CIENCIAS ADMINSITRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA E

INSTRUMENTACIÓN

GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS EMPRESA FAMILIAR

AUTORES:

 ALEX CANDO
 RICHARD CUMBICOS
 FREDDY LEÓN
 IVAN PADILLA
 ANDRES PILICITA
 MARIA TIPANTUÑA

DOCENTE:
LCDA. AMPARO ALVAREZ MONTALVO. MBA

LATACUNGA
2019
 Análisis de la obra de Rodrigo Varela (2008): Empresas familiares

Rodrigo Varela (2010) hace hincapié en que las empresas de familia se crean sobre
bases de necesidad, confianza y amor entre sus miembros. El recurso más importante
que tiene el empresario familiar es su familia, que provee empleados, ideas, recursos y
motivación para trabajar con mucho esfuerzo en pos del éxito.

Una empresa familiar es aquella donde la administración, los recursos, la solución de

problemas de la misma está a cargo de una o más familias, donde influyen sentimientos
positivos (amor, colaboración, fraternidad, ayuda) y sentimientos negativos (conflictos,
ambiciones, odios, rivalidades), que influirán a favor o no del desarrollo de dicha
empresa.

Caracterización de la empresa familiar:

David Bork, y otros, la describen como “una compañía en la cual dos o más miembros
de una familia comparten la propiedad y la administración”. Pero para entender de
mejor manera la empresa familiar tiene 3 sistemas planteados en la siguiente figura.

FUENTE: Libro Innovación Empresarial de Varela

Acuña y Olavarrieta han desarrollado una serie de variables que permiten medir y
clasificar la intensidad de las relaciones entre los tres sistemas, en especial entre la
familia y la empresa. Estas variables se indican a continuación:

-Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa

-Grado de parentesco
-Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa

-Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares

-Uso compartido del espacio físico

-Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa

Con todas estas variables

En el grafico identificamos 7 posiciones las cuales son:

1. Empleados y directivos no familiares

2. Trabajos familiares no accionistas

3. Líderes familiares

4. Directivos no familiares con participaciones

5. Familiares no accionistas

6. Accionistas familiares pasivos

7. Accionistas no familiares

• El grupo 1 corresponde a los empleados y directivos, que son la fuerza de trabajo y de

talento, pero no tienen acciones. Si la Familia propietaria no tiene cuidado con la
relación Familia-Empresa, los directivos y ejecutivos clave podrían desmotivarse e
incluso podrían surgir problemas a la hora de contratar a profesionales de valor.

• También están los trabajadores familiares no accionistas (grupo 2), que normalmente
son los futuros sucesores. Hay que dedicarles un esfuerzo y dedicación especial, darles
la formación y la experiencia adecuadas, así como potenciar sus habilidades directivas
para asumir el mando de la empresa en un futuro. Sería conveniente que tuvieran un
tutor dentro de la compañía, que exista igualdad de oportunidades entre ellos y que el
acceso a los puestos de relevancia fuera en función de sus méritos.

• El grupo 3 incluye a los líderes familiares, que son aquellos miembros de la Familia
Empresaria que son accionistas y trabajan en la compañía, normalmente en puestos de
alta dirección. Su visión de la empresa está centrada en sus intereses como gestores del
día a día, en la reinversión de beneficios y en el crecimiento de la compañía. Por tanto,
en varios aspectos tienen unos intereses opuestos al grupo de los accionistas pasivos,
por lo que deben tener especial cuidado con la política de reparto de dividendos.

• La intersección de los grupos 1 y 7 crean la aparición de Directivos y Accionistas No

familiares (grupo 4), que suelen ser profesionales de gran valor que han contribuido al
crecimiento de la compañía y a los que la Familia ha querido premiar por su trabajo.

• El grupo 5 lo conforman los familiares no accionistas. Es muy importante que estén

implicados con el proyecto empresarial, ya que en el caso contrario podrían aparecen
problemas tales como la desinformación, falta de compromiso y de comprensión de la
empresa, o las expectativas exageradas respecto de la Empresa Familiar.

• Los accionistas pasivos (grupo 6) son también de gran importancia, ya que conforman
el "capital paciente" de la Empresa Familiar. Es de capital importancia que crean en el
proyecto empresarial y que estén debidamente informados de todo lo que tenga relación
con el mismo para que puedan participar en la toma de decisiones; si esto no fuera así
podría bajar su nivel de compromiso con la compañía o limitar su relación con la misma
a esperar a recibir un dividendo todos los años, y si éste no se produjera podrían
aparecer problemas de gran envergadura.

• El grupo 7 incluye a los accionistas no familiares, que probablemente el único interés

que le une a la empresa es el económico. Es muy difícil encontrar este tipo de perfiles
en una Empresa Familiar.

Acuña y Olavarrieta proponen una tipología que identifica tres posiciones en el

desarrollo de la empresa (formación, consolidación y desarrollo) y dos posiciones en el
nivel de intervención de la familia (baja y alta intensidad).

Las empresas familiares por lo general se basan en la integración de la familia siempre

hay uno o dos en la familia que dice, porque no producir o proveer algo, y necesita
apoyo que en lo más común es la familia quien brinda, en el mejor de los casos si llega
a ser más grande la empresa familiar debería tener apoyo externo tanto económico como
profesional, por ello, están diversos casos tanto en alta intensidad como en baja
intensidad en estados de consolidación y formación y así llegar a un éxito total de la
empresa familiar.
Estado de desarrollo relación de baja intensidad:

Este tema nos habla de un sistema de empresa que siempre está buscando crecer,
mejorando la producción para el mercado ampliando sus objetivos buscando solventar
exigencias para el mercado comprendiendo que para crecer hay que mejorar la
producción puesto que para expandir una empresa se debe aumentar el número de
trabajadores, así como la empresa crece la complejidad para el manejo de esta es mayor.

Los miembros de la familia pueden tener poca participación pueden ser incorporado en
el directorio y pueden ser presidentes.

Los financiamientos de los nuevos proyectos pueden darse de varias formas tales como
aperturas de sociedades, acciones en la bolsa de valores, ofertas públicas comerciables
en la bolsa de valores esto puede implicar que se dé una reducción en la propiedad de la
empresa, pero la familia siempre tendrá la potestad de mantener el poder y la facultad
para designar la administración.

Las empresas estarán administradas por profesionales con conocimientos técnico esto
permite que aumente con eficiencia y efectividad.

Estado de desarrollo relación alta intensidad:

Una empresa busca crecer para eso debe ampliar su negocio en el ámbito geográfico
proyectando propuestas de exportaciones extender cadenas de producción.

Con el crecimiento de la empresa se vuelve complejo el manejo de esta porque se debe

tener el control de todos los miembros, trabajar con un número de trabajadores, las
actividades que se realizan, buscar el incremento de ventas y producción.

Para un mejor control se debe establecer una estructura divisional esto permite organizar
por áreas o productos para facilitar la toma de decisiones.

Para garantizar una empresa familiar esta estará conformada en su mayoría por
miembros de la familia y siempre tendrán el porcentaje mayor de la propiedad.

Existe un trabajo conjunto entre los profesionales y los miembros de la familia los
cuales desempeñan cargos gerenciales.
Una empresa familiar para establecer nuevos proyectos lo puede hacer por medio de
créditos financieros o aportes de capital hechos por los miembros de la familia no recibe
ofertas públicas.

La administración de las empresas de familia:

Para llevar la administración de una empresa se debe establecer procesos racionales

puesto que eso ayuda en la toma de decisiones para cumplir con los objetivos. En el
caso de sociedades anónimas y en las empresas grandes los conflictos pueden darse por
entre propietarios por la puga de poderes que pueden llevar al cambio de las políticas.
En el caso de las empresas familiares es difícil mantener la racionalidad puesto que aquí
salen a relucir sentimientos positivos, pero también existen sentimientos negativos que
dificultan la vida de la empresa. Esta relación entre racionalidad - sentimientos se de
nominan las trampas profundas de la empresa familiar.

Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización

Esta trampa lleva al fundador de la empresa a tomar decisiones sobre la dirección

disponiendo la organización de una empresa por un apellido y no por la capacidad de
dirección, esta misma trampa se da en el caso de integración familiar como cónyuges,
hijos, sobrinos, etc., esto se de en el caso de definir la sucesión de la empresa.

Una empresa familiar sirve para generar empleo para toda la familia, pero para que
funcione se debe hacer una buena selección de los puestos que van a desempeñar cada
uno para que se desenvuelva el cargo con efectividad en beneficio de la empresa y de él.

Dentro de una empresa familiar incluso el fundador de esta debe pensar en dejar el
cargo si sus capacidades no ayudan o aportan crecimiento.

Una empresa debe tener un programa de desarrollo para formarse y capacitarse y de esa
manera puedan desempeñarse en sus puestos sin problemas, para lograr el equilibrio y
que la empresa se cumpla con sus metas garantizando las fuentes de empleo y cuidando
el patrimonio familiar.
Problemas de sucesión de la dirección:

En las empresas familiares surgen inconvenientes debido a que según Varela (2008) “al
cambio generacional debido al líder que fundo la empresa tiene la idea inequívoca de
que es el único miembro del equipo de trabajo que puede llevar al éxito la empresa”
.(p.521)

Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial

Según Varela (2008) el líder empresarial que creo la empresa enfrenta problemas de
índole financiera debido a su retiro ya sea no tuvo la previsión de cotizar a un fondo de
pensiones y/o retiro, y/o porque no ha creado, durante sus años de trabajo, un fondo
autónomo con su participación de utilidades. Si a esta situación se le adicionara el
proceso de sucesión de la propiedad (herencia), es muy posible que el líder empresarial
se enfrente con una situación financiera muy difícil que lo obligue, aun contra su
voluntad, a permanecer activo en la empresa para poder tener recursos que le garanticen
el nivel de vida al que está acostumbrado.

Problemas en la sucesión de la propiedad:

Según Varela (2008)” Una de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe
plantear y ejecutar es el proceso de traspaso de la propiedad. Aquí el apoyo de asesores
legales y tributarios es fundamental, pues se deben encontrar formas adecuadas para
hacer este traslado sin desposeer por completo al líder empresarial y sin causar los
traumas que, en general, los procesos de herencia generan”. (p.522)

Asociándose con un familiar

Según Varela (2008) nadie discute que una de las formas más frecuentes de tratar de
iniciar una empresa es asociarse con un familiar a fin de incrementar, por un lado, los
recursos financieros y, por el otro, de tener alguien de plena confianza en la empresa.
Esta estrategia es, por lo general, el origen de la empresa familiar, pero no está exenta
de conflicto y tiene todas las dificultades tradicionales que se presentan con cualquier
socio, con la adición de los factores afectivos cuando el socio es un familiar. (p.522)

Bibliografía
Varela, R. (2008). Innovación empresarial (3th ed., pp. 542-568). Bogotá, D.C.

Colombia: Pearson Educación.Las Empresas Familiares