6 14
NUNCA 0 1 1 2 5
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 08 Evaluación del stock

Fuente: Tabla 09
Elaborado por: la autora
Análisis
Del total de los encuestados, el 48% está representado por 21 personas
que mencionan que los inventarios satisfacen las necesidades de los
clientes de manera parcial, el 27% en un porcentaje aceptable, el 14%
rara vez, el 7% totalmente y el 4% nunca.

58
Interpretación
Es posible que los inventarios de mercaderias satisfagan de manera
placentera las necesidades de los clientes mediante actividades
coordinadas para una efectiva promoción y distribucion de bienes a fin
que al mismo tiempo permitan alcanzar sus metas empresariales.

Pregunta 4.
¿La empresa cuenta con disponible para cubrir sus obligaciones con
los proveedores?

Tabla 10 Liquidez para cubrir obligaciones

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
SIEMPRE 1 2 0 3 7
CON FRECUENCIA 2 3 4 9 20
CASI NUNCA 1 3 3 7 16
A VECES 5 7 8 20 45
NUNCA 0 2 3 5 11
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 09. Liquidez para cubrir obligaciones

Fuente: Tabla 10
Elaborado por: la autora

Análisis
El 45% de los encuestados manifiesta que a veces se cuenta con
disponible para cubrir las obligaciones con los proveedores, mientras que
un 20% con frecuencia, el 16% casi nunca, por tanto el 11% nunca y la
diferencia el 7% establece que siempre.

59
Interpretación
La mayoría de la población manifiesta que la disponibilidad de fondos es
sumamente limitado para cubrir sus obligaciones con los proveedores,
debido a una inadecuada asignación de dineros y la supervisión de los
mismos no es la correcta.

Pregunta 5.
¿Cómo considera la gestión financiera operativa en la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.?
Tabla 11 Gestión financiera operativa
DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
EXCELENTE 1 1 3 5 11
BIEN 3 4 3 10 23
REGULAR 5 7 9 21 48
DEFICIENTE 0 5 3 8 18
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 10. Gestión financiera operativa

Fuente: Tabla 11
Elaborado por: la autora

Análisis
Para el 48% que representan 21 personas considera que la gestión
financiera operativa aplicada en la empresa es regular, el 23% bien, el
18% deficiente y el 11% excelente.

60
Interpretación
Como podemos observar en el grafico la gestión financiera operativa
aplicada no es capaz de realizar la adecuada gestión del efectivo
disponible para que contribuya y facilite la toma de decisiones.

Pregunta 6.
¿En qué medida los activos fijos de la empresa justifican su
existencia?

Tabla 12 Utilización de los activos fijos

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
TOTALMENTE 2 3 2 7 16
EN UN PORCENTAJE ACEPTABLE 5 9 11 25 57
PARCIALMENTE 1 4 3 8 18
RARA VEZ 1 1 1 3 7
NUNCA 0 0 1 1 2
Total 9 17 18 44 100
Fuente: Resultados de la encuesta
Elaborado por: la autora

Figura 11. Utilización de los activos fijos

Fuente: Tabla 12
Elaborado por: la autora
Análisis
Con los datos recolectados, el 57% representado por 25 personas
consideran que los activos fijos que se encuentran dentro de la empresa
justifican en un porcentaje aceptable su existencia, el 18% parcialmente,
el 16% totalmente, el 7% rara vez y el 2% nunca.

61
Interpretación

La mayoría de los encuestados piensan que los activos fijos justifican su

existencia en un porcentaje aceptable, permitiendo contar con información
correcta de los mismos y así obtener disminución de riesgos de pérdidas
financieras y por consiguiente maximizar los beneficios.

Pregunta 7.

¿El capital de trabajo de la empresa es gestionado en forma:?

Tabla 13 Gestión del capital de trabajo

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
EXCELENTE 0 2 1 3 7
MUY BUENA 2 4 4 10 22
ACEPTABLE 5 9 10 24 55
REGULAR 2 2 2 6 14
INACEPTABLE 0 0 1 1 2
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 12. Gestión del capital de trabajo

Fuente: Tabla 13
Elaborado por: la autora
Análisis
Del total de los encuestados el 55% consideran que la gestión de capital
de trabajo esa aceptable dentro de los márgenes establecidos, el 22%
muy buena, el 14% regular, el 7% excelente y un 2% manifiesta que es
inaceptable.

62
Interpretación
La gestión de capital de trabajo realizado de manera adecuada permitirá
mejorar la toma de decisiones principalmente contar con información
financiera fiable y veraz que es lo que persigue la organización.

Pregunta 8.
¿Cuál es el nivel de cobertura del financiamiento de las operaciones
con los recursos a corto plazo?

Tabla 14 Nivel de financiamiento de las operaciones corrientes con

recursos a corto plazo.
DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
TOTAL 2 1 3 6 14
PARCIAL 6 9 10 25 57
INSUFICIENTE 1 5 4 10 23
NULO 0 2 1 3 7
Total 9 17 18 44 100
Fuente: Resultados de la encuesta
Elaborado por: la autora

Figura 13. Nivel de financiamiento de las operaciones corrientes con

recursos a corto plazo.

Fuente: Tabla 14
Elaborado por: la autora
Análisis
Los datos recolectados en las encuestas nos revelan que un 57% esta de
acuerdo que la empresa cuenta con recursos suficientes para financiar las
operaciones diarias, el 23% insuficiente, el 13% total y el 7% declara que
es nulo.

63
Interpretación
Se puede concluir que es importante que los recursos sean suficientes,
para cumplir con los objetivos organizacionales, realizar e implementar
una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les
permitan el adecuado desarrollo de la empresa.

Pregunta 9.
¿Cómo calificaría usted la gestión de recuperación de cartera?

Tabla 15 Gestión de recuperación de cartera

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
EXCELENTE 1 2 1 4 9
BIEN 2 5 5 12 27
REGULAR 5 8 11 24 55
DEFICIENTE 1 2 1 4 9
Total 9 17 18 44 100
Fuente: Resultados de la encuesta
Elaborado por: la autora

Figura 14. Gestión de recuperación de cartera

Fuente: Tabla 15
Elaborado por: la autora

Análisis
Con los datos recolectados, el 55% representado por 24 personas
manifiesta que es necesario que se implementen políticas de gestion para
recuperacion de cartera ya que las existentes son regulares, el 27% que
están bien, y la diferencia que es el 9% excelente.

64
Interpretación
Es primordial la implementación de políticas para recuperacion de cartera
lo que evitaria el incremento en el nivel de endeudamiento cumpliendo así
las obligacines adquiridas.

Pregunta 10.
¿Cree usted que el cumplimiento de obligaciones bancarias es?:

Tabla 16 Cumplimiento de obligaciones bancarias

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
EXCELENTE 1 3 2 6 14
MUY BUENO 4 5 4 13 30
BUENO 3 9 10 22 50
REGULAR 1 0 2 3 7
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 15. Cumplimiento de obligaciones bancarias

Fuente: Tabla 16
Elaborado por: la autora

Análisis
Con los datos recolectados nos indican que para el 50% de los
encuestados el cumplimiento de las obligaciones bancarias es realizado
de manera buena, el 29% muy bueno, el 14% manifiesta que es excelente
y el 7% es regular.

65
Interpretación
De la pregunta planteada se puede decir que la mayoría de los
encuestados considera que la empresa ha cumplido con sus obligaciones
bancarias, ya que se ha buscado alternativas de pago y se plantean
estrategias negociadoras.

Pregunta 11.
¿Con que frecuencia la empresa cotiza sus acciones en la bolsa de
valores?

Tabla 17 Cotización de acciones

DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
HABITUALMENTE 0 1 2 3 7
CON FRECUENCIA 2 3 4 9 20
A VECES 5 9 9 23 52
CASI NUNCA 2 3 2 7 16
NUNCA 0 1 1 2 5
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 16. Cotización de acciones

Fuente: Tabla 17
Elaborado por: la autora
Análisis
Los datos recolectados en las encuestas nos revelan que un 52%
considera que la empresa en muy pocas ocasiones ha cotizado sus
acciones en la bolsa de valores, el 20% con frecuencia, el 16% casi
nunca, el 7% habitualmente y el 5% nunca.

66
Interpretación
La mayoría de los encuestados concluye que muy pocas veces se ha
cotizado las acciones, debido a que la empresa es de tipo familiar.

Pregunta 12.
¿En qué medida ayudaría la implementación de estrategias
financieras operativas para la toma de decisiones de inversión y
financiamiento, en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA
CÍA. LTDA.?

Tabla 18 Incidencia de las estrategias financieras operativas en la

toma de decisiones.
DEPARTAMENTOS
RESPUESTAS ADM PRO VTAS f %
MUCHO 6 7 5 18 41
NOTABLEMENTE 2 7 1 10 23
BASTANTE 1 3 8 12 27
POCO 0 0 3 3 7
NADA 0 0 1 1 2
Total 9 17 18 44 100

Fuente: Resultados de la encuesta

Elaborado por: la autora

Figura 17. Incidencia de las estrategias financieras operativas en la

toma de decisiones

Fuente: Tabla 18
Elaborado por: la autora

67
Análisis
Para el 41% de los encuestados considera que la implementacion de
estrategias financieras operativas ayudaria mucho, el 27% bastante, el
23% notablemente, el 7% poco y la diferencia que es el 2% nada.

Interpretación
Se considera oportuna la propuesta ya que los beneficios serían
innumerables mientras exista una adecuada gestión financiera operativa
basada en resultados reales y fiables.

4.3 Verificación de hipótesis

La verificación de la hipótesis planteada se efectuará a partir de los

resultados obtenidos en la encuesta realizada al departamento:
administrativo, producción y ventas; para ello se utilizará el método del
Chi – cuadrado.

4.3.1 Tabla de frecuencias

[Link] Tabla de contingencia

Tabla 19 Relación frecuencias observadas y esperadas

CALIFICACION DE LA MEJORAMIENTO A TRAVES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

GESTION FINANCIERA ESTRATEGIAS FINANCIERAS OPERATIVAS PARA LA TOMA DE
OPERATIVA EN LA DECISIONES DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO
EMPRESA DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CIA.
LTDA. MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA TOTAL

EXCELENTE 2 1 1 1 0 5

BIEN 1 7 1 1 0 10

REGULAR 9 1 10 0 1 21

DEFICIENTE 6 1 0 1 0 8

Fuente: Encuesta aplicada

Elaborado por: la autora

68
[Link] Frecuencias observadas

Tabla 20 Frecuencias observadas

CALIFICACION DE LA GESTION MEJORAMIENTO A TRAVES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

FINANCIERA OPERATIVA EN LA ESTRATEGIAS FINANCIERAS OPERATIVAS PARA LA TOMA DE
EMPRESA DISTRIBUIDORA DECISIONES DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO
SALAZAR MAYORGA CIA. LTDA. MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA TOTAL

EXCELENTE 2 1 1 1 0 5

BIEN 1 7 1 1 0 10

REGULAR 9 1 10 0 1 21

DEFICIENTE 6 1 0 1 0 8

TOTAL 18 10 12 3 1 44

Fuente: Encuesta aplicada

Elaborado por: la autora

[Link] Frecuencias esperadas

Tabla 21 Frecuencias esperadas

CALIFICACION DE LA MEJORAMIENTO A TRAVES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

GESTION FINANCIERA ESTRATEGIAS FINANCIERAS OPERATIVAS PARA LA TOMA DE
OPERATIVA EN LA DECISIONES DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO
EMPRESA DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CIA.
LTDA. MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA TOTAL

EXCELENTE 2,05 1,14 1,36 0,34 0,11 5,00

BIEN 4,09 2,27 2,73 0,68 0,23 10,00
REGULAR 8,59 4,77 5,73 1,43 0,48 21,00

DEFICIENTE 3,27 1,82 2,18 0,55 0,18 8,00

TOTAL 18,00 10,00 12,00 3,00 1,00 44,00

Fuente: Encuesta aplicada

Elaborado por: la autora

4.3.2 Formulación de la Hipótesis

HA: La gestión financiera operativa incide en la toma de decisiones de

inversión y financiamiento de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA.

69
HO: La gestión financiera operativa no incide en la toma de decisiones de
inversión y financiamiento de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA.

Variable independiente

La gestión financiera operativa

Variable dependiente

Toma de decisiones de inversión y financiamiento

4.3.3 Modelo matemático

4.3.4 Distribución muestral

Gl = (n - 1) (m - 1)

Gl = (4 - 1) (5 - 1)

Gl = (3) (4)

Gl = 12

Con 12 grados de libertad, tenemos un valor en la tabla estadística de 21.

Para aplicar la fórmula del chi-cuadrado calculamos los grados de libertad

los mismos que dieron un valor de 12, así también establecemos el nivel
de significancia que es de 0.05.

70
4.3.5 Aplicación de la fórmula

Tabla 22 Aplicación del Chi-cuadrado

CALIFICACION DE LA
MEJORAMIENTO A TRAVES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS OPERATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO
GESTION FINANCIERA
OPERATIVA EN LA
(Fo-Fe) (Fo-Fe)˄2 ((Fo-Fe)˄2)/Fe
EMPRESA DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CIA.
LTDA. MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA MUCHO NOTABLEM. BASTANTE POCO NADA TOTAL

EXCELENTE -0,05 -0,14 -0,36 0,66 -0,11 0,00 0,02 0,13 0,43 0,01 0,00 0,02 0,10 1,27 0,11 1,50
BIEN -3,09 4,73 -1,73 0,32 -0,23 9,55 22,35 2,98 0,10 0,05 2,34 9,83 1,09 0,15 0,23 13,64
REGULAR 0,41 -3,77 4,27 -1,43 0,52 0,17 14,23 18,26 2,05 0,27 0,02 2,98 3,19 1,43 0,57 8,19
DEFICIENTE
2,73 -0,82 -2,18 0,45 -0,18 7,44 0,67 4,76 0,21 0,03 2,27 0,37 2,18 0,38 0,18 5,38

TOTAL 28,72

Fuente: Encuesta aplicada

Elaborado por: la autora

71
4.3.6 Representación gráfica del chi-cuadrado

FIGURA 18. Curva de chi-cuadrado

29

X²= 21
Fuente: Calculo de la hipótesis
Elaborado por: la autora

 Conclusión

Como 28.72 es mayor que 21 se acepta la hipótesis alterna y se rechaza

la hipótesis nula. Esto quiere decir que se afirma que la gestión financiera
operativa incide en la toma de decisiones de inversión y financiamiento a
corto plazo de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA.

72
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

 Al hablar de gestión financiera operativa se trata sobre todo que

comprende la empresa, es así los recursos humanos, económicos,
financieros, materiales, tecnológicos entre otros, los mismos que
permiten implantar estrategias para alcanzar los objetivos y metas
de las entidades, con la finalidad de ser competitivos y lideres en el
mercado. Es por ello que la gestión financiera operativa es muy
importante en el ciclo empresarial, ya que contribuye a controlar los
indicadores de liquidez. Se menciona lo anterior ya que el principal
problema del presente trabajo de investigación es la iliquidez, dada
porque no logran gestionar adecuadamente los recursos, afectando
de esta manera la correcta toma de decisiones, a los objetivos
organizacionales e incrementando amenazas y debilidades en la
empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

 La correcta toma de decisiones y solución a los problemas

empresariales como son la iliquidez es de vital importancia para
toda entidad económica y con fines de lucro. Es por ello que se
debe valorar, estimar, inferir en los sucesos que ocurrirán si se
continúa con una inadecuada gestión financiera operativa, la
misma que está originando iliquidez en la empresa. Los puntos
críticos se identificaron principalmente en inventarios y en cuentas
por cobrar.

73
 Del análisis aplicado se han identificado puntos críticos
mediante un estudio FODA donde se determino fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en cada uno de los
departamentos, además se pudo determinar a través de
flujogramas de cada proceso los puntos críticos o ejecutados de
manera deficiente, también se detectaron la carencia de
políticas adecuadas para cada uno de ellos.

 Una vez aplicada la encuesta y a través de las visitas realizadas a

la empresa, se pudo determinar que las decisiones en las
actividades empresariales, en su mayoría se las realiza en base al
criterio personal de los empleados, por ello no se da la adecuada
dirección y ejecución de las mismas. Por otra parte no cuentan con
estrategias y procedimientos adecuados para realizar inversiones
del disponible, y tampoco se realizan estudios minuciosos en la
creación de financiamientos a corto plazo ocasionando con esto
iliquidez en la empresa. Las inversiones y financiamientos a corto
plazo en una empresa son muy importantes ya que de los mismos
depende el éxito del proceso administrativo y económico en la
gestión empresarial.

 La empresa no cuenta con estrategias financieras y operativas que

permitan mejorar y gestionar de manera adecuada el capital de
trabajo, es primordial definir adecuadamente la gestión de los
recursos económicos y financieros y de ésta manera contribuir al
crecimiento y desarrollo empresarial.

74
5.2. Recomendaciones

 La gestión financiera operativa debe estar dirigida hacia la

utilización eficiente de los recursos integrada con el capital de
trabajo. Por ello se recomienda realizar análisis FODA
periódicamente de cada departamento con la finalidad de
proporcionar alternativas de solución, emitir políticas y
procedimientos para gestionar el efectivo, delimitar funciones,
eliminar actividades innecesarias y gestionar adecuadamente
inventarios y cuentas por cobrar.

 Para lograr adecuadas decisiones empresariales es importante

tomar en cuenta las alternativas de financiamiento y sus
consecuencias a corto y largo plazo en la vida de la empresa.

 Es necesario evaluar en forma permanente el proceso de los

departamentos administrativos, de producción y de ventas con la
finalidad de determinar el cumplimiento de las recomendaciones,
políticas y nuevos procesos establecidos para mejorar el control en
la gestión financiera operativa de la empresa.

 Evaluar de forma permanente el proceso de toma de decisiones de

inversión y financiamiento a corto plazo, para determinar factores
críticos en la empresa. Una vez realizado este proceso a través de
un análisis de ambientación se podrá formular estrategias y
políticas adecuadas para el control del disponible, de los
inventarios, cuentas por pagar, y cuentas por cobrar con la finalidad
de ayudar a la gestión financiera operativa de la entidad.

 Las decisiones tomadas por los responsables del área financiera

deben estar basadas en políticas relacionadas con la inversión y la
financiación. A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria
una clara comprensión de los objetivos que se pretenden alcanzar,

75
 debido a que el objetivo facilita un marco para una óptima toma de
decisiones financieras y de inversión.

 Establecer estrategias financieras y operativas en la empresa,

mediante un sistema de control ayudaría a mejorar y a gestionar
adecuadamente el capital de trabajo, en consecuencia, un criterio
operativo apropiado para toma de decisiones financieras y de
inversión debería: a) ser preciso y exacto; b) considerar las
dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios, y c) reconocer
el valor en el tiempo del dinero.

76
 CAPÍTULO 6

PROPUESTA

6.1 Datos informativos

 Título de la propuesta

Planteamiento de estrategias financieras y operativas mediante un

análisis dinámico aplicable al ciclo empresarial.

 Institución ejecutora

La entidad ejecutora es la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR

MAYORGA CÍA. LTDA., donde el personal que tendrá mayor
responsabilidad para dar cumplimiento a la propuesta es el área
administrativa, para esto se deberá capacitarlos sobre las
alternativas propuestas.

 Beneficiarios

Los beneficiarios serán todo el personal de la empresa

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.,
principalmente sus administradores.

 Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en la provincia de Tungurahua,

ciudad de Ambato, sector Vía Tangaiche y Av. El Cóndor.

 Tiempo estimado para la ejecución

El tiempo estimado para la ejecución de dicha propuesta será

durante el segundo semestre del año 2011.

Inicio: 1 de julio de 2011 Fin: 31 diciembre de 2011.

77
  Equipo técnico responsable

Investigadora, empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA

CÍA. LTDA.

 Costo

Para la ejecutar las recomendaciones dadas a través de la

evaluación se requiere de un valor aproximado de $2500.

6.2 Antecedentes de la propuesta

Una vez realizada la investigación se puede señalar que la empresa

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., no cuenta con
estrategias financieras y operativas adecuadas que permitan analizar, y
tomar decisiones que son clave para el desempeño económico de la
organización. Por una parte no se ha establecido de manera clara las
necesidades financieras operativas en relación con los siguientes
aspectos: manejo del efectivo, gestión operativa del inventario, manejo de
proveedores, y cuentas por cobrar.

La carencia de aplicación de estrategias financieras y operativas

demostraron problemas a nivel del efectivo y del inventario que se
evidenciaron por un lado, en insuficiencias de caja para pagos operativos
de acreedores y personal; y por otro, en la suspensión de la venta en
algunos productos por faltantes de inventario. Así mismo, se generó una
reducción de los ingresos operativos y problemas externos con los
proveedores, lo que trajo como consecuencia un desequilibrio,
ubicándose en una situación bastante crítica y compleja desde el punto de
vista financiero.

El manejo de los proveedores, es uno de los aspectos más críticos en la

gestión financiera operativa. En efecto, la administración de los

78
proveedores tiene que ser estratégicamente determinante sobre las
necesidades financieras operativas, en virtud que, no se de múltiples
cambios en la cartera de proveedores por problemas en los despachos de
los productos, es importante formular estrategias para reducir los costos
de los insumos y productos del negocio,

Las políticas de crédito a conceder a los clientes ha dado como resultado

que las estrategias financiera y operativas no hayan sido las más
adecuadas y oportunas, en el momento de elegir los clientes no existen el
suficiente respaldo legal, no se fijan estándares de políticas de crédito
empresarial ya que la implementación de estos son necesarios para la
salida de sus productos, así como obtener beneficio para toda la
empresa.

Aunque la organización puede soportar un descenso en sus ventas o

rentabilidad por algún tiempo, la necesidad de activos corrientes y la
financiación asociada con ellos es inmediata; así mismo, las decisiones
corrientes del capital de trabajo implican determinar los niveles de caja e
inventario apropiados que la compañía deberá mantener, y en ese orden,
tal circunstancia supone luego un lado de financiación en el que se debe
determinar si estos activos se mantendrán a través de una ampliación del
crédito por parte del proveedor, por préstamos bancarios a corto plazo, u
otros mecanismos, que presuponen un equilibrio entre los activos y
pasivos corrientes y una relación interdependiente entre ellos, en la cual
dependiendo de la calidad y estructura esperada del capital de trabajo, se
determina el apalancamiento financiero correspondiente.

6.3 Justificación

La aplicación de estrategias financieras y operativas mediante un sistema

interactivo de control tiene como finalidad generar un análisis de la
rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios, un estudio del
circulante: liquidez y solvencia, así como la estructura financiera y el nivel

79
general de endeudamiento, con investigación de las distintas fuentes de
financiación.

Es importante recalcar que el presente trabajo investigativo se enfoca a

las estrategias financieras para el corto plazo para esto se deben
considerar aspectos como: el capital de trabajo, el financiamiento
corriente y la gestión del efectivo, lo cual trae como beneficios: reducir el
inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas en
venta por escasez de materias primas o productos terminados, acelerar
los cobros sin emplear técnicas muy restrictivas para no perder ventas
futuras, retardar los pagos sin afectar la reputación crediticia de la
empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago.

La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que

se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los
pagos, contribuye a mantener la liquidez de la empresa.

La estrategias operativas permiten mayor confiabilidad en áreas

operativas y garantizan el suministro de insumos y repuestos para líneas
de producción, a fin de cumplir con los clientes.

Convirtiéndose en una herramienta de trabajo muy útil para la toma de

decisiones porque permite evaluar los cambios en los activos netos de la
empresa, su estructura financiera (incluyendo su liquidez y solvencia) y su
capacidad para modificar tanto los importes como las fechas de cobros y
pagos, teniendo en cuenta la evolución de los sucesos que se den en
torno a la empresa y a las oportunidades que se puedan presentar.

Además permite el desarrollo armónico de las actividades asignadas para

evaluarlas y tomar decisiones oportunas, consiguiendo el cumplimiento de
objetivos y metas propuestas.

80
6.4 Objetivos

General

Establecer estrategias financieras y operativas al ciclo empresarial de la

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., para mejorar la
administración del capital de trabajo.

Específicos

1. Realizar el análisis ambiental para obtener un diagnóstico de las

necesidades de la empresa.

2. Formular las estrategias que permitan mejorar la administración del

capital de trabajo.

3. Simular escenarios con las nuevas estrategias para analizar el

impacto en los indicadores de liquidez.

6.5 Análisis de factibilidad

6.5.1 Económico Financiero

La perspectiva para el cumplimiento de la propuesta presentada es

favorable, ya que se cuenta con el apoyo e interés de los dueños y
administradores de la empresa, quienes ven la necesidad de implementar
las alternativas dadas con la finalidad de mejorar la calidad de las
actividades realizadas y además obtener una información financiera
efectiva para la toma de decisiones, lo que originará mayor rentabilidad y
por ende se abrirán mayores plazas de trabajo.

Además se cuenta con todo el apoyo económico para la ejecución de la

presente propuesta, ya que los administradores conocen de la
importancia de la misma y está en condiciones de capacitar al personal
del área administrativa con la finalidad que sean el soporte para la
ejecución de la propuesta.

81
El costo de la propuesta será financiado por la empresa y tendrá un
retorno inmediato por los ahorros resultantes de una gestión eficiente del
capital de trabajo.

6.5.2 Tecnológico

Se cuenta con el equipo tecnológico necesario para la implementación de

la propuesta y el personal técnico se encuentra debidamente capacitado
para utilizar las herramientas informáticas necesarias para el
desenvolvimiento de las operaciones administrativas.

6.5.3 Organizacional
La formulación de estrategias financieras y operativas aplicables al ciclo
empresarial será de gran impacto para la organización por cuanto
permitirá solucionar el problema presentado en la presente investigación.
6.5.4 Socio-cultural
Al proponer estrategias financieras y operativas en la empresa mejorará la
toma de decisiones de los directivos de los cuales los beneficiados serían
los clientes ya que se podrá darles una mejor atención y cumplir con sus
expectativas.

6.6 Fundamentación

La ética profesional y el marco conceptual facilitado en los capítulos

anteriores sobre la importancia de una adecuada gestión financiera
operativa en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA., que permita tomar decisiones de inversión y financiamiento a corto
plazo adecuadas se confabulan con el fin de mejorar la estabilidad
económica de la organización por medio de cambios a establecerse en
cuanto a controles existentes durante la ejecución de actividades a más
de hacer énfasis en el manejo adecuado de los recursos humanos,
económicos y financieros.

82
Con la finalidad de optimizar tiempo y dinero con los que cuenta la
empresa, para lo cual se expone a continuación los siguientes conceptos
operativos a ser utilizados en la presente propuesta:

Administración Estratégica

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación.

Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación

de la estrategia, implementación de la estrategia, así como la evaluación y
el control.

Estrategia

La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que

establece la manera en que logrará su misión y objetivos. Maximiza la
ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva.

Formulación de una estrategia

La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo

para administrar de manera eficaz el FODA. Incluye la definición de la
misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el
desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

Misión

La misión de una organización es el propósito o razón de existencia de

ella.

Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo

y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica
el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece
(incluyendo servicios) y los mercados que sirve.

83
Objetivos

Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se

deben establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará
en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada.

El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el

cumplimiento de la misión de la organización.

Políticas

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que

relaciona la formulación de la estrategia con su implementación.

Las empresas utilizan políticas para asegurarse de que todos sus

empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la
misión, los objetivos y las estrategias de la corporación.

Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matriz

FODA

La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que

enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus
fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles
alternativas estratégicas.

 Las estrategias FO se crean con base en la manera en que la

empresa o unidad de negocio podría usar sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
 Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o
unidad de negocio como una forma de evitar amenazas.
 Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades
superando las debilidades.
 Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan
principalmente para minimizar las debilidades y evitar amenazas.

84
Tipos de estrategias

1. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en

cuanto a su actividad general hacia el crecimiento y la administración de
sus diversas líneas de negocios y productos. Las estrategias corporativas
concuerdan con las tres categorías principales de estabilidad, crecimiento
y reducción.

Los tipos de estrategias corporativas son:

 Estrategia direccional

 Estrategia de cartera

 Estrategia de sombrilla

a) Estrategia direccional

La estrategia direccional de una corporación está integrada por tres

orientaciones generales (con frecuencia denominadas magistrales):

1. Las estrategias de crecimiento expanden las actividades de la

empresa.

2. Las estrategias de estabilidad no realizan cambios en las

actividades corrientes de la empresa.

3. Las estrategias de reducción disminuyen el nivel de actividades

de la empresa.

b) Estrategia de cartera

El análisis de cartera coloca a las oficinas centrales corporativas en el

papel de un banquero interno. Cuando se recurre al análisis de cartera, la
administración de alto nivel considera sus líneas de productos y unidades
de negocio como una serie de inversiones de la que espera un beneficio
rentable. Las líneas de productos y unidades de negocio forman una

85
cartera de inversiones que ella debe manejar constantemente para
garantizar el mejor retorno sobre el dinero que la corporación invirtió.

c) Estrategias parenting (sombrilla)

El parenting (sombrilla) corporativo genera una estrategia corporativa

concentrándose en las competencias centrales de la corporación padre
(madre) y el valor creado a partir de la relación entre el padre (madre) y
sus negocios. En la forma de oficinas centrales corporativas, el padre (la
madre) posee mucho poder en esta relación.

2. Estrategia de negocios

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición

competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de
negocio en una industria o segmento de mercado específico donde sirve
la empresa o unidad de negocio.

a) Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa esta

determina por su ámbito competitivo, es decir, la amplitud del mercado
meta de la empresa.

La combinación de estos dos tipos de mercados meta con las dos

estrategias competitivas (estrategia de menor costo, radica en producir y
vender un producto de manera eficiente que sus competidores y la
estrategia de diferenciación, proporcionar un valor único al producto como
la calidad).

Liderazgo en costos es una estrategia competitiva de bajo costo dirigida

al extenso mercado masivo y que requiere la construcción dinámica de
instalaciones eficientes, la búsqueda enérgica de reducciones de costos
con base en la experiencia, control estricto de costos y gastos generales,
evitare las cuentas de clientes marginales y minimización de costos en
áreas como I y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad.

86
Diferenciación está dirigida al extenso mercado masivo e implica la
creación de un producto o servicio percibido en su industria como único.
Por lo tanto, la empresa o unidad de negocio puede cobrar un precio más
alto por ellos.

Esta especialidad se puede relacionar con el diseño o la imagen de la

marca, la tecnología, las características, una red de distribuidores o el
servicio al cliente.

Enfoque en costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se

centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado
geográfico e intenta servir sólo a ese nicho, con la exclusión de otros.

b) Estrategias de cooperación

Se puede utilizar estrategias de cooperación trabajando con otras

empresas para lograr una ventaja competitiva en la industria.

Tenemos dos tipos de estrategias de cooperación:

 Colusión

Es la cooperación activa de empresas de una industria para reducir la

producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley económica
normal de oferta y demanda.

La colusión pude ser explicita, en cuyo caso las empresas cooperan a

través de la comunicación y negociación directas, o tácita, cuando las
empresas cooperan indirectamente a través de un sistema informal de
señales.

 Alianzas estratégicas

Es una asociación de dos o más corporaciones o unidades de negocios

con el fin de lograr objetivos estratégicamente importantes en beneficio
mutuo. Las alianzas entre empresas o unidades de negocios se han
convertido en una realidad en la vida de las empresas modernas.

87
3. Estrategia funcional

La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para

lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de
negocio mediante la maximización de la productividad de los recursos.

Se ocupa del desarrollo y fomento que una competencia distintiva para

proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.

a) Estrategia de marketing

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la

distribución de un producto.

Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una

empresa o unidad de negocio puede: 1) capturar una mayor parte de un
mercado existente para los productos actuales a través de la saturación y
penetración de mercado o 2) desarrollar nuevos mercados para productos
actuales.

Por medio de la estrategia de desarrollo de productos, una empresa o

unidad de negocio puede: 1) desarrollar nuevos productos para mercados
existentes o 2) desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

Una estrategia de empuje es invertir gran cantidad de dinero en

promociones comerciales para ganar o conservar espacio de estante en
tiendas al detalle. Las promociones comerciales incluyen descuentos,
ofertas especiales en tiendas y bonos publicitarios diseñados para
“empujar” los productos a través del sistema de distribución.

La estrategia de atracción es en la que la publicidad “arrastra” los

productos a través de los canales de distribución.

Ahora, la empresa invierte más dinero en publicidad de consumo

diseñada para crear conocimiento de marca de tal manera que los
compradores pregunten por los productos.

88
b) Estrategia financiera

La estrategia financiera examina las implicaciones financieras de las

opciones estratégicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e
identifica el mejor curso de acción financiero. También proporciona una
ventaja competitiva a través de un menor costo de fondos y una
capacidad flexible para recaudar capital con el fin de apoyar una
estrategia empresarial. Por lo general, la estrategia financiera intenta
maximizar el valor financiero de una empresa.

c) Estrategia de investigación y desarrollo (IyD)

La estrategia de IyD se ocupa de la innovación y el mejoramiento de

productos y procesos. También aborda la mezcla adecuada de diferentes
tipos de IyD (básica, de productos o de procesos) y la pregunta de cómo
tener acceso a nueva tecnología, ya sea a través del desarrollo interno,
de la adquisición externa o de alianzas estratégicas.

d) Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un

producto o servicio, el nivel de integración vertical del proceso de
producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones con los
proveedores. Debe ocuparse también del nivel óptimo de tecnología que
la empresa debe usar en sus procesos de operaciones.

e) Estrategia de compras

La estrategia de compras se ocupa de obtener materias primas, partes y

suministros necesarios para realizar la función de operaciones. Las
opciones básicas de compras son la adquisición múltiple, la fuente única y
el suministro paralelo. En la adquisición múltiple, la empresa adquiriente
ordena una parte específica a varios proveedores. Este enfoque ha sido
considerado tradicionalmente como superior a otros enfoques de compras
porque: 1) obliga a los proveedores a competir por el negocio de un
comprador importante, lo cual reduce los costos de las compras y 2) si un

89
proveedor no puede realizar la entrega, por lo general otro puede hacerlo,
lo que garantiza que las partes y los suministros estén siempre
disponibles cuando se requieran.

f) Estrategia de administración de recursos humanos (ARH)

A medida que aumenta la complejidad del trabajo, la última opción es la

más adecuada para los equipos, sobre todo en el caso de proyectos de
desarrollo de productos innovadores. Las corporaciones multinacionales
usan cada vez más equipos de trabajo auto dirigidos en sus subsidiarias
extranjeras, así como en sus operaciones nacionales. La investigación
indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad
y aumenta la satisfacción y el compromiso de los empleados.

g) Estrategia de tecnología de información

Las corporaciones usan cada vez más la estrategia de tecnología de

información para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja
competitiva. Las corporaciones multinacionales descubren que tener una
intranet compleja permite a los empleados practicar la administración que
sigue al Sol, en la que los miembros de un equipo de proyectos que viven
en un país pasan su trabajo a los miembros del equipo de otro país en el
que día laboral apenas empieza. De este modo, ya no se necesitan turnos
nocturnos.

6.7 Metodología. Modelo operativo

Para dar solución al trabajo de investigación se considera la aplicación de

estrategias financieras y operativas mediante un análisis dinámico
aplicable al ciclo empresarial, el modelo presentado a continuación se
desarrollo en las dos primeras etapas, puesto que las dos restantes se
aplicarán con decisión de la junta directiva de la empresa para lo cual se
procede de la siguiente manera:

90
 MODELO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Programas Desempeño

Presupuestos

Procedimientos

Fuente: Wheelen T. y Hunger D. Año 2007

91
92
6.7.1 Análisis Ambiental

[Link] FODA

El Análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la

situación actual de una empresa u organización. Está constituida por las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

[Link].1 Matriz FODA

Una vez realizado el análisis de impacto en las matrices anteriores, se

incluye la matriz FODA priorizada considerando las variables de alto
impacto del análisis interno y externo, como se muestra en la Tabla 20.

6.7.2 La cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter como ilustra la Figura 19, se basan en la idea
de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.

6.7.3 Establecimiento de la misión empresarial

La misión es el compromiso asumido por el ente o empresa creada, para

satisfacer las necesidades económicas, sociales, políticas, culturales y
laborales de todos sus clientes potenciales y cumplir con las metas
propuestas.

El cuidado que se brinde al diseño de la misión deberá ser

extremadamente cauteloso, pues constituye el 99% de las posibilidades
de autorrealización en la labor directiva y ejecutiva de las unidades que
operativizan la misión.

Por el alcance de la misma podemos decir que es el sello de calidad

propio de la empresa frente a sus clientes y grupos relacionados, para su
formulación es necesario tener en consideración los principios básicos
que se detallan en la Tabla 21.

93
 Tabla 23 Matriz FODA
N· Oportunidades N· Amenazas
O1 Crecimiento de la población A1 Apertura de nuevas empresas del
mismo estilo de negocio
O2 Posibilidad de entrar en nuevos A2 Restricciones de los proveedores
mercados o segmentos
O3 Posibilidad de atender grupos A3 Inestabilidad gubernamental
adicionales de clientes
O4 Ampliación de la cartera de productos A4 Incremento de los costos del producto
para satisfacer nuevas necesidades
O5 Crecimiento rápido de mercado A5 Bajo valor agregado de los productos
O6 Economías de escala A6 Ingreso de productos importados
O7 Creación de plantas elaboradas, la
búsqueda de nuevas producciones
O8
Nuevos instrumentos de estudio de
mercado y elaboración de estrategias
empresariales.
O9 Alianzas estratégicas

N· Fortalezas N· Debilidades
F1 La apuesta por un producto certificado D1 Personal de ventas poco capacitado
F2 Innovación en tecnología D2 Misión, visión y objetivos no definidos
F3 Servicio al cliente D3 Dificultad para conseguir personal
calificado
F4 D4 Inadecuado manejo de un soporte
Organización y gestión para adquirir los técnico de inventario de mercadería
productos directamente de las fábricas,
asegurando precios inferiores a los de
la competencia.
F5 D5 Falta de publicidad
Abastecimiento al cliente con una
variedad de productos que satisfacen
un porcentaje significativo de su
canasta familiar.
F6 Experiencia consolidada del negocio D6 Equipos de transportes en condiciones
no adecuadas
F7 Cartera de clientes establecidos D7 Clientes en gran porcentaje
impuntuales en su pago
F8 Cuenta con sistema contable adecuado D8 Bodegas poco adecuadas
F9 Infraestructura propia D9 Alta rotación de personal
D10 Alta resistencia al cambio

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

94
 FIGURA 19. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

INGRESO DE
NUEVOS
COMPETIDORES

Nuevas marcas
Empresas nuevas
Ubicación
Cobertura

PROVEEDORES CLIENTES

Minerva RIVALIDAD Reparcom Cía.

Loor Rigail ENTRE Ltda.
Nirsa COMPETIDORES Coop. Ahorro y
Marte Industrias EXISTENTES Crédito
Kimberly Clark Educadores
Distribuidora ICCO S.A. Empreset
Dispacific Cia. Representaciones Socopron
Ltda. Leonardo Soria Supermercados
Codelitesa
Andinos
Multisa
Arbibay S.A
Supermercados
Santa Lucia

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Según información
suministrada, no se tiene
claro cuáles son los
principales sustitutos,
pues actualmente
existen demasiados. No
obstante se ha
observado actualmente
un incremento de estos.

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

95
96
 TABLA 24 Principios para establecer la misión

DECISIVA Concluyente en toda la extensión del desarrollo que se

espera llevar a cabo en un periodo determinado.

IDENTIFICABLE Con los intereses de todos los empleados, clientes ,

proveedores, accionistas incluso con sus
competidores.

ACCIONABLE Que pueda practicarse por todos los niveles

administrativos, operativos y de servicio de la empresa.

MEMORABLE A ser reconocida y fijada en la mente de quienes la

ejecutan, debe ser recordada siempre en todo y por
todos.

INTEGRAL Que cubra todo lo concerniente a la empresa y sus

relaciones con el entorno del mundo actual.

COHERENTE Con todos los actos que se re realizan en las

diferentes áreas funcionales que se compone la
empresa.

COMPROMISO Debe ser la identificación, la dedicación, y en lo que

esperamos ser sin perder de vista la calidad.

ACTUALIZABLE Es decir que la vigencia debe ser periódica en el

sentido de actualizar lo que esperamos lograr después
de la valuación y luego hacer ajustes.

FORMADORA Por medio de orientaciones lograr lo que se quiere y

que se responda a las exigencias de la sociedad en
cada una de sus especialidades.

ESTIMULANTE En el espíritu de los propietarios, de sus empleados y

de sus clientes.

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

97
Considerando los parámetros anteriormente mencionados se establece la
misión para la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CIA.
LTDA.

Somos una empresa consolidada que proporciona

productos y servicios de excelente calidad para mantener el
liderazgo en el mercado gracias al trabajo en equipo talento
humano calificado y capacitado logramos sobrepasar las
expectativas de nuestros clientes.

6.7.4 Determinación de la visión empresarial

Es conveniente diseñar una visión, que permita ser razonables con la

misión vaso contrario esta se volverá irrealizable. La visión empresarial
debe tener características como:

 Participativa
 Proactiva
 Formativa
 Mercadológica
 Administrativa
 Proyectiva
 Funcional

La empresa Distribuidora Salazar Mayorga Cía. Ltda.,
inspirada en el servicio y la satisfacción de nuestros clientes
aspira ser una empresa líder en la comercialización,
importación y distribución de una variedad de productos de
consumo para el hogar y la familia.

98
6.7.5 Principios corporativos

Para la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.,

destacamos los siguientes valores corporativos, los mismos que serán la
base fundamental para mantener su posicionamiento y prestigio.

 Calidad excepcional en nuestro personal, servicios, planeación y

ejecución.
 Entendimiento superior de las necesidades y deseos de los
clientes.
 Compromiso y lealtad institucional.
 Retroalimentación y trabajo de equipo con nuestros proveedores.
 Creatividad e insatisfacción constructiva que facilite retar lo
establecido y mejorar continuamente.
 Ética profesional
 Que nuestras acciones en todos los aspectos del negocio sean
guiadas por nuestros valores:

o Compromiso
o Integridad
o Actitud Positiva
o Orgullo

6.7.6 Determinación de los objetivos empresariales

La formulación de objetivos permite establecer principios claros de la

administración y gerencia organizada para dar una óptima utilización de
todos los recursos humanos, financieros, técnicos y otros que conlleven a
la materialización de los sueños.

Como objetivos generales para la empresa Distribuidora Salazar Mayorga

Cía. Ltda., mencionamos:

99
 FIGURA 20 Objetivos empresariales

Objetivos generales

Crear una imagen Obtener una mayor

corporativa competitiva y de rentabilidad y agregar valor
liderazgo. a la organización.

Lograr una mayor Incrementar las ventas.

participación en el mercado.

Obtener mayor beneficio

económico.

Objetivos
específicos

Capacitar al personal de Aumentar las ventas mensuales

acuerdo a su función. en un 40%, en base estrategias
fijadas.

Satisfacer las necesidades y Contar con una base apropiada

requerimientos de clientes de inventarios, codificación de
internos y externos fácil entendimiento

Obtener una rentabilidad neta Elevar la eficiencia de la

anual del 25% producción en un 20% cada
trimestre

Lograr una participación líder en el

mercado. Distribuir al 70% de los
consumidores nacionales.
Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora
100
6.7.7 Estructura y funciones

TABLA 25 Formas de gestión de la empresa DISTRIBUIDORA

SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.
Gestión por centro Gestión por
Gestión por áreas
de costos procesos

Producción Gerente general Procesos

estratégicos
Administración Gerente financiero
Procesos
Ventas Gerente de operaciones
operativos
Jefe de logística
Procesos de
Jefe de comercialización apoyo

Jefe de control de calidad

Área de recursos humanos

Área de seguridad ocupacional

y medio ambiente

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

La gestión por centros de costos, es utilizada con fines de presentación

de informes financieros. La gestión por áreas, es la estructura jerárquica
de la empresa. Mientras que la gestión por procesos como su nombre lo
indica, se basa en actividades secuenciales para obtener resultados que
satisfagan las necesidades de los clientes, están conformadas por
procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

Al aplicar la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.

LTDA., una administración por procesos, tiene un mayor control en cada
actividad, mediante indicadores que permitan conocer la eficiencia y la
eficacia de cada proceso. Además que existe una coordinación con todas
las áreas que participan en cada proceso.

101
[Link] Área de producción

El área de producción es aquella encargada del manejo de la

planificación, distribución y fabricación de los productos, como se ilustra
en la Figura 21.

La superficie con la que cuenta la empresa para el desarrollo de los

procesos industriales, almacenamiento de materias primas y productos
terminados, así como actividades de administración de la planta industrial
es óptima debido a esto las actividades se manejan ordenadamente, con
un control sistemático que permite adaptar y mejorar los procesos siendo
así una fortaleza para los procesos de la empresa DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

En la empresa existe subutilización de la maquinaria y equipos con los

que cuenta, debido a que no se optimiza la capacidad que posee la
maquinaria para producir lo que le genera a la empresa una debilidad en
los niveles de producción. Además, los repuestos y el mantenimiento de
las maquinarias son de difícil acceso por cuanto es maquinaria
especializada, siendo esta una debilidad para la empresa
DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

Observación

La empresa no tiene establecido los límites mínimos y máximos de

seguridad de inventarios, los pedidos se los realiza verificando el stock, lo
que puede ocasionar retardos en la facturación.

Recomendación

Definir los stocks mínimos y máximos para cada ítem manejado en las
bodegas, con la finalidad de apoyarse en el sistema informático con la
emisión de alertas cuando las cantidades en bodega se encuentren cerca
de los límites de seguridad, especialmente para las compras (límites
mínimos).

102
 FIGURA 21. Diagrama de flujo 01

Proceso: Administrar Compras

OBJETIVO: Abastecer de mercadería, materias primas, materiales e

insumos, necesarios para la venta de productos a clientes, así como
para la fabricación de productos propios de la empresa

103
 Entradas Nombre del proceso Salidas

 Inventarios  Código de
 Visitas para cliente /
MANUFACTURA
venta de producto
productos  Ingreso a
bodega
 Factura
Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

104
[Link] Área administrativa

Está conformada por la contadora, auxiliares de contabilidad y cuentas

corrientes, así como la cajera y facturador los mismos que cumplen un rol
muy importante dentro de la empresa una de las actividades esenciales
para una adecuada gestión del capital de trabajo es realizar los pagos por
compra de mercadería, insumos, bienes o servicios, como muestra la
figura 22.

Por otra parte en el área administrativa, se consideran los grupos de

apoyo de la organización tales como recursos humanos y seguridad
ocupacional.
En cuanto a los recursos humanos, la empresa no cuenta con personal
capacitado y especializado. Las capacitaciones no se realizan
continuamente, es importante aplicar una evaluación de desempeño que
permite medir la capacidad de cada empleado y de esta forma se designa
al mejor. No existe un sistema que les permita a los funcionarios
establecer un mecanismo de comunicación interna óptima.

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES:

Observaciones:

 Los pagos a proveedores se realizan durante toda la semana.

Recomendaciones:

 Analizar la posibilidad de definir una política de pago en un solo día

a la semana, máximo dos, en un horario determinado, por ejemplo:
Los pagos a proveedores se realizarán los días jueves de 3pm a
5pm.

 Esta política ayuda a preparar de mejor forma el flujo de caja. La

definición de esta política debe ser analizada dependiendo de la
cantidad de pagos realizados en la semana, si éstos no
sobrepasan los 10 pagos, no es necesario esta política.

105
 Figura 22. Diagrama de flujo 02
Proceso: Administrar recursos financieros

OBJETIVO: Realizar los pagos por compra de mercadería, insumos,

bienes o servicios adquiridos por la empresa

Entradas Nombre del proceso Salidas

 Cheque
 Comprobante
de pago
 Facturas ADMINISTRAR
 Retenciones (si
RECURSOS no se ha
FINANCIEROS entregado
antes)
Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

106
[Link] Área de ventas

El área de ventas está encargada del proceso de comercialización de los

productos y servicios de la empresa. Ver figura 23.

En la empresa Distribuidora Salazar Mayorga Cía. Ltda., no existe una

investigación de mercados adecuada que le permita a la empresa la
expansión de sus ventas a nivel local. Considerándose esta una
amenaza.
En comparación con los pocos competidores que existen a nivel local, los
precios que ofrece en sus productos y servicios tienen una ventaja
competitiva.

OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES:

Observaciones:

 El ingreso de los recibos de cobro al sistema se lo hace cuando se

ha revisado los documentos de todos los vendedores, detallado en
la actividad (ingresar a sistema Vinfaca Comercial los recibos de
cobro y cuadrar con papeletas de depósito) al final de este
proceso, retardando el proceso de facturación, especialmente por
la verificación de la cartera del cliente.

 Se han dado casos en que los vendedores reciben productos

devueltos que ni siquiera se le ha vendido al cliente.

 Un vendedor por cobrar el premio del fabricante, vendió producto a

mitad de precio, el cliente tiene la firma del vendedor de que le
ofreció a mitad de precio por lo que no quiere pagar la diferencia, y
el vendedor tampoco quiere realizar este pago.

Recomendaciones:

 En el proceso de venta de productos, se recomienda que el

vendedor realice el ingreso de la nota de pedido, así como de los

107
 recibos de cobro directamente en el sistema VINFACA (Comercial),
lo que permite agilitar la verificación de los valores entregados
actividad que hace la cajera y lo más importante la actualización de
la cartera de clientes. En forma adicional permite a la persona de
facturación emitir directamente la factura una vez sea aprobada la
misma por cuentas corrientes, sin la necesidad de ingresar en el
sistema y cometer errores de digitación.

Además el sistema puede verificar automáticamente el stock,

controlando la emisión de la factura cuando exista producto.

 Para eliminar este problema se recomienda cumplir con la política

definida en este proceso que es: No se generará nota de
devolución de productos si el cliente no presenta la factura original.

 Este inconveniente más que poner un punto de control, viene dado

por la ética profesional y moral de la persona que comete este tipo
de actos ilícitos, por lo que se recomienda tomar acciones de
separación de las personas que realicen estos actos, siendo
necesario que el supervisor de ventas que haga el trabajo
administrativo de control de vendedores y visitas sorpresas a
clientes, con la finalidad de identificar este tipo de actos y remitir las
observaciones a la gerencia.

108
 FIGURA 23. Diagrama de flujo 03

Proceso: Venta de productos

OBJETIVO: Visitar a clientes, colocar los pedidos correspondientes,

asesorarlos respecto de los productos nuevos o promociones
especiales y efectuar la cobranza respectiva.

109
 Entradas Nombre del Salidas
proceso
 Facturas por  Recibo de cobro
cobrar  Retención del
 Lista de impuesto a la
promociones renta
 Cambios de  Efectivo
precios  Cheques
 Material  Recibos de cobro
VENTAS
promocional  Notas de pedido
 Facturas no
cobradas
 Retención del
impuesto a la
renta
 Notas de
devolución de
productos
Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

[Link] Área financiera

El área financiera, ejerce un control en todos los procesos de la empresa.

En cuanto a los costos, el área busca medidas para reducir el porcentaje

de desperdicio en los procesos de manufactura, con el fin de reducirlos y
mejorar los precios.

Mensualmente, se realizan verificaciones de los informes financieros, con

el propósito de conocer el cumplimiento del presupuesto operativo anual.

Además, esta área constituye un asesoramiento para la toma de

decisiones a nivel gerencial, ya que busca la maximización de valor para
los accionistas, mediante la optimización de la contribución por unidad de
negocio y el acatamiento de leyes y reglamentos.

110
 FIGURA 24. Control del área financiera

OBJETIVO: Controlar, verificar, asesorar, y maximizar la

productividad de la empresa.

Inicio

1. Controlar todos los

procesos de la empresa

2. Verificar los informes

financieros.

3. Conocer el
cumplimiento del
presupuesto operativo
anual

4. Asesorar a la gerencia
para la toma de
decisiones.

5. Optimizar recursos
financieros y contribuir a
la productividad.

Fin

Entradas Nombre del proceso Salidas

 Documentos  Informes
fuente CONTROL ÁREA financieros
 Presupuesto mensuales
FINANCIERA

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

111
 FIGURA 25. Control de clientes
OBJETIVO: Gestionar adecuadamente las cuentas de los clientes,
controlando sus abonos y cancelaciones de manera oportuna.

Inicio

1. Gestionar las cuentas

de los clientes.

2. Control de los
ingresos realizados.

3. Realizar seguimientos
de los clientes morosos.

Fin

Entradas Nombre del Salidas

proceso

 Facturas  Reporte de
CONTROL DE cartera
 Historial de
los clientes CLIENTES

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

112
6.7.8 Políticas y estrategias empresariales

[Link] Políticas y estrategias financieras y operativas

TABLA 26 Políticas y estrategias financieras y operativas

Políticas Estrategias

Contar con efectivo suficiente para

cubrir las obligaciones con terceros.

Financiar las operaciones con

recursos generados por las mismas.

Flexibilidad

Pagar por anticipado o a tiempo las

obligaciones con terceros para
obtener descuentos, mejora de
precios, y trato preferencial

Capacidad y suficiencia del Elaborar de manera mensual un flujo

disponible de efectivo para conocer ingresos y
salidas de los fondos.

Asignar custodios de los recursos,

para evitar malversación de los
fondos.

Depositar de forma inmediata e

intacta el dinero de las operaciones
diarias, para realizar pago a terceros
de manera segura.

Contar con precios accesibles, para

que la venta se realice de contado.

113
 Otorgar el 2% de descuento cuando
los clientes pagan anticipadamente
sus facturas.

Otorgar un precio especial en la

siguiente compra, cuando excedan
montos específicos.

Aplicar un descuento especial a los

clientes que compran de contado.

Mejorar los plazos de ventas a

crédito, con un lapso de 15 a 30 días.

Contar con información suficiente

sobre los clientes, para recuperar de
Eficiencia del exigible
manera eficiente y oportuna la
cartera.

Para otorgar ventas a crédito cumplir

con requisitos (ver anexo 4)

En ventas a crédito, contar con

garantía específica, como un pagaré.

Verificar la solvencia y capacidad

financiera de pago de los posibles
clientes a crédito, (roles de pago,
declaraciones, certificaciones, otras
justificaciones de ingresos, etc.)

Comprar al por mayor para obtener

precios preferenciales

Aumentar la rotación del inventario, a

través de descuentos y calidad del

114
 servicio al clientes

Fijar niveles específicos de inversión

de acuerdo al tipo de producto.

Establecer niveles de existencias

mínimas por categorías de los
productos.

Contar con stock de mercaderías

para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Gestión del inventario
Evitar el almacenaje de mercaderías
por mucho tiempo.

Organizar adecuadamente las

mercaderías para evitar pérdidas.

Realizar inventarios físicos de

manera mensual

Contar con un sistema contable que

permita el adecuado manejo de las
existencias. (cantidad y costos)

Obtener un plazo de crédito de 30 a

45 días.

Obtener descuentos especiales por

pronto pago
Administración eficiente de
Escoger los proveedores en base a
Cuentas por pagar
precios, entrega oportuna, producto,
garantía, plazos de crédito.

Relacionarse de manera permanente

115
 con los proveedores

Los activos fijos se financian con

pasivos a largo plazo.

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

[Link] Políticas y estrategias complementarias

Políticas administrativas

 La emisión de estados financieros deben estar listos hasta el 5 de

cada mes posterior al cierre.

 El responsable de cuentas corrientes, una vez a la semana

(viernes) debe obtener un listado de las cuentas por cobrar, con su
respectiva antigüedad para ser entregado a gerencia general,
además de ser insumo para la elaboración del flujo de caja.

 El monto inicial de caja chica es de $600, en caso de requerirse la

creación de un fondo adicional, la gerencia general analizara y
autorizara de estimado pertinente, la creación de un fondo a
liquidar, mismo que servirá para cubrir gastos eventuales
debidamente justificados y su liquidación se realizara máximo 24
horas de haberse ejecutado dichos gastos.

 El contador realizara arqueos sorpresivos al fondo de caja chica y

emitirá el informe pertinente para conocimiento de la gerencia. Se
debe solicitar al auditor externo que también apoye con esta
actividad.

 La reposición de caja chica se realizara cuando se haya gastado

un 60% de su valor inicial. Para efectos de cierre mensual se debe
presentar una reposición de caja el ultimo día laborable, con los

116
 gastos efectuados en esa fecha, aun cuando los mismos no
asciendan al 60% del monto asignado.

Políticas de venta

 En cobros parciales, en el anverso de la factura (puede ser en la

copia) el vendedor debe registrar el abono realizado, la fecha, el
saldo pendiente y solicitar la firma del cliente.

 Todos los recibos de cobro deben ser firmados por los clientes.

 No se generara nota de devolución de productos si el cliente no

presenta la factura original (autorización de supervisor de ventas
y/o gerencia).

 Cuando el cliente tiene crédito y se entrega la factura original debe

ser registrada en la copia de la factura, la fecha, el nombre de la
persona a la que entrega la factura.

 Cuando la factura es al contado y el cliente no ha efectuado el

pago, parcial o total, previo a la entrega del producto, el ayudante
de bodega debe solicitar a gerencia y en ausencia de éste a
supervisor de ventas la autorización para la entrega del producto
sin realizar el cobro.

 Para la devolución de productos, el vendedor debe solicitar la

factura original en la cual se encuentre registrado el producto a ser
devuelto.

 Si un recibo de cobro no tiene la firma del cliente, el cajero debe

llamar al cliente y verificar que la cantidad indicada en el recibo sea
la que canceló, además de recordarle que debe firmar los recibos
por los pagos realizados.

117
Estrategias de marketing

Tabla 27. Estrategias de mercadotecnia

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
PRECIO PROMOCION SERVICIO DISTRIBUCION
Potenciar la Rapidez Apertura de
Precios
fuerza de en el nuevos
competitivos
ventas servicio mercados

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

 Estrategia de precio

Para establecer los precios de los productos es importante conocer el

P.V.P (precio de venta al público de los productos que vende la
competencia y poder ofertar precios competitivos en determinadas línea.

Lo cual permitirá obtener mayores volúmenes de venta y a su vez se

incrementara la utilidad.

 Estrategia de promoción

El supervisor de ventas coordinara una reunión semanal, para que exista

una comunicación adecuada tanto de los jefes hacia los vendedores, y
viceversa, con el objetivo de mantener la determinación y motivación del
grupo.

 Estrategia de servicio

La entrega del servicio debe ser ágil, se contemplara la instalación de

equipos de computación y a la vez la utilización adecuada del software
contable, logrando un mayor control, información oportuna del negocio y
ágil facturación, estos detalles permitirán mayores beneficios en la
estrategia de servicios.

118
  Estrategia de distribución

La estrategia de distribución estará enfocada atender nuevos mercados,

mejorando el beneficio de comprar sus productos a precios competitivos
y con entrega a domicilio.

Estrategia de competitividad

Nuestra estrategia de competencia se basa en la diferenciación, por lo

que aspiramos aumentar la línea de productos para que el cliente observe
una gran variedad.

Abrir nuevos mercados especializándonos en los requerimientos de

productos de consumo masivo de la zona centro del país.

Realizar convenios con los proveedores para adquirir mayor cantidad de

productos y reducir su costo, permitiendo ser más competitivo y ofrecer a
los clientes productos más económicos.

Estrategia de recursos humanos

Utilizar nuevas técnicas de motivación y hacer uso de nuevos programas

de capacitación.

Establecer métodos adecuados para la selección y reclutamiento del

personal.

119
120
6.7.9 Resultados esperados

Todas las formulas presentadas continuación se basan en los estados

financieros de la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA.
LTDA. (Ver anexo 5 Estados Financieros 2010)

El capital de trabajo y la liquidez

Escenario Actual

1. Disponible y pasivo circulante

[Link]
[Link]. [Link] 
[Link]

56519, 43
[Link]. [Link] 
193050,39

[Link]. [Link]  0,29ctvs

Por cada dólar que la empresa debe a los proveedores solo cuenta con
0,29 ctvs., para cancelar sus deudas, es decir no podría cancelar
completamente las mismas.

2. Disponible y capital de trabajo

[Link]
[Link] 
Capital .[Link]

56519, 43
[Link] 
481109,96

[Link]  11,75%

El capital de trabajo tiene un 11,75% de dependencia en los activos

disponibles, es decir dicho porcentaje se ve representado en recursos
disponibles con relación al capital invertido.

121
Escenario a futuro aplicando estrategias propuestas

Con las estrategias planteadas entre las ventas de contado y los cobros
realizados se estima un incremento del 50% del efectivo.

1. Disponible y pasivo circulante

[Link]
[Link]. [Link] 
[Link]

84779,15
[Link]. [Link] 
193050,39

[Link]. [Link]  0,44ctvs

Con esto se mejora la relación del disponible con el pasivo circulante

teniendo 0,44 ctvs., para cubrir cada dólar de deuda.

2. Disponible y capital de trabajo

[Link]
[Link] 
Capital .[Link]

84779,15
[Link] 
481109,96

[Link]  17,62%

La empresa aplicando las estrategias planteadas el capital de trabajo en

relación a disponible será de 17,62% y tendrá más recursos monetarios
para invertir en sus operaciones diarias.

122
El capital de trabajo y las cuentas por cobrar

Escenario Actual

1. Cuentas por cobrar a activo circulante

Cuentas. [Link]
Cuentas. [Link] 
[Link]

307021,06
Cuentas. por .[Link] 
650305,47

Cuentas. [Link]  47,21%

El resultado de 47,21% representa la importancia que la inversión en

cuentas por cobrar tiene en el total de la inversión del activo circulante.

2. Cuentas por cobrar a capital de trabajo

Cuentas. [Link]
Cuentas. [Link] 
Capital .[Link]

307021,06
Cuentas. [Link] 
481109,96

Cuentas. por .[Link]  63,82%

El resultado de 63,82% representa la dependencia que el capital de

trabajo tiene en la inversión de cuentas por cobrar, y mide la influencia de
las cuentas por cobrar en la estructura financiera del capital de trabajo.

123
Escenario a futuro aplicando estrategias propuestas

Con las estrategias planteadas entre las ventas de contado y los cobros
realizados se estima una disminución del 50% en cuentas por cobrar

1. Cuentas por cobrar a activo circulante

Cuentas. [Link] .netas

Cuentas. [Link] .[Link] 
[Link]

153510,53
Cuentas. por .[Link] 
650305,47

Cuentas. [Link]  23,61%

Una vez aplicada las estrategias se logra disminuir al 23,61% la inversión

en cuentas por cobrar y la relación que tiene en el total de la inversión del
activo circulante.

2. Cuentas por cobrar a capital de trabajo

Cuentas. [Link]
Cuentas. [Link] 
Capital .[Link]

153510,53
Cuentas. [Link] .[Link] 
481109,96

Cuentas. [Link]  31,91%

Una vez aplicado las estrategias las cuentas por cobrar en la estructura
financiera del capital de trabajo tienen una influencia del 31,91%, el
mismo que disminuyo de manera significativa.

124
El capital de trabajo y el inventario

Escenario Actual

1. Inventarios a activo circulante

[Link]
[Link] 
[Link]

234132,78
[Link] 
650305,47

[Link]  36%

El resultado de 36% representan la relación entre los inventarios y los

activos corrientes. Es decir la inversión que la empresa tiene en
existencias.

2. Inventarios a capital de trabajo

[Link]
[Link] 
[Link]

234132,78
[Link] 
481109,96

[Link]  48,67%

Los inventarios representan un 48,67% del capital de trabajo, es decir no

se da sobre existencias de inventarios.

125
Escenario a futuro aplicando estrategias propuestas

Con las estrategias planteadas entre las ventas se estima una

disminución del 10% en inventarios debido al incremento de pedidos

1. Inventarios a activo circulante

[Link]
[Link] 
[Link]

210719,51
[Link] 
650305,47

[Link]  32,4%

Debido a las estrategias planteadas en la propuesta se disminuye la

relación entre los inventarios y el activo circulante a un 32,40%; no es
recomendable una disminución mayor ya que la empresa quedaría sin
existencias disponibles para la venta.

2. Inventarios a capital de trabajo

[Link]
[Link] 
[Link]

210719,51
[Link] 
481109,96

[Link]  43,80%

Con las estrategias planteadas, los inventarios representan un 43,80%

del capital de trabajo, es decir no se da sobre existencias de inventarios ni
tampoco sub existencia de los mismos.

126
El capital de trabajo y las cuentas por pagar

Escenario Actual

1. Financiamiento de proveedores

Pasivos.a. [Link]. proveedores

[Link]. proveedores 
Inventarios
146632,41
[Link]. proveedores 
234132,78

[Link]. proveedores  62,62%

El resultado de 62,62% representa el financiamiento sin costo que se ha

recibido de los proveedores sobre la inversión en inventarios, es decir el
capital de trabajo es utilizado en un 37,38% para la adquisición de
inventarios.

Escenario a futuro aplicando estrategias propuestas

Con las estrategias planteadas para cuentas por pagar se estima un

incremento de financiamiento de proveedores de un 10%.

1. Financiamiento de proveedores

Pasivos.a. [Link]. proveedores

[Link]. proveedores 
Inventarios

161295,65
[Link]. proveedores 
234132,78

[Link]. proveedores  68,89%

Aplicando las políticas y estrategia de cuentas por pagar el financiamiento

con proveedores incrementa a un 68,89%, este resultado representa el
financiamiento sin costo que se va ha recibir de los proveedores sobre la
inversión en inventarios, es decir el capital de trabajo va ser utilizado en
un 31,11% para la adquisición de inventarios.

127
Conclusión

Como conclusión general se pudo determinar que la empresa no cuenta

con estrategias financieras y operativas, por ello la importancia del
presente trabajo de investigación, ya que una vez ejecutados los análisis
e interpretaciones se determinó que la empresa DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., no cuenta con el disponible necesario
para cubrir con el pago a terceros, esto se da porque su capital de trabajo
depende de la recuperación de las cuentas por cobrar y de la venta de su
inventario.

Recomendación

Se recomienda aplicar las estrategias propuestas en la fase 2

(Formulación de las estrategias), y la ejecución de la fase 3
(Implementación de la estrategia) y fase 4 (Evaluación y control).

Tomando en cuenta los escenarios planteados con visión a un futuro.

6.8 Administración

Recursos humanos

Para la consecución de las recomendaciones propuestas se necesitará la

aprobación del gerente general de la empresa DISTRIBUIDORA
SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA., para mejorar la toma de decisiones
apoyado por el contador y la investigadora.

Para tal fin se delegan las siguientes funciones para cada uno de los
encargados de la administración de la propuesta:

128
 FIGURA 26 Administración de la evaluación

GERENTE

- Analizar y ejecutar los

cambios encomendados

CONTADOR

- Asesorar a sus auxiliares

basado en los flujogramas
propuestos

- Coordinar la planificación

INVESTIGADORA

- Proporcionar la información

- Cooperar con las

recomendaciones realizadas

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

La asesoría de los recursos humanos mencionados, por tiempo y

capacidad tienen un costo financiero de $ 2000.

129
Recursos Materiales

Para desarrollar lo propuesto también se necesita contar con recursos

materiales:

TABLA 28 Recursos materiales

CONCEPTO VALOR

Suministros de oficina $ 50.00

Equipo de computo $ 200.00

Impresiones, copias, anillados $ 50.00

Comunicación, transporte $ 80.00

Folletos, guías $ 90.00

Internet $ 30.00

TOTAL $ 500.00

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

Los recursos materiales tienen un costo de $500.00, los mismos que son
el completo para el avance y cumplimiento de las recomendaciones
propuestas.

6.9 Previsión de la evaluación

Se necesita un plan de monitoreo y evaluación de la propuesta realizada,

para lo cual se presenta la siguiente matriz:

130
 Tabla 29 Tabla de Previsión de la Evaluación

ASPECTOS PARA EL PLAN DE RECURSOS TÉCNICOS EN EL

EVALUACIÓN PROCESO DE EVALUACIÓN

Gerente
Interesados en la evaluación Contador
de la empresa Distribuidora Salazar
Mayorga Cía. Ltda.

Identificar falencias en el manejo de la

Razones que justifican la gestión financiera operativa
evaluación Prevenir errores
Sustentar bases para mejorar la toma
de decisiones

Proporcionar a la administración una

Objetivos del plan de evaluar seguridad razonable mediante la
aplicación de las recomendaciones
realizadas

Manejo de la gestión financiera

Aspectos a ser evaluados operativa

Personal encargado de evaluar Investigadora – Contador – Gerente

Mensual en los meses de septiembre,

Periodos de evaluación octubre, noviembre y diciembre del
2011

Se va a evaluar mediante el
Proceso metodológico cumplimiento de estrategias
financieras y operativas, y con el
indicador de capital de trabajo

Recursos humanos
Recursos económicos
Recursos Recursos materiales

Fuente: La propuesta
Elaborado por: la autora

131
 BIBLIOGRAFÍA

 BERNAL, César. (2000). Metodología de la Investigación para

Administración y Economía. Editorial Prensa Moderna Impresores
S.A. Bogotá. Págs. 261
 CASHIN, J.A. (2002). Manual de Auditoría. Editorial McGraw - Hill
Interamericana S.A. España. Págs. 252
 CEPEDA, Gustavo. (1997). Auditoría y Control Interno. Editorial
McGraw - Hill Interamericana S.A. Págs. 237
 COOPERS & LYBRAND. (2007). Manual de Auditoría. Editorial
Grijelmo S.A. España. Págs. 683
 HERRERA, Luis. (2004). Tutoría de la Investigación Científica.
Editorial Diemerino. Quito. Págs. 252
 HERNANDEZ, Roberto. (2006). Metodología de la Investigación. 4ª
Edición. Editorial McGraw - Hill Interamericana S.A. México. Págs.
839
 MENDEZ, Carlos. (2001). Metodología Diseño y Desarrollo del
Proceso de Investigación. 3ª Edición. Editorial McGraw - Hill
Interamericana S.A. Bogotá. Págs. 241
 WARREN, Reeve. (2009). Contabilidad Financiera. 9a Edición
Editorial Cosegraf. México. Págs. 735
 WHITTINGTON, O. Ray. (2003). Auditoría un Enfoque Integral.
12aEdición. Editorial D Vinni Ltda. Bogotá. Págs. 624
 ZORRILLA, Santiago. (1997). Metodología de la Investigación.
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 GÓMEZ Giovanny E. 2001. Origen de la Auditoría. [En línea].
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 GUTIERREZ Karim. 2009. Análisis Financiero. [En línea].
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 LEFCOVICH Mauricio. 2002. Gestión Operacional. [En línea].
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 VILLARROELEfraín Franz. 2007. Auditoría Operativa. [En Línea].
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 WOLINSKY Jaime. 2002. Diferencias entre los distintos tipos de
auditoría. [En línea]. Disponible
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htm

133
 ANEXO 1
REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES

134
135
 ANEXO 2

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL EMPRESA DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.

105
 ANEXO 3

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Objetivo: Determinar las razones de una inadecuada gestión financiera

operativa en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA., y su incidencia en la toma de
decisiones de inversión y financiamiento, la influencia que
tienen las cuentas por cobrar dentro de este rubro, al igual que
encontrar desacuerdos entre la empresa y el cliente, se
establecerá un estudio para beneficio de los mismos.

Toda la información que se recolecte a través de éste

documento será estrictamente confidencial y sólo para uso de
la investigación.

Se solicita muy comedidamente contestar las siguientes

preguntas con la mayor objetividad, ya que de ello dependerá
el éxito de este trabajo.

1. ¿Se da un seguimiento permanente a aquellas cuentas por

cobrar que representen importes significativos?

FRECUENTEMENTE ----------------
REGULARMENTE ----------------
ALGUNAS VECES ----------------
CASI NUNCA ----------------
NUNCA ----------------

105
2. ¿La empresa cumple con responsabilidad los pagos a
terceros?

SIEMPRE ----------------
CON FRECUENCIA ----------------
CASI NUNCA ----------------
A VECES ----------------
NUNCA ----------------

3. ¿En qué medida los inventarios permiten satisfacer las

necesidades de los clientes?

TOTALMENTE ----------------
EN UN PORCENTAJE ACEPTABLE ----------------
PARCIALMENTE ----------------
RARA VEZ ----------------
NUNCA ----------------

4. ¿La empresa cuenta con disponible para cubrir sus

obligaciones con los proveedores?

SIEMPRE ----------------
CON FRECUENCIA ----------------
CASI NUNCA ----------------
A VECES ----------------
NUNCA ----------------

5. ¿Cómo considera la gestión financiera operativa en la empresa

DISTRIBUIDORA SALAZAR MAYORGA CÍA. LTDA.?

EXCELENTE ----------------
BIEN ----------------

106
 REGULAR ----------------
DEFICIENTE ----------------

6. ¿En qué medida los activos fijos de la empresa justifican su

existencia?

TOTALMENTE ----------------
EN UN PORCENTAJE ACEPTABLE ----------------
PARCIALMENTE ----------------
RARA VEZ ----------------
NUNCA ----------------

7. ¿El capital de trabajo de la empresa es gestionado en forma:?

EXCELENTE ----------------
MUY BUENA ----------------
ACEPTABLE ----------------
REGULAR ----------------
INACEPTABLE ----------------

8. ¿Los recursos que cuenta la empresa para financiar sus

operaciones diarias: ?

TIENEN UN MARGEN NORMAL DE SEGURIDAD ----------------

SUFICIENTES ----------------
INSUFICIENTES ----------------
NINGUNO ----------------

9. ¿Cómo calificaría usted la gestión de recuperación de cartera?

EXCELENTE ----------------
BIEN ----------------

107
 REGULAR ----------------
DEFICIENTE ----------------

10. ¿Cree usted que el cumplimiento de obligaciones bancarias

es?:

EXCELENTE ----------------
MUY BUENO ----------------
BUENO ----------------
REGULAR ----------------

11. ¿Con que frecuencia la empresa cotiza sus acciones en la

bolsa de valores?

HABITUALMENTE ----------------
CON FRECUENCIA ----------------
A VECES ----------------
CASI NUNCA ----------------
NUNCA ----------------

12. ¿En qué medida ayudaría la implementación de estrategias

financieras operativas para la toma de decisiones de inversión
y financiamiento, en la empresa DISTRIBUIDORA SALAZAR
MAYORGA CÍA. LTDA.?

MUCHO ----------------
NOTABLEMENTE ----------------
BASTANTE ----------------
POCO ----------------
NADA ---------------

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

108
 ANEXO 4

SOLICITUD DE VENTAS A CREDITO

109
110
 ANEXO 5

BALANCE GENERAL DISAMA CIA. LTDA. 2010

111
112
113