ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE CASOS POR MATERIA

ADMINISTRACIÓN I
Unidad 1: Introducción a la Administración
ANALISIS Y DISCUSION DE CASO
OBJETIVO: Aplicar las distintas teorías estudiadas sobre Administración, a una situación concreta dentro
de una empresa.
Un martes por la mañana, a las 6:00 am., en una fábrica de automóviles, dos jóvenes obreros de la línea de
montaje de automóviles, deshechos porque no habían logrado que retiraran a su supervisor, desactivaron el
suministro de energía eléctrica de una línea de montaje de autos y la cerraron. La zona de suministro de la
energía eléctrica, que contenía transformadores, interruptores y demás equipo eléctrico de alto voltaje,
estaba colocada
cerca del centro de la planta, en un espacio de 5 * 6 metros. La zona estaba rodeada por una
barda de 8 metros de alto, cerrada con una cadena y con una “jaula de protección” alrededor, que ofrecía
cierto grado de seguridad. Los dos obreros de la línea de montaje, Carlos Pérez y Jorge Soto, entraron a la
zona de suministro de energía eléctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la línea de
montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energía. Carlos y Jorge, que eran soldadores,
se habían hecho cargo de la situación cuando el procedimiento de quejas del sindicato no había funcionado
a velocidad suficiente para satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por la dramática protesta y la línea de
montaje inmóvil, se reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que
estaban adentro. Carlos y Jorge respondieron cantando: “cuando uno corta la energía eléctrica, tiene el
poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros. Raúl Ríos, supervisor de
Carlos y Jorge y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo como supervisor. Al explicar los hechos que
desembocaron en la protesta, Raúl dijo que la producción de la línea de montaje había estado siempre por
abajo de la cuota antes de que él se hiciera cargo, y que el gerente de la planta le había dicho llanamente
que su trabajo consistía en elevar el ritmo de producción. La producción había aumentado notablemente en
el poco tiempo que Raúl había sido supervisor. Raúl
advirtió al gerente de planta que su retiro establecería un
precedente de consecuencias graves a largo plazo. - “Si la compañía me removiera, se crearía una situación
en la que las operaciones de la planta estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera un
a queja”, argumentaba. Un líder sindical confirmó su opinión y dijo que había otras condiciones de la planta
que se debían mejorar - como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metal mecánico de más de
35 grados. Es más, según el líder, había cuando menos otro supervisor que también debía ser retirado.
Implicó que, si tuviera éxito la protesta de la jaula de la energía, lograría dos objetivos, a saber:
1. Los empleados podrían dictar la agenda para resolver los problemas de la compañía y, al mismo tiempo,
2. Socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones.
El comentario final del líder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el sindicato,
podrían lograr lo mismo que una huelga completa.
Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil, con un valor
unitario de 6000 $us; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida sumaba 360.000 $us.
El gerente de la planta, cuando inició una junta directiva para resolver el dilema, se sentía presionado para
lograr dos objetivos:
1. Restaurar la producción en la línea de montaje que no producía utilidades (solución que no tenía muy
segura), y 2. Elaborar políticas para evitar que otros obreros de la línea de montaje provocaran
interrupciones en el futuro.
Preguntas del caso:
1. Qué problemas existían en la empresa? Escriban los problemas más importantes detectados por el grupo
(Mínimo 5 problemas)
2. Cómo analizarían el caso CADA UNA de las teorías de la administración estudiadas hasta ahora, es decir,
cómo verían el o los problema(s) y cómo enfocarían la solución: la teoría de la administración científica, la
teoría clásica de la administración, la teoría de las relaciones humanas o conductista? Para este análisis, el
grupo deberá concentrarse en la forma de pensar u objetivo de cada teoría y detectar problemas y solucion
es según cada teoría. Para el estudio de la teoría clásica, el grupo deberá analizar cada uno de los principios
de la administración de Fayol y ver si se cumple o no cada principio, especificando por qué el grupo piensa
que se cumple dicho principio o por qué piensa que no se cumple.
3. Cómo debería el gerente de la planta restaurar la producción de la línea de montaje?, es decir, qué debe
ría hacer INMEDIATAMENTE el gerente para hacer funcionar nuevamente la producción? Indiquen acciones
concretas.
4. Qué reglas se tendrían que desarrollar, para evitar que se interrumpiera la producción en el futuro?
5. Qué teoría de la administración es más conveniente para resolver los problemas de la empresa? ¿Por qué
?.
Observación: No existen respuestas únicas para este caso, por el mismo hecho de que se precisa
razonamiento para el análisis, existirán varias formas de responder cada punto. Lo importante es que los
estudiantes con mucho criterio y basándose en los lineamientos de cada teoría resuelvan el caso.
Unidad 2 Toma de decisiones
PRACTICAS
1. De la lista de situaciones que se presentan a continuación, identificar qué tipo de problema es en cada cas
o, qué tipo de decisión se debe tomar al respecto y a quién le correspondería hacerlo.
a) El mozo de un restaurante hace caer una copa de vino sobre la vestimenta de un cliente.
b) Queja de muchos huéspedes sobre la limpieza de las habitaciones.
c) Petición deun estudiante de postergación de la fecha de presentación de un trabajo.
d) Petición de un estudiante de licencia por una clase.
e) Petición de cambio de fechas de exámenes.
f) Petición de un cliente de cambio del producto que compró debido a fallas en el mismo.
g) Aplazamiento de un estudiante (analizar desde el punto de vista del docente, del mismo estudiante y de
sus padres)
h) Demanda de empleados de un incremento salarial.
2. Detectar tres situaciones que representen una oportunidad, tres situaciones que representen un
problema bien estructurado y tres situaciones que representen un problema mal estructurado (no repetir
los problemas del punto 1.).
3. Siguiendo el proceso de toma de decisiones, tomar una decisión sobre la compra de una casa.
Unidades 3, 4, 5, 6 y 7
Observación: En el presente trabajo el estudiante aplicará las unidades temáticas 3, 4, 5, 6 y 7, que
corresponden a las etapas del proceso administrativo.

TRABAJO FINAL ADM-120

Objetivos del trabajo:
1. Crear una empresa aplicando los conocimientos teóricos de la materia
2. Ampliar la teoría impartida
3. Desarrollar la creatividad de los estudiantes
ASPECTOS A DESARROLLAR
1ª PARTE: INFORMACION GENERAL
1. Seleccionar una idea de negocio creativa, que responda a una empresa mediana (de 20 a 49 empleados)
o grande (con más de 49 empleados), de cualquier actividad económica, es decir puede ser industrial
(fabrica), comercial (compra y venta de productos) o de servicios.
2. Identificar la empresa con una razón social (nombre y forma de constitución jurídica).
3. Definir de manera precisa la localización de su empresa.
4. Describir su actividad en términos de productos y/o servicios que brinda la empresa (Ejm: Tipo de produc
to(s), amplitud de la actividad, tamaño del producto, variedad, etc)
2ª PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
1. Definir:
1.1. Principios y valores de la empresa
1.2. La misión de la empresa
1.3. La visión de la empresa
1.4. El objetivo general de la empresa
2. Detectar amenazas y oportunidades de la empresa, en base a:
2.1 Un análisis del entorno general de la empresa, es decir, describir de qué manera la empresa estaría
influenciada por el sistema cultural, sistema político-legal, sistema económico y sistema tecnológico.
2.2 Un análisis del entorno específico a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
3. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno) mediante un análisis de recursos
y capacidades.
4. En base al análisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA), plantear estrategias de
negocio
5. Seleccionar la estrategia de negocio más adecuada para la empresa
3ª PARTE: ORGANIZACION
1. Definir el tipo de estructura de la empresa
2. Definir qué tipo de departamentalización tendrá su empresa y explicar por qué
3. Diseñar el organigrama de la empresa con todas las áreas y departamentos que tendrá

4ª PARTE: INTEGRACION DE PERSONAL

1. Realizar una planeación de personal
2. Determinar qué fuentes externas y medios de reclutamiento utilizarán en la empresa y explicar por qué u
tilizarán esas fuentes.
3. Describir qué mecanismos de selección se utilizarán en la empresa.
4. Explicar cómo se capacitará a los empleados de los diversos niveles de la empresa
5ª PARTE: DIRECCIÓN
1. Definir qué tipos de incentivos existirán en la empresa, para qué niveles y por qué (aplicar la teoría de las
necesidades de Abraham Maslow).
2. Definir qué tipo de liderazgo predominará en la empresa y por qué
6ª PARTE: CONTROL
1. Definir cinco estándares de control de la empresa según el objetivo general de la misma.

ADMINISTRACIÓN II
UNIDAD 1. EL SISTEMA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE
PRÁCTICO
1. Pensar en una empresa quedeseen creary describan su actividad
2. Describir de qué manera dicha empresa estaría afectada por cada uno de los siguientes sistemas: cultural,
político-legal, económico y tecnológico.
3. Identificar qué sistemas dentro del ambiente intermedio, influirán de manera directa en la empresa, es
decir, de qué sistemas hará uso dicha empresa para lograr un buen funcionamiento y explicar porque
en cada caso. Justificar por qué no utilizará uno y otro sistema.
4. Citar dos aspectos con los cuales su empresa contribuirá a la preservación del ambiente natural.
5. Hacer un análisis del sistema competitivo: identificar cuál es, en si, el negocio de la empresa (sus caracter
ísticas distintivas), cuál es su mercado y en base a esos puntos identificar a sus competidores directos, men
os directos e indirectos.
UNIDAD [Link] ORGANIZACIONES Y SU DISEÑO
EJERCICIOS SOBRE DEPARTAMENTALIZACION
NOTA: Cada ejercicio representa una empresa distinta por lo tanto el estudiante deberá trazar un
organigrama para cada empresa, basándose en las pautas que se presentan en cada ejercicio y en su criterio
para que la estructura sea lógica y responda a las necesidades de dichas empresas.
1. Grafique la estructura de una empresa que comercializa chocolates a través de tres sucursales ubicadas:
una en la ciudad de Santa Cruz, otra en la ciudad de La Paz y otra en la ciudad de Sucre. Cada sucursal está
departamentalizada de manera funcional y el departamento deventas de la sucursal de Santa Cruz está
departamentalizado por canales de comercialización.
2. Grafique la estructura de una empresa que brinda servicios de limpieza las 24 hrs. del día, cuya área de
atención al cliente o servicios está departamentalizada por clientes y el resto de las áreas, por funciones.
3. Grafiquela estructura de una empresa que produce dos artículos en tres zonas geográficas del
departamento de Santa Cruz. Cada artículo cuenta con su propia planta industrial y con su propio personal
funcional. Dentro del área de producción existe una departamentalización por procesos, y el área de
finanzas tiene una departamentalización por secuencias.
4. Grafique la estructura de una empresa que produce gaseosas en la ciudad de Sucre y que también
distribuye su producto en las ciudades de La Paz y Santa Cruz. El área de producción está
departamentalizado por procesos y el área de comercialización de las distribuidoras está
departamentalizado por canales de comercialización.
5. Grafique la estructura de una empresa que fabrica y comercializa joyas de oro y plata en la ciudad de
Santa Cruz. (Utilice cuatro tipos de departamentalización como mínimo).
Observación:
Estos ejercicios pueden variar en su contenido de un grupo a otro, pero el objetivo delos mismos se mantien
e.
UNIDAD [Link] ADMINISTRATIVOS
Ejemplificar el manual de funciones y de procedimientos para un puesto cualquiera dentro de la empresa
donde está realizando su práctico final.
UNIDAD [Link] DEL CAMBIO
CASO PRÁCTICO TEMA 4
1. Generar en el grupo tres ideas de cambio para su universidad (Univ. Domingo Savio), analizando las nece
sidades o los problemas de la misma.
2. Seleccionar dos ideas, las que les parezca más urgentes y necesarias.
3. Para cada idea de cambio seleccionada, aplicar el modelo de Kurt Lewin, en sus tres etapas: descongelar
-cambio-recongelar. Es decir: a) Explicar qué es lo que el grupo haría o diría para hacer que las autoridades
de la U se convenzan de la necesidad del cambio (descongelar) b) Identificar que nuevas actitudes o
acciones
requiere el cambio propuesto (cambio) c) Explicar qué haría el grupo para fortalecer el cambio una vez
llevado a cabo (recongelar).

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ACTIVIDADES ACADEMICAS
UNIDAD 1, y 2
ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 1
1. Desarrolle los aportes que Ud considera realizan las diferentes ciencias a las organizaciones bolivianas.
2. Cuáles serán los modelos de comportamiento organizacional que rigen en nuestra región?
3. Qué variables dependientes e independientes influyen en la enseñanza de educación superior de nuestra
universidad?
4. Investigue cuales son los motivos por los cuales las personas forman parte de los grupos.
5. Investigue los aspectos positivos y los negativos de la existencia de problemas grupales en las
organizaciones.
UNIDAD 3 y 4 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 2
1. Desarrolle un cuadro comparativo entre las diferentes teorías motivacionales estudiadas.
2. Investigue los estilos de liderazgo que existen.
UNIDAD 5, 6 y 7 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº3
1. Investigue las barreras psicológicas que inhiben la creatividad.
2. Desarrolle las causas que originan los conflictos.
3. Investigue las etapas de la evolución de los conflictos
4. Por qué se dice que los conflictos son positivos? Y, por qué negativos?
5. Cuáles son los principales errores de la comunicación?
UNIDAD 8, 9 y 10 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 4
1. Investigue los factores que influyen en la percepción.
2. Cuál es la cultura organizacional de la U.P.D.S.?
3. Como aplicaría Ud las aptitudes personales y sociales desde el punto de vista de:
a. Gerente de Empresa
b. Hijo
c. Padre/madre de familia
4. Investigue la aplicación de la psicología organizacional en las empresas bolivianas.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CASO 1.
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades americanas, por una rara
coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un
aspecto algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus
números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz más bien rudo y
expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día paleaban arena en el departamento A, al día
siguiente cargaban camiones en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la
cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse
al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía,
encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.
A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad, fueron destinados
uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en el departamento
de envíos, León como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento
como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó
de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis
tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto por alguna
ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus
expedientes relataban una historia muy diferente.
El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces durante el año, faltó
por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la
enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por
infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era
aproximadamente el normal de la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su
supervisor había informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que León se
había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse por cuestiones de poca
importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba
hacer.
El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había tenido especial
interés en consignar que Luis era rápido y tenía deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso
a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió francamente
intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado
de una manera prometedora en un principio.
Preguntas:
¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y León?
¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos cambios?
Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de cada uno de los tres?
¿Por qué?
CASO 2.
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una fábrica de automóviles, su
trabajo consiste en montar guarniciones sobre la carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y
Antonio, los hombres en cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el problema es insistir en que
los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el
departamento de seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que
se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora en adelante espero que los lleven
siempre”
Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los guantes, sin embargo
Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor de los guantes
pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la
velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los guantes no es más que
una excusa para justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán
más aún la próxima vez”
Pregunta:
¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen reacciones tan diferentes?
¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
¿Su solución no era lógica?
CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y que además se presenta
continuamente en otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde la normatividad es la base de la toma
de decisiones, por lo que hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de diversas
instituciones públicas y privadas. El dr Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
Santa Cruz, ante la renuncia presentada por el dr José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que el
de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. El dr Espíndola argumentaba que
él perdía mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por
otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante la fuerza de sus argumentos,
el dr Espíndola terminó por ceder a la petición del dr Hernández, acordando ambos en que este último se
encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el dr Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la institución, que efectuara
los trámites necesarios para elevar el sueldo del dr Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo
con la normatividad interna. Ante la negativa, el dr Hernández argumentó que no podían ser burócratas.
Añadió que el talento del dr Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el aumento que solicitaba
para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con
el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por otros médicos. La
última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00.
Por otra parte, el director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al dr Espíndola, debido a su
elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó objetando, hasta que el dr
Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.
El día de la quincena el dr Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido incrementado. Se dirigió a la
jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era
posible, pues no procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el
dr Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho
molestó al dr Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste
se limitó a contestar que no había motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la
institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director
sería despedido, aun cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.
Preguntas: ¿Estuvo bien la actuación del contador? ; ¿Hubo dualidad de mando? ; ¿Qué estrategas se
pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no perjudicara a la empresa?

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
1. ¿En qué forma inciden en el desempeño de una organización los diagramas de flujo?

2. ¿Cómo afecta el proceso de toma de decisiones de una Organización el disponer de informaciones

analíticas y secuenciadas de sus acciones?

3. ¿Favorece las relaciones de una Organización con su entorno el empleo de diagramas de flujo?
4. ¿De qué manera influye en la calidad de los productos y servicios de una organización la posibilidad de
descomponer en partes procesos complejos?

1. ¿Cuál es la diferencia entre Norma y Procedimiento?

2. ¿Cuáles son las características que deben tener los Procedimientos?

3. ¿Cómo se clasifican los procedimientos según su relación con los objetivos?

1. ¿Qué es un flujograma?

2. Cuáles son los requisitos que debe reunir un flujograma?

3. Todo flujograma expone información básica sobre tres aspectos ¿Cuáles son estos tres aspectos?

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Caso Práctico 1:
LAS FRUTAS TARIJEÑAS INTENTAN “DESPERTAR”

La Asociación de Fruticultores Tarijeños (AFT), es una organización no gubernamental que agrupa a diferentes
productores locales de durazno, ciruelos, manzanas y peras, que lucha por el establecimiento de estándares
de calidad superiores, patrocinan investigaciones y promocionan sus frutas .A finales del verano de 2010 la
AFT patrocinó 10 dinámicas de grupo en las cinco principales capitales departamentales (Santa Cruz, La Paz,
Cochabamba, Sucre y la propia Tarija), en cada una se eligieron clientes y se dividieron dos grupos: Clientes
Frecuentes y Clientes poco Frecuentes. Los clientes fueron nivelados en cuanto a sexo y se comprobó que
todos realizaban como mínimo el 50% de las compra de frutas para su hogar. Las conclusiones del estudio
fueron las siguientes:

1. La agrupación de todas estas frutas bajo una marca única patrocinada por AFT no proporcionaría una
percepción común sobre ellas.

2. Estas frutas de árboles son percibidas como jugosas y de sabor especial frente a otras frutas comunes; lo
que se encuentra fuertemente vinculado al hecho de que sólo están disponibles durante un corto período de
tiempo. Aun así, no es suficiente este atributo para que tales frutas sobresalgan sin ayuda.

3. Comer frutas de este tipo es agradable, aunque no es en sí misma altamente proyectiva del ego.

4. Una compra típica de estas frutas suele incluir dos o en ocasiones más de estas variedades. 5. Los usuarios
frecuentes parecen estar bastante seguros de qué tipos de frutas de árboles les gustan y cuáles no, el disgusto
se basa generalmente en las percepciones imprecisas acerca de una o varias de tales frutas.

6. Los usuarios poco frecuentes consideran la compra de estas frutas, como una compra más arriesgada que
la de bananas, piñas, naranjas y mandarinas (frutas tropicales) y sobretodo porque creen que serían más
difíciles de madurar apropiadamente.

7. Los encuestados de todo tipo muestran una gran ignorancia acerca de cómo deben madurarse las frutas,
con excepciones encontradas en los usuarios frecuentes y aquellas personas que vivieron en el campo en su
niñez o juventud.

8. Los usuarios frecuentes parecen saber más y ser menos quisquillosos acerca de la selección de frutas.
9. El usuario poco frecuente es comúnmente víctima de un ciclo auto perpetuador que desalienta la compra
de estas frutas (manzanas, duraznos, peras y ciruelos), cuando se considera la compra frutas.

10. Una proporción significativa de estos encuestados -pero sobretodo los usuarios poco frecuentes- dejan
de hacer compras de estas frutas, cuando no encuentran a esta lista para ser comida inmediatamente.

11. Los criterios con respecto a la colocación de materiales informativos en los puntos de ventas y la
capacitación a las vendedoras sobre como orientar a los compradores con consejos para la maduración o la
elección misma son bien recibidos, aunque se señaló la necesidad de hacer énfasis en el sabor de las frutas y
las formas en que estas pueden ser usadas.

12. No existen artículos de revistas o periódicos que ofrezcan información sobre estas frutas, sus ventajas o
que asesoren como deben ser compradas y consumidas.

13. Los restaurantes ofrecen pocas opciones de estas frutas en sus ofertas de postres o entremeses.

14. En Cochabamba, Sucre y en menor medida La Paz, las frutas tarijeñas no son tan bien recibidas como en
Santa Cruz o la misma Tarija. Sin embargo, no existe rechazo hacia la fruta tarijeña.

15. En cuanto a todas estas frutas, son percibidas como de menor tamaño y apariencia externa menos
atractiva que sus similares argentinas. No obstante, se consideran de un sabor muy superior.

16. A excepción del durazno, las demás frutas no son usadas para su conservación con vistas a un consumo
“fuera de estación”.

17. De todos los nichos demográficos que surgieron de esta investigación (mujeres conscientes de su peso,
adultos jóvenes conscientes de la salud, mujeres trabajadoras en general, amas de casa chapadas a la antigua
y que cocina intensamente), tal vez el de mayor potencial parece ser el conformado por las familias con niños
pequeños.

18. De todos los enunciados aplicados en la investigación como tema de una campaña de comunicación, el
que consistentemente probó poseer el mayor potencial en todos los grupos implicaba el sabor sobresaliente
de estas frutas. Otros temas también mostraron fuerza, incluyendo la calidad refrescante, lo saludable que
son y lo-buena-para-usted, el ser el refrigerio ideal y su asociación con el buen tiempo y el verano.

19. Los más fuertes temas banderas que se probaron, se enfocaban en los atributos de “naturalmente
deliciosas”, “frutas frescas del verano” y la asociación integral con “verano” y “luz del sol”.

19. El posicionamiento que enfatiza en el sabor fue bien aceptado.

Basado en estas conclusiones desarrollen:

1. Identifiquen el problema u oportunidad que requiera de una decisión;

2. Realicen un análisis FODA o diagnóstico interno y externo de la situación

3. Diseñen objetivos; objetivo general y objetivos específicos, enfocados a resolver el problema.

4. Planteen dos ó más posibles estrategias o alternativas de solución

5. Seleccionen una alternativa como la solución más urgente de las planteadas anteriormente y expliquen
porque.

CASO PRÁCTICO Nº2

CASO DE ESTUDIO JUGUETERÍA DAYSILÚ
Inclusión de una nueva línea de productos. Daysi, fundadora y dueña de la “Juguetería Daysilú”, está
examinando la factibilidad de ampliar sus actividades a los muebles infantiles. En la ciudad donde está situada
su tienda de juguetes no cuenta con un establecimiento de muebles infantiles. Daysi piensa que es el
momento oportuno y que el mercado está listo para introducir una nueva línea.

La Juguetería está situada en la Ciudad de Tarija, centro comercial de tamaño mediano en Bolivia. Esta ciudad,
de la región sur de Bolivia, tiene una población de unos 508 757 habitantes y se halla a 900 Km de una gran
urbe (Santa Cruz) cuya población asciende a 3,413 millones aproximadamente. La tienda se había inaugurado
hacía poco más de 5 años. En el año anterior obtuvo una utilidad neta de 5% sobre ventas de 450 000
Bolivianos. La señora Daysi espera que el volumen de ventas del presente año rebasara la marca de medio
millón. La razón principal de ese incremento proyectado es que uno de los principales competidores se ha
trasladado a otra ciudad. Daysi confía en conquistar la participación del mercado de ese competidor.

Daysi está convencida de que su tienda se halla en una buena posición financiera. Cada año las ganancias se
reinvierten en la empresa. La mayor parte del préstamo bancario inicial ya ha sido liquidado. Ni Daysi ni su
esposo Lucas, quién le ayuda en la administración de la tienda, habían cobrado sueldo alguno desde que se
había abierto la tienda. Pero si este año todo marcha bien, la señora Daysi piensa empezar a cobrar su sueldo
el próximo año. La tienda tenía y tiene solo los juguetes que encajan en la filosofía de Daysi sobre los juguetes
y los niños .Piensa que los “juguetes deberían ser sanos para los niños desde el punto de vista psicológico y
algo que ellos pudieran amar”. Así, por ejemplo, su tienda no vende pistolas, ni soldados de juguete. La línea
de productos que proyecta incorporar incluye una línea completa de muebles y accesorios para niños
menores de 14 años. El surtido abarcaría desde cunas, sillas altas para lactantes y mesas para guardar los
pañales hasta escritorios y vestidores. Entre los accesorios se contarían artículos de cama, lámparas y
decoraciones de pared. La mayor parte del inventario reflejaría la imagen que “Juguetería Daysilú” pretendía
proyectar en su elección de juguetes. La señora Daysi desea vender algunos artículos especiales y caros, aun
cuando tardaran en comprarlos. Está segura de que los productos de esta naturaleza atraerían a una clientela
de altos ingresos y perpetuarían la imagen que deseaba darle a su establecimiento. Además, tiene la intención
de almacenar también los artículos básicos que representarían el grueso del volumen de ventas. Quiere
además atraer a consumidores de ingresos más bajos ofreciendo algunos artículos que les gustarían. Planea
importar de proveedores del extranjero y también comprar los productos de las empresas Argentinas. Casi
todo el inventario tendría un margen de utilidad de 50% sobre el precio de venta al menudeo, o sea el margen
habitual en la venta al menudeo de los muebles.

Para ampliar su negocio a los muebles de niños la tienda, tendría que duplicar su espacio de 800 Metros
cuadrados. Los planificadores del centro comercial aceptaron agregar este espacio adicional construyendo
un nuevo edificio que se conectaría con la tienda actual. El espacio adicional se alquilaría a $20 dólares
anuales por metro cuadrado. Daysi estimó que necesitaría un capital de Bs. 150 000 para el nuevo inventario
y para el mobiliario y accesorios de su establecimiento. En el momento actual no hay tiendas de
especialidades de muebles en Tarija. La mayor parte de ellas ofrecen sólo líneas incompletas de esa
mercancía, sin accesorios y generalmente de baja calidad. Los residentes que quieren comprar muebles para
niños tienen tres opciones: comprar mediante un pedido especial a las carpinterías y mueblerías, acudir a las
tiendas locales o viajar al eje central del país. Como no hay establecimientos locales con líneas completas,
casi todos prefieren ir a la ciudad más grande. Daysi y Lucas están repasando algunos de los datos de mercado
que habían reunido. En 1992 la ciudad de Tarija contaba con una población de 90.113 habitantes más o
menos, en 2001 la Ciudad tenía 135783 habitantes. Las proyecciones demográficas para 2007 y 2010 eran de
unos 190 000 y 215 000 habitantes, el crecimiento poblacional del año 2001 al 2012, cuenta con 483.518
habitantes, que representa el 4,81 por ciento de la población nacional. En 1992 cerca de 2.000 niños nacieron
en la Ciudad de Tarija. La ciudad es en lo fundamental una comunidad de ingresos medios. Hay un gran
número de profesionales jóvenes en ella. La base económica de la ciudad la constituyen una universidad
estatal, varias instituciones del estado y las empresas privadas que se dedican sobre todo a la construcción y
otras industrias ligeras Al estudiar más detenidamente los datos demográficos del país, Daysi advirtió que las
ventas de muebles infantiles guardan relación directa con el número de mujeres que dan a luz a su
primogénito. Cerca de la mitad de los primogénitos son hijos de padres que se han casado hace tres años o
menos. Además, la mitad de las mujeres que dan a luz tienen menos de 25 años de edad. En muchas de las
familias con hijos pequeños ambos cónyuges trabajan.

Lucas no piensa que “Juguetería Daysilú” debe agregar la propuesta línea de muebles para niños. Si bien
tanto los juguetes como los muebles están destinados a los mismos usuarios finales (los niños), cree que no
son una combinación compatible en la misma tienda. Piensa que el público no está muy seguro de que una
tienda de juguetes tuviera buenos muebles. Más aún, teme que incorporar una línea de muebles perjudicaría
a la imagen del establecimiento como una tienda de juguetes de alta calidad. Duda que “Juguetería Daysilú”
tuviera el talento ejecutivo de saber comprar y construir muebles. “Tampoco el nombre de la compañía
proyecta una imagen satisfactoria para la venta al menudeo de muebles”, tanto a él y a Daysi les preocupa
además su flujo proyectado de efectivo y otras consideraciones de índole financiera. Reflexionando también
que para el mercado el mobiliario es considerado como un artículo caro (alto valor unitario) y la mueblería
promedio tenía una baja rotación de inventario.

Basado en lo que antecede desarrollen:

a) Identificar el problema u oportunidad que requiera de una decisión;

b) Realizar un análisis FODA o diagnóstico interno y externo de la situación;

c) PREGUNTA ¿Debería la “Juguetería Daysilú” agregar la línea propuesta de muebles para niños?. Justifique
esta estrategia.

d) Identificar los factores que pueden representar una oportunidad y un riesgo para esta innovación.