3.

CONCEPTOS CLAVE PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

En este capítulo se verán los conceptos genéricos más importantes que se deben tener presentes
cuando se inicia un proceso de Direccionamiento Estratégico.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Direccionamiento estratégico es el proceso a través del cual, la administración formula, ejecuta y

evalúa las acciones que permitirán a la organización lograr sus objetivos de largo plazo.
Típicamente son 8 etapas que constituyen el gran PHVA de la organización

1. Definir el Modelo de Negocio

2. Definir el negocio y la Visión y los Valores
3. Analizar el entorno competitivo y la situación interna
4. Establecer las Estrategias
5. Formular los objetivos o proyectos estratégicos
6. Definir los planes de acción, por medio del despliegue,
7. Ejecutar el plan estratégico
8. Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas

 Los 5 primeros elementos constituyen la

Planeación Estratégica,
 El 6° elemento es la Planeación táctica
 El 7º por supuesto es toda la ejecución,
 El último constituye el Sistema de Control
de gestión

Figura 3.1 El ciclo PHVA

Es por supuesto fundamental en la ejecución del plan estratégico, Evaluar la ejecución y formular
las medidas correctivas.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Veamos algunas definiciones planteadas por diferentes autores:

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
Drucker (2004) define: “La planeación estratégica no es una caja de trucos, un manojo de
técnicas. Es pensar analíticamente y dedicar recursos a la acción: Es el proceso continuo de tomar
sistemáticamente, en el presente, decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de
sus alcance futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas
decisiones y medir los resultados de las mismas, comparándolas con las expectativas, mediante
una sistemática retroalimentación”.

Alfred Chandler (1962) define la planeación como la determinación de las metas y objetivos de
largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la consecución de recursos necesarios para
lograr esas metas.

Según Ackoff (1970) define la planeación como: “el diseño del futuro deseado y la manera
efectiva de alcanzarlo”

Heracleous (1998) considera que el propósito de la planeación estratégica es “operacionalizar las

estrategias desarrolladas a través del pensamiento estratégico y soportar el proceso del
pensamiento estratégico.”

Mintzberg (1991) sugiere que planeación estratégica es la programación sistemática para

estrategias previamente identificadas, sobre las cuales se desarrolla un plan.

Para los autores y como conclusión, consideramos que la planeación estratégica, consiste en definir
y organizar, disciplinada y metódicamente, las tareas que se deben ejecutar para que la
organización cumpla la Visión. Su esencia, consiste en crear una posición competitiva única,
fundamentada en la construcción de ventajas competitivas o diferenciadores.

De esta forma, podemos decir que el Plan Estratégico es un documento "resumen de los
principales elementos que determinan la competitividad de la empresa, de las estrategias que la
empresa decide adoptar y de los proyectos claves que se debe ejecutar para lograr la Visión, en
un período de tiempo determinado".

La Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar
decisiones con impacto en el futuro. Su objetivo tampoco es eliminar los riesgos. Se trata más
bien de asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.

Para la elaboración de un buen plan estratégico se requiere del concurso de tres elementos:
1. Información. Es imposible plantear estrategias realmente competitivas, sin un conocimiento
amplio del mercado, los clientes, los competidores y las relaciones que se dan entre las fuerzas
del entorno competitivo.
2. Metodología. Dada la gran cantidad de información que se maneja, es preciso disponer de una
metodología que ayude a seleccionar la información relevante, y a ordenarla para tomar las
decisiones más recomendables para la situación de la empresa. El método debe “llevar de la
mano” al grupo directivo a la culminación del plan, que resume las acciones a realizar para
desarrollar la ventaja competitiva y alcanzar por ese medio los objetivos propuestos. En el

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
 siguiente capítulo, explicamos detalladamente una metodología ya probada en nuestro medio.
3. Pensamiento estratégico. De nada sirve la información y el método si el grupo de planeación
carece de este tercer elemento que es el componente intelectual que marcará la diferencia
entre una estrategia y otra y del cual hablamos en el Capítulo 2. Pensamiento estratégico es la
capacidad de “ver” un futuro y articular la manera de llegar a él. No basta con ser visionario.
Es necesario marcar el camino.

3.2.1 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Una empresa inicia generalmente con un producto o una línea de productos que atienden una
necesidad específica de un mercado.
Con el correr de los días, el crecimiento de la empresa genera múltiples departamentos de servicio
interno y diversas líneas de productos. Para hacer correctamente un Plan estratégico es necesario
definir las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)
Una UEN es un producto o línea de productos que tienen las siguientes características.
 Atienden una necesidad específica y tiene un grupo identificable de clientes externos.
 Posee un conjunto claro de competidores diferente al de las otras UEN
 Tiene Control sobre su propio destino. Es decir, es autónoma para decidir crecer o desaparecer
y no afecta otras áreas de la compañía ni otras UEN
 Su efectividad se puede medir en términos contables.

Todo el desarrollo del modelo que se presenta acá aplica únicamente a las UEN.

Cuando una empresa tiene varias UEN deben realizarse dos tipos de procesos de Planeación:
 Planeación estratégica de cada UEN. Este es el tema de este libro. Tiene que ver
fundamentalmente con construir y desarrollar la ventaja competitiva o diferencia que se va a
tener en el mercado para lograr la posición competitiva deseada.
 Planeación estratégica corporativa, que está basada en el manejo del portafolio de UEN y
tiene que ver fundamentalmente con responder a la pregunta estratégica, en que UEN se debe
invertir principalmente.
No se deben mezclar en el proceso las UEN porque como las necesidades que satisfacen son
diferentes, los competidores son diferentes, las relaciones de los actores en los respectivos
entornos competitivos son generalmente diferentes, la forma como las fuerzas externas afecta a
cada una es diferente, por lo tanto, los análisis y las estrategias deben ser diferentes.

3.2.2 LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

En el Capítulo 1 se vio que la razón de ser la Administración es lograr resultados hoy para los

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
diferentes públicos – clientes, accionistas, empleados, proveedores, medio ambiente y comunidad
- con los cuales se relaciona la empresa y potenciarla para dar resultados en el futuro.
Desde cuando la Administración de Calidad Total (TQM) se convirtió en el modelo gerencial de las
empresas de éxito, (años 70 en adelante), se cambió la forma tradicional ver la empresa y de
elaborar el plan estratégico: las necesidades de los clientes pasaron a ser el centro de la discusión
y de la construcción de la ventaja competitiva.
Más adelante, (años 90), los trabajos de Kaplan y Norton (1996) y el desarrollo del Balanced
Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), han hecho que hoy se considere que todo el
desarrollo estratégico se debe elaborar desde por lo menos cuatro perspectivas.
Una perspectiva es una dimensión principal en la cual se puede ver una empresa y su estrategia;
representa una categoría de interés o punto de vista. El número de perspectivas usadas en el CMI
puede variar entre tres y seis. La mayoría de las empresas puede trabajar con cuatro:
 Perspectiva financiera: ¿Qué se debe hacer para tener éxito financiero y lograr la visión?”
 Perspectiva del cliente: ¿qué se debe hacer para los clientes, que nos ayude a alcanzar nuestra
visión?”
 Perspectiva de los procesos: ¿En qué procesos se debe ser excelente para satisfacer a los
accionistas y a los clientes?”
 Perspectiva de desarrollo: ¿Qué hay que hacer para aumentar la capacidad de cambiar y
mejorar, para alcanzar la visión?”
Sin embargo, se pueden encontrar estas otras tres perspectivas, acorde con los otros públicos de
interés de la empresa:
 Perspectiva de los proveedores o subcontratistas. Cuando la dependencia de ellos es muy
importante.
 Perspectiva del medio ambiente. Cuando los procesos clave de negocio pueden afectar el
ecosistema.
 Perspectiva social. Cuando la razón de ser de la empresa así lo determina, como es el caso de
las Cooperativas o Cajas de Compensación Familiar y en general las entidades sin ánimo de
lucro y el gobierno.

3.2.3 EL PROPÓSITO Y LOS VALORES

Collins y Porras (1995) definen el propósito central como la razón de ser de la organización. El
para qué existe. Refleja las motivaciones para realizar el trabajo. Aunque no cambia, si inspira el
cambio. No debe confundirse con las estrategias de negocios o con los objetivos específicos los
cuales deben cambiar con frecuencia.
Ejemplos, muy elaborados, de definiciones de Propósito central se encuentran en empresa de
amplísima trayectoria.
 3M: Resolver en forma innovadora problemas no resueltos
 HP: Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad
 McKinsey: Contribuir a que compañías y gobiernos líderes sean exitosos
 Disney: Hacer a la gente feliz

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
El propósito, en palabras de Cinthya Montgomery (2012), es la manera que una empresa se
describe así misma en los términos más esenciales posibles: su razón de existir, el valor único que
aporta al mundo, y lo que la distingue y le da importancia. Ejemplos, en su momento.
 Google: Organizar la información del mundo y lograr que sea universalmente accesible y
útil.
 Ikea: Crear una vida mejor para muchos. Para ello, ofrece una amplia variedad de muebles
para el hogar y productos relacionados con buen diseño, funcionales ya precios tan bajos
que sean costeables para la mayor cantidad de personas.
 Henry Ford (1907) “Democratizar el automóvil: construir el automóvil para las grandes
multitudes… será de precio tan bajo que todo empleado que tenga un buen sueldo podrá
comprarlo y gozar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios
de Dios… todo el mundo podrá comprarlo, y todo el mundo tendrá uno. El caballo
desaparecerá de las carreteras, y el automóvil será una cosa común y corriente”.

Cuando el creador de una empresa es un emprendedor realmente visionario o cuando esta tiene
cierto grado de madurez y tanto el emprendedor como el grupo gerencial son conscientes que la
verdadera motivación de los empleados nace cuando la empresa tiene un sentido claro de
propósito que va más allá de las utilidades, dan a la empresa un marco ideológico que dirige las
acciones de la compañía, moldea su personalidad define lo que es y lo que representa para sus
socios, sus empleados, sus clientes, sus proveedores y la sociedad; por lo tanto, esa ideología
fundamental propuesta y construida se solidifica y permanece en el tiempo.

Los Valores Organizacionales son las creencias esenciales y perdurables de una organización. Son
un conjunto reducido de conceptos guía que nacen de las personas y van a la organización. No
deben confundirse tampoco, con las estrategias ni las prácticas operativas y deben resistir la
prueba del tiempo. Se deben mantener, aunque se conviertan en desventaja competitiva en
ciertas situaciones. No son negociables y todas las actuaciones de todas las personas de la
organización deben actuar en concordancia con ellos.
Una empresa puede elevar a la categoría de valor organizacional cualquier concepto. Se debe
buscar no incluir los valores éticos y morales de la cultura natural de los pueblos (como
honestidad, integridad). Lo único que tiene que tener en cuenta es que un Valor no se negocia ni
se acomoda a las circunstancias de la vida diaria.
Dos ejemplos de valores organizacionales que confirman la anterior afirmación. Collins y Porras
(Ibid)

MERCK DISNEY.
 Responsabilidad social  Nada de escepticismo.
 Innovación con bases científicas  Creatividad, sueños e imaginación.
 Utilidades, pero producidas por un trabajo  Atención fanática a la consistencia y el
que beneficie a la humanidad detalle.
 Excelencia en todo  Preservación y control de la magia Disney.

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
El concepto de Principios de operación, es menos rígido que el de valores organizacionales y es
utilizado por muchas empresas para definir una guía que caracterice y enmarque la labor diaria. A
veces también son llamados Políticas organizacionales.
Se pueden definir como Principios de operación: la administración basada en la confianza, el
trabajo en equipo, la orientación al cliente, las comunicaciones abiertas, la participación, algunas
políticas sobre el manejo del personal etc.
Una empresa de consultoría definió sus Principios de operación de la siguiente forma: “En el
desarrollo de nuestro trabajo, adecuamos siempre nuestros productos a las necesidades específicas de
cada cliente, buscamos hacer las cosas lo más simple posible y procuramos integrar los elementos que
aportamos con los ya existentes o con los que otras firmas estén implementando. Sólo aceptamos
asignaciones para las cuales estamos calificados.”
En términos generales, las empresas consignan los elementos de la cultura organizaciones en
expresiones como “El Credo” empresarial o en documentos de un alto valor institucional. Ejemplos
de ello: El Credo de Johnson & Johnson y el documento “Principios generales de nuestra
organización” de Carvajal S.A.

3.2.4 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO (FCE)

Para todos aquellos que alguna vez han manejado negocios, es clara la idea que cada negocio
tiene “sus propios secretos”, una serie de “claves” que hay que saber manejar para tener éxito
duradero. También es común ver personas que fueron exitosas con un negocio, pero al pasar a
otro, no lo fueron tanto. Parte de la respuesta está en el conocimiento (o desconocimiento) de los
FCE.
Los Factores Clave del Éxito (FCE) son los principales determinantes del éxito competitivo y
financiero en el largo plazo, de las empresas en un sector económico determinado. Ohmae (1982)
Considerando los elementos del modelo de negocio que aplicaremos, estos tienen que ver con los
recursos clave para logra la propuesta de valor y todo el éxito competitivo.
Constituye un número limitado de áreas en las cuales los resultados, cuando son satisfactorios,
aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa. Tienen que ver con los aspectos en
que la empresa debe concentrarse, las clases específicas de habilidades que son necesarias y a los
aspectos de la operación interna que son más cruciales.
Estos factores son comunes para todas las empresas que compiten en un mismo sector económico
y no se deben confundir con las razones particulares por las cuales una empresa ha logrado
sobresalir o mantenerse en el mercado puesto que estas últimas son las estrategias que han
desarrollado o las ventajas competitivas propias.
Identificar los FCE es posiblemente la tarea más difícil de todo el análisis estratégico. Para lograrlo
es necesario analizar en conjunto todas las empresas que compiten en el sector para identificar
qué factores comparten todas, en particular las exitosas, y cuales factores no dominan las menos
competitivas. No conocer los FCE o ignorar su presencia, es prácticamente asegurar el fracaso en
el largo plazo de la compañía. Muchos empresarios los han identificado intuitivamente con base
en la experiencia en el negocio. Sin embargo, aunque la intuición es válida, es mejor asegurarse
con un análisis profundo del mercado para estar seguro de cuáles son.

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
Una característica de los FCE es que varían de industria a industria y, lo más importante, varían con
el tiempo. Las empresas con estrategias realmente competitivas hacen variar los FCE. Ese es el
reto principal de los estrategas.
Son la piedra angular para construir la estrategia porque se constituyen en fuente de ventajas
competitivas cuando los otros competidores no dominan esos factores.
Veamos algunos ejemplos:
 Una empresa papelera deberá tener un fuerte control sobre la materia prima (los bosques)
ya que es poco probable que si no posee el control sobre esta pueda contar con un
abastecimiento adecuado en términos de cantidad, calidad y oportunidad.
 Un banco comercial local, normalmente tiene como producto estrella generador de
utilidades el portafolio de crédito, por lo tanto, necesitará contar con muy buena liquidez
para poder prestar dinero a sus clientes, de lo contrario correrá el riesgo de no poder
atender a sus clientes y perder mercado.
 Una empresa que distribuye productos alimenticios perecederos que requieren una cadena
de frío con condiciones especiales (como lácteos) debe contar con un sistema logístico de
distribución que garantice la conservación y durabilidad de los productos, de lo contrario
correrá el riesgo de aumentar las devoluciones por el vencimiento antes de tiempo de los
productos.
 Un restaurante de comidas rápidas que como factor diferenciador tiene la rapidez en la
entrega de sus productos deberá contar con unas capacidades especiales para la
preparación de sus pedidos y la organización de los recorridos para la entrega, de lo
contrario no cumplirá con su promesa de rapidez ante el cliente.
 En el sector de la asesoría y capacitación empresarial es indudable que el FCE más relevante
es la actualización en los temas objeto de este negocio, sin lo cual se perderá rápidamente
presencia en el mercado.

3.2.5 PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Luego de definidas las estrategias, el siguiente paso clave del proceso de Planeación Estratégica es
la determinación de los Proyectos Estratégicos de largo plazo, o sea, los grandes programas que la
empresa debe emprender para lograr o consolidar la ventaja competitiva y llegar a la visión. De
ellos se desprenden los Objetivos estratégicos anuales que unidos a los objetivos operativos, o sea
los relativos al logro de las utilidades anuales, conforman el Plan anual de la compañía.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Porter (2003) plantea que “la esencia de la formulación de una estrategia radica en la forma de
afrontar la competencia” y “el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición
dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra las fuerzas del
sector o incluso orientarlas en su favor… y son estas fuerzas las que determinan la rentabilidad del

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
sector”; por lo tanto, la estrategia para competir por esa posición única consiste en lograr la
diferencia.
Dado que las posiciones logradas en el mercado no son permanentes y tienden a durar poco
tiempo (mientras los competidores las alcanzan e incluso las superan), las organizaciones tienden
a estar en la continua búsqueda de nuevas posiciones; como lo plantea Markides (2002) “una
estrategia superior consiste en encontrar y explorar una posición estratégica singular en el negocio
de la compañía al mismo tiempo que continuamente se buscan nuevas posiciones”.
Para entender el término “posición estratégica” Markides (2002) lo plantea como “la suma de las
respuestas que una compañía debe dar a las preguntas ¿a quiénes debo buscar como clientes?
¿Qué productos o servicios les debo ofrecer? ¿Cómo debo hacer esto?” es decir, la combinación
de los elementos qué, a quiénes, y cómo es lo que conforma la estrategia, y finalmente el modelo
de negocio, y otorga una posición en el mercado, por lo que el estratega tiene el reto de
encontrar la mejor combinación de estos elementos, de tal forma que más allá de competir con
factores externos y con las fuerzas del entorno competitivo, la empresa compite consigo misma:
desarrollando sus capacidades para generar el valor que el cliente necesita, de la mejor manera
posible, trata en todo momento de crear sus propias reglas de juego en el sector de cara a
satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, incluso yendo más allá de lo que éste
espera.
Mintzberg (1997) plantea que las organizaciones toman decisiones de todo tipo, entre las cuales
algunas son estratégicas: aquellas que determinan la dirección de una empresa en su conjunto, así
como la viabilidad final, a la luz de los cambios predecibles, los no predecibles y los desconocidos
que pueden producirse en los entornos más importantes que la rodean. Moldean profundamente
las verdaderas metas de una empresa. Ayudan a delinear los límites amplios dentro de los cuales
funciona la empresa. Dictan tanto los recursos a los que tendrá acceso la empresa para
desempeñar sus tareas como las principales formas en que se asignarán dichos recursos. Así
mismo, determinan la eficacia de la empresa –es decir, si su empuje principal va orientado en la
dirección adecuada dado el potencial de sus recursos– y no tanto si se realizan de forma eficaz las
tareas individuales.

3.3.1 POSICION COMPETITIVA

La esencia del planteamiento estratégico, está en encontrar para la empresa una posición
competitiva única en su sector industrial o económico, para lo cual se deben tomar cuatro
decisiones estratégicas y ejecutar un trabajo especial de largo plazo. Markides (2000.
 Definir
o En qué negocio está o se espera estar
o Quiénes son sus clientes,
o Qué productos ofrecerles y
o Cómo lograr esa posición.
Dentro del cómo, están las decisiones sobre las actividades de la cadena de valor que se
ejecutarán y las que se subcontratarán, la ventaja competitiva que se va a explotar, la
estructura organizacional, la tecnología e inclusive, las políticas de funcionamiento de
cada área.

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
 Crear el ambiente organizacional que permita que las elecciones anteriores se cristalicen y
generen los resultados esperados.
Todos los elementos a definir, es lo que hoy conocemos como MODELO DE NEGOCIO.
La creación del ambiente donde la gente quiera y pueda llevar a cabo la estrategia es la labor
fundamental de los líderes empresariales, y generalmente la causa por la cual muy pocas
estrategias se llevan a la realidad

3.3.2 MODELO DE NEGOCIO

En los últimos años, con el auge de los emprendimientos, se ha vuelto usual hablar del MODELO DE
NEGOCIO como una herramienta para conceptualizar el negocio. Para muchos, el Modelo de
negocio es la cara oculta de la estrategia, que, aunque no se ha especificado como tal, siempre ha
estado presente en todos los análisis estratégicos.

Un modelo de negocio es una descripción de los diferentes elementos y relaciones que constituyen
una operación comercial. La definición más sencilla es: la forma como la compañía hace dinero.

Más técnicamente hablando, el modelo de negocio es una representación simplificada de la lógica

del negocio, es decir, es la descripción de la forma como cada negocio ofrece sus productos o
servicios a los clientes, como llega a estos, su relación con ellos y cómo la empresa gana dinero.

Son también llamados diseños de negocios o diseños empresariales y es el mecanismo por el cual
una empresa describe cómo busca generar ingresos y beneficios, por lo que se debe tener en cuenta:
cómo selecciona los clientes; cómo define y diferencia sus ofertas del producto; cómo crea utilidad
para sus clientes; cómo consigue y mantiene sus clientes; cómo sale al mercado con publicidad y
distribución; cuales son las principales tareas; cuales son los recursos más importantes y por ultimo
cómo consigue el beneficio.

Se presentan a continuación, algunas definiciones en orden cronológico de autores reconocidos:

 Peter Drucker (1954) fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un modelo de negocio
se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio”. Propone un modelo que
responda a quién es el cliente, qué valora, y cuál es la lógica subyacente que explica cómo se
puede aplicar dicho valor al cliente a un costo apropiado.
 Eriksson & Penker (2000) postula que es una abstracción de cómo una empresa funciona.
Proporciona una vista simplificada de la estructura de negocios que actúa como la base para la
comunicación, mejoras o innovación y los requisitos de los sistemas de información que apoyan
a la empresa.
 Linder y Cantrell (2000) de Accenture definen “un modelo de negocio operativo es la lógica
nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio de una empresa orientada a
los beneficios explica cómo ésta hace dinero”.

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
 Amit y Zott (2001) sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el
gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio.
 Chesbrough y Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y operativa al indicar
que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de valor; identificar un
segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de
costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la empresa en la red de valor y
formular la estrategia competitiva.
 Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la empresa
trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo de negocio como
aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la
lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste
apropiado?
 Shafer, Smith y Linder (2005) analizan 12 definiciones publicadas entre 1989 y 2002 y desarrollan
un diagrama de afinidad para identificar las cuatro categorías comunes en todas las definiciones:
elecciones estratégicas, creación de valor, captura de valor y red de valor. En definitiva, un
modelo de negocio debe incluir las elecciones estratégicas, muchas veces asociadas a una red de
organizaciones que colaboran, que explican la creación y captura de valor.
 Casadesus-Masanell y Ricart (2007) explican que dichas elecciones pueden agruparse en tres
categorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las cosas; Activos, que indican cómo
debe invertirse el dinero; Gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y
Organizativas para el control de políticas y activos, manejando un diagrama de flujo causal.
 Joan E. Ricart (2009) mencionan que “un modelo de negocio consiste en el conjunto de
elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas
elecciones”.
 Osterwalder Y Pigneur (2010): un modelo de negocio “Describe el valor que una empresa ofrece
a sus diferentes clientes, las capacidades y los socios necesarios para la creación,
comercialización y distribución de valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de
ingresos rentables y sostenidos”
En común con todas estas definiciones se puede deducir que un importante componente de los
modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha organización”.

Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie de esquema
lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder al
cliente como consumidor final; es una representación general que sirve para describir distintos
aspectos inherentes al negocio.

El modelo más utilizado actualmente es el de Osterwalder y que se resume en el siguiente gráfico.

Dada la importancia que ha adquirido ese concepto y con base en la experiencia en su uso, los
autores han decidido iniciar todo proceso de planeación estratégica, elaborando el actual modelo
de negocio y en el desarrollo de la planeación retomarlo para hacer los planteamientos del caso,
como veremos en el capítulo siguiente. Hemos llegado a la conclusión que definitivamente “es la

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cara oculta de la estrategia” que hay que visibilizar para lograr llevar la propuesta de valor al
mercado.

Figura 3.3 Modelo de negocio de Osterwalder (2010)

3.3.3 LA PROPUESTA DE VALOR O VENTAJA COMPETITIVA

Ya se mencionó que la creación de ventajas competitivas sostenibles está en el corazón de las

definiciones del cómo lograr una posición competitiva única.
La propuesta de valor o diferenciador debe estar definida en términos de los elementos en los
cuales el cliente perciba valor para él, para que se constituya en la razón por la cual ellos nos
compran. Es la base fundamental para lograr, en el largo plazo, un desempeño superior sobre las
empresas del sector.
La empresa debe pensar y establecer cuál será el valor diferenciador que quiere lograr con su
estrategia y hará que sus clientes lo perciban y prefieran los productos / servicios sobre los de sus
competidores. Cuando la empresa no logra establecer un valor diferenciador percibido y valorado
por el cliente solo le queda la opción de competir con base en precios, lo que conlleva a aceptar las
condiciones competitivas del mercado sacrificando, la mayoría de las veces, las utilidades y
aumentando la rivalidad en la competencia; por lo tanto, es ideal que la empresa piense en un valor
diferenciador que le permita dejar atrás a los demás competidores, por lo menos por un tiempo.
Para desarrollar una propuesta de valor significativa, es imprescindible conocer la necesidades
actuales y latentes de los clientes, tener claras las diferentes ofertas de la competencia y su
capacidad para desarrollar nuevas propuestas de valor y estudiar detalladamente la cadena de
valor interna para identificar en que actividades o activos tangibles o intangibles de la compañía se

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puede apoyar ese desarrollo. En consecuencia, es tan importante crear ventajas competitivas
como crear fuentes de ventaja competitiva para el futuro.
De esta forma, su definición significa escoger en forma deliberada una mezcla de actividades o
elementos adecuados a las necesidades o expectativas de los clientes que, al recibirlas en
conjunto, estos perciben un valor particular, que nadie se lo ofrece y, por eso se inclinan a
comprarnos.
La lógica de la selección del diferenciador es que su competencia no lo pueda imitar fácilmente y,
por supuesto, que usted pueda tener un desempeño excelente en ese factor.
Muchas veces, no es fácil encontrar dicho factor. El plan consistirá entonces, en desarrollar
fuentes de ventaja competitiva que a la vuelta de varios años le permitan lograr la excelencia en la
ejecución..

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para realizar el análisis de la situación y las capacidades, la empresa debe evaluar:

1. El cumplimiento de sus metas y objetivos actuales,

2. El desempeño de su estrategia actual,
3. Su posición frente al entorno competitivo,
4. La disponibilidad de recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos actuales.

3.4.1 Cumplimiento de metas y objetivos

La organización debe realizar, como mínimo, una revisión anual del estado de avance y
cumplimiento de los objetivos y metas propuestos tanto en el corto como en el largo plazo, de esta
manera contará con información que le indicará si sus esfuerzos están o no siendo efectivos, y pueda
tomar decisiones oportunamente e implementar los correctivos necesarios para lograr con éxito sus
metas.
Una revisión de metas y objetivos implica responderse a preguntas como:
 ¿Hemos logrado los objetivos planteados para este periodo de tiempo?
 ¿Las acciones que desarrollamos condujeron al logro de los objetivos planteados?
 ¿Los resultados obtenidos son coherentes con lo que realmente esperaban los accionistas, los
clientes y los otros Stakeholders?
 ¿Los resultados actuales contribuyen con el cumplimiento de la visión?
 ¿Qué acciones debemos redefinir para alcanzar la visión?
 ¿Qué implicaciones positivas o negativas pueden tener en el futuro nuestros resultados
actuales?

Capítulo 3 del Libro “PE para PYMES Latinoamericanas”. Autores: Félix Matiz, IsabeI Cristina Quintero
 3.4.2 Desempeño de la estrategia actual

La medición del desempeño actual de la estrategia puede realizarse desde la perspectiva financiera
y desde la no financiera. Dado que la organización busca maximizar su ventaja competitiva y alcanzar
una posición competitiva única, es importante que su desempeño también sea medido
comparativamente desde varias perspectivas: con el desempeño del sector y con su desempeño
histórico
Una evaluación del desempeño desde la perspectiva financiera implica responder a las siguientes
preguntas:
 ¿Cuál es el tamaño y el crecimiento del sector en el que compite?
 ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado?
 ¿Estamos cumpliendo con el presupuesto de ventas establecido?
 ¿Cuánto están creciendo los precios?
 ¿Qué utilidades, rentabilidad, flujo de caja tiene la empresa?
 ¿Cuál es el nivel de endeudamiento y de rotación de cartera?
 ¿Cómo están distribuidos los costos?
Por su parte, una evaluación del desempeño desde la perspectiva no financiera implica responder a
las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el nivel de satisfacción de clientes?
 ¿Cuántos reclamos tenemos y cuánto cuestan?
 ¿Cuántos clientes tenemos, cuántos perdimos y cuántos nuevos ingresaron?
 ¿Cómo está el clima organizacional, cuál es el nivel de rotación de personal?
 ¿Cuál es la productividad total de la empresa?
Una de las tareas más importantes del estratega en el análisis de desempeño de la estrategia actual,
es la capacidad de leer, analizar y extraer los datos relevantes que le indiquen si ese desempeño
está conduciendo a la organización al logro de sus objetivos. En la medida en que los indicadores
financieros y no financieros alcancen los estándares esperados de acuerdo con las metas propias y
con las proyecciones y tendencias del mercado, el estratega tendrá señales positivas del
funcionamiento de su estrategia y por tanto del cumplimiento de sus objetivos.
En el capítulo siguiente se presenta el modelo en una página para realizar el análisis de desempeño
de la estrategia actual.

3.4.3 Posición frente al entorno competitivo

Michael Porter (1997) define que existen cinco fuerzas competitivas que engloban las reglas de
competencia de un sector industrial; por tanto, la decisión de la estrategia competitiva está
determinada por la posibilidad o capacidad de influencia que se logre en esas reglas a favor de la
organización para obtener la mejor rentabilidad posible a largo plazo en un mercado o en algún
segmento de este, y lograr una posición competitiva en el mercado.

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A partir del análisis de su posición frente al entorno competitivo, una organización tendrá un
panorama o una fotografía de su situación actual, la cual será utilizada por el estratega como
punto inicial de partida en el planteamiento de sus estrategias, definirá sus movimientos y podrá
establecer escenarios probables de comportamiento de su estrategia de acuerdo con los
movimientos que presenten las variables del entorno.
De esta forma, el estratega determinará la posibilidad de influir a su favor en las reglas actuales de
la competencia para alcanzar los objetivos propuestos, elegirá la mejor estrategia para competir y
lograr una ventaja competitiva que le permita alcanzar una posición deseada en el mercado.
Como se verá más adelante en la figura 4.5. el análisis del entorno competitivo inicia con la
descripción de los productos y servicios que ofrece la empresa analizada para luego seleccionar los
competidores; se ubica a la empresa como el primer competidor, y a continuación los
competidores que ésta considere más fuertes y directos (los que compiten en la misma zona, con
los mismos productos y por en el mismo segmento de mercado), seguidamente ubicará los más
grandes del sector (elegidos según el volumen de ventas y el segmento atendido) y finalmente
enunciará la cantidad de competidores restantes que están en el sector. Esta información le dará
un primer panorama de la cantidad de competidores y de la conformación de la participación en el
mercado.
Luego se analizan los posibles nuevos ingresos al sector, el riesgo de nuevos ingresos dependerá
de las barreras de entrada; en el análisis se deben tener en cuenta empresas que atienden al
mismo segmento de mercado, que tienen productos sustitutos, o que por sus características
tecnológicas pueden realizar desarrollos de productos similares.
Finalmente se analizan los clientes y los proveedores, estos se presentan con sus principales
características
En este análisis es importante incluir también las variables o factores externos que tengan una
importante incidencia sobre el sector, por ejemplo, una empresa productora de papel tendrá una
fuerte incidencia de factores ambientales y tecnológicos, y es posible que los factores políticos no
tengan una incidencia fuerte en su competitividad.

3.4.4 Disponibilidad de recursos y capital intelectual

La organización en su proceso de evaluación interna debe también revisar los recursos financieros,
técnicos, físicos y humanos con que cuenta para el cumplimiento de sus objetivos y metas
actuales, teniendo así un panorama de sus capacidades y limitaciones que deberá tener en cuenta
para el logro de su visión corporativa

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Pocos conceptos en el ámbito empresarial tienen tan variados significados y tan diferentes formas
de uso en el lenguaje diario como el de estrategia. Por esta razón, el concepto de estrategia
empresarial ha variado a lo largo del tiempo no sólo de acuerdo con las diferentes escuelas que
han existido sino también con las nuevas necesidades competitivas.

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Todos los autores sí están de acuerdo en que el término estrategia viene de la guerra y es
considerado como el “arte de dirigir las operaciones militares”.
 De acuerdo con Mintzberg (1997) el término estrategia viene del latín strategos que significa
“un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar” y
el verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos”
 Von Neumann y Mongerstern, definen la estrategia como “la serie de actos que ejecutan una
empresa, las cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”
 Alfred Chandler en 1962 definió la estrategia como: “el elemento que determinaba las metas
básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para alcanzar estas metas”
 Ansoff considera en 1965 “la estrategia es un ‘hilo conductor’ que corría entre las actividades
de la empresa y los productos/mercados”.
 Andrews en 1969 plantea: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o
metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas…”
 Ackoff en 1970 conceptualiza “La planeación estratégica es el diseño del futuro deseado y la
manera efectiva de alcanzarlo”.
 Kenichi Ohmae en 1983 plantea “La estrategia de negocios es, en dos palabras, ventaja
competitiva. El propósito de la planeación estratégica es facilitar que una compañía obtenga
una ventaja sostenible sobre sus competidores”
 El mismo Mintzberg (1993) define estrategia como “el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo” y según QUINN, “una verdadera estrategia va mucho más allá de tan solo
coordinar los planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que
pretenden garantizar la eficacia de la organización”
 Markides Constantinos (2000) plantea: “La estrategia consiste en combinar actividades en un
sistema de refuerzos que crea un ajuste dinámico con el medio; pero para llevar a cabo esas
actividades la empresa necesita adquirir y utilizar un complejo conjunto de activos tangibles e
intangibles, destrezas y capacidades. Por consiguiente, después de resolver qué actividades va
a emprender la compañía debe considerar qué activos, destrezas y capacidades debe adquirir
para poder llevar a cabo dichas actividades.”
Así mismo afirma que: “La estrategia consiste en hacer elecciones difíciles en tres dimensiones:
los clientes que debe buscar y, no menos importante, los que no debe buscar; los productos y
servicios que les ofrecerá, y los que no les ofrecerá; y a qué actividades se dedicará para
venderles a sus clientes escogidos sus productos escogidos, y aquellas a que no se dedicará”
 Una de las definiciones que da el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,
“conjunto de reglas que aseguran una decisión optima en todo momento”,
En consecuencia, se puede considerar que estrategia es una pauta o conjunto de pautas
escogidas por una organización para lograr sus objetivos. Esas pautas pueden ser dictadas para
diferentes aspectos de la actividad empresarial como son su forma de competir, su forma de
crecer, su forma de producir, su forma de vender, su forma de manejar el talento humano etc.
Las estrategias determinan “el plan de vuelo” hacia la visión de la organización.

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En términos del direccionamiento estratégico, hay mínimo tres tipos de estrategias que se deben
definir e implementar.
 Estrategia competitiva y su correspondiente propuesta de valor o ventaja competitiva que
se entregará al cliente. Responde a la pregunta por qué nos compran los clientes y no le
compran a la competencia.
 Estrategia de crecimiento - utilidad. Responde a la pregunta de los accionistas ¿por qué
invertir en esta compañía?
 Estrategia de desarrollo del capital intelectual. Responde a la pregunta de los colaboradores
de la empresa ¿Por qué trabajar en esta empresa? Es la estrategia que le permita a la
compañía atraer y retener los mejores talentos para desarrollar las otras estrategias.

3.5.1 Estrategia competitiva

Estrategias planteadas por Porter (ibid). En términos de estrategia competitiva, sólo hay tres
formas generales de competir: liderazgo en costos, diferenciación amplia y focalización en un
nicho de mercado con diferenciación especial.
 Estrategia de diferenciación. La compañía busca ser distinta en los aspectos que los clientes
valoran de sus productos o servicios. Los costos se mantienen cerca a los competidores, pero el
énfasis está en lograr y mantener las diferentes formas de diferenciación. Tienen como base la
generación de factores diferenciadores únicos en los productos / servicios (el qué) o en el modelo
de negocio (el cómo), en beneficio del cliente, esto implica que los competidores no los tienen
desarrollados por lo cual el cliente prefiere los productos de la empresa y está dispuesto a pagar
por esos beneficios. Implica la creación de algo único e inigualable con el producto o servicio lo
cual requiere por ejemplo, un servicio post-venta excelente, tecnología superior o una excelente
red de distribución. Las empresas tecnológicas, de moda, accesorios, autos, restaurantes tienden
a utilizar este tipo de estrategias, involucrando la innovación.

 Estrategia de liderazgo en costos. Cuando se producen productos o servicios de buena calidad y

la firma busca ser el líder en costos en toda su línea, también cuando las organizaciones no
pueden diferenciar sus productos / servicios o su modelo de negocio, optan por competir con
base en ofrecer un precio más bajo y para lograrlo deben implementar una estrategia de costos
que les permita mantener sus utilidades, tales como la generación de economías de escala, la
tecnología en procesos, la disminución de los costos de la materia prima, el aprovechamiento
máximo de la capacidad instalada, la eficiencia organizacional, entre otras. Las empresas que
producen o comercializan productos poco diferenciados o commodities tales como
electrodomésticos, granos, materiales de construcción tienden a utilizar este tipo de estrategias
ya que sus productos no facilitan la diferenciación y el costo de ésta no lo justifica frente a lo que
está dispuesto a pagar el cliente. Su aplicación requiere: la construcción de instalaciones
eficientes, vigorosa reducción de costos, estricto control de costos y gastos generales, minimizar
costos en investigación y desarrollo, servicios, fuerza de ventas y publicidad, y evitar cuentas de
clientes marginales.

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 Estrategia de Enfoque. Una tercera opción cuando no es posible para la firma ser el productor
de más bajo costo o lograr diferenciación en todos los segmentos de la industria, la firma
empresa selecciona un nicho de clientes y concentra todos sus esfuerzos en atenderlo con una
de las dos estrategias anteriores. Dadas las condiciones de los mercados actuales, nadie puede
servir a todo el mundo por lo cual la estrategia de focalización es casi imperiosa. Al elegir esta
estrategia, la empresa se enfoca en un segmento particular del mercado que busca beneficios
particulares y que está dispuesto a pagar un alto precio por ellos, tales como la exclusividad y el
estatus que brinda tener un automóvil deportivo de colección limitada, el uso de prendas de
diseñadores exclusivos. A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos que busca maximizar
sus utilidades generando un gran volumen de ventas a un menor precio, esta estrategia maximiza
sus utilidades a partir de bajos volúmenes de venta con un precio muy superior al del promedio
del mercado.

Estrategias Planteadas por Treacy y Fred Wiersema. Estos autores plantean tambien tres tipos de
estrategias.

 Excelencia Operacional. Consiste en suministrar a los clientes productos y servicios confiables

a precios competitivos y entregados con un mínimo de dificultad o de incomodidad. El objetivo
es liderar su industria en precio y comodidad para sus clientes. Estas estrategias plantean que
el liderazgo en la industria debe buscarse mediante la prestación de productos y/o servicios de
manera confiable, con precios competitivos, con unos mínimos de incomodidad para el cliente.

 Intimidad con el cliente. Significa segmentar y enfocar los mercados en forma precisa y después
ajustar los ofrecimientos para atender exactamente las demandas de esos nichos. Esta
estrategia implica adaptar y moldear los productos y servicios para corresponder a una
definición cada vez más refinada del consumidor. Este tipo de estrategia implica la adaptación
y moldeo de los productos o servicios para atender las necesidades y demandas del nicho de
mercado atendido, el cual cada vez es más refinado y específico por su alto grado de
segmentación.

 Liderazgo en producto. Esta estrategia ofrece a los clientes productos y servicios de nivel
superior que de manera constante estimulen el uso o la aplicación del producto por el cliente,
volviendo así obsoletos los productos rivales.

Estrategias planteadas por Gary Hamel y C.K. Prahalat. Estos autores plantean que la esencia de
la estrategia consiste en centrarse en explotar las competencias claves de la empresa que son el
conjunto de habilidades y tecnologías para proporcionar un beneficio particular a los clientes.
Probablemente una empresa tenga muchas competencias que contribuyen a tener éxito en los
negocios. Aun así no todas contribuyen al éxito a largo plazo. Las verdaderas competencias claves
cumplen tres pruebas:
 Valor para el cliente. Una competencia clave imprime una contribución muy importante al valor
que el cliente percibe.
 Diferencia entre competidores. Una competencia clave es competitivamente única. Muy pocos
o ninguno de sus competidores se le aproxima en su manejo.

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 Extensibilidad de los productos. Debe existir toda una gama de nuevos productos o servicios
basados en esa competencia. No debe aplicarse sólo para un producto o servicio en particular.

Por ejemplo, Apple proporciona un beneficio único a los clientes: facilidad para usar los productos.
La competencia clave aquí es la simplicidad que tiene Apple en todos sus procesos.
Federal Express proporciona entrega a tiempo a través de su competencia clave, manejo de
logística de alto nivel.

3.5.2 Estrategias de crecimiento

Dado que uno de los principales objetivos de la organización es crecer y fortalecerse, las empresas
con fines económicos, además de definir cómo van a competir en el sector deben también diseñar
la estrategia que les permita crecer en el mercado con los productos definidos y en los segmentos
elegidos. Por su parte las organizaciones sin fines de lucro buscan el crecimiento en cuanto a la
cobertura o los servicios y beneficios que ofrecen.
Una empresa tiene dos grandes formas de crecer: por sí misma con desarrollos internos o
mediante alianzas estratégicas.
Crecimiento con desarrollos internos
Para este tipo de crecimiento, desde Ansoff (1965) se ha utilizado la llamada matriz Producto -
mercado y con base en las 4 combinaciones posibles, se determina la estrategia a seguir

PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS
ACTUALES

Penetración de Desarrollo de
mercado producto
MERCADOS

NUEVOS

Desarrollo de
Diversificación
mercados

Figura 4.7. Matriz de Ansoff

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  Estrategia de penetración de mercados: con los mismos productos actuales en los mismos
mercados, se buscará que los clientes compren más, o sea, incrementar la participación en
las compras de cada uno de ellos, mediante acciones como:
o Agresividad en el mercadeo, la venta directa y la distribución.
o Aumento de la competitividad: mayores beneficios para el cliente en comparación
con los competidores que se logra a partir de la excelencia en las operaciones.

 Estrategia de desarrollo de productos: Creación de nuevos productos o nuevas líneas de

productos para los mismos mercados actuales.

 Estrategia de desarrollo de mercados: Con los mismos productos actuales, se buscará

nuevos mercados geográficos o demográficos.

 Estrategia de diversificación: Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Esta

estrategia tiene a su vez dos variantes:

o Diversificación no relacionada o de conglomerado: En la cual no hay ninguna relación

entre los productos y los mercados. Se basa en la incursión en nuevos sectores
económicos en los que no se tienen negocios (nuevos productos, nuevos mercados)
o Diversificación relacionada o concéntrica: Alrededor de la misma línea de productos.
Integración de parte de la cadena de suministro (integración vertical hacia atrás,
autoabastecimiento) o de distribución (integración vertical hacia adelante, absorbe los
canales de distribución)

Por su puesto, la forma de crecer está determinada en parte por la forma como se definió el
negocio, y en estrategia competitiva definida, o a la inversa, la decisión de forma de crecer
determina la definición del negocio, los clientes y los productos, por lo cual en este punto es
necesario devolverse a revisar completamente estas definiciones.

Crecimiento con base en Alianzas estratégicas

El segundo grupo de estrategias de crecimiento está basado en lograrlo a través de medios
externos a la empresa y tiene que ver con las denominadas alianzas estratégicas que pueden ser
fusiones, adquisiciones y joint ventures o uniones temporales.
Fusión es el acuerdo entre dos empresas independientes, por medio del cual unen sus patrimonios
para crear una nueva empresa. De acuerdo con el código de comercio colombiano, “habrá fusión
cuando una o más sociedades se disuelven sin liquidarse para ser absorbidas por otra o para crear
una nueva.” Por lo tanto se puede hablar de fusión por absorción o fusión por creación.
La Adquisición se presenta cuando una compañía adquiere la mayoría de las acciones de otra sin
necesidad de mezclar sus patrimonios.
El Joint venture es un acuerdo de dos o más compañías para trabajar en un proyecto juntos,
aprovechando las fortalezas de cada una, para lo cual se comparten inversiones y resultados.
Generalmente se forma cuando compañías con tecnologías complementarias desean crear un
nuevo producto o servicio que ninguna de ellas estaría en condiciones de lograrlo solas.

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 3.5.3 Estrategias Innovadoras

Una innovación es la aplicación de nuevas ideas y pensamientos creativos realizada por mentes
desafiantes y visionarias que al implementarlas en el mercado cambian las reglas del juego y la
forma de competir dentro de la industria.
La Innovación estratégica, que es el tipo de innovación que involucra a todos los demás tipos, tiene
tres frentes fundamentales:
 Descubrir nuevos valores para el cliente para crear “océanos azules”.
 Productos o servicios mejorados.
 Nuevos productos o nuevos servicios.
 Desarrollar nuevas Modelos de Negocio.
 Desarrollar nuevas maneras de gerenciar:
 Nuevas estructuras organizacionales.
 Nuevas modelos de gestión.

Estrategias de Océano Azul. Kim y Mauborgne (2005) plantean que los océanos azules son espacios
de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento
altamente rentable. En las estrategias de océano azul la competencia pierde su validez porque las
reglas del juego todavía no existen, de tal forma que los espacios creados en el mercado son seguros,
el tamaño de la demanda aumenta y se deja atrás la competencia. Ver numeral 4.3.1.
A partir del Modelo de negocio. Osterwalder y muchos autores más, plantean la forma de
elaborar nuevos modelos de negocio recurriendo a la creatividad y a las nuevas tecnologías. Aquí
está en futuro de las nuevas formas de competir.
Desarrollar nuevas maneras de gerenciar, tiene que ver con el Modelo de gestión: es la forma
como gerencia decide manejar la empresa a partir de los principios administrativos que practica y
la manera como aplica las distintas alternativas que le presentan las 4 funciones administrativas
planear, organizar, dirigir y controlar.
Teniendo en cuenta que la innovación es el requisito fundamental para competir en esta primera
mitad del siglo XXI, que la Internet está al alcance de todo el mundo y plantea posibilidades no
imaginadas anteriormente y que la generación que está entrando a las empresas, los llamados
millenials, o nativos digitales, tienen comportamientos muy diferentes a las generaciones
anteriores, se hace necesario encontrar nuevas formas de gerenciar las empresas. Un excelente
ejemplo es el modelo administrativo de Google.
En muchos casos, sobre todos aquellos en los cuales es difícil encontrar diferenciación, el Modelo
de gestión se puede convertir en la ventaja competitiva.

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 3.5.4 Estrategias para el desarrollo del Capital intelectual

Para el desarrollo del capital intelectual no hay modelo genérico, sino que obedece a un plan de
trabajo particular en cada empresa para el desarrollo de las competencias estratégicas definidas
anteriormente, usualmente unido a un plan de carrera o un plan de sucesión. Por estas razones no
se da un tratamiento especial en esta sección, lo cual no desconoce su primordial importancia,
más aún si se considera que el conocimiento es la real fuente de ventaja competitiva para este
siglo.
Repetimos, es la estrategia que le permita a la compañía atraer y retener los mejores talentos para
desarrollar las otras estrategias.

EL ANÁLISIS DEL CLIENTE

El éxito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfacción de sus clientes y ésta es una
responsabilidad que compete a todas las personas de la organización. Como lo planteó Peter
Drucker, la que la empresa fabrica productos o presta servicios, es una idea equivocada. Lo que
realmente debe producir son clientes satisfechos. Los productos son el medio para obtener
clientes satisfechos. Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no encontrará
a quien venderle y dejará de existir. El éxito, por lo tanto, no depende sólo de la capacidad para
fabricar productos o prestar servicios, sino fundamentalmente de la capacidad para producir
clientes satisfechos.
De esta forma, el objetivo del Análisis del Cliente es identificar los factores críticos que éste tiene
en cuenta en el proceso de selección y compra de un producto o servicio, mediante la recolección
y tabulación sistemática de la información pertinente a sus necesidades y expectativas.
Para el éxito de la gestión estratégica es necesario comenzar por identificar los diferentes tipos de
clientes, o sea, todos los que se benefician de una u otra manera con los productos o servicios que
se prestan. Generalmente toda empresa tiene simultáneamente varios tipos de clientes externos
que van desde la comunidad en general y las agencias gubernamentales hasta el consumidor final,
pasando lógicamente por toda la cadena de distribución. Es necesario por lo tanto identificar
claramente a cada uno de ellos porque generalmente también esperan algo diferente.
En segundo lugar, oír al cliente, implica tener una estrategia integral dentro de la empresa que
incluye: facilidades de acceso para manifestar sus inquietudes, sistemas de manejo y solución de
quejas y reclamos, paneles con grupos de clientes para identificar sus áreas sensibles, encuestas
de satisfacción, grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, hasta
observación directa del cliente, desde la compra del producto, cuando lo usa, hasta cuando
desecha los residuos o, en el caso de servicios, durante todo el ciclo de servicio o momentos de
verdad por los que pasa un cliente. Toda esta información debe llevarse a un sistema interno de
información que permita finalmente saber si se está o no cumpliendo con los niveles de servicio
que garanticen su satisfacción.
Una vez instaurado éste sistema de información, se comienza por identificar los requisitos
secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las "frases" o "comentarios" que ellos
hacen a las personas de la organización con quienes tienen contacto. De esta forma se tendrá gran

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cantidad de frases de "lo que el cliente dice".
El paso siguiente consiste en convertir "lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto se
hace usando las técnicas de afinidad, para llegar a un número reducido de requisitos primarios.
Identificados los requisitos primarios se debe hacer consultas a los clientes para que asignen a
cada requisito el nivel de importancia que tiene para ellos y para que simultáneamente indiquen el
nivel de satisfacción actual tanto con la empresa y con los principales competidores.
Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a cada requisito primario,
su nivel de satisfacción actual y el nivel de satisfacción relativo con los competidores, se define el
énfasis que la empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se quiere
realizar.
Finalmente, y ésta es la parte más importante, se identifican los procesos internos que ayudan a
lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en una matriz para identificar el impacto que cada
proceso tiene sobre cada requerimiento y así determinar los procesos que se deben mejorar con
prioridad. Ver matriz en el ANEXO 1.

REQUISITOS SECUNDARIOS REQUISITOS PRIMARIOS

(Lo que el cliente dice) (Lo que el cliente quiere)
 Cada vez que llamo me dan una respuesta
equivocada.
 Ayer me dijeron algo distinto.
 Cuando llamo siempre me pasan a varias  Respuestas precisas a
personas y nadie sabe dar la respuesta. preguntas.
 Yo siempre llamo a la fábrica pues en las
oficinas nadie da razón de nada.
 El mes pasado la factura estaba incorrecta.
 Se equivocaron nuevamente en los
cálculos.  Facturas correctas.
 La cantidad facturada no fue la que recibí.
 La dirección de envío estaba incorrecta.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

Para completar el proceso de Planeación, los Objetivos deben ser desplegados a toda la
organización para que en cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que
cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicación del despliegue
de objetivos.
El detalle de este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri" (1), término
que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas”. Sin embargo, la expresión más
comúnmente usada es “Despliegue de objetivos” para contraponerlo a la "Administración por
Objetivos y resultados" que existe en nuestro medio desde los años 60.

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El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en
el cumplimiento de los planes estratégicos y operativos definidos por la alta gerencia.

Gerente Dpto 1 Empleado 1 Dpto 1

1.1 Acción 1 Objetivo 1 1.1.1 Acción A
3.1 Acción 1 Objetivo 3 1.1.2 Acción B
4.1 Acción 1 Objetivo 4 3.1.1 Acción C
5.1 Acción 1 Objetivo 5 3.1.2 Acción D
6.1 Acción 1 Objetivo 6 4.1.1 Acción E
4.1.2 Acción F
5.1.1 Acción G

Gerente General
1. Objetivo 1 Gerente Dpto 2 Empleado 1 Dpto 2
2. Objetivo 2 1.2 Acción 2 Objetivo 1 1.2.1 Acción H.
3. Objetivo 3 2.2 Acción 2 Objetivo 2 2.2.1 Acción I
4. Objetivo 4 3.2 Acción 2 Objetivo 3 3.2.1 Acción J
5. Objetivo 5 4.2 Acción 2 Objetivo 4 4.2.1 Acción K
6. Objetivo 6 5.2 Acción 2 Objetivo 5 5.2.1 Acción L
6.2 Acción 2 Objetivo 6 6.2.1Acción M

Empleado 2 Dpto 2
1.2.3 Acción N
3.2.3 Acción O
4.2.3 Acción P
5.2.3 Acción Q
6.2.4 Acción R

Empleado 3 Dpto 2
2.2.3 Acción S
3.2.4 Acción T
4.2.4 Acción U
6.2.5 Acción V

Figura 3.4. Esquema operativo del Despliegue de Objetivos.

3.7.1 Ventajas del Despliegue de objetivos.

1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar y descomponer los
objetivos generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y
trabajadores, lo cual asegura su cumplimiento.

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2. Al descomponerse los objetivos en unidades menores, cada departamento se fija sus propios
objetivos en el corto y largo plazo y permite fácilmente revisar las metas y medios de acuerdo a
los resultados obtenidos
3. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad pues
éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
4. Los procedimientos y métodos para el logro de objetivos quedan establecidos y fáciles de
monitorear y evaluar.
5. Contribuye al desarrollo del recurso humano porque:
 Cada área de la empresa define su papel y responsabilidad
 Cada área crea ideas para el logro de los objetivos
 Cada área precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos.
 Cada área se da cuenta del estado de sus logros.
6. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

3.7.2 Cómo se hace el Despliegue

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el método es el siguiente:

1 Se definen las acciones necesarias para llevar a cabo el objetivo.
2 Se descomponen, siguiendo la estructura organizacional en forma descendente. Los planes
son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel
de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con
claridad.
3 Entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren
y los cronogramas a seguir.
4 Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que
sean comunicadas con precisión.
En la figura siguiente se ilustra el esquema operativo del despliegue de objetivos, que se conoce
como el “Árbol del despliegue”.
Al definir las acciones en cada departamento, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.
 Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal
hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se
hiciera.
 Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y
equipo) e investigar los métodos factibles de usar bajo esas restricciones. El método que
se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.
 Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se
están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
 Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar
metas inalcanzables por falta de recursos.

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  Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo
son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el
desarrollo de las capacidades de las personas.

Finalmente, para que los planes sean implementados en forma adecuada es necesario:
• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente
consciente de la necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

EL ENUNCIADO DE LA MISION

Desde finales de la década de los ochenta, hizo carrera la elaboración de un enunciado de MISION
de la compañía en la cual se incluye no sólo los elementos de la definición “en qué negocio
estamos”, sino que se adiciona lo relativo al mercado que atiende, los productos que ofrece, las
áreas geográficas que cubre, la ventaja competitiva que los caracteriza y en algunas ocasiones
hasta los resultados esperados para cada uno de los públicos de interés. Esto por supuesto hace
que el tiempo empleado en lograr esta frase sea muy desgastador y muchas veces hace perder
credibilidad en el proceso por cuando más adelante se vuelven a tocar esos temas y posiblemente
a cambiar. O más grave, al terminar el proceso de planeación muchos de esos elementos no se
encuentran involucrados en el plan.
La realidad es que ese tipo de enunciados unidos a la descripción lírica de la Visión (que para
algunos incluye además de la misión, la estrategia y los elementos de la cultura) y al credo de
compañía, elementos todos que sirven de carta de presentación de la empresa y para enaltecer la
moral a los empleados, se debe escribir al final de todo el proceso de Planeación Estratégica.

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