C O N TE N ID O

Acerca de los editores xiv

Colaboradores xv
Prefacio xxi

Sección 1 La función de la ingeniería industrial

Capítulo 1. Historia, desarrollo y alcance de la ingeniería industrial

Michael D. Ferrell 1.3

Capítulo 2. El papel del ingeniero industrial W. J . Kennedy 1.15

Capítulo 3. Planes de estudio para el ingeniero industrial

Curtís J. Tompkins 1.25

Sección 2 La ingeniería industrial en la práctica

Capítulo 1. Organización para la ingeniería industrial

CUffordN. SeJJie y Paul W, Krueger 2.3

Capítulo 2. Clima para el mejoramiento de la productividad

Benjamin Schneider, Richard A. Guzzo y Arthur P. Brlef 2.23

Capítulo 3. Administración de proyectos Laurens van den Muyzenberg 2.43

Capítulo 4. La comunicación efectiva WUUam K. Spence 2.53

Sección 3 Ingeniería de métodos

Capítulo 1. Procedimientos gráficos George F. Raym ond 3.3

Capítulo 2. Análisis de operaciones Duane C. Geltgey 3.23

vil
viil CONTENIDO

Capítulo 3. Concepto de diseño para la Innovación de métodos

Shlgeyasu Sakamoto 3.41

Sección 4 Técnicas para la medición del trabajo

Capítulo 1. Ejecución y mantenimiento de un programa

de medición del trabajo Albert F. Celley 4.3

Capítulo 2. Estudio de tiempos con cronómetro Cllfford N. Sellle 4.13

Capítulo 3. Técnicas de muestreo del trabajo y medición de tiempos

en grupo Chester L. Brlsley 4.39

Capítulo 4. Sistemas de tiempos y movimientos

predeterminados Cllfford N. Sellle y B. M. Worrall 4.69

Capítulo 5. Sistemas de medición del trabajo M 0 S T ® KJell B. Zandln 4.93

Capítulo 6. Conceptos y elaboración de datos estándar

James W. Masón, Jr. 4.115

Sección 5 Aplicación y control de la medición del trabajo

Capítulo 1. Procedimientos de administración y control Peter S. Lucklng 5.3

Capítulo 2. Medición del trabajo en pequeñas cantidades

Richard L. Shell 5.25

Capítulo 3. Medición del trabajo repetitivo Harold C. Herrlman 5.47

Capítulo 4. Medición de procesos automatizados Richard L. Shell 5.61

Capítulo 5. Fundamentos de la medición de mano de obra Indirecta

y del pronóstico de mano de obra
Wllllam K. Hodson y Wllllam E. Mayo 5.69

Capítulo 6. Medición de las actividades de mantenimiento

Thomas A. Westerkamp 5.99
 CONTENIDO Ix

Capítulo 7. Desarrollo d e estándares adm inistrativos y d e trabajo

d e oficina Th om a s S eldel y R ic h a rd L . S h e ll 5.127

Capítulo 8. C u rv a s de aprendizaje R ich a rd L. E n g w a ll 5.147

Sección 6 Programas de incentivos

C apítulo 1. Día d e trabajo m edido L o u ls M .K u h 6.3

C apítulo 2. Incentivos convencionales salariales A lb e rt F. Celley 6.17

Capítulo 3. Participación d e beneficios R o g e rM .W e ls s 6.45

C apítulo 4. Auditoría y reestructuración d e los planes d e Incentivos

M lchael D. Ferrell 6.63

Sección 7 Ingeniería de manufactura

Capítulo 1. Definición y alcance de la ingeniería d e m anufactura

Fra n k J . R lley 7.3

C ap ítu lo 2. A dm inistración del valor R. T e rry H a y s 7.25

Capítulo 3. A nálisis del proceso y planeación de la operación

Jo a e p h M etz y Jo s e p h Peake 7.49

Capítulo 4. C on tro l del proceso G re g o ry L. Tonkay 7.67

Capítulo 5. Procesos y herramental controlados p o r com putadora

M lkell P. G ro o ve r 7.87

Capítulo 6. Sistem as d e m anufactura flexible: problem as d e diseño

y operación y s u s soluciones Katherlne E . Stecke 7.105

C apítulo 7. Ingeniería concurrente: diseño del pro d u cto integrado

y del proceso Ja m e s L. N evlns 7.121

C a p ítu lo s . Manufactura integrada p o r com putadora J o e IN .O r r 7.147

X CONTENIDO

Capítulo 9. Controles y sensores Industriales Cecll Sm lth, Jr. 7.159

C apítulo 10. Robótica y autom atización N icholas G. O drey 7.177

Capítulo 11. El concepto d e adm inistración en equipo Y a s h P .G u p ta 7.205

Sección 8 Factores humanos, ergonomía y relaciones humanas

Capitulo 1. Ergonom ía d e la m anufactura C. M. G ro ss, J , C. Banaag,

R. S. Goonetilleke y K . K. M enon 8.3

Capítulo 2. U na aproxim ación biom ecánica al diseño ergonóm lco d e producto

C. M. G ro s s 8.47

Capítulo 3. Selección, m ejoram iento y evaluación del personal

R ob e rt Fltzpatrlck 8.65

Capítulo 4. Evaluación d e puestos G eo rge J . Matfcov, Jr. y Debra i. Danner 8.87

Capítulo 5. Querellas, arbitraje y negociación colectiva

G eorge J . Matkov, Jr. y Patrlck W. K ocian 8.133

Capítulo 6. Seguridad en el trabajo D o n a ld S. B lo sw ick 8.151

Sección 9 Econom ía y controles

C apítulo 1. Ingeniería económ ica G. A . Flelscher 9.3

Capítulo 2. Planeación d e utilidades y control presupuestal

E d m u n d J . M cCorm lck, J r . y R o b e rt S. Staehle 9.35

Capítulo 3. Asignación d e costo s y controles basados en las actividades

E d m u n d J . M cCorm lck, Jr. 9.75

Capítulo 4. Estim ación de costos J .E .N Ic k s 9.111

Capítulo 5. Decisiones entre co m pra r o p ro d u cir R ob e rt 1. Felch 9.127

 CONTENIDO x¡

Sección 10 Planeación y control

Capítulo 1. Análisis de sistemas, diseño y procedimientos de operación

John R. Huffman 10.3

Capítulo 2. Planeación y control de sistemas de manufactura

Erlc M. Malstrom 10.27

Capítulo 3. Administración y control de inventarios David W. Buker 10.59

Capítulo 4. Planeación de los requerimientos de materiales y los sistemas

justo a tiempo George Foo y Larry Klnney 10.89

Capítulo 5, Horarios alternativos de trabajo Richard E. Kopelman 10.109

Capítulo 6. Planeación y programación del mantenimiento

Thomas A. Westerkamp 10.127

Capítulo 7. Planeación y control de redes Francls M. Webster, Jr. 10.153

Sección 11 Control de calidad

Capítulo 1. Administración de la calidad total Thomas P. Hulzenga

y Eric D. Dmytrow 11.3

Capítulo 2. Control de calidad en línea Susan L. Albín

y Elsayed A . Elsayed 11.39

Capítulo 3. Control de calidad fuera de línea W. J. Kolarlk 11.65

Capítulo 4. Ingeniería de contabilidad S. M. Alexander,

O. Geoffrey Okogbaa y Way Kuo 11.91

Sección 12 Uso de las computadoras

Capítulo 1. Fundamentos de computación Mary T. McKInney 12.3

Capítulo 2. Administración de bases de datos Charles W. McNichols 12.21

CONTENIDO

Capítulo 3. CAD/CAM y gráficos por computadora Tien-Chíen Chang,

Sanjay Jo sh l y Walter Hoberecht 12.43

Capítulo 4. Simulación por computadora Mark O. PresneH 12.65

Capítulo 5. Inteligencia artificial y sistemas expertos Alan J. Rowe 12.93

Sección 13 Instalaciones y flujo del material

Capítulo 1. Planeación y utilización de las instalaciones Willlam E. Flllmore 13.3

Capítulo 2. Selección de la localización de la planta Hubert Klng Hardin 13.15

Capítulo 3 Distribución de la planta Richard Muther 13.35

Capítulo 4. Manejo de materiales E. Ralph Sims 13.77

Capítulo 5. Técnicas de líneas de producción Richard Muther 13.105

Capítulo 6. Almacenamiento y distribución Herbert IV. Davls 13.127

Capítulo 7. Identificación y rastreo del producto Herbert W. Davis 13.147

Capítulo 8. Consideraciones sobre energía y medio ambiente

Nlkhll Gandhi 13.157

Sección 14 Matemáticas y técnicas de optimización

Capítulo 1. Matemáticas para el ingeniero industrial Deborah Mltta 14.3

Capítulo 2. Probabilidad y procesos estocásticos Ralph L. Disney 14.39

Capítulo 3. Estadística práctica John IV. Adams 14.63

Capítulo 4. Aplicaciones de la investigación de operaciones

Mlchael Geurts, Kenneth D. Lawrence, Helkkl Rlnne
y J. Patrlck Kelly 14.135
 CONTENIDO xl II

Capítulo 5. Program ación lineal H u g h E. Warren 14.159

Capítulo 6. Program ación no lineal Ja y a n t Rajgopal 14.185

Capítulo 7. To m a d e decisiones c o n criterios múltiples

G a ry R. R eeves y Kenneth D. Law rence 14.211

Capítulo 8. Te o ría de colas

Martin U. Tho m as y G eorge R. W llson 14.231

Sección 15 Aplicaciones en industrias especiales

Capítulo 1. Servicios m édicos V ln od K . S a h n e y y Swatantra K. K a chha l 15.3

C apítulo 2. Electrónica A rv in d Ballakur 15.25

C apítulo 3. Aerospaclal y defensa B lalr H. S c hlen der y J o h n F. D oran 15.35

C apítulo 4. Se rvicio s públicos Jo s e p h H. R e d d ln g y L o y d B . R a y m o n d 15.47

C apítulo 5. G o b ie rn o M arvln E . M undel 15.65

índice 1.1
ACERCA DE LOS EDITORES
W illia m K . H o d s o n e s co n su lto r e n ad m in istració n , in te m a c io n a im e n te re c o n o c id o , e s p e c ia liz a d o e n
a p lic a c io n e s e n in g e n ie ría in d u strial. C o n u n a tra y e c to ria d e m á s d e 4 0 añ o s, él h a e n c a b e z a d o c o n su lto rfa
e n in g e n ie ría e n co m p a ñ ía s d e 100 a 5 0 0 0 p erso n as. F ue p re sid e n te d e la H. B . M a y n a rd a n d C o ttip an y ,
Inc., P la n n in g R e se a rc h C o rp o ratio n (P R C ) y el In stitu te o f In d u strial E n g in e e rs (IIE ). R e c ib ió el F ra n k
a n d L illia n G ilb reth A w ard d e l IIE . E s B. S. d e la L eh ig h U n iv ersity y e n la a c tu a lid a d re sid e e n In d ia n
W ells, C alifo rn ia.
H a r o ld B . M a y n a r d fue el fu n d ad o r d e la H . B . M a y n ard C o m p a n y d e P ittsb u rg h , P e n silv a n ia , y un
g ra n c o n trib u y e n te al av a n c e d e la p ro fesió n d e la in g e n ie ría industrial.
 COLABORADORES

J o h n W . A d a m s A ssociale Professor, D epanm ent o f Industrial E ngineering, L ehigh University, Bethlehem,

P ennsylvania ( S e c c . 1 4 , C a p . 3 )

S u sa n L . A lb ín D epartm ent o f Industrial E ngineering, R utgers University, Piscaiaw ay. N e w Je rse y (Secc.
11, C a p . 2 )

Su raj M. A le xa n d e r Professor, D epartm ent o f Industrial E ngineering, U niversity o f LouisviUe, K entucky

( S e c c . 11, C a p . 4)

A tV in d Ballakur Supervisor. O perations A nalysis, A T & T B e ll Laboratories. H olm del, N ew Jersey {Secc. 1S,
C ap. 2)

J .C . B a naag B iom echanics Corporation o f A m erica, M elville. N ew York ( S e c c . 8, C a p . 1)

Donald S . B lo s w lck A ssistant Professor, D epartm ent o f M echanical E ngineering, U niversity o f Utah, Salí
l a k e City, Utah ( S e c c . 8 , C a p . 6 )

A rth u r P. Brlef P rofessor o f O rgam zationaí B ehavior a n d Psychology, Tulane U niversity, N e w Orleans.
L ouisiana ( S e c c . 2 , C a p . 2 )

C h e ste r L. B rls le y Director, Industrial E ngineering Program , M arquelte University, M ilw aukee, W isconsin
(S e c c . 4 , C a p . 3)

D avid W . B u k e r C hairm an. D avid W. Buker, Inc., a n d A ssociates A ntioch. Illinois ( S e c c . 1 0 , C a p .3)

D r. A lb e rt F . C e lle y A F. C elley 4 A ssociates, Toledo, O hio ( S e c c . 4 , C a p . 1, S e c c . 6 , C a p . 2 j

T le n -C h te n C h a n g A ssociale Professor, S ch o oiofIndustrial Engineering, Purdue U niversity, W est Lafayette,

Indiana ( S e c c . 1 2 , C a p . 3 )

D abra I. D ann er A ttorney a t Law, M atkov, Salzman. M a d o ff i Gunn, Chicago. Illinois (S ecc. 8, C a p . 4)

H erbert Davla H erbert D avis a n d Company, E nglew ood Cliffs, N ew Jersey ( S e c c . 1 3 , C a p s . 6 y 7 )

R alph L . D isn e y Professor, Industrial E ngineering Departm ent. Texas A á M University, C ollege Station,
Texas ( S e c c . 1 4 , C a p . 2 )

B rlc D . D m y tro w Vice Presiden!, Juran Institute, Inc., Wílton. C onnecticut ( S e c c 1 1 , C a p . 1)

J o h n F. D oran M anufactunng Consultan!, R aytheon Company, Lexington, M assachusetls ( S e c c . 15, C a p . 3 )

XV
COLABORADORES

E . A. E l s a y e d D epartm ent o f Industrial Engineering, R utgers U niversiiy, Piscataw ay, N e w Je rse y (S ecc. 11,
Cap. 2)

R ic h a r d L. E n g w a ll M anager. A dvanced M anufaciuringinitiatives, E lectronic System s G roup. W estinghouse

E lectric C orporation, Colum bio, M aryland (Secc. 5, C ap 8)

R o b e r t l . F e lc h P rofessor E m entuí, College o f B usiness a n d E co n o m ía , R adford University, Radford, Virginia

(S ecc. 9. C ap. 5)

M ic h a e l O . F e r re ll Vice P residen! P rocess Improvem enl, IB P D akoia City, N ebraska (SECC. 1, C ap. 1; Secc.
6 . C ap . 4)

W llliam E . F illm o r e S én io r Consultanl, R ichard M uther <S AssociíKes, Konsos Cify, M issouri (S e cc. 13.
C ap. I)

R o b e r t F ltz p a tric k Consulting Psychologist, A M A N SC O lncorporated, Mars, Pennsylvania (S ecc. 8, C ap. 3)

G . A . F l e i s c h e r Pro/essor. D epartm ent o f Indu strial a n d System s E ngtneering, U niversity o f S o u th ern

California, L os Á ngeles. C alifornia (S ecc. 9, Cap. 1)

G e o r g e F o o M anufacturm g a n d E ngineering Director, A m erican Telephone a n d Telegraph Co., L ittle Rock,

A rkansas (S e cc. 10, C ap. 4)

O r. N lkftil G a n d h ! Vice Prendera, XENERG Y. Burlington, M assachusetts (S ecc. 13, Cap. 8)

D u a r te C . G e itg e y Principal, H. B. M a y n a rd a n d Co., Inc., Pittsburgh, P e n n sy h a n ia (S ecc. 3, C ap. 2)

M lc h a e f G e u r t s J. D arw in G unnel P rofessor o f B usiness M anagement, M arriott Sch o o l o f M anagement,

B righam Young U niversity, Provo, U tah (S ecc. 14, C ap. 4)

R . S . G o o re U lte tW B iom echonics Corporation o jA m erica . M elville, N ew York (S ecc . 8, Cap. I)

M ik e ll P . G r o o v e r P rofessor, D epartm ent o f In d u stria l E ngineering, L eh ig h U niversiiy, B ethlehem ,

P ennsylvania (Secc. 7, Cap. 5)

C . M. G r o a s C h ie f E xecutive O fficer. B iom echanics C orporation o f A m erica, M elville, N e w York (S e cc. 8,

C aps. 1 y 2)

Y a s h P . G u p t a F rasier F am ily Professor, D epartm ent o f M anagem ent, U niversity o fL o u isvilte, L ouisville,
K entucky (S ecc. 7, Cap. 1 1)

R i c h a r d A . G u z z o A ssociale P rofessor ofP sych o lo g y a n d B usiness M anagem ent, U niversity o fM a ry la n d a l

C ollege Park. C ollege P ark, M aryland (S ecc. 2 . C ap. 2)

H u b e r t K ln g H a r d ió M anager, A. T. K eam ey, Inc., Chicago, Illinois (Secc. 13, C ap 2)

R . T e rry H a y a Vice Presiden!, V alué A nalysis Inc., N ew port Beach, C alifornia (S ecc. 7, Cap. 2)

H a r o ld C . H e r rlm a n Consuhant, H B. M a y n a rd a n d Co.. Inc., Pittsburgh, P ennsylvania (S e c c 5, C ap. 3)

W a lte r H o b e r e c h t G radúate Student, D e p a r tm e n to f Industrial a n d M anagem ent System s E ngineering, The

P ennsylvania State U niversity, U niversity Park, P e n n sy h a n ia (S ecc. 12, C ap. 3)

W illia m K. H o d s o n , P . E . Consultant, Iridian Wells, C alifornia (S ecc. 5, Cap. 5)

J o h n R . H u ffm a n , P h . O., P . E . Presiden!. John R. H uffm an P. E . L os Ángeles, California (S ecc. 16, Cap. 1)

T h o m a s P . H u lz e n g a Vice Presiden!, Juran Inslitute, Inc., Wilton, C onnecticui (S ecc. 1 1, Cap. I)

S a n j a y J o s h i A ssistant Professor, D epartm ent o f Industrial a n d M anagem ent System s E ngineering. 77 •

Pennsy/vum a Sfafe Unn>enil}\ U niversiiy Park, P ennsylvania (S ecc. 12, Cap, 3)
 COLABORADORES XVÜ

S w atantra K. Kachhal Chairman, D epartm ent ofIndustrial a n d System s E ngineering, U niversityofM ichigan-
D earborn, D earborn, M ichigan (S ecc. 15, C ap. I)

J . Patrlck Kelly K. M art P rofessor o f Retailing, Wayne State Universtiy, Detroit, M ichigan (S ecc. 14, Cap. 4)

W . J . Kennedy P rofessor o f Industrial E ngineertng, Clem son University, Clem son. S outh C arolina (S ecc 1,
C ap. 2)

La rry K in n e y O peralions D irector, A m erican Telephone a n d Telegraph Co.. N orth A ndover, M assachusetls
(S ecc. 10, Cap. 4)

Patrlck W . K ocla n A tto rn ey a l Law, M atkov, Salzm an, M a d o ff & Gunn, Chicago, Illin o is (S ecc. 8, C ap. 5)

W . J . K o la rlk Industrial E ngineering Departm ent. Texas Tech University, Lubbock, T exas (S ecc. 11, C ap. 3)

R ich ard E . K opelm an P rofessor o f M anagement, The C ity U niversity o f N e w York, N e w York, N e w York
(S ecc. 10, C ap. 5)

Paul W . K ru e g e r P lant M anager, Bush H og D ivisión o f A llie d P roducts C orporation, Selm a, A labam a
(S ecc. 2, C ap. 1)

Lo u is M. K u h P rincipal, K uh & Associates, Siam ford, C onnecticut (S ecc. 6, Cap. 1)

W a y K u o Chairman, D epartm ent o f Industrial andM anufacturingSystem s Engineering, lo w a State Unrversity,

Ames, lo w a (SeCC. 11, Cap. 4)

K enneth D . La w rence D epartm ent o f Industrial E ngineering a n d the G radúate S c h o o l o f M anagem ent,
R u tgers University, P iscota way, N ew Jersey (S ecc. 14, C aps. 4 y 7)

Petar S . L u c k in g C ontract Consultan!. H. B. M aynard a n d Co., Inc., P iltsburgh, P ennsylvania (SeCC. 5,

C ap. I)

E ric M. M alstrorn P rofessor a n d Head, D epartm ent o f In d u stria l E ngineering, U niversity o f A rkansas,
Fayetteville. A rkansas (S ecc. 10, Cap. 2)

Ja m e s W . M asón, J r . S én io r Vtce Presiden!, H B. M a yn a rd a n d C o .. Inc.. Piltsburgh. P ennsylvania (Secc.

4, C ap. 6)

G e o rg e J . M atkov, J r . A ttorney a t Law, M atkov, Salzman, M a d o ff & Gunn. C hicago, Illinois (S e cc. 8,
C aps. 4 y 5)

W illlam E . M ayo Tice Presideni. H. B. M aynard a n d Co., Inc., Piltsburgh, P ennsylvania (S ecc. 5, C ap. 5)

E d m u n d J . M cC orm lck, J r . Chairman, M cC orm ick & Company. Summit, N e w Jersey {Secc. 9, Caps. 2 y 3)

M a ry T . M c K In n e y D irector, S m a ll B u sin ess D evelopm ent C enter, D uquesne U niversity, P iltsburgh,

P ennsylvania (S ecc. 12, C ap. 1)

C h a rle s W . M cN IcholS D alton P rofessor o f B usiness A dm inistration, R a d fo rd U niversity, R adford, Virginia

(S ecc. 12, C ap. 2)

K . K . Menotl B iom echantcs Corporation o f A m erica, M elville, N ew York (S ecc. 8, Cap. 1)

Jo s e p h M etz Vice P residente. Booz-AUen & H amilton, Inc., Beloit, W isconsin (S e cc. 7, C ap. 3)

D eborah Mltta A ssislant Professor, D epartm ent o f Industrial E ngineering, Texas A & M University, C ollege
Station, Texas (S ecc. 14, C ap. I)

M arvln E . M undel Principal, M. E. M undel & Associates, S i/ver Spring, M a ryla n d (S e cc. 15, C ap. 5)

R ichard M uther President, R ichard M uther & Associates, Inc., Nansas City, M issouri (S ecc. 13, C aps. 3 y 5)
x v iil COLABORADORES

J a m e s L. N e v in s A rthur D. L ittlelnc., The C harlesStarkD raper Laboratory. Inc.. Cambridge, M assachusetts

( S e c c . 7 , C a p . 7)

J . E . N lck a Presideni, M iC APP Inc., B ig Rapids. M ichigan ( S e c c . 9 , C a p . 4 )

N ic k o la s G .O d r e y Professor, Industrialengineering Department, le h ig h University, Bethlehem, Pennsylvania

(Secc. 7, C a p . JO)

O . G e o f fr e y O k o g b a a Professor, D epartm ent o f Industrial Engineering a n d M anagem ent Systems, University

o f South Florida, Tampa, Florida ( S e c c . 11, C a p . 4 )

J o e l O rr President, Orr Associates, Inc., Virginia Beach, Virginia (Secc. 7, C a p . 8)

Jo sep h Peake Sénior Consultan!, Boozz-Allen <£ Hamilton, Inc., Beloit. IVisconsin (S e c c . 7 C a p . 3 )

M a rk O . P r e s n e ll Engineer Consultant, Electronic D ata System s Corporation, Warren, M ichigan (S e c c . 12,

C a p. 4)

J a y a n t R a jg o p a l D epartment o f Industrial Engineering, University o f Pittsburgh, Pittsburgh, Pennsylvania

(S e c c . 14, C a p . 6 )

G e o rg e F. R a y m o n d Consulting Supervisor, H. B. M aynard a n d Co„ Inc., Pittsburgh, Pennsylvania ( S e c c . 3,

C a p. I)

L lo y d B . R a y m o n d Principal, H B. M aynard a n d Co.. Inc., Pittsburgh. Pennsylvania ( S e c c . I S , C a p . 4)

J o s e p h H. R e d d ln g Sénior Fice Presiden!, H B. M aynard a n d Co., Inc.. Pittsburgh, Pennsylvania ( S e c c . 1S,

C ap. 4)

G a r y R. R e e v e s D epartm ent o f M anagem ent Science, University o f South Carolina, Co/umbia. SouthC aro/ina
(S ecc. 14, C a p. 7)

F r a n k J . R lle y Sénior Fice President, The Bodine Corporation, Bridgeport, C onnecticut (S e c c . 7 , C a p . 1)

H eik k l R in n e Professor, Scaggs Institute, M arriott School o f M anagement, Brigham Young University, Provo,
U ta h (S n cc. 14 , C a p . 4 )

A la n J . R o w e Professor, D epartm ent o f M anagem ent a n d Oganization, University o f Southern California. Los
Angeles. California (S e c c . 1 2 , C a p . 5 )

V lfiod K . Sahney Corporate Vice President, H enry Ford Health Core Corp. Detroit, Michigan ( S e c c . 1 5 , C a p . 1)

S h lg e y a s u S a k a m o to President, Productivity Partner Inc., fiara, Japón ( S e c c . 3 , C ap . 3 )

B la ir H . S c h l e n d e r M anager-T Q M á Production Engineering. Martin M arietta Corporation, Orlando, Florida

( S e c c . 15, C a p . 3 )

B e n ja m in S c h n e i d e r Professor o f P sychology a n d Business M anagement, University o f M aryland a l C ollege

Park, College Park, M aryland (S e c c 2 , C a p . 2 )

T h o m a s S e id e l Grschaftsfuhrenender Director, R O I M anagem ent Consulting AG, Zurich, Suiza ( S e c c . 5,

C ap. 7)

C llffo rd N. S e llie Chairman/CEO, Standards International. Northbrook, Illinois ( S e c c . 2 , C a p . 1; S e c c . 4 ,

C aps. 2 y 4)

R ic h a r d R . S h e ll Professor o f Industrial Engineering, D epartm ent o f M echanical, Industrial, a n d Nuclear

E ngineering, U niversity p f Cincinnati, Cincínnati, O hio ( S e c c . 5 , C a p s . 2 , 4 y 7)

E . R a lp h S im a , P . E . Chairman. The Sim s Consulting Group, Inc., Lancasler. Pennsylvania (Secc. 1 3 , C a p . 4 )

C e d í S m ith , J r ., President, C ecilSm ith Inc.. B aton Rouge. Louisanna ( S e c c . 7 , C a p . 9 )

 COLABORADORES X lX

W illlam K . Spence, Ph. D. Comm unications Consultant. Plano, Texas (S ecc 2, C ap 4)

Robert L . Staehle C hairm an Emeritus, M cCorm ick & Company, Summit, N ew Jersey ( S e c c . 9 , C a p . 2 )

Katherlne E . Stecke G radúate S c h o o lo f Business Administralion, A nnA rbor. M ichigan ( S e c c . 7 . C a p . 6 )

Martin U . T h o m a s P ro/essor a n d Head. D epartment o f Industrial Engineering. Lehigh Jniverstty. Beihlehem,

P ennsylvania ( S e c c . 1 4 , C a p . 8 )

C u itlS J . T o m p k ln s U niversity P rofessor a n d President, M ichigan Technological University, Houghton.

M ichigan ( S e c c . I , C a p . 3 )

G re g o ry L . To n k a y A ssisiant Profissor, Department o f Industrial Engtneering, Lehigh University, Beihlehem,

Pennsylvania ( S e c c . 7 , C a p . 4 )

Laurens va n den M uyzanberg M anagingDirector, M uyzenberg M anagem ent Consultants, Windsor, U nited
Kingdom ( S e c c . 2, C a p . 3 )

H ugh E . W arren Professor, School o f Business a n d E co n o m ía , California State University Los Angeles. Los
Ángeles, California ( S e c c . 14, C a p . 5 )

Francls M. W ebster, J r . M anagem ent a n d Computer Consultan!, Cullowhee, North Carolina; Editor-in-C hief
Project M anagem ent Institute, D rexel HUI, Pennsylvania ( S e c c .1 0 , C a p . 1)

R oge r M. W eiss M anagingPartner, H. B. M a ynardandC o., Inc., Hartford, C onnechcut ( S e c c . 6, Cap. 3)

Thomas A . Westerkamp Contrae! Consultan!, H. B. M aynard andC o., Inc., Putsburgh, Pennsylvania {Secc.
5, C a p 6 ; S e c c . 1 0 , C a p . 6 )

G eorge R. W llson Professor, Department o f IndustrialEngineering, Lehigh University, Beihlehem, Pennsylvania

( S e c c . 14, C a p . 8)

B . M. W orrall Professor, Industrial Engineering Department, Technical U niversity o f N ova Scotia, Halifax,
N ovaScotia, C anadá ( S e c c 4 , C a p . 4 )

Kjell B . Zandin Sénior Tice Presiden!, H. B. M aynardandC o., Inc., Pittsburgh, P ennsylvania ( S e c c . 4, Cap. 5)
 PREFACIO

La primera edición del Manual del ingeniero industrial, editado por H. B. Maynard y publicado
por McGraw-Hill, apareció en 1956. La segunda edición lo hizo en 1963 y la tercera en 1971.
Pero la cuarta edición se retrasó debido a que Mike Maynard murió en 1975, y en 1989 McGraw-
Hill me pidió que dirigiera los trabajos para realizar una cuarta edición.
Mike Maynard y yo fuimos muy amigos desde que ingresé a su compañía de consultoría en
1946. Escribí tres capítulos en la tercera edición y formé parte del comité asesor para la edición
del manual. De hecho Maynard y yo estábamos escribiendo un libro sobre datos estándar cuan­
do él murió.
Maynard hizo contribuciones muy importantes en el campo de la ingeniería industrial, in­
cluyendo varios libros sobre análisis de operaciones, ingeniería de métodos y medición del
tiempo de los métodos (MTM). Por estas contribuciones, Maynard recibió el premio Frank y
Lillian Gilbreth, del Institute o f Industrial Engineers (1IE). Un poco después de su jubilación, fui
el sucesor de Maynard como presidente de la compañía H. B. Maynard, y usando ia mayor par­
te de mi experiencia de trabajo en el área de ingeniería industrial trabajé activamente en el 1IE,
donde fui el presidente nacional en 1964 y 1965. También recibí el premio Frank y Lillian
Gilbreth por mí labor en esta área. Debido a mi relación cercana con Maynard y mi gran interés
en la ingeniería industrial, decidí hacerme cargo de esta cuarta edición y hoy puedo decir que ha
sido una de las experiencias más gratificantes de mi carrera.
Después de que preparé un bosquejo de este libro, el personal del Institute o f Industrial
Engineers lo revisó e hizo varias sugerencias muy valiosas. Después distribuí copias de este
bosquejo entre varios expresidentes del HE y entre algunos amigos de quienes yo sentí que
tenían los conocimientos necesarios para hacer comentarios y sugerencias. Estoy especialmente
agradecido con el profesor Richard A. Dudek de la Texas Tech University y con Duane C.
Geitgey de ia H. B. Maynard and Company Inc., quienes hicieron un gran número de contri­
buciones sustanciales a ese bosquejo.
Normalmente los manuales técnicos de este tipo se revisan cada siete u ocho años y dicha
revisión consiste habitualmente en incluir un tercio de capítulos nuevos, un tercio de capítulos
que se revisan y el otro tercio de los capítulos que no se revisan. Debido a que pasaron más de
veinte años desde la tercera edición de este manual, esta cuarta edición constituye en la práctica
un libro nuevo por completo ya que más del 90 '•(>de este manual lo forman capítulos comple­
tamente nuevos y sólo incluye siete capítulos de la tercera edición que se revisaron y actualiza­
ron. Así, más del 90% del material del manual es nuevo completamente. Por eso afirmo que en
efecto, éste es un libro nuevo.
Mucho del material contenido en la tercera edición todavía es útil, pero no se pudo incluir
debido a que se tenía que hacer espacio para todos los nuevos adelantos técnicos. Aquellas
personas que tengan la tercera edición es conveniente que la conserven ya que puede ser una
fuente de referencia muy útil.
xxli P R E F A C IO

H a s id o m u y in te re s a n te o b s e rv a r los c a m b io s q u e h a n te n id o lu g a r en e l c a m p o d e la in g e ­
n ie ría in d u s tria l e n los ú ltim o s 2 0 aflo s, p e ro c o m o se p o d ría e s p e ra r, n o s e h a n d a d o m u c h o s
c a m b io s e n la s te c n o lo g ía s b á sic a s, ta le s c o m o la s té c n ic a s d e g ra fic a c ió n , e s tu d io s d e m o v i­
m ie n to s , sim p lific a c ió n d e l tra b a jo , in g e n ie ría d e m é to d o s y m e d ic ió n d e l tra b a jo . S o la m e n te
h a y u n a e x c e p c ió n s ig n ific a tiv a y e s en el á re a d e c o n tro l d e c a lid a d , y a q u e m ie n tra s lo s p r in c i­
p io s y c o n c e p to s b á sic o s del c o n tro l d e c a lid a d e s ta d ís tic o e ran b ie n c o n o c id o s h a c e 2 0 a ñ o s ,
fu e ro n lo s ja p o n e s e s q u ie n e s d e m o s tra ro n e l p o d e r d e e s t a h e rra m ie n ta , y a u n q u e e l c o n c e p to d e
c a lid a d to ta l n o e x is tía h a c e 2 0 a ñ o s , h o y se a p lic a e x te n s a m e n te y e l D e p a rtm e n t o f C o m m e rc e
lo p ro m u e v e a m p lia m e n te m e d ia n te e l so b re sa lie n te M a lc o lm B a ld rig e N a tio n a l Q u a lity A w a rd .
E n lo s ú ltim o s 2 0 a ñ o s, las c o m p u ta d o ra s h a n te n id o u n im p a c to m a y o r e n la in g e n ie ría
in d u stria l q u e c u a lq u ie ra o tra in n o v a c ió n p o r sí m ism a , y a q u e e l d e s a rro llo d e c o m p u ta d o ra s d e
a lta v e lo c id a d h a c o n d u c id o a m u c h o s p ro g r e s o s en las m á q u in a s h e rra m ie n ta s d e c o n tro l n u ­
m é ric o , en lo s c o n tro le s d e p ro c e s o s y en lo s se n so re s. L a m a n u fa c tu ra in te g ra d a p o r c o m p u ta d o ­
ra (C IM ) n o p o d ría e x is tir s in el a d v e n im ie n to d e la s c o m p u ta d o ra s d e a lta v e lo c id a d y la g ra n
c a p a c id a d d e m e m o ria d e la s m is m a s. A s im ism o , la s c o m p u ta d o ra s ta m b ié n c o n d u je r o n a l d e ­
sa rr o llo d e los s is te m a s d e d is e ñ o a s is tid o p o r c o m p u ta d o ra (C A D ) y d e m a n u fa c tu ra a s is tid a
p o r c o m p u ta d o ra (C A M ). M u c h a s d e las in n o v a c io n e s en M R P , JIT , e n lo s s is te m a s d e p la n e a -
c ió n y c o n tro l d e in v e n ta rio s y d e re d e s, n o s e ría n p o sib le s sin e l u s o d e la s c o m p u ta d o ra s . L a
lista s ig u e e in c lu y e s im u la c ió n p o r c o m p u ta d o ra , in te lig e n c ia a rtific ia l, s is te m a s e x p e rto s ,
d is trib u c io n e s d e p la n ta y sis te m a s d e id e n tific a c ió n y se g u im ie n to d e l p ro d u c to . H a c e v e in te
a ñ o s , e n la te rc e ra e d ic ió n , el m an u a l d e d ic a b a u n c a p ítu lo c o m p le to al “ m a n e jo d e la re g la d e
c á lc u lo ” , c u a n d o h o y en d ía m u y p o c o s e s tu d ia n te s h a n v is to s iq u ie ra u n a re g la d e c á lc u lo . La
c o m p u ta d o ra n o s ó lo h a h e c h o o b s o le ta a la re g la d e c á lc u lo , sin o q u e h a e x p a n d id o g ra n d e m e n te
el c a m p o d e la s m e to d o lo g ía s c u a n tita tiv a s , p ro p o rc io n a n d o lo s m e d io s p a ra la p u e sta e n p rá c ­
tic a d e e s ta s té c n ic a s c o m p le ja s. A d e m á s d e q u e h a te n id o g ra n im p a c to e n a lg u n a s d e la s f u n c io ­
n e s m ás tra d ic io n a le s d e la in g e n ie ría in d u stria l, c o m o p u e d e s e r la m e d ic ió n d e l tra b a jo , en
d o n d e las c o m p u ta d o ra s s e u san p a r a e s ta b le c e r a u to m á tic a m e n te lo s p a rá m e tro s d e tra b a jo .
L a p rim e ra o ra c ió n d e la d e fin ic ió n o rig in a l d e in g e n ie ría in d u stria l e s ta b le c e : “ L a in g e n ie ­
r ía in d u stria l s e in te re s a en e l d ise ñ o , m e jo ra m ie n to e in sta la c ió n d e s is te m a s in te g ra d o s d e
h o m b re s , m a te ria le s y e q u ip o s ” . E v id e n te m e n te , c u a n d o s e e s ta b le c ió e s ta d e fin ic ió n e n 1 9 5 5 ,
n o e s tá b a m o s ta n c o n s c ie n te s d e la ig u a ld a d s e x u a l c o m o lo e sta m o s h o y e n d ia . A s í, s u b s e ­
c u e n te m e n te , la p a la b ra “ h o m b re ” s e c a m b ió c o n ra p id e z p o r la p a la b ra “ g e n te ” , a sim ism o m ie n ­
tr a s q u e “ h o m b re ” e s ta b a e n p rim e r lu g a r en e sta d e fin ic ió n , e n re a lid a d te n e m o s q u e e l in g e ­
n ie ro in d u stria l p a s a m u c h o m ás tie m p o c o n los m a te ria le s y e l e q u ip o q u e c o n io s h o m b re s .
O tr o c a m b io s ig n ific a tiv o h a sid o e l é n fa s is q u e se tie n e e n e l e q u ilib rio d e la in g e n ie ría in ­
d u s tria l so b re la s p e r s o n a s y e sto s e d e m u e s tra en la in siste n c ia e n la e rg o n o m ía , fa c to re s h u m a ­
n o s, s a lu d , se g u rid a d y e n e l é n fa sis e n la im p o rta n c ia d e e s ta b le c e r un c lim a p r o p ic io p a ra la
p r o d u c tiv id a d , si e s q u e é s te n o es lo su fic ie n te m e n te a d e c u a d o .
O tra te n d e n c ia s ig n ific a tiv a e s q u e lo s in g e n ie ro s in d u s tria le s s e v u e lv a n m u c h o m á s c o n s ­
c ie n te s en o tra s á re a s d e la a d m in is tra c ió n , c o m o e s e l á re a d e la in g e n ie ría c o n c u rre n te , d ise ñ o
y e q u ip o s d e fu n c ió n c ru z a d a . L a fo rm a fu n c io n a l d e la o rg a n iz a c ió n , h a sid o d e s d e h a c e m u c h o
e l m o d e lo a s e g u ir en la m a y o ría d e las o r g a n iz a c io n e s , p e ro e s ta fo rm a d e o rg a n iz a c ió n p o se e
u n a te n d e n c ia n a tu ra l a u n a fo rm a c o n s e c u tiv a d e d e s a rro llo en c o s a s ta le s c o m o lle v a r u n p r o ­
d u c to a l m e rc a d o . E l d e p a rta m e n to d e m e rc a d o te c n ia d a su in te rp re ta c ió n d e lo q u e q u ie r e el
c lie n te , é s ta s e p a s a a l d e p a rta m e n to d e -d ise ñ o , e n d o n d e d is e ñ a n e l p ro d u c to n u e v o y lo p a sa n
a l d e p a rta m e n to d e m a n u fa c tu ra p a ra q u e re a lic e la p la n e a c ió n d e c ó m o s e fa b ric a rá e l p ro d u c ­
to , p e ro sin n in g u n a re v isió n d e l d is e ñ o b á sic o . E sta se c u e n c ia d e o p e ra c io n e s c o n s u m e u n a
g ra n c a n tid a d d e tie m p o y n o s ie m p re p ro d u c e lo q u e e l c lie n te re a lm e n te d e s e a y q u e d a c o m o
re s u lta d o un p ro d u c to m u y c o s to s o d e p ro d u c ir.
L o a n te rio r h a lle v a d o a m u c h a s c o m p a ñ ía s a c a m b ia r s u o rg a n iz a c ió n p a ra a d a p ta rs e a las
o p e ra c io n e s c o n c u rre n te s d e in g e n ie ría y d ise ñ o , y de e sta fo rm a re d u c ir n o ta b le m e n te e l tie m ­
p o e n e l c ic lo d e l p ro d u c to n u e v o y q u e le p e rm ita fa b ric a r u n p ro d u c to q u e s e a m á s e c o n ó m ic o
d e p r o d u c ir y q u e s a tis fa g a las n e c e sid a d e s del c lie n te . E s to a s u v e z p e rm ite a l in g e n ie ro in ­
d u s tria l a p lic a r s u s c o n o c im ie n to s en la s im p lific a c ió n del tra b a jo y m e jo ra r lo s m é to d o s m ie n ­
tra s q u e e l p ro d u c to s ig u e en la fa se d e d ise ñ o .
 PR E FA C IO XXÜi

Otro adelanto considerable se presenta en el área de la contabilidad, en donde el ingeniero

industrial tiene mucho que ofrecer, ya que cuando el costo de mano obra constituye una gran
proporción del costo de producción, tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra como
base para la asignación del costo total, aunque en algunas fábricas altamente automatizadas el
costo de mano la mano de obra tan sólo alcanzad 5% del costo total. Pero debido a que el costo
de la automatización es muy elevado, el costo total puede ser de hasta un 50% o más del costo de
los bienes vendidos; así, en este caso, no tiene mucho sentido usar el costo de la mano de obra
como base para determinar el costo total. Una solución a este problema es analizar las activi­
dades que hacen que el costo total se incremente y entonces asignar el costo al producto hasta el
punto en que se usen las varias actividades involucradas. Los ingenieros industriales están me­
jor preparados para asignar estos costos que los contadores. Este nuevo concepto se conoce
como asignación de costos y controles basados en las actividades (ABC).
Otra tendencia de los últimos 20 años ha sido la aplicación de la tecnología de la ingeniería
industrial a la industria de servicios. Mientras que en el pasado muchos bancos y compañías de
seguros hacían buen uso de los ingenieros industriales, el sector de servicios ahora participa con
una mayor proporción en el producto nacional bruto; en consecuencia, la aplicación de las téc­
nicas de la ingeniería industrial se ha incrementado y en general, la experiencia ha sido que los
conceptos y fundamentos de la ingeniería industrial se aplican muy bien a todos los tipos de
industrias de servicios.
Este manual es el resultado de los esfuerzos de cooperación de un gran número de personas.
Ya agradecí los esfuerzos del personal del 1IE, pero los esfuerzos iniciales para hacer posible la
realización de este manual fueron las contribuciones de más de 100 autores a quienes seleccio­
namos cuidadosamente por sus conocimientos de las técnicas y procedimientos utilizados en
sus respectivos campos de conocimiento. Por último quiero agradecer a cada uno de ellos, indi­
vidualmente y en grupo, por sus valiosas contribuciones y por un trabajo bien hecho.

William K. Hodson
Editor en jefe
S . E . C . C . I . Ó . N . l

LA FUNCION
DE LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL
CAPÍTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO
Y ALCANCE DE
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
M lchael D . Ferrell
Former President
H. B. M aynard and Cotnpany, ¡nc.
Pittsburgh, Pennsylvania

La ingeniería industrial, tal como se le conoce en la industria, comercio y gobiernos de todo el

mundo, tal vez sea la más amplia de todas las funciones de la administración moderna. Quizá
las personas que se dedican al estudio de tiempos se consideren a si mismas ingenieros indus­
triales, así como los planificadores de procesos, los analistas de sistemas de fabricación o
las personas que determinan las tarifas de pago. Sin duda que todas ellas desempeñan acti­
vidades que caen dentro del amplio campo de acción de las actividades que generalmente se consi­
deran parte de las funciones de la ingeniería industrial. De hecho, el campo de acción de las
actividades de la ingeniería industrial es tan amplio que un prominente industrial comentó: "La
ingeniería industrial consiste en todas las actividades de control de ingeniería y administración
que no se pueden designar claramente como funciones de otras ingenierías o de contabilidad”.
La verdad es que la ingeniería industrial es como una gran sombrilla que incluye una am­
plia variedad de tareas establecidas con el propósito de diseñar, •’ stablecer y mantener los sis­
temas administrativos para una eficiente operación. A los ingenieros mecánicos, generalmente
se les conoce como personas que diseñan productos mecánicos y que realizan mejoras en los
equipos y su formación técnica es acorde con ese fin; igualmente los ingenieros eléctricos di­
señan aparatos o sistemas eléctricos y también su formación es acorde con ese propósito. Por
otra parte, muchas personas que se llaman a sí mismas ingenieros industriales, tal vez nunca dise­
ñen algo y quizá pasen toda su carrera haciendo estudios de tiempos, estudios de métodos o
realizando estudios de distribución de planta de fábricas u oficinas. Aún así, todos ellos están
involucrados realizando algunos aspectos del trabajo de la ingeníeria industrial y quizá se sien­
ten justificados a usar el título de ingeniero industrial cuando describen su trabajo.
La ambigüedad de lo que constituye la ingeníeria industrial probablemente tiene sus raices
en la forma en la que se desarrolló como profesión. Esto, desde luego, se remonta a muchas
décadas antes de que se acuñara el nombre de ingeniería industrial en los años de la revolución
industrial.
Mucho se ha escrito acerca de los pioneros de la administración, quienes surgieron durante
y después de la revolución industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución
industrial, los bienes los producían los artesanos en el conocido sistema "casero” . En aquellos
d/as la administración de las fábricas no era problema. Sin embargo, a medida que se desarro-

1.3
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

liaban nuevos aparatos y se descubrían nuevas fuentes de energía se tuvo la necesidad práctica
de organizar las fábricas para que pudieran tomar ventajas de las innovaciones. Quizá el pri­
mero de todos los pioneros fue sir Richard Arkwright (1732-1792) quien inventó en Inglaterra
la hiladora continua de anillo, además creó y estableció lo que probablemente fue el primer
sistema de control administrativo para regularizar la producción y el trabajo de los empleados
de las fábricas.
Más o menos por la misma época en que Arkwright instalaba su sistema de control, otro in­
ventor británico, James Watt, junto con su socio, Matthew Boulton, estaban organizando una
fábrica en el Soho para producir máquinas de vapor. Ellos instituyeron la capacitación técni­
ca para los artesanos que superó por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa
época y también contribuyeron mucho a normar la administración de las fábricas. Subsecuen­
temente, sus hijos, James Watt Jr. y Matthew Robinson Boulton, establecieron la primera fá­
brica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus padres
ellos preplanearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó
con mucho a su época donde, entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos
diseñado para disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.
Otro inglés. Charles Babbage (1792-1891), aportó contribuciones significativas a la ciencia
de la ingeniería industrial, ya que creó los sistemas analíticos para mejorar las operaciones,
que publicó en su libro, The Economy o f Machinery and Manufacturen, el cual se distribuyó
ampliamente en Inglaterra, resto de Europa y en Estados Unidos. Los métodos analíticos que
Babbage originó fueron lo más avanzado, por décadas, en el campo del aumento de la produc­
tividad y tienen alguna semejanza con el trabajo de Frederick W. Taylor, aunque éste ¡o reali­
zó muy posteriormente.
Aparentemente, el trabajo de estos pioneros británicos fue bastante exitoso, sobre todo
cuando se aplicaba en sus propias empresas. Aunque con toda seguridad debe haber existi­
do intercambio de ideas entre los lideres empresariales de esos días, muchos de los cuales eran
parientes, no hubo un movimiento generalizado entre otros empresarios para adaptar a sus pro­
pios negocios las ideas exitosas de esos pioneros y es por esta razón que la industria manufac­
turera británica, aunque se le llamaba “el taller del mundo”, permaneció en cierta forma tosca
y rudimentaria, aunque hacia fines del siglo diecinueve, los mismos métodos primitivos de uso
generalizado en Inglaterra estuvieron también de moda en Estados Unidos.
El gran Impetu por cambiar la forma como se realizaba el trabajo en las fábricas comenzó
en Estados Unidos y posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien, con sus
exitosos experimentos para mejorar los métodos manuales de manejo de materiales en las fá­
bricas de acero, obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus escritos sobre la materia,
presentados ante la American Society o f Mechanical Engineers (ASME), llamaron mucho la
atención;1 además tuvieron un gran número de simpatizantes, quienes se basaban en sus ense­
ñanzas. Al mismo tiempo, Taylor se hizo de un gran número de críticos, quienes sentían que
su filosofía de cómo debería organizarse y administrarse el trabajo era inhumana. A Taylor se
le llegó a conocer como el “Padre de la administración científica” cuando publicó, en 1911,
su último libro titulado, The Principies ofScientific Management. Asimismo creó lo que él lla­
mó una fórmula para máximas producciones, en la que establecía que “ la máxima producción
se obtiene cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para desempeñarla en un
tiempo determinado y de una forma definida” .¿
Aunque ha cambiado de alguna forma, la fórmula de Taylor todavía es parte importante de
la ingeniería industrial ya que enfatiza que el trabajo debe estar bien organizado y al trabajador
se le debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir. Desafortunadamente,
algunos de los seguidores de Taylor obtenían asombrosas ganancias en productividad simple­
mente con establecer el sistema de destajo y otros planes de incentivos salariales basados en
los estándares de producción. Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavora­
bles debido a que algunos ingenieros y gerentes sin escrúpulos recortaron arbitrariamente los
estándares de producción o las tarifas por pieza para hacer que el trabajador produjera más por el
mismo dinero o menos. El resultado natural fue que los trabajadores se oponían a todos los es­
fuerzos de la gerencia por cambiar sus estándares de producción, aun cuando hubiera razones
legítimas para el cambio. Muchas de las actitudes en los trabajadores que resultaron de esta
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1 .5

táctica de “aceleración” , todavía continúan en estos dias en muchas compañías, especialmente

en aquéllas con reducción de jom ada o con prácticas restrictivas en la mano de obra.
Aunque Taylor reconoció y estudió la importancia de estos métodos, no fue sino hasta que
llegaron Frank y Lillian Gilbreth, que se le dio amplio reconocimiento a la importancia del es­
tudio de movimientos. Esto se debió probablemente a que sólo existían sistemas no bien defi­
nidos para el estudio de movimientos. Los Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos
básicos con que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron “therbligs” (Gilbreth
escrito al revés) y además establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, o
“therbligs”, se debería lograr en un rango definido de tiempo. Esto apoyaba la idea de Taylor
de que se podía establecer un manual de valores universales de tiempo (basado en métodos
predeterminados) y que se aplicara en cualquier industria. Por supuesto que esta creencia nun­
ca ha funcionado universalmente, pero ha llegado a ser muy práctica para algunas clases de
trabajo, tales como las operaciones de mantenimiento que son comunes, hasta cierto grado, de unas
compañías a otras e inclusive de algunas industrias a otras. Más tarde, los “therbligs” de Gil­
breth, formaron las bases para las investigaciones que últimamente han llevado al desarrollo
de medición del tiempo de los métodos (MTM), y que todavía en la actualidad la usan am­
pliamente los ingenieros industriales.
Otro pionero de la ingeniería industrial fue Harrington Emerson, quien fue defensor de las
operaciones eficientes y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro,
The Twelve Principies o f Efficiency,3 presentaba las bases para obtener operaciones eficientes,
y sus 12 principios, que de alguna forma fueron paralelos a las enseñanzas de Taylor, eran los
siguientes:

1. Ideales definidos claramente

2. Sentido común
3. Asesoría competente
4. Disciplina
5. Trato justo
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados
7. Distribución de las órdenes de trabajo
8. Estándares y programas
9. Condiciones estandarizadas
10. Operaciones estándar
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito
12. Recompensa a la eficiencia

No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan válidos hoy
como lo fueron entonces.
Los espectaculares incrementos en la producción que resultaron de los primeros planes de
incentivos y que después se mantuvieron por medio de un recorte poco escrupuloso de las tari­
fas, condujeron a dos efectos secundarios. Primero: debido a que los incrementos eran tan fá­
ciles de obtener, se prestó muy poca atención a los buenos métodos de producción. El segundo
efecto fue la reacción de los trabajadores y del público ante las tácticas de aceleración que se
alcanzaron, esto es, que el trabajador nivelaba su producción de tal forma que sus ganancias no
parecieran excesivas y así evitaba que la gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tari­
fas. Muchas personas del gobierno y del público en general también reaccionaron a los así lla­
mados efectos deshumanizantes de la ingeniería industrial, por lo cual se aprobó una ley para
limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones gubernamentales.
Estas reacciones condujeron a un aumento del interés en los beneficios de los estudios de
métodos. Los esfuerzos de Gilbreth en el campo del estudio de movimientos habían sido con­
siderados más bien teóricos e imprácticos. En los años veinte y treinta hubo un interés renovado en
su trabajo y en el de otros ingenieros industriales. En 1927, H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y S.
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

M. Lowry escribieron su libro Time and Motion Study en el cual resaltaban la importancia del
estudio de movimientos y el uso de buenos métodos, y para el año de 1932 A. H. Mogensen
publicó el libro Common Sense Applied to Time and Motion Study en el cual hacía hincapié en
sus principios de simplificación dei trabajo. Asimismo R- M. Bames publicó el libro Motion
and Time Study en el cual puso especial énfásis en el aspecto del estudio de movimientos de la in­
geniería industrial. Durante ese periodo, se manifestó una especie de polarización entre los de­
fensores del estudio de tiempos y aquellos que sentían que el estudio de movimientos era más
importante. De hecho, esta polarización existió en las grandes corporaciones de Estados Uni­
dos, lo que derivó en que existieran departamentos de igual magnitud pero separados, uno
para el estudio de tiempos y otro para el estudio de movimientos; esta separación continuó en
varias compañías y todavía existe en algunas corporaciones. De alguna forma los estudios de
tiempos predeterminados han disminuido esta polarización debido a que se tiene que realizar
el análisis de métodos en una operación, con el trabajo estándar como el subproducto natural
del análisis de métodos.
En 1934, H. B. Maynard y sus socios acuñaron el término “ ingeniería de métodos” que se
define de la siguiente forma:

L a ingeniería de m étodos es la técnica que som ete a un profundo análisis a cada operación de determ ina­
d a parte del trabajo, con e l fin de elim inar todas las operaciones innecesarias para acercarse a l m étodo
m ejor y m ás rápido de desem peñar cada m étodo estándar. Sólo cuando y a se ha hecho todo esto, y no an­
tes. se determ ina, por medio de una medición precisa, ei núm ero de horas estándar en las cuales un ope­
rario. trabajando con un desempeño prom edio, puede realizar el trabajo, por últim o, norm almente,
aunque no de m anera necesaria, se concibe un plan de compensación de m ano de obra, que m otive al
operario a alcanzar o superar el desempeño promedio.4

Esta es una definición clásica de la ingeniería de métodos y que aún tiene validez en estos
días, desafortunadamente en muchos casos se toman atajos que conducen a que se desatiendan
partes valiosas de esta definición.
Durante los años de la depresión de 1930, muchos ingenieros trabajaban tratando de encon­
trar mejores formas de perfeccionar las operaciones. Un estudio muy notable para esa época
fue el realizado durante doce años por la Western Electric Company en sus trabajos de Haw-
thorne.5 En este estudio, los efectos que tenían los múltiples cambios en los métodos y las con­
diciones de trabajo sobre la productividad de los trabajadores, se midieron cuidadosamente,
orientándolos de tal forma que se pudiera obtener la máxima producción. Estos ingenieros ob­
servaron que en la mayoría de los casos, un cambio en los métodos o en las condiciones de
trabajo daba como resultado un aumento de la producción, por lo que llegaron a la conclusión
de que los trabajadores generalmente responden de forma favorable cuando se les presta atención y
se les involucra en el proceso.
Durante la década de los años treinta, las autoridades de la ingeniería industrial se interesa­
ron mucho en perfeccionar las habilidades de los ingenieros industriales para analizar y mejo­
rar las operaciones. Por esa misma época, Alian Mogensen desarrolló sus procedimientos para
la simplificación del trabajo, los cuales se concentraron en el uso del talento de los trabajadores
para mejorar los métodos.6 Su propuesta en conferencias sobre simplificación del trabajo, en
Lake Placid, fue que se debería instruir a la gente de manufactura que era clave, de tal forma
que pudieran aplicar la misma capacitación a los administradores y obreros de sus fábricas.
Los aprendices aplicarían, a su vez, las mismas técnicas que se les enseñaron, en las operacio­
nes teales de los talleres, teniendo como resultado una incontable serie de mejoras.
En este mismo periodo, Maynard y Stegemerten escribieron un libro titulado Operations
Analysis, en el que detallaban el procedimiento mediante el cual el ingeniero industrial podía
analizar sistemáticamente todas las condiciones que rodean una operación, y de esta forma,
llegar al mejor método (en esa época) para realizar un trabajo determinado. Junto con el mejo­
ramiento de ios métodos y los procedimientos del estudio de tiempos, se desarrollaron varios
planes de evaluación del trabajo, de modo que se determinaban de forma lógica y sistemática
las tarifas salariales que tenían una relación muy cercana con la satisfacción en el empleo.
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE DE L.A INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.7

En 1943, el Work Standardizaron Committee, de la división gerencia! de la American So-

ciety o f Mechanical Engineers (ASME), esbozó una gráfica en la que se describen las funciones
de la ingeniería industrial. Una versión de dicha gráfica se muestra en la figura 1.1.
El alcance de las funciones de la ingeniería industrial empezó a expanderse rápidamente en
los años siguientes a la segunda guerra mundial y continúan expandiéndose desde entonces.
Un desarrollo muy significativo de la ingeniería industrial y que alcanzó gran importancia a fi­
nes de la década de los cuarenta y en la década de los cincuenta, se inició con la publicación
de la información para el uso de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos, aun­
que en realidad el primero de estos sistemas, el análisis de tiempos y movimientos (MTA), lo
había desarrollado A. B. Segur, muchos años atrás. Sin embargo, Segur publicó muy poca in­
formación sobre el uso de este sistema, prefiriendo aplicarlo solamente en sus trabajos como
asesor y comprometiendo a sus clientes a guardar el secreto de los detalles del sistema, por lo
que este sistema de análisis de tiempos y movimientos nunca ganó mucha aceptación pública.
En un artículo publicado en 1945 en la revista Factory Management and Maintenance,1 se
describió un nuevo sistema de tiempos y movimientos predeterminados llamado factor del tra­
bajo (WOFAC). Este factor de trabajo lo desarrollaron J. H. Quick, W. J. Shea y R. E. Koehler
en la planta de la Radio Corporation o f America (RCA) en Camden, N. J., y posteriormente
establecieron la Work Factor Company (hoy conocida como SMC Wofac, una división de la
Science Management Corporation) para promover el uso del sistema del factor del trabajo.
El sistema más notable de tiempos y movimientos predeterminados y medición del tiempo
de los métodos (MTM) lo crearon H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Schwab como resul­
tado de un intenso estudio de tiempos y movimientos auspiciado por la Westinghouse Electric
Corporation, y estas mismas personas fueron los autores del libro titulado Methods-Time
Measurement, publicado por McGraw-Hill en 1948. La compañía de Maynard, MethodsEngi-
neering Council (ahora H. B. Maynard and Company, Inc.) promovió el sistema MTM, que
llamó mucho la atención por todo el mundo cuando la revista Fortune publicó un artículo so­
bre el nuevo sistema MTM.8 La MTM Association for Standards and Research, se fundó en
Estados Unidos en 1951 y la siguieron una serie de asociaciones similares en los países europeos.
Después le siguieron otras variaciones del sistema predeterminado de tiempos y movimien­
tos, con características similares al MTM, por ejemplo, en Canadá, Ralph Barnes creó el siste­
ma de tiempos y movimientos básicos (BMT). Ingenieros de la General Motors, la General
Electric y otras compañías desarrollaron sistemas parecidos al MTM para usarlos en sus ope­
raciones internas.
Un beneficio importante, en el que se puso énfasis cuando se introdujo por primera vez el
sistema predeterminado de tiempos y movimientos, fueron las ventajas prácticas del sistema
de estudio de movimientos. Un beneficio adicional de este sistema fue tener la capacidad de
establecer estándares de tiempos más precisos que los que las prácticas normales de esa época
permitían, además de la eliminación del uso del cronómetro para la mayoría de la medición
del trabajo manual. Otro beneficio que pronto se hizo evidente, fue el uso de tales sistemas
para crear un sistema de datos de alto nivel para acelerar el proceso de estudio del trabajo; de
este modo tales sistemas como el de datos de propósitos generales (GPD), MTM 2 y el factor
de trabajo preparado, se pusieron en uso. El sistema MOST®,* el más nuevo sistema basado
en el MTM, fue creado en Europa por los ingenieros de Maynard a fines de los sesenta y prin­
cipios de los setenta.
Un desarrollo más reciente ha sido la computarización de los sistemas predeterminados de
tiempos y movimientos. Los ingenieros de la Westinghouse Electric Corporation concibieron el
sistema 4M basado en el MTM; asimismo los ingenieros de la Wofac crearon una versión
computarizada del factor del trabajo. También los ingenieros de Maynard en Estados Unidos y
en Europa, completaron los sistemas de aplicaciones computarizadas del sistema MOST.
El CATS (estándares de tiempo asistidos por computadora), es una versión computarizada del
sistema de medición del trabajo que fue desarrollada para uso interno del U.S. Department of
Defense. Otros sistemas computarizados de medición del trabajo, tales como el Autorate, de­
sarrollado por la IBM, y el UniVation, creado por Management Science, Inc. de Appleton,
Wis., no dependían de los sistemas predeterminados de tiempos y movimientos.

* MOST es una marca registrada de H G Maynard and Company. Inc.

LA f u n c i ó n d e l a i n g e n i e r í a i n d u s t r i a l

TÉR M IN O G L O B A L
M O EM EFSA lU m S T B IA L

c o n tr ó l d e preso. IN QEM lERIAD f SISTEM AS V ANALISIS D E LA AD M INISTRACIÓN OC

p m t o s Y C O S TO S MANUFACTURA PROCEDIMIENTO* OROAM 7ACIÓN SUELD OS Y S A LA M O S

nsughSTutiftujs ~i X
I D EL PROCESO |
I O IA C A A H A D E OPERA* PROCESAM IENTO ESTIM ACIÓN
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_ r
[E S p e a n c A C iO N e s i HERRAMIENTAS» PLA N ' E S TA BLEC ER 1 1 DISTRIBUCIÓN 1 D ESA RROLLO D E L A S E -
TIL L A S Y D ISECO DE O PERACIONES 1 í Í1 P F IA N TA J CVEN C ÍA O S O PERACIO NES
DISPOSITIVOS 1
D ESARROLLO
D E M ÉTODOS

Í o r A r c a b e l p r o - ~¡
IC E 8 Q DEL. OPERARIO I

¡P R O O A A M A R L A C A P A C ITA C IÓ N !
ESPECIFICA C IÓ N B E L TR A B A JO 1

C O M P U TO O f L TIEM P O U R E V IS IO N D EL DESEMPEP
ESTAMPAR p y > OPERACIÓN P P E .L S « a * 'a o _

rp R O C E M M IE N TO M P A P O B E SA LARIOS I

1 INCENTIVOS I 1 Q TRASCO M SIP ERACIO m S s I I T R A B A JO O E L O lA ~

lO A N A N O A S T O TA L E S | 1 C O S TO ESTA ND A R I

F IG U R A 1.1 El cam po de la ingeniería Industrial (A d a p ta d o d e I A S M E W ork S ta n d a rd iza tio n

C o m m ittee, 1943).
 HISTORIA. DESARROLLO Y ALCANCE DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1 .9

El siguiente paso lógico en el campo de la medición del trabajo fue la integración de los
sistemas computarizados de estudio del trabajo con la planeación de procesos automatizados y
otras formas de diseño y manufactura asistidas por computadora (CAD-CAM). Esta inte­
gración se hizo realidad con el advenimiento de sistemas tales como el AutoMOST (H. B.
Maynard and Company, Inc.) que procesa información de otros sistemas de manufactura para
establecer estándares automáticamente. Esto se logra como un subproducto de las actividades
de planeación de los procesos y del diseño y, por lo tanto, libera al ingeniero industrial para
que pueda dedicar su tiempo a otras actividades.

INGENIERÍA INDUSTRIAL MODERNA

Durante la misma época en que tenía lugar la evolución de los sistemas de medición de traba­
jo, ocurrían muchos cambios significativos en otras áreas de la ingeniería industrial; por ejemplo,
se daban grandes pasos en la aplicación de técnicas matemáticas y soluciones de contabilidad
para los problemas de manufactura y de costos. Las computadoras mejoraron la efectividad de
los ingenieros industríales lo que dio como resultado una mejora en la productividad de las
funciones del ingeniero industrial. Junto con la tecnología de las computadoras, las estruc­
turas gerenciales innovadoras que incorporan el trabajo en grupo y programas de calidad, tam­
bién incrementaron la productividad a través de la comunicación y cooperación, involucrando
a todos los niveles del personal en el proceso de mejoramiento. Todas estas nuevas técnicas
tienen un efecto positivo en la profesión de la ingeniería industrial y el reto en estos días es in­
tegrar de la mejor manera estas herramientas y recursos humanos en sistemas unificados.
El desarrollo en estos últimos años de conceptos para mejorar la eficiencia y la productivi­
dad, han ayudado al ingeniero industrial a lograr sus metas. Las técnicas de análisis del valor
se crearon para identificar y aplicar las propuestas de los ingenieros industriales y para elimi­
nar costos innecesarios en todo tipo de operaciones.
Antes de 1940, los ingenieros estaban preocupados principalmente con el diseño y operación
de máquinas y procesos y no se preocupaban tanto por los recursos que se gastaban para ela­
borar el producto final.9 El éxito de las instalaciones productivas de hoy en día depende del
dominio que se tenga en el uso de los principios básicos de finanzas y contabilidad para justi­
ficar la mejora de la fábrica. Estas consideraciones económicas han añadido significado al pro­
ceso de toma de decisiones del ingeniero industrial, ya que los conceptos de ingeniería
económica proporcionan una herramienta para evaluar soluciones potenciales a problemas de
producción o manufactura, usando principios de contabilidad para ver cuál solución es la más
viable económicamente. Los conceptos de ingeniería económica cubren temas tales como el
retomo de la inversión, el flujo de efectivo, el capital de trabajo y la rentabilidad.
Los ingenieros necesitan conocer no sólo el lenguaje y técnicas de análisis de costos para
justificar los equipos y sistemas, sino que deben dominar las técnicas y herramientas matemá­
ticas. La programación lineal es una técnica matemática que trata del uso eficiente de los re­
cursos. Las primeras aplicaciones comerciales fueron realizadas en el área de la refinación del
petróleo y en los sistemas de alimentación para ganado, y desde entonces se ha expandido a
muchas otras aplicaciones.
La teoría de líneas de espera o de “colas" es otra técnica matemática que se utiliza en la
instalación industrial. Los primeros trabajos en la teoría de líneas de espera o de “colas" se
utilizaron para determinar el efecto de la demanda fluctuante en el equipo. La teoría de líneas
de espera explora los factores de las demoras, costos de preparación de equipo, costos por uni­
dad y demanda para determinar los niveles apropiados de inventarios que se deberán mantener. La
simulación es otra técnica útil para los ingenieros industriales y consiste en el establecimiento
de modelos del sistema de producción. La simulación emplea las computadoras, la teoría de
lineas de espera y otras técnicas matemáticas para estudiar el efecto de la variación de las con­
diciones de un sistema de producción. Simulando la variación del medio ambiente, los inge­
nieros pueden identificar los elementos problemáticos clave en un sistema y el efecto que
tendrá la variación de esos elementos en dicho sistema, y de esa forma los ingenieros pueden
1.10 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

usar la información de ese medio ambiente simulado para solucionar los problemas que po­
drían ocurrir en la instalación real del sistema o bien para mejorar el sistema existente. El obje­
tivo es usar esas herramientas y técnicas para mejorar la eficiencia, minimizar la cantidad de
tiempo y reducir los costos.
La automatización se ha hecho más común y viable en los años recientes debido a la reduc­
ción de los costos de los sistemas y actitudes más flexibles de las gerencias hacia el uso de la
automatización. Las operaciones que se prestan más a la automatización son aquellas que re­
sultan altamente repetitivas o desagradables para el trabajador. Existen muchas ventajas en la
automatización ya que puede incrementar la productividad mediante el aumento de los ciclos
de trabajo que redituarán más horas máquina por día; además la automatización puede aumen­
tar la calidad del producto a! minimizar la reelaboración y el desperdicio. Sin embargo, se de­
berán tomar en cuenta las limitaciones de la automatización, tales como el alto costo de las
máquinas automáticas y su vulnerabilidad al tiempo improductivo. Mientras más se reduzcan
estas limitaciones, más se generalizará el uso de los sistemas automatizados.10 Mientras que la
automatización se asocia generalmente con la producción en masa, el concepto de sistemas
flexibles de manufactura (FMS) se usa principalmente para procesos de bajo volumen de pro­
ducción. Los sistemas flexibles de manufactura son sistemas muitimáquinas, integrados vía un
sistema automatizado de manejo de materiales donde todos están bajo el control de una o más
computadoras capaces de producir una variedad de partes con las mínimas preparaciones.
La manufactura integrada por computadora (C1M) proporciona una red unificada de con­
troles computarizados para apoyar o monitorear una organización. El empleo de las computa­
doras se ha expandido hacia la codificación y seguimiento del producto, apoyado por el desarro­
llo del sistema de código de barras. Estos sistemas han aumentado la capacidad de control
de los inventarios, del trabajo en proceso y la asignación de recursos. El código de barras, asi­
mismo, puede monitorear la asistencia de los empleados y la utilización de la mano de obra y
así calcular la nómina, además de que proporciona un control más estrecho sobre el inventario
que el sistema tradicional. El código de barras también puede ayudar en la manufactura justo a
tiempo a través del suministro de datos de producción en tiempo real.
Los robots, la inteligencia artificial y los sistemas expertos son formas de mejorar la manu­
factura. Los primeros modelos de robots se usaron para tareas simples de manejo de materiales,
tales como el manejo de materiales radiactivos. Hoy día, los robots realizan una gran variedad
de tareas que incluyen la soldadura, el maquinado y la pintura. El trabajo en el área de la inte­
ligencia artificial (AI) permite a la computadora solucionar problemas en una forma similar al ser
humano. Las aplicaciones de la inteligencia artificial incluyen la solución de problemas, el ra­
zonamiento lógico, el aprendizaje y los sistemas expertos; asimismo la inteligencia artificial se usa
en el desarrollo de sistemas expertos, que es la aplicación más popular de la AI, hoy en día.
Cuando se llama a los ingenieros industriales para hacer la distribución de áreas de trabajo
y el diseño de herramientas para usarse por medio de robots, usa tos mismos tipos de habilida­
des y análisis que se usan para mejorar el trabajo humano." El asunto del trabajo humano con­
tra el uso de robots, es un punto que los ingenieros industriales continuarán enfrentando. La
seguridad de los trabajadores también seguirá siendo un punto importante, aun cuando se usen los
robots para realizar el trabajo peligroso. Los ingenieros industriales deben considerar la segu­
ridad y el bienestar cuando diseñen un método o alguna instalación industrial. Un tema de mucha
importancia en el diseño de un método y del lugar de trabajo es la ergonomía, o ingeniería de
factores humanos. La ergonomía es “el estudio de la... interacción entre el ser humano y los obje­
tos que usa y el medio ambiente en el que se desempeña” .12 El objetivo de la ergonomía es di­
señar un método que pueda maximizar la seguridad y bienestar del trabajador. Los beneficios
de utilizar la ergonomía incluyen la disminución de accidentes laborales y la pérdida de tiempo de
trabajo; asimismo disminuye el material y el costo médico y mejora la calidad del trabajo.13
La administración para la calidad total (TQM) es un concepto que permite a la compañía
lograr niveles más altos y eliminar el desperdicio. La TQM es esencialmente un sistema por
medio del cual la calidad de los productos o servicios se da en forma económica para satisfa­
cer los requerimientos del comprador. La TQM sólo es posible cuando se integran todos los
niveles del personal y se estimula la comunicación en toda la organización.
Una forma de integrar a las personas y estimular la comunicación es a través del uso de un
sistema de equipos de función cruzada. Este enfoque se pone en marcha para solucionar pro-
 HISTORIA, DESARROLLO Y ALCANCE D E LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.11

blemas y mejorar las operaciones a través de una mejor comunicación entre todos los niveles
de la organización. Los equipos de función cruzada comprenden desde los operarios de las má­
quinas hasta los altos directivos, El equipo también puede consistir en miembros repre­
sentantes de los vendedores o de los clientes. El principal objetivo es que todas las personas
involucradas en un proyecto expongan sus ideas y encuentren soluciones factibles a los pro­
blemas reales.
La definición más ampliamente aceptada de la ingeniería industrial la elaboró el Institute of
Industrial Engineers (IIE) y establece lo siguiente:

L a ingeniería industrial trata sobre el diseño, m ejoram iento e instalación de sistem as integrados de hom­
bres, m ateriales y equipos. Requiere de conocim iento especializado y habilidades en las ciencias m ate­
m áticas. físicas y sociales, junto con los principios y m étodos de análisis y diseño de ingeniería, para
especificar, predecir y evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistem as.14

Dentro de esta amplía definición, la importancia de la función de (a ingeniería industrial en (os

negocios y la industria ha estado creciendo constantemente. De hecho, un estudio dirigido por el
National Research Council, indica que si bien todos los campos de la ingeniería están crecien­
do, la ingeniería industrial es laque ha tenido el mayor índice de crecimiento desde 1%Q.15
Este crecimiento significativo ba ocurrido dentro de un periodo de cambios drásticos en la
naturaleza de los negocios de Estados Unidos. Prácticamente todos los esfuerzos de la ingenie­
ría industrial se aplicaron al mismo tiempo en los problemas de manufactura. Como resultado
de la competencia internacional, la población trabajadora se ha desplazado rápidamente de las fá­
bricas a las áreas de servicios. A principios de los sesenta, la proporción entre operarios de
cuello azul y los oficinistas de cuello blanco alcanzó un 50-50. En 1990 el Bureau o f Labor
Statistics mostró que el 65% de la fuerza de trabajo estaba con los profesionales de cuello
blanco o áreas de servicios y estimó que para el año 2000, más o menos el 90% de la fuerza la­
boral serán trabajadores de cuello blanco.16
Este cambio en la población trabajadora presentará a los ingenieros industriales grandes re­
tos y a la vez grandes oportunidades. Las técnicas y procedimientos que han servido tan bien a los
ingenieros industriales en el pasado, continuarán sirviéndoles en el futuro. Sin duda se dará
más énfasis al diseño de sistemas totales, a la integración de sistemas y a ¡a influencia de la
calidad sobre los efecto? del lugar de trabajo en la seguridad y bienestar del trabajador y en el
compromiso personal de las personas en estos procesos de diseño.
Este será un periodo muy emocionante para los ingenieros industriales.

REFERENCIAS

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2. Taylor, Frederick W inslow, Principies qfScientific M anagement, Harper, New York, 19/1.
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8. "T im ing a F air's D ay W ork," Fortune, O ctober 1949, pp. 129-139.
9. Riggs, Jam es L., Engineering Economice. M cGraw -Hill, New Y ork. 1982, p. 2.
 CAPÍTULO 2
EL PAPEL DEL
INGENIERO INDUSTRIAL
W . J . Kennedy, Ph. D., P. E.
Professor o f Industrial Engineering
Clemson University
Clemson, South Carolina

Conforme evolucionó (a industria, también io hizo el papel que desempeñaba el ingeniero in­
dustrial. Antes de la segunda guerra mundial, el ingeniero industrial realizaba estudios de dis­
tribución, trabajos de medición y análisis de tiempos y movimientos y proporcionaba
experiencia técnica en áreas de manufactura tales como el control estadístico de la calidad,
control de producción y control de inventarios. Ahora la amplitud del papel del ingeniero in­
dustrial incluye el análisis de sistemas, el uso de estadísticas avanzadas y el desarrollo y uso
de modelos de simulación. Estos temas, que se han incluido en los planes de estudio de inge­
niería industrial y se han hecho factibles en computación gracias a los avances en la tecnología
de las computadoras, han mejorado sustancialmente las contribuciones que la industria pudie­
ra esperar de un ingeniero industrial moderno. Las tareas desempeñadas en la industria por
ingenieros industriales profesionales registrados, reflejan esta capacidad de mejora. Las nue­
vas características y el nuevo papel del ingeniero industrial se pueden ejemplificar de dos for­
mas: primero, a través de los planes de estudio modernos de ingeniería industrial en las
facultades y escuelas acreditadas, y segundo, por medio de un examen del análisis profesional
de las tareas desempeñadas por ios ingenieros industriales.

EL PLAN DE ESTUDIO MODERNO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los objetivos del plan de estudio moderno de ingeniería industrial en Estados Unidos son edu­
car a una persona en las habilidades necesarias para contribuir a la sociedad moderna y mejo­
rar aptitudes en esas habilidades peculiares del ingeniero industrial. La responsabilidad de
crear los cursos para satisfacer esas necesidades, depende de los profesores de cada escuela en
particular y están sujetas a ciertas restricciones. La primera de ellas es el tiempo que le loma a
un estudiante para graduarse. Los estudiantes (¡y también sus padres!) quisieran terminar sus
estudios en cuatro años, pero los profesores quieren que los estudiantes salgan debidamente prepa­
rados para los retos técnicos del mundo exterior, y los cursos necesarios para lograr esta
meta generalmente requieren de cinco años, cuando menos. Lo que sucede de manera usual es que
algunas de las horas crédito se negocian entre los profesores y los estudiantes para que puedan
completar razonablemente estas horas crédito en cuatro años; entonces los estudiantes se deciden

1.15
1 .1 6 i.A FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

por este plan de estudio y, con algunos cambios en los cursos avanzados y algunas interrup­
ciones, se las arreglan para terminar sus estudios en cuatro años y medio.

Lincamientos generales de la A B E T. En Estados Unidos, otra restricción en los cursos es

que el plan de estudios debe cumplir con los lincamientos de la ABET (Accreditation Board
for Engineering and Technology), ya que la autorización de la ABET demuestra que el
plan de estudios reúne cuando menos los estándares mínimos requeridos por una organización
de acreditación nacional. En cumplimiento de los estándares de la ABET, un plan de estudios
típico de ingeniería industrial incluye uno o más cursos de cada categoría de las que se presen­
tan er. la figura 2.I.
Una inspección para lograr la acreditación de la ABET, incluye un examen de todas las
materias para cada curso, un estudio de la administración del programa de B.S. (licenciatura),
visita a las instalaciones y un examen de la capacidad de los profesores asignados a la ense­
ñanza en Ja licenciatura y sus características. Cumplir o exceder Jos lincamientos de la
ABET, es una meta importante para el desarrollo de los planes de estudio de ingeniería indus­
trial. Una vez que la escuela y el plan de estudios sean aprobados en laprim era inspección, las
subsecuentes inspecciones formales se realizarán cada tres oséis años. \
Los detalles de los cursos y su razón fundamental en un plan de estudios típico acreditado
por la ABET, son los siguientes: \.
Inglés La mayoría de los planes de estudios de ingeniería tiene al menqs tres cursos de
inglés, dos en los primeros semestres del tronco común para todos los estudiantes de ia escue­
la, y un curso adicional sobre escritura técnica. Estos cursos capacitan al alumno'feo los méto­
dos de organización y en los estándares aceptados de la gramática y puntuación obyectas y
con ellos se pretende desarrollar los hábitos de pensamiento y expresión claros.
Matemáticas. Se requiere una secuencia de dos años de matemáticas, que se inicia cornal
cálculo y que generalmente incluye ecuaciones diferenciales. Esta secuencia proporciona
el vocabulario y los conceptos básicos que se necesitarán en casi todos los cursos. También se
mejoran las habilidades para la formulación y solución de problemas.
Otros cursos de matemáticas que también requieren los ingenieros industriales incluyen el
álgebra lineal, muy útil para el desarrollo de modelos, la programación lineal y la estadística
mullivariada, y cursos avanzados de probabilidad y estadística.

Materia Requisitos generales Necesidades adicionales

de ingeniería de (a ingeniería industrial
Inglés Dos semestres
Matemáticas Dos años de cálculo ..Álgebra lineal
Probabilidad y estadística
Ciencias básicas Química Biología (algunas veces)
Física basada en el cálculo
Humanidades (Cada escuela establece sus propias políticas
para el área de humanidades)
Diversas ingeniería económica
Ciencias de la Estática, dinámica, resistencia de materiales,
ingeniería termodinámica, mecánica de fluidos,
ingeniería eléctrica básica
Diseño en la Especificas.para la disciplina Planeación y diseño de
ingeniería instalaciones, planeación y
control de la producción

FIGURA 2.1 Plan de esludios típico de ingeniería industrial aprobado por la ABET.1
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL ‘ T .tf -

Los temas en el curso de probabilidad (b a sa d a en el cálculo) incluyen distribuciones de

probabilidad discretas y continuas, tales como la de Póisson, la binomiaíTla normal, la expo­
nencial y otras, distribuciones multivariadas, funciones de variables aleatorias y el teorema del
limite central.
El curso de estadística necesita del curso de probabilidad como prerrequisito e incluye
pruebas de hipótesis, estimación de intervalos, análisis de varianza, regresión lineal y algo de
estadística no paramétrica.
Ciencias básicas. Incluyen química y física y también pueden incluir biología. Al termi­
nar estos cursos, el estudiante dominará el vocabulario especializado y tendrá ciertos conoci­
mientos básicos de química y física. Los cursos dé física tienen como prerrequisito el cálculo e
incluyen una breve introducción a los circuitos eléctricos. El vocabulario y los conceptos de
estos curaos son muy útiles, además de que estos curaos son prerrequisitos para algunos cursos
básicos de ciencias en ingeniería. La química y la biología tambiénl proporcionan las bases
para la comprensión de muchas regulaciones actuales de seguridad y | de los procesos quími­
cos empleados en la industria. / j
Humanidades y educación física. Los requisitos de los cursos de humanidades varían por
eada-escuda.yjambién en el año en que se imparten en cadjs escupía, dependiendo de la percep-
cT6iróeJa,que_neeesitan el estudiante y la sociedad. Asimismo esta regia se api ca en cuanto a
losrequisitos de’éducación-física.

Lincamientos generales de la A B E T en ciencias de ingeniería. Para clasificarse como cien­

cias de ingeniería, un curso debe ser un ppente entre las ciencias básicas o matemáticas y su
aplicación en la ingeniería. Un subgrupo de éstas consiste en cursos aplicables a más de una
disciplina de la ingeniería. Tales cursos incluyen:

Introducción a las computadoras y a la computación

Ingeniería económica
Estática
Dinámica I|i.
Resistencia de materiales
Mecánica de fluidos
Termodinámica
Conceptos básicos de electricidad
Materiales de ingeniería

Estos cursos incluyen las siguientes materias:

Introducción'a-la computación. Necesaria para todos los estudiantes de ingeniería; gene­

ralmente incluye una introducción al BASIC o al FORTRAN, algunos incluyen el uso de la
hoja de cálculo, y algún procesador de palabras.
Ingeniería económica. Necesaria para todos los egresados de ingeniería industrial y de la
mayoría de las otras ingenierías. Incluye temas como: interés, impuestos, inflación,
comparación económica de diferentes alternativas y algo de contabilidad y costos.
Estática. Conceptos de equilibrio estático, descomposición de fuerzas en componentes,
diagramas de cuerpo libre y análisis de estructuras.
Dinámica. Fuerza y aceleración, incluyendo rotación. Momentos de inercia y fuerza de
Coriolis.
Resistencia de materiales. Qué tanto se deforman y se rompen los cuerpos flexibles bajo
la acción de varias fuerzas. Tensiones y fatigas. Cálculo de fuerzas cortantes y momentos
flexionantes. Análisis de vigas, varillas y columnas.
1 .1 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Mecánica de fluidos. Propiedades y flujo de los fluidos, flujo viscoso, flujo turbulento.
Rendimiento aerodinámico y flujo en canal abierto. Cuantificación de los efectos de la
fricción del flujo de fluidos en tuberías.
Termodinámica y transferencia de calor. Propiedades termodinámicas de líquidos y de
gases. Ciclos de energía y refrigeración. Principios de combustión. Conducción, convexión
y radiación. Cuantifícación de la forma en que se almacena la energía calorífica en el vapor y
de la energía almacenada en el vapor que se convierte en trabajo. Aislamientos.
Ingeniería eléctrica básica. Circuitos de corriente directa y de corriente alterna, corriente
trifásica, microprocesadores y microcomputadoras.
Materiales de ingeniería. Descripción de la microestructura de las aleaciones ferrosas y
de cerámicas varias y de qué forma influyen el enfriamiento y el calentamiento en las
propiedades de estas aleaciones.

El número de estos cursos de ciencias básicas requeridos en el plan de estudios, depende de

la forma en que los profesores de cada escuela perciben su importancia y también de los linea-
mientos de la ABET. Todos los planes de estudio incluyen los cursos de computación básica y
de ingeniería económica; la mayoría incluye estática, resistencia de materiales, electricidad,
y mecánica de fluidos, termodinámica o materiales de ingeniería.
Los cursos de ciencias básicas son más valiosos por el vocabulario y los conceptos que en­
señan, que por el dominio que proporcionan. Por ejemplo, los diseñadores de un sistema de
manejo de materiales necesitan saber que el peso y la flexión son consideraciones muy impor­
tantes, aun cuando ellos no realicen los cálculos asociados con éstos. Una persona que haya
aprobado estos cursos estará mejor preparada para comprender las nuevas tecnologías y regu­
laciones. Otro ejemplo: uno de los problemas más recientes con los que se enfrenta el ingenie­
ro industrial es el manejo y almacenamiento de desperdicios peligrosos. Muchos de los
problemas relacionados con estos desperdicios son de carácter químico, por lo que un buen
conocimiento de química proporciona al ingeniero industrial la clave para comprender las re­
gulaciones y cualquier medida necesaria para disminuir ios riesgos. Estos cursos también pro­
porcionan al ingeniero industrial nuevas formas de ver los sistemas complejos.

Lincamientos de la A B E T para los ingenieros industriales: Ciencias de la ingeniería.

Además de los temas señalados anteriormente, se proporcionan varios cursos de ciencias de la
ingeniería como una parte única de la ingeniería industrial y, éstos incluyen:

Procesos de manufactura
Ingeniería de factores humanos
Modelos determinísticos
Modelos probabilísticos
Modelado de sistemas

Procesos de manufactura. La enseñanza tradicional de los procesos de manufactura ha

sido aquella que involucraba el formado y el ensamble de piezas de metal y los procesos de re­
moción de metal. Recientemente, el énfasis ha cambiado para incluir combinaciones comple­
jas de máquinas, tales como las que se encuentran en los sistemas flexibles de manufactura.
Ingeniería de factores humanos. Este curso está diseñado de tal forma que permita al es­
tudiante darse cuenta de los límites del desempeño humano y tomar en cuenta estos limites
cuando se diseñen sistemas para las personas. Se le da atención específica al proceso de entra­
da y al procesamiento de información, a los controles, herramientas manuales, al diseño del
lugar de trabajo y al efecto que tienen el ruido, la iluminación y otros factores ambientales so­
bre el ser hufnano.
Modelos determinísticos. Este curso introduce al estudiante en el modelado de sistemas
utilizando modelos que no incluyen la probabilidad. Las técnicas de modelado enseñadas incluyen
programación lineal, análisis de redes (CPM) y programación dinámica. Todas ellas han probado
ser muy útiles en la práctica para la formulación y solución de problemas de sistemas.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1.1 9

Modelos probabilísticos. Este curso de modelos probabilisticos origina formas de pensa­

miento con relación a problemas en donde el modo dominante de comportamiento es probabilís-
tico. Este tipo de problemas incluyen las líneas de espera, algunos problemas de inventarios,
contabilidad, pronósticos y análisis de Markov.
Modelado de sistemas. Los lenguajes de computación se Kan desarrollado de tal forma
que permiten el perfeccionamiento de modelos extraordinariamente precisos del comporta­
miento de los sistemas de manufactura. Si un modelo de un sistema es bastante bueno, es posi­
ble mejorar un nuevo concepto en el modelo antes de poner en marcha ese concepto en el sistema
real. El propósito de este curso es mostrar a los alumnos lo que se incluye en un modelo de siste­
mas que les permita desarrollar buenos modelos por si mismos, con toda la recolección de da­
tos, la validación del modelo y la verificación de ios pasos que sean necesarios en el modelo.
Los estudiantes también obtendrán de este curso un buen conocimiento del lenguaje específico
de simulación.

Lineanúentos de la A B E T para los ingenieros industriales: Diseño en la ingeniería. En

esta categoría se incluyen cursos de terminación abierta, es decir, que tienen más de una res­
puesta correcta; esto involucra la utilización de criterios de evaluación y exige mucha labor de
juicio. Los cursos que generalmente se consideran que se refieren al diseño son:

Métodos y medición del trabajo

Aseguramiento de la calidad
Planeación y control de la producción
Planeación y diseño de las instalaciones

Métodos y medición del trabajo. Los temas en estos cursos básicos de la ingeniería indus­
trial incluyen diagramas de flujo del proceso, ingeniería de métodos, estudio de micromovi-
mientos, sistemas de datos predeterminados, pagos al operario y sistemas de incentivos y
establecimiento de estándares de tiempos. También se explican y se ejemplifican los proble­
mas asociados con la recolección de datos reales en los sistemas que involucran a personas.
Aseguramiento de la calidad. La trascendencia del criterio de calidad ha hecho que este
curso se amplíe de una simple aplicación de estadísticas a varios cursos que, en conjunto,
abarcan toda la organización de manufactura. Las herramientas del control estadístico de pro­
cesos se enseñan junto con otras técnicas de control y administración para alcanzar una conti­
nua mejora en la calidad.
Planeación y control de la producción. Un sistema de producción es uno de los ambientes más
complejos creados por el hombre moderno y este curso está dirigido a que los alumnos com­
prendan dicho sistema. El curso incluye temas tales como la programación de la producción, el
balanceo de líneas, el control de inventarios, la programación de personal, los pronósticos y
el análisis económico de las mejoras en el proceso.
Planeación y diseño de las instalaciones. El diseño de las instalaciones incluye determi­
nar cuántas máquinas se requieren, en qué lugar deberán colocarse, en dónde estarán las perso­
nas dentro del sistema, qué servicios públicos son necesarios y en dónde y cómo se manejarán
y transportarán los materiales, cual será la secuencia de las operaciones y cómo se manejará el flu­
jo de la información. Todas esas preguntas y muchas otras están comprendidas en este curso.
La planeación y diseño de las instalaciones es una de las actividades más absorbentes en la in­
geniería industrial y este curso se imparte normalmente después de que eí estudiante acreditó
todos los cursos de modelado y los cursos y métodos de aseguramiento de la calidad descritos
anteriormente. Por lo general este curso incluye un proyecto en el cual el estudiante se enfren­
ta a las ambigüedades y a la demanda de datos de un sistema real.
Currar optativos. En general, los cursos optativos se dividen en aquéllos de carácter técnico,
no técnico y libres, con algunos lineamientos específicos para cada categoría, establecidos por
cada universidad o escuela en Estados Unidos. La lista de los cursos optativos posibles depen­
de en gran medida del tamaño de la escuela, y es en las escuelas de gran tamaño donde se
ofrecen más de estos cursos. Normalmente las listas las controla cada facultad, y se motiva a
los estudiantes a tomar ios cursos optativos de esa facultad. Los cursos optativos no técnicos los
1 .2 0 LA FUNCIÓN DH LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

cubren las humanidades y ciencias sociales y con frecuencia se emplean para completar los#-;
quisitos de las universidades en esas áreas.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA ____________

Lo que hacen los ingenieros industriales. El plan de estudio de ingenisrf&.industrial da una

buena idea de cuáles aptitudes se pueden esperar de un graduado de algún programa de licen­
ciatura en ingeniería industrial (BSIE, Bachelor o f Sciences on Industrial Engineering). Mu­
chos de los temas actuales no estaban comprendidos en los planes de estudio de1hace 20 años
y la tecnología de las computadoras ha cambiado a los que ya estaban incluidos, \ \
Así como han cambiado los planes de estudio, de igual forma ha cambiado la práctica de la
ingeniería industrial. Una de las mejores fuentes de información sobre la práctica de la inge­
niería industrial fiie el Anafysis o f Professional Activities and Requirements o f Ihe Engineering
Profession, estudio realizado por el National Council o f Examinéis for) Engineering and Sur-
veying (NCEES), y publicado en 1989.2 La intención de este estudio e¿C om parar el conteni­
do de los exámenes de la ingeniería profesional (1P) actuales, con las actividades reales de los
ingenieros que están ejerciendo. Así, los resultados de este estudio se usaron para elaborar espe­
cificaciones para las preguntas de los exámenes de la IP. En los pánafos siguientes se describe
este estudio y se hace una breve reseña de las especificaciones para el examen profesional de in­
geniería para los ingenieros industriales. (El autor de este capítulo tuvo el privilegio de partici­
par en cada fase de este estudio como uno de los ingenieros seleccionados por el Institute of
Industrial Engineers y por el NCEES.)

La ingeniería industrial en la práctica: el estudio del NCEE. En 1987, el NCEE (National

Council o f Engineering Examiners, el nombre se cambió en 1989) encargó un estudio para
determinar las dimensiones de la práctica profesional en cada una de las 14 ramas de la inge­
niería representadas por uno de los exámenes para los ingenieros profesionales y el cual prepa­
ró el NCEE. Estas entrevistas las dirigieron grupos de ingenieros representantes de cada una
de las 14 ramas de la ingeniería y mediante estas entrevistas identificaron las actividades
profesionales, las áreas de práctica y las necesidades profesionales. Una vez que se identifica­
ron las categorías para cada una de esas dimensiones, se realizó una encuesta y se aplicó a una
muestra de ingenieros en ejercicio, los cuales se seleccionaron de una lista que se obtuvo de
las sociedades profesionales de ingenieros adecuadas (para los ingenieros industriales, la HE).
En el área de ingeniería industrial, la encuesta se envió a 417 ingenieros profesionales
(IP) y 156 a no profesionales (no IP); de éstos respondieron 208 (49.8%) profesionales (IP) y

T A B L A 2.1 P orc en taje d e tie m p o em p lead o p o r categorías d e activ id ad es pro fesio n ales

Porcentaje de quien Porcentaje prom edio del

Actividad 1 lo desem peña tiem po em pleado
profesional
IP no IP IP no IP
Investigación y desarrollo 45.1 38.9 ¡0.1 11 7
D iseño y planeación conceptual 79.9 61.1 19.7 156
D iseño prelim inar y final 61 8 55.6 12.2 6.7»
Ingeniería de construcción 23.0 56 4.5 0.6"
Ingeniería de instalaciones 57.4 55 6 12.5 10.0
Operaciones 79.4 94.4 33.2 53.3*
Ingeniería de aplicaciones y ventas 32.4 16.7 77 2.2*

* Diferencia significativa al nivel .01

Fílenle: Reimpreso con la autorización dd Anatysh i>f l'rafessioMil Acimiie* atul Requiremeni* o j ihe Ungineennx
Pro/e.aitm, derechos de amor 1989. National Council of Examiners for Engineering and Surveying.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1.21

T A B L A 2.2 P orcentaje d e tiem p o em p lead o p o r áre a s d e p rá c tic a profesional

Porcentaje de quienes practican Porcentaje prom edio del

Área en el área tiem po em pleado
de práctica
IP no IP IP no IP
Instalaciones 67.6 55.6 17.9 10 0*
Sistemas adm inistrativos 69.1 66.7 16.1 133
Sistemas de m anufactura 61.3 61.1 14.8 20.0
Planeación y control de la producción 51.0 72.2 9.5 10.6
Planeación y control de inventarios 34.3 333 5.5 5.0
A seguram iento y garantía de la calidad 51.5 389 8.7 8.9
M étodos y medición del trabajo 53.9 83.3 9.2 I7.8t
Factores humanos 40.7 33.3 59 3.9
Sistem as com putacionales y de información 52.9 44.4 12.4 106

* Diferencia significativa al nivel .05

t Diferencia significativa al nivel .01
Fuente'. Reimpreso con la autorización del Anotysu o f Profialonat Actñilies and Requiremenl.i o f the Fjigineermg
Profanan, derechos de autor 1989, National Council of Enaminers for Engineering and Surveying.

29 (18.6%) no profesionales (no IP). Los datos de las encuestas se analizaron y se usaron para
preparar las especificaciones del examen.
Actividades profesionales. La lista de actividades profesionales fue igual para todos los
ingenieros y se muestra en la tabla 2.1, junto con la media del tiempo empleado por los inge­
nieros que respondieron, en cada una de las actividades profesionales. Debido a que hubo di­
ferencias entre los profesionales (1P) y los no profesionales (no IP), éstas también se muestran
en esta tabla.
Áreas de práctica El grupo original de ingenieros industriales identificó las áreas de es-
pecialización en la ingeniería industrial y éstas se perfeccionaron y se emplearon en la encuesta.
Los resultados de la encuesta se muestran en la tabla 2.2.
Necesidades profesionales. Asimismo el comité original identificó una serie de necesida­
des profesionales o áreas de conocimiento, destrezas y habilidades usadas por los ingenieros.
Estas se incluyeron en la encuesta y se enumeran en las tablas 2.3 y 2.4, junto con los resulta­
dos de la encuesta.
Resultados. Los resultados finales del análisis que se mencionaron anteriormente fue un
juego de especificaciones con las 20 preguntas que se incluirían en el examen del IP. Cada es­
pecificación incluyó el comportamiento más importante en el trabajo que sería probado en esa
pregunta, una descripción del (los) conocimiento(s) necesario(s) para ese trabajo y la capacidad
de juicio que cada conocimiento requiere. Aunque no se necesitaba, pero era de mucha utili­
dad, también se especificó el tipo de conocimiento. Por ejemplo, para la pregunta E, el compor­
tamiento de trabajo más importante para ser examinado es la planeación y el diseño conceptual
de los sistemas administrativos. Los conocimientos necesarios (palabra usada en el estudio),
con sus capacidades de juicio, son las claves y estándares, los principios de administración, el
diseño y análisis de sistemas y el análisis de costos. Los conocimientos útiles requeridos füe-
ron los métodos de trabajo y las técnicas de medición y la ingeniería de factores humanos. Los
niveles de juicio requeridos fueron la habilidad para aplicar códigos y estándares y los dos co­
nocimientos útiles, con una cantidad moderada de juicio necesaria en la aplicación de los otros
tres conocimientos.
Todas las especificaciones del examen se pueden obtener del NCEES. En la tabla 2.4 se
muestran de forma resumida las preguntas de este examen.
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

TA B L A 2.3 N ecesid ad es profesionales y su uso

Porcentaje de quien los usa

Necesidades profesionales
IP no IP
Etica, norm as éticas de la sociedad profesional/técnica 86,9 64.7
É tica, regias de conducta profesional de) consejo estatal de registros 82.9 43.8
Ingeniería económ ica 97.5 100.0
Com unicación, com unicación verbal 100.0 100.0
Com unicación, com unicación escrita 100.0 1000
Com unicación, dibujos y gráficas 98.5 100.0
M atem áticas y estadísticas, cálculo 69.7 50.0
M atem áticas y estadísticas, ecuaciones diferenciales 46.5 27 8
M atem áticas y estadísticas, probabilidad y estadística 94 0 94.1
M atem áticas y estadísticas, teoría de vectores y m atrices 58.3 44.4
M atem áticas y estadísticas, m étodos de transformación 31.5 22.2
M atem áticas y estadísticas, técnicas numéricas 71 2 61.1
Ciencias físicas en ingeniería, química 62 4 55.6
C iencias físicas en ingeniería, estática 72.1 55 6t
Ciencias físicas en ingeniería, dinám ica 62.4 50.0*
Ciencias físicas en ingeniería, ciencias térmicas 55 9 44.4
Ciencias físicas en ingeniería, m ecánica de fluidos 53.8 22 2
C iencias físicas en ingeniería, óptica 37.6 11.1
Ciencias físicas en ingeniería, teoría de electricidad 73.7 44.4*
Ciencias de la com putación, hardware 87 9 83.3
C iencias de la com putación, sistem a operativo 89 1 94 4
C iencias de la com putación, programación 95.0 100.0
Ciencias de los m ateriales, propiedades físicas 69.0 38.9
Ciencias de los materiales, propiedades químicas 61.4 . 38 9
C iencias de los m ateriales, propiedades mecánicas 70.9 444
C iencias de los m ateriales, propiedades eléctricas 63.8 35 3
C iencias de lo s m ateriales, equilibrios de fases 23.1 16.7
C iencias de los m ateriales, difusión 22.6 16.7
M edición e instrum entación 83.2 61.1
Reglamentos y normas 69.8 667
Principios-de adm inistración 98.5 1000
Ergonom ia 82.0 72 2
Investigación de operaciones 84.6 88 9
M étodos de trabajo y técnicas de medición 86.2 88.9
Procesos de m anufactura 85 6 77.8
Diseño y análisis de sistemas 93.5 88.9
Control estadístico de calidad 87.0 88 9
A nálisis de costos 97.5 94.4
M ateriales de m anufactura 70 9 55 6
C inem ática y diseño de maquinaria 53 8 38.9
M étodos de optim ización 85 1 77.8
Ingeniería hum ana 83.5 72.2
A nálisis de confiabilidad y falla 72 7 66.7

* Diferencia significativa al nivel .OS

t Diferencia significativa al nivel .01
Fuente: Reimpreso Con la autorización del Anuly.u.\ oj Pn>/e.\.\nwa¡ A divniei and Requiremems o f the Enpneerina
Pmfesxion, derechos de autor 1989, National Couucil of Enaminers for Engineecing and Sutveying.
 EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .2 3

T A B L A 2.4 T e m a s d e l e x a m e n p r o fe s io n a l p a ra
in g e n ie ría industrial

Pregunta Tem as

Instalaciones
A Planeación y diseño conceptual
B Planeación y diseño prelim inar
C Ingeniería de instalaciones
D Operaciones
Sistem as adm inistrativos
E Planeación y diseño conceptual
F Diseño prelim inar y final
G O peraciones
Sistem as de manufactura
H Planeación y diseño conceptual
1 Diseño prelim inar y final
J Ingeniería de instalaciones
K Operaciones
Planeación y control de la producción
L Planeación y diseño conceptuales
M Operaciones
Planeación y control de inventarios
N Operaciones
Aseguram iento y garantía de la calidad
O Planeación y diseño conceptual es
P Operaciones
M edición y m étodos de trabajo
Q Operaciones
Factores humanos
R D iseño prelim inar y final
Sistem as de cóm puto e inform ación
S Planeación y diseño conceptual
T Operaciones

CONCLUSIÓN

Todos los ingenieros industriales que ejercen su profesión deberían saber cuáles son las uni­
versidades que tienen escuelas de ingeniería industrial, y todos los profesores de ingeniería in­
dustrial deberían conocer lo que hacen ios ingenieros que ejercen la profesión. La ingeniería
industrial es las dos cosas, la enseñanza y ia práctica, tal y como se ha descrito anteriormente.

REFERENCIAS

1. M inutes o f the A BET Board M eeting, O ctober 19,1990, Denver, Colo.

2. N ational C ouncil o f E xam iners fo r E ngineering and S urveying, A n a ly sis o f P r o fe s io n a l A ctivities and
R equirem ents o f the Engineering Profession, August 1989.
CAPÍTULO 3
PLANES DE ESTUDIO PARA
EL INGENIERO INDUSTRIAL
Curtís J . To m p k ln s, P. E ., Ph. D.
University Professor a n d President
Michigan Technological University
Houghton, Michigan

En muchos países existen planes de estudio para el ingeniero industrial y cada ver se crean
más programas para esta profesión a medida que los países en vías de desarrollo buscan ser más
competitivos en la economía mundial, así como en los países desarrollados las universidades
responden a las necesidades de los estudiantes y de la industria.. Este capítulo se concentra
principalmente en los planes de estudio para ingeniería industrial en Estados Unidos y, a me­
nos que se especifique explícitamente, la información que se presenta en este capítulo se refiere a
dicho país. Las oportunidades de la educación continua para el ingeniero industrial se incre­
mentan constantemente en cantidad y accesibilidad, especialmente debido a las telecomunica­
ciones que abarcan grandes distancias.
Para la mayoría de los ingenieros industriales a principios de la década de los noventa, el
grado de bachelor o f Science (B.S., equivale a la licenciatura en otros países) era la única op­
ción formal de educación postsecundaria con la que se podía contar. En 1990, se graduaron
4036 estudiantes de B.S., 2489 de maestría y 200 doctorados de diferentes instituciones en el
área de ingeniería industrial. Un interés relativo por la ingeniería industrial, como un área de
estudio para los alumnos, se ha venido incrementando constantemente y casi en forma monóto­
na desde sus inicios a principios de este siglo. Mientras que para 1978, el 4.5% de los grados de
B.S. otorgados en las áreas de ingeniería fueron para los ingenieros industriales, en 1990 esta
proporción se incrementó a un 6.5%, por otro lado, mientras que en 1978, aproximadamente el
8.6% de los grados de maestría y el 3.8% de los grados de doctorado en ingeniería fueron de
ingeniería industrial, para 1990 esta proporción cambió ligeramente a un 9.2% y a un 3.7%,
respectivamente. De acuerdo con Turner, Míze y Case,1 hasta antes de 1960 sólo se habían
otorgado un poco menos de 100 títulos de doctorado en ingeniería industrial. Para mediados
de la década de los setenta, aproximadamente 100 estudiantes recibían su título doctoral cada
año; para 1990 ia cifra aumentó a 200 graduados de doctorado por año. De las tablas 3.1 a la 3.4
se presentan datos detallados de los grados otorgados.
En 1990, la Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET) publicó una lista
de 93 programas de ingeniería industrial acreditados y 12 programas con cuatro años de du­
ración de tecnología de la ingeniería industrial. Las tablas 3.5 y 3.6 muestran una serie de ins­
tituciones con programas acreditados, tanto en el área de ingeniería industrial como en el de
tecnología de la ingeniería industrial en 1990.

1 .2 5

X
 1 .2 6 l.A FUNCIÓN D E LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3 .1 G rados d e b ach iller e n ingeniería, d e acu erd o con e l p la n d e estudios, I 9 7 8 - I 9 9 0

Plaji de estudios 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Aeroespaciaf 977 1 145 1 376 1 587 1 731 2 207 2 364 2 663 2 747 2 845 2 949 3 065 2 971
Agrícola 559 619 779 666 711 704 655 598 638 456 362 330 317
Arqui reciura 394 396 413 474 469 568 341 472 381 400 356 346 375
Biomédica 389 408 403 4% 541 577 611 607 618 649 636 677 695
Cerámica 156 216 237 291 260 294 361 283 247 328 368 289 348
Ciencias de la ingeniería 955 1 033 1 114 1 067 1 64! 1 298 2 349 1 253 1 194 1 155 1 378 1 339 1 045
Civil 9 168 10030 10 191 10 547 10 330 10 484 9 877 9 468 8 798 8 388 7714 7 688 7 587
Computación 1 546 1 510 1 816 2 356 2 666 2 643 3 499 4 248 4 999 5012 4 275 4 398 4 355
Del medio ambiente 269 284 232 248 254 292 301 224 182 124 192 m 137
Eléctrica y electrónica 10 702 12213 13 594 14 558 16 094 18 590 20 495 22 135 24 514 25 198 24 367 22 929 21 385
Industrial y de manufactura 2 054 2 433 2710 3 225 3 695 3 808 3 923 4 330 4 645 4 572 4 584 4519 4 306
Ingeniería general 1 744 2 065 2 029 2 169 2 360 1 923 2 037 1 847 1 385 1 315 I 085 1 058 1 239
Marina, arquitectura naval y 703 792 794 854 698 699 739 736 602 537 549 468 475
oceanografía
Materiales y metalurgia 706 829 1 045 1 081 914 1 085 1 011 988 1011 885 877 842 857
Mecánica 8 786 10 076 1) 916 13 462 14 178 16 484 17214 17 152 16 702 16 056 15 610 15 369 14 969
Minería y minerales 721 868 1 001 1 054 1 078 1 019 978 926 769 628 404 274 168
Nuclear 576 534 529 444 426 420 434 429 400 324 306 303 264
Petróleo 617 812 915 1 031 1 256 1 420 1 587 1 550 1 381 1 064 612 436 286
Química 4 621 5 837 6 555 6 863 7 039 7 499 7 685 7 244 6 148 5 129 4 082 3711 3 622
Sistemas 199 199 211 235 346 210 222 442 594 458 474 457 362
Olías 249 299 257 227 ' 303 247 248 297 223 212 206 188 204
Total 46 091 52 598 58 117 62 935 66 990 72 471 76 931 77 892 78 178 75 735 71 386 68 824 65 967

Fuente: American Associaiion of Engineering Socieoes/Engineeríng Manpower Commission, (990.

T A B L A 3 .2 G rados d e p rofesional e n in g en iería y m aestro e n ingeniería, d e acu erd o con e l p lan d e estu d io s, 1 9 7 8 -1 9 9 0

Plan de estudios ¡978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Aeroespacial 408 381 406 390 492 512 533 644 652 733 843 865 1 016
Agrícola 117 133 156 157 144 146 189 224 171 154 183 160 189
Arquitectura 21 20 52 53 42 30 35 73 48 33 34 29 33
Riomédica 184 205 211 184 199 178 211 272 233 270 257 303 310
Cerámica 43 48 34 54 55 55 87 75 79 102 96 100 80
Ciencias de la ingeniería 560 482 529 489 634 408 434 459 641 683 646 675 701
Civil 2 755 2 825 2 835 3 042 3 046 3 317 3 351 3416 3 197 3 052 3041 3 050 2 940
Coi»pul ación 986 1 074 1 262 1 301 1 371 1 420 1 533 2 232 2 243 2 670 2881 2 930 3 265
Del medio ambiente 521 445 518 487 412 456 424 382 351 337 329 427 471
t leitucjy electrónica 3 475 .1 335 3 736 3 845 4 281 4 730 5 393 S 592 5 926 6 780 7 335 7 520 7 691
Industrial y de manufactura 1 387 1 369 1 510 1 608 1 441 1 410 1 262 1 415 1 798 1 948 2 140 2 404 2 489
Ingeniería general 639 669 617 727 649 670 887 748 513 499 565 601 4%
Manna. arquitectura naval y 160 173 180 174 202 163 186 163 197 132 120 121 146
oceanografía
Materiales y metalurgia 479 482 469 453 507 563 583 622 658 661 523 672 671
Mecánica 1 910 2 026 2 181 2 495 2 573 3001 3 160 3315 3 462 3 511 3 767 3 855 3 994
Minería y minerales 188 18.3 195 151 207 280 242 256 256 296 282 237 192
Nuclear 482 408 368 311 317 311 282 268 284 272 221 245 236
Petróleo 112 125 134 161 147 227 260 240 249 199 220 197 162
Quiituca 1 228 1 151 1 314 1 326 1 285 1 509 1 570 1 618 1 430 1 314 1 274 1 220 1 140
Sistemas 404 415 465 437 490 430 469 38Q 499 523 636 662 692
Otras 123 87 57 69 49 93 105 108 138 121 123 139 12(1
Total 16 182 16 036 17 229 17914 18 543 19 909 21 226 22 502 23 025 24 290 25 616 26412 27 034

Fuente: American Association of Engineering Societies/Engineering Manpower Commission, 1990.

 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .2 7

TABLA 1 3 D octorados en ingeniería, según el plan d e estudios, 1 978-1990

Plan de estudios 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
Aeroespacial 114 93 93 114 103 97 131 112 114 127 150 167 189
Apícola 36 55 67 52 43 51 69 57 60 67 61 97 94
Arquitectura 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 t) 0 0
Biomédica 59 49 54 54 43 50 49 55 46 56 70 86 103
Cerámica 17 20 17 18 12 18 18 14 14 30 24 25 38
Ciencias de la ingeniería 212 238 211 187 256 170 151 156 182 217 191 238 239
Civil 284 297 294 357 368 390 402 400 439 496 518 554 539
Computación 123 190 IS9 171 129 102 131 127 176 205 262 277 339
Del medio ainbiwte 36 49 53 49 68 68 79 52 42 43 63 49 51
Eléctrica y electrónica 524 545 523 503 549 608 693 714 779 811 1 003 1 179 1 262
Industrial y de manufactura 97 116 109 109 98 108 124 117 120 158 149 204 200
Ingeniería general 86 112 98 123 114 76 55 51 57 63 66 81 58
Marina, arquitectura naval y 21 24 18 22 16 18 21 29 21 21 30 26 21
oceanografía
Materiales y metalurgia 213 181 227 206 196 228 241 272 272 337 310 326 392
Mecánica 304 335 307 339 341 399 476 540 565 691 738 795 900
Minería y minerales 30 21 35 45 32 54 33 45 59 55 56 74 79
Nuclear 94 102 107 112 127 114 115 98 I 12 98 102 90 115
Petróleo 19 22 13
21 23 14 II 14 18 19 38 29 54
Química 259 209 304 212 319 379 380 461 534 599 657 680 667
Sistemas 40 42 52 48 44 56 49 64 61 69 63 56 69
Otras 5 15 4 6 6 3 6 2 15 13 20 24 15
Total ! 573 2815 ~2 753 2 841 2 887 3 023 3 234 3 383 3 686 4 175 4 571 5017 5 424
F u in lt Am erícsii Assocíafrorr o f Eitgrrreerrng 5úcrefies,'E[igri!eerrng Manpower Commissiun. IVV.?

TA B LA 3.4 E specialidades d e cam po de graduados B.S.* en ingeniería, hom bres y m ujeres. 1090

Alternativas de especialización de Porcenlajc relativo de

Número de graduados 1990 graduados, por especialidad
graduados de ingeniería, por sexo (%)
Especialidad Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Aeroespacial 2 655 316 2 971 4.8 3.1 4.5 89.4 10.6 100 O
Agrícola 268 49 317 05 0.5 05 84.5 159 100 11
Arquitectura 306 69 375 0.5 0.7 0.6 81.6 18.4 iou o
Biomédica 488 20? 695 0.9 2.0 l.l 70.2 29.8 100 O
Cerámica 273 75 348 0.5 0.7 0.5 784 21.6 100 0
Ciencias de la ingeniería 844 201 1 045 1.5 2.0 1.6 80 8 19.2 100.0
Civil 6486 1 101 7 587 11.6 109 11 5 85.5 14 5 100 0
Computación 3 576 779 4 355 6.4 7.7 66 82.1 17 9 loo o
Del medio ambiente 81 56 137 0.1 0.6 02 59.1 40.9 1(10 0
Eléctrica 18 785 2 600 21 385 33.6 25 7 32.4 87.8 12 2 1JU.1 [J
General 1 024 215 1 239 1.8 2.1 1.9 82.6 17 4 íooo
Industrial 3 099 1 207 4 306 5.6
Manna 448
11.9 6.5 72.0 28.0 100 o
27 475 O.S 0.3 0.7 94.3 5.7
Materiales 100 0
643 2J4 85? 1.2 21 1.3 750 25 0 1000
Mecánica 13 237 1 732 14 969 23.7 17.1 22 7 88 4 11.6 100 0
Minería 141 27 168 0.3 C.3 0.3 83 9 16 1 100 O
Nuclear 230 34 264 04 0.3 0.4 87 1 12.9 100.0
Petróleo 266 20 286 0.5 0.2 0.4 93 (1 7.0 í ílíl 0
Química 2 569 1 053 3 622 4.6 104 55 70 9 29 1 100 0
Sistemas 262 100 362 05 1.0 0.5 72 4 27 6 100 0
Otras 156 48 204 03 05 0.3 76.5 23 5 100 0
Toial 55 837 10 130 65 967 100.1 10Q.1 100.0 84.6 154 100 0

redondeo* E " gÍneírÍ'" ! Mailp0' Vel Com ,nissiu" ' * » , ¡"* P « « ¡* t de giados F.s posible que los porcentajes n o sum en exactam ente IGO.O debido , |

• Bachelorof Science en E l¡
1 .2 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

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Planes de estudio acreditados de ingeniería industrial

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3.5
TABLA
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 1 »

TABLA 3.6 Planes de estudio acreditados en tecnólogiade la ingeniería industrial

“ 1 Jl 1 O— — 1 .'*« " — '.,1'— 11. ' ‘ i r ' ' ' lITl,
T « » o lo g l» d t l» t n g e n ¡ e r í* t n d ü a r ia l ;|i
. Daytoo, University o f ., .
Georgia Southern Collefe
Indiana Uiiiveríity—Purdue University al Fort Wayne
Indiana University—Purdue University allndianapolú
New York,State University of.CollegeofTechnology
New Vótk, State University of. Col lege o f TechmJIogy, Utica Extenaion at Hutfeon
' Valley Comrounky College
Purdue llniversily Calumet
Southern College of Teduwlogy
Southern Misaissippi, University of
Southern Mississippi, University of—Gulf Park Campus
Trento* State College ■
O pción d e K tao io g ia d e la in g en iería in d u stria l
e n tecnología d e la in g en iería
Kansas State University

HISTORIA DE LA ENSEÑANZA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Un resumen interesante sobre la historia de la enseñanza de la ingeniería industrial fue presen­

tado por Emerson y Naehring,2 en un número completo del Journal o f Industrial Engineering
de 1962, en el cual describieron todos los planes de estudio que han sido acreditados para in­
geniería industrial, incluyendo algunos aspectos históricos de la mayoría de éstos.3
El primer curso de ingeniería industrial ofrecido por una escuela o universidad lo diseñó e
impartió el profesor H ugo Diemer del departamento de ingeniería mecánica de la University
ofKansas en 1901. En 1904 el profesor Dexter Kimball introdujo un curso optativo de admi­
nistración del trabajo para los ingenieros mecánicos que estudiaban el último año en la Comell
University, y en 1907 el profesor Walter Rautenstrauch presentó un curso de ingeniería titula­
do “ Business Methods" (métodos de los negocios) en la Columbia University.
Hugo Diemer se mudó de Kansas a la Pennsylvania State University como jefe de ingenie­
ría mecánica en 1907, en donde inmediatamente dirigió el diseño y la presentación del primer
plan de estudios de ingeniería industrial a nivel B.S. (licenciatura). En 1909, Diemer se con­
virtió en el director del nuevo programa independiente con duración de cuatro años en la Penn
State (Ref. 2, pp. 44-45)- La descripción del plan de estudios de ingeniería industrial presenta­
do en el catálogo de cursos de la Penn State de 1909 a 1910 tiene algunas similitudes sorpren­
dentes con ciertas partes de las descripciones de cursos que se encontraron en los catálogos de
muchas universidades 30 años después (tal como se señala en la ref. 2):

Este curso pretende especialm ente preparar a los alumnos para los puestos que, dentro de las organiza­
ciones industríales, tienen que ver con la administración de negocios, con la administración del trabajo, con
la superintendencia, con las compras y con las ventas. D icho curso trata en gran parte de la aplicación de
los estudios de ciencias y hum anidades con fines industriales y proporciona preparación para un m anejo
com petente de tem as tales com o la determ inación de costos, la depreciación, las estadísticas, la distribu­
ción apropiada de los gastos, la producción económ ica, los sistem as de rem uneración d e la m ano de obra
y el increm ento en la eficiencia d e la m ism a, e l m anejo y registro d e inventarios y órdenes, las ventas, las
adquisiciones, la contabilidad de la corporación y otros trabajos relacionados.
Para cum plir con el objetivo indicado, se requieren ingenieros bien preparados, por lo tanto el curso
incluye todas las m aterias básicas de la ingeníeria como: m atem áticas, dibujo, física, quím ica, diseño de
m aquinarias, ingeniería det calor, m ecánica, hidráulica y estructuras que son m aterias com unes a todos
los otros cursos de ingeniería Pero se deberla y <k hecho se dedica más tiempo a otrea estudios generales,
tales co m o lenguas modernas, inglés, economía, lógica, psicología, cursos especializados de contabili­
dad, adm inistración d e fábricas, estudios d e tiem po e n e l taller, herram ientas y m étodos d e maquinaria,
y prá cticas de taller e n genera!■(Cursivas del autor.)
LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

El primer libro que utilizó las palabras “ ingeniería industrial” para describir la profesión
(Ref. 2, p. 47) fue Principies o f Industrial Engineering escrito por Charles Golng,4 quien se basó
en sus conferencias en Columbia. Fue publicado en 1911, un afio después de que Hugo Diemer
publicara su libro Factory Organization and Administraron, que fue el primer libro de texto en el
área de ingeniería industrial.5
La labia 3.7 (de la ref. 2) presenta una lista de tas fechas en que las facultades autónomas
de ingeniería industrial se establecieron en instituciones de Canadá y Estados Unidos. Después de
1937, cuando el Engineers’ Council for Profesional Development (ECPD), predecesor de la
ABET, inició los planes de estudios. En esta tabla se emplean las fechas de la acreditación ini­
cial en ausencia de otra información.

T A B L A 3.7 Fechas d e inicio d e lo s p lan es d e estu d io d e in g en iería industrial

(E stad o s U n id o s y C anadá)
F echa del primer
departam ento autónom o Institución

1908 Pennsylvaaia State College

1912 University o fK ansas
1919 C olum bia University
N ew Y ork University
1921 U niversity o f Pittsburgh
1922 University o f Alabama
Lafayette College
1924 University o f Michigan
O klahom a A & M College
i ,2 5 GMI Engineering & M anagem ent Institute -
Lehigh University
M ontana State University
Ohio State University
Syracuse University
1929 V irginia Polytechnic Institute and State University
1931 C om ell University
1932 N orth Carolina State U niversity (Raleigh)
1934 University o f Florida
Oregon State University
T exas Tech University
1939 N ortheastem University
1940 Illinois Institute ofT echnology
Polytechnic Institute o fN e w Y ork (New Y ork University)
1941 Texas A & M University
1942 University o f Southern California
1945 G eorgia Institute ofT echnology
Stanford University
1946 Johns Hopktns University
State U niversity o fN e w Y ork at Buffalo
1947 University o f Míami
University o f Rhode Island
Rutgers, The State U niversity o fN ew Jersey
University o f W ashington
1948 Bradley University
University o f Houston
University ol'M assachusetts at A m herst
 P L A N E S D E E S T U D IO P A R A E L IN G E N IE R O IN D U S T R IA L

TABLA 3.7 Fechas de inicio d e los planes de estudio d e ingeniería industrial

(Estados U nidos y C anadá) (Continuación)
Fecha del primer
departamento autónomo Institución

University o f Tennessee
W ayne State University
W ichita S tate U niversity
1949 University o f Arkansas
L am ar University
1950 Southern M ethodist University
University o f Toledo
1952 North Dakota State U niversity
1955 University o f Puerto Rico, Mayagüez
Purdue University
University o f Illinois, Urbana— Champalgn
West V irginia University
1956 Arizona State U niversity
University o f California, Bertceley
California Polytechnic State U niversity— S an L uis O bispo
Fairleigh Dickinson University
iow a State University
1958 University ofM issouri—Colum bia
Northwestern University
1959 University o fN ew Haven
Kansas State University
University ofT oronto
W estern M ichigan University
1960 University o f Arizona
New Jersey lasó tute o f Technology
Si. M ary's University
San José State University
U niversity o f T exas at Arlington
1962 University o f Central Florida
University o f towa
M ississippi State University
Newark C ollege o f Engineering
University o f South Florida
Tennessee Tcchnological University
1963 University o f Oklahom a
Western New England College
1964 Aubum University
University o f Alabam a in Huntsville
1965 L ouisiana S tate University
Technical University o f N ova Scotia
1967 Louisiana Tech University
Ohio University
1968 Rochester Institute o f Technology
University o f W indsor
!% 9 University ol'T exas at El Paso
New M éxico State University
1970 California State University— Fresno
Cleveland State Universitv
1 .3 2 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3 .7 F echas d e inicio de los p lan es de estudio de in g en iería industrial

I, (Estados Unidos y Canadá) (Continuación) . „,u JS -,"
----------------------------------------------------------------
F echa del primer
departam ento autónomo Institución

The University o f U tah

/it-i i University o fW isconsin— M adison
1972 University o f lllin o is a t Chicago
Ecole Polytechnique de M ontreal
1973 University o f M ichigan— Dearbom
1974 Southern Illinois University al Edwardsville
1975 1i -j I U niversity o f Cincinnati
1976 •>!: University ofW isconsin— M ilwaukee
C alifornia State Polytechnic U niversity— Pom ona
1977 /.h, University o f Louisville
: i. -e,,n.fiiil .-<•« N orthC arolina Agriculture and Technical State University
1978 -ü Rensselaer Polytechnic Institute
University ofB ridgeport n'-Ó!
1983 .iniól; Clem son University
. I / S t M ary’s University
____________ 1984 n v n ü n’>¿niMnMet|iy<fRcgilMI________
Fútate. Emerson y Naehring 1
Jiidiwilo )— l o ylríiv/inU
t vii.iaviri I iinte-íV/íOToH
nsvtl* r.a V F K y tiz m im l V«*l

A principios de la década de 1900, muchos de los pioneros y fundadores de los métodos y

de los planes de estudio de ingeniería industrial fueron participantes muy activos en la Society
for the Promotion of Engineering Gducation (SPEE), la cual se fundó en 1893 y más tarde se
le cambió el nombre por el de American Society for Engineering Education (ASEE). Dos
ejemplos de ese tipo de participación son particularmente dignos de mencionarse.
En junio de 1912 Frank Gilbreth dirigió la XX sesión anual de la SPEE en Boston, la cual
fue coauspiciada por el MIT, Harvard y Wentworth. Entre los conferencistas se encontraban el
profesor Walter Rautenstrauch (de Columbia), quien presentó una ponencia titulada “Teaching
the Principies o f Scientific Management” (La enseñanza de los principios de la administración
científica), así como Hugo Diemer, Harrington Emerson, Henry Gantt, H. K. Hathaway, Ro-
bert Kent, William Kent (quien inició la carrera de ingeniería industrial en la Syracuse Univer­
sity) y H. J. Porter.6 En esa sesión se discutieron muchos de los principios sobre los que se
establecieron y desarrollaron los planes de estudio de ingeniería industrial antes de la segunda
guerra mundial.
El segundo ejemplo nos muestra la pasión de Frank Gilbreth por la excelencia en la educación
de la ingeniería así como su intolerancia hacia las prácticas tradicionales de educación de prin­
cipios de la década de 1900. Gilbreth habló durante la sesión anual del SPEE en diciembre de
1918 en Cambridge, Massachusetts y algunas de las observaciones que hizo a esta asamblea
fueron publicadas en el ejemplar de febrero de 1919 del Engineering Education.1 ‘‘Yo creo
que ustedes son un grupo de mediocres” , estalló la voz de Gilbreth. “Creo que no se atreven a
enfrentar los hechos; creo que ésta es una sociedad de admiración mutua a la cual ustedes acu­
den con la idea de robarse la mitad de las ideas erróneas de los demás.” Además amenazó con
que a menos que se mejorara inmediatamente la educación en la ingeniería (es decir, encontrar
“un mejor camino” ) él lo haría por sí mismo. Hasta su muerte, en 1924, a la edad de 56 años,
Frank Gilbreth fue un miembro activo de la ASEE (SPEE) y un conferencista muy popular en
las universidades.
El interés en lo que finalmente se conoció como ingeniería económica se inició a princi­
pios de la década de 1900. Rautenstrauch recalcó el análisis del punto de equilibrio en sus cursos
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.3 3

en Columbia en 1912 y escribió un libro sobre The Econom ks o f Business Enterprise. El inge­
niero civil Jo h n C L. Fish escribió un libro titulado Engineering Economtcs* en 1915.*
En 1930 Eugene L. Grant publicó su libro de texto sobre los Principies o f Engineering
Economy9 basado en su curso del mismo nombre eri la Stanford University durante la década
de 1920; las ediciones posteriores tuvieron tá coautoría de W. Graht Ireson. En 1950, H. G.
Thuescn publicó la primera edición de su popular libro de texto sobre Engineering Economy.10
La segunda guerra mundial trajo consigo una gran atención sobre los nuevos métodos esta-
;. disticos y matemáticos y el contenido de los cursos relacionados con estos temas, los cuales se
introdujeron lentamente en ios planes de estudio de ingeniería industrial de las décadas de los
cincuenta y sesenta. Muchos de estos cursos tuvieron sus raíces en los cursos y materia­
les‘o frecidos anteriormente. Por ejemplo, el libro de Thoritton C . Fty titulado Probability and
■As Engineering Usesn se publicó en 1928, y en 1910, Rautenstrauch escribió un articulo sobre
un tipo de solución por medio de programación Hneal para “ A Comparíson o f Lathe Heads-
toek Characteristics” .12 Sin embargo, la transformación de la ingeniería industrial después de
la segunda guerra mundial estuvo caracterizada por el extenso desarrollo de cursos sobre te­
mas tales como la programación de computadoras, la teoría de inventarios, la programación
lineal, la teoría de probabilidad, la teóría de las líneas de espera (o colas), la simulación y el
control estadístico de la calidad. En las décadas de los cincuenta y principios de los sesenta se
escribieron varios libros de texto sobre los temas anteriores y otros relacionados; estos libros
frieron escritos por profesores de ingeniería industrial com o Apple,13 Bamcs14 y Grant,13 y por
personas de'otras disciplinas como Bellman,*6 Chames,17 Churchman,1* Dantzing,19 Feller,20
Magee21 y Morse.22
Mientras que antes de la segunda guerra mundial los programas de ingeniería industrial
surgieron típicamente de las facultades de ingeniería mecánica y los impartían profesores cuyo
título éra el de ingeniero mecihico, el advenimiento de la investigación de operaciones, los
métodos de probabilidad y estadística y ta computación trajeron consigo diferentes perspecti­
vas y experiencias que encauzaron la educación en la ingeniería industrial. M ás aún, en gene­
ral la misión de la ingeniería industrial en la industria no mantuvo el mismo paso que los
cambios en los planes dé estudio en las décadas délos cincuenta y los sesenta. Al mismo tiem­
po, muchos profesores de otras disciplinas tales como negocios,, matemáticas aplicadas, esta­
dísticas y la nueva área conocida como ciencias de la computación, veían a algunos de los
nuevos temas de ingeniería industrial como partes independientes de la ingeniería industrial.
De esta forma, muchas disciplinas académicas quedaron comprendidas en la ingeniería indus­
trial, tales como las “ciencias dé la administración” y la “ investigación de operaciones” . La
Operations Research Society o f America (ORSA) y The Institute o f Management Science
(TIMS) atrajeron a los profesores de ingeniería industrial interesados en estas nuevas áreas.
El interés por la aplicación de la ingeniería industria! en las actividades no manufactureras
creció durante las décadas de los sesenta y los setenta. Inspirados por Lillian Gilbreth, Harold
E. Smalley23 y otros, desarrollaron cursos y escribieron libros sobre la ingeniería industrial en
los hospitales; la Hospital Management Systems Society (HMSS) se formó en 1961 y la AlIE
creó su división de hospitales en 1964. Otras áreas fructíferas para los ingenieros industriales
fueron los bancos, las organizaciones no lucrativas,24 la publicidad e imprentas, la administra­
ción publica,23 las ventas al menudeo y la transportación y distribución; los planes de estudio
constantemente reflejaban toda esta variedad de intereses durante el fin de ia década de los se­
senta y principios de ios ochenta.
El control estadístico de la calidad fue un requisito básico de muchos planes de estudio de
ingeniería industrial durante las décadas de los cincuenta y de los sesenta; sin embargo, algo
muy interesante fue que durante las décadas de los setenta y principios de los ochenta, este
tema no fue uno de los importantes en la mayoría de los planes de estudio de ingeniería indus­
trial, de hecho dejó de ser un requisito en muchas universidades.
El libro de Frank Gilbreth Motion Study26 indicaba que había tres categorías de variables
involucradas en cualquier trabajo; el trabajador, el medio ambiente y el movimiento. Aunque
el principal enfoque de Gilbreth era sobre el análisis de movimientos, él y su esposa Lillian

* Grant dedicó su libro, SuuisiicalQualiiy C o n tro l^ i la memoria de J. C. L. Fish

1 .3 4 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

(quien obtuvo el doctorado en psicología) también pusieron mucha atención a las variables del
trabajador (psicología y fisiología) y a) medio ambiente en el que se desempeñaba el trabaja­
dor. Después de la segunda guerra mundial, los factores humanos, la ergonomía y los aspectos
de higiene industrial de la ingeniería industrial crecieron considerablemente y ese crecimiento
se reflejó en los cursos que se añadieron a los planes de estudio. En general estos cursos eran
impartidos por personas que se habían capacitado en psicología, higiene industrial o fisiología.
Asimismo, en los departamentos de ingeniería industrial se incorporaron profesores con expe­
riencia en una o más de estas áreas durante las décadas de los sesenta y de los setenta. La ma­
yoría de los primeros libros que se escribieron sobre estos amplios temas de la ingeniería
industrial, no fue escrito por ingenieros industriales. A continuación tenemos dos ejemplos:
Human Factors Engineering27 de Emest J. McCormick, quien era profesor de psicología en la
Purdue University, y el libro Human Performance in Industry2* de K. F. H. Murrell, profesor
de psicología en Bristoi, Inglaterra.
Haciendo una mirada retrospectiva hacia los pioneros, los innovadores y los investigadores
involucrados en la educación de la ingeniería industrial desde 1900 hasta 1980, podemos reco­
nocer a los ingenieros mecánicos, psicólogos, matemáticos, fisiólogos, estadísticos, economis­
tas, y también a los ingenieros industriales. Es extraño, tal vez, que hubo muy pocos
administradores, es decir, personas realmente capacitadas en las escuelas de administración.
La administración científica se inició con Frcderick Taylor, un hombre sin un grado académico y
que logró ser presidente de la American Society o f Mechanical Engineers. Después le siguió
Frank Gilbreih, otro hombre sin un grado académico, quien fue más allá que Taylor en el pro­
ceso de expansión de esta ciencia al trabajar con aspectos administrativos. Desde ese inicio, en
su más amplio sentido, la mayoría, sí no es que todas, las áreas de la ingeniería industrial y de
la educación de la misma, se han enfocado a los aspectos administrativos de la ingeniería o
bien a los aspectos ingenieriles de la administración. Pero, ¿qué hay de la administración por
sí misma, es decir de los cursos de administración impartidos en las facultades de ingeniería
industrial y dirigidos a sus estudiantes? De hecho muchas facultades de ingeniería industrial
han tenido cursos a los que se les han llamado ingeniería administrativa, administración de la
tecnología, administración de operaciones o simplemente, cursos de administración. Algunos
de éstos se han enfocado a la administración de proyectos, que con mucha frecuencia se basan
en el método de ruta crítica y en el PERT (Moder and Phillips29), Algunos han enfatizado el
cambio organizaciona! y los procesos en grupo (Morris30), otros han abarcado la administra­
ción de operaciones (Timms31), la planeación y el control de operaciones (Greene32) y el diseño
de sistemas de trabajo (Nadler33). El profesor Paul E. Torgersen ha impartido un curso de ad­
ministración muy popular entre los estudiantes de ingeniería industrial en el Virginia Polytechnic
Institute and State University, por más de 25 años y se basa sobre todo en el libro, The Funciions
ofthe Executive,u escrito por Chester I. Barnard en 1938. El libro de texto de Torgersen (junto
con IraT . Weinstock) sobre administración35 refleja mucho del contenido de su famoso curso.
Hacia el fin de la década de los ochenta, la mayoría de las facultades de ingeniería indus­
trial ofrecían cursos en las siguientes categorías de temas:

1. Ingeniería industrial “clásica"

2. Ciencias de la decisión (investigación de operaciones)
3. Factores humanos (ergonomía)
4. Administración
5. Sistemas de manufactura

Mientras que varias escuelas pueden “etiquetar" de diferentes formas a las categorías de
los temas, el punto clave es que sólo una de las áreas que se mencionaron antes es claramente
de la competencia de la ingeniería industrial en el sentido estricto de un enfoque unidisciplina-
rio. Las otras categorías siempre han sido y serán multidisciplinarias. La ingeniería industrial
ha evolucionado y se ha desarrollado en un campo muy amplio de disciplinas interrelaciona-
das y los programas académicos necesariamente reflejan esa amplitud y diversidad.
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.3S

LOS PLANES DE ESTUDIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LOS NOVENTA

Los programas en ingeniería industrial implican un cuerpo docente con conocimientos de in­
geniería industria!, ingeniería mecánica, ergonomía, psicología, fisiología, higiene industrial,
computación, estadística, investigación de operaciones, administración y de otras áreas; io
cual refleja la amplia diversidad del plan de estudios, investigación y aplicaciones de la inge­
niería industrial. Ninguna otra de las ingenierías muestra tal grado de diversidad y amplitud de
cobertura. Los sistemas estudiados por tos alumnos de ingeniería industrial consisten en una
red de elementos humanos y físicos, mientras que en la mayoría de las ingenierías, el enfoque
está en los sistemas compuestos, sobre todo, por elementos físicos. Al igual que un ingeniero
químico, el ingeniero industrial tiene que ver con el diseño y mejoramiento de los procesos, en
contraste con los ingenieros mecánicos, o los electricistas, quienes tienen que ver con el dise­
ño y mejoramiento de los equipos o productos, o con los ingenieros civiles, a quienes les com­
pete el diseño y mejoramiento de las estructuras, transportación o sistemas ambientales. Esta
orientación hacia el proceso, combinada con la perspectiva de los “sistemas de integración” ,
forman la parte medular de un buen programa académico para los ingenieros industriales.
Otra forma de ejemplificar la naturaleza de los planes de estudio modernos es analizando el
primer programa que se le llamó de ingeniería industrial, aquel que inició Hugo Diemer en
1908. Los catálogos de 1991-1992 de la Pennsylvania State University, describen e! programa
de ingeniería en sistemas administrativos e industriales, de la siguiente forma:

Esta especialidad prepara a los estudiantes que pretenden ingresar al área técnica de las em presas comer­
ciales o industriales, o bien a los servicios gubernam entales. Los principios de ingeniería se proporcio­
nan mediante una secuencia de cursos esenciales para los puestos adm inistrativos o de producción en los
cuales se requiere el conocim iento científico y de ingeniería. A continuación se m uestran las áreas de
estudio que se incluyen en el plan general de estudios:

t. Sistem as administrativos: Sistem as de inform ación adm inistrativa, sistemas de distribución y m anu­
factura que em plean m odelos m atem áticos, program ación en com putadoras para realizar sim ulacio­
nes, investigación de operaciones cuantitativas pertinentes y técnicas de las ciencias adm inistrativas.
2. Ingeniería de m anufactura: A utom atización, desecho de m ateriales, fundición, forja, m odelado de
metales, unión de m ateriales, fabricación de polím eros, ingeniería de herramientas, robótica, diseño
asistido por com putadora y análisis de sistem as de manufactura.
3. Controles administrativos: Ingeniería económ ica, control de inventarios, control de calidad y confia-
bilidad, control de producción y control de costos.
4. M étodos Sim plificación y m edición del trabajo, plantación de la fábrica, m anejo de m ateriales y
procesamiento de datos.
5. Ingeniería ergonómica: Factores humanos, psicología del trabajo, biomecánica y seguridad industrial.

Esta es la descripción típica de un plan de estudios de ingeniería industrial en la década de

los noventa. Además de estos temas que se imparten en la facultad de ingeniería industrial,
normalmente el estudiante tomará otros cursos en matemáticas, química, física, humanidades
y ciencias sociales, ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica e inglés.

ACCREDITATION BOARD FOR ENGINEERING AND TECHNOLOGY

La Accreditation Board % Engineering and Technology (ABET) se fundó en 1932 con el

nombre de Engineers’ Counci! for Professional Development (ECPD), y su misión principal
es monitorear, evaluar y certificar la calidad de la educación relacionada con la ingeniería in­
dustrial en las universidades de Estados Unidos. La ABET acredita tanto los planes de estudio
de ingeniería como los de tecnología de la ingeniería. El respaldo legal de la ABET proviene del
U.S. Department ofEducatioa y.del Counci! on Postsecondary Accreditation (COPA).
1 .3 6 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los objetivos establecidos por la ABET son: . . . . . . ... . . .

f. Servir al público, a la industria y en general a la profesión estimulando el desarrollo de una mejor

educación,de la ingeniería; lo que incluye estimular .el mejoramiento.pu los planes de estudio exis­
tentes y ayudara desarrollar modelos educativos para establecer nuevos programas de ingeniería.
2. Identificar, para los posibles estudiantes, consejeros estudiantiles, padres 4e familia, empleados po­
tenciales, funcionarios y público en general, los programas de ingeniería y de tecnología de la inge­
niería que cumplan con los requisitos mínimos de la ABET

• El proceso de acreditación se inicia cuando la escuela hace la solicitud de acreditación de

programas específicos en ingeniería o en tecnología de la ingeniería. Posteriormente, un equi­
po de ingenieros experimentados y de educadores en ingeniería visitan la escuela. Este equipo
deberá contar cuando menos con un miembro experto en' cada uno de los planes de estudio
que se evaluarán, por ejemplo, si se va a evaluar un plan de estudios de ingeniería industrial,
un ingeniero Con experiencia en (a industria o en el área académica, deberá formar parte de
dicho equipo.
Después de haber tenido la oportunidad de revisar un cuestionario de autoevaluación, pre­
parado de antemano por la escuela, el equipo realiza tina Visita dé aproximadamente dos días y
medio a las instalaciones, durante los cuales, el equipo examina el curriculum, tanto académico
como profesional de los profesores e inspecciona que las instalaciones de cómputo, el equipa­
miento, las instalaciones de la biblioteca y los departamentos de servicios sean los adecuados.
Durante el proceso de evaluación, el equipo se reúne con los administradores, con los profesores y
con los estudiantes. Además realiza un análisis de ios aspectos cualitativos y cuantitativos del
plan de estudios para asegurarse que el programa satisface los requisitos mínimos de la ABET.
El reporte preliminar de la ABET se entrega a la escuela para someterlo a un proceso opor­
tuno de revisión y comentarios. La acción final sobre cada plan de estudios de ingeniería se
toma en la reunión anual de la Engineering Accreditation Commission (EAC) y la de cada
plan de estudios en tecnología de la ingeniería en la reunión anual de la Technology Accredit­
ation Commission (TAC). El Institute o f Industrial Engineers (¡IE) tiene tres representantes en
la EAC y dos en la TAC.
Otra comisión, la Related Accreditation Commission (RAC), fue establecida por la ABET
en 1983 para evaluar los planes de estudio que estén relacionados con la ingeniería o con la
tecnología de la ingeniería, pero que no reúnen sus especificaciones precisas.
Las tres comisiones, EAC, TAC y RAC, reportan directamente al consejo de directores de
la ABET, en el cual se encuentran dos representantes del IIE.
Para acreditar un programa en particular, por ejemplo, de ingeniería industrial, se deberán
satisfacer el criterio general y el criterio para el plan de estudios. También se hace una distin­
ción entre los criterios para los planes de estudio de ingenieria y los de tecnología de la inge­
niería. En este último se pueden registrar tanto los programas de 2 como los de 4 años de duración.
El plan de estudios deberá mostrar un avance progresivo en curso del trabajo, en la aplica­
ción de fundamentos científicos y otros tipos de capacitación en los primeros años de los últi­
mos cursos de ingenieria. La institución tiene la opción de solicitar la acreditación del plan de
estudios tanto a nivel básico (B.S.) como a nivel avanzado (maestría), aunque relativamente
son pocas las instituciones que han solicitado la acreditación del nivel avanzado.
Para aquellos planes de estudios que se pretende acreditar en el nivel básico, se deberá pre­
sentar el siguiente contenido curricular.

1. Por lo menos 2 1/2 años de estudio en el área de matemáticas, ciencias e ingeniería. El

programa debería consistir en aproximadamente 1/2 año de matemáticas avanzadas que
supere a la trigonometría; 1/2 año de ciencias básicas; i año de ciencias de la ingeniería y
por lo menos 1/2 año de diseño en la ingeniería (1/2 año de estudios se considera el
equivalente a 16 horas crédito semestrales o 24 cuartos de hora).
2. Por lo menos 1/2 año en el área de humanidades y ciencias sociales.

Para el nivel básico, el plan de estudios generalmente requiere de un mínimo de 128 horas
semestrales (192 cuartos de hora). La acreditación en el nivel avanzado, requiere de 1 año de es­
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .3 7

tudio adicional sobre el nivel básico para incluir cuando menos 1/3 de año de ingeniería de di­
seño avanzado y un mínimo de 1/3 de año de matemáticas avanzadas, ciencias básicas, ciencias
de la ingeniería o diseño en la ingeniería. En el plan de estudios se deberán incluir las expe­
riencias en laboratorio apropiadas para cada programa en especial.
La ABET espera que el graduado en ingeniería sea competente en cuanto a sus habilidades
de comunicación oral y escrita en idioma inglés. Además, para poder acreditar un plan de estudios,
éste deberá incluir por lo menos una introducción a las consideraciones éticas, sociales y económi­
cas de la práctica de la ingenieria. Asimismo la ABET ha establecido criterios aplicables a los
profesores, estudiantes, administradores, al compromiso institucional y a las instalaciones.
Además de los criterios generales que se aplican a todas las disciplinas de la ingeniería, se
han establecido criterios separados para los planes de estudio de cada una de las disciplinas
respectivas. Los criterios establecidos para los planes de estudio de ingeniería industrial inclu­
yen un curso final de aplicación de diseño en la ingeniería, un uso adecuado de las computa­
doras, integradas durante todo el plan de estudios, un mínimo de tres profesores de tiempo
completo, una carga de trabajo razonable para los profesores, y jefes de departamento expertos
en ingeniería industrial, tanto por su educación como por la práctica.
Los planes de estudio de tecnología de la ingeniería combinan la educación técnica de la
ingeniería y de la tecnología industrial. La tecnología de la ingeniería se define como: “Aque­
lla parte del área tecnológica que requiere la aplicación del conocimiento y los métodos cientí­
ficos y de la ingeniería, combinados con las habilidades técnicas que apoyen las actividades de
ingeniería; esta disciplina se encuentra en la línea espectral entre el artesano y el ingeniero,
pero más cerca de la línea espectral del ingeniero” .
Los planes de estudio de tecnología de ía ingeniería se deben acreditar al nivel de grado
asociado o al nivel de bachiller. También se especifican diferencias de criterio para los reque­
rimientos de cada nivel.

Grado asociado (plan de estudios de 2 años)

1. Por lo m enos 60 horas sem estrales (90 cuartos de hora)

2. 30 horas crédito sem estrales (40 cuartos de hora) en m aterias técnicas.
3. 15 horas crédito semestrales (22 cuartos de hora) en ciencias básicas y matemáticas.
4. 8 horas crédito sem estrales (12 cuartos de hora) en ciencias sociales y hum anidades.

Grado de bachiller (plan de estudios de 4 años)

1. Por lo m enos 120 horas sem estrales (180 cuartos de hora)

2. 45 horas crédito sem estrales (68 cuartos de hora) en m aterias tecnológicas.
3. 23 horas crédito semestrales (35 cuartos de hora) en ciencias básicas y matemáticas.
4. 21horas crédito semestrales (32 cuartos de Itora) en ciencias sociales y hum anidades.

Para los planes de estudio de tecnología de la ingeniería también se establecen criterios re­
lacionados con Jos profesores, con los estudiantes, con los administradores, con la satisfacción
en el empleo, con los apoyos financieros y con las instalaciones. Asimismo, se han desarrolla­
do criterios para los planes de estudio de tecnología de la ingeniería industrial.
La Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET) reconoce la calidad de
los planes de estudio que conducen a los grados de ingeniería, tales como los acreditados por
la Canadian Accreditation Board (CAB), la cual es un comité permanente del Canadian Coun-
cil o f Professional Engineers. La ABET considera que las decisiones de acreditación del CAB
son aceptables en la preparación educativa para la práctica de la ingeniería.
Para el posgrado, la ABET ha acreditado planes de estudio de maestría para la University of
Louisville, y el programa de maestría en ingeniería administrativa y en ingeniería de sistemas
para el Air Forcé Institute o f Technology. Por lo demás, los planes de estudio para el posgrado
no son acreditados. Pero tal parece que esta tradición tan arraigada en Estados Unidos de no
acreditar los planes de estudio para posgrados en ingeniería, continuará en el futuro previsible.
En la mayoría de las instituciones las áreas predominantes con mayor énfasis en los estu­
dios de posgrado e investigación son: la ingeniería de sistemas de manufactura, la ingeniería
ergonómica y la ingeniería de sistemas y controles administrativos, aunque se pueden catato-
1 .3 8 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

gar de diferentes formas entre las diferentes escuelas. La mayoría de las instituciones que se
listan en la tabla 3.5, tienen programas de posgrado en ingeniería industrial.

EDUCACIÓN CONTINUA

El reconocer que los objetivos principales de la ingeniería industrial son el lograr una mayor
productividad en concordancia con una mejor calidad, ia ingeniería industrial, en todos sus ni­
veles, involucra el uso indispensable de las computadoras en una gran variedad de formas. La
capacidad en las telecomunicaciones de la mayoría de las universidades ha hecho posible
compartir los cursos de la educación universitaria y la educación continua entre ellas. El es­
fuerzo más grande de este tipo es el de la National Technological University, administrada por
ia Colorado State University, que involucra anualmente a más de 30 universidades y 30 000
estudiantes. De manera adicional, la mayorfa de los estados más populosos tienen redes de te­
lecomunicación para proporcionar educación graduada y continua en ingeniería.
Cada vez se reconoce más la importancia de la educación permanente para el desarrollo
personal y profesional, así como para lograr mayor eficiencia y competitividad. Una buena
fuente de información sobre cursos, seminarios y conferencias disponibles es el Institute o f In­
dustrial Engineers.36 Muchas compañías de consultoria administrativa también tienen consi­
derables programas de capacitación en ingeniería industrial que contribuyen a la educación
continua del ingeniero industrial.
La Industrial Engineering and Management Press del IIE también publica muchos libros y
otro tipo de materiales que son de gran ayuda para los ingenieros industriales que desean ex­
pandir sus conocimientos en el área de su profesión. En el IIE, se pueden conseguir catálogos
de estas publicaciones.
La asistencia y participación en las reuniones de las sociedades técnicas y profesionales
proporcionan oportunidades adicionales para la educación. Además del HE, entre otras socie­
dades relevantes se incluyen a la American Society for Quality Control (ASQC), a la Human
Factor Society, a la Society o f Manufacturíng Engineering, al The Institute o f Management
Society y a la Operations Research Society o f America.
Muchas corporaciones importantes han desarrollado programas internos de capacitación in­
tensiva para sus ingenieros industriales. Asimismo, muchos de los cursos de educación conti­
nua, cursados por ingenieros industriales, son de interés para muchos otros empleados de la
corporación, especialmente en temas tales como la administración de la calidad total, integra­
ción de sistemas, ingeniería concurrente y cambios organizacionales.

COUNCIL OF INDUSTRIAL ENGINEERING ACADEMIC DEPARTMENT HEADS

El Council o f 1E Academic Department Heads (CIEADH) está comprometido con los jefes de
todos los departamentos académicos que tienen sus planes de estudio de ingeniería industrial
acreditados. El CIEADH está afiliado y tiene el respaldo del IIE, además tiene su princi­
pal reunión anual en concurrencia con la conferencia de primavera del IIE. El CIEADH, comparte
información entre sus miembros en una gran variedad de temas de interés mutuo, entre los que
se incluye el mejoramiento continuo de la educación de la ingeniería industrial. Cualquier in­
formación sobre el CIEADH, se puede obtener en las oficinas centrales del IIE.36

LA DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DE LA ASEE

La división de ingeniería industrial (IE) de la ASEE, está constituida por miembros de la mis­
ma ASEE interesados en la educación de la ingeniería industrial. La división de ingeniería in­
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1 .3 9

dustrial publica una gaceta anual en la que describen los más recientes desarrollos en cada uno
de los planes de estudio acreditados ante la lE, y tiene su reunión anual, junto con la conferen­
cia anual del ASEE, en junio de cada año. Para obtener información general sobre la división
de ingeniería industrial, se deberá solicitar a las oficinas generales de la ASEE.37

PLANES DE ESTUDIO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN OTROS PAÍSES

En muchos países de! mundo existen numerosos planes de estudio de ingeniería industrial, con
la excepción de Rusia, República Popular de China, y muchos otros paises socialistas. Existen
secciones del HE en 39 países, todos los cuales tienen programas académicos en ingeniería in­
dustrial. Entre ellos se encuentran Canadá, México, Singapur, Hong Kong, Australia, Arabia
Saudita, Israel, Indonesia, Holanda y Dinamarca. Una lista completa de los países que tienen
una sección del IIE, se puede solicitar directamente a) propio HE.36

LOS PROGRAMAS MÁS GRANDES EN ESTADOS UNIDOS

De la tabla 3.8 a la 3.11 se muestran unas listas de los programas más grandes de Estados Uni­
dos en cuanto al número de grados ofrecidos y la cantidad de apoyo recibido para investiga­
ción en 1988-1989 y 1989-1990.

TA B L A 3 .8 Los 2 1 productores más grandes de grados de

bachiller en ingeniería industrial en 1989-1990
Institución 1989-1990 I 988-1989
1. G eorgia T ech (1)* 218 227
2. Purdoe (2) 178 185
3. Penn State (7) 130 110
4. C otnell (10) 124 97
5. T e x a s A & M ( 8 ) 112 1QS
6 .N . C. S tate (5) 103 116
7. Virginia Tech (6) 102 114
8. lo w a S tate (3) 101 127
9. Puerto R ico (4) 100 117
10. M ichigan (11) 97 90
1 1. W isconsin (9) 94 103
12. O hio State (13) 81 80
13. T ennessee (12) 74 81
14. Illinois (nr) 71 54
15. G M I (15) 67 73
16. SUNY— BuffaJo (20) 63 57
17. Florida (nr) 57 52
18. Cal Poly S L O (nrjt 56 28
18. Lehigh (!6 )t 56 71
20. M iss State (nr)t 53 50
20. N orthw estern (14)T 53 79

*<) Categoría de 1988-1989: n i - no alegorizados

t Indica grado relacionado
Fuerte. Amcrícan Aaaodaticeof EngbeeríngSccietievEagiDecríngMmpcrwer
Conmtisíion, 1990.
(N. M E ) En Míxico y otros paíse» bachiller es equivalente a la licenciatura.
1 .4 0 LA FUNCIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

T A B L A 3.9 L o s 2 2 p ro d u cto res m á s g ran d es d e m a e stría s en

in g e n ie ría industrial e n I 9 8 9 -I 9 9 0

Institución 1989-1990 1988-1989

l.S tm fo n t(i) ' 68 139
2. Northeasiem (4) 60 58
2. Purdue(11) 60 38
4. Texas A & M (12) 52 37
5. AL—Huntsville(20) 50 27
6 George Washington (6) 48 48
6. SUNY—flaflálo ()5) 48 33
8. Arizona State (9) 41 45
8. Georgia Tech (2) 41 77
10. Virginia Tech (5) 39 52
11. Penn State <10) 39 44
12 .Tennessee (3) 38 59
13. Comell (20) 37 27
14. Michigan (8) 33 46
15. Columbia (13) 31 36
16. UC—Berkeley (nr) 30 22
l7.1owa (nr) 29 12
17. New México State (18)7 29 28
19. Texas (nr) 28 9
20. San tese State (nr)T 26 12
20. Southern Cal(16)T 26 32
20. Wisconsin (nr)t 26 7

' ( ) Categoría de 4988—1989: nr - no calegorizados

t Indica grado relacionado
F u a tte American Aasociabon o f Engroeering Societies/Engineering Manpower
Commissioo, 1990.

T A B L A 3.10 L o s 21 p ro d u c to re s m á s g ra n d e s d e d o cto rad o s

e n in g en iería industrial e n 1 9 8 9 -1 9 9 0

Institución 1989-1990 1988-1989

1. Virginia Tech (2) 16 15
2 Texas A & M (3) 12 12
3. Stanford(l) 11 18
4. Purdue(8) 10 10
5. UC—Berkeley (5)t 9 11
S. Georgia Tech (12)7 9 7
7. Comell (3) 8 12
8. Michigan (5)7 7 11
8. Ohio State (Í3)f 7 J
10. Anzona State (13)t 6 5
10. Columbia (nr)t 6 1
10. George Washington (nr)’ 6 1
10. iowa State (11)’ 6 8
10. Penn State (5)t 6 11
10. Pirtsbiirgh (nr)T 6 4
16. Massachusctts (nr) 5 0
17.Nebraska(nr)t 4 3
17. Oklahocna State (nr)t 4 2
17. Texas Tech <13)T 4 5
17. West Virginia (nr)’ 4 4
17. W iebia Store (nf)7 4 0

* ( ) Categoría de 1988-1989: nr * no catemorizados

’ Indica grado relacionado
Fuemr. American Association of Engineering Societíes/EngÍDeering Manpower
Commission, 1990.
 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.41

TA B L A 3.11 Los 20 productores más grandes de programas

de investigación en ingeniería industria) en 1989-1990
Institución 1989-1990 1988-1989
1. Virginia Tech (1 )• 7512 5 310
2. Texas A & M (2) 3 740 4 146
3. Georgia Tech {3) 3 277 3 278
4. Wisconsin (4) 3 005 2 609
5. Purdue(6) 2 687 2 153
6. Penn State (10) 2 070 1 534
7. Illinois í ] 896 1 744
8. Central Florida(l3) 1 650 1 159
9. Michigan (7) 1 640 1 940
10. Ohio State (12) 1 620 1 355
U .U C —BetkeVey(U) ) 428 1 023
12 Cotrrell(ll) 1 433 1 493
13. Slanford (8) 1 420 1 837
14. Toledo(nr) 1 286 196
15. N. C. State (15) ] 006 913
16. Lehigh (9) 800 1 542
|7. Oklahoma State (nr) 777 626
18. West Virginia (19) 743 731
19. Texas Tech (20) 691 714
20 Massachuseus (nr) 6S7t 657

' ( ) Categoría de 1988-1989: itr = no «alegorizados

t Cantidades en $000. Datos de 1989 empleados por la American Society foi
Enginnering Educad o», para 1990.
FketUe: American Society Cor EAgitwering Educttion, maraa de \ 99 \

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S * E * C * C » I * Ó * N * 2

LA INGENIERÍA
INDUSTRIAL EN LA
PRÁCTICA
CAPÍTULO 1
ORGANIZACIÓN PARA
LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Clifford N. Sellie
C.E.O., Standards International Inc.
Chicago, Illinois

Paul W . Krueger
Plant Manager, Bush H og División o f
Allied Products Corporation
Selma, Alabama

Hoy en día el papel que la ingeniería industrial desempeña en las empresas se está expandiendo
con rapidez. Con h s cambios en las teor/as motivacionales clásicas de los recursos humanos por
unos estilos de dirección más participativos, las habilidades del ingeniero industrial han tenido
una gran demanda. En los últimos diez años, el aumento de la competencia, un espectro mayor
de la economía mundial, los cambios demográficos, los avances tecnológicos y mayores nive­
les de preparación académica en el lugar de trabajo, se han combinado para provocar grandes
cambios arrolladores en las estrategias de organización. La ingeniería industrial se ha enfocado
siempre a la administración controlada del cambio con el propósito de crear un ambiente de
mejoras continuas.
La organización para la ingeniería industrial no debe violar los principios aceptados en la
organización y funciones de ninguna compañía, sin embargo, y debido al múltiple y variado
papel abierto que la ingeniería industrial tiene en la organización, se requiere de más cuidado en
la definición de sus roles dentro de las metas y estrategias de toda la organización. En este
capitulo se tratan principalmente los conceptos de organización para la ingeniería industrial,
pero el lector interesado en la teoría de la organización como tal, deberá recurrir a los varios y
excelentes textos que sobre la materia se mencionan en la bibliografía.
La organización de un departamento de ingeniería industrial requiere, como mínimo, que se
ejecuten los siguientes cuatro pasos:

1. El departamento de ingeniería industrial debe alinearse con las metas y estrategias generales
de la compañía. Este departamento es una parte integral de la estrategia empresarial general
y sirve únicamente a dos propósitos en este proceso: poner en marcha la estrategia empresa­
rial y proporcionar retroalimentación para formular dicha estrategia.
2. Debido a que las responsabilidades del departamento de ingeniería industrial con frecuencia
coinciden con las de otras funciones y departamentos, es necesario dejar en claro la manera
en que estas responsabilidades se integrarán en el marco de la organización general.

2.3
2 .4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

3. Para que las metas y estrategias de este departamento se realicen de manera eficaz, debe
definirse de manera muy clara la autoridad, la responsabilidad y la razón del mismo.
4. Las capacidades del personal deberán equipararse con los requisitos y estrategias de or­
ganización del departamento. Normalmente, la actitud de equipo es más importante que el
talento o la estructura física del organigrama. Esto puede implicarla disyuntiva entre modificar
la estructura de la organización para que se adapte al personal o forzar al personal a adaptarse
a los requerimientos de la estructura. La decisión dependerá de que se vaya a contratar nuevo
personal o bien trabajar con miembros del equipo.

Con esta introducción al problema general, la cuestión puede ahora analizarse de manera más
profunda y para ese fin el presente capítulo se divide en las siguientes secciones principales:

1. El papel de la ingeniería industrial en la empresa.

2. El lugar del departamento de ingeniería industrial en la estructura de organización de la
compañía.
3. La organización interna del departamento de ingeniería industrial.
4. Formas especiales de organización del departamento de ingeniería industrial.
5. La administración del departamento de ingeniería industrial.
6. El persona] del departamento de ingeniería industrial.
7. Cómo seguir los programas recomendados.
8. Conclusión.

EL PAPEL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA EMPRESA

La empresa del cambio

Con sólo un vistazo al contenido de este libro, se podrá apreciar la variedad de actividades que
puede llevar a cabo el departamento de ingeniería industrial; sin embargo, es muy raro encontrar
que un departamento especifico haga más de una parte de ellas. El alcance de las actividades del
departamento de ingeniería industrial dentro de una compañía es el factor decisivo para determinar
el lugar que éste ocupará dentro del plan u organización de la compañía, asi como de la manera
en que se organizarán internamente. Ei tipo de servicios que se presten y el organigrama de la
compañía son cuestiones que merecen la misma importancia.

Tradicional. Por lo general, el objetivo básico de un departamento de ingeniería industrial es

doble: (I) Establecer métodos para el control de los costos de producción y (2) implantar programas
para reducir dichos costos. Los métodos y los programas se llevan a cabo por medio de la ge­
rencia de linea.
En la mayoría de los casos, la principal razón de ser del departamento de ingeniería industrial
es la de proporcionar servicios especializados a la división de producción; éstos pueden ser
muchos o pocos, pero es normal que incluyan funciones tales como estándares laborales, métodos
y estudios de procesos, desarrollo y mantenimiento del trabajo medido del día y los programas
de incentivos salariales. Es común que el departamento de ingeniería industrial sea el responsable
único de lo factible de la aplicación, asi como de la exactitud de los programas que elabora y
recomienda.
Puede ser que otros departamentos utilicen muy poco o extensamente sus servicios . En el
caso de que sus necesidades siempre se mantengan en un nivel alto, resulta recomendable instalar
departamentos de servicio en esas divisiones para que la ingeniería industrial se pueda concentrar
en su responsabilidad primordial respecto de la división de producción. Con esto, casi no se
necesita establecer una relación formal entre los servicios de departamento pues, aparte del
sistema uniforme de solución de problemas, tendrán muy poco en común. Cuando en ocasiones
se le pide a! departamento de ingeniería industrial que además de sus servicios continuos, realice
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERIA INDUSTRIAL 2 .5

otros trabajos, por lo genera! lo hace sólo como asesoría experta y la responsabilidad de lo que
se realice recaerápor igual en e l departamento que solicitó la ayuda y en e l de ingeniería industria!.
En algunos casos, el departamento de ingeniería industrial es asignado a encabezar proyectos
que probablemente nunca se repetirán. En otros, puede participar con un papel menos importante.
Es innegable que la reputación del departamento influirá de manera importante en el alcance de
su participación en estos estudios. Sin embargo, la persona encargada deberá definir la res­
ponsabilidad de cada participante. La ingeniería industrial puede, entonces, llevar a cabo su
tarea y asumir la parte que por definición le corresponde en el total.

Investigación de operaciones. Con el advenimiento de ¡a era de la informática, llegó la ca-

pacidad de manejar una gran cantidad de información y números de manera realista. Los modelos
matemáticos se convirtieron en herramientas eficaces para la predicción y la solución de
problemas. Hubo un pequeño lapso en el que pareció haber dos campos de ingeniería industrial
y muchos tradicionalistas temieron que se produjera una obsesión por la cuantificación como
respuesta simplista a los problemas empresariales. En los últimos años los dos enfoques han
tendido a formar uno solo, que se ha convertido en un poderoso depósito de herramientas a
partir del cual el ingeniero industrial puede predecir y predeterminar el resultado de los métodos
alternativos de la solución de problemas.

Enfoque moderno. En el mercado mundial tan competitivo de hoy, existe una mayor conciencia
de la necesidad de integrar las funciones de una organización de cara a las necesidades del
cliente. Para lograrlo, las funciones de fabricación, diseño y distribución se han integrado más y
se guían por las necesidades del mercado y las estrategias de mercado de la empresa. Cada vez
más compañías en industrias desarrolladas buscan diferenciar sus productos a través de un mejor
servicio al cliente. Esto requiere de que mejores productos, a menor precio, estén disponibles en
los tiempos que el consumidor señale. La introducción de nuevos productos debe realizarse
en tiempos menores y complementar una estrategia de manufactura simplificada y de ciclos más
cortos.
Justo a tiempo (Just-In-Time, JIT), fábricas con producción enfocada, células flexibles de
manufactura, M RP11, CIM, CAD, CAM y SPC son tan sólo algunas de las técnicas de fabricación
actuales que reducen la polaridad entre las funciones empresariales y como resultado de esto, el
papel del ingeniero industrial se ha diversificado.
Los objetivos básicos del departamento de ingeniería industrial de establecer métodos de
producción y reducir costos, siguen siendo los mismos, pero las estrategias para lograrlos se han
expandido. El proceso de manufactura forma parte del diseño del producto, mientras que los
factores generales de inversión se han integrado en el proceso de manufactura, a las estrategias
de manejo de materiales e inventario. Las necesidades del mercado no pueden cambiarse y por
ello el proceso de manufactura debe alterarse para que se amolde a las necesidades del cliente.
Es por esto que ios servicios de la ingeniería industrial son utilizados en forma más general por
otras funciones empresariales además de la fabricación directa.

El enfoque de la ingeniería industrial. Al llevar a cabo sus funciones, el departamento de

ingeniería industrial utiliza lo que se conoce, en ocasiones, como el método científico. En otras
palabras, los ingenieros industríales reúnen y analizan hechos, sacan conclusiones tentativas,
comparan y prueban las alternativas, para por último lograr y presentar sus hallazgos, conclusiones
y recomendaciones.
Para asegurarse de que las acciones que recomiendan es benéfico para toda la empresa y que
tiene buenas perspectivas de adoptarse, el departamento de ingeniería industrial debe funcionar
con tanta objetividad como le sea posible. Las siguientes sugerencias ilustran cómo puede ponerse
en práctica tal objetividad:

1. Al analizar un problema, el departamento de ingeniería industrial debe escuchar y evaluar de

manera objetiva el punto de vista de todos ios departamentos afectados y al hacer reco­
mendaciones, debe sustentar sus medidas sobre bases sólidas que prueben que su propuesta
ofrece la mejor solución posible.
2 .6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

2. El departamento de ingeniería industrial debe estar preparado para hacer frente a puntos de
vista parciales y tratarlos de manera comprensiva pero firme. Si el departamento ha tenido
éxito en ganar la conñanza de la gerencia de linea, deberá también ser capaz de explicar
porqué los puntos de vista parciales están mal fundados y, por supuesto, nunca deberá
ridiculizar o poner en evidencia a la persona que los expresó.
3. Aunque el departamento de ingeniería industrial jamás debe hacer caso omiso arbitrariamente
de la opinión del gerente de linea, tampoco debe perder de vista el hecho de que su primera
labor es la de reforzar las actividades generales de la compañía.

El departamento de ingeniería debe calcular los efectos que sus recomendaciones pudieran
tener en toda la compañía. Más allá de la responsabilidad específica y obvia del departamento
de ingeniería industrial, dentro de su trabajo en la función de producción y de enlazarse con
otras funciones de la empresa, está la responsabilidad de saber cuáles podrían ser los efectos que
sus recomendaciones tengan más allá del área estudiada. Las funciones de operación tienen
que ver con la planeación y ejecución regular de los programas que la compañía haya acordado.
Cada función juega una parte bien definida. Sin embargo, el departamento de ingeniería indus­
tria) es, en su mayor parte, un abogado del cambio. Cuando recomienda cambios en la función
de producción, debe anticipar las consecuencias probables de los mismos respecto de otras
funciones de la empresa. Se destaca este punto por dos razones:

1. Una actividad que se haya recomendado a un departamento de producción, puede abrir

posibilidades de mejora para otras funciones administrativas. Algunas veces, desde luego,
estas posibilidades de mejoras secundarias no resultan ser tan importantes. No obstante, en
muchas ocasiones, pueden llevar a grandes cambios que no sólo beneficien a los departamentos
que no son de producción, sino que refuercen io que se decidió realizar en el departamento de
producción.
2. En ocasiones, el valor de una mejora aparente en el departamento de producción puede ser
superado por los problemas y por los costos adicionales que genere en otros departamentos.
A veces, los efectos negativos pueden borrarse al modificar las recomendaciones, pero en
otras, las recomendaciones no deben hacerse.

EL LUGAR DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EN LA ESTRUCTURA D E ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA

Una vez que se tenga una idea de la naturaleza del departamento de ingeniería industrial, de sus
responsabilidades y de sus relaciones laborales dentro de la empresa, podemos pasar a ver cuál
es su lugar en el organigrama. Aquí podemos mencionar una regla aunque resulte muy evidente:
el departam ento de ingeniería industrial debe rendir cuentas al ejecutivo que tenga la
responsabilidad lineal de los departamentos a los que normalmente presta servicio. Asf, un
vicepresidente de operaciones cuya responsabilidad comprenda la coordinación de inves­
tigaciones, ingeniería, planeación de producción, ventas, control de calidad, personal, etcétera,
también probablemente deberá hacerse cargo de la ingenieria industrial; pero si existiera un ge­
rente de planta al que se rindan cuentas de las actividades de producción, el departamento de
ingeniería industrial también deberá estar bajo su responsabilidad (véase Fig. 1.1).
Esta regla admite muchas interpretaciones ya que en la práctica, podríamos decir que no
existen normas rígidas y fáciles que marquen el sitio que la ingeniería industrial debe tener en la
estructura de (as compañías y fábricas; para poder conocer las formas que han resultado efectivas,
se realizó una encuesta en varias compañías respecto a esta pregunta: “¿A qué ejecutivo le rinde
cuentas el departamento de ingeniería industrial y qué otros ejecutivos están en el mismo ni­
vel que ef primero?" AI mismo tiempo, se buscó (a explicación de toda dirección lineal o funcio­
nal que el departamento de ingeniería industrial recibiera de otros ejecutivos, de las oficinas de
grupos de ingenieria industrial, o algo similar.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .7

FIG U RA 1.1 Organigrama que ilustra el lugar m is común para el ingeniero industrial en jefe, dentro de una sec­
ción de alrededor de 1000 empleados.

Aunque la encuesta reveló que no hay un solo lugar típico para el departamento de ingeniería
industrial dentro de la estructura de la organización, sirvió para seflalar los factores que contribuyen
para que ocupe ese lugar y son: (1) el alcance de las actividades de la ingeniería industrial, (2) el
número de empleados que trabajan directamente en él y (3) la complejidad de las labores de
manufactura

Alcance de las actividades de la Ingeniería industrial. Las actividades del departamento de

ingeniería industrial son determinantes del lugar que ocupa dentro del organigrama hasta este
punto: rinde cuentas al ejec i.ivo responsable de los departamentos en los que realiza el grueso
de su trabajo, pero en muchos casos, presta cada vez más servicios a otros departamentos.

Número de empleados de mano de obra directa. El reconocimiento formal de la ingeniería

industrial como una actividad de tiempo completo crece al ritmo que aumenta el número de
empleados pero al mismo tiempo, parece descender su rango dentro de la organización.
En las compañías pequeñas se indicó que la persona de mayor jerarquía en producción era la
que realizaba toda la ingeniería industrial además de otras labores, y no existía un departamento
formal.
En compañías de 300 a 500 empleados, las personas que efectuaban las actividades co­
rrespondientes a la ingeniería industrial, rendían cuentas indistintamente a los vicepresidentes
ejecutivos y a los vicepresidentes de producción u operación; en estos casos, el ingeniero industrial
en jefe se encontraba en el mismo nivel que el superintendente y el ingeniero de producto en jefe
pero no se le consideraba necesariamente igual de importante.
En las compañías con 600 empleados o más a los que se Ies pagan horas extras, es donde la
ingeniería industrial fue reconocida formalmente como departamento pero ocupaba un lugar
inferior dentro del plan de la organización. En estas compañías el ejecutivo de manufactura en
jefe no tenía autoridad sobre la ingeniería, ni el control de calidad y otras actividades que muy
seguido se agrupan bajo un solo ejecutivo en las compañías pequeñas; también el departamento
de ingeniería industrial rendía cuentas a un gerente de fábrica, a un gerente de planta o a un
superintendente.

La complejidad de las operaciones de manufactura. La encuesta reveló que conforme las

operaciones de manufactura se volvían más complejas, aumentaba el tamaño del departamento
de ingeniería industrial, pero su alcance decrecía, prestándole más estrecha atención a los
problemas de la producción. La mayor complejidad de las operaciones de manufactura y el
correspondiente crecimiento del departamento, por lo general, daban como resultado que la
ingeniería industrial rindiera cuentas a niveles más bajos de la organización que cuando se trataba
de empresas con operaciones de producción menos complejas. Por otro lado, en las compañías
que eligen los estilos más modernos de dirección participativa, los niveles a los que se deben
2 .8 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

rendir cuentas se encuentran más arriba que en aquellas que utilizan estilos de dirección más
tradicionales. Aparentemente, este fenómeno es el resultado de la expansión del papel de la
ingeniería industrial en un ambiente participativo.

LA ORGANIZACIÓN INTERNA DEL DEPARTAMENTO D E INGENIERÍA INDUSTRIAL

Agrupación de funciones relacionadas. Cuando se agrupan las funciones relacionadas, el

departamento de ingeniería industrial se divide en secciones, cada una de las cuales es responsable
de las funciones relacionadas. Por ejemplo, el trabajo relacionado con estándares laborales puede
estar en una sección, los métodos de trabajo en otra, y así sucesivamente. En su mayor parte, los
miembros de una sección trabajan de manera normal en todas las actividades de la misma y aun
cuando por lo regular no trabajen en actividades de otras secciones, pueden transferirse tem­
poralmente para realizar trabajos especiales.
En la figura 1.2 se muestra un plan característico para el departamento de ingeniería industrial
organizado internamente en grupos de funciones relacionadas.
Como estrategia de organización, la agrupación de funciones relacionadas ofrece las siguientes
ventajas:

FIG URA 1.2 Organización <kl departamento de ingeniería industrial, por medio de la agrupación de funciones
relacionadas.

1. Debido a que los ingenieros del departamento se especializan en un campo bien delimitado,
pronto logran una gran eficacia técnica.
2. Ai limitar la gama de actividades de los ingenieros, el departamento puede ser productivo
aun con personal con menos experiencia.
3. Se pueden asignar fácilmente a los ingenieros las tareas que más se adapten a sus talentos e
intereses.
4. Los supervisores de linea, asignados al departamento para capacitación especial antes del
ascenso, pueden aprender mucho acerca de la ingeniería industrial en poco tiempo.

Las desventajas de tal organización son:

1. Dado que los ingenieros se convierten en especialistas de campos tan limitados y trabajan
con todos los departamentos, hay pocas probabilidades de que establezcan una relación laboral
estrecha con los supervisores de línea de cualquier departamento.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .9

2. Los especialistas parecen tener menor capacidad de relacionar los efectos de su trabajo con la
operación general del departamento en el que estén trabajando.
3. Es más difícil transferir a una persona con experiencia especializada del departamento de
ingeniería industrial a otro, o del departamento a un puesto de supervisión de línea.
4. Si no hay suficientes especialistas en una sección del departamento de ingeniería industrial,
la solución de los problemas de alta prioridad de algunos departamentos operativos puede
retrasarse hasta que los haya.

Organización paralela a la de la división de producción. El otro patrón común de organización

interna del departamento de ingeniería industrial es el paralelismo que existe con la organiza­
ción de la división de producción. En una fábrica donde hay, por ejemplo, un departamento de
equipo pesado, otro de equipo ligero y uno de ensamblado, la ingeniería industrial puede or­
ganizarse en secciones de manera que proporcione a cada uno, todos o la mayoría de los servicios
de ingeniería industrial que requieran (véase Fig. 1.3). Los ingenieros de cada sección traba­
jan con flexibilidad en todos los problemas de su departamento de producción afln y se transfieren
con mucha más libertad de una sección a otra que sus contrapartes de los departamentos
organizados en grupos de funciones relacionadas.

FIG URA 1.9 Organización de la ingeniería industrial en paralelo con la división de producción.

Es interesante señalar que en todas las compañías con este tipo de organización, era usual
que hubiera una sección “flotante” que no estaba sujeta a ningún departamento de producción
especifico. Esta sección se encargaba de actividades tales como la capacitación de supervisores,
evaluación del trabajo y clasificación de méritos. Los ingenieros que trabajaban en estas
actividades lo hacían en todos los departamentos de producción a los que servía el departamento
de ingeniería industrial.
Hay varias ventajas adscritas a las organizaciones que usan el patrón de las lineas de la di­
visión de producción:

1. Este arreglo garantiza que se preste atención inmediata a los problemas de más alta prioridad
en cada departamento de producción, pues es muy raro que todos los ingenieros de una
sección se encuentren ocupados en un proyecto especial.
2. Por lo general, muy pronto se establece una relación laboral cordial y amistosa entre los
supervisores del departamento de producción y los ingenieros industriales.
3. Los supervisores logran una buena perspectiva de las actividades del departamento de
producción.
4. Esta forma de organización proporciona excelente capacitación especializada a las personas
a quienes se prepara como supervisores de línea del departamento en cuestión.
2 .1 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

5. Cuando la gente se transfiere de una sección a otra del departamento de ingeniería industrial,
trae consigo un punto de vista fresco que facilita la solución de los problemas.
6. La gente responsable de dar solución a los problemas de un departamento en todos los aspectos
del problema recibe amplísima capacitación y tiene una imagen bien definida de cómo
compiten y se complementan (os servicios de ingeniería industrial con las del departamento
de producción; esto aumenta sus oportunidades de crecimiento y da un mayor impulso al
departamento de ingeniería industrial.

Algunas de las desventajas de esta forma de organización son:

1. El personal del departamento debe tener un interés más amplio y mayor talento que los que se
requieren en un sistema que permite a los individuos especializarse en una sola técnica de
ingeniería industrial.
2. La pericia del individuo en un solo campo no se va a lograr tan rápido ni a tan alto grado
como en el caso del especialista que trabaja sólo con un tipo de problema.

Fabricación enfocada/Ambiente JIT . Este método de fabricación que actualmente es el más

popular, destaca la agrupación de productos por familia y, por lo tanto, es muy similar a la
organización paralela de la división de producción mencionada anteriormente. Sin embargo,
existen algunas diferencias significativas en este medio: La más importante es que el alcance de
este proceso se extiende a todas las fases de la producción, desde la fabricación de las materias
primas hasta el proceso de ensamblaje final. Primero se hace hincapié en la integración de la
manufactura con el diseño de producto, la programación del material y las técnicas de planeación,
asi como en comprender las necesidades del mercado. El ingeniero industrial que trabaja en este
ambiente, necesita tener una gama de habilidades más amplia que en las otras dos formas de
organización que hemos analizado. Segundo, las disciplinas apoyadas en la ingeniería se
distinguen menos entre sí. La funciones de ingeniería de diseño, de fabricación, de herramientas,
industrial, de manejo de materiales y de calidad, pueden formar parte de un equipo de apoyo que
rinda cuentas al gerente de la fabricación enfocada y a todas ellas se les puede llamar de manera
genérica, ingeniería. Véase ia figura 1.4.

Ingeniero de dseAo Grupo enfocado al producto A Programador maeatro

Ingeniero de control de calidad Grupo enfocado el producto B Plansadón
Ingeniero Industrial Grupo enfocado al producto C C ontrae
FIG URA 1.4 Organigrama que ilustra la ingeniería industrial en un ambiente de fabricación
enfocada.

Algunas ventajas de este tipo de estructura organizacional son:

1. Esta disposición garantiza la atención más inmediata a los problemas dentro de la fabricación
enfocada.
2. Se establece un ambiente de equipo entre todas las funciones de la empresa.
3. Todos los miembros del equipo tienen un conocimiento más amplio de la empresa.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 1

4. Las líneas de comunicación son más cortas y más concisas.

5. Hay varios puntos de vista para cada problema.
6. Los intercambios de personal entre las funciones y los ascensos provocan menos trastornos
al segmento empresarial.

Algunas de las desventajas de esta forma de organización son:

1. Para este tipo de ambiente se necesita personal con intereses más amplios y mayor capacidad.
2. Es difícil crear la cultura que haga crecer este ambiente, en especial donde ya existe otra
cultura.

La organización basada en proyectos. Independientemente de la manera en que se organice

el departamento de ingeniería industrial, toda compaflia reúne, de vez en cuando, equipos
especiales para ciertos proyectos. Algunas de esas compañías mantienen siempre una sección
flotante con ese propósito, pero en la mayoría de los casos, el equipo de proyectos especiales
incluye a ingenieros tomados temporalmente de las diversas secciones del departamento de
ingeniería industrial. Se pueden formar equipos especiales para realizar algún trabajo en la división
de producción por ejemplo, para examinar el programa de incentivos salariales, o para trabajos
en otras divisiones a las que normalmente no presta servicio el departamento.

Factores que determinan la elección del modelo de organización. El que una compañía prefiera
una forma de organización para su departamento de ingeniería industrial sobre las demás, se
debe a alguna de las siguientes consideraciones:

1. Tipo de industria Las compañías tienden a organizarse conforme a modelos establecidos

en su tipo de industria, que respaldan los objetivos y los procesos de las mismas. Parece
haber cuatro categorías de industria principales: fabricación y ensamblado (talleres de equipo
y ensamblado electromecánico), procesos (acero, papel y sustancias químicas), transformación
(textiles, recubrimiento del papel e impresión) y servicios (bancos, hospitales y líneas aéreas).
La razón principal de la similitud muchas veces puede ser el producto de la transferencia de
estilos entre las compañías que intercambian empleados por medio de la contratación. Se
debe tener cuidado de garantizar que el estilo de la organización complemente y respalde las
metas del negocio y las estrategias de la compañía.
2. Tamaño. Resulta común que las empresas pequeñas (50 a 300 empleados directos) funcionen
con un departamento de ingeniería industrial de uno o dos ingenieros. La actividad de la
ingeniería industrial normalmente se organiza como se muestra en la figura 1.5. El ingeniero

FIGURA 1.5 Organización típica para las compartías pequefla».

2 .1 2 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

industrial de mayor antigüedad debe poseer una gran variedad de habilidades debido a que
las funciones de la ingeniería industrial requeridas en una compañía pequeña son limitadas
en grado pero no en número. Habitualmente, lo principal serán los estándares laborales, los
métodos y la reducción de costos. Se dará menos importancia a la distribución de la planta, al
presupuesto, a los procesos, al manejo de materiales y cuestiones similares. Una alternativa
es el concepto de fabricación enfocada a un producto que se muestra en la figura 1.4.
Por lo general, las empresas medianas (300 a 600 empleados directos) adoptan la forma
de secciones propias para las diversas facetas de la ingeniería industrial. La necesidad de un
control más depurado del flujo a través de más y mayores departamentos de fabricación, de
un mayor control de las horas de mano de obra y de mejores métodos, equipo y capacitación,
tiende a fomentar la demanda de ingenieros industriales que sean expertos en una de las
funciones de este campo. De ahf que la organización tome la apariencia de la figura 1.2.
Las funciones están bien definidas y el titulo de “ingeniero industrial”, utilizado por lo general
en las compañías pequeñas es de menor importancia. Los títulos como el de ingeniero de me­
dición de trabajo, analista de métodos, ingeniero de procesos e ingeniero de manejo de
materiales, se utilizan para delimitar la responsabilidad del servicio de ingeniería industrial.
Una solución alternativa es dividir la organización con una orientación a familias de
productos y utilizar el concepto de fabricación enfocada ilustrado en la figura 1.4.
La organización interna de una compañía grande (más de 600 empleados directos) asume
con frecuencia la forma de la figura 1.2. En una compañía grande la organización interna
presta mayor importancia a las funciones tales como la ingeniería de valor, ia investigación
de operaciones, la capacitación y los programas salaríales, ninguna de las cuales tendrían
posibilidad de ser llevadas a cabo totalmente en una organización de producción. La necesidad
de aumentar la profundidad, intelectual y numérica, y aún así conservar el control de las
diversas actividades es todavía una razón más para usar el método de agrupar funciones
relacionadas. El concepto de la fabricación enfocada o la reducción de procesos continuos a
grupos enfocados puede resultar lo más conveniente.
3. Complejidad. La complejidad de las actividades de producción puede hacer poco reco­
mendable cambiar al ingeniero industrial d< una actividad a otra. En tal caso, es mejor tener
una organización de ingeniería industrial paralela a la división de producción de manera que
el ingeniero tenga que aprender en detalle sólo una fase de todo el proceso.
Cuando el departamento de ingeniería industrial es el principal grupo de servicio de una
empresa, y es común que trabaje en otras divisiónes además de la de producción, normalmente
se organiza por grupos de funciones relacionadas para que los especialistas se encuentren
disponibles para laborar en cualquier parte de la compañía.
Las empresas que poseen múltiples fábricas y un grupo de ingeniería industrial en su
oficina matriz organizado sobre bases funcionales, es decir, agrupación de actividades
relacionadas, tienden a organizar los departamentos de ingeniería industrial de las fábricas de
manera similar. Esto se pone de manifiesto donde las fábricas elaboran productos distintos y
la razón es que permite a las oficinas generales coordinar las fábricas de manera eficiente a
pesar de las diferencias en la producción. Por otra parte, en las empresas cuyas múltiples
plantas tienen un alto grado de autonomía, el patrón se invierte: la organización del
departamento de ingeniería industrial es paralela al departamento de producción.
Si la empresa tiene subdivisiones naturales como fabricación, maquinaria y soldadura, la
organización de la ingeniería industrial debe seguir estas líneas. Si la empresa está muy
integrada y las actividades de un área tienen un impacto sustancial en las de otra área, un
departamento centralizado garantizará que la empresa sea manejada como una unidad. Otra
variante de este tema de centralización es la fabricación enfocada.
4. Centralización vs. descentralización. La decisión de que la organización de ingeniería
industrial sea centralizada o descentralizada depende de varios factores. Para una empresa
grande puede ser necesario descentralizar la ingeniería industrial para propiciar que el ingeniero
tenga una mayor comprensión de las actividades, asi como para mejorar las relaciones con el
personal de operación. Sin embargo, cuando las ganancias bajan, puede resultar difícil para
la compañía el mantener un equipo descentralizado de ingeniería industrial por lo que tendrá
que conformarse con un pequeño equipo centralizado que atienda primordialmente proyectos
para mejorar ingresos y reducir costos.
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERIA INDUSTRIAL 2 .1 3

Si el departamento de ingeniería industrial se encuentra en las primeras fases de crecimiento,

la capacitación de un gran número de nuevos empleados se puede realizar mejor en una
forma de organización centralizada. Sin embargo, cuando los costos de mano de obra repre­
senten una proporción grande de los precios de venta, el potencial de ia ingeniería industrial
para mejorar los ingresos llega a su punto más alto. Por otra parte, es frecuente que un gran
equipo descentralizado, junto con un grupo centralizado de especialistas podrán garantizar
que haya incrementos en las ganancias de todas las áreas de manufactura.
5. El nivel corporativo. Es probable que la función más importante de grupo corporativo de
ingeniería industrial sea coordinar los esfuerzos de los grupos de ingeniería industrial de to­
das las subsidiarías, departamentos y plantas de la corporación. Asimismo, el grupo corporativo
debe responsabilizarse de iniciar proyectos y programas especiales según se requieran. Debe
estar en posición de rendir cuentas objetivas a los directivos de la corporación acerca del es­
tado y progreso de las actividades que la ingeniería industrial realice en cada una de las
suborganizaciones.

FIG URA 1.6 Organización a nivel corporativo.

Estas (unciones pueden lograrse organizando el grupo corporativo en tres subgrupos básicos
en los que el gerente corporativo de ingeniería industrial rinda cuentas al vicepresidente de
operaciones, como se muestra en la figura 1.6. Los tres subgrupos básicos se denominan (1)
sección de coordinación, (2) sección de proyectos y programas y (3) sección de auditoría in­
terna. El tamaño del grupo corporativo dependerá del tamaño de la sociedad anónima, del
número de fábricas, de las ganancias financieras por el desempeño de la ingeniería industrial,
y cuestiones similares. Sin embargo las funciones básicas seguirán siendo las mismas sin
importar el tamaño del grupo corporativo.
Con un grupo corporativo de ingeniería industrial plenamente ubicado (Fig. 1.7), la orga­
nización de los grupos de ingeniería industrial en las subsidiarías, departamentos y fábricas,
muchas veces es paralela a la del departamento de producción de la organización, como
aparece en la figura. 1.3.
6. Estilos de dirección. Tal vez uno de los factores más importantes y más ignorados al
seleccionar una estructura de organización para el departamento de ingeniería industrial sea
el asegurarse de que concuerde con el estilo de dirección de la empresa. La orientación de la
fabricación enfocada de la figura 1.4 está diseñada para un estilo de dirección participatíva, y
no funcionaría adecuadamente en un ambiente autocrático o funcional. Las estructuras de las
figuras 1.2 y 1.3 son más adecuadas para los estilos administrativos autocrádcos o funcionales.
2 .1 4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

FIG URA 1.7 Organización de ingeniería industria] a nivel corporativo. (Cortesía de Navistar Corp.)

De nuevo, es importante recalcar la importancia de elegir la estructura de organización sobre

las bases de que sirva a los objetivos y estrategias de la empresa.

FORMAS ESPECIALES DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

D E INGENIERÍA INDUSTRIAL

La forma de organización que elija una compaflía dependerá, por una parte, de la filosofía de su
grupo directivo, y por otra, de la naturaleza del trabajo que realice y además por el tamaño de la
empresa. Veremos esto con más claridad si revisamos algunas formas especiales de organización.

Bancos. En la figura 1.8 puede verse la manera en que un banco ha organizado su función de
ingeniería industrial en tres divisiones: planeación técnica, métodos de investigación y análisis
de operaciones.

FIG U RA 1.8 Organización de la función de la ingeniería industria] en un banco. (Cortesía de AlfredE. Clem,
Public Affairs Officer, Continental nilnols National Bank and Trust Company o f Chicago.)
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 5

Las tres divisiones se localizan en el departamento operativo que dirige un vicepresidente

superior y cajero, quien rinde cuentas a un vicepresidente ejecutivo. El departamento operativo
tiene el mayor número de empleados dentro del banco y es responsable de la organización y eje­
cución de los diferentes servicios que el banco presta a los clientes, empleados y público en
general. Todas las instalaciones y los servicios de apoyo se encuentran dentro de las respon­
sabilidades del departamento operativo.
Dos de estas divisiones, planeación técnica e investigación de métodos, rinden cuentas a un
segundo vicepresidente, quien a su vez lo hace ante un vicepresidente del departamento operativo.
El tercer grupo, el análisis de operaciones, forma parte de la división de contabilidad que
rinde cuentas al vicepresidente y contralor a través de un asistente de contralor y de esta manera,
al vicepresidente superior y cajero que dirige el departamento operativo.
La división de planeación técnica tiene dos funciones principales: la de los estudios
cuantitativos y la evaluación del equipo de cómputo. “Estudios cuantitativos" es el término que
da el banco a lo que muchas otras empresas llaman investigación de operaciones.
La división de investigación de métodos también tiene dos tareas principales: la evaluación
del equipo (que no sean computadoras) y la asesoría de la dirección que incluye la determinación
de los costos asociados a las operaciones que se investigan.
Como parte de sus funciones contables, el grupo de análisis de operaciones examina los
sistemas manuales del banco, realiza los análisis del estudio de tiempos, hace recomendaciones
para la simplificación del trabajo, dirige los análisis de las operaciones a nivet de división y
proporciona estándares de tiempo que se utilizan para establecer los costos estándar.

Combinación de ios categorías corporativayfabril. Es muy común que en las grandes empresas
se establezcan departamentos de ingeniería industrial tanto a nivel corporativo como fabril. En
las figuras 1.7 y 1.9 se puede apreciar cómo varía, en diseño y funciones primordiales, la
organización de la ingeniería industrial a nivel corporativo y fabril en una fábrica grande. A
nivel corporativo, la organización de la ingeniería industrial se diseña con base en las funciones,
mientras que la organización de la fábrica se formula de acuerdo con las actividades específicas
de producción.
El propósito principal de la sección corporativa de la ingeniería industrial, es proporcionar
los servicios de asesoría necesarios para las divisiones y fábricas en todas las fases de ingeniería
industrial y del análisis de la manufactura. Asimismo está diseñada para promover y poner en
práctica el uso de nuevas técnicas de la ingeniería industrial en las áreas de producción de las
operaciones industriales.

Ingeniero
Industrial
en jefe

Ingeniero Industrial
asistente
en jefe

• Estudio del tiempo • Eetudo del tiempo • Desarrollo de •Estudio det tiempo • Estudio del tiempo
* Datos estándar • Datos estándar loe datos estándar •Datos estándar •Datos estándar
• Análleie de •AnáRsis de • Ingeniería de ■Análleie de •Análisis de
loe métodos los métodos métodos los métodos los métodos
• Estándares
osmputariudoa
•Controles de
tolerandas
•Cepad tardón

FIG URA 1.9 Organización de la ingeniería industrial a nivel de fábrica. (Cortesía de Navistar Corp.)
2 .1 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

La sección corporativa de ingeniería industrial provee a ia dirección corporativa y de la fábrica

con estudios encaminados a determinar las posibilidades de que se puedan llevar a cabo y que
han sido diseñados para revelar las posibles reducciones de costos a través del uso de diversas
técnicas de la ciencia administrativa, incluyendo las aplicaciones de la informática. Además,
proporciona capacitación y guía en áreas tales como la medición de trabajo, los métodos de
trabajo, los costos de manufactura y el análisis de las operaciones. En cuanto a las relaciones
laborales, diseña y hace recomendaciones sobre la redacción de los contratos y ofrece asesoría
respecto a quejas. Estas funciones se dividen en seis áreas de acción principales, cada una de las
cuales tiene como responsable a un ingeniero industrial.
La función más importante del departamento de ingeniería industrial en la fábrica, es establecer
eltrabajo diario medido o los estándares de incentivos para la producción por medio de estudios
de tiempo cronometrado y la aplicación de estándares de tiempos predeterminados.
Otras de sus áreas de acción incluyen !a ampliación y mejora de nueva información sobre
estándares, estudios de análisis de métodos, de costos de manufactura, así como la administración
y control de las asignaciones de mano de obra directa.
Periódicamente, instructores capacitados efectúan cursos de capacitación sobre trabajo medido,
ingeniería de métodos, control de asignaciones y aplicación de datos estándar. Asimismo, cons­
tantemente se llevan a cabo sesiones de evaluación del desempeño que son esenciales para que
la gente que realiza los estudios de tiempos cronometrados verifique si los estándares de tiempo
estudiados se mantienen dentro de lo justo. Las sesiones sobre la evaluación del desempeño
también sirven de base a todo el equipo y a los supervisores de línea para evaluar la productividad,
independientemente de las técnicas de establecimiento de los estándares.
Esta sección se organiza de acuerdo con las actividades específicas de producción dentro de
la sección de manufactura, tales como maquinar, soldar, manufacturar y fundir, cada una de las
cuales es supervisada por un jefe de sección que tiene a su cargo todas las actividades de ingeniería
industrial dentro de su departamento asignado.

LA ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Metas y estrategias en perspectiva. La ingeniería industrial es la profesión del cambio y el

mejoramiento continuo. L a adecuada administración del departamento de ingeniería industrial,
es tal vez más difícil de lograr que la de los departamentos de linea. Una de las razones es que
resulta menos cómodo medir algunas de las funciones no cuantitativas del departamento y
proporcionar estándares de desempeño y medir su consecución. Sin embargo, esta dificultad
inherente puede convertirse en una ventaja, porque a los miembros de este departamento se les
controla y dirige menos que al personal operativo, ya que deben tener iniciativa para realizar su
trabajo. El que se sientan orgullosos de hacer su trabajo bien y rápido es un bien precioso para
una administración con buenos resultados.
Lo primero que el departamento debe tener en perspectiva es la comprensión del papel que
juega para garantizar que se alcancen los objetivos mercantiles de la compañía, pues el
departamento de ingeniería industrial existe para apoyar, mejorar y en algunos casos ayudar a
formular las metas y objetivos de la compañía y no al contrario.

E l dilema de los recursos limitados. Como en todas las funciones de una entidad mercantil, la
función de ingeniería industrial no sólo debe trabajar con recursos limitados, sino competir por
ellos. Al mismo tiempo que el departamento de ingeniería industrial usa sus técnicas y habilidades
especificas para medir la efectividad de la administración de las demás funciones de la empresa,
si desea tener éxito debe utilizar esas mismas técnicas para medirse a sí mismo.
El costo del departamento de ingeniería industrial es una inversión que se justifica con base
en un rendimiento satisfactorio. Para lograr este rendimiento, se debe poner especial cuidado en
que los recursos del departamento se inviertan donde puedan lograr el máximo rendimiento.
A manera de ejemplo, si al departamento de ingeniería industrial se le encargara reducir
costos en un determinado departamento de producción, una forma de hacerlo sería anualizar el
valor agregado del costo de mano de obra y materiales de cada tarea o grupo de tareas de dicho
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 7

departamento. Las tareas se ordenarán a partir de la que tenga el mayor costo anualizado hasta la
que tenga el menor. Este orden se conoce comúnmente como distribución de Pareto. Casi de
manera universal, el 20% superior de las tareas listadas absorberá el 80% o más del costo anual
del departamento. Estas tareas rendirán entonces la más alta reducción de costos probable por
unidad dada de los recursos del departamento de ingeniería industrial.
De manera similar, puede hacerse una evaluación para determinar el método más rendidor de
la técnica de medición del trabajo a utilizar. ¿Usaría usted un sistema de tiempos detallado y
predeterminado para medir el proceso de armado de una unidad de producción única que nunca
más se fuera a repetir? Las prioridades del departamento de ingeniería industria] deben establecerse
y recomendarse con base en un análisis de rendimiento de inversión y las necesidades de la
estrategia empresarial.

La credibilidad. Los buenos resultados del departamento de ingeniería industrial dependen

por completo de la credibilidad que éste tenga entre el personal de la función empresarial a la
que sirve. Una de las acciones más importantes que puede emprender este departamento para
acrecentar su credibilidad es hacer que las personas que se vean afectadas por sus actividades o
proyectos, incluso menos importantes, tomen parte en ellos o les hagan comentarios al respecto.
Aun antes de iniciar un estudio de medición de trabajo, el ingeniero industrial debe explicar
tanto al operario como al supervisor, el propósito del procedimiento que usará y debe invitarlos
a participar en la puesta en marcha del método estándar, y cuando esté por finalizar el estudio, a
los dos se les debe permitir revisar los resultados antes de que se concluyan.
El mantener los proyectos dentro de los tiempos y el presupuesto establecidos, son otros dos
aspectos de la credibilidad. A menudo, existe conflicto entre e( marco de referencia del tiempo
para un proyecto y los recursos para lograr un nivel determinado de calidad o exactitud. El
ingeniero industrial debe determinar con cuidado por parte del iniciador del proyecto, cuál de
los dos es el más importante. Si resulta que es el marco de referencia del tiempo, pueden discutirse
y comprenderse los métodos alternativos y sus consecuencias y entenderse desde el principio
del proyecto.
La medición de los logros del departamento de ingeniería industrial debe ser moderada.
Integridad y verosimilitud son los ingredientes esenciales para la comercialización de la
credibilidad del departamento de ingeniería industrial.

EL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Los mismos principios de administración de personal que se aplican aotros departamentos lineales
y funcionales, igual se aplican a la ingeniería industrial, Seguramente que el lector está fami­
liarizado con ellos, pero tal vez no se dé cuenta de las consideraciones que colocan a la ingeniería
industrial un poco ñiera de las líneas generales de funcionamiento de los demás departamentos.
Más adelante se señalarán las diferencias más importantes.

La ingeniería industrial como carrera. A menudo, el departamento de ingeniería industrial

está formado, en su mayor parte, de personal recién egresado de la universidad y cuya mayor
cualidad es su preparación académica, pero carece de la tallay madurez para influir en el trabajo.
La madurez y la experiencia de primera mano son benéficas a la hora de proponer incentivos y
estándares laborales del día, para ganar la confianza de los supervisores de línea y convencer a
los ejecutivos para que actúen. Por lo tanto, parece que lo adecuado es un departamento con un
buen número de ingenieros de amplia experiencia para balancear al grupo más joven.

La capacitación. El departamento de ingeniería industrial puede proporcionar excelente

capacitación a la gente que finalmente asumirá la responsabilidad de línea, pero rara vez se hace
algo que garantice que la capacitación es completay efectiva. Esto es tan poco inteligente como
dejar que ios trabajadores se pierdan en un laboratorio y esperar que sólo con ver los experimentos
que ahf se realizan aprendan mucho; esto puede resultar interesante pero no es nada productivo.
2 .1 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

La capacitación en ingeniería industrial debe formalizarse. El primer paso obvio es un buen

programa de orientación con el que los nuevos trabajadores aprendan cuál es la misión del de­
partamento. Si no conocen las actividades de los departamentos a los que sirve el de ingeniería
industrial, también tendrán que recibir orientación al respecto. Entonces, los trabajadores recibirán
capacitación específica en las siguientes áreas:

1. Métodos y procedimientos usados en el departamento de ingeniería industrial.

2. Estructuras formal e informal de la compaflía, la división de producción y el departamento de
ingeniería industrial.
3. La técnica para desenvolverse en un ambiente de servicio y el trato con obreros, supervisores,
directivos y representantes de los sindicatos.
4. Las fases técnicas pertinentes de las actividades de producción.
5. Las políticas de la compañía en cuanto a estándares laborales, administración salarial, áreas
de participación del sindicato, observación de la mano de obra, etcétera.

El nuevo empleado también deberá recibir los cursos normales de inducción de la compaflía.

E l comportamiento de los miembros del departamento como ingrediente importante para su

éxito. Los ingenieros industríales pueden engrandecer su presencia en la compaflía por medio
de su comportamiento. Algunos consejos para fomentar buenas relaciones con el personal de
línea son:
Reconocer el papel de servicio del departamento. Los empleados del departamento de
ingeniería industrial deben reconocer que tienen un puesto único dentro de la compaflía. Como
identificadores de problemas por su capacitación especial, su trabajo hace que muchas veces se
altere el status quo. Debido a que pueden realizar un trabajo que agrade poco a los demás, los
ingenieros industriales exitosos deben ganarse su confianza, tener cuidado de no desacreditar
los esfuerzos de producción y apegarse al protocolo departamental si desean que el gerente de
línea los acepte.
Evitar meterse en juegos políticos dentro de ¡a compañía. En algunas ocasiones se asignan
a los ingenieros industriales trabajos con muchas implicaciones políticas; en tal caso, es importante
que su actitud y su labor sean ¡disolutamente objetivas, de otra manera pondrán en peligro su
aceptación y eficiencia futuras.
Respetar las prerrogativas del gerente de linea. En su papel de prestador de servicios, el
ingeniero industrial debe trabajar a través de la supervisión de línea, y antes de realizar cualquier
estudio en un determinado departamento, debe entrevistarse con el supervisor, explicarle el
objetivo del estudio y solicitar su ayuda. Asi, el supervisor del departamento deberé convertirse
en parte del equipo.
Reconocer a las aportaciones de otros. El ingeniero industrial debe reconocer de inmediato
las aportaciones que reciba de otras personas para la formulación de recomendaciones bien
fundadas. Tal reconocimiento no va en detrimento de su propia reputación como gente de ideas,
por el contrario, acrecienta su presencia; le dará la imagen de catalizador al mismo tiempo que le
facilitará su trabajo puesto que los operarios estarán mejor dispuestos con buenas sugerencias.
Dar el debido reconocimiento. El reconocimiento a la labor de su departamento, asi como
de los individuos que lo constituyen es muy importante. En primer lugar, estimula el buen trabajo;
en segundo, ayuda a formar la reputación del departamento, con lo que fomenta que los de­
partamentos operativos utilicen más sus servicios.
Para asegurarse de que las personas que han hecho aportaciones y obtenido logros reciban el
debido reconocimiento, el departamento de ingeniería industrial puede seguir estos pasos:

1. Preparar programas anuales de trabajo y anticipación de logros en ahorro de dinero, tal y

como lo hacen los departamentos de línea y preparar informes periódicos de control de
progresos que listen los logros a la fecha.
2. Promover el reconocimiento de los logros dentro de la compaflía así como divulgar fuera de
la misma los trabajos realizados y, cuando resulte adecuado, dar los nombres de los empleados
del departamento que hayan hecho las aportaciones más importantes. Los boletines de
 ORGANIZACIÓN PARA LA INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 .1 9

sociedades técnicas y los artículos de revistas son excelentes contactos con el exterior. El
reconocimiento interno puede realizarse por medio de informes que señalen los logros
individuales y departamentales, las asignaciones a trabajos de mayor responsabilidad o
problemas más complejos, y también los aumentos salariales.

Recurrir a consultores. Los consultores pueden ser un complemento sumamente benéfico

para el departamento de ingeniería industrial pues pueden proporcionar experiencia a un plazo
más corto y a un nivel más alto de lo que sería económicamente prudente por tener un grupo de
apoyo permanente. Al elegir un despacho de consultores debe tenerse en consideración lo
siguiente'.

1. ¿Existe una idea clara de lo que se desea que logren?

2. ¿Tienen a mano referencias de trabajos en una empresa similar?
3. ¿Se comprometerían a cumplir con un plazo, un costo y un mínimo de rendimiento sobre la
inversión?
4. ¿Cuál es la preparación de los ingenieros que asesorarán su proyecto? Insista en el curriculum
vitae de cada uno.
5. Lo más importante, ¿trabajarán en equipo con los ingenieros de su departamento de manera
que lo que los asesores realicen pueda recibir mantenimiento de los ingenieros de su
departamento?
6. ¿Dan servicio de seguimiento y revisión al año de la terminación del proyecto?

CÓMO SEGUIR LOS PROGRAMAS RECOMENDADOS

Debido a que la ingeniería industrial es un departamento de servicio que no tiene línea de autoridad,
a menudo es difícil que la gente siga los programas que recomienda. Éste problema puede atenuarse
según la manera en que se lleve a cabo el estudio, es decir, si el departamento convence con su
idea conforme la va realizando. También puede atenuarse si la recomendación tiene la forma de
un programa que facilite la actuación de los gerentes. Por otra parte, otros pasos que el depar­
tamento de ingeniería industrial puede seguir para inducir a ia acción son:

Haga notar el beneficio para toda la compañía. Cuanto más amplia sea la gama de beneficios
significativos, mayores probabilidades de éxito tendrá la acción. Primero, porque un mayor
número de gerentes estará interesado en obtener dichos beneficios. Segundo, porque la acción
no morirá en la inercia de un solo ejecutivo.
Los mandos superiores buscan mucho más que “proyectos cómodos de resultados dudosos”,
por lo que cuando se recomienden cambios o soluciones para un problema, su primera pregunta
será: “¿Cómo afectará su propuesta a las ganancias?” y en estos casos más le vale tener preparada
la respuesta. La única manera de resolver esta cuestión adecuadamente, es con análisis de
segmentos de aportación y el análisis de rentabilidad.

Involucre a tos partícipantes (el preconvencimiento). A mayor participación de quienes se

verán afectados por el plan de acción, mayores probabilidades de éxito. Los directivos odian las
sorpresas; la sala de juntas no es el lugar adecuado para que un grupo de ejecutivos dé su
aprobación aun proyecto del que nunca se les había hablado. La sata dejuntas es donde confirman
el acuerdo general una vez que usted ha revisado el proyecto con cada una de las personas
responsables de tomar decisiones y ha comprendido sus puntos de vista al respecto.

Considere las alternativas. Casi siempre hay más de una manera para resolver un problema.
Por ello, el ingeniero industrial debe estar siempre abierto a las alternativas. A menudo, una
opción menos perfecta puede tener mejores resultados si la persona responsable siente que es de
él. Un análisis nunca estará completo hasta que se hayan sopesado los pros y contras de todas las
alternativas.
2 .2 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Señale los beneficios compensatorios para los empleados. S i e l p ro g ra m a q u e s e r e c o m ie n d a

a lig e ra rá los p ro b le m a s d e lo s e je c u tiv o s , h a b rá u n a m a y o r p ro b a b ilid a d d e q u e é s te s e lle v e a
c a b o . P e ro si las re c o m e n d a c io n e s re d u c e n e l n ú m e ro d e tra b a ja d o re s q u e rin d e n c u e n ta s a ios
e je c u tiv o s o m erm an d e c u a lq u ie r o tra m a n e ra s u p re stig io o a u to rid a d , lo s b e n e fic io s c o n sig u ie n te s
d e b e n re c a lc a rs e e n fo rm a e sp e c ia l p a ra q u e lo s m o tiv e a r e s p a ld a r la p ro p u e sta .

Desglose eI programa de acción. E l p ro g ra m a d e a c c ió n d e b e d e s c rib ir c a d a p a s o y d e s ig n a r

la r e s p o n s a b ilid a d d e c a d a p a rtic ip a n te , a s í c o m o la fe c h a e s tim a d a d e te rm in a c ió n d e c a d a u n a
d e la s p a rte s. T a l p ro g ra m a fa c ilita rá la a c tu a c ió n d e ios d ire c tiv o s .

Proporcione controles de avance del plan de instalación para que los usen los supervisores de
línea. E l p la n d e in sta la c ió n d e b e in c lu ir u n p ro c e d im ie n to p a r a e l c o n tro l d e lo s a v a n c e s
s im ila r a l q u e se re c o m ie n d a p a ra lo s p ro y e c to s d e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u s tria l. E n
d o n d e s e p u e d a , m á s q u e u n e m p le a d o d e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ria in d u stria l d e b e rá se r u n
g e re n te d e la tín e a d e o p e ra c io n e s q u ie n d é s e g u im ie n to a i p la n d e in sta la c ió n .

N o e n c u e n tre u n a falla;
¡E n c u e n tre u n re m e d io !
-H enry Ford

CONCLUSIÓN

E ste c a p ítu lo c o n te m p la e l a m p lio te m a d e la o rg a n iz a c ió n d e la in g e n ie ría in d u s tria l. S e e sp e ra

q u e d e s p u é s d e c o n c lu irlo , e l le c to r e s té d e a c u e rd o c o n la conclusión que se propone aquí de
q u e la e fic a c ia c o n q u e tra b a je e l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría in d u s tria l d e p e n d e e n g r a n m e d id a
d e lo b ie n q u e se c o m p re n d a n y so p e s e n lo s s ig u ie n te s fa c to re s . E l d e p a rta m e n to d e in g e n ie ría
in d u s tria l d e b e rá s e r considerado en términos de su:

1 . P a p e l d e n tro d e la e m p re sa .
2 . R e la c ió n c o n o tro s d e p a rta m e n to s .
3 . L u g a r e n e l p la n d e o rg a n iz a c ió n d e la e m p re sa .
4. Forma de organización.
5 . E l p e rso n a l.
6 . L a a d m in istra c ió n .
7 . A c tu a c ió n d e a c u e r d o c o n los p ro g ra m a s re c o m e n d a d o s.

D o n d e q u ie ra q u e e s to s fa c to re s e s té n d e b id a m e n te re la c io n a d o s , la c o m p a ñ ía p u e d e e sp e ra r
u n a c o n tin u id a d e n las m e jo ra s d e l c o n tro l s o b r e los c o s to s d e p ro d u c c ió n y re d u c c io n e s e stab les
e n los c o s to s r e a le s d e p ro d u c c ió n .

BIBLIOGRAFÍA

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Simón, H. A., Administrative Behavior: A Study o f Decisión Making Processes in Administrative Or-
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Lambert, Douglas M ., and Jay V. Sterling, "W hal Type o f Profitability Reports Do Marketing Man-
agers Receive?” Industrial Marketing Management, vol. 17, no. 1, 1988.
CAPÍTULO 2
CLIMA PARA EL
M EJOR AM IENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD
Benjamín Schneider
Professor o f Psychology a n d Business M anagement
University o f M aryiand at Coüege Park
Coííege Park, M aryiand

Richard A. Guzzo
Associate Professor o f Psychology a n d Business M anagement
University o f M aryiand a t Coüege Park
College Park, M aryiand

Arthur P. Bríef
Professor o f Organizational Behavior a n d Psychology
Tulane university
N ew Orleans, Louisiana

Las personas que se dedican a observar las organizaciones, trabajen en ellas o no, saben que
algunas organizaciones dan la sensación de dinamismo y de lugares interesantes donde trabajar,
mientras que otras dan la impresión de ser aburridas y faltas de productividad. La manera en que
se etiqueta a una organización de acuerdo con la sensación que da, es también un área de gran
interés para los académicos, quienes estudian el fenómeno bajo el nombre de clima, que se
refiere en general a la sensación que dan las organizaciones y en particular a la percepción de los
empleados de la organización respecto del funcionamiento de la misma, asi como de lo que se
considera importante dentro de ésta. Estas percepciones generales se basan en las condiciones
de cada persona dentro de su organización: acontecimientos, prácticas, procedimientos y
comportamientos característicos que la organización recompensa, apoya y espera de ellos.
Asi, algunas organizaciones tienen un clima de energía y otras uno de desánimo; algunas
tienen un clima de calidad y otras de servicio (Schneider y Gunnarson, 1991). Los climas se
basan en los miles de indicios que los empleados de las organizaciones recogen en sus lugares
de trabajo. Estos indicios se asocian con los acontecimientos, las prácticas y los procedimientos
que caracterizan a cada organización y con el tipo de comportamiento que se recompensa, se
apoya y que se espera de ellos. En lo que tenemos a continuación, y para abreviar, nos referiremos
a estos acontecimientos, prácticas y procedimientos con una sola palabra: “rutinas”; y a las
recompensas, apoyo y expectativas de la gente con la palabra “recompensas”.
El enfoque principal de este capitulo es establecer el clima adecuado para el aumento de la
productividad. Reconocemos que el término “productividad” puede tener diferentes significados

2.23
2 .2 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

e n d is tin ta s o rg a n iz a c io n e s . D e ja n d o d e lad o lo s p ro b le m a s d e las d e fin ic io n e s , e l t e m a d e este

c a p ítu lo e s e l d e lo s té r m in o s “ p ro d u c tiv id a d ” y “ a u m e n to ” .
P a ra h a b la r d e l a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , sin e m b a rg o , n e c e s ita m o s p ro p o rc io n a r m ás
in fo rm a c ió n a c e rc a d e lo q u e e n te n d e m o s p o r c lim a . A d e m á s , p re s e n ta m o s u n p a n o r a m a d e u n
c o n c e p to s im ila r, la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n . A e s ta in tro d u c c ió n a la in fo rm a c ió n s o b re c lim a
y c u ltu ra , s ig u e u n re p a so d e lo q u e sa b e m o s a c e rc a d e l e n fo q u e d e la c ie n c ia d e l c o m p o rta m ie n to
re s p e c to a l a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d . E l re p a s o tra ta s o b re d o s t ip o s d ife re n te s d e e s fu e rz o s
e n p ro d el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , e l m a c ro e n fo q u e y e l m ic ro e n fo q u e . E n e l m a c ro e n fo q u e ,
to d a la o rg a n iz a c ió n s u fre u n c a m b io e n e l q u e m u c h a s d e la s r u tin a s y re c o m p e n s a s s e c a m b ia n
d e m a n e ra s im u ltá n e a o c a s i sim u ltá n e a . E n e l m ic ro e n fo q u e , s e s e le c c io n a u n o o u n o s c u a n to s
a s p e c to s d e las r u tin a s y r e c o m p e n s a s p a ra m o d ific a rlo s. A l fin a l, r e u n im o s to d o e s te m a te ria l en
u n a s e c c ió n d e c o n c lu s io n e s s o b re a d m in is tra c ió n p a ra la c a lid a d to ta l ( T Q M ) q u e in c lu y e
e s p e c ific a c io n e s d e los in n u m e ra b le s fa c to re s d e l fu n c io n a m ie n to o rg a n iz a c io n a l a los q u e se
d e b e p re s ta r a te n c ió n c u a n d o s e d e se a lo g ra r u n a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d a tra v é s d e c a m b io s
e n el c lim a y la c u ltu ra .
E n e s te c a p ítu lo , e s im p re s c in d ib le q u e el le c to r te n g a e n c u e n ta la id e a d e q u e e l c lim a se
e n c u e n tra e n la c a b e z a d e c a d a e m p le a d o d e la o rg a n iz a c ió n . E s d e c ir, e l c lim a e s s u b je tiv o a u n
c u a n d o , e n e fe c to , e s u n a fu n c ió n d e las r u tin a s y r e c o m p e n s a s q u e e x p e rim e n ta n lo s e m p le a d o s .

CUMA ORGANIZACIONAL

L a p rim e ra in v e s tig a c ió n q u e s e p u b lic ó s o b re c lim a fue d irig id a p o r K u rt L e w in y s u s s o c io s

a lre d e d o r d e 1 9 4 0 ( L e w in , L ip p itt y W h ite , 1939). L e w in , q u ie n d e jó A le m a n ia c u a n d o H itle r y
e l n a z is m o c o m e n z a ro n a g a n a r p o d e r, e ra u n p s ic ó lo g o so c ia l in te re s a d o e n io s e f e c to s d el
a m b ie n te s o b re e l c o m p o rta m ie n to . S u in te ré s l o l i e v ó a d ir ig ir u n in te re s a n te e x p e rim e n to e n e l
q u e c o m p a ró lo s e fe c to s q u e te n ía n e l lid e ra z g o a u to rita rio , e l d e m o c rá tic o y e l d e laissez-faire,
s o b re la p ro d u c tiv id a d y la s re a c c io n e s d e lo s m ie m b ro s d el g ru p o . D e m o s tr ó q u e b a jo lo s e s tilo s
d e lid e ra z g o a u to rita rio y d e m o c rá tic o , la g e n te e ra p rá c tic a m e n te ig u a l d e p ro d u c tiv a , p e ro c o n
e l líd e r d e m o c rá tic o se s e n tía n m á s s a tis fe c h o s y tra b a ja b a n d e m a n e ra m á s a rm ó n ic a .
L e w in y su s c o le g a s lo d e n o m in a ro n e x p e rim e n to e n “ c lim a s o c ia l” y c o n e s te títu lo q u e ría n
d e c ir q u e lo s d is tin to s e s tilo s d e lid e ra z g o te n ía n c o m o re s u lta d o d ife re n te s r u tin a s s o c ia le s y
re c o m p e n s a s ; q u e e l e s tilo d e l líd e r c re a b a c o n d ic io n e s p ro p ic ia s p a ra d ife re n te s a r re g lo s so c ia le s
y p a tro n e s d e c o m p o rta m ie n to .
L o s p rim e ro s tra b a jo s d e L e w in , c o n n iñ o s d e d ie z a ñ o s, d ie ro n c o m o re s u lta d o n u m e ro s a s
a p lic a c io n e s d e l c o n c e p to d e c lim a e n la s e m p re s a s e in d u s tria s . P o r e je m p lo , C h ris A rg y ris
(1 9 5 7 ) d e m o s tró q u e a lg u n o s b a n c o s c re a n u n c lim a ta l, q u e s ó lo c ie rta c la s e d e p e rs o n a s e n c a ja n
e n é l y a e s to lo d e n o m in ó la c re a c ió n d e l c lim a d e “tip o a d e c u a d o ” . D o u g la s M c G re g o r ( 1 9 6 0 )
ta m b ié n u s ó e l c o n c e p to d e c lim a e n s u s fa m o s o lib ro The Human Side o f Enterprise y s o s tie n e
q u e lo s g e re n te s c re a n u n “ c lim a g e re n c ia l” q u e re fle ja la id e a q u e tie n e n d e s u s e m p le a d o s a tal
p u n to q u e p ie n s a n q u e a e s to s ú ltim o s s e les d e b e e n g a ñ a r p a r a q u e tra b a je n , q u e io h a g a n s ó lo
p o r e l d in e ro y q u e n o s e le s d e b e n c o n fia r d e c is io n e s im p o rta n te s. M c G re g o r d e c ía q u e e llo s
c re a n r u tin a s y re c o m p e n s a s q u e c o n c u e rd a n c o n s u s id e a s y a e s te c o n ju n to d e id e a s lo d e n o m in ó
‘T e o r í a X ” . P o r o tra p a rte , la T e o ría Y d e sc rib e a los g e re n te s q u e c re e n e n la m a d u re z y c re a tiv id a d
in h e re n te a s u s e m p le a d o s y , d e a c u e rd o c o n e s to s p e n s a m ie n to s , c re a n las c o n d ic io n e s p ro p ic ia s
p a ra q u e p a rtic ip e n e n la s d e c is io n e s re la c io n a d a s c o n su tra b a jo y e l lu g a r d o n d e lo re a liz a n .
E s ta s p rim e ra s id e a s a c e rc a d el c lim a d ie ro n lu g a r a m u c h o s e s tu d io s s o b re d if e re n te s c la s e s
d e c lim a , p o r lo q u e e x is te n e s tu d io s s o b re s e g u rid a d , s e rv ic io , c lim a p a ra la in n o v a c ió n , y o tro s
(S c h n e id e r y G u n n a rs o n , 19 9 0 ). E n c a s i to d o s e s to s e s tu d io s , s e a b a r c a u n a a m p lís im a g a m a d e
ru tin a s y r e c o m p e n s a s . L a s c u e s tio n e s q u e p o r lo g e n e ra l s e m e n c io n a n e n la in v e s tig a c ió n d el
c lim a o rg a n iz a c io n a l (Ja m e s , J a m e s y A s c h , 199 0 ; K o p e lm a n , B r ie f y G u z z o , 1 9 9 0 ), in c lu y e n lo
sig u ie n te :

La naturaleza de las relaciones interpersonales dentro de la organización. L a s re la c io n e s

in te r p e r s o n a le s , ¿ s e d is tin g u e n p o r la p a rtic ip a c ió n y l a c o n f ia n z a o p o r e l c o n f lic to y la
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 5

desconfianza?; las relaciones entre las unidades funcionales, por ejemplo, entre producción y
ventas, ¿se caracterizan por la cooperación o por la competencia?; la organización, ¿se define
por su orientación hacia la eficiencia y el apoyo, así como la socialización de los recién llegados
o por un trato de “o nadas o te hundes”?; la gente, ¿siente que su bienestar personal es importante
para los que están a su alrededor y para los altos directivos?

La naturaleza jerárquica de la organización. ¿Sólo los altos directivos toman las decisiones
que conciernen al trabajo y el lugar en que éste se realiza, o bien, esas decisiones se toman por
medio de la participación de las personas a las que afectan?; ¿se caracteriza la organización
por el trabajo en equipo o por el que cada quien lo haga por si mismo?; los altos directivos, ¿tie­
nen concesiones especiales que los separan de sus subordinados (como lugar de estacionamiento,
comedor o cocineta) que mantienen a estos últimos en su lugar?

La naturaleza del trabajo dentro de la organización. ¿El trabajo que la gente realiza se puede
describir como estimulante o aburrido?; ¿los puestos están definidos de manera que se adapten
a la gente que los ocupa o son tan rígidos que todo el mundo debe desempeñarlos de la misma
manera?; ¿la organización proporciona a los empleados los recursos que requieren (herramientas,
información, apoyo) para realizar su trabajo?

Los resultados del trabajo a los que la organización orienta sus rutinas y recompensas. ¿Se
apoya y se compensa la rutina o la innovación?; ¿se apoya y se compensa el hacer el trabajo o el
hacerlo bien?; ¿qué prácticas de recursos humanos se enfatizan?, por ejemplo, selección,
capacitación o evaluación del desempeño; ¿todos conocen y comparten las metas del trabajo y
los estándares de excelencia?

De toda esta gama de puntos estudiados, se desprende que el clima io determinan los diversos
conjuntos de rutinas y de recompensas, por lo que es muy difícil de crear y cambiar. De hecho,
se podría cuestionar el incluir tales puntos como esencia de las relaciones interpersonales o de
los trabajos cuando el tema principal de este capitulo es el aumento de la productividad. ¿Por
qué no hablar sólo de aumento de productividad?
La respuesta es que, para lograr resultados, los investigadores han descubierto que las relaciones
interpersonales, el tipo de trabajo y las estructuras jerárquicas acaban por afectar la eficiencia de
la organización. Así, se vuelve cierto que, independientemente de la manera en que cada
organización defina el aumento de la productividad, ya sea por ejemplo, como aumento de
calidad, servicio o innovación, como disminución de la tasa de accidentes, ausentismo o rotación,
la probabilidad de lograr las metas aumenta cuando la gente se siente motivada por su trabajo,
cuando puede participar en las decisiones que determinan la manera de lograr metas y cuando
sus relaciones interpersonales en el trabajo se caracterizan por la confianza mutua (Denison,
1990; Lawler, 1986).

CULTURA ORGANIZACIONAL

Una cosa es identificar las facetas del clima organizacional y otra entender p o r qué cada
organización tiene el clima que tiene. ¿Pór qué hay diferencias en las rutinas y recompensas que
caracterizan a las organizaciones y los resultados a los que se enfocan las rutinas y las
recompensas? Las respuestas a este tipo de preguntas se encuentran en obras similares a las que
tratan sobre el clima organizacional. Esta área común se denomina cultura organizacional.
Debido a que las obras sobre clima organizacional son fruto de un punto de vista más bien
psicológico, para comprender el comportamiento laboral, éstas tratan más sobre las rutinas y las
recompensas que de los antecedentes o las causas de las mismas. Por el contrario, la perspectiva
de la cultura en las organizaciones ha emergido de un punto de vista más bien antropológico de
la comprensión del comportamiento y esta perspectiva se enfoca más en los valores y las ideas
de los empleados de diferentes culturas como los determinantes de la “sensación” de la cultura.
En efecto, algunas investigaciones sobre cultura organizacional han enfatizado cuestiones tales
como el vestido, los símbolos, los mitos e historias como razones para que una organización se
sienta y se vea de una u otra forma (Deal y Kennedy, 1982).
Otras investigaciones han puesto gran énfasis en los valores y las ideas que guiaron la fundación
de una organización. Este trabajo, que se relaciona de manera estrecha con Edgar Schein (1985),
encuentra los antecedentes de las rutinas y las recompensas de una organización en los valores
de su fundador. Las culturas “fuertes”, culturas en las que aparentemente se comparten con
amplitud los valores que gobiernan el comportamiento, parecen tener fundadores fuertes. Por
ejemplo, las culturas de Hewlett-Packard, IBM y J. C. Penney a menudo se citan como ejemplos
de la manera en que un fundador fuerte deja un gran legado en términos de comportamiento
organizacional, si se quiere un estilo particular, caracterizado por rutinas y recompensas
particulares cuyos rastros se pueden seguir hasta la huella del fundador.
Muchas veces, a los empleados de la organización les resulta diñcil identificar estas huellas,
por lo que cuando se les pregunta por qué realizan su trabajo de esa manera, lo más probable es
que respondan: “Bueno, así es como se hacen las cosas aquí”. Esta dificultad que tiene la gente
para saber por qué hace las cosas como las hace, les ha creado algunos problemas a las personas
que desean cambiar la cultura organizacional. Por ejemplo, el tema de la cultura Jo popularizaron
Peters y Waterman (1982) en su éxito de librería In Search o f Excellence, pero las compañías
que han intentado alcanzar la excelencia lo han encontrado muy difícil porque la cultura no se
puede manipular en forma directa y si la cultura está arraigada en los sistemas de valores del
fundador, no se puede volver atrás y declarar que el fundador tenía otro sistema diferente.
Para nosotros, uno de los retos de este capitulo es aislar las formas en que la cultura puede
cambiarse y básicamente proponemos que la cultura puede cambiarse a través del enfoque de
rutinas y recompensas, por un enfoque en el clima. El clima representa las facetas tangibles de la
cultura, los tipos de cosas que suceden a los empleados y alrededor de ellos y son capaces de
describirlas. Nuestra propuesta es que al cambiar las facetas tangibles de la organización se
puede, de hecho, llegar a cambiar los tipos de sistemas de ideas que guian el comportamiento de
los empleados.
Mostramos cómo los diversos intentos por aumentar la productividad, independientemente
de cómo se defina productividad, pueden interpretarse como tentativas para provocar un cambio
en el clima organizacional y, por lo tanto, en la cultura de la organización. Además, argumentamos
que sólo a través del cambio de rutinas y recompensas tangibles se puede lograr el aumento de la
productividad. Con esto nos referimos a que el cambio no se va a dar con sólo tener nuevas
declaraciones de la misión de la empresa, dar discursos, enviar boletines, o una fiesta en la que
se anuncie la nueva manera de hacer las cosas. Comunicar esas nuevas formas de trabajar y
nuevos valores e ideas, requiere cambiar lo tangible: lo tangible son los hechos, no las palabras.
En las siguientes dos secciones revisaremos algunas de las maneras tangibles con las que los
científicos del comportamiento han intentado tener un efecto sobre la productividad. Primero,
buscaremos la mayoría de los microenfoques para acrecentar la productividad, tales como cambios
en la selección, la capacitación, los sistemas de pago y el diseño de puestos. Como se comentó
antes, en su mayoría estos cambios se han realizado uno a la vez. Lo bueno de hacerlo asi es que
los efectos, si los hay, se pueden atribuir en forma directa al cambio realizado. Como puede ver
el lector, hay buenas pruebas de que muchas clases diferentes de cambios pueden tener un efecto
positivo en la productividad y por lo menos resulta igualmente interesante la idea de que incluso
los microcambios pueden tener importantes macroconsecuencias.
La mayoría de los macrocambios descritos en la segunda sección se dirigen más que nada a la
organización completa y a su funcionamiento. Estos cambios incluyen intervenciones diseñadas
para mejorar las relaciones entre funciones y entre niveles, para poner en práctica nuevas técnicas
en toda la organización y hacer un cambio de dirección, por ejemplo, la eficiencia en la producción
por la calidad de la misma (por poner un caso, la administración para la calidad total, TQM)
como resultado importante. Aunque con frecuencia resulta difícil identificar de manera precisa
lo que funciona y lo que no funciona de estos macrocambios, la idea es intentar lograr un efecto.
Así, en los macrocambios se pierde algo de precisión a la hora de saber qué provocó el efecto,
pero la idea es que el cambio de toda la organización es más factible cuando se cambian los
diversos subsistemas al mismo tiempo.
 CLIMA PARA E L MEJORAMIENTO D E LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 7
f

LOS MICROCAMBIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Reconocemos que, aunque es conveniente, resulta impreciso distinguir entre micro y macro-
cambios organizacionales para el aumento de la productividad. La distinción es conveniente
porque ayuda a traer orden para los muchos tipos de intervenciones e innovaciones que se pueden
implantar para aumentar la productividad. Es impreciso porque existen grandes diferencias entre
las organizaciones respecto a la manera en que se efectúan los cambios para aumentar la
productividad. Por ejemplo, los administradores pueden centrarse en un principio, en prácticas
que logren una mayor participación de sus empleados en sólo una de las partes de la organización,
para ver que estas prácticas tienen éxito y se extienden rápidamente a otras. Esto fue lo que
sucedió en Ford Motor Company (Bañas, 1988). Asimismo, los círculos de calidad se han puesto
en práctica de manera limitada, es decir, en un solo nivel y en una sola función de la organización,
pero una vez que sale el genio de la lámpara, algunas organizaciones empiezan a cambiar de
manera más generalizada (Shea, 1986).
Estos ejemplos no nos sorprenderían si pensáramos que las organizaciones son sistemas
compuestos de muchos subsistemas. Algunos programas de mejora de productividad tienen
desde el principio, como objetivo, el sistema total de la organización o cuando menos, la mayor
parte de él. Estos son los macroenfoques. El punto central de esta sección son los micro enfoques,
que apuntan a un solo subsistema de la organización. Este subsistema puede relacionarse, por
ejemplo, con la manera en que se contrata a ciertos empleados, cómo se les paga, motiva y dirige
(véase Kopelman, 1986, para un excelente análisis). Los cambios tipo micro buscan cambiar las
rutinas y las recompensas de algunas partes (subsistemas) de la organización, aunque bien pueda
haber reverberación y derrame hacia un sistema mayor. A continuación se plantean varios
ejemplos, con sus respectivas implicaciones, de intervenciones tipo micro en busca de climas y
culturas organizacionales productivas.
Anteriormente, identificamos cuatro facetas que parecen incluir la mayor parte de lo que
constituyen las rutinas y las recompensas características del clima:

• La esencia de las relaciones interpersonales en la organización.

• La naturaleza jerárquica de la organización.
• L a esencia del trabajo en la organización.
• Los resultados laborales hacia los que la organización orienta sus rutinas o recompensas.

Aquí analizaremos la relación de estos hechos con las consecuencias de los microcambios en
la productividad que resulten importantes para el clima.

Ingreso de empleados a la organización. Algunos microintentos por aumentar la productividad

tienen cierto efecto en el ingreso de empleados a la organización, éstos pueden ser los programas
de contratación, la selección y la adaptación al medio social dentro de un puesto. Las técnicas de
selección de cada puesto o familia de puestos habitualmente son bastante especificas de cada
puesto, en cuanto a trámites legales y cuestiones prácticas se refiere; es decir, que las entrevistas,
tests y otros métodos para evaluar las cualidades de los solicitantes se tienen que ayustar para
encontrar aquel qiie por sus habilidades, aptitudes y conocimientos pueda resultar más productivo
en un puesto determinado (Schneider y Schmitt, 1986). Aunque los programas de selección se
orientan de manera local, pueden tener algún efecto más amplio en el clima de la organización
(Argyris, 1957).
Schneider (1990) presenta un interesante ejemplo de las formas en que el sistema de selección
puede tener efectos amplios sobre el sistema de la organización. Describe una compañía de
ventas por teléfono que puso en práctica un nuevo programa de selección para la contratación
de telefonistas tan sólo para descubrir que este nuevo programa provocó un cambio organizacional
muy amplio. El contratar telefonistas más competentes y serviciales trajo como consecuencia la
necesidad de cambiar los programas de capacitación para esos nuevos empleados y, como
la combinación de selección y capacitación produjo mejores empleados, los supervisores de
éstos tuvieron que recibir nueva capacitación y se requirió de un nuevo sistema de ascensos pa­
ra estos últimos. Los nuevos telefonistas tuvieron tanto éxito que se instauró un nuevo programa
2 .2 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

p ro fe s io n a l, c o n u n n u e v o p a q u e te d e e stím u lo s p a ra m a n te n e rlo s en su p u e s to s . A I fin a l, se

re d u jo la ro ta c ió n d e te le fo n is ta s en 3 0 % .
A m e n u d o , lo s m é to d o s d e se le c c ió n p ro g ra m á tic a d a n c o m o re s u lta d o a u m e n to s e n la
p ro d u c tiv id a d y a u n q u e e s d ifíc il c a lc u la r la m a g n itu d d e e sto s a u m e n to s , se p u e d e n e n c o n tra r
a lg u n a s d e las m e jo re s c ifra s d o c u m e n ta d a s e n lo s tra b a jo s d e S c h m id t, H u n te r, O u te rb rid g e y
T ra ttn e r (1 9 8 6 ). E llo s c a lc u la n q u e la d ife re n c ia e n la p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s d e o fic in a
d e l g o b ie rn o fe d e ra l e n e s ta d o s U n id o s , s e le c c io n a d o s s o b re la b a s e d e te s ts d e h a b ilid a d
c o g n o sc itiv a , e ra m a y o r q u e la d e su s c o m p a ñ e ro s q u e no fu e ro n s e le c c io n a d o s c o n e s a b a s e , en
c a n tid a d e s q u e ib an d e sd e 1700 h a s ta 16 0 0 0 d ó la re s al a ñ o p o r p e rso n a .
C a sc io ( 19 8 7 ) re su m e las m a n e ra s e n q u e se p u e d e n c a lc u la r los a u m e n to s e n la p ro d u c tiv id a d
a p a rtir d e p ro g ra m a s fo rm a le s d e se le c c ió n , p e ro lo im p o rta n te e n la o b ra d e S c h n e id e r, S c h m id t,
el al., y e n la d e C a sc io , e s su é n fa sis e n el c o n c e p to d e p ro g ra m a d e s e le c c ió n forma!. C o n e sto ,
n o s h a b la n d e siste m a s s e le c tiv o s b a sa d o s e n u n in te n so y e x te n s o a n á lis is d e p u e s to s , p ru e b a s
e s c rita s e s c o g id a s c o n su m o c u id a d o y sim u la c ro s d e tra b a jo (c o m o c e n tro s d e e v a lu a c ió n ), a sí
c o m o e n tre v is ta s e s tru c tu ra d a s d e b id a m e n te p la n e a d a s. L a s e n tre v is ta s im p ro v is a d a s d e 10
m in u to s n o a u m e n ta n la p ro d u c tiv id a d d e las o rg a n iz a c io n e s , a u n q u e e s d ifíc il c o n v e n c e r a la
g e n te d e q u e s u s im p re sio n e s b a sa d a s en la e n tre v is ta n o so n b u e n a s p a ra p re d e c ir el d e s e m p e ñ o
fu tu ro d e a lg u ie n e n su p u e sto .
N u e stro é n fa sis e n la se lec ció n n o d e b e o p a c a r las g a n a n c ia s p o te n c ia le s q u e se p u e d a n o b te n e r
m e d ia n te c ie rta s fo rm a s d e c o n tra ta c ió n y la so c ia liz a c ió n . P o r e je m p lo , W a n o u s (1 9 8 0 ) h a b la
d e c ó m o re d u c ir d e m a n e ra s ig n ific a tiv a la ro ta c ió n si se d a a la g e n te u n tip o d e c o n tra ta c ió n
re a lista . C o n e sto , W a n o u s q u ie re d e c ir q u e a los e m p le a d o s p o te n c ia le s “ h a y q u e d e c irle s las
c o sa s c o m o s o n ” antes d e d a rle s el p u e sto . W a n o u s m u e s tra q u e , e n g e n e ra l, las ta s a s d e ro ta c ió n
d ism in u y e n m á s d e l 10% c o n e ste tip o d e p la n te a m ie n to re alista.
C o n re sp ec to a las p rácticas d e social ización d e n tro d e la o rg a n iz ac ió n , L o u is ( 19 9 0 ) d o c u m e n ta
los m e d io s p o r lo s q u e la g e n te a p re n d e la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n , la d ife re n c ia q u e a h í se
h a c e del b ien y el m al, lo q u e s e v a lo ra y a lo q u e n o se c o n c e d e v a lo r, e tc é te ra . E n el tra b a jo de
L o u is , L a lib e rte y S c h n e id e r (1 9 9 0 ) se m u e stra q u e la g e n te q u e e x p e rim e n ta u n tip o d e so ­
c ia liz a c ió n m á s ú til, ta n to p o r su s a c c io n e s c o m o p o r las d e los d e m á s, re c ib e u n a c a lific a c ió n
m á s a lta p o r p a rte d e su s su p e rv iso re s .
P e n sa m o s q u e e n lo q u e se re fie re al c lim a o rg a n iz a c io n a l y a la c u ltu ra p a ra la p ro d u c tiv id a d ,
m u c h o s g e re n te s le re sta n v a lo r a la im p o rta n c ia d e e sto s p ro c e s o s d e in g re s o d e e m p le a d o s y
h e m o s tra ta d o d e m o stra r lo c ru c ia l q u e re su lta n p a ra el fu tu ro d e la o rg a n iz a c ió n . D e s p u é s de
to d o , e s la g e n te q u e se e n c u e n tra e n e lla la q u e fin a lm e n te d e te rm in a lo q u e la o rg a n iz a c ió n es
y p u e d e lle g a r a ser. E n g ra n m e d id a , se rán u ste d e s el re fle jo d e a q u e llo s a lo s q u e se le s p e rm ita
el in g re s o (S c h n e id e r, 1987). Si so m o s lo q u e c o m e m o s, ta m b ié n s o m o s lo q u e c o n tra ta m o s .

Capacitación. O tro c a m in o p a ra el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d e s a tra v é s d e la c a p a c ita c ió n

y d e sa rro llo , a c tiv id a d e s q u e to m a n m u c h a s fo rm a s y tie n e n m u c h o s o b je tiv o s ( G o ld s te in , 1989).
L a c a p a c ita c ió n p u e d e se r e sp e c ífic a , d e a c u e rd o c o n las n e c e s id a d e s d e u n p u e s to e n p a rtic u la r,
p o r e je m p lo , a p re n d e r a m a n e ja r s iste m a s a u to m a tiz a d o s d e c o n tro l d e in v e n ta rio s . E n c o n tra s te ,
o tro s tip o s d e c a p a c ita c ió n y d e sa rro llo tie n e n o b je tiv o s m ás b ien a m p lio s y , p o r lo g e n e ra l, este
e s el c a s o d e la c a p a c ita c ió n p a ra g e re n te s.
D e 11 p rá c tic a s te n d ie n te s al a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d a n a liz a d a s p o r G u z z o , Je tte y
K a tz e ll (1 9 8 5 ), s e e n c o n tró q u e la c a p a c ita c ió n fú e la q u e tu v o , e n p ro m e d io , el m a y o r e fe c to
s o b re la p ro d u c tiv id a d . P ro g ra m a s d e re tro a lim e n ta c ió n , e s ta b le c im ie n to d e m e ta s, p la n e s de
in c e n tiv o s sa la ria le s, y h o ra rio s d e tra b a jo fle x ib le s , fu e ro n a lg u n a s d e las a c tiv id a d e s c o n las
q u e se c o m p a ró la c a p a c ita c ió n y fue la c a p a c ita c ió n d e s tin a d a a lo s g e re n te s la q u e d e m a n e ra
p a rtic u la r m o stró te n e r m e jo re s re su lta d o s. P o r su p a rte , B u rk e y D a y h ic ie ro n u n a n á lis is m ás
p ro fu n d o d e la c a p a c ita c ió n p a ra g e re n te s (1 9 8 6 ). M u c h o s d e lo s c a s o s d e c a p a c ita c ió n q u e
e x a m in a ro n se c ara c te riz a b a n p o r sus o b jetiv o s m á s b ien a m p lio s, c o m o el c a m b io d e “ h a b ilid a d e s
p e rs o n a le s ” d e lo s g e re n te s o d e su m a n e ra d e c o m p a rtir la in fo rm a c ió n y to m a r d e c isio n e s .
B u rk e y D a y c o n c lu y e ro n q u e , d e h e c h o , la c a p a c ita c ió n d irig id a a lo s g e re n te s , in c lu y e n d o la
c a p a c ita c ió n g e re n c ia l m á s g e n e ra l, m e jo ra b a n o só lo e l c o n o c im ie n to , s in o e l d e s e m p e ñ o real.
L o s a n á lis is d e B u rk e y D a y tra e n a c o la c ió n v a rio s p u n to s d e in te ré s . U n o d e e llo s e s q u e la
c a p a c ita c ió n g e re n c ia l c o n m u c h a fr e c u e n c ia d a re s u lta d o s . O tro e s q u e la s h a b ilid a d e s ,
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .2 9

conocimientos y actitudes adquiridas por ios administradores gracias a la capacitación, a menudo

se pueden generalizar, es decir, lo que los gerentes, en su puesto actual, adquieren por la
capacitación, probablemente será transferible a sus futuras asignaciones y puestos, por lo que
los efectos de la capacitación se vuelven más generalizados en la organización (McCall, Lombardo
y Mom'son, 1988). Con el tiempo, entonces, ia capacitación gerencial puede cambiar el clima y
la cultura organizacional conforme las prácticas, rutinas y recompensas controladas por el gerente
muestren los efectos de su capacitación previa. Esto puede suceder aun cuando el objetivo explícito
de los programas de capacitación no sea el de cambiar el clima de la organización.
Desde esta perspectiva, es interesante considerar algunas facetas gerenciales que pueden
resultar menos susceptibles de sujetarse a capacitación y aquí nos referimos a lo que se ha dado
en llamar “visión”, ese atributo que tienen los llamados líderes “visionarios” o “carismáticos”
(Bass, 1985; BennisyNanus, 1985;CongeryKanungo, 1988). Parece que son pocas las personas,
si acaso las hay, que sean carismátícas en cualquier puesto y bajo cualquier circunstancia. Más
bien, la regla parece ser que algunas personas son capaces de ejercer su poder sobre las mentes,
corazones y habilidades de un grupo de seguidores cuando se da un determinado conjunto de
circunstancias y se mantienen presentes para actuar sobre él. El ejemplo más empleado del
líder carísmático es Winston Churchíil, quien antes y después de la segunda guena mundial fue
incapaz de mantenerse en el puesto, pero durante la guerra logró unir y dirigir hasta la victoria a
toda una nación y tal vez a todo el mundo occidental.
En comparación con la capacitación de lideres carismáticos, la capacitación gerencial parece
ser una tarea útil y, en efecto, puede ser cierto que con e( tiempo ia capacitación en prácticas y
procedimientos gerenciales puede llegar a conferir el apelativo de visionario. Asi, puede ser que
el capacitar a las personas en ciertas técnicas gerenciales las prepare para ser visionarios ante
ciertas circunstancias; la capacitación gerencial podría ser la preparación para llegar a capitalizar
una confluencia particular de condiciones y situaciones.
Para los objetivos actuales, la capacitación en liderazgo y gerencia son puntos esenciales en
potencia por el papel principal que se adjudica a lideres y gerentes en la creación y mantenimiento
del clima y la cultura (véase McGregor, 1960; Schein, 1985). En sentido estricto, los líderes y
los gerentes determinan la dirección que toman las organizaciones y ios medios con que se
desenvuelven. Al determinar las metas y los medios de lograrlas, los líderes tienen una gran
influencia sobre las rutinas y las recompensas, asi como en el clima y la cultura de la organización.
La capacitación en liderazgo y gerencia es, pues, otra fuente de transmitir los efectos que conducen
al cambio de la organización.

Cómo establecer metas. Uno de los microenfoques más conocidos y practicados para lograr
aumentar la productividad es el de establecer metas difíciles y especificas en el trabajo. Se han
hecho muchos estudios sobre el impacto del establecimiento de metas en el trabajo y los resultados
muestran de manera impresionante los beneficios que se pueden lograr en productividad a través
de ello. Un buen resumen de estos trabajos es el de Locke y Latham (1990).
Las metas que funcionan están muy ligadas al puesto y al individuo específicos. El conjunto
de metas reales en si podrían implicar Indices de error, rapidez, cantidad de producción, o cualquier
otro criterio de desempeño. El ciclo de logro de metas tiende más bien a ser a corto plazo. Por
ejemplo, “el número de llamadas telefónicas por día" es un ejemplo de una meta laboral importante
para digamos, un empleo de ventas por teléfono. Sin embargo, hay ejemplos de establecimiento
de metas que han funcionado en empleos de ciclos largos, como los de los científicos dedicados
a la investigación y desarrollo.
Los efectos que los programas de metas tienen sobre la productividad se deben en gran medida,
al esclarecimiento de ios fines que se pretenden lograr con ei trabajo. Es decir, la meta es la
declaración de lo que se debe lograr en cierto tiempo, con la ayuda de cierta cantidad de recursos,
etcétera. Lo ideal es que las metas que se establezcan para una persona o puesto estén muy
ligadas a metas empresariales más amplias y a los objetivos estratégicos de la organización;
después trataremos de esto más detalladamente. Las metas, por lo tanto, ayudan a ver con más
claridad hacia dónde se dirige la organización en cuanto a su producción y las metas que se
establezcan en toda la organización pueden repercutir en el clima porque ayudan a enfocar ia
energía y cualidades de la gente y señalar los logros que se deban recompensar.
2 .3 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Los programas de establecimiento de metas, sin embargo, no sólo aclaran ¡o que se debe
lograr, sino cómo lograrlo, pues tienen el efecto de animar aquello que se debe tomar en
consideración para lograr dichas metas. Tales consideraciones pueden redundaren la explicación
de procesos óptimos, el aumento de la eficiencia y en la innovación en los procesos. De esta
manera, la cuestión de (as rutinas en el clima organizacional, puede cambiar como resultado del
establecimiento de metas.
El mayor cambio en el clima organizacional se dará cuando los programas de establecimiento
de metas sean puestos en práctica en conjunto con otros cambios, como los nuevos métodos de
evaluación del desempeño o recompensas (Guzzo, 1988). El logro de metas puede convertirse
en la base de revisiones periódicas del desempeño y de ajustes compensatorios, como se ha
tratado de hacer en muchas organizaciones, con los programas de administración por objetivos
(MBO). Una vez más, este es un ejemplo de cómo un microcambio específico, en este caso el
establecimiento formal de metas, puede llevar a otros cambios dentro del sistema organizacional.

Rediseño de puestos. La idea de que los trabajos rutinarios y poco motivantes pueden ser
causa de aislamiento y de una reducción en la productividad, ha estado en circulación durante
varias décadas y la respuesta ha sido enriquecer los trabajos para hacerlos más complejos y mo­
tivantes dando a los responsables más responsabilidad, retroalimentación, autonomía y variedad
en su trabajo (Hackman y Oldham, 1980). En los últimos veinte años se ha acumulado suficiente
información sobre la investigación de sistemas que demuestra que la táctica de enriquecer los
trabajos puede realmente dar resultados en términos de productividad, muy aparte del aumento
de la satisfacción laboral. A menudo, las mejoras en la productividad toman la forma de menos
ausentismo y menos rotación.
El puesto rediseñado impulsa la responsabilidad, la autoridad, la información y cuestiones
similares hacia abajo en la escalajerárquica, y las asigna a los empleados de niveles inferiores en
lugar de a sus supervisores, lo que conlleva ciertas implicaciones para el sistema general de la
organización. Aunque extender los deberes y necesidades de un solo tipo de puestos es un
microenfoque para el aumento de la productividad, dichos cambios no sirven de nada sino más
bien para hacerlos sentir al nivel superior de la jerarquía. De nuevo, un microcambio en las
prácticas de la organización, y el enriquecimiento de puestos, pueden enviar ondas que se sientan
mucho más allá del punto en que se origine.
También se debe mencionar el reverso de la advertencia anterior y es que mientras hay sistemas
que inciden en la puesta en marcha de un programa de enriquecimiento efectivo del programa de
trabajo, también es cierto que el rediseño de los puestos no funcionará cuando se intente ponerlo
en marcha en sistemas que no lo apoyen (Hackman y Oldham, 1980). AI igual que otros muchos
intentos de aumentar la productividad, el rediseño de puestos debe realizarse con sumo cuidado
para que se logre el efecto deseado. Por ejemplo, los supervisores que no estén capacitados para
asimilar el hecho de que su personal tome las decisiones que antes estaban reservadas para ellos,
puede frustrar todo el esfuerzo del rediseño de puestos. O bien, supongamos que los puestos
presuponen ahora más esfuerzo que antes: ¿No serán ahora ron demandantes que los titulares no
se puedan desenvolver en ellos con su tal vez limitada capacidad?
El punto es que los microcambios, como los que se describen en el presente capitulo, pueden
no tener los efectos deseados no porque no sean cambios inherentemente eficientes, sino por­
que no se ponen en práctica en forma adecuada.

Incentivos salariares. El plan de “sueldo según el desempeño” es uno de los métodos más
populares y clásicos para aumentar la productividad. La mayoría de ellos se basan en el desempeño
individual. El pago por destajo y las comisiones son las formas más comunes de condicionar la
paga al desempeño personal. Otros métodos son los aumentos de salario según los méritos, de
acuerdo con las evaluaciones de fin de año, aunque en este caso es más débil la conexión entre
pago y desempeño. Asi, el incentivo salarial se utiliza muchas veces como una manera de efectuar
microcambios para aumentar la productividad (Lawler, 1981).
El incentivo salarial puede, sin embargo, tomar la forma de macroenfoque. Pertenece a esta
clase el plan de incentivo salarial general donde los pagos a empleados se basan en el desempeño
general del sistema, según las utilidades anuales, por ejemplo, más que en los logros individuales.
De las muchas formas de planes salariales generales, el plan Scanlon es el más conocido y usa el
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2.31

dinero como recompensa, pero también exige una gran participación del empleado en el diseño
y la ejecución del plan. La participación abarca los planes y las decisiones que repercutan en el
desempeño general de la organización (Tyler y Fisher, 1983). Así, se pueden provocar cambios
significativos en las rutinas de las organizaciones con el “solo” hecho de establecer un plan de
incentivos salariales de este tipo.
Existen muchas pruebas de los efectos positivos de los planes de incentivos salariales en la
productividad. Guzzo (1988) las analiza y encuentra que mientras que el incentivo salarial se
relaciona amenudo con mayor productividad, el impacto real de los incentivos financieros sobre
la productividad es muy variable. En algunas organizaciones la aplicación de incentivos salariares
aumenta la productividad, mientras que en otras tiene efectos muy pobres y a veces hasta efectos
contrarios. ¿Cuál es la causa de tal variación? Guzzo cita varios Actores posibles que podrían
entrar en juego. Algunos de ellos son de tipo social, como las normas de grupo, actitudes
compartidas y confianza de los gerentes. Otros factores se relacionan con la adecuación de los
criterios con los que se evalúa el desempeño para determinar las recompensas monetarias. También
existe un grupo más de factores que conciernen a la naturaleza de los individuos que están
sujetos a un plan de incentivo salarial.
Lawler (1990) afirma que la manera en que se recompensa a los individuos influye en gran
medida en la cultura de la organización. Argumenta que el impacto es muchas veces mayor en
los primeros días de la organización y que con el tiempo, las prácticas salariales pueden influir
en asuntos tales como la tolerancia de la cultura para asumir riesgos. Lawler señala que las
prácticas salariales se vuelven una parte de la cultura, lo que significa que el cambio cultural de
las organizaciones puede lograrse al cambiar la manera en que se recompensa a los empleados.

Equipos. Los equipos y grupos de trabajo son muy importantes para la mayoría de las
organizaciones de hoy. Las prácticas gerenciales modernas conllevan una dependencia cada vez
mayor del trabajo de equipo. Como ejemplos de esto tenemos la adopción de círculos de calidad,
equipos polifuncionales (o “de funciones cruzadas”), gropos de estudio y grupos de trabajo
autónomos (o “autodirigidos”). Algunas formas de trabajo en equipo tienen un cierto sabor de
moda. Los círculos de control de calidad, por ejemplo, parecen haber sido formados a manera
de técnica gerencia! más porque estuvieron en boga que porque se haya pensado que podían
resultar útiles a la organización; sin embargo, las organizaciones que se basan en trabajo de
equipo llegaron para quedarse.
Circuios de calidad. Los círculos de calidad (QC) son equipos de empleados de un área
común que se reúnen con regularidad para identificar y resolver problemas de calidad,
productividad u otras cuestiones. Las recomendaciones del circulo de calidad pueden o no ser
llevadas a la práctica, pero las primeras experiencias de los QC son por lo general, bastante
positivas. Hay muchos informes sobre los primeros éxitos en ia solución de problemas críticos y
en ahorrarle a la compañía grandes cantidades de dinero. El rendimiento de la inversión en
programas de QC es muy alto al principio, aun cuando estos programas formales requieren de
una intensa capacitación de los empleados, de los líderes de los círculos y de los facilitadores.
Barrick y Alexander (1987) sugieren que el rendimiento se realiza entre 4 y 8 meses después de
que comenzó a funcionar el círculo. No obstante, los QC no duran mucho. Ledford, Lawler y
Mohrman( 1988) analizan las experiencias de varias compañías con los QC y sugieren que éstos
rara vez duran más de 2.5 años y que el promedio es de 1.5 años. La corta vida de los QC tam­
bién parece darse incluso en compañías como Lockheed, cuyos éxitos iniciales con los QC fue
lo que prendió la chispa del interés gerencia! en este mecanismo. La evaluación sistemática
realizada por Griffin, sobre la experiencia de una compañía con los círculos de calidad, también
demuestra que las consecuencias positivas de los QC disminuyen con el tiempo.
¿Por qué duran poco los efectos de los QC? Ledford et al. (1988) describen los QC como
estructuras que se crean paralelamente a la estructura de la organización, es decir, que los QC se
adjuntan a la organización más que integrarse a ella. El hecho de que los círculos de calidad rara
vez tengan la autoridad para llevar a la práctica los cambios que proponen, es un indicativo de la
“forma paralela” que tienen; también lo es el hecho de que el desempeño de los QC pocas veces
está conectado con el sistema formal de evaluación y recompensas. Como son paralelos a la
organización más que partes integrales de la misma, es posible que los QC no sean algo sostenido
y, salvo algunas excepciones puede esperarse que provoquen pocos cambios en la cultura o
2 .3 2 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

clima de la organización (Shea, 1986). Por el contrario, los equipos pueden ser los vehículos de
un aumento sostenido de (a calidad y la productividad como paite de las actividades de la dirección
para la calidad total (TQM). La TQM se plantea en el contexto de los macrocambios orga-
nizacionales ya que busca eí aumento de la calidad por medios que abarcan mucho más que los
QC, aunque dentro de la TQM existen equipos del tipo QC.
Grupos de trabajo autónomos (AWG). A diferencia de los QC, los grupos de trabajo autó­
nomos se integran a la organización formal. Mientras que los QC son por lo general algo que se
añade, algo a lo que (os empleados le dedican unas horas al mes cuando no están haciendo su
trabajo normal, para los trabajadores de los AWG, éstos son su trabajo. Cuando se ponen en
marcha grupos de trabajo autónomos, los puestos de los empleados se definen en virtud del
lugar que ocupen en el grupo de trabajo. Más que invertir en ellos algunas horas, los empleados
dedican todo su tiempo laboral en los AWG (Hackman,1986).
Como no son una estructura paralela como en muchas ocasiones lo son los QC, la puesta en
marcha de los AWG tiene importantes ramificaciones en otras partes de la organización. La
supervisión es algo que cambia con los AWG. Como su nombre lo indica, asumen la respon­
sabilidad de tomar muchas de las decisiones que anteriormente tomaban sólo los superiores.
Una consecuencia de la puesta en práctica de los AWG es la reducción en el número y niveles
gerenciales. Dumaine(1990) registra dos ejemplos de esto: los AWG de la fábrica General Mills
eliminaron la necesidad de los gerentes de tener que estar presentes en ciertos tumos, y la puesta
en marcha de este tipo de equipos en Aetna Life and Casualty se asoció con un cambio en Ja
proporción entre mandos intermedios y obreros de 1-7 a 1-30. Además, los AWG pueden cambiar
la esencia del trabajo de supervisión demandando a los supervisores que faciliten la labor del
grupo y la asesoren en vez de imponer sus decisiones.
Otros cambios que se dan con la adopción de los AWG incluyen los cambios en com­
pensaciones. Para ser más específicos, resulta frecuente que junto con los AWG se establezcan
planes de sueldo según aptitudes que compensan a los empleados con base en sus aptitudes
mensurables. Se asigna un “precio” a las habilidades, y el número y tipos de habilidades de cada
quien, determinasu compensación real. Como lo plantea Lawler(1990), el sueldo según aptitudes
se adapta bien al sistema en que los empleados trabajan por equipos. Por lo general, los AWG
van acompañados de capacitación adicional, a menudo, del mismo tipo de la que se proporciona
con los QC (por ejemplo: la capacitación en el uso de controles de calidad estadísticos y de los
datos sobre Ja productividad y la capacitación grupal para desarrollar las habilidades de liderazgo).
Los sistemas de selección, asimismo, cambian con la adopción de los AWG. La Satum Cor­
poration, filial de General Motors, fabrica automóviles basándose en el trabajo en equipo y,
como consecuencia, sus métodos de selección y contratación son muy diferentes a los que se
usan en las fábricas de automóviles que se basan en el individuo. Fn la Satum Corporation, los
solicitantes de empleo se han seleccionado con base en su capacidad para trabajar en grupo a
juzgar por su desempeño en los sistemas innovadores de selección de personal de nivel básico,
como en los simulacros de trabajo. En estos simulacros, los prospectos de empleados son evaluados
por personas igual a ellos con la que en caso de ser contratados, podrían llegar a formar parte de
un equipo.
El estudio de los efectos que los AWG tienen sobre la productividad no son muchos. Sin
embargo, un análisis de los estudios realizados por Goodman, Devadas y Hughson (1988)
concluyó que, efectivamente, la productividad aumenta a través del uso de estos equipos. El
análisis también sugiere que los equipos conllevan cambios en el clima y la cultura organizacional,
si bien esta conclusión debe tomarse como especulativa a falta de evidencias que la confirmen
de manera directa. No obstante, y considerando la magnitud de los cambios en supervisión,
sueldo, capacitación y selección que los métodos de trabajo en equipo conllevan, es muy probable
que se den cambios en el clima y la cultura de la productividad. De hecho, los AWG sirven
como introducción útil a los macrocambios de los que trataremos después.

Resumen. Existen muchos microcambios para el aumento de la productividad. Dichos cambios,

por lo general, no se llevan a cabo con el propósito de cambiar el clima o la cultura organizacional,
sin embargo, es claro que lo que llamamos microcambios de las prácticas organizacionales,
ciertamente pueden, y con frecuencia lo hacen, tener un efecto sobre el clima y la cultura. Los
programas de selección, capacitación y desarrollo, los esquemas de incentivos salariales, el
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 3

rediseño de puestos, los métodos de trabajo por equipos y en menor medida, los programas de
establecimiento de metas, conllevan efectos que se introducen en el sistema organizacional mayor.
De hecho, puede suceder que los microcambios que generan los efectos productivos más duraderos
sean los que influyen y se vuelven parte del clima y la cultura de la organización.
Ahora pasemos a considerar los esfuerzos de la organización en pro del aumento de la
productividad que son más bien de tipo macro. Estos esfuerzos buscan en forma explícita e]
cambio de toda la organización y abarcan cambios de múltiples subsistemas más que de uno
solo.

MACROCAMBIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Numerosas acciones organizativas de tipo macro o total se han unido como una manera de
mejorar la productividad, ejemplos de esto son los proyectos de calidad de vida en el trabajo
(Lawler y Ledford, 1982), el desarrollo y el cambio organizacional (French y Bell, 1984), los
sistemas sociotecnológicos (Cummings, 1978), la administración por objetivos (French y
Hollmann, 197S), los sistemas organizacionales salariales totales (Lawler, 1981), las or­
ganizaciones colaterales (Zand, 1974) y la administración para la calidad total (Deming, 1986).
La intención de esta sección no es analizar la eficacia de todas estas alternativas; nuestra meta
es, más bien, ofrecer una perspectiva para reflexionar en los cambios totales de la organización
que están dirigidos al aumento de la producción. Mostramos la manera en que estos esfuerzos de
macrocambios organizacionales pueden entenderse bajo la lente del clima y la cultura.
Para empezar, debemos aclarar lo que implica la palabra “macrocambio”. Un macrocambio
es el cambio diseñado para tener un efecto sobre varias directrices, prácticas, procedimientos,
recompensas y otras características de las múltiples funciones, unidades y niveles de la
organización. Según Beckhard (1969, pág. 9) en el tratamiento de la planeación organizacional,
un macrocambio se define como el “esfuerzo (1) planeado, (2) para toda ¡a organización y (3)
dirigido desde los altos niveles para (4) aumentar la eficiencia y el vigor de la organización a
través (S) de intervenciones planeadas en los procesos de la organización, mediante el uso del
conocimiento proporción;.do por la ciencia del comportamiento". A diferencia de la mayoría de
los microcambios, la intención es que los macrocambios se transmitan como ondas de agua por
toda la organización, alterando las rutinas y las recompensas a diferentes niveles en distintas
funciones y en todas las personas. De esta manera, los macrocambios pueden verse como esfuerzos
destinados a modificar el clima y, finalmente, la cultura de,una organización. Es esta visión del
macrocambio de Ja que nos ocuparemos a continuación.
Es importante destacar que la mayoría de los planteamientos sobre macrocambios, como los
de los microcambios, no se han operado conscientemente desde una perspectiva de clima o
cultura, por lo que tanto los cambios diseñados para aumentar la productividad que hemos
analizado con anterioridad, como los que se exponen ahora, se han diseñado de manera expresa
para producir un efecto sobre la productividad sin que necesariamente hayan sido diseñados ex
profeso para cambiar el clima y la cultura organizacional. Pensamos que la mayoría de los
planteamientos para cambiar la productividad en las organizaciones es un planteamiento de
ingeniería porque supone una relación directa de causa-efecto entre los cambios que se realizan
y los cambios (esperados) en la productividad. Comprender los cambios que se requieren en la
psicología de la fiierza laboral antes de que se den los cambios en la productividad, no es un
factor que se incluya normalmente en estos planteamientos.
En el planteamiento del clima y la cultura organizacional para el aumento de 1.' productividad,
la psicología de la fuerza laboral es vital y sostenemos que a menos que se le preste mucha
atención, los deseos de cambiar se quedarán en eso, en deseos y esto es válido en especial para
los cambios que se inclinan por la estrategia de medios: boletines, pláticas, cintas de video y
audio, etcétera. El planteamiento para cambiar el clima y la cultura organizacional implica de
manera especial, la puesta en marcha de prácticas y procedimientos, el diseño de sistemas
de recompensas, y el apoyar y esperar ciertos cambios de manera fehaciente, no sólo con palabras.
En los párrafos siguientes, describiremos, hasta cierto punto, tres planteamientos de
macrocambio que han ganado considerable atención, tanto de los investigadores como de los
2 .3 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

gerentes pues han llevado a efecto cambios reates, si bien no han hecho énfasis en las cuestiones
del clima y la cultura organizacional. No obstante, los tres han producido algunos efectos en la
productividad (Nicholas, 1982). Pensamos que si hubieran dado más importancia al clima y
la cultura de la fuerza laboral, los efectos habrían resultado mucho más impresionantes.
Los resultados de los macrocambios reflejarán diferentes formas de pensar respecto de lo que
requiere una organización para ser productiva. Tres filosofías diferentes han sido la gula de
estos cambios, la del potencial humano, la sociotécnica, y la de la calidad total.

E l cambio basado en la filosofía del potencial humano. Los cambios que emanan de esta
filosofía surgieron de los movimientos en pro de la capacitación en relaciones humanas y de la
sensibilización para el trabajo en equipo de los años cincuenta y sesenta (por ejemplo, Qennis,
Benney Chin, 1961) así como délos movimientos de laautoactualización délos años sesenta y
setenta (véase Beer, 1980). Estas dos corrientes de orientación hacia la productividad desde la
perspectiva de la ciencia del comportamiento llegaron a recibir el nombre de la perspectiva de
desarrollo organizacional (OD). Este movimiento descansa en una serie de suposiciones acerca
del funcionamiento organizacional efectivo (basado en French y Bell, 1984):

f . La gente desea crecer y desarrollarse y cuando tiene la oportunidad, puede ser m uy creativa.
2. En la interacción interpersonal, tanto con sus compañeros como con los superiores, es muy
importante que la gente le dé importancia a la naturaleza formal o informal de las mismas.
3. La confianza, el apoyo y la cooperación interpersonales son condiciones para un funcio­
namiento eficiente: la creación y el mantenimiento de competencias de “ganar o perder”,
“todo o nada”, no resultan de utilidad.

Suposiciones como éstas (véase French y Bell, 1984 para una lista mayor) han producido una
eficiente tecnología del cambio en las organizaciones. Así, los investigadores sugieren que siempre
que las organizaciones aprendan a manejarse con base en suposiciones como las listadas, podrán
funcionar de manera más eficiente en cuanto a la actitud de sus empleados y la productividad
(véase Nicholas, 1982), así como el desempeño financiero (Denison, 1990).
Los lectores familiarizados con las publicaciones de investigaciones de OD podrían disentir
de nuestro afirmación de que el OD no enfatiza el clima y la cultura de la organización. Es por
eso que los trabajos de OD más recientes, en especial los que se relacionan con la perspectiva de
calidad de vida laboral (por ejemplo Seashore, 1981), sí han tomado muy en cuenta la actitud
de los trabajadores. Sin embargo, la actitud de los trabajadores se ha centrado primordialmente
en cuestiones como la satisfacción en el trabajo, el compromiso organizacional y su participación
laboral, pero no han logrado identificar los resultados del trabá/ó'a través de los cuales los
empleados ven de qué modo la organización orienta a las rutinas y las recompensas. El OD,
entonces, ha supuesto que la atención a la naturaleza social y de autorrealización de las personas
producirá aumento en la productividad. Lo que la gente ve como imperativos de la organización
a la que sirven, sus metas y dirección, no han sido tratados por el OD. Como ya mencionamos,
nuestra definición de clima incluye como objetivo las rutinas y las recompensas, y no sólo la
naturaleza de las mismas. El servicio, la innovación, la rotación e incluso en términos más
generales, la productividad, pueden ser también los objetivos. El punto es que se requieren
macrocambios con objetivos relacionados con la productividad para que dichos cambios den
por resultado aumentos de productividad.

E l cambio basado en la filosofía sociotécnica. La filosofía sociotécnica se basa en la idea de

que cuando se trata de aumentar la productividad, no resulta práctico prestar atención sólo a las
cuestiones sociales o las tecnológicas, sino que para lograr un cambio efectivo en la productividad
se requiere la integración de lo social y lo técnico. Esta manera de conceptuar el cambio en la
productividad surgió durante los esfuerzos llevados a cabo en Inglaterra después de la segunda
guerra mundial con el fin de aumentar la productividad en el lugar de trabajo (por ejemplo, Rice,
1958; Trist y Bamforth, 1951) y que eran parte de la larga y fructífera historia del Instituto
Tavistock. La investigación de Trist y Bamforth deja un buen sabor de boca en cuanto a la
filosofía sociotécnica.
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 5

Trist y Bamforth estudiaron las consecuencias de introducir en Inglaterra un nuevo método

de extracción de carbón, llamado el método del frente largo, en el que el carbón se extrae por
medio de una hoja automática que rebana el carbón por un lado de la veta. La hoja deposita el
carbón en una banda que lo lleva a la superficie. En contraste, el método tradicional requería de
equipos de obreros trabajando de manera progresiva sobre la veta para extraer el carbón y colocarlo
primero en trenes. Cuando se instaló el método del frente largo, se deshicieron los equipos y los
trabajadores fueron colocados, solos, en lugares estratégicos a lo largo de la banda para garantizar
el funcionamiento adecuado de la misma.
El resultado de este nuevo proceso automatizado fue la angustia de los obreros y una baja en
la productividad. Trist y Bamforth atribuyeron estos resultados a ia separación de (os equipos
y la manera tan poco adecuada en que se introdujeron los nuevos procedimientos. O sea, no
hubo participación de los obreros ni en el diseño ni en la puesta en marcha de la nueva tecnología.
Resulta interesante destacar que aunque Trist y Bamforth realizaron sus investigaciones en la
década de los cuarenta, Klein, Hall y Laliberte (1989) informan sobre resultados notablemente
similares en la introducción del diseño y el dibujo con ayuda de computadoras en la década de
los ochenta.
El mensaje que emerge de la perspectiva de los sistemas sociotécnicos respecto de los cambios
organizacionales es que las características tecnológicas y sociales del trabajo no están separadas.
En la medida en que ambas puedan integrarse, la tecnología producirá aumentos en la
productividad (véase Trist, 1981, para un análisis de la perspectiva de los sistemas sociotécnicos).
De hecho, los análisis recientes de estos informes muestran que la perspectiva de los sistemas
sociotécnicos produce, de manera consistente, cambios eficientes en la productividad (Guzzo et
a l, 1985; Nicholas, 1982).
El enfoque sociotécnico del cambio, al igual que el OD, no toma en cuenta lo que pasa por la
mente de los empleados excepto en la medida en que se relaciona con lo que sienten respecto a
su trabajo y sus relaciones sociales dentro de él. De nuevo, así como en el OD, el molde del
enfoque sociotécnico no incluye entre las cuestiones a las que se enfoca lo que los empleados,
según ellos, creen que deben ser las metas de (a organización y a las cuales deben encaminar sus
energías y habilidades, y cuál es el tipo de comportamiento por el que se les apoya y recompensa.

E l cambio basado en ¡afilosofía de la dirección para la calidad total (TQM ). La teoria de la

TQM sobre la productividad, tal como la articularon Crosby (1984), Deming (1986), Juran
(1987) y otros, comprende la modificación de una gran cantidad de facetas del funcionamiento
organizacional. Así, mientras que los planteamientos del potencial humano y (a sociotécnica en
el aumento de productividad se basan en cuestiones relativamente estrechas, aunque abarquen
toda la organización, la TQM se basa en el cliente y requiere que participen todas y cada una de
las facetas de la organización. Con esta meta y enfoque, la TQM es la que más se acerca a los
esfuerzos de realización de macrocambios documentados, para proporcionar a los empleados un
marco de referencia con respecto al clima y a la cultura de la organización. Asimismo, como los
esfuerzos de la TQM son generales para satisfacer las necesidades del cliente, se enfatiza un
rango de cuestiones y actividades mucho más amplio, que incluyen elementos tales como (basados
en Hayes y Wheelwright, 1984):

1. Una planeación previa durante la fase de diseño del producto, en la que participan ingeniería,
producción, aseguramiento de calidad y mercadotecnia.
2. Capacitación de los empleados para que sean capaces de cumplir con alta calidad.
3. Fomentar en los empleados expectativas de alta calidad a través de sistemas de selección,
capacitación y recompensas, y proporcionarles los recursos, el equipo y la información
necesarios para cumplir con la calidad establecida.
4. Animar a los empleados a que señalen, discutan y resuelvan los problemas de calidad, no a
que los escondan.
5. Trabajar con los proveedores para garantizar piezas sin defectos y aceptar sólo piezas perfectas.
6. Deshacerse del concepto de un nivel de calidad aceptable y en su lugar, adoptar el concepto
de mejoras continuas dirigidas a lograr cero defectos.
2 .3 6 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

De hecho, los modelos de la TQM llegan hasta identificar el principal obstáculo para la
puesta en marcha de sus programas: como lo sugiere el trabajo de Gronroos (1990): “ las gerencias
débiles". Las características de ese tipo de gerencias son:

1. Los directivos han estructurado una organización en la que tanto las decisiones de operación
como las de estrategia, a menudo deben empujarse a través de muchos niveles superiores
hasta que la cúpula tome la resolución, y quien se desvie del protocolo es castigado; esto
hace que la toma de decisiones sea lenta y con frecuencia, se base en información incompleta.
2. Los directivos no han actualizado los sistemas operativos ni la tecnología, por lo que la
organización apenas si es capaz de sostenerse a flote sin agregar el tipo de esfuerzo que
supone la TQM. En este punto los recursos fiscales y humanos que se requieren para
modernizar, parecen fuera del alcance. Sencillamente, los directivos han permitido que la
infraestructura de la organización se deteriore a tal grado que las reparaciones necesarias
sean imposibles.
3. Las relaciones entre los directivos y los empleados de niveles básicos pueden describirse
como todo, menos que son sinceras y abiertas, a veces discordantes y por Jo general, poco
respetuosas, por lo que, lógicamente, la moral de los empleados es baja y, por lo general, se
muestran renuentes a apoyar casi cualquier iniciativa de los directivos.
4. Los directivos tienen una historia de iniciativas para el cambio, el cual con mucha frecuencia
no llega a fructificar. Esto sucede, al menos en parte, porque no han sido capaces de articular
sus objetivos y, por lo tanto, los empleados no saben por qué se realizan los cambios ni cuál
es la meta a la que deben encaminar sus energías y habilidades. Sin tales objetivos, el proceso
del cambio parece caótico.
5. A menudo, los directivos han evitado tomar decisiones difíciles o bien se han mostrado
renuentes a apegarse a soluciones difíciles. Esto ha provocado que se les vea como carentes
de determinación, valor y fuerza y es probable que esta percepción negativa constituya
uno de sus puntos más débiles.

En suma, lo anterior representa los obstáculos reales para la adopción de la TQM o, de hecho,
para cualquier macrocambio. Si bien los elementos de esta lista se presentan como obstáculos,
también son los elementos necesarios identificados para que la TQM produzca sus efectos.
Aunque esta descripción de necesidades de dirección y la lista previa de elementos que
constituyen un programa normal de TQM, de ninguna manera capta todas las formas alternativas
de la TQM, sí es representativa de muchos de esos esfuerzos. Tal vez lo más importante para
nuestros objetivos es que aqui se muestra la gran variedad de elementos que se necesitan considerar
de manera simultánea para lograr el cambio total de la organización en pro de la calidad, tai
como la percibe el cliente. Se podría pensar en todos estos cambios como un intento de crear el
clima y la cultura organizacíonal para la calidad. Verlo así, nos indica la necesidad absoluta de
enviar a todos el mensaje de calidad por medio de tantas acciones y cambios como sea posible.
Al hablar sobre la TQM, se vuelve cada vez más claro que los cambios conllevan la alteración
de muchas facetas de las funciones de ia organización, más que una o dos de sus dimensiones. A
manera de ejemplo, podemos volver a nuestro bosquejo de los cuatro elementos más importantes
del clima presentados anteriormente en este capítulo y analizar las implicaciones de la TQM en
los cambios que se pudieran requerir. Cabe recordar que las cuatro dimensiones se denominaron
como sigue:

• La naturaleza de las relaciones interpersonales dentro de la organización.

• La naturaleza jerárquica de ia organización.
• La naturaleza del trabajo dentro de la organización.
• Los resultados de trabajo a (os que la organización orienta o apunta sus rutinas y recompensas.

Si estuviéramos poniendo en su lugar la TQM basada en estas dimensiones del clima, todo lo
siguiente seria importante: Las metas deberían establecerse tanto dentro de las unidades de trabajo
como en todos los niveles de la organización)/ser respaldadas por las modificaciones apropiadas
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 7

en otras dimensiones del clima organizacional, tales como los resultados del trabajo a los que la
organización orienta sus rutinas y recompensas, es decir, rutinas y recompensas cuyo blanco es
el cliente. Un cambio en las recompensas también puede conllevar cierto alejamiento de un plan
salarial no contingente hacia un incentivo salarial de grupo que emplee un bono en efectivo de
contingencia para el logro de las metas definidas con base en el cliente. El tomar a los clientes
como base, también podría requerir cambios en la estructura jerárquica de la organización pues
se ha demostrado que los empleados de niveles básicos, como los cajeros de los bancos, pueden
ser quienes tengan la mejor información acerca de los clientes (Shneidery Bowen, 1985). En el
mismo tenor, el cambio podría significar, necesariamente, una alteración de las características
de las relaciones interpersonales en el trabajo, pues si los supervisores van a prestar mayor
atención a sus subordinados porque éstos tienen acceso a información importante, entonces la
naturaleza de la mutua confianzay participación que caracteriza dichas relaciones puede necesitar
un cambio. De manera similar, una forma de mejorar estas relaciones puede ser a través de una
demostración tangible de respaldo para los trabajadores de niveles básicos, por medio de la
actualización de sus equipos y del replanteamiento de la agenda de servicio de mantenimiento.
Estos ejemplos de cambios en conjunto pueden contribuir a lo que se podría llamar un clima
organizacional “vigoroso” para la productividad en relación con los clientes. Crear tal clima vi­
goroso debe rendir sobre la productividad un efecto más poderoso que cualquier otro microcambio.
Sin embargo, los macrocambios son, en muchos sentidos, más costosos y, por lo tanto, más
riesgosos. Además, este riesgo, como se mostrará, se acentúa con la mera complejidad inherente
a la puesta en marcha del macrocambio.
Desde luego, qué tanto requiera un cambio de clima de la TQM depende del punto en el que
se encuentre la organización antes del intento de llevarlo a cabo. Creemos, sin embargo, que pa­
ra muchas, muchísimas compañías Ja TQM representa un despegue radical dei status quo. ¿Por
qué, entonces, tomar la ruta de un programa de este tipo? Existen diversas respuestas posibles:

• Para mantener una línea competitiva, para sobrevivir.

• Para aumentar las ganancias vendiendo calidad.
• Para disminuir los costos al reducir el desperdicio.
• Para mantener la integridad de la organización cumpliendo sus promesas de calidad.

Los considerables recursos que demanda la TQM tanto mentales, como financieros y tal vez
incluso emocionales, no necesariamente garantizan los resultados.

Sugerencias para la adopción de macrocambios. A continuación, presentaremos algunas

sugerencias respecto de las maneras en que los macrocambios pueden administrarse con mejores
resultados con el fin de crear los tipos de clima y cultura organizacional requeridos para aumen­
tar la productividad. Goodman y Dean (1989), al preguntarse por qué fallaban los intentos en
pro delaproductividad, dieron una serie de sugerencias para hacer que los macrocambios fueran
autosuficientes. Algunas de estas sugerencias se resumen a continuación.

1. Asegúrese de que la organización esté preparada para manejar un cambio organizacional

importante. Como lo indica nuestro análisis de los obstáculos para la TQM, se debe responder
a las siguientes preguntas afirmativamente: “¿La moral de los empleados es alta?” “¿Tienen
los directivos constancias de haber realizado otros cambios importantes con buenos
resultados?” y, “¿tienen fama los directivos de enfrentar las decisiones difíciles y apegarse a
soluciones igualmente difíciles?” Si las respuestas no son afirmativas, debe reconsiderarse la
posibilidad de seguir adelante con los macrocambios propuestos e instituir de manera
programada las acciones dirigidas a poner en orden “la casa” de la organización. Todo
macrocambio para aumentar la productividad, realizado en un ambiente que no está listo,
fracasará.
2. Esté consciente de que los macrocambios que no guarden coherencia con el clima y la cultura
existentes, requieren tremendas cantidades de tiempo y esfuerzo. Analice los cambios
propuestos en términos de las cuatro dimensiones del clima antes mencionadas. Trate de
comprender de antemano, la magnitud del movimiento necesario con respecto a las carac­
2 .3 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

terísticas de las relaciones interpersonales dentro de la organización, las características

jerárquicas, la naturaleza del trabajo y los resultados del mismo a los que la organización
apunta sus rutinas y recompensas. Si, como sucede en la TQM, el cliente es el punto de
referencia más importante de todos los niveles y funciones, asegúrese de que todos ellos
entiendan su nexo con el consumidor final.
3. Planee el cambio tan detalladamente como sea posible y déle la más amplia difusión, de
hecho, no de palabra. Invierta dinero para respaldar lo que ha dicho y empiece por especificar,
por escrito, los objetivos del cambio. Dé seguimiento a los objetivos con sistemas y
procedimientos por escrito y después continúe con rutinas y recompensas que lleven a efecto
dichos objetivos. Recuerde que al poner en práctica sólo sistemas sociales o sistemas técnicos,
se producirán resultados parciales.
4. En particular, preste especial atención a los sistemas de recompensa que tiene la organización
y asi poder garantizar que los empleados estén motivados para iniciar y mantener el cambio.
Determine de manera especifica cuáles comportamientos deberán recompensarse y qué tan
significativas deberán ser las cantidades de recompensas extrínsecas o intrínsecas (no salariales,
como atributos del trabajo, las relaciones entre el subordinado y el supervisor y las relaciones
con tos compañeros) se conectarán con cada uno de esos comportamientos.
5. Reconozca que para que el cambio sea sostenido, se deben asignar recursos tanto para la
conservación como para la realización. Por ejemplo, deben tenerse en consideración los cos­
tos de los sistemas operativos y de las técnicas de actualización periódica, además de los
costos de la capacitación constante del personal para reforzar el cambio, que deben tratarse
como una cuestión esencial del presupuesto.
6. Diseñe los mecanismos para observar periódicamente la efectividad del cambio y tome en
cuenta que éste necesitará ajustes con el tiempo. No suponga que el cambio no se abandonará
jamás.
7. Capitalice por completo los trabajos escritos sobre los microcambios enumerados con ante­
rioridad. Con esto, además de los sistemas de incentivos y compensaciones y la capacitación,
es muy importante que también se adopten sistemas de contratación, selección y socializa­
ción, de equipos, de iniciativas de diseño de puestos, etcétera. Uno por uno, estos microcambios
han validado resultados de aumento de la productividad y, puestos en su lugar, pueden de
manera conjunta, ser herramientas muy poderosas para lograr un objetivo conocido, por
ejemplo la calidad para el cliente.

Resumen. Los trabajos sobre macrocambios aquí analizados revelan ciertas técnicas de gran
potencial para aumentar la productividad de las organizaciones a través de cambios en el clima
y la cultura por medio de técnicas planeadas sobre la base de la ciencia del comportamiento.
Estas técnicas dan resultado porque envían mensajes particulares a los empleados, mensajes que
les transmiten los imperativos a los que deben enfocar sus habilidades y energías. El ejemplo
que presentamos sobre la calidad para los clientes es tan sólo uno de los muchos que podíamos
haber usado. Abundan diversos indicadores sobre la eficiencia de la productividad: accidentes y
seguridad, innovación, rotación, rentabilidad del resultado final a corto y a largo plazos, capacidad
de atraer al mejor persona], responsabilidad social de la empresa, retención de cuentas de clientes,
etcétera. Algunas personas sostienen que el indicador definitivo de la eficiencia es la supervivencia
de la empresa a largo plazo.
Nuestro mensaje es: para que una organización logre (as metas que se proponga, debe crear y
mantener un clima y una cultura que promuevan el logro de las mismas. Es muy probable que
los diferentes climas y culturas puedan ser igualmente efectivos según las diversas metas y los
diferentes mercados; aceptamos esta posibilidad. Sin embargo, y este es el punto más importante,
lo que en forma definitiva determina el logro de las metas es lo que los empleados creen que son
las metas de la organización. Es decir, lo que los altos mandos digan es irrelevante; será lo que
los altos mandos creen a través de las rutinas y recompensas que establezcan lo que determinará
el logro de las metas.
 CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO D E LA PRODUCTIVIDAD 2 .3 9

COMENTARIOS FINALES

Uno de los estereotipos más comunes de ingenieros nos los muestra como profesionales muy
capaces que con gran tenacidad buscan la solución de los problemas a los que se enfrentan. Los
ingenieros de este estereotipo parecen impulsados a aislar la variable que puedan manipular
para producir el resultado deseado. Persiguen desesperadamente, la certeza delp o r qué el resultado
deseado está bajo su control. Pensamos que si en realidad existen tales ingenieros y han leído
nuestro capítulo hasta este punto, no estarán nada contentos, pues sus necesidades de certidumbre
no habrán quedado satisfechas.
Más bien, el alterar el clima y la cultura conlleva la manipulación de variables para producir
un conjunto de resultados sin tener la capacidad de separar una variable como causa de un
resultado en particular. Esta incertidumbre está compuesta por el hecho de que estos cambios en
los resultados sucederán con el tiempo e incluso, los más importantes se darán a más largo plazo.
Esto es así porque la tendencia natural de la organización es mantener un curso estable y esta
tendencia constituye lo que algunos denominan resistencia al cambio, pero no es tanta la resistencia
como el deseo de una situación de estabilidad que provoca un proceder muy lento antes de que
la organización realmente comience a moverse con claridad en la dirección marcada.
El sentimiento de incertidumbre que hemos descrito es inherente al manejo del clima y la
cultura por una sencilla razón, clima y cultura son atributos de los sistemas humanos. Se siente
la tentación de simplificar la esencia de los atributos de los sistemas humanos para elaborar una
pequeña lista de principios inflexibles para administrarlas. Esperamos no haber sucumbido a
esta tentación y haber podido dar una imagen adecuada de la gran variedad de cuestiones, tanto
hum anas com o tecnológicas, que se requieren para establecer el clim a para m ejorar la
productividad. Aunque reconocemos el atractivo de las soluciones simples, creemos firmemente
que en el presente caso, constituyen un mal servicio para los que cargan con la responsabilidad
del liderazgo organizacional.
También, hemos tratado de hacer notar que, incluso con estas ideas en cuenta, el éxito no está
asegurado y además, uno debe estar comprometido a sostener por un largo periodo un esfuerzo
igualmente grande encaminado a producir en el clima los cambios planeados. La necesidad de
tal esfuerzo se vuelve más comprensible cuando se considera la manera en que hemos tipificado
al clima organizacional; las características de las relaciones interpersonales dentro de la
organización; las características jerárquicas de la organización; las características del trabajo y
los resultados del mismo a los que la organización apunta las rutinas y las recompensas. El
simple cambio de relaciones, estructura, trabajo en sí, o de rutinas y recompensas, representa
una tarea importante. Para hacerlo todo, se requiere del tipo de compromiso que hemos tratado
de describir en el presente capítulo.
¿Valdrá la pena sostener tal esfuerzo mental y físico? Si la meta es crear y mantener mejoras
en la productividad, la respuesta es un rotundo sí. En efecto, el punto esencial de nuestros
argumentos es que una vez establecida la meta, no hay mucho de dónde escoger. De hecho,
nuestra postura es que si estos esfuerzos no se realizan de manera periódica, las organizaciones
corren el riesgo de estancarse, tal vez de declinar e incluso de morir.

BIBLIOGRAFÍA

Argyris, C., Personality and Organization, Harper, New York, 1937.

Bañas, P. A., “ Employee Involvement: A Sustained Labor/Management Initiative at Ford Motor
Company," in J. P. Campbell and R. J. Campbell, eds., Productivity in Organizations, Jossey-Bass,
San Francisco, 1988, pp. 388-416.
Banick, M. R., and R. A. Alexander, “A Review of Quality Circle Efficacy and the Existence of
Positive-Findings Bias," Personnet Psychology, vol. 40, pp. 379-392, 1987.
Bass, B. M., Leadership and Performance beyond Expectatiom. Free Press, New York, 1983.
Beckhard, R., Organization Development: Sirategies and Modele, Addison-Wesley, Reading, Mass.,
1969.
 CAPÍTULO 3
ADM INISTRACIÓN
DE P R O YEC TO S
Laurens van den Muyzenberg
M anaging Director
M uyzenberg M anagem ent Consultants, Ltd.
Windsor, Reino Unido

La administración de proyectos es una herramienta importante para los ingenieros industríales

ya que facilita la selección de proyectos, mejora la administración de los mismos y garantiza que
se lleven a término con éxito. La administración de proyectos es un elemento de la organización
y administración de la ingeniería industrial presentadas en el capitulo 1 de la sección 2.
El departamento de ingeniería industrial Hevaa cabo diversas tareas. Una de las categorías de
trabajo se refiere al mantenimiento de los sistemas instalados, por ejemplo, los estándares de tiem­
po. Otra de las categorías comprende el mejoramiento continuo de los métodos de trabajo y una
tercera categoría se refiere a los grandes proyectos tales como la realización de cambios im­
portantes en los sistemas existentes o bien la instalación de uno nuevo. Los proyectos de la
tercera categoría, por lo general, requieren más de 20 semanas-hombre de trabajo de ingeniería
industrial. La administración de proyectos tiene particular importancia en esta categoría.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos se refiere tanto a los aspectos organizacionales como a los

procedimientos de:

• Selección de proyectos.
• Programación de proyectos.
• Puesta en marcha de las recomendaciones surgidas del análisis de proyectos.
• Administración de los proyectos individuales y del conjunto total de proyectos.

En este capítulo examinaremos primero las ventajas de la administración de proyectos y luego

describiremos la manera de establecerla, cubriendo tanto los aspectos organizacionales como de
los procedimientos.

2.43
2 .4 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

LOS BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO$

La administración de proyectos;

• Maximiza los ahorros y otros beneficios logrados por el departamento de ingeniería industrial,
por medio de la selección sistemática de los proyectos más prometedores.
• Reduce la cantidad de días naturales que transcurren entre el inicio de un proyecto y su
completa puesta en marcha, por medio de una cuidadosa planeación y programación.
• Aumenta la proporción de éxito por medio de un cuidadoso análisis de los avances y la
participación de ios niveles apropiados de la administración.
• Aumenta el respeto hacia la función de la ingeniería industrial ya que todos, o cuando menos
la mayoría de los proyectos se terminan a tiempo de acuerdo con las expectativas y se entregan
oportunamente junto con la información precisa de los resultados obtenidos.

CÓMO ESTABLECER LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Trataremos la forma de establecer la administración de proyectos bajo dos encabezados;

• Aspectos organizacionales.
• Procedimientos.

Los aspectos organizacionales y los de procedimientos son interdependientes, pero a cada uno
debe dársele su lugar. Por ejemplo, la administración de proyectos requiere que se designen
directores para el proyecto, y una medida organizacional, así como que se programen los
procedimientos correspondientes. El éxito de la administración de proyectos depende de la
cuidadosa adopción de todos los aspectos que trataremos en los siguientes párrafos.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Los aspectos organizacionales de la administración de proyectos incluyen;

1. El director del proyecto.

2. El equipo para el proyecto.
3. El comité directivo.
4. Fuerzas de trabajo.
5. La responsabilidad para la puesta en marcha.

E l director delproyecto. El centro de la organización en la administración de proyectos consiste

en el director del proyecto, el equipo para el proyecto y el comité directivo. La figura 3.1 nos
muestra un ejemplo de organización de proyecto. El director del proyecto es responsable de la
terminación puntual del proyecto o proyectos que se le hayan asignado. Si el proyecto es muy
largo, puede resultar necesario designar a un director del proyecto de tiempo completo y por
toda la duración del mismo. En los proyectos pequeños, un solo director de proyecto podrá
controlar varios de estos. Para ciertos proyectos puede ser factible designar un jefe de sección o
incluso, el jefe de ingeniería industrial, que bien puede hacerse cargo de esta tarea además de las
normales.
Es muy clara la responsabilidad y autoridad del director del proyecto, que al mismo tiempo
es la cabeza jerárquica del equipo de empleados asignados al proyecto. En muchos casos, los
miembros del equipo se asignan al proyecto sólo de manera temporal pero continúan dependiendo
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 5

F IG U R A 3.1 Organización de proyectos para un gran programa de reduc­

ción de costos que cubra varias áreas.

de sus superiores anteriores con respecto a los ascensos, la revisión de salarios y las cuestiones
disciplinarías. En cuanto a la dirección profesional de las actividades del equipo, la responsabilidad
definitiva sigue recayendo, por lo general, en el “jefe normal”. Es debido a esta complejidad que
resulta importante pensar muy bien y especificar la responsabilidad y autoridad del director del
proyecto.
Sin embargo, resulta bastante claro que es el director del proyecto quien decide las tareas y la
secuencia en las que trabajarán los ingenieros asignados al proyecto. El trabajo descrito del
director de proyectos es muy delicado: tiene la absoluta responsabilidad de los resultados pero
con una autoridad limitada. Esto significa que es de vital importancia para el éxito del proyecto,
seleccionar directores con el tipo adecuado de personalidad, pues deben poseer una gran ambición
de cumplir con las fechas limite, inspirar confianza y lealtad a los que trabajen con ellos y ser
persuasivos y diplomáticos en su trato con los “jefes normales” de los empleados que se les
asignen.
Los directores de proyecto a veces reciben el nombre de “coordinadores de proyecto” para
que no haya malentendidos respecto a su autoridad. La desventaja del nombre es que debilita la
imagen de un trabajo importante, pues la dirección de proyectos requiere de la formación de
habilidades de liderazgo para las situaciones complejas, por lo que resulta una excelente
capacitación para los ingenieros como parte de la evolución de su carrera.
En los proyectos grandes que involucran los intereses de varios departamentos, es muy común
que el director del proyecto reporte a un comité directivo, del que se hablará más adelante en
otra sección. En los proyectos pequeños, el director de proyecto, en su calidad de director de
proyecto, por lo general rinde cuentas al jefe de ingeniería industrial.

Los equipos del proyecto. Los equipos del proyecto constan de los ingenieros asignados de
tiempo completo. En los proyectos grandes, se pueden asignar varios equipos a diferentes partes
de los proyectos.

E l condté directivo. Con frecuencia, se designa un comité directivo para un proyecto grande,
y los miembros del comité dependen de la naturaleza del proyecto y de la estructura de la
organización. En principio, debería incluir a los jefes de los departamentos o de aquellas funciones
que desempeñen un papel vital para el éxito del proyecto. En un programa a gran escala de
reducción de costos de manufactura, se podría incluir al jefe de ingeniería industrial, al jefe
de producción, al ingeniero de la fábrica y al director de proyectos. Los integrantes del comi­
té directivo deberán elegirse de tal forma que las decisiones sobre la mayoría de las cuestiones
que vayan surgiendo puedan tomarse en las juntas correspondientes. Es preferible que el presidente
del comité sea el de maycr jerarquía de los integrantes del comité directivo.
2 .4 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

El comité se reunirá, aproximadamente, una vez al mes y sus tareas variarán a lo largo del
ciclo del proyecto. En un principio, revisan y aprueban los planes, a mediados del proyecto,
revisan y dan seguimiento a los progresos, mientras que en la láse de puesta en marcha, apoyan
al director del proyecto para que realice los cambios necesarios. En los programas muy extensos,
puede requerirse la designación de subcomités directivos. Por ejemplo, si el programa de reducción
de costos abarca las operaciones de ensamble, el taller de maquinaria y el taller de galvanoplastia,
puede ser recomendable que se nombre un subcomité para cada uno de ellos. A veces, a este tipo
de subcomités se le denomina grupo de referencia.
Diseñar la estructura adecuada para el comité es una cuestión de equilibrio. Por una parte, es
importante proporcionar gerentes de línea y otras personas relacionadas con estas reuniones
para que participen en el proyecto por medio del análisis de ios planes y progresos. Por otra
parte, si se crean demasiados comités, que a su vez llevarán a cabo demasiadas reuniones, el
equipo de proyecto deberá destinar una cantidad desproporcionada de su tiempo para prepararse
y asistirá las juntas con todos ellos. El diseño de la estructura del comité es, muy a menudo, uno
de los ingredientes del éxito.

Fuerzas de trabajo. La fuerza de trabajo es diferente del equipo. Los integrantes de un equipo
de proyecto dedican todo o la mayor parte de su tiempo al mismo, mientras que la fuerza de
trabajo está formada por personas que dedican sólo una pequeña parte de su tiempo a una cuestión
y por lo general lo hacen en las juntas de la fuerza de trabajo. Las fuerzas de trabajo no son una
alternativa a los equipos de proyecto, sino un complemento. Por ejemplo, pueden encontrarse
puntos de vista divergentes acerca de las formas de medir el ahorro de mano de obra en los
proyectos. Una buena solución puede ser el nombramiento de una fuerza de trabajo formada por
representantes de los departamentos de contabilidad, personal, e ingeniería industrial quienes
realizarán una propuesta para establecer los lincamientos para calcular el ahorro de mano de
obra. Estos lincamientos se presentan al comité directivo para su aprobación.

La responsabilidad de la puesta en marcha. En muchas, si no es que en la mayoría de las

instancias, el departamento de ingeniería industrial no tiene autoridad para poner en práctica sus
conclusiones; el “producto final” es con mucha frecuencia sólo una recomendación.
Las recomendaciones que no se adoptan son inútiles o incluso peor: son una inversión negativa.
Por ello es de extremaimportanciaque el departamento de ingeniería industrial realice proyectos
cuyas posibilidades de adopción sean altas. Una de las causas más comunes de fracaso es la
creencia de que los proyectos se instalarán si los análisis demuestran claramente que servirán
para lograr ahorros u otros beneficios concretos. El resultado de la mayoría de los proyectos de
ingeniería industrial es que los empleados tienen que cambiar su manera de trabajar y los
empleados se resistirán a este cambio mientras no se les convenza de que la nueva situación
representará una mejoría, incluso desde su punto de vista. El tema de cómo vencer la resistencia
al cambio no forma parte de este capítulo, pero la dirección del proyecto puede contribuir a ello
de manera importante. El proceso de operación deberá integrarse al proyecto desde ei principio,
y algunos de los métodos importantes para lograrlo son;

• La participación de los gerentes de linea en el comité directivo y en los grupos de referencia.

• La planeación de juntas informativas, a lo largo del programa, con quienes se verán afectados
por él.
• La realización de curaos de apreciación en el caso de que se introduzcan nuevas técnicas.
• L a integración del director del proyecto y de los equipos en la ejecución de las recomen­
daciones.
• El mantenimiento del comité directivo hasta que se hayan puesto en práctica las reco­
mendaciones.

El director del proyecto tiene un puesto único porque tiene un panorama del conjunto y de
cada una de sus facetas, lo que le permite predecir las consecuencias humanas y prepararse para
ellas. Es muy común que ai director del proyecto se le dé la responsabilidad no sólo de la
planeación de las recomendaciones sino incluso de su puesta en práctica.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 7

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos del director de proyecto consisten en los siguientes puntos:

1. Procedimiento de selección del proyecto.

2. Definición, fases y programación del proyecto.
3. Control de ahorros.
4. Papel del comité directivo en el seguimiento de los resultados.
5. Administración del expediente de proyecto.

Procedimiento de selección del proyecto. Como se comentó al principio de este capítulo, la

carga de trabajo del departamento de ingeniería industrial abarca las tareas normales de mantener
el buen funcionamiento de diversos sistemas, hacer mejoras continuas y llevar a cabo proyectos.
Existen dos fuentes de proyectos: las solicitudes provenientes de diferentes departamentos y las
iniciativas del propio departamento de ingeniería industrial. Existe un gran traslape de estas dos
categorías porque en muchas ocasiones, el jefe de ingeniería industrial sugerirá que un de­
partamento inicie un proyecto y con base en esta sugerencia, el departamento en cuestión hará la
solicitud correspondiente.
El que una tarea sea considerada como proyecto es una cuestión de juicio. A unas tareas se
les dará la categoría de proyecto dependiendo de factores tales como la magnitud y la atención
que requiera de parte de los directivos de alto nivel. Se deben tener en consideración los siguientes
tres aspectos:

• Elegir los proyectos más prometedores.

• Mantener contentó al cliente.
• Sopesar la subcontratación.

Estos tres aspectos serán considerados por tumos.

Elegir ios proyectos más prometedores. Al departamento de ingeniería industrial que trabaja
adecuadamente, por lo general, se le solicitará que lleve a cabo más trabajo del que permite su
capacidad, por lo que deberá seleccionar los proyectos que tengan mayor valor para la compañía.
Muchos de los proyectos que se realicen tendrán como resultado reducciones en los costos y uno
de los factores que se deben sopesar en este sentido es la relación entre tos ahornos esperados y
la “inversión” en el proyecto en términos de tiempo de ingeniería industrial, herramienta y otros
equipos, en su caso. Esta relación puede expresarse como periodo de gasto o como utilidad
sobre la inversión. En principio, deberán elegirse los proyectos que proporcionen el mayor
rendimiento financiero. Sin embargo, existen otros tipos de proyectos en los que no se puede
calcular la utilidad financiera, por ejemplo, la realización de la distribución de planta para una
nueva unidad parala fábrica, el aumento de calidad en los productos o un aumento en la formalidad
de las entregas. Al tomar la decisión, deben sopesarse con sumo cuidado las ventajas tangibles e
intangibles. Otro factor que debe tomarse en cuenta es la probabilidad de éxito y, por lo general,
es preferible poner en marcha los proyectos que puedan contar con el mayor respaldo de las
gerencias de linea.
Mantener contento al diente. Como se indicó anteriormente, la mayoría de los departamentos
de ingeniería industrial se enfrentan a una demanda mayor de proyectos de la que pueden manejar,
lo que supone el problema de establecer prioridades y cada uno de los clientes espera que se le
conceda la mayor. Por supuesto también existe el principio de que el primero en llegar será el
primero en ser atendido, pero si el establecer prioridades se vuelve un gran problema, podría
resultar sabio pedir a quienes soliciten los proyectos que formen un grupo y lo realicen juntos.
La subcontratación. Algunas compañías tienen poco personal de ingeniería industrial y
contratan ingenieros industriales por temporadas, dependiendo de la carga de trabajo. Incluso
los grandes departamentos de ingeniería industrial lo hacen cuando se les presentan temporadas
pico y ésta es una de las diferentes formas de subcontratar. Se puede subcontratar un proyecto en
2 .4 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

su totalidad, en cuyo caso el subcontratista acepta la responsabilidad de dirigirlo y de la calidad

profesional. Otra forma es contratar personal eventual para aumentar incapacidad de los equipos.

D efinición,fases y programación del proyecto. Los temas de la definición, fases y programa­

ción del proyecto se describirán en los siguientes párrafos:
Definición del proyecto. Cada proyecto deberá ser especificado adecuadamente antes de
que se ponga en marcha. En la mayoría de los casos, puede realizarse una pequeña encuesta para
preparar la definición del proyecto, la cual deberá incluir:

1. La situación actual.
2. Los objetivos del proyecto.
3. El alcance.
4. Los análisis de métodos y de pasos.
5. La organización (por ejemplo, ei comité directivo).
6. Los recursos e ingeniería industrial que se requieran, así como otros costos e inversiones, en
su caso.
7. Los ahorros y demás beneficios que se persigan.
8. El programa de realización.

En algunas compañías sólo se inicia un proyecto cuando, una vez hecha la definición, éste ha
sido firmado por la persona que lo solicita y por el jefe de ingeniería industrial.
Los proyectos grandes pueden dividirse en varios más pequeños. Por ejemplo, un proyecto
de reducción de costos de manufactura puede dividirse en proyectos para las diversas áreas
como la de ensamblado y la de maquinado. A su vez, estas áreas pueden subdividirse en la
distribución del área de trabajo y en la alimentación y velocidad de corte. Desafortunadamente,
no existe una terminología definida para distinguir los “proyectos” en los diferentes niveles de
agregados. En algunos casos, el nivel más alto se conoce como programa, más que como proyecto.
Por otra parte, los limites en que los proyectos grandes deben dividirse en varios pequeños, es
una cuestión de juicio. El principio que rige es que cada proyecto, en su nivel más bajo, debe ser
una unidad lógica que pueda ser asignada a un equipo o al integrante de un equipo para que
tomen esta tarea de manera relativamente independiente de los demás proyectos del mismo
niveJ. Con el tiempo, cada proyecto pasa por una serie de fases que describiremos en el siguiente
1 párrafo. De nuevo, es cuestión del juicio individual en qué niveles de agregación se distinguirán
! las diferentes fases.
Fases del proyecto. Por lo general, los proyectos pasan por las siguientes fases:

1. Definición del proyecto.

2. Análisis de la situación actual.
3. Planeación de mejoras.
4. Preparación y presentación de las recomendaciones.
5. Aprobación de las recomendaciones.
6. Instalación de las recomendaciones.
7. Informe final.

Estas fases representan una planeación más detallada del proyecto que ha sido definido de
unamanera más amplia en relación con su definición. El final de cada fase es un punto significante
en la vida del ciclo del proyecto y constituye la base para su programación.
Programación. Para cada proyecto se debe preparar un programa que cubra cada fase. Dicho
programa puede planearse con una gráfica de Gantt o un diagrama de redes. La figura 3.2 nos
muestra un ejemplo de la gráfica de Gantt. El diagrama de redes se describe en el capítulo 7 de
la sección 10 y tiene la ventaja de mostrar las interrelaciones de las actividades marcadas en el
programa, asi como la ruta crítica. Las gráficas de Gantt tienen la ventaja de proporcionar una
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2 .4 9

P ro g ra m a d e re d u c c ió n d e c o s to s d e m a n ufa ctu ra
Cód. Proyecto Director dej E n e F e b M a r Ma> Ju n J u l A a o S e p O c t Nov
proyecto

TM Taller de maquinado Páez

TM 1 * S itu a c ió n a ctu al —
T1MI V O
l¿ • u e s a rro n o
TM 3 ■ R e c o m e n d a c io n e s T 7

TM 4 • In ta la ció n

Ensamblado P é re z
E1 • S itu a c ió n a c tu a l
EO • UwRmrONO
E3 • R e c o m e n d a c io n e s
E4 * In stalación
* ••

M M Maneto de materlalee López

M M 1 * S itu a c ió n a ctu al —
* UQsarroMO

M M 2 • R e c o m e n d a c io n e s
M M 4 * In s ta la c ió n ™ .
Juntas rfíil comité d e dirección
------------P l a n ------------ A v a n c e A F e c h a d e re v is ió n

FIGURA 3.2 Calendario de un proyecto grande de ingeniería industrial que muestra la situación a fines de mayo

visión general fácil de entender y hacen posible indicar una cuantas interdependencias. Por
ejemplo, en la figura 3.2, la flecha que parte del manejo de materiales hacia el área de ensamblado
quiere decir que los nuevos métodos de manejo de materiales deben ponerse en marcha antes
que se instalen los nuevos métodos de ensamblado. En este ejemplo, el proyecto completo se
divide en tres subproyectos con un programa de fases para cada uno. En muchos casos puede
resultar práctico dividir los subproyectos en subsubproyectos y hacer el programa en ese nivel.
Además del programa del proyecto, se debe preparar un programa que muestre la manera en que
quedaron asignados los ingenieros industriales a cada uno de los diferentes proyectos. Los
calendarios son la base del seguimiento del proyecto. Al final de cada mes, las tareas asignadas
se comparan con el plan. En la figura 3.2, se ilustra el seguimiento realizado a finales de mayo,
que muestra que el proyecto está atrasado en lo que respecta a maquinado, pero va adelantado en
cuanto al manejo de materiales. Estos seguimientos sirven como base para llevar a cabo medi­
das de corrección. Asimismo, se debe hacer un seguimiento semejante para comparar los dias-
hombre de ingeniería industrial aplicados con los presupuestados. Es común que un déficit de
resultados sea causado por un “gasto bajo” en lo que se refiere a recursos de ingenieria industrial.

Control de ahorros. El logro de ahorros o reducción de costos es el objetivo de muchos

proyectos, y si un proyecto se compone de muchos subproyectos y subsubproyectos, es esencial
contar con un procedimiento formal para el control del ahorro. Por lo general, la definición del
proyecto especificará los ahorros que se espera lograr, pero no es bueno esperar hasta el final
para determinar si se lograron dichos ahorros. Se necesita crear un plan (presupuesto) para la
realización de ahorros. Dicho plan es más o menos fácil de hacer cuando el proyecto puede
dividirse en diversos proyectos pequeños que “produzcan” ahorros cada uno. Los objetivos del
control de ahorros son los siguientes:

• Establecer objetivos para obtener ahorros durante el proyecto.

• Supervisar los logros alcanzados en comparación con los objetivos establecidos.

El proceso de alcanzar ahorros sigue, en principio, los siguientes pasos:

2 .5 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

1. Desarrollo de un método mejor.

2. Cálculo de ahorros como resultado de la instalación de mejores métodos. En este punto, los
ahorros se conocen como “ahorros recomendados”.
3. Presentación de los métodos mejorados a una persona u organismo con autoridad para decidir
respecto de la instalación de los cambios propuestos y los ahorros correspondientes, por
ejemplo, el comité directivo. Después de su aprobación, los ahorros reciben el nombre de
“ahorros aprobados”.
4. Los nuevos métodos se instalan después de recibir la aprobación y la instalación puede requerir
un cambio de disposición, capacitación de los operarios y/o la instalación de nuevas
herramientas. Cuando los empleados estén trabajando de acuerdo con los nuevos métodos, se
hace la comparación entre los ahorros aprobados y los reales. Después de la instalación, los
ahorros reciben el nombre de “ahorros de la instalación”.

Hay muchas maneras de calcular los ahorros, pero uno de los métodos más sencillos de
controlarlos es calcular los ahorros en forma anual. Los ahorros anuales constituirán la reducción
de costos resultante de la introducción del nuevo método durante un año. En el control de ahorros,
los abonos se denominan abonos de \a instalación a partir de que se instalan los nuevos métodos
y, obviamente, tomará un año desde que se inicie la instalación de los métodos para que se noten
los ahorros anuales.
Una de las herramientas que se pueden utilizar en lo que se refiere a control de ahorros es una
gráfica de control de ahorros, un ejemplo de la cual se muestra en la figura 3.3. Esta gráfica nos
muestra los ahorros presupuestados comparados con los resultados obtenidos. Hay un cierto
retraso entre los ahorros aprobados y los de instalación que corresponde al tiempo que debe
transcurrir entre el momento de la aprobación y el de la instalación del nuevo método. Cuando
se inicia un programa, se hace una estimación de los ahorros aprobados (“presupuesto de ahorros
aprobados”) y una de los ahorros de la instalación (“ahorros de la instalación presupuestados”).
Al final de cada mes se realiza un análisis de los proyectos que forman parte del programa y los
ahorros de los proyectos aprobados o de instalación se añaden a los resultados del mes inmediato
anterior. Esta gráfica proporciona una panorámica rápida de la situación del programa completo;
asimismo, resaltará las demoras que existan para obtener los ahorros aprobados, asi como para
las demoras de la instalación. Por eso es que los altos mandos siempre están interesados en
revisar esta gráfica. En la figura 3.3, se ilustra la situación a fines de julio, en donde se aprecia
que los ahorros aprobados y de instalación están atrasados en el presupuesto.
Los fundamentos de los resultados del análisis y la supervisión son la definición del proyecto
y la división de los proyectos en fases; este proceso es prácticamente “automático” cuando se
nombra un comité directivo.

E l papel del comité directivo en el seguimiento de los resultados. En la mayoría de los casos,
el comité directivo se reunirá una vez al mes para analizar los avances, y en cada junta se deberá
presentar un informe de los mismos que contenga:

• El seguimiento del programa del proyecto.

• El seguimiento de los recursos utilizados en comparación con lo presupuestado.
• Una comparación de los ahorros obtenidos con el presupuesto (control de ahorros).

Administración del expediente de proyecto. En el contexto del expediente, hablar de proyectos

es hablar de proyectos o programas, pero no de subproyectos. El jefe de ingeniería industrial se
responsabiliza de muchos proyectos diferentes activos al mismo tiempo. El contenido del
expediente se determina según el procedimiento usado para la selección del proyecto. Quedan
dos puntos por mencionar acerca de la administración del expediente: la distribución y la revisión
anual.
Distribución de ¡os proyectos. El departamento de ingeniería industrial, por lo general,
sirve a muchos departamentos y resulta recomendable asegurarse de que haya proyectos en
todos los departamentos, de manera que se dé una amplia distribución. No es recomendable
concentrar los proyectos en unos cuantos departamentos cada año.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2.51

Gráfica de control de ahorros

Posición a fines de julio

P re s u p u e s to .4 0 .7 2
.2 4 1 .2 0
Ahorro*
aprobado*
Real .1 5 ’ .6 0 .6 8 .75

P re s u p u e s to .2 0 .4 0
Ahorro*
d* Instalación
Real .2 8 .28

FIG URA 3.3 Gráfica de control de ahorros.

Informe anual. Muchos jefes de ingeniería industrial preparan un informe anual en el que
proporcionan una panorámica de los resultados obtenidos en los proyectos terminados y los
puntos importantes de los que están en proceso. Este informe da a los demás departamentos una
introducción y una panorámica excelente de las actividades del departamento de ingeniería
industrial y se puede entregar a los altos mandos de la empresa. También funciona dentro de la
compañía, como herramienta de mercadotecnia para la función de ingenieria industrial.

CONCLUSIÓN

La administración de proyectos es una de las herramientas más importantes de los jefes de

ingeniería industrial para dirigir el departamento, pues les permite administrar y supervisar las
actividades más importantes dentro del mismo. La administración de proyectos es también vital
para organizar y supervisar las relaciones con los clientes del departamento de ingeniería industrial.
 CAPÍTULO 4
LA COM UNICACIÓN EFEC TIV A
Wllllam K. Spence, Ph. D.
Communications Consultant
Plano, Texas

En la década de los ochenta, una de las carreteras con mayor tránsito de vehículos en Estados
Unidos era laNo.75 de Dallas, Texas. En las horas pico, los ánimos a menudo se caldeaban y en
ocasiones, habla intercambios de palabras entre los automovilistas. Una calurosa tarde de vera­
no, en 1981, un automovilista estuvo a punto de chocar con otro debido a los problemas del
tránsito en esa carretera. El que iba a ser embestido, logró colocarse al lado del que le iba a pegar
y después de sonar el claxon, alzó la mano en una seña que demostraba su disgusto. A continuación
aceleró y continuó su camino a casa, pero poco después oyó el sonido de un claxon. Por su
ventanilla izquierda vio al automovilista al que habia reprendido, pero en esta ocasión, la ventanilla
de éste estaba abierta y salía por ella un cañón de pistola. El segundo automovilista disparó e
hirió gravemente al primero, forzándolo a salirse del camino hasta impactarse contra un muro de
contención, lo que le causó la muerte un poco después a consecuencia de las heridas.
Esta es una historia verdadera y la relato para ilustrar la diferencia entre la comunicación
efectiva y el uso efectivo del lenguaje. En esta breve secuencia de hechos, hubo comunica­
ción efectiva por parte de los dos automovilistas aun cuando no se usó el lenguaje. En este caso,
la comunicación no parece muy civilizada, pero sí resultó efectiva.

OBJETIVOS DE ESTE CAPÍTULO

Primero: La esencia evolutiva del lenguaje. En la anécdota anterior, se hace la distinción

entre la comunicación y el uso del lenguaje. En seguida se encontrará información general sobre
la esencia evolutiva del lenguaje. Con esto se espera que si entendemos algo acerca de las
características particulares del lenguaje, podamos aprovechar el poder casi mágico que nos ofrece.

Segundo: Escuchary compenetrarse. Nuestro segundo objetivo es cubrir algunos de los factores
más importantes en relación con la manera de lograr una empatia y ser un escucha efectivo. La
gente se sorprende de encontrar que existe muy poca diferencia entre estas dos habilidades.

Tercero: Presentaciones efectivas, cómo lograr la venta. La última parte de este capitulo trata
sobre los resultados de la comunicación. Mencionaremos los pasos necesarios para preparar y
llevar a cabo una presentación que optimice sus oportunidades de lograr la venta.

2.53
2 .5 4 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

LA NATURALEZA EVOLUTIVA DEL LENGUAJE

En la anécdota de los dos automovilistas, la consecuencia de la confrontación fue trágica y la

tragedia es que una discusión racional o una simple muestra de preocupación pudo haber puesto
fin al cargado estado emocional en que se encontraban los dos. Sin embargo, las acciones descritas
en la historia no las motivó un proceso racional, sino un proceso fisiológico más fundamental
que creció para aumentar la probabilidad de nuestra supervivencia y al cual denominamos el
síndrome de luchar o huir.
En las situaciones en que la vida de uno se encuentra en peligro, la naturaleza no relega la
supervivencia a los procesos de decisión racionales, pues un peligro inminente requiere de acciones
rápidas. Afortunadamente para nosotros, el proceso de selección natural eligió un mecanismo
elegante para aumentar nuestra posibilidades de supervivencia.
Imaginemos por un momento que estamos en el año 10000 antes de Cristo y vamos caminando
por un bosque con un palo con una piedra afilada atada a él, y que estamos vestidos con un
pedazo de piel y nada más. De pronto, un oso surge de entre los arbustos y nos ataca. La naturaleza
no era muy tolerante con quienes, bajo estas circunstancias, entraban en un proceso racional de
toma de decisiones, pues el ponerse a pensar si el oso tenia hambre o dientes afilados o mal
aliento, podía convertirse en la última decisión racional que tendríamos oportunidad de realizar.
Para la mayoría de nosotros, la decisión sería echar a correr de inmediato, sin la intervención
de ningún proceso lógico. Decidiríamos pelear únicamente cuando nuestras opciones de escapar
quedaran eliminadas. La supervivencia está sobre todo y el proceso de selección natural permitió
que los que eligieron la acción de supervivencia más apropiada, procrearan y pasaran ese instinto
a sus descendencia y nosotros todavía tenemos ese instinto de supervivencia. Sin embargo, hoy
en día, nuestras vidas rara vez se ven amenazadas por una fuerza externa. Si vemos un oso, los
más probable es que éste se encuentre en unajaula. Muy pocos de nosotros hemos experimentado
situaciones en las que nuestra vida dependa de nuestra habilidad para correr o pelear. En las
sociedades civilizadas, pelear o huir es algo que invocamos cuando alguien interactúacon nosotros
de manera verbal. Aunque el leguaje es una característica distintiva de los seres humanos, la
naturaleza todavía no separa el lenguaje puro de las representaciones ancestrales que solía crear.
Incluso los adultos nos asustamos cuando oímos un ruido muy fuerte; los insultos todavía nos
enojan y las amenazas todavía nos asustan o nos enojan.
En efecto, incluso ver u ofr algo que amenaza la vida nos hace invocar parte de nuestro
sistema nervioso autónomo e iniciar procesos catabólicos o de “consumo de energía”. Se vierte
epinefrina al torrente sanguíneo y, ante una pequeña indicación el corazón late con violencia.
La epineffina también provoca que ciertos tipos de músculos pequeños se contraigan, reduciendo
el aporte de sangre a las partes del cuerpo menos importantes, como la piel y otras extremidades
no tan vitales. Estas acciones combinadas hacen que vaya más sangre a los músculos grandes
para que se preparen para la lucha o la huida. De manera simultánea las glándulas suprarrenales
producen una sustancia glucocorticoide que ayuda a la conversión del glucógeno en glucosa. El
glucógeno se almacena en los músculos, pero debe convertirse en glucosa para que éstos puedan
aprovecharlo. En menos de un segundo, suceden varias cosas que nos permiten realizar actividades
físicas que en circunstancias normales consideraríamos imposibles.
En los animales, el proceso anteriormente descrito todavía tiene un papel importante en la
supervivencia. Por otra parte, los humanos rara vez requieren de ese tipo de transformaciones
físicas para sobrevivir. Ahora bien, aunque el mecanismo de huir o pelear muy pocas veces se
usa con el propósito con el que evolucionó, éste todavía existe en los humanos y puede
desencadenarse debido a factores diferentes de los que amenazan la supervivencia. Es más
probable que nos enojemos por lo que alguien dice, que por las amenazas de alguien contra
nosotros o contra nuestros hijos. Es más probable que sintamos miedo debido a fuerzas sociales,
pararse frente a un público por ejemplo, que de un peligro que amenace nuestra existencia.
El proceso fisiológico que nos prepara para huir o pelear también afecta nuestra capacidad de
razonar. Nuestra capacidad de pensamiento se ve afectada de la siguiente manera cuando nos
enojamos o nos asustamos.
Primero, la epinefrina provoca que se reduzca el abasto de sangre a las extremidades. La
neocorteza que se ha formado sobre el antiguo tallo cerebral, se vuelve una especie de extremidad
y recibe una reducida ración de sangre. La neocorteza es la parte pensante del cerebro y la
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 5

reducida ración de sangre que recibe le impide pensar con claridad. Por lo tanto, en momentos
de tensión nerviosa, sean provocados por el miedo o por el enojo, la naturaleza prefiere la acción
a] pensamiento.
Segundo, al tiempo que se distribuye la epinefrina, las glándulas suprarrenales sueltan un
glucocorticoide que ayuda a convertir el glucógeno en glucosa. L a glucosa la usan los músculos
como energía y el efecto combinado es que podemos correr más rápido, jugar más duramente y
distraemos menos con cuestiones tales como el dolor. Lo normal seria que hiciéramos algo para
evitar el dolor, pero cuando se corre o se pelea por la vida, el dolor es un distractor.
Es fácil ver que este proceso evolucionó para la supervivencia y no para la interacción
civilizada, pero, desafortunadamente, a veces lo invocamos en momentos muy inoportunos,
como el caso de los dos automovilistas. No es difícil imaginar que algunas de estas actividades
biológicas surjan cuando nos encontramos en tensión nerviosa por otras razones, como cuando
hacemos una presentación ante un público.
Asi como los humanos tenemos la capacidad del lenguaje, también tenemos la capacidad de
hacer uso de los mismos mecanismos biológicos de supervivencia a través del uso del lenguaje.
Si alguien objeta algo que decimos o sus comentarios parecen ataques contra nosotros o nuestros
seres queridos, podemos percatamos de que nos enojamos. O bien, si se nos amenaza, podemos
asustamos. En todo caso, apelamos a nuestro mecanismo primitivo de supervivencia y dis­
minuimos en forma clara nuestra capacidad de raciocinio. El temor y el enojo provocarán que
hagamos cosas que no haríamos en circunstancias normales. Los asesinatos, por ejemplo, rara
vez son planeados, más bien son actos espontáneos cometidos en periodos de enojo o miedo.
Este proceso de supervivencia y la consecuente incapacidad de raciocinio, se describen aquí
como información general sobre algunas actividades mentales que aconsejamos al lector que
realice cuando se enfrente a algo con lo que no esté de acuerdo o cuando se prepare para hablar
en público.

E l lenguaje: Universal y exclusivo de una especie. Existe consenso entre los psicólogos
cognoscitivos y del desarrollo acerca de que el lenguaje evolucionó para satisfacer necesidades
sociales. Aunque hoy en día usamos el lenguaje con otros objetivos, todavía está muy arraigado
en el proceso de facilitar las relaciones personales.
La comunicación entre las formas de vida superiores es universal. Por otra parte, el lenguaje
es tanto universal, como particular de una especie. Es privativo de los seres humanos. Si bien los
esfuerzos por enseñar a los chimpancés y otros primates a usar el lenguaje han recibido con­
siderable atención, no se ha logrado que los primates o cualquier otro animal produzca el lenguaje.
Se ha enseñado a algunos animales a pronunciar algunas palabras, a los pericos, por ejemplo,
mientras que a otros se les ha enseñado a expresar un sentimiento o deseo por medio de signos
(chimpancés). Sin embargo, ningún animal usa sintaxis, gramática, ni abstracciones. Tampoco
reproducen o generan palabras a partir de lo que aprenden. En resumen, parecen desarrollar
algunos comportamientos que imitan el lenguaje pero nada más. Esta realidad al desnudo contrasta
grandemente con el hecho deque cualquier ser humano normal aprende el lenguaje de aquél con
el que esté en contacto. De hecho, ninguna otra especie tiene el equipo físico y neurológico
necesario para producir lenguaje. Otras especies hacen sonidos para comunicarse, pero éstos
son al lenguaje lo que un color es al arte de pintar y no se les debe confundir.

La producción del lenguaje: Una característica compleja y distintiva. La producción y

comprensión del lenguaje es una actividad sumamente complejaque implica que muchos millones
de neuronas trabajen en forma concertada para producir o descodificar un pensamiento. En
efecto, se necesita buena parte del cerebro para la realización del habla y algunas de sus zonas
no tienen ningún otro propósito, en especial las del lóbulo temporal izquierdo. Desde que Kart
Wemicke (1874) descubrió que la gente que tenia dañada la zona del cerebro localizada en el
lóbulo temporal posterior izquierdo perdían la habilidad de hablar coherentemente, sabemos
que el cerebro tiene zonas especializadas en el lenguaje. Por alguna razón, probablemente buena,
lanaturaleza seleccionó el hemisferio izquierdo como principal servidor de la función del lenguaje.
Esta información nos ha llevado a ciertas conclusiones erróneas respecto a la ubicación y la
esencia del lenguaje. Por ejemplo, una creencia muy difundida es que si aproximadamente el
2 .5 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

94% de los adultos son diestros y 95% de los adultos tienen las habilidades verbales localizadas
en el hemisferio izquierdo, las personas zurdas deben tener las habilidades verbales localiza­
das en el hemisferio derecho. Estos hechos pueden ser engañosos. Es mayor el número de gente
diestra que zurda con las habilidades verbales en el hemisferio derecho. La mayoría de los
zurdos tienen las habilidades verbales en el hemisferio izquierdo y algunas personas incluso
producen el lenguaje en ambos lados. Cualquiera que sea la causa de que la gente sea diestra
o zurda, es mayor la proporción de zurdos que tiene el dominio del lenguaje en el hemisferio
izquierdo y, al contrario de la creencia popular de que las habilidades del lenguaje de los zurdos
está dominada por la parte derecha del cerebro, esto sólo ocurre en un 15% de los casos.
Tal vez todavía estemos evolucionando, o tal vez la naturaleza esté tratando de decidir dónde
colocar al lenguaje, pero, en todo caso, éste constituye la característica más obviay evidente que
distingue al hombre de las demás especies animales.

E l lenguaje: Características que lo definen. Las características que definen al lenguaje

comprenden la habilidad para aislar las cosas en tiempo y espacio; para hacer abstracciones,
o flujo continuo de acontecimientos e ideas, y para transmitir el conocimiento de una persona o
generación a otra. En contraste, las demás especies comunican el “aquí y ahora”, en términos
concretos, transmitiendo el conocimiento de una generación a otra a través de los códigos
genéticos.
En la psicología cognoscitiva existe una escuela de pensamiento que afirma que el lenguaje
es la base de lo que llamamos pensamiento y aunque mucha gente prefiere pensar en una fuerza
etérea que produce el pensamiento como entidad aparte, la filosofía del dualismo, una buena
cantidad de evidencia empírica apoya la propuesta de que lenguaje y pensamiento son
inseparables. N o obstante, nuestro propósito no es abordar aquí la naturaleza del lenguaje sino
cómo lo podemos utilizar para comunicamos de manera eficaz y civilizada.

E l lenguaje: Cómo comunicarse en fo rm a eficiente. La comunicación consta de dos partes:

la entrada y la salida de datos. Como al nacer no sabemos gran cosa, el ingreso de datos es sin
lugar a dudas, la parte más importante de la comunicación cuando somos pequeños. De hecho,
nuestra capacidad de recibir y procesar información verbal sigue siendo un factor distintivo en
casi todos los niveles de desempeño.
Una encuesta realizada entre 200 destacados ejecutivos, que alcanzaron puntos importantes
en sus carreras siendo muy jóvenes (gerentes sénior a los 32 años en promedio y ejecutivos en
jefe a los 41 en promedio), intentó determinar la diferencia que hay entre estas 200 personas y
otros posibles ejecutivos en jefe. En una parte del estudio se les preguntó lo que habían tenido
que aprender para progresar tan rápidamente como lo habían hecho. Hubo ocho categorías de
respuestas; en cada una de ellas se usaron cuatro o cinco palabras para describir las actividades.
Las cinco palabras utilizadas para describir el conjunto de habilidades más importante fueron:
paciencia, comprensión, escuchar, tacto y tolerancia. Aquí debemos hacer notar que estas cinco
palabras representan habilidades que no forman parte de la instrucción formal de ninguna
institución académica. Son habilidades que se aprenden a lo largo de la vida. En este capitulo
nos referiremos a estas cinco habilidades, poniendo especial atención al escuchar, así como al
efecto que éstas producen en la empatia.
En la parte de la salida o producción de datos, a veces se requiere que compartamos conoci­
miento o información. L a capacidad de realizar una presentación que venda, eduque o motive es
una habilidad que goza de la admiración universal. Citamos a quienes han enunciado fiases que
estimulan el intelecto. La fiase: “Ask not what your country can do for you, ask what you can do
for your country” (No preguntes qué puede hacer el país por ti, sino lo que tú puedes hacer por
él), todavía resuena en los oídos de quienes escucharon el discurso de John F. Kennedy en su
toma de posesión en enero de 1961. “Four score and seven years ago our fathers brought forth...”
(cuatro décadas y siete años que nuestros padres...), es el inicio de otro discurso admirado por
todo el mundo. Por supuesto, se trata de las primeras palabras del Discurso de Gettysburg de
Lincoln. La pregunta que surge es, ¿qué es lo que hace estas lineas tan memorables?, ¿por qué
algunas sobresalen y se distinguen, mientras que otras se desvanecen de la memoria?
En el primer ejemplo, el mecanismo retórico se denomina quiasmo. La “qui” proviene del
nombre de la letra “X” en griego y la palabra significa literalmente el cruce de términos. Si se
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 7

analiza la oración, se encontrará que está compuesta de una doble antítesis cuyos términos se
cruzan. Se usan las mismas palabras en ambas, pero sereordenan en la segunda frase. El resultado
confiere a la oración una cualidad lírica si se hace adecuadamente. El quiasmo puede ser muy
efectivo cuando se usa en las circunstancias apropiadas.
En el segundo ejemplo, el Discurso de Gettysburg de Lincoln, el mecanismo retórico se lla­
ma aliteración aunque también se le conoce como armonía repetitiva. Si se analizan con cuidado
las oraciones del discurso, se encontrará que en ellas abunda la aliteración. De nuevo, la
construcción de la oración produce una cualidad lírica y poética que las lleva producir emoción
y a que se les recuerde, aun cuando no se sepa la causa de esto.
Si el lector se interesa en añadir algunas de estas figuras retóricas a una presentación que esté
preparando, busque un libro de consulta sobre retórica y dedique algunos minutos a estudiar las
diferentes técnicas que puede usar para mejorarla.

ESCUCHAR Y COMPENETRARSE

Si se practican las técnicas incluidas en esta sección, uno puede mejorar su vida al cambiar la
manera de relacionarse con los demás. Si así lo decide, se puede cambiar la relación que uno
tenga con los empleados, con el gerente, con los compañeros, con la esposa, con los hijos y con
todo el mundo; no importa con quién, las técnicas serán las mismas.

¿Por qué hay que escuchar? Una de las razones es para saber lo que la otra persona sabe y
nosotros no. Hay muchas otras personas inteligentes en el mundo y aunque en un momento dado
de nuestra evolución no tuvimos necesidad de la fuerza intelectual que proporcionan muchas
mentes, el complejo mundo de hoy requiere de objetivos y de especialización, por lo que para
poder tener éxito en nuestro entorno actual, tan intensamente competitivo y complejo, necesitamos
del respaldo de otras mentes.
Escuchar de manera eficaz también demuestra que uno se interesa en la otra persona y nuestra
capacidad para generar empatia es una medida de nuestra capacidad para ser escuchas eficientes.

Un caso de cambio en el hábito de escuchar, imaginémonos que estamos de vuelta en la

escuela, sentados en el aula en una tarde de primavera soleaday radiante. Usted ve por la ventana
un cielo claro como el cristal, azul y con unas cuantas niveas y esponjadas nubes. Está soñando
y casi no presta atención a las actividades que se realizan dentro del salón. Esto se conoce como
escuchar de forma “pasiva”. En este estado, la actividad mental es mínima, al igual que el consumo
de energía. Es un estado de relajamiento en el que la persona está dispuesta a oír sólo los sonidos
que tengan algún significado para ella. Mientras uno observa las actividades en el exterior del
aula, escucha algo que reconoce, jsu nombre! Súbitamente, ha pasado del escuchar pasivo al
activo. Si se midiera la actividad de las ondas cerebrales durante la transición del estado pasivo,
al activo, se podría apreciar la gran diferencia entre los dos estados. En estado activo, la amplitud
de onda del cerebro es mayor y más frecuente, por lo que se quema más energía que durante el
estado pasivo. En efecto, el tejido neural es el más caro del cuerpo por unidad de peso, en lo que
a consumo de energía se refiere.
Al volver de pronto otra vez al aula, uno se percata de que el profesor acaba de nombrarlo y,
en este punto, muchos de nosotros estaríamos haciendo un esfuerzo por recordar lo que se dijo
antes de nuestro nombre. Según una investigación iniciada con un distinguido estudio realizado
por George Miller en 1958, eso está completamente en el terreno de las probabilidades. La
investigación demuestra que tenemos una especie de amortiguador resonante a corto plazo que
puede retener siete, más-menos 2, “segmentos” de información durante unos milisegundos.
Ahora bien, supongamos que no podemos recordar lo que se dijo inmediatamente antes de
nuestro nombre, es decir, el amortiguador está vacío. La mayoría ya tiene preparada ia pregunta
típica que saca del predicamento, algo como, “¿Me podria repetir la pregunta por favor?”
De hecho, me sucedió una situación similar cuando estaba en la secundaria y el maestro me
dijo: “No he hecho ninguna pregunta” y me lanzó el borrador lleno de polvo de tiza, el cual
rebotó en mi pupitre dejando una nube de polvo y un salón lleno de muchachos que se burlaban.
2 .5 8 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

De ahí en adelante puse mucha atención durante casi todo el semestre y me sorprendí de lo
mucho que aprendí. Yo ponía atención no porque tuviera miedo de reprobar sino de que me
lanzaran otra vez el borrador... o algo peor. Mi escuela era sólo para varones y en laque enseñaban
los Hermanos Cristianos, que son gente maravillosa con muy merecida fama de ser duros cuando
así se necesita. Relato este incidente para ilustrar los siguientes dos puntos.
Primero, podemos decir que el escuchar se clasifica en dos tipos diferentes: activo y pasivo.
En el caso anterior, yo estaba inmerso en el tipo pasivo. Debido a que consumimos más energía
cuando escuchamos en forma activa, la naturaleza nos ofrece otras alternativas. Podemos escuchar
pasivamente y consumir menos energía o podemos escuchar en forma activa. Escuchar en forma
pasiva a veces se conoce como escuchar en forma selectiva, aunque el término pasivo da la idea
de que la energía se conserva, por lo que resulta más apropiado. Cuando escuchamos pasivamente
parece que estamos procesando únicamente la información que hemos determinado como
importante. En realidad oímos todos los sonidos, simplemente no los procesamos todos. Es
poco probable que el determinar la importancia sea un proceso consciente. Por ejemplo, una
madre puede dorm irá pierna suelta incluso con ruidos que aparentemente levantarían a un muerto,
pero si su bebé llora a media noche, en la habitación contigua, lo más probable es que lo oiga,
pues el bebé es importante para ella. Conforme éste crezca, tal vez lo siga oyendo, pero dejará
que sea el padre quien determine la importancia.
El escuchar en forma selectiva es también consecuencia de lo que a veces llamamos elfenómeno
de la fiesta de coctel, que se da cuando uno se encuentra en medio de una conversación, en un
salón lleno de gente, con mucho ruido y uno alcanza a escuchar su nombre desde el otro lado del
salón. Para el resto de la gente, ese nombre puede haber sido un sonido más, mientras que para
usted era algo importante. Tenemos la tendencia innata de estar alerta para lo que nos parece
importante. Si está planeando pasar el día fuera de casa, por ejemplo, es muy probable que le
interese el estado del tiempo y si tiene el radio encendido, tal vez se sorprenda a sí mismo
prestando atención sólo cuando mencione el estado del tiempo.
Con la misma facilidad, podemos dejar fuera los sonidos a los que no concedamos importancia.
Si tiene mucho tiempo de casado, uno podrá notar que su cónyuge parece desconectarse cuando
el otro habla. Recuerde que este no es un comportamiento exclusivo de un género, ¡todos lo
hacemos! Y cuando lo hacemos, le estamos diciendo a la otra persona que no nos importa lo que
tenga que decir. Cuando escuchamos de manera activa, le enviamos a la otra persona el mensaje
de que sí nos interesa lo que tiene que decir y por extensión, que ella nos importa. Al escuchar
le concedemos valor a lo que la otra persona tiene que decir, ella siente que le concedemos este
valor cuando está con nosotros y adelantamos un paso gigantesco hacia la construcción de la
empatia.
Segundo, nuestra pregunta automática de “¿podría repetir la pregunta, por favor?” muestra lo
complicados que se pueden volver nuestros patrones de hábito. Nos habituamos a la mayoría de
las actividades rutinarias que realizamos, incluyendo las respuestas verbales y podemos sor­
prendemos a nosotros mismos dando la misma respuesta a nuestro cónyuge, independientemen­
te de lo que haya comentado o preguntado. En los primeros programas de comedia, a menudo se
escuchaba un “claro, amor” dicho por un esposo o esposa como indicativo de que no estaban
escuchando. Nuestros hijos pueden escuchar un “no” automático a tantas de sus peticiones que
llega un momento en que dejan de hacerlas. Las respuestas que provienen de un hábito revelan
que estamos reaccionando, no procesando, la información que nos envia la otra persona. Para
ella esto es un indicador de que esa persona y todo lo que diga nos tiene sin cuidado.
En la encuesta a los 200 ejecutivos que mencionamos anteriormente, recordarán ustedes que
el escuchar y las habilidades cognoscitivas relacionadas con ello estaban entre las cosas más
importantes que ellos consideraban que tenían que aprender. Claro, esta gente era inteligente y
hubo otros factores que influyeron en su rápido ascenso a puestos de poder e influencia, pero no
debe sorprendemos el hecho de que para ellas, estas habilidades fueran esenciales en su éxito.
La razón es muy lógica, una vez que se abandona el proceso del “hacer”, es decir, ejecutar ruti­
nariamente un conjunto de actividades, surge el interés por las relaciones humanas simplemente
porque ya no se está en la parte de la producción, del “hacer”, sino en la parte humana. Los
ejecutivos de éxito deben ser capaces de manejar con eficiencia los problemas de relaciones
humanas porque éstos son una parte importante de su trabajo.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .5 9

En 1979, sentí el efecto que puede ocasionar en nuestro sentido de autoestima el que alguien
nos escuche atentamente. En esa época, llevaba 16 años trabajando para una importante compañía
de computadoras, habla tenido 17 jefes diferentes y tenia 4 años de vivir en Washington, D.C.
Aunque me agradaba Washington como ciudad, decid! que era el momento de cambiar y me
puse a buscar trabajo en Dallas y en Atlanta, de preferencia en una institución educativa. A los
pocos meses prepaüé mi curriculum y una pequeña presentación con cinco puntos que quería
tratar cuando hablara con algún posible patrón. Los puntos incluían mis razones para dejar
Washington, mis razones para querer cambiarme a Dallas, lo que sentía que podía aportar al
puesto, etc. Cuando tuve ia oportunidad de viajar a Dallas, pocos meses después, localicé a
algunos administradores que organizaban grupos de enseñanza e hice una cita con ellos. Cuando
llegué, para darme una idea de sus personalidades y de las oportunidades que ofrecían, sostuve
una conversación informal con varios de ellos. Nada de entrevistas. Antes de ir a Dallas, un
amigo me pidió que buscara a un caballero, al que llamaré Al y que le llevara sus saludos
calurosos. Le dije que si y antes de regresar de Dallas fui a la oficina de Al. Me hizo pasar, me
preguntó cómo estaban las cosas en Washington, le di los saludos de mi amigo y después de
unos minutos de charla, decidí mostrarle mi presentación de cinco puntos.
Debo aclarar en este momento, que yo no conocía a Al ni sabía si en su empresa había alguna
vacante.
Durante nuestra conversación, Al hizo algunas cosas que nunca habia visto en los 16 años
anteriores con mis 17 jefes: escuchó atentamente todos mis motivos para cambiarme de
Washington y después de que yo terminaba de exponer cada punto, él me detenía para luego
repetirlo con sus palabras. Hizo esto con cada uno de los puntos. Al comprendió todo lo que
dije, pero lo mejor fue que me dio la impresión de que se empeñaba en que yo tomara la mejor
decisión, que no estaba buscando una habilidad que le pudiera ganar un ascenso, un aumento de
sueldo o algo así. Sucedió todavía algo más a lo que yo no estaba acostumbrado: sonó el teléfono
de la credenza a su espalda y no se molestó en contestarlo. En los 16 años pasados con mis 17
jefes, había aprendido que quienquiera que estuviera del otro lado del teléfono era siempre más
importante que yo, por lo que hice una pausa, pero Al ni siquiera parpadeó. Nunca me habla
pasado aigo así y no sabía qué hacer. Afortunadamente, la secretaria de Al tomó la llamada lo
que me permitió continuar.
Al final de la conversación, Al se reclinó sobre el respaldo de su asiento, miró hacia arriba y
dedicó un par de minutos a resumir lo que había entendido de los cinco puntos que le habia
mencionado. El efecto de esta pequeña conversación fue impresionante. Hacía quince minutos
no conocía a Al y después de la corta charla, me empecé a sentir triste de no trabajar para él. La
razón era sencilla. Al actuaba como si yo le importara, como si se interesara en mí y quisiera
asegurarse de que lo que yo iba a hacer era lo correcto, y no como si quisiera obtener algún
beneficio de mí. Como cosa de suerte, Al me ofreció un puesto en su compañía; lo acepté y más
tarde me di cuenta que estas cosas sólo las hacia durante las entrevistas.

La brecha interpersonal. Todos somos únicos. Crecimos con padres diferentes, fuimos a
escuelas e iglesias diferentes y tuvimos diferentes hermanos y amigos. Tenemos diferentes
pensamientos, sentimientos y experiencias. A veces, tenemos alguna información que queremos
transmitir y como todos somos individuos, tenemos una forma muy particular de codificar y
descodificar la información verbal. El hecho de que cada uno de nosotros sea tan especial hace
que la interacción con los demás sea muy interesante, pero también puede crear problemas
cuando tratamos de comunicamos. El problema surge cuando el esquema de codificación de la
persona A no concuerda con el esquema de descodificación de (apersona B. La figura 4.1 ilustra
la transmisión de un mensaje entre A y B. Cuando decimos algo a alguien, conformamos el
mensaje usando tres modalidades comunicativas básicas. Poca gente se sorprende al saber que
un mensaje consiste en una parte verbal, del tono y del lenguaje corporal, pero muchos se
sorprenden al descubrir el porcentaje que tienen cada una de dichas modalidades.
Si estudiamos la comunicación entre personas que se conocen muy bien entre sí, como las
relaciones entre los esposos, entre padre e hijo, o entre empleado y gerente, encontraremos que
alrededor del 7% (entre el 5% y el 8%) del mensaje será verbal. El tono empleado representa el
38% (entre el 35% y el 40%) y el 55% del mensaje será por medio del lenguaje corporal. En el
caso de los dos automovilistas, el 100% de la comunicación fue una combinación entre lenguaje
corporal y lenguaje automotor. Verdaderamente, las acciones dicen más que las palabras.
2 .6 0 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

Si alguna vez el lector ha llegado a su casa a las 7 de la tarde en un día en que su esposa espe­
raba que usted llegara a las 6 porque ambos esperaban recibir visitas a las 6:45, sabe que el tono
carga más del 38% del mensaje y si usted no llamó para avisar que llegaría tarde, en el momento
de cruzar el umbral del hogar, el saludo con que lo recibirá su esposa puede ser bastante menos
que amistoso. Si ella le dijera: “Espero que hayas tenido un buen dfa”, lo más probable es que la
porción verbal del mensaje tuviera muy poco significado; en este caso, el tono es el mensaje.
Cuando lastres modalidades son congruentes, es decir, que las tres llevan el mismo significado,
el mensaje es creíble y se puede interpretar como sincero. Sin embargo, cuando una de las
modalidades no guarda congruencia o no concuerda con las otras dos, el mensaje se interpreta
como sarcasmo. Sarcasmo es el término usado para describir uu mensaje en el que la porción
verbal dice una cosa, pero el tono y el lenguaje corporal dicen otra.
En la figura 4.1, la brecha interpersonal se representa como la diferencia entre el proceso
codificador de la persona A y el proceso descodificador de la persona B. Cuanto más conozca­
mos a una persona, más apropiada será la codificación y descodificación, pero aun con cierta
seguridad de entendimiento, existe la necesidad de la retroalimentación. Esta hace que la perso­
na se dé cuenta de que nos importa, que nos interesamos por ella. En la anécdota de Al y mi
cambio a Dallas, quedó muy claro que él entendió todo lo que yo le dije, pero fue la retro-
alimentación lo que me hizo sentir que yo le interesaba realmente como persona.

P E N S A M IE N TO S . C o m e ro e a d ó n d a la p e tc a p d ó n P E N S A M IE N TO S .
S E N T IM IE N T O S , S E N TIM IE N TO S .
IN FO R M A C IO N IN FO R M A C IO N

FIGURA 4.1 La brecha interpersonal

Existen varias técnicas que podemos adquirir de manera consciente para hacer de la comu­
nicación entre dos personas un sistema de circulo cerrado. El parafraseo es la manera más común
y tal vez la más efectiva para lograrlo.
El parafraseo se da cuando una parte repite en sus propias palabras el pensamiento o concepto
expresado por la otra. Esto no debe conñindirse con el hecho de repetir como loro las palabras
usadas por la otra persona. El parafraseo nos fiierza a entender el mensaje y al seguir parafraseando
comenzamos a pensar como la otra persona. Si lo hacemos bien y con sensibilidad, pasamos a
un estado de congruencia cognoscitiva con nuestro compañero de conversación. Es decir, ambos
estaremos procesando la información en la misma modalidad.
Otra técnica que se puede utilizar para cerrar el círculo de la comunicación se llama com­
probación de la percepción, un intento por confirmar nuestra percepción de lo que la otra persona
trata de decir. La comprobación de la percepción se usa en las conversaciones en que tenemos la
impresióa de que la persona trata de decimos algo pero no se atreve a hacerlo. SI, pongamos por
caso, se encuentra usted conversando con alguien y siente que a esta persona no le gusta el
trabajo que ella desempeña, pero no lo dice directamente, entonces usted puede preguntarle de
manera directa: “¿Está tratando de decirme que no le gusta su trabajo?” Sólo puede haber dos
respuestas, una es “si” , lo que significa que su percepción era la correcta, la otra es “no”, a la que
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2.61

normalmente sigue una explicación de.lo que en realidad quería comentarle: “Lo que en realidad
quiero decir es que...” En ambos casos, no hay nada de malo en la comprobación de la percepción
pues al hacerlo uno expresa su interés por la otra persona y por lo que ésta tiene que decir, y con
ello se abre el canal de comunicación.
Un ejerciciopara escuchar. En los seminarios que he ofrecido sobre el escuchar y la empatia,
con frecuencia incluyo un ejercicio como práctica de parafraseo y las técnicas de comprobación
de percepción antes mencionadas. Como tema de discusión, relato la historia de cuatro personas
que se quedan varadas en un río de Sudamérica y un marinero que llega al mismo (Fig. 4.2). El
público escucha la historia y le dan una calificación a los personajes en el orden en que les
gustaría tenerlos por amigos. Es un ejercicio muy agradable y el punto es que resulta mejor
vivirlo que explicarlo. A continuación relataré la historia para que al final usted le dé a cada
participante un número. El 1 será para la persona a quien usted preferiría de amigo en primer
lugar y el 5 para quien usted juzgue menos susceptible de serlo.

Hace mucho tiempo, cuatro personas vivían en un rio. En un lado, Ana y Juan, y en el otro, Rafael y
Miguel. Ninguno podía cruzar el rio porque no tenían un bote y no habiani puentes ni lugares por donde
se pudiera cruzar a nado. El río estaba infestado de cocodrilos y pirañas. Podían platicar de un lado al
otro y después de un tiempo, Ana y Rafael se enamoraron. Se comprometieron para casarse pero no había
manera de que se reunieran.
Ana y Juan eran amigos y éste era su confidente. Del otro lado del rio, Miguel y Rafael también eran
amigos.
Un día un marinero de nombre Simbad, llegó al rio en su pequeña embarcación. Ana lo llamó y le
pidió que la llevara del otro lado del rio para poder estar con Rafael, su prometido. Simbad accedió con
una condición, que ella durmiera con él.
La propuesta sumió a Ana en un profundo dilema, asi que le pidió consejo a Juan, su amigo y confidente.
Pasaron varias horas hablando. Él comprendía el apuro de ella y en esencia le comunicaba que tenia
confianza en que ella lograría llegar a la decisión correcta.
Ana decidió aceptar ia oferta de Simbad, pasó la noche con él en labarcay al día siguiente Simbad la
llevó al otro lado del rio y la dejó en la orilla opuesta. Rafael la estaba esperando y de inmediato se
abrazaron.
Después de un rato, Rafael le preguntó cómo habla logrado convencer a Simbad de llevarla a la otra
orilla y Ana le contó toda la historia.
Cuando escuchó la historia, Rafael rechazó a Ana y dijo que ya no quería nada con ella.
Justo en ese momento, Miguel se acercó y alcanzó a escuchar lo que habla sucedido, asi que al ver
que Rafael empujaba a Ana, fue hasta él y le dio una golpiza.

Su tarea es ordenar a los personajes del cuento con base en cuánto le agrade cada uno. Le
asignará el número 1 a la persona que más le guste y el 5 a ia que menos.

Orden:
1.____________ la persona que más me gustaría tener de amigo
2 ._______________________
3.____________
4.____________
5.____________ la persona que menos me gustaría tener de amigo

Antes de continuar, ordene a los personajes de la historia para compararlos con el resto de la
gente. Usted puede coincidir o no con los órdenes más comunes, pero en los grupos grandes las
calificaciones resultan similares y siempre interesantes. Durante todos estos años les h& pedido
a más de 20 000 personas (en grupos que van desde 10 a 600) que me digan qué calificación
darían a los protagonistas; más adelante les diré los resultados.
En el taller, se forman grupos de tres para discutir y cada quien tiene una tarea. Uno es el
portavoz y se encarga de decimos cómo ordenaron a los personajes, otro es el que escucha y se
encarga de practicar el parafraseo y la comprobación de percepción. La tercera persona es un
observador que, valga la redundancia, observa al que escucha y toma notas de lo que ve.
2 .6 2 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

FIGURA 4.2 Ilustración de una historia para el ejercicio de escuchar.

El ejercicio comienza y dura unos 5 minutos, entonces se detiene la conversación y se hace

una información breve. Se cambian los roles y se vuelve a hacer. Casi todos aprenden algo
acerca de sí mismos con él. Primero, encuentran que su inclinación natural es tratar de cambiar
la mente del que habla más que escucharlo para saber lo que lo motivó a poner a los personajes
en ese orden.
Segundo. Al observador le resulta muy difícil observar al que escucha. Es tan difícil que
algunas personas lo hacen sólo cuando se les ha recordado varias veces que lo tienen que hacer.
Tercero, aun cuando todos tenemos un cierto conocimiento de lo que es parafrasear y
comprobar la percepción, al principio esto resulta muy raro. Después de un rato de práctica,
logran tener ciertos pies de parafraseo como las primeras palabras que introducen una paráfrasis;
como “Lo que él quiere decir es que...”, y se les facilita el hacerlo. Cuando se adopta un nuevo
comportamiento, hay muchas fases por las que debemos pasar. Al principio nos sentimos extraños,
después se vuelve intencional, es decir, ya sabemos lo que estamos haciendo, aunque no nos
sintamos cómodos. Después de cierto tiempo, el parafraseo se integra a nuestra conversación
normal. En algunas fases avanzadas' el parafrasear se convierte en un hábito.
Cuarto, el sentimiento extraño del que escucha no es percibido por el que habla, de hecho,
este último llega muchas veces a pensar que el que escucha está verdaderamente interesado en la
manera en que ordenó a los personajes y por extensión, en el que habla.
Después de los ejercicios, recojo las listas del grupo y con muy raras excepciones, el orden
siempre es así: Juan, Ana, Miguel, Rafael y Simbad. En general, alrededor del 50% de la gente
le da a Juan el número 1, Ana obtiene un 25% de los votos para el número 1 y Miguel un 20%.
Es extraño que nadie ponga a Rafael al principio de la lista. Simbad a menudo recibe votos como
número 1, si bien siempre recibe la mayoría de votos para el número 5.
L a pregunta que le hago al público es: “¿Por qué tanta gente elige a Juan como su amigo?" La
respuesta: porque Juan apoyó a Ana y no la juzgó. Probablemente le dio su opinión, pero al final
dijo que la apoyarla sin importar cuál fuera su decisión.
Otra pregunta es, “¿Por qué Rafael le disgusta a tanta gente?” La respuesta: porque él la
juzgó. Las discusiones son siempre interesantes y por lo regular con mucho sentido del humor,
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 3

pero se llegaa una explicación. Nos agrada la gente que escucha nuestro punto de vista. No tiene
que estar de acuerdo, sólo tiene que escuchar.
Si uno quiere que su familia, sus compañeros o jefes sepan que uno se interesa en el asunto o
se preocupa por ellos, debe dañe tiempo para escuchar y parafrasear siempre, incluso cuando
uno piensa que entiende a la otra persona. Realice una comprobación de percepción ocasio­
nalmente, pues la retroal¡mentación logra mucho más que asegurar que uno entiende lo que le
dicen, pues le hace saber a la otra persona que uno se interesa por ella y le importa como persona.
Inténtelo con los niños, escuche toda la historia antes de tomar una decisión. A veces todo lo que
un niño quiere es que alguien se preocupe por él.
Cómo utilizar las palabras yfrases que producen emoción. Alguien dijo que una repetición
instantánea es lo que pensamos 24 horas después de que alguien nos agredió verbalmente. ¿Por
qué no podemos pensar en la repetición cuando la necesitamos? A veces, porque estamos enojados
o frustrados y no podemos pensar.
Todos tenemos convicciones y prejuicios, respondemos a frases y palabras cargadas de
emoción y en ocasiones, alguien dice algo que hace funcionar el mecanismo del que hablábamos
al principio del capitulo. La intención del comentario puede haber sido inocente o bien buscar
nuestro enojo, pero el resultado es el mismo. Cuando nos enojamos, perdemos la capacidad de
razonar con claridad y rapidez.
En las sociedades vertíales y civilizadas, deberíamos ser capaces de recibir y aceptar ios
comentarios sin enojamos. Sin embargo, un comentario en un mal momento, o con un tono o
lenguaje corporal inadecuado, puede llevamos aun estado cargado de emoción. Como recordarán,
cuando estamos en un momento de gran tensión, causado por enojo o miedo, perdemos la
capacidad de razonar con claridad. Nuestro instinto de supervivencia nos prepara para actuar sin
pensar. Si respondemos mientras estamos en tal estado, podemos decir o hacer cosas de las que
nos arrepentiremos después.
Los políticos, como grupo, tienen una increíble habilidad para manejar los comentarios que
con frecuencia lindan con el ataque personal. Si observamos el comportamiento de los políticos
en público, notaremos que son capaces de producir respuestas ya articuladas a preguntas que a
nosotros nos harían atacar al que las formula. Los políticos de éxito no tienen otra alternativa.
Richard Nixon comentó en alguna ocasión, que “los amigos van y vienen, pero los enemigos se
acumulan”.
Los políticos no pueden darse el lujo de enojarse y crearse más enemigos; y los buenos, han
desarrollado la habilidad de ignorar las críticas. Algunos de nosotros nos preocupamos de lo que
los demás piensan de nosotros, pero como alguien dijo: '‘no nos preocuparía lo que los demás
pensaran de nosotros si nos percatáramos de que lo hacen muy rara vez”.
El empañamiento: Cómo reconocer los elementos de la verdad en una crítica. A muchos
de nosotros nos puede arruinar el día un comentario que alguien nos haga antes de salir de casa
por ia mañana. Tal vez no era esa la intención del comentario, sino una simple observación, pero
si nosotros lo recibimos como crítica personal directa, nos podemos enojar y al hacerlo, por lo
general, respondemos con más intensidad, lo que provoca que la respuesta de la otra parte sea
más penetrante, y así sucesivamente. Si está casado, tal vez esto le suene conocido. Digamos
que se está vistiendo para ir a trabajar por la mañana y su esposa le hace un comentario sóbrela
corbata que eligió: “Esa corbata no combina con el traje”. En realidad, cuando su esposa hace
ese tipo de comentario, es probable que usted no haya elegido bien. Sin embargo, hay ocasiones
en las que no respondemos a la verdad que encierra el comentario, sino a la forma en que se
expresó y el tono que se utilizó. Podemos hacemos los vivos y contestar algo asi como: “Tampoco
tu cara va con tu cuerpo”, pero ia cosa no se detendría ahi. De hecho, lo más probable es que su
esposa se enfurezca y antes de que se den cuenta los dos estarán enojados y el mecanismo de
pelear o huir estará en pleno funcionamiento, por lo que ninguno podrá pensar con claridad. Los
dos dirán cosas que en realidad no desean decir y escucharán cosas que preferirían no haber
oído. En algún momento, se dará cuenta de que, en cualquier caso, usted fue la segunda alternativa
cuando escogió marido. El paso siguiente: abogado y divorcio.
Pensemos por un momento. ¿Hubo algo de racional en el proceso de intensificación? ¡Resulta
que recurrimos a nuestro poderoso mecanismo de supervivencia para resolver el desacuerdo
sobre la corbata! Con los honorarios de un abogado, uno puede comprarse toda la tienda de
corbatas. Nos creemos seres racionales, pero nos divorciamos por culpa del color de una corbata
2 .6 4 LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

o aún peor, cuando todo termina, ni siquiera nos acordamos de que todo comenzó con la corbata.
Y todavía puede resultar peor, el último comentario lo recordará para siempre y se repetirá
cuando tenga un conflicto similar veinte años después... si es que sigue casado con la misma
persona.
Aun cuando no nos divorciemos, nos iremos enojados al trabajo y no nos conformaremos
con estar enojados sólo nosotros, sino que lo esparciremos a nuestro alrededor.
Una de las formas de manejar las criticas y demás comentarios que producen estados de
emoción, es una técnica que se conoce como empañamiento y nos sirve para reconocer los
elementos del comentario que son verdaderos e ignorar el resto, con lo que logramos dos objetivos:
uno, nuestra integridad personal permanece intacta porque sólo daremos importancia a la ver­
dad del comentario; dos, reconoceremos que la otra parte ha expresado su opinión. N o tenemos
que coincidir con ella, simplemente aceptar que se expresó. En el caso anterior, el marido podría
haber respondido: “Seguramente hay corbatas que le vayan mejor al traje”, o algo por el estilo,
con lo que reconocería el derecho de la otra parte a expresar su opinión, sin que él tenga que
compartirla ni defender la propia.
Con un poco de práctica uno se vuelve adepto del empañamiento y una vez acostumbrado a
buscar el elemento de verdad de las críticas, comienza uno a darse cuenta de que controla sus
actitudes. Como dueños de nuestras actitudes somos responsables de las mismas. Desafortu­
nadamente, a menudo permitimos que los demás manipulen nuestro estado de ánimo al dejar
que un comentario sin intención, o peor aún, uno intencionado, saque a relucir el atávico me­
canismo de pelear o huir de nuestro sistema nervioso autónomo.
La técnica del empañamiento consta de dos pasos. El primero es buscar el elemento de verdad
del comentario. El segundo, reconocer sólo este elemento y aceptarlo como la opinión de la otra
persona. Ignoraremos la hipérbole que rodea al comentario y reconoceremos el comentario, sin
que tengamos que estar de acuerdo con él.
El empañamiento nos permitirá continuar pensando de manera racional y cuando decidamos
llegar aúna intensificación intencional, podremos hacerlo sin que nos carguemos emocionalmente.
Siempre se razona mejor en un estado de ánimo tranquilo que cuando uno se enoja.
Practique el empañamiento y con el tiempo aprenderá a no permitir que una crítica o cualquier
otro hecho fuera de su control determine su estado de ánimo.

CÓMO PREPARAR UNA PRESENTACIÓN EFECTIVA

Hacer una presentación efectiva depende más de los conocimientos, preparación y ensayo del
orador, que de él en sí. En esta sección seguiremos los pasos requeridos para preparar y realizar
una presentación efectiva. La clave del éxito es preparar cada paso a conciencia, en orden y sin
preocupamos del siguiente sino hasta que esté completo el paso en tumo.

Defina sus objetivos. Antes de comenzar a prepararse, pregúntese lo siguiente:

1. ¿Cuáles son mis objetivos? Si no tiene un objetivo, mejor invierta su tiempo en otra cosa.
Si su objetivo es venderle a su público una nueva técnica o proceso, identifique de manera
precisa con qué desea que su público esté de acuerdo al terminar la charla.
2. ¿Qué cambio producirá mi charla en el público? ¿Qué es lo que serán capaces de hacer
después de oírme que no son capaces de hacer antes? Si la respuesta es “nada”, no haga la
presentación. Entre las razones que existen para hacer una presentación, tenemos: informar,
entretener, motivar, vender, provocar empatia, y cosas por el estilo. Lo de menos es el motivo, lo
importante es articularlo y ponerlo por escrito antes de comenzar a preparar su material. Tener
un objetivo definido ayuda a que la mente se concentre en la información que pueda ayudar a
lograr dicho objetivo y si de vez en cuando, mientras investiga y prepara la presentación, uno
vuelve a leerlo, podrá preguntarse continuamente si la información que reúne contribuye al
logro del objetivo. Es una técnica sencilla que puede ahorrar horas e incluso días de investigación
y tecleo.
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 5

Evalúe a su público. ¿Qué espera el público de la presentación? ¿Se usará terminología a su

alcance? ¿Cómo captar su atención, es decir, cómo asegurarse de que se interesen en lo que
tenemos que decir? Comprender al público nos ayuda a elegir la terminología correcta y las
historias y metáforas adecuadas para que nuestra charla sea accesible para ellos. El que uno esté
entusiasmado puede no ser suficiente para mantener el interés del público.
Un breve ejemplo de la importancia de evaluar al público puede ejemplificarse con lo que me
pasó a mediados de 1991 cuando a mi hijo menor, Tippah, le pidieron que diera una charla
motivacional. El público lo conformaban 65 jóvenes nadadores de competencia de un campamento
primaveral de natación. El tema central de la plática seria el establecimiento de metas y la
importancia de una actitud positiva.
En un momento dado de la plática, él contó varias historias para ejemplificar que el tener una
meta mantiene la concentración de la mente. Una de las historias narraba el deseo que tenia
desde los doce años de tener uno de los coches de los años 60, un Oldsmobile Hurst 442, modelo
1969. Contó que a sugerencia de su entrenador de natación, escribió su anhelo en una tarjeta de
unos 7 x 12 cm y la pegó en el pizarrón de su recámara. Contó cómo durante los siguientes 7
años, fueron apareciendo en la cochera cada una de las piezas del carro. Describió el motor de
455 pulgadas cúbicas y el distribuidor Offenhauser, el árbol de levas, los 800 cfm, el carburador
de cuatro cilindros y los elevadores especiales para los que había ahorrado. Y un buen día,
después de 7 años de ir acumulando y ensamblando piezas, el motor de 500 caballos de fuerza
lanzó su primer rugido de vida. Contó cómo lo encendió y con LENTITUD lo sacó de la cochera
en reversa, cómo lo rodeó la policía y muy LENTAMENTE lo regresó a la cochera.
Su entusiasmo y profundo conocimiento debió haber causado una gran impresión en varios
de los muchachos, de 14 o 15 años, del público, pues a los cinco minutos de haber cambiado de
tema, uno de los jovencitos levantó la mano y sin poder estarse quieto en la silla, preguntó:
“¿cuándo nos vas a platicar más acerca de tu coche?” Varios de los jovencitos asintieron de
manera entusiasta.
Si mi hijo se hubiera detenido para hacer una evaluación profunda de su público, probablemente
habría dedicado más tiempo a relacionar el establecimiento de metas con cuestiones que
interesaran realmente a los chicos de 14 y 15 años, como los Oldsmobile 442 y habría relacionado
los logros, como el de poseer un auto de éstos con la manera de aprender a fijarse metas como
nadador de competencias.

Cómo organizar ia presentación. Las pláticas efectivas se dividen en tres paites: (1) Presentar
el tema (apertura), (2) Plantear el caso (cuerpo), (3) Realizar la venta (cierre).
Cómo presentar el tema. La comunicación eficiente requiere que uno y su público piensen
en el mismo tema. Incluso cuando el público esté al tanto del tema general de lacharla, uno debe
hacer un esfuerzo consciente para ayudarlos a prepararse mentalmente para que asimilen la
información que uno piensa darles.
Según sea el medio de la presentación, preparar el ambiente para la charla puede tener varias
formas. Por ejemplo, si se va a dar una plática con apoyos visuales, como fotografías o proyectores
de acetatos, lo normal es que después de la portada, aparezca un acetato con el guión de la
plática. Cuanto más abstracto o difícil sea el material, mayor será la necesidad de establecer un
marco adecuado.
Usted, como orador, sabe de qué va a hablar, pero, a menos que se vaya a presentar ante un
grupo de lectores de la mente, su público sólo tendrá acceso a las claves que le dé el titulo de la
charla, ya que los títulos pocas veces brindan información. Una vez fui a una plática titulada
“Después de esto, deben existir los dragones”. El título ciertamente era un gancho, pero nunca
pude descubrir el tema central de la charla, pues el orador era un maestro en el arte de poner
títulos, pero dejaba mucho que desear en io demás.
La comprensión puede benefic'-trse mucho cuando existe un tema o principio de organización.
El siguiente ejemplo, tomado de Dooling y Lachman (1971), ilustra nuestra dificultad para
comprender un pasaje cuando no tenemos un principio de organización.

Financiándose con las joyas empeñadas, nuestro héroe valientemente desafió las risas despectivas que
trataban de frustrar su proyecto. “Sus ojos los engañan”, dijo, “un huevo, no una mesa, es lo que describe
mejoreste planeta.” Después, tres porfiadas hermanas salieron en buscade la prueba, surcando la calmada
vastedad que a menudo se convertía en turbulentos picos y valles. Los días se volvieron semanas y
2 .6 6 LA INGENIERÍA INDUSTRIAL EN LA PRÁCTICA

muchos incrédulos esparcían rumores acerca del limite. Por fin, aparecieron de la nada criaturas aladas
que les daban la bienvenida como señalando la trascendencia de ese momento de éxito.

La falta de un tema organizador, hace que esta narración sea difícil de entender, lo que nos
obliga a poner mayor atención o capacidad cognoscitiva que lo que se requerirla si conociéramos
el tem a y aún asi, tal vez no entenderíamos de qué se trata y al final penderíamos el interés.
Sin embargo, una vez que sabemos de qué se trata el pasaje, la historia parece aclararse y al
leerla sabiendo que “él” se refiere a Cristóbal Colón, todo tiene más sentido. El mensaje es el
mismo, pero cuando nosotros incluimos una historia en la charla, sabemos los antecedentes y si
los compartimos con el público, les facilitaremos la tarea de seguir el flujo de la información.
Los guiones, los objetivos, etc., sirven para preparar el terreno para el discurso y le dan al
público el contexto para interpretar nuestros comentarios.
E l cuerpo. Cómo planear su caso para el cambio. Ahora que usted cuenta con el objetivo
expreso y el guión para la presentación, es hora de poner la carne sobre el asador. Si, por ejemplo,
trata de vender la idea de un cambio en la manera de hacer las cosas, este es el punto donde usted
deberá construir su caso para lograr el cambio.
Cómo crear las bases de comparación: Por qué se necesita el cambio. Lo más frecuente
es que las pláticas traten de convencer al público de que deben cambiar algo. Puede ser que
usted tenga una mejor forma de hacer algo, ideas que quiere que su público adopte, un producto
que desee venderle. Claro que hay excepciones, pero en general, las presentaciones se preparan
con la idea de convencer a alguien de que cambie algo de si o de su alrededor.
Si queremos que cambien algo de su situación actual, debemos dedicar cierto tiempo a describir
dicha situación y sus fallas. En un marco religioso, el líder espiritual describe la situación moral
y sus problemas para convencer a la congregación de que el cambio resulta imperativo. Los
vendedores describen los problemas que su producto ayudará a resolver.
Describir la situación actual, puede parecer innecesario cuando el público está inmerso en
ella todos los dias; sin embargo, la descripción del proceso actual o del producto, así como de
los problemas que éste conlleva, irá más allá de simplemente pasar la información. Al refrescar
la idea de la situación actual se crean las bases de la comparación. El vendedor de aspiradoras,
dedicará cierto tiempo a mostrar a su cliente cuánto polvo se acumula debajo de la alfombra. Los
anuncios pueden evidenciar un problema sin mencionarlo directamente, como, “La calidad es
nuestro producto más importante”, implica que el producto de usted tiene problemas de calidad.
Muchos anuncios comienzan con “¿Está cansado de...?” o alguna frase similar para recordarle
su situación actual. Las construcciones o sistemas de armamento militar se basan más bien en las
necesidades percibidas o estimadas. Una presentación de ventas efectiva no supone que el público
o los clientes están muy conscientes de todos los problemas que existen en el medio, actual o el
futuro. A menudo deseamos hacer los cambios antes de que suijan los problemas.
Si uno ofrece una plática en respuesta a una solicitud que enumera una serie de problemas,
debe tomarse el tiempo necesario para hablar de estos problemas aun cuando ya se los hayan
mencionado a uno. El hablar de los problemas puede resultar una tarea tan sencilla como:

Me pidieron que investigara por qué la proporción de rechazo en la linea úe ensamblado 4 en un 40%
mayor que en las otras tres. Como ustedes saben, las cuatro lineas tienen exactamente la misma maquina­
ria, pero el rechazo de la lineas 1,2 y 3 es de un 4% en promedio, mientras que eldela!lnea4hasidode
5.6 durante los últimos 3 meses, lo que nos obliga a gastar unos i 6 000 dólares más al mes en repeticiones.
Después de investigar cada una de las fases del proceso de ensamblado, hemos identificado diversas
causas de ia variación.
Me gustaría dedicar la siguiente media hora a discutir los problemas que hemos encontrado y lo que
proponemos para corregirlos.

En este momento, uno abre la presentación con el primer apoyo visual. No comente acerca
del 4% de rechazo de las líneas 1 a 3. Los vendedores prudentes no señalan problemas que no
planean resolver con su propuesta y esto obedece a razones muy sencillas.
Primero, si uno no puede resolver un problema, no tiene caso mencionarlo en la presentación,
y a que incluso siendo un problema pequeño, puede convertirse en un distractor. La gente que se
dedica a la solución de problemas, como los ingenieros, puede ser que dediquen al problema sin
 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 2 .6 7

resolver más atención de la que merece. Sin embargo, uno debe estar preparado para reconocer
la existencia de una cuestión o motivo de preocupación, en caso de que alguien del público lo
mencione. Dedique el menor tiempo posible a discutir los problemas que no va a resolver.
Segundo, si trae a colación un problema que no va a resolver con su propuesta, el público
puede comenzar a pensar en una solución total y el concepto de totalidad es una actividad
cognoscitiva muy seductora. Si, por ejemplo, usted propone una solución que reduzca del 4 al
2% el rechazo de la linea de ensamblado, está proponiendo una reducción del 2%. Si en cambio,
propone reducir los defectos de I a0% , la reducción será sólo de un 1%, pero el 0 representa la
totalidad y puede resultar muy atractivo. Si señalamos el 2% de rechazo remanente, animamos
al público a buscar una solución total mientras ignora la solución que le ofrece una reducción del
50%. Para parafrasear algo que escuché alguna vez, “aveces dejamos que ‘lo máximo’ obstaculice
el camino de ‘lo mejor’ ”.
En resumen, no señale problemas que no piensa resolver.
Cómo planear el guión y el flujo de ¡a plática. Ahora que ha establecido las condiciones
actuales como base de comparación, tiene la oportunidad de presentar la solución que acaba de
bosquejar. Lo primero que debe hacer es preparar el guión; simplemente anote algunos puntos
que desea cubrir en forma de guión y repase mentalmente cada uno de ellos, diciendo en voz
baja los comentarios que desee hacer respecto a cada punto. Al decirlos en voz baja, puede
percibir si la charla sigue un flujo sencillo y coherente con el que se sienta a gusto. Si usted no
se siente a gusto, el público tampoco. Cuando termine de bosquejar su propuesta, tendrá un
borrador de los apoyos visuales que podrá utilizar.
Establezca el flujo de la presentación de manera que cada uno de los problemas se trate en el
orden en que se mencionaron en la descripción de la situación actual. Ir de un punto a otro
obligará al público a trabajar más para poder relacionar cada problema con su solución.
Conforme prepare cada punto, anticipe las preguntas y las respuestas que puedan surgir y si
cada punto lleva al siguiente, las preguntas del público se relacionarán precisamente con la
cuestión con la que usted pensaba continuar. La plática debe seguir un orden lógico de un punto
a otro guiando al público de tema en tema sin que les cueste trabajo.
Cuando se realiza una presentación en un ambiente de negocios, deseche los comentarios
irrelevantes o superfluos y apéguese al tema principal. Las historias, analogías y metáforas son
figuras retóricas que ayudan a que el público llegue a la conclusión que uno desea, pero si no
son relevantes para el tema principal, pueden ser más dañinas que benéficas si rompen la
coherencia de la plática.
El cierre: Cómo lograr la venta. Anteriormente, cuando usted escribió sus objetivos,
compuso un pequeño escrito en el que estableció lo que esperaba que su público lograra después
de haberlo escuchado. Al final, debe estar preparado para pedir de manera clara y concisa que
hagan algo. De preferencia, plantee su solicitud de manera que el público o quien tome las
decisiones, se decida de inmediato. Dé opciones claras y adelántese a cualquier posible objeción.
Una forma de terminar la presentación puede tener el siguiente formato:

Agradezco su atención y espero haber explicado el proceso actual y sus problemas de manera que nos
quede clara la necesidad de realizar algunos cambios. Los cambios que propongo darán cuenta de cada
uno de los problemas descritos en el informe. Si nos dan luz verde para iniciar el proceso hoy, podremos
realizarlos para tal fecha. Yo me encargarla de hacerles llegar un informe semanal (diario, mensual, etc.)
de nuestros avances. Si no hay más preguntas, me gustarla solicitar su permiso para comenzar aponer en
marcha los cambios lo antes posible (el lunes, por ejemplo).

Haga una pausa y espere la respuesta. Una de dos, o hizo bien el trabajo o lo hizo mal. No dé
más opciones, ob