BTS CM elite Una parabola sobre el camino hacia la excelencia y una “empresa esbelta” Barbara Wheat © Chuck Mills Mike Carnell GRY EO normaWheat, Barbara Seis sigma / Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell ; ‘Traduccién Jorge Cardenas Nannetti. — Bogota : Grupo Editorial Norma, 2003. 136 p. 21 em. Titulo original : Leaning into six sigma. 1, Liderazgo 2, Administracién de personal 3. Recursos humanos 4, Exito-L. Carnell, Mike II. Mills, Chuck Il. Cardenas Nannetti, Jorge, 1906- , ur. IV. Tit. 658.4092 ed 20 ed. AHT?7407 Titulo original en inglés: LEANINGINTOSIXSIGMA. A Parable of the Journey to Six Sigma and a Lean Enterprise de Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell. Publicado por McGraw-Hill Books 2 Penn Plaza, New York, NY 10128 Copyright © 2003 por McGraw-Hill. Copyright © 2004 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Apartado Aéreo 53550, Bogora,. Golombia hitp://[Link] Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Editora Géminis Ltda. Impreso en Colombia — Printed in Colombia Direccién editorial, Maria del Mar Ravassa Garcés Edicién, Fabian Bonnett Vélez Disefio de cubierta, Maria Clara Salazar Posada Este libro se compuso en caracteres’ Garamond ISBN 958-04-7814-7 CONTENIDO PROLOGD cect Secs Misc ree Se cal all INTRODUCCION Capitulo 1 Capitulo 2 PRIMERAS IMPRESIONES Capitulo 3 ORGANIZACION DEL PUESTO DE TRABAJO MPa AE Ws CP ERNIE os dene eat el nehaataitere 35) Capitulo 4 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION TETAS CINCO! SBS ce sos ops siers soteaae emer 47 Capitulo 5 ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA SID vvccccsreceveee 516 SEIS SIGMA Capitulo 6 DEFINIGION DEL SEIS SIGMA ...4..0..0.0.cc0ccttecrees 59 Capitulo 7 LA PUESTA EN MARCHA OED SEIS'SHGMA 2 cuacccisis Be Rute aceensnis 63 Capitulo 8 TA CABINA DEE VIGHA «ion tae cesta 69 Capitulo 9 UN NUEVO COMPROMISO .......c00ccccie te eeteecnsstiees 83 Capitulo 10 LA EMPRESA ESBELTA: ESCUCGHE EL PROCESO ilies ec taes Bee esses 89 Capitulo 11 GH CIARRA EL CIROULO oo eet cert 101 Capitulo 12 ORGANIZACION PARA PRESCINDI® DE ME oo) oe ech rteee 127 -PROLOGO 2 conceptos Seis Sigma y Tiempo de ciclo total (Empre- sa esbelta)* fueron dos iniciativas claves que Motorola emprendié hacia mediados de la década de 1980, en las cuales yo tuve la suerte de participar. Esta metodologia de mejoramiento continuo funciona, como lo atestigua el hecho de que muchas compafiias y consultores de calidad la estan empleando correctamente. Incluso la organiza- cion mundial de la American Society of Quality se propo- ne establecer un nuevo examen de certificacién para Cinturones Negros, lo que verdaderamente demuestra hasta qué punto se ha institucionalizado el proceso Seis Sigma. * El tiempo de ciclo toral es un indicador dentro de una cadena de suministro que mide el tiempo que transcurre desde que un cliente realiza un pedido hasta que recibe el producto. Empresa esbelta es el resultado de administrar y operar una organizacion lo mas eficaz posible, con el menor costo, cero desperdicios y una alta generacién de utilidades. Llamada en inglés Lean Enterprise y por algunos Administractén Lean, consiste en un conjunto de técnicas, métodos y herra- mientas para que las empresas hagan un adecuado uso de sus recursos, su tecnologia, su equipo y especialmente del conocimiento, las habilidades y las actitudes de su personal, (Nota def editor)8 SEIS SIGMA Este es un libro que uno quisiera que leyera todo el mundo en su compafiia, pero especialmente los altos ejecutivos y los mandos medios antes de iniciar el lan- zamiento de sus iniciativas Empresa esbelta y Seis Sigma. En una organizacién todo individuo que efectie un cambio se podré identificar con los diversos personajes de este libro y los papeles que desempefan. Los autores han realizado un excelente trabajo para explicar en términos que no son técnicos la metodologia Seis Sigma de resolver problemas, llamada MC (100: Anali ), ¥ por qué es critico que se vincule con las Cinco eses (5S) de la empresa esbelta. Esta fibula de los tiempos modernos, que el lector puede leer en su proximo viaje en avion, pinta una compafiia “tipica” que busca la solucion a problemas crénicos de calidad y cuellos de botella en las entregas de fin de mes remendados con muchas horas extra de trabajo y malos resultados financieros. Sam recibe una invitacién del propietario de una fibrica para que lo visite y le ayude a resolver que maquina debe comprar. Sam encuentra un desorden tipico adonde quiera que dirija la mirada en la compaiiia, inclusive el sempiterno incrédulo (el supervisor de manu- factura, George), que ha estado alli desde que se abrieron las puertas y le ayudé al propietario a desarrollar el negocio hasta el nivel donde hoy se encuentra. ‘[Link] el equipo del departamento “proble- ma”, Sid, el presidente de la compafifa, y George, el Prélogo 2 supervisor de planta, Ilegan al convencimiento de que se impone un cambio... y hasta se convierten en férvidos impulsores de tal cambio. Se desarrolla una estrategia de salida para Sam, de manera que las nuevas metodologias de resolucién de problemas se interioricen y se institucionalicen en manos del personal directivo de la compafia. El fin llega tan subitamente que uno se queda preguntandose qué pasa después. A todo el que esté pensando en poner en practica la metodologia Seis Sigma-empresa esbelta le recomiendo ahincadamente que lea este libro. De los comentarios y ejemplos de la vida real que aduce, se desprende que los autores han vivido lo que predican, han implementado el sistema en muy diversas aplicaciones, como manufactura, industrias de servicios, instituciones financieras, gobier- nos, investigacién y desarrollo, y aeroespacio. El libro capta el verdadero espiritu del Seis Sigma y del mejoramiento continuo que hizo grande a Motorola, y yo estoy seguro de que lo apreciaran todos los que estan implementando o piensan implementar un sistema Seis Sigma. f. —JOHN A. LUPIENSKI Moterola, Inc.——_ INTRODUCCION o soy uno de “esos tipos”. No siempre lo he sido. Para mi es una posicién relativamente nueva, Ingresé en las filas de “esos tipos” hace apenas unos pocos aiios. Ustedes nos conocen; somos los individuos a quie- nes su jefe contrata para ayudarle a resolver en su organizacién problemas para los cuales ya ustedes cono- cen la solucién. Si, ése soy yo: uno de esos “consultores de los mil demonios”. Soy mujer pero gqué mas da? Esos “consultores de los mil demonios” no distinguen de sexos. Asi que yo soy “uno de ellos”. Me imagino lo que ustedes estaran pensado, Una persona que llega a la fabrica, les hace un montén de preguntas y luego las respuestas las empaca muy lindamente y las presenta a su jefe como reflejo fiel de la solucién que ustedes tienen para el problema. Y entonces, gpara qué paga una empresa por infor- macién que ya tiene? Empecemos a examinar esta cues- tidn con un ejemplo personal del fendmeno: yo misma. Ah, se me olvidaba: me llamo Sam. Bueno, mis——— 12 ~=-SEIS SIGMA padres, el sefior Micawh y su sefiora, me pusieron por nombre Samantha, pero eso és un poquito extravagante, sobre todo en el mundo de la consultoria. Trabajo principalmente en manufactura. De hecho, mi titulo informal es “rat6n de fabrica”. Los clientes y los colegas me dieron ese titulo y yo lo Ilevo con orgullo. Soy uno de esos raros individuos que gozan con los proble- mas “reales” que sdlo una fabrica puede ofrecer. éY por qué, se preguntaran ustedes, una persona que goza con la fabrica y los problemas reales abandona su empleo para ir a engrosar las filas de “esos tipos”? Realmente yo estaba muy contenta con el puesto que tenia antes de pasar a ser “ese tipo”. Hacia parte de un equipo encargado de resolver problemas cronicos de nuestra planta. El equipo era muy diestro en resolver problemas. En efecto, encontrar soluciones vino a ser la parte mas facil de mi oficio. Pero esto tiene su quid. Resolver problemas requiere un método cientifico, basado en datos. Como los proble- mas le estaban costando dinero a la compaiila, pareceria légico que la compaiifa prestara el apoyo necesario para resolverlos. ¢Verdad? Si, sin duda. Todo paso para implementar la solucién de cual- quier problema es una prueba de fuego. Es como atrave- sar un campo minado de politica y uno se pregunta por qué se aventuré en semejante tremedal sin un mapa que muestre dénde estan las minas y cémo evitarlas. Pero con suerte (0 asi piensa uno) se sale con vida del enredo Introduccion a3 politico, se arregla el problema y se tiene la satisfaccion de un trabajo bien hecho. Es cierto que no lo premian con el himno de alabanza a los héroes por haber vencido la dificultad, pero uno se siente satisfecho. Al explicarle al equipo que su prestigio esta crecien- do en toda la organizacién, uno se pregunta cuanto tiempo se necesitara para que los directivos lo vean; pero como el proyecto era tan importante y la solucion fue tan clara y precisa, no cabe duda de que después de este triunfo no habra necesidad de volver a empefiar batallas politicas para resolver los problemas. Entonces sobreviene la gran sorpresa al enterarse de que otras personas en la organizacién no ven la situacién exactamente como usted lo hace. éQué hacer, pues? En mi caso, no pelear mas. Aban- donar el campo. Yo ya estaba cansada de luchar por lo que sabia que era lo acertado. Estaba dispuesta a entrar en una organizacién que apreciara mi habilidad para resolver problemas, una organizacion donde la politica cediera la primacia a las decisiones comerciales. Naturalmente, cuando le presenté la renuncia a mi jefe, no faltaron voces de admonicién que eran variantes de uno de estos dos temas: “No es el momento para que te vayas” y “Te vas a arrepentir”. Cuando sali definitivamente de la planta no podia dejar de percibir las miradas que me decian que cometia wn gran error. Pues bien, en ese momento yo no lo creia asi... pero14 ~~ SEIS SIGMA a los pocos dias ya no estaba tan segura. Mientras me sometia al proceso de entrevistas en otra organizacion que yo creia que seria distinta, empecé a comprender que mi antiguo jefe tenia raz6n. Sea quien sea la persona con quien uno habla, parece haber en toda empresa una evidente fuerza politica que puede llevar a decisiones comerciales erradas. 2Qué hacer? Para mi lo unico posible en esa coyun- tura era luchar con la politica por mi cuenta. Resolvi colgarme un nuevo rétulo profesional: “Consultora”. Pero al entrar en el gremio de “esos tipos”, no tarde en observar que la profesion se habia contaminado. Ser consultor es casi tan vituperable como ser abogado, a juzgar por los satiricos gracejos que abundan en el mundo de los negocios. Con todo, ya estaba comprometida a cambiar las cosas. Juré que seria la mejor consultora de todos los tiempos. En mi paleta de ética empresarial no habria matices de gris: Gnicamente blanco o negro, bueno o malo, “si, eso esta bien” 0 “no, eso esta mal’. Ya me entienden ustedes: nada de mentirijillas para mi. Por un tiempo todo marché a pedir de boca. Logré crear una relacidn muy fuerte con mis clientes y pronto hasta tuve mas negocios de los que podia atender, lo cual no es una mala posicién para un consultor. Eso de la honradez. si funciona. Les podria contar muchas historias sobre el ejercicio de esta profesién, pero la siguiente es la mejor. Tntroduccién 15 Un dia recibo una llamada de mi antiguo jefe. Parece que a la compariia se le ha presentado un problema que no puede resolver sin mi colaboracién y quisieran contra- tarme como consultora. éMe creeran ustedes? Con 65 000 ddlares al afio como empleada yo tenia qué rasgufiar, pelear y arreglar- melas como pudiera. Ahora, con 3 000 délares por dia me contrata el mismo equipo de ejecutivos que ahora si esta dispuesto a acoger cualquier solucién que yo proponga como si fuera una voz venida del cielo. No podia menos que preguntarme: “;Qué error hay en este asunto?” Pero yo sabia cual era la solucién del problema y cual era la mejor manera de abordar su puesta en marcha, sdlo que esta vez, sin los impedimentos politicos, llegué a una conclusién como en la décima parte del tiempo que me habria demorado cuando era empleada, no consultora. (Les sorprende? ’ He dicho que los consultores tienen mala reputacién, pero hay ocasiones en que sucede todo lo contrario: los rodea una especie de mistica. En efecto, yo habria podido anar mucho mas dinero si me hubiera presentado-como Maga; pero como ya lo he dicho, estoy resuelta a cambiar las cosas y a actuar con absoluta honradez. Asi pues, mi negocio iba muy bien hasta que di con imi primer reto de verdad como consultora. Consegui un cliente que sabia que tenia un problema pero no sabia ewal era ni dénde estaba. Pasé por el proceso de determi-16 = SEIS: SIGMA nar primero la causa de raiz y en seguida tracé planes y estrategias para contenerlo y eliminarlo. Pero el cliente no quiso seguir mis recomendaciones. A los altos ejecutivos no les gusté la solucion porque im- plicaba mas acomodamiento cultural de lo que la compa- fifa estaba dispuesta a realizar. Querian pagarme un poquito mas por una componenda rapida: “Haga usted desaparecer este problema lo mas pronto posible”. Infortunadamente, la contemporizacién causa mas problemas que los que resuelve. Hay varios tipos de solu- ciones rapidas, que son basicamente tapones transitorios. Se pueden reducir los costos, reorganizar (otra vez), centralizar, descentralizar... y todo eso es como apagar continuamente un incendio o como engrasar continua- mente el eje de una rueda que chirria, pero sin desmon- tarla para ver qué es lo que esta produciendo esos molestos ruidos. Es posible efectuar aqui y alli algunas mejoras a corto plazo pero con toda seguridad, pero uno sabe que no es suficiente y que se van a presenta cues- tiones adicionales en alguna otra parte de la organizacion en un futuro proximo. Pero me estoy adelantando a mi cuento. Este libro eventa la historia de ese cliente, mi mayor reto... hasta ahora. Capitulo 1 8G, Inc. Hes unos pocos meses llam6 por teléfono a mi oficina el sefior Sid Glick, presidente de una compafia manu- facturera llamada SG, Inc., y me invité a almorzar para hablar de un problema que se le habia presentado en su planta. Convinimos en encontrarnos en su restaurante pre- ferido, donde sirven platos caseros. Después de los saludos y presentaciones preliminares, me espetd: —La he llamado, sefiora Micawh, porque me la han tecomendado mucho varios colegas y me han dicho que usted conoce muy bien su oficio, que es un raton de Tibrica y que podra atender al problema. Sid habia ido al grano, cosa que me gustd. _ —Muy bien, pero llameme Sam. —De acuerdo... Sam. Esta es la situacidn. SG, Inc. fabrica piezas para maquinaria. Podemos producir lo que18 SEIS SIGMA Ee el cliente quiera: engranajes, valvulas, émboles, lo que sea; y también ensamblamos. No la quiero cansar ahora con detalles. El caso es éste: estoy pensando en comprar una maquina CNC de 5 ejes, que cuesta un millén 200 mil dolares, o una mas pequefia, de 4 ejes, que cuesta 750 mil dolares. Inmediatamente me imaginé las dos maquinas CNC una al lado de la otra, con su respectivo precio en grandes etiquetas amarillas. (En caso de que mis lectores no sean “ratones de fibrica”, debo explicarles que ‘ significa Mc "es decir, una maquina herramienta que es operada por un comptr tador que tiene la capacidad de leer cédigos y traducirlos en control de la miquina e instrucciones para el servomotor.) Puse mucha atencién al planteamiento que Sid hacia de la situacién. —Me gustaria que usted evaluara nuestros pedidos atrasados, nuestras configuraciones parciales y los indices de operacién de estas maAquinas y que me ayudara a resolver cual de las dos serfa una compra mas acertada. Diciendo esto, me deslizé sobre la mesa una carpeta. Era estimulante encontrar un individuo que parecta haber estudiado el caso. Sid habia determinado la causa basica de su problema de capacidad de produccién y habia reducido sus opciones a esas dos maquinas. Acordamos reunirnos otra vez para el almuerzo el martes siguiente. Fstudié los materiales que Sid me dio, mas o menos en una hora. Debf haber previsto que la cosa no iba a ser SG, Inc. 19 tan facil, pero a veces hasta un avezado consultor se forja ilusiones. Cuando nos volvimos a reunir en el restaurante, nos sentamos a la mesa, pedimos la comida y Sid entré en seguida en materia: ices bien, Sam. Ya ha leido usted todos los niumieras, ash que ya Conoce Huestis situacién y lo que son las dos maquinas, Ahora déme su opinién: ¢Compramos la de 5 ejes 0 la de 4? —Prefiero no improvisar soluciones —le dije—, ése no es mi estilo. , Hice una pausa. Sid parecia apreciar que le hablara asi, con toda franqueza. Y continue: —Primero quisiera visitar la planta y comprobar los hechos que los han traido a ustedes a este punto. Entonces, cuando entienda por qué estan tratando de decidir entre la maquina de 5 ejes y la de 4, estaré en capacidad de darles el mejor consejo posible. _ Llegaron los emparedados y el café que habiamos pedido y empezamos a comer. Entre uno y otro bocado. Sid me dijo que tendria mucho gusto en mostrarme la planta, pero me explicé que no habia ningun” dato especifico que diera lugar a la decisién. Esa era, justamen- , la razén de haberme llamado. "al dije para mis adentros, “eso no me suena muy en”. Pero por el momento no dije nada, Pensé que dando silencio estimularia a Sid a ser mas explicito si le hacia preguntas. Asi fue.oo oe 20 SEIS SIGMA _ta verdad —continué — es que quien alega que Copan “ necesitamos una nueva maquina es George, el supervisor de la planta, quien ha estado con SG, Inc. desde hace 26 afios. El dice que ésa es la unica manera como podremos reducir los pedidos atrasados y cumplir las fechas de entrega. Asi que por eso resolvimos Namarla 2 usted para que nos ayude a escoger entre las dos maquinas. “iEpal”, me dije yo. “SG esta pensando en haves una inversion de capital de un millon de délares basandose en un ‘conocimiento tribal’, sin ningin hecho concreto en oyar la decision”. i Seen senti que el almuerzo se me indigestaba, asi que a la salida, cuando nos acercamos al mostrador para pagar la cuenta, me compré unas pastillas de PRIMERAS IMPRESIONES DE LA PLANTA A veces los drboles no nos dejan ver el bosque. antiacido. pee llegamos en automévil a la planta, el primer vistazo me convencié de que Sid habia escogido muy bien el local de su empresa. En lugar de un solo edificio, 5G se alojaba en dos estructuras gemelas de tamaiio regular, comunicadas entre si por un sendero pavimenta- ilo, entre arboles y arbustos sembrados a uno y otro lado para hacer mas agradable el paso entre las dos edificacio- fies. El jardin circundante estaba muy bien mantenido y ime recordaba mas bien un parque que una fabrica. Los lificios estaban limpios y los prados profesionalmente os. En mi interior algo me decia: “Me gustaria pasar 1 © dos semanas trabajando en este ambiente”.22 SEIS SIGMA Al entrar en el estacionamiento alcancé a ver algo que podria ser un problema, pero por el momento resolvi guardarme mis sospechas hasta que hubiera visto el resto de la planta. Con todo, no podia evitar cierto recelo: “;Para qué necesita una compafiia tan pequefia todos esos remolques que tienen alli estacionados? No es posible que estén trayendo o sacando de la planta tanto material”. Tan pronto como Ilegamos a la puerta principal, salio a recibir a Sid una mujer de edad mediana, en elegante traje de oficina, Aun antes de las presentaciones compren- di que era su secretaria. Pensé que yo tenia que esforzarme por causarle buena impresion, pues en los ultimos afios he aprendido que aun cuando los gerentes de planta y los propietarios de la empresa creen que ellos manejan el negocio, la verdad es que las secretarias y los asistentes administra- tives son quienes mantienen las cosas andando. Para hacer cualquier tipo de negocio con Sid, yo tenia que lograr que aquella mujer se formara una buena opinion de mi, Asi es que saqué a lucir mi mejor sonrisa y estiré la mano para presentarme: —Buenos dias, sefiora —le dije. Me llamo Sam... ¢y usted? La agresiva mirada que me lanzo decia a las claras que no me iba aceptar asi como asi, sélo porque le hubiera sonreido y me hubiera anticipado a presentarme. Sin parpadear y sin el menor asomo de una sonrisa contesto en un tono que confirmaba lo que su mirada sugerta: Primeras impresiones de la planta 23 —Pues podria llamarme Juana de Arco o cualquier otra cosa pero me llamo Celia Gordon. Soy la asistente administrativa de Sid. “;Diablos!”, pensé yo, “me salié el tiro por la culata”. Por fortuna ella estaba muy de prisa y se marché en seguida, sin despedirse siquiera. Se contentd con mirarme y alzarse de hombros. —Siempre es asi —comentd Sid. No le haga usted caso. Ya le dara una acogida mas calurosa. No contesté. Sélo sonrei. Hubiera querido decirle que para hacer mas calurosa la acogida de esa mujer se habria necesitado toda una bombona de acetileno y un soplete. Pero no dije una palabra. En seguida nos dirigimos a la oficina de Sid. Alli, éste me presenté a George, el supervisor de manufactura. Era quien habia mencionado en el restaurante, el que le habia aconsejado comprar el nuevo equipo. Nos estrechamos la mano, dijo unas cordiales palabras y entramos en el despacho. Sentados a una mesa, frente a frente, George empezd por ponerme al tanto de la historia del negocio. Era evidente que se sentia muy orgulloso de ser una de las pocas personas que quedaban en la compafiia que habfan ‘estado alli desde que empezé el negocio. Oyendo la historia de SG pensé que tenia razon de tise orgulloso, En menos de 30 arios lo que empezd © un taller de dos individuos que torneaban piezas de quinas se habia convertido en una empresa que tenia24 SEIS SIGMA mas de 500 empleados de tiempo completo y ventas por valor de mas de 300 millones de délares anuales. En su industria gozaban de respeto, aunque en los ultimos tiempos habian tenido problemas con algunos de sus mejores clientes por cuestiones de calidad y cumplimien- to en las entregas. Sin embargo, George se sentia muy seguro de que tales problemas se resolverian con las nuevas mAquinas. Yo no quise contradecirle... al menos por el momento. Cuando George terminé su leccién de historia, Sid sugirié que yo querria conocer la fabrica y como aquél tenia tiempo para mostrarmela por encontrarse entre dos reuniones de produccion, gustoso se ofrecié a servirme de guia. Emprendi, pues, el recorrido en compafiia de George y a medida que avanzabamos tuve que hacer grandes esfuerzos para refrenar mi impaciencia y no sefialarle de una vez todo lo que vefla que andaba mal. Escuchando su explicacion sobre los diversos procesos de la planta, apelé a mi faceta mds humana y crei discreto callar por el momento. Una cosa que no pude callar, empero, fue el nivel de negatividad que adverti en todo el personal de la planta. ‘A nuestro paso los operarios se quedaban viendonos con cara de pocos amigos o incluso fruncian el entrecejo. No sé cudl de los dos gestos me intranquilizaba mas. Le pregunté a George si SG tenia problemas labora- les y me contest6 afirmativamente con un ademan de la Primeras impresiones de la planta 25 cabeza. Decidi afrontar mas tarde el asunto con Sid. Terminada la visita, George me condujo otra vez hasta la oficina de Sid y en la puerta se despidid diciendome: —Me alegro mucho de que haya venido a conocer nuestras instalaciones. Ahora tendra Sid la opinion de una persona de fuera y entonces me hara caso. Comprendi que daba por sentado que yo le iba a hacer a Sid la misma recomendacién que él le habia hecho, y que entonces Sid cederia y compraria la nueva maquina. Eso ibaa ser un problema porque yo no tenia la menor intencién de decirle a Sid que necesitaba nueva maquinaria. Por lo menos no todavia. Al abrir lentamente la puerta de la oficina, vi que Sid estaba hablando por teléfono. Me hizo sefias de que entrara y tomara asiento. Me senté y me puse a ver unas placas que colgaban de la pared, Varias las habia recibido de proveedores que manifestaban su complacencia por la alta calidad, reduccién de costos y oportunidad en las ehtregas; pero no habia ni una sola que tuviera una fecha mas reciente que diez afios atras. No muy buena sefial, pero no le dije ni una palabra a Sid sobre esta circunstan- via cuando colgé el teléfono. Me limité a tomar nota Mentalmente. —Bien, ¢qué piensa? —me pregunto—. ¢Puedo arre- % ‘plirmelas con la maquina pequefia o tendré que cerrar los o# y comprar la grande? _ Hablaba con tan evidente orgullo que casi no me a decirle lo que acababa de ver. Casi.26 SEIS SIGMA —Ah, repuse, tal vez sea posible mejorar la calidad y la capacidad de produccion sin comprar nuevo equipo. Si usted quiere, puedo quitarle unos pocos minutos de su tiempo para darle mis impresiones de la planta. Después podremos hablar de algunas maneras menos costosas de mejorar la calidad y reducir el tiempo del ciclo usando el mismo equipo que ustedes tienen. Sonrié y dijo que eso le sonaba muy bien, asi que le pedi que me concediera unos pocos minutos para poner en orden mis ideas y poner algunas notas por escrito. Accedié de buen grado, pues debia asistir a una junta que durarfa como una hora. Llamé a Celia, le dijo que me buscara algtin lugar tranquilo donde pudiera trabajar y a mi me dijo que me esperaba de nuevo en su oficina a las 4:30. Juzgando por nuestro primer encuentro, yo esperaba que Celia me meteria en alguna alacena del aseo atestada de sustancias quimicas toxicas. No fue asi. Me llevo a una pequefia sala de juntas provista de escritorio y teléfono para el visitante y me indicé dénde quedaban los batios, la cafeteria y las areas de fumar. Era un cambio completo de actitud con respecto a la que habia mostrado unas horas antes, hasta me parecié percibir en su rostro algo parecido a una sonrisa al despedirse. Posiblemente sdlo era un engafioso “juego de luces”. Cuando me senté a recapacitar a solas sobre lo que habia visto, me di cuenta de que mis impresiones eran peores atin de lo que en un principio pensé. Libre del Primeras impresiones de la planta 27 temor de que George me echara a puntapiés, la verdad de lo que habia visto aparecié bien clara y era fea. La palabra *fea” no se apartaba de mi mente. Recordé que cuando empecé a trabajar como aseso- ra, un amigo me dijo: “A un cliente no se le dice que su nene es muy feo”. Esta era una manera descarnada de advertirme que a los clientes no se les pueden echar pestes de sus procesos e iniciativas, sobre todo cuando estan tratando de realizar una mejora. Traté de recordar este consejo al preparar mis notas, pero no era facil. Sid tenia un nene feo. A las 4:30 en punto sali de la sala de juntas en direccion a su oficina, A pocos metros de la puerta George me alcanzd: —jHola, Sam, espéreme! Sid me pidid que los acom- pafara. Espero que usted no tenga inconveniente. Sid nos esperaba y parecia muy interesado, asi que yo empecé a hablar en cuanto terminaron los saludos. Yo fo soy una persona sensible; si lo fuera, habria notado la expresion de esos dos rostros a medida que yo iba shondando en mis impresiones de la fabrica, Cuando terminé mi lista de cosas que andaban mal, levanté la vista y me quedé asombrada de ver la expresién de sobresalto @ esos ojos. Inmediatamente consulté el papel que tenia en el zo, donde habia garrapateado mis notas, para com- Wobar qué habia dicho que tanto los desconcertaba:28 SEIS SIGMA a * La planta esta sucisima. * No hay control de las piezas que no cumplen las especificaciones. No hay ni asomos de control del trabajo en proceso ni del inventario de bienes terminados. * Los operarios hacen su trabajo con descuido, sin cefiirse a ningun estandar. * No hay ningun flujo de los procesos. *° Hay tal exceso de existencias que nadie sabe lo que tiene ni lo que no tiene. * Hay montones de herramientas y accesorios Trotos esparcidos por toda la planta. * La iluminacién es muy mala y las condiciones del trabajo carecen de seguridad. * Todos los inventarios de materia prima estan conta minados y no bay ningun método seguro para controlarlos. La materia prima se amontona a lo largo de las lineas de produccion y parece haber estado alli desde hace afios. ¢ Quienes manipulan materiales andan por todas partes sin nada en sus montacargas, desperdiciando gasolina y poniéndose en peligro ellos mismos y a los demas operarios. * Las materias peligrosas no se almacenan de manera adecuada. e Hay ajfios de existencias en los remolques estaciona- dos. (Eso era lo que yo me temia cuando dejé mi automévil por la mafiana.) _fontestar. Seguramente esta- lia apretando y desapretando jos putios bajo la mesa. Al fin Primeras impresiones de la plania 29 * Los pocos cuadros de control que hay en algunas partes tienen meses de atraso, aunque por fortuna nadie los ve. * Los procesos se producen en tandas porque los tiempos de preparacién son demasiado largos. * Los tltimos procesos antes de la inspeccion final esperan durante horas enteras el ensamblaje de piezas debido a los métodos de tandas y colas. * Hay gente ociosa en toda la planta esperando tener algo que hacer. jAb! Tal vez se me fue un poco la mano. A veces me olvido de que estoy hablando de un negocio ajeno cuando expreso mis impresiones. Esta vez indudablemente era asi, a juzgar por la expresién de ambos rostros, Lentamente fui acercando mi asiento a la puerta, pero de todas maneras pensé que era mejor acabar de una vez y dije: —Véanlo ustedes de esta manera: saber que existe wn problema es la mitad de la batalla. Sid tard6é un minuto en blé, pero en dos oportuni- s tuvo que aclarar la voz: —Sam, tal vez usted no werda por qué le pedi que30 SEIS SIGMA viniera aqui. Yo no le he pedido su opinién sobre el estado de mi compafiia. Sélo queria saber cual maquina debo comprar para poder cumplir las exigencias de mis clientes. Mi respuesta a este comentario dejé en pafiales mi letania anterior. Lo miré directamente y le dije sin consi- deracién alguna: —Sid, si usted sigue como va hasta ahora, no tendra ningun problema para satisfacer las exigencias de sus clientes porque no tendra ninguno. Y sin darle tiempo de hacer nuevos comentarios, continué mi argumentacién. No recuerdo exactamente qué palabras usé, pero la idea era que la calidad de SG tenia que estar por debajo de uno sigma, segun el nimero de cosas que se estaban haciendo mal, y que su rotacion de inventario era un chiste. Se quedaron un poco descon- certados y yo remaché el clavo: —Uno sigma —les expliqué— significa que su_ rendimiento es apenas del 31%. La mayor parte de las” compafiias operan a un nivel entre tres y cuatro sigma, lo cual quiere decir que tienen un rendimiento entre el 93 y_ el 99%. Luego les adverti que para competir en el mercado” de hoy tendrian que aprender a ser mas eficientes y_ concentrarse en eliminar el desperdicio en todos sus_ procesos, pues si el de manufactura andaba mal, debia_ suponerse que las transacciones tenian que andar peor alin. Naturalmente no podiamos estar seguros, pues era Primeras impresiones de la planta 31 tal el desorden que ni siquiera se podia saber hasta qué punto andaban mal las cosas. Para colmo de males, los empleados estaban tan disgustados que no darian la voz de alarma aun cuando el edificio se estuviera incendiando. George al fin salid de su asombro y dijo que no era posible que en una breve visita de 45 minutos yo hubiera visto tantas cosas. Luego murmuré entre dientes que seguramente yo estaba tratando de quedarme alli para devengar mis honorarios diarios indefinidamente. Pasan- do por alto este ultimo comentario, acepté que George podia tener razén en cuanto a la brevedad de mi visita para hacer una buena evaluacidn, de modo que les hice unas cuantas preguntas: * 2Cuales son sus rotaciones de inventarios? * Cual es su nivel general de calidad? * ¢Miden la calidad como porcentaje 0 como partes por millon? * .Someten a inspeccién final todo lo que fabrican? * Como determinan los niveles de existencias? * «Cémo es su programa de mantenimiento preventi- vo? * :Cual es su interfase de operarios? ¢Como conoce un operador el estado del proceso? éSon negativos los margenes de algunos produc- tos? ¢Entienden los empleados el concepto de desperdi- cio?32 SEIS SIGMA ® Cuando fue la ultima vez que un empleado hizo una _ recomendacién para mejorar? \@ ,Con qué frecuencia hacen inventario fisico? \e gCuil es la relacién tipica exceso/defecto que se observa en el inventario? Mientras George iba contestando mis preguntas (diciendo por lo general “No se”), una mirada de cautela empezo a aparecer en la fisonomia de Sid, y cuando las preguntas terminaron, éste me dijo: a ~Yo he oido hablar de eso de sigma y de rotacion de inventarios, pero realmente no sé de qué se trata. éQué debo hacer? parece que también le mortificd: solo uma semana y (58) en la fabrica; les en sefiaré lo que eso signifi ca y como se aplica y seguida trabajaré con ello para establecer los prin La respuesta que le di lo sorprendio y me_ —Esto hay que or- ganizarlo. Concédame , trabajaré con un grupo de empleados: iniciaremos el programa de las cireco eses Primeras impresiones de la planta 33 pios en su area de trabajo. Después podremos escoger algunos de los trabajadores mas dedicados y encargarlos de ensefiar la técnica en toda la compaiila. Al ofr estas cosas, una sonrisa sarcastica fue apare- ciendo en la cara de George. —Si, jc6mo no! —dijo. Me encantara ver cOmo hace usted para que esos tipos limpien su 4rea de trabajo. No hay un maldito modo de que lo hagan. Ni siquiera hemos podido acostumbrarlos a acercarse al cubo de la basura a la hora del almuerzo. En la cafeteria todo lo tiran en cualquier parte para que otros recojan. Explicéd a continuacién que SG habia tenido que contratar a un grupo de aseo para que hiciera la limpieza ilespués de cada turno de trabajo, a fin de evitar sanciones tlel inspector de sanidad. Le indiqué a George que me daba muy bien cuenta de esa circunstancia y dije: —Sdélo pido que me den una semana y me digan onde quieren empezar. Si fracaso, sdlo me pagan una jana y me marcho. Si tengo éxito, tal vez descubran es posible aumentar su capacidad y sus margenes ii ninguna inversién de capital, y eso seria muy eno, y _ George empezo a alegar, pero Sid lo detuvo y me —'I'rato hecho. Diganos qué dia quiere empezar; mos lista la sala de entrenamiento y los empleados Hecesita, Tiene una semana para hacer que funcione ‘le las 5S. Al cabo de ese tiempo nos reuniremos con34 SEIS SIGMA Capitulo 3 el equipo que usted va a entrenar y discutiremos los = peeerace./aye es i eee resultados. i George sdlo sacudié su cabeza y clavé la mirada en el piso. Pero en eso quedamos. Después de darle a Celia la fecha en que queria celebrar la primera reunién con los empleados, me despedi de Sid y de George y sali a buscar mi automovil ; para regresar a casa. Ya anochecia y yo tenia mucho que . planear y mucho en qué pensar. ORGANIZACION DEL PUESTO DE TRABAJO Y LAS C/NCO ESES i lunes siguiente, que era el dia fijado, Hegué por la mafiana a la fabrica, preparada para un enfrentamiento 0, mejor dicho, para varios. Guiada por Celia me dirigi a 1) sala de entrenamiento y empecé a disponer el lugar para ws sesiones de la semana. Habla planeado llevar a cabo I taller de trabajo en cinco sesiones de ocho horas cada ta, dos de las cuales se destinarian a trabajar realmente f efectuar cambios. Empezarfa cada clase con una‘intro- ecion y en seguida entraria de lleno en el entrenamiento i una discusién sobre identificacion y eliminacién del perdicio, A medida que fueron Iegando los participantes (un © de trabajadores de la linea principal de la fabrica) wendi que mis planes eran ilusorios. El primero que36 SEIS SIGMA liegd se arrelland bruscamente en su sill! y tird su cuaderno de apuntes sobre la mesa que tenia enfrente. Quise darle la mano pero él grufié y miré a otro lado. Una conducta analoga se repitio varias veces en los minutos siguientes, hasta que tuve frente a mi 10 personajes hostiles con expresiones desde enfado hasta compasion. Muy bien. jHasta allf llego la bien estructurada clase interactival No habia manera de dirigir a esta gente hasta que expulsara de su interior todos sus rencores. Empecé la sesién presentandome y contandoles algunos chistes flojos. En seguida les pedi que se tomaran unos minutos para conversar entre ellos y descubrir algo — nuevo acerca de todas las personas que estaban en la sala. ; Empezaron lentamente pero poco a poco la conversacién se fue animando cuando hablaban de algo distinto de S$ Naturalmente, cada vez que yo trataba de tomar parte, enmudecian. Siendo la persona intuitivamente: sensible que soy, solo necesité unas cuantas docenas d estas salidas en falso para entender al fin que lo que convenia era sentarme sobre una mesa al frente de la y cerrar la boca. ‘Transcurrida una hora de interaccién en clase, pi gunté si alguien queria un descanso para salir a fumar cigarrillo. Mas de la mitad de los asistentes dijeron que Les dije que se tomaran 15 minutos y después contin riamos. Casi 30 minutos después logré reunirlos a todos 0 vez en la sala y me esforcé por hacerlos hablar. Mis pth Organizacién del puesto de trabajo y las cinco eses 37 meras tentativas no dieron resultado. Empezaba a sentir- me bastante descorazonada, el sudor me corria por la espalda y la voz me empezaba a temblar. Estos tra- bajadores estaban mas que molestos: estaban francamen- te enfadados. No les hacia ninguna gracia que una persona de fuera viniera a decirles qué debian hacer. La tinica mujer que habia en el grupo se compadecid de mi y tomé la palabra para hablar de lo que habia encontrado acerca de sus condiscipulos. Presento a un joven de la clase y me informé que en su pueblo era el campedn de escupir huesos de cereza. Aquello era vomico pero-rompié el hielo para el resto del grupo... o por lo menos lo rajé un poquito. Cuando terminaron las presentaciones ya nos sentia- ios un poco mas tranquilos, aun cuando no tanto como yo habia esperado. Esa primera mitad del dia pasamos ‘Wis tiempo en descansos para fumar que en trabajar; pero ‘foino ellos se sentian tan incomodos como yo misma, dejé wr la cosa, Apenas reanudada la sesién después del almuerzo, » que Sid se habia colado disimuladamente al fondo de 4. Procedi como si no lo hubiera visto y ton la anza de que los demas tampoco lo vieran, Yo fitinué con el principio de mi charla sobre calidad, con ericibn de aumentar la discusién entre los miembros jw clase. Pero todos observaron que habia alguien en traje de i el salén y se callaron. Sid sacudié la cabeza. Me38 SEIS SIGMA dio la sensacién de que él pensaba que ya sabia que esto no iba a funcionar, y lo peor fue que yo también pensé que tal vez tenia razon. Cuando salié del salén, fue notorio el alivio que sintieron los trabajadores. Yo exclamé: —jQué embarrada! Esto los tomé por sorpresa y me preguntaron qué queria decir con eso. Muchos de los presentes no sabian quién era Sid, porque nunca lo habian visto. Les expliqué quién era y les conté que me habia pedido ayuda porque — se habia dado cuenta de que muchos de sus procesos estaban en pésimas condiciones. Los que me escuchaban — parecieron escandalizarse al oir esto. La empleada que habia hablado antes, Michelle, dijo: | —Es decir, gque él sabe lo feas que se estan poniendo aqui las cosas? No crelamos que tuyiera ni malicia. Les expliqué las inquietudes que habiamos discutid con Sid en mi primera visita a la fabrica. Les dije tambié que habia convenido en darme una semana de plazo p ver si se podia mejorar situacion. Finalmente, cor parti con el grupo mi de brimiento de que Sid est convencido de que los pleados no estaban disp’ tos a trabajar para efec los cambios. Por un instante pens Organizacion del puesto. de trabajo y las cinco eses 39 que me iban a matar, pero en- tonces se abrieron en un torren- te de preguntas: “;Por qué debe- mos ayudar?”, “gQué quieren que hagamos?”, “zEso cémo nos va a ayudar a nosotros?” y asi por el estilo... Durante el resto del dia dedicamos algin tiempo a dis- eutir qué cambios eran posibles y a dar ejemplos de cémo se podian mejorar los procesos. Yo les expliqué los siete tipos de desperdicios y eomo identificarlos en su area de trabajo. Pasaron una media hora haciendo listas de ejemplos de cada uno de los elementos en su propio proceso de trabajo, en total 21 ejemplos de areas en las cuales podrian eliminar exceden- tes del proceso. También dediqué un rato a hablarles sobre organizacién en el local de trabajo, e introduje el Worcepto de las cinco eses (5S): iin espafiol En inglés En japonés Tamizado Sifting Seiri 4 Olasificacién Sorting Seiton urrido y lavado Sweeping and — Seiso Washing Standardizing Seiketsu Self-Discipline Shitsuke Vatandarizacion utodisciplina Tin seguida discutimos cémo el proceso de las 5S40 SEIS SIGMA mejoraria la seguridad y el flujo del trabajo y les permitiria manejar mejor el proceso como un todo. También habla- mos de cémo podriamos reducir los costos que implicaba la repeticién del trabajo a la cual obligaba el no haber controlado los insumos del proceso. A medida que ahondabamos en la discusion, se fueron abriendo y ofreciendo una idea tras otra para — mejorar su area de trabajo. El grupo convino en iniciar la sesién de la mafiana siguiente con un recorrido de su area de trabajo para mostrarme el proceso tal como se estaba realizando en ese momento. En los ultimos 15 minutos del dia, Sid volvid a_ aparecer en el salon y escuché. A la salida, al pasar a lado, los empleados lo saludaban discretamente, sonrien do con alguna reserva. Sid no salia de su asombro. Cuando nos quedamos solos en el salén, me p gunto: — Qué ha hecho usted con estos tipos? ¢Los narcotizado? —No, le dije riendo, no he hecho mas que hablar ellos y, lo que es mas importante, escucharlos. Al dia siguiente iniciamos la sesion a las: 7 A.M. en talleres. En el espacio de una hora, mas 0 menos, - mostraron el proceso y como fluia el trabajo por su a o, para hablar con mas propiedad, cémo no fluia. Al a mi paso los rétulos de inventario que ostentaban. existencias de materias primas, me sorprendié ver fecha hasta de cinco afios de antigiiedad. Habia tanto inventa i Organizacién del puesto de trabajo y las cinco eses 41 que no era posible determinar qué era lo que en realidad se necesitaba en los procesos. Habia herramientas y accesorios de repuesto por todas partes y mada parecia estar destinado a un 4rea del proceso en particular Todo era alimentado por t: i proveniente de un area de subensamblaje situada al otro lado del pasillo. Los operadores de este subensamblaje habian producido tal exceso de inventario que habian erigido alrededor de su area de trabajo una “muralla de existencias”. Al continuar nuestra visita por el area de la linea principal de produccién, los operarios del proceso de subensamblaje se acercaron a preguntarnos qué esta- hamos haciendo. Yo me hice a un lado para dejar que los operarios explicaran lo que habian aprendido. Me sorprendié oirles ‘fopetir lo que les habia dicho la vispera. No sdlo habian chado atentamente sino que se mostraban entusias- por lo que proyectaban hacer para eliminar el desper- dicio en su proceso. Los operarios del subensamblaje hablaron también ‘© que ellos podrian hacer para llevar su producto hasta ea principal. Esa medida les permitiria producir Juiiente lo que se requeria para mantenerla andando. pnomia y la reduccién del inventario de TEP pagaria obra el costo de la clase que celebrabamos esa iia, incluyendo todos los recursos necesarios (y mis OYarios). costé mucho trabajo calmar lo suficiente a los42 SEIS SIGMA trabajadores como para que pudiéramos volver al salén, pues estaban tan motivados que querian empezar inme- diatamente. Les pedi que tuvieran un poco de paciencia y volvimos a la clase a iniciar nuestro plan para los dos dias — siguientes. Empecé la sesién de planificacion explicandoles el 1 ciclo planificar-hacer-comprobar-actuar de W. Edwards { Deming. Destaqué la légica de la secuencia: pliri/icar ; : bec , ane se ha planitic para mejorar el proceso, Hacer lo que se ha planit comprovar los resultados..y .actuar de acuerdo con osm Tesullados pal jorar el proceso Me aseguré de que el grupo entendiera bien la importancia de planificar. Después de discutir el pun estuvieron de acuerdo en que era indispensable hac para tener éxito, o de lo contrario no se podria realizar’ trabajo. Nuestro primer paso fue hacer una lista de t lo que habia que hacer en el tiempo asignado (dos y medio). La primera tarea en el proceso 5S era el tami Habjia que examinar todos los detalles del area y p dir de todo lo que no fuera necesario para hacer el tr En seguida examinariamos el flujo de éste y organiza mos la herramienta y los componentes a fin de garam la seguridad y reducir los tiempos que la gente empl en andar de un lugar a otro y en esperar. El equipo ap ideas excelentes. Una vez mas me vi en el caso de que pedirles un poco de paciencia hasta que te mi mos la planificacion. ie, mi amiga Michelle Visio tan entusiasmados Organizacién del puesto de trabajo y las cinco eses 43 En seguida nos preparamos para la clasificacion de los articulos. Cada operario tendria el deber de definir la localizaci6n de sus herramientas y sus maquinas. Todos los miembros del equipo harian su aporte, pero la deci- sién final quedaria a cargo del operador del proceso. Finalmente, el grupo procederia a barrer y lavar todas las superficies de su area de trabajo y poner eti- quetas a todos los articulos destinados a almacenamiento semipermanente. La meta del proceso 5S seria identificar 4 primera vista qué se necesitaba en el proceso de trabajo _ y qué hacia falta, si es que algo faltaba. Las dos eses finales, estandarizacion y autodisciplina, yendrtan con el tiempo... y el esfuerzo. Después de la cla- j¢ dijo que nunca habia {los empleados de SG i) los iltimos diez afios. i los dltimos tiempos ia que se hubieran 0 por vencidos. A que la compaiiia | y aumentaban las jones del negocio, parecia que ya no ba sino a unos e los superviso-44 SEIS SIGMA OO res, y al fin los empleados no yolvieron a hablar con él. Al cabo de poco tiempo se habia levantado un muro de incomprension entre trabajadores y administradores que ninguno de los dos se tomé el tiempo de echar por uerra. Esa tarde al tomar mi automovil para salir de la planta me sentia contenta. Estaba fatigada por tanto esfuerzo por | tratar de calmar al grupo hasta el dia siguiente, pero yo también estaba entusiasmada. No es frecuente que un — consultor pueda separarse del grupo de gerentes para trabajar directamente con la gente que agrega valor al producto. Los expertos del proceso siempre han sido y siempre seran los operarios y nadie puede resolver un problema mas rapidamente que los que hacen el trabajo. Empezamos temprano al dia siguiente: a las 6 A.M. ‘Todos los trabajadores vestian ropa de faena, pantalones de dril y camiseta, pero cuando yo me presenté con igual indumentaria me hicieron pasar un mal rato. Fue un dia largo. Sacamos dos grandes contenedo de basura llenos de herramientas rotas, empaques vie} material obsoleto y desperdicios basicos del area trabajo. Después limpiamos todo con desengrasador. E no les parecié suficiente. Resolvieron darle a todo nueva mano de pintura. Cuando empezabamos a pé todas las cosas en los sitios designados para ello, acercaron otra vez los del equipo de subensamblaje. Querian volver a hablar con nosotros sobre la ide acercar mas su proceso a la linea principal. Segun p habjan seguido la discusion después de la ultima vez ¢ Organizacion del puesto de trabajo y las cinco eses 45 hablamos con ellos y tenian algunas muy buenas nuevas ideas. Tomamos algunas medidas para sus dispositivos y sefialamos la ubicacién del TEP de la linea principal. Después de analizar la propuesta, todo parecia ajustarse a nuestros propositos (con algun mantenimiento menor y \in trabajo adicional en las partes eléctrica, de calefaccion, ventilacién, aire acondicionado y refrigeracién). Llama- ios al gerente de la planta y le pedimos ayuda. Con una persona de mantenimiento hicimos el trabajo. jQué gran cambio fue esa simple reubicacion del subensamblaje! La linea principal podia operar ahora mas the una ‘semana sin que el proceso de subensamblaje ‘eituviera funcionando. La linea principal consumiria la tilidad de la superproduccién de inventario del trabajo proceso, reduciendo asi el espacio de almacenamiento #eesario, Esto dejaria libres a los operadores de suben- Hblaje para que ayudaran en la linea principal mientras Beeeajadores aprendian el nuevo flujo, lo que acelera- proceso en mas de un 25%. : Las herramientas de mano que usaban los operarios os a los bancos de trabajo por medio de cadenas iles de lave, de modo que Jas herramientas estuvie- jpre a mano pero a una altura conveniente. Los ios dijeron que esta medida de tan bajo costo lemente les economizaria 20% del tiempo que buseando la herramienta dejada en cualquier pira entonces eran tantos los cambios que el46 SEIS SIGMA equipo resolvid presentar los resultados a los administra- Capitulo 4 dores y me pidieron que invitara a estos ultimos a la presentacién. Habiamos tenido la precaucion de tomar fotos de antes y después, de manera que el impacto fuera mas impresionante. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DE LAS CINCO ESES | equipo se habia preparado para la presentacion esa diaiana. Sus miembros habfan resuelto hacer una lista mejoras que habian realizado en los cinco dias y sacado copias para repartir entre los administrado- la reunion. Ademas, habian elegido cuidadosamen- puestos que ellos iban a ocupar, de manera que los se vieran obligados a sentarse mezclandose con pleados para fomentar una comunicacién abierta. abrirse la sesidn tomé la palabra para presentar Hente el grupo a los gerentes, pero de ahi en los miembros del equipo tomaron las cosas por i. Michelle se ofrecié como voluntaria para hablar de todos, Estaba un poco nerviosa pero esos rvios le infundieron animo.48 SEIS SIGMA Resultados de la implementacién de las cinco eses 40 Empezo en un inespe- rado tono desafiante, pre- guntando a los gerentes, incluso a Sid: —Qué demonios los han hecho tardar tanto? Expuso en seguida lo que el equipo pensaba del entrenamiento y qué h bian aprendido. Proyect luego las fotos de antes y después y terminé repasando |a lista de realizaciones. demas miembros del equipo intervenian segin fu necesario, Los gerentes hicieron varias preguntas y Michelle fin les dijo que probablemente seria mas practico : inspeccionar personalmente los cambios. Asi se h encontraron una diferencia como de la noche al dia. T estaba limpio y bien organizado. El exceso de existent se habia identificado, lo mismo que el desperdicio, excesivo andar de un lugar a otro y mover material habia eliminado del proceso. El trabajo en proceso sin interrupcién por la linea de produccién, lo cual, daba a los operarios la oportunidad de parar la observaban algin problema o tenian alguna preo cion por la calidad del producto. Después de nuestro recorrido por la planta volvi a la sala de juntas para hacer un resumen. Sid fue primero que hizo uso de la Palabra. Se puso de pie, miré ino a uno a todos los miembros del equipo y luego, mirando fijamente a George, dijo: —He recibido una sorpresa muy agradable. En esta compafifa éramos muchos los que no crelamos que ustedes hicieran esto. Ninguno crefa que fueran capaces le hacer todo lo que han hecho. Ahora respeto mas a mis tmpleados y me avergiienzo de que hubiera sido necesa- NA una influencia de fuera para sacar esto a la luz. Pas6é en seguida a entablar con los empleados un iliilogo abierto y franco que incluyé dar respuesta a varias Heguntas basicas sobre el estado del negocio. Los operarios etlan aportar mas sugerencias de mejoras y al final de la on todos convinieron en seguir aplicando lo aprendido femana pasada a los demas procesos de Ia fSbrica. Sid me pidié que esperara un momento cuando Hind la sesibn e invitd a George a acompagiarnos. Aca- Ms por convenir en que yo regresaria la semana Henle y asi continuarfamos semana por semana duran- © menos un mes. Sid y George empezaban a creer podiamos reducir seriamente los costos sin grandes nes de capital. Al despedirnos, Sid me pidid que le Ilevara algunos /tobre Seis Sigma que yo habia mencionado, pues ‘entender mejor los conceptos. lotalmente extenuada después de esa semana Piipleados, pero me sentia contenta de volver la Wigiiente. jHabia trabajo por hacer!50 SEIS SIGMA Capitulo 5 RSTRATEGIA SEIS SIGMA PARA SID iuando. volvi a la fabrica, Sid me pidid que estudiara la Jplunta y resolviera dénde me gustaria llevar a cabo el wiiente taller de trabajo, Asi pues, me instalé en la oficina me destind Celia, la asistente administrativa de Sid, y slli sali a los talleres a buscar la proxima oportunidad. reer. aun muchos procesos que necesitaban jn; hice una lista en el curso del dia, con el 4nimo iar la decisién a la mafiana siguiente, pero cuando ponia a salir esa tarde, recibi una llamada telefonica quien me informd que Sid queria verme el dia a las 6 A.M. en su despacho. Tenia una junta alas 10 AM. y necesitaba cierta informacion | iy Sigma. Sid habia estudiado los libros que yo le yado, pero le quedaban algunas dudas. ssenté, pues, a las seis de la mafana y encontré ado en una pila de libros, todos los cuales52 SEIS SIGMA aig ee ostentaban en la cubierta las palabras “Seis Sigma”. Tenia esparcidas sobre el escritorio revistas y paginas impresas de Internet con utulos parecidos. Ni siquiera se dio cuenta de que yo habia entrado hasta que lo saludé y le ofreci una taza de café. Entonces si levanto la vista y me pregunto: —Digame una cosa: equé tanto sabe usted sobre eso del Seis Sigma? _£n mi trabajo anterior hice el curso de entrena- miento en Seis Sigma. Tengo mi certificado de Cinturén Negro y de Maestra Cinturén Negro. —Asi que lo sabe todo sobre Seis Sigma, eh? —dijo con sorna. —No todo, repuse, pero trataré de ayudarle, Sid. Sefialando los rimeros de libros y papeles que tenia sobre el escritorio, Sid prosiguio: _He leido todo ese material pero es dificil saber qué es, realmente, el Seis Sigma. Unos dicen que es una filosofia, otros afirman que es un programa de calidad. Todos los libros estan llenes de estadistica y hablan de cosas que yo en realidad no entiendo. Parece que todos hablan de ahorrar dinero y que todo esto tiene alguna relacign con la calidad. Eso me parece una paradoja, segun mi experiencia. _$i, le contesté, hay varias opiniones sobre lo que es Seis Sigma. En realidad empezo en 1964 cuando el doctor | an escribid el libro l donde se distingue entre control, que es ausencia de cambio, y avance decisivo, que si es cambio. © Estrategia seis sigma para Sid 53 Motorola inicié la implementaci6n del programa Seis Sigma en 1986 y perfecciond algunas de las técnicas. Algunas otras compafilas, como Texas Instruments y Asea Brown Boveri, acogieron mas tarde el programa, pero éste realmente adquirio prominencia con la utilizacion que de él hicieron AlliedSignal y General Electric a mediados de los afios 90. Sid se alzé de hombros otra vez. _Gracias por la leccion de historia —dijo—, pero todavia no sé qué es. —Aunque parece que fuera una cosa distinta para cada compafiia —repliqué—, hay elementos basicos que son comunes en todas las empresas que han adoptado el sistema. El programa se centra en usar una metodologia de solucién de problemas llamada MAMC: Medir, Anali- zar, Mejorar y Controlar. Son los cuatro pasos usados por los cinturones negros para solucionar problemas cronicos seleccionados por ellos mismos. _Un momento —interrumpié Sid—. ¢Qué cosa es un cinturén negro y de dén- de provienen los problemas cronicos? —Los cinturones ne gros —contesté— son per- sonas que han pasado por un proceso de entrenamien- to y han elaborado proyec- tos que les permiten obte-54 SEIS SIGMA Estrategia seis sigma para Sid 55 —Eso presupondria que en la actualidad trabajan 40 horas a la semana, repliqué. En realidad, cuanto tiempo dediquen a lidiar con las ba- rreras depende de usted. To- das las iniciativas tienen que ver con cambio en la organi- yacion. Recuerde la distincion que hace Juran entre control y avance. Estoy segura de que en sus lecturas habra ner una certificacién en la metodologia Seis Sigma. Los proyectos son seleccionados por los campeones para abordar problemas crénicos alineados estratégicamente con los objetivos empresariales de la compaiiia. —Esta bien, dijo Sid, gpero qué es un campedn y de dénde sale? —Los campeones los escoge el equipo de liderazgo, constituido por personas que tienen influencia y por lo general algun nivel de poder formal dentro de la organi- zacién. Los campeones constituyen un puente entre los planes estratégicos de la compafia y el nivel operativo. eEst4 todo claro hasta aqui? Sid penso un momento. —Parece una ocupacion facil eso de escoger asuntos para que otras personas trabajen en ellos. gNo hacen nada mas? —Ser campedn no es una funcidn de tiempo comple- to. Una funcién igualmente importante de un campedn es derribar las barreras que un cimturdém negro encuentra en su trabajo. Este deber ocupa de un 20 a un 30%, apro-— ximadamente, del tiempo del campeon, asi que, es cierto, no es un oficio de tiempo completo. encontrado que se habla del Seis Sigma como una estrategia de avance. Aceptar ese punto de vista significa que uno emprende un programa de cambio. —Entiendo, dijo, pero geso qué tiene que ver conmi- go? —Bien. Como le dije, algunos de los programas mas conocidos fueron los de Motorola, bajo el mando de Robert Galvin, el de AlliedSignal, comandado por Larry Bossidy y el de General Electric, dirigido por Jack Welch. Ninguno de estos tres hombres fue un espectador durante el programa, Todos enviaron mensajes muy claros a sus compafifas, mensajes que eran visibles a todos los niveles. —De manera que esos Fil mensaje era que estos lideres apoyaban vigorosamente campeones van a pasar de 8 a 12 horas por semana apoyando a Jos programas y esperaban que todos los niveles de la organizacion respondieran”. Hice una pausa para darle tiempo de pensarlo y un cinturén negro? —preguntd — afiadi: Sid, ~56 SEIS SIGMA —El liderazgo in absentia no funciona cuando uno espera un cambio serio. Definir y comunicar claramente las expectativas de la compajiia es funcién del més alto nivel de liderazgo — y ése es usted. —(De modo, dijo Sid, que usted quiere que yo le diga a todo el mundo en la compaiiia que éste es mi programa? —Precisamente, y debe decirselo repetidas veces. Esa es la tinica manera de que tenga la oportunidad de funcionar. —Esta bien. Entiendo —diio Sid—. :No es lo mismo que lei en el libro / ‘ ¢Cémo era que decian? :“Mensajes intrinsecos y extrinse- cos”? —Correcto, En realidad, no es sdlo lo que uno dice sino también lo que hace. Creo que han salido varios libros y articulos que han reiterado los beneficios de las comunicacionés ane sereesn valor Recuerde |. § rs. Esto es lo mismo, Lidebagé visible no es cosa nueva pero es una idea que todavia esta esperando que le Ilegue su hora. —Muy bien —dijo—. Voy a consultar mi programa de trabajo a ver de cuanto tiempo dispongo. Mis emplea- dos sabran que esto viene de la cumbre. Hizo una pausa y luego, como si se hubiera acordado” de algo, prosiguid: —Usted me ha dicho que es maestra cinturdén negro. ¢Eso qué quiere decir? —Algunos cinturones negros, después de su certifi- Estrategia seis sigma para Sid 57 cacién en esa categoria, son elegidos para recibir adies- tramiento adicional y reciben el grado de maestros cinturén negro. —éQué hacen? —Los que tenemos grado de maestros asesoramos a los cinturones negros y entrenamos a otros individuos para que lleguen a serlo. —Entonces gqué es lo que hacen todos esos consul- tores de Seis Sigma? La pregunta de Sid me hizo sonreir porque muchas personas deberian hacerla. —Los consultores entrenan y certifican las primeras olas de cinturones negros. Ayudan a es- coger a los que deben ser maes- fros cinturén negro y los certifi- ean, Entonces, cuando ya hay un iicleo de maestros cinturén fegro, ya mo se necesitan consultores. Su deber es llevar la compafifa al punto en que ésta tenga su propio vograma independiente. El maestro cinturén negro — adi después de una pausa— debe ser la boleta de salida tle! consultor. Un bwen socio consultor debe insistir en parar una estrategia de salida desde el primer dia. —Muy bien —dijo Sid—. Creo que ya entiendo: ‘Tenemos campeones, maestros cinturén negro y cinturo- negros que trabajan en proyectos. Los proyectos wenden los problemas crénicos y deben estar estratégi-camente coordinados con los objetives de la compafia Eso es, ¢verdad? —Si, y ademas el concepto de liderazgo visible —le recordé. —Ah, si. Liderazgo visible. Eso corre de mi cuenta Capitulo 6 qno? DEFINICION DEL SEIS SIGMA Asenti con una sonrisa y una inclinacién de cabeza. =i eguimos? —le pregunté. No queria cansarlo. —Si, claro, sigamos. Pero no olvide que. renes una cita a las diez. Dion erie dela ved ee ede eileiccen a pesar de todos los adornos que le acomodan las compajifas de consultores, el Seis Sigma gira en torno a una ecuacién bésica para resolver problemas: VY — ‘/), 0 n= En otras palabras, el pro- ducto de un proceso, Y, es fun- cién de los insumos, x. Es como su mama le decia cuando estaba nifio: “Vas a sacar exactamente‘ 60 SEIS SIGMA $s Definicién del seis sigma 61 lo mismo que metas”. Esta sencilla ecuacién de resolver : ; Después de la fase de analizar viene la fase de problemas sirve como guia de la metodologia MAMC de mejorar. En esta fase se hace uso del analisis regresivo y Seis Sigma: del disefio experimental para identificar las relaciones que © M: Medir existen entre las x. Las x ae variables independientes coe © Ad Abaleed respecto a ¥ pend sano significa que sean iidepensane : tes entre si. Variables tales como temperatura y pre-sion © M: Mejorar se afectan reciprocamente y la interaccién entre ellas también afecta a Y. Nunca podemos entender totalmente el efecto de una interaccién sin hacer uso del disefio de ® C: Controlar Durante la fase de medir, el proyecto se enfocs en Y. Varias herramientas — +>! lad mapeo experimentos. Una comprensién completa de las x es lo que nos permite Hegar a una solucién éptima del problema al terminar la fase de mejorar. Ahora que tenemos ya una solucién, pasamos a la {ase de controlar para institucionalizar la solucion. Duran- te esta fase se aprovechan herramientas de calidad, como las pruebas de errores, los sistemas de calidad y los euadros de control, para asegurar que el problema se climine definitivamente. Habiendo explicado estos aspectos basicos de la metodologia MAMC, eché un vistazo a mi reloj y vi que faltaban pocos minutos para las 10 de la mafiana, asi que 2ladistica Dasica, 10S esbudios r n= Se usan para detinir y cuantificar el proyecto. Adem4s de aplicar las herramientas estadisticas, hacemos un planteamiento escrito del problema y de los objetivos del proyecto y_ organizamos un equipo. En esta etapa también se evaltia el impacto financiero del problema y de su posible solucién. Miembros del personal de finanzas de la com- paiiia tienen que colaborar y aprobar la evaluacién. | Al terminar la fase de medir, se pasa a la de analizar. Siguiendo la ecuacién de resolucién de problemas, du- rante esta fase empezamos a identificar las distintas x que son causa de que Y se esté comportando de una manera _ inaceptable. Al identificar las distintas x, se usa la prueba de hipétesis, ya sea para verificar o para desechar las diversas teorias o supuestos que cl equipo ha desarrollado en torno a los sistemas causales que afectan la Y. suspendi las explicaciones. Sid me dio las gracias y se fue a su reunién. Con- fiando en que él ya entendia mejor lo que es el Seis Sigma, yolvi a la fabrica para reanudar el trabajo que habia dejado pendiente la vispera. Ahora en retrospectiva, veo que después de haber62 SEIS SIGMA Capitulo 7 nd trabajado tanto tiempo con gerentes, debla haber sabido que las cosas no iban a ser tan sencillas, Apenas habia alcanzado a recorrer la breve distancia entre las oficinas y la fabrica cuando me Ilamé Celia para decirme que mi presencia se requeria inmediatamente en la sala de juntas. Colgué el teléfono y hacia alla dirigi mis pasos. LA PUESTA EN MARCHA DEL SEIS SIGMA Boe entré a la sala de juntas la tensién era tan grande _ Uque se podia cortar con cuchillo. ¢Cémo podia producir tan intensas emociones una ; discusi6n de un programa de resolucién de proble- Seis Sigma se habia puesto h practica en todo el lado que la suma, la resta, multiplicacién y la divi-64 SEIS SIGMA SS sién que mueven la estadistica funcionarjan aqui lo mismo que en el resto del mundo. Tal vez la cuestién era la toma de decisiones a base de datos. Los magnates siempre se sienten amenazados: un asunto de defensa de su territorio, creo. Era hora de entrar en la cueva de los leones. Sid me indicé una silla a su izquierda. Probablemente eso no daba una impresién de poder, como lo habria indicado un sitio a su derecha, pero en todo caso era a su lado. Debia conformarme. Me presento al estado mayor y luego me hablé directamente en estos términos: —Hemos estado discutiendo lo bisico de un progra- ma Seis Sigma, Pero parece que hay algunas cuestiones adicionales y quisiéramos ofr su opinion como experta en la materia, —Trataré de absolver las Preguntas que tengan — repliqué, sintiéndome ha- lagada de que el presiden- te de la compafifa me calificara de “experta”, aunque no estaba segura de qué bases tenfa para hacer ese juicio. Sid prosiguid dicien- do: —La idea del Seis: Sigma la inicié nuestro di- La puesta en marcha del seis sigma 65 a rector financiero, Bill Payer, quien ha lefdo los informes sobre los grandes rendimientos financieros que acusan muchas firmas, provenientes del uso de esa “estrategia de ivance decisivo”. Bill piensa que si produce ese nivel de rentabilidad sobre la inversién, nosotros deberiamos obtener algunas de esas ventajas en manufactura, A Ben ‘Thair, nuestro vicepresidente de manufactura, no le gusta la sugerencia de que estemos desperdiciando todo ese dinero en nuestras fabricas. Ya hemos lanzado muchas iniciativas de mejora, como la GCT (Gestién de calidad total). El no cree que quede mucha oportunidad en nuestras fabricas. {Usted qué opina? —En primer lugar, hay que dejar en claro que el Seis Sigma no ha sido nunca un programa de manufactura — les expliqué —. Aun cuando se introdujo en Motorola, el objetivo era ser Seis Sigma en todo lo que se hace, y esto incluye las operaciones que no son de manufactura. GE Capital y muchas otras entidades financieras, lo mismo {jue otras compafiias de servicios publicos, lo han insta- ldo con buen éxito. Los rendimientos financieros estan bien documentados. La mayoria de los proveedores _ legitimos del Seis Sigma requieren que la comunidad _financiera abandone sus afirmaciones sobre las econo- _ tiias que se llevan a cabo en el proceso. Muchas de las ompafitas mas grandes publican esas economias en sus informes anuales, que son verificados por importantes firmas de contaduria. Miré en torno para comprobar que me estuvieran60 SEIS SIGMA La puesta en marcha del seis sigma 67 Se ———eeE— Siguiendo y luego conti+ nue: —En cuanto a que n queden oportunidades por que ya se emprendid la GCT, ustedes deben rece nocer que hay un continu de herramientas y técni Cuando se aleanza un terminado nivel, hay encontrar la manera de Pasar al nivel siguiente. No | cuestion de quién es mejor, Traté de mantener fa calma, cosa que no era facil fiorque me parecia que las respuestas eran de sentido fomun... y una pérdida de tiempo. Pero respiré hondo y fexpondi a la pregunta: —El propésito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca _ Wtroducir nuevas herramientas. La verdad es que en este Momento no las necesitamos, puesto que los encargados talidad rara vez utilizan las mas sofisticadas que ywemos. La metodologia Seis Sigma se enfoca en la pacidad de vinceular entre sf las herramientas para ener un flujo légico. Los datos pasan de una herra- ita a otra de manera que en todo el proyecto haya Hrqia. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad de iii problema se resuelva. Observé varios ademanes de comprensién en diver- Puntos de la sala, de manera que pasé a afrontar la Sino simplemente de e la mejor herramienta para la tarea. No todos los proble: Son un proyecto para el Seis Sigma, asi que si el que entre manos se puede resolver con GCT, eso es lo q debe usar. Antes la calidad No se podia comprar y h tampoco se puede hacerlo. Eliminar defectos y des clos y efectuar un cambio es el resultado de un trabajo. No es més, otro problema. Nuestro vicepresidente de cali que el Seis Sigma no es nada nuevo, que no es m la vieja coleccién de técnica bl Seis Sigma tienen antecedentes de resultados liles. No se trata de un simple programa de S que han estado Hlento por el gusto de adiestrar. A un candidato disponibles, que en el transcurso de los afios ya h preparado a mucha gente para usar esas técnicas y por ultimo, los consultores del Seis Sigma cobran rarios muy elevados. Usted ha to, Sam. Qué piensa? WWM Negro que no produce resultados no se le Me dio las gracias por mis explicaciones y Mi habia alguna otra pregunta. Nadie contesté, nied dénde estaria trabajando yo en la fabrica seguido ese adiesOS SEES SIGMA y sugiriO que si se les ocurria alguna consulta, me bus- caran por conducto de Celia. ‘Tuve la seguridad de que con esto no se ponia fin a esta conversacidn. PONTOS CLAVE 1 Cualquier cambio en el proceso actual lo percibi- ran los empleados como una amenaza. El cam- peon debe reconocer este problema y hacerle frente. 4 Explicar todo el proceso Seis Sigma al equipo administrativo es un paso indispensable para que la implementaciGn tenga éxito y haya una com- prensién cabal del proceso. oJ E] Seis Sigma es para toda la organizacién —no sélo para manufactura u operaciones. Es preciso atender a todos los procesos, Capitulo 8 LA CABINA DEL VIGIA a alos talleres sintigndome mas optimista en cuanto ila comprension que Sid tenia del Seis Sigma, de emo via se acomodaba a su experiencia de lo que es una viganizacién esbelta, y céOmo ambas cosas se aplicaban a ‘ti, Inc. Sin embargo, yo sabia que algunas personas uccesitan um poce mas de persuasion para convencerse, Apenas habia traspasado el umbral de la entrada a la librica cuando aparecid George. —Sam, gtiene usted unos pocos minutos? —Si, por supuesto. ¢En qué le puedo servir? George parecta mAs serio que de costumbre, asi que, lucra le que fuera, pensé que debia escucharlo. —Antes de ir al grano —dijo —hay dos cosas que longo que confesarle, La primera es que cuando Sid me uilorme que la ibaa Hamar a usted para que le diera una nuda opinion sobre cual maquina debiamos comprar,7O SEIS. SIGMA eso mo me gusto. Yo he manejado toda esta operacion durante 15 afios y no me hacia ninguna gracia que una_ persona de fuera viniera a decirme como hacer mi oficio. La segunda es que esta maiiana, sentado en la “cabina del _ vigia”, estuve observando como dos horas al grupo de Michelle. Tengo que reconocer que nunca en los ultimos diez afios habja visto aqui ese espiritu de cuerpo. Era como si hubiéramos llevado a esa 4rea un nuevo grupo de empleados. También me puse a cronometrar el proce- so y, créame usted, han reducido el tiempo del ciclo en mas del 25% en menos de una semana. Se inclind y sonrié complacido. Parecia afios mas joven. Luego continud: —Me recordé los viejos tiempos, cuando trabajdba- mos como un equipo y nos sentiamos orgullosos de compafiia. Era divertido. Si pudiéramos llevar ese espirit a toda la planta seriamos una empresa de primera... En { no mas palabrerfa, Paso a lo que le queria pedir. @Recue da el primer dia que vino, cuando yo la llevé a hacer recorrido por la planta? ; —Si, por supuesto que me acuerdo, George. llevara usted a la planta, me hiciera un recorrido hablaramos de lo que usted ve. Es decir, como si no situaramos en la “cabina del vigia”, desde donde domina toda la operacién de la fabrica: equé debo b La cabina del vipia 71 sCémo hacemos para que ese espiritu se extienda a toda ly organizacién? Le dije que me encantaria darle mi perspectiva de la planta. —Vamos a la recepcién de materia prima —propu- se—. Empezaremos por alli. Y por el camino, permitame, George, que le haga una pregunta. Me decia usted que si pudiera Hevar esa actitud a toda la planta, SG seria una compafiia de primera, everdad? —Si, eso creo. —(Entonces la cuestién es que si todos los procesos de manufactura de la empresa llegaran al nivel de Seis Sigma, la planta seria de primera? —Si, sin duda —contesté—. Eso significaria que solo tendriamos unos tres defectos por millén de oportunida- des, segin lo que usted nos explicd en la reunion del lunes. Eso es lo maximo que se puede esperar. Nadie es perfecto. No quise entrar mas a fondo en ese aspecto y diye: —Est4 bien. Después hablaremos un poco mas de eso. Por ahora, otra cosa en qué pensar: si mandan al cliente un producto perfecto: pero con dos semanas de fetraso, ges ésa una organizacion de primera? George se detuvo y fruncié el cefio. —Ah, ya veo adénde va su pregunta —repuso—. Pero si los procesos son Seis Sigma, ¢por qué va a haber yetraso en la entrega al cliente?72 SEIS SIGMA —Veremos si podemos dar respuesta a ese interro- gante durante nuestro recorrido. Salimos del local y pasamos frente a la flota de remolques que yo habia visto estacionados el primer dia que visité el depésito de materias Primas. George me informé que el afio pasado habjan terminado el edificio, con una superficie de 930 metros cuadrados; segun dijo, no tenian suficiente espacio de almacenamiento para todos los materiales que legaban. El edificio parecia muy bueno, salvo que en el dintel de la gran puerta de entrada para los camiones se vela una enorme hendidura, A ZL t . —(Qué pasd aqui? —le Pregunté a mi acompanante (como si yo no lo supiera). George, un Poco azorado y con una sonrisa forzada contesté socarronamente: —No disefiamos la puerta bastante alta para los remolques, Tal vez falté un poco mas de trabajo en Ja etapa de planificacién de este proyecto. En el interior de la bodega todo Parecia limpio y ordenado... pero sdlo “parecia”, Fuera del pasadizo de entrada de los remolques, habia cinco filas de anaqueles- de 4,5 metros de altura que se extendian a todo lo largo” del edificio. En esos anaqueles se guardaban en cajas de carton todas las piezas Pequefias y existencias en bruto, con el contenido marcado en cada caja. Contra la pared posterior habia montones de planchas de 1,20 por 2,40 Metros por 15 centimetros de €spesor, en rimeros de a4 veinte separadas entre s{ por maderos cuadrados de 10 la cabina del vigia 73 centimetros de lado para que pudieran ser manejados con cl montacargas. Toda la codificacién de la existencia de planchas (numero de pieza, ntimero de pedido, numero de certifi- cacién, etc.) estaba escrita en la cara de la plancha con un rotulador negro. Entre la pared delantera y los anaqueles habia tarimas de madera sobre las cuales se conservaban las piezas mas pesadas y materia prima cortada de ante- mano. Le pregunté a George: —Si Sid lo Iamara y le dijera: “Tenemos un pedido urgente. El cliente necesita para mafiana diez piezas” y para fabricar esas piezas usted necesitara la plancha que esta debajo de todas, gcudnto tiempo tardarfa en sacarla y pasarla a la sierra? —Vamos a ver —dijo George y se puso a hacer la cuenta. Encima de esa plancha hay otras 19; tenemos que traer el montacargas para manejarlas. Mover cada una tardaria unos cinco minutos... total, m4s o menos un par de horas. —Entonces, gqué ve usted aqui? Recuerde nuestra discusién sobre las 5S y la reduccién del desperdicio. Supongamos que esta usted en un apuro y necesita urgentemente algo de la bodega. gQué lo haria sentirse frustrado? —Eso es facil de contestar. En efecto, dos cosas. Primera, lo que esta en los anaqueles y que uno nunca encuentra. Segunda, a veces se tardan horas en desente- rrar las planchas y las partes que estan en las tarimas.74 ~~ SEIS: SIGMA —Buena observacién, —Un momento, Sam. Usted es la que debe guiarme a mt en esta gira, asi que déme un prospecto de lo que usted cree que se podria hacer para que la bodega fuera mas eficiente, Empecé lentamente, contando en los dedos de la mano: —Sin entrar en detalles, éstas son algunas cosas en que se podria pensar: * Uno, usted me ha dicho que tienen cinco veces mas existencias de lo que necesitan. Arregle con los proveedores para que reciban en devolucién y les abonen el valor de material seleccionado con base en necesidad, Grdenes de compra, pedidos atrasados, etc. * Dos, convenga con el departamento de compras y empiece a trabajar para disminuir lo restante hasta un * Tres, evahie a sus proveedores y luego aséciese con los que seleccione para obtener Mejor servicio y garantias de calidad. * Cuatro, rotule los anaqueles (fila, compartimiento, etc.) con un sistema de ubicacién permanente en la bodega. . © Cinco, ponga todas las tarimas en anaqueles marca- dos. * Seis, use cajas de plAstico transparente para las partes pequeiias. La cabina del vigia 75 * Siete, instale un almacenamiento vertical para las planchas y use griias para sacarlas rapidamente. —Y con un buen sistema de rotulacion —metid George la cuchara—, podremos computarizar las piezas y su ubicacién. Asi podremos encontrar cualquier cosa mas rapidamente aun. —Me parece que ya va entendiendo usted cémo es la cosa, le dije. Quiero mencionar otro detalle antes de que salgamos de la bodega. ¢Ve usted las consecuencias que esas dos horas que se pierden aqui tienen mas adelante en el ciclo de tiempo total de entrega de un producto? —Si, es evidente. Po- driamos aumentar varias horas a la entrega de ese pedido de diez piezas con sélo el tiempo que se pier- de por ineficiencia de la bodega; y lo mas grave es que ese mismo potencial de desperdicio se encuen- tra en todos los pasos del proceso de manufactura: de la sierra, del torno, de... bueno, de todo. —De acuerdo, George. Pero no sélo en manufactura. El Seis Sigma, las cinco eses, la organizacién del puesto de trabajo y la eliminacion del desperdicio se aplican tanto a las areas de administracién como a las de manufactura.76 SEIS SIGMA George se dirigié a la puerta. —También empiezo a ver, agrego, que nuestros Procesos de manufactura pueden llegar a ser seis sigma y sin embargo podemos llegar a estar lejos de ser una empresa de primera. ¢Qué le parece si volvemos a la planta y graficamos todos los procesos? Esto me gusta, Macia alla nos dirigimos Y mientras tanto George esbozé en palabras un plan para que un grupo de per- Sonas se encargara de organizar la bodega. Le sugeri incluir alguna persona del departamento de compras en ese grupo a fin de que sus miembros tuvieran mas conciencia de la situacién especial de cada uno y de sus problemas. Fl estuyo de acuerdo, —Tenemos que preparar a todas estas personas en la ldgica del Seis Sigma y la empresa esbelta para poder empezar lo mas pronto posible. Cuantas mas personas tengamos trabajando en proyectos Y mejorando su drea de trabajo y sus procesos, tanto mis pronto transformaremos — la cultura, seremos mas competitivos y volveremos a hacer las entregas a tiempo. Y otra cosa que puede ser mds importante ain: més Pronto podremos recuperar el orgullo de la compaiifa. Entramos por la puerta de atrs de la planta y fuimos a ver una maquina que, segin me habia dicho George, constituia un problema especial en el proceso de manu- factura. Al llegar, George sefialé la maquina CNC No. 14. —Aqui esta uno de nuestros nifios problema. En esta La cabina del vigia 77 maquina debe habitar un fantasma. Funciona un rato como un reloj suizo y luego: jpum! Sin razon aparente, escupe algunas partes y stibitamente nos obliga a atrasar- nos en la programacion. Nuestra gente, los representantes del fabricante y cualquier otro que ha sugerido algo han fracasado en el intento de arreglarla. Se volvié al operario y le dijo: —Joe, dame un trapo. Quiero limpiar estos ma- nometros para que podamos ver cémo est4 funcionando esta semana. —Joe —le pregunté yo—, ¢los registros de manteni- miento preventivo, de produccién de retales 6 de fee ciones no le dan ningan indicio de qué es lo que esta causado el problema? El hombre contesté con una mezcla de cautela y orgullo; ; ae = —Yo soy el Unico que maneja esta maquina, el unico que la ha venido manejando desde hace ocho afios y la conozco como la palma de mis manos. Yo mismo le hago el mantenimiento, asi que no hay necesidad de todas esas cosas. La conozco tanto que me basta el olor para saber cuando hay que cambiarle de aceite. Yo no podia dar crédito a mis oidos. Tenfamos enfrente un cuello de botella en el proceso de produccién: una maquina tan sucia que ni siquiera se sabia de qué color era. Plantillas, herramientas, pedazos de troqueles viejos, piezas de desecho, trapos grasientos, peanites Sucios, revistas y rimeros de astillas se habian dejado78 ‘SEIS SIGMA encima de Ja maquina y hasta un asiento viejo a su lado pee el Operario. Y como era de esperar, cerca de la maquina No. 14 habia una pequefia montafia de material de entrada, mientras que el proceso siguiente estaba detenido en espera de partes. George parecia perplejo. —Se me acaba de ocurrir una idea —me dijo—, Hemos probado que es posible eliminar el desperdicio en la bodega con las 5§ y la organizacién de los puestos de — trabajo, y la bodega va a ser mas eficiente; pero si traigo el material aqui y aqui se queda esperando a que la maquina No. 14 vuelva a funcionar, éde qué me sirve todo eso? —Buena pregunta: Volvamos a la oficina y hablemos sobre lo que se ve desde la “cabina del vigia”, Cuando regresamos a la oficina de George tomamios una taza de café y observé que George tenia ejemplares de algunas de las Publicaciones e impresos de la Internet | que yo habia visto sobre el escritorio de Sid. Eso esta bien, pensé para mis adentros, y en seguida entré a dar respuesta a su interrogante acerca de para qué sirve llevar a Hempo la materia prima a un cuello de botella del proceso, ' —Esta es la situacién. La razén por la cual SG, Inc. sigue funcionando es que hay alguien dispuesto a pagarsl les un precio por lo que hacen. ¢Verdad? , George asintié. Yo continué: La cabina del vigia 70 nes tecnologicas, acceso a la informacién, nuevos compe- tidores internacionales, etc, de manera que cada dia es mas y mas dificil ser competitives y continuar en los negocios, El asintié de nuevo. Yo segui. —Hasta hace poco la formula para determinar el precio por cobrar por el producto era simple: P = C + M. Usted determinaba cuanto costaba {abricarloy ; Margen y ése era el precio, Hoyemdia, en gran parte como producto. de. una, mayer comunicacién, los clientes son mas capaces, estan mejor informados y tienen opciones {jue nunca antes tuvieron, Para seguir siendo competitivo, usted tiene que cambiar la formula. El cliente actual tiene una gran influencia sobre el precio, asi que tenemos que lograr un margen aceptable gracias a la eliminacién de costos a causa de ser mas inteligentes y eficientes. Yo estaba en vena y afiadi: —Aqui es donde entran a funcionar el Seis Sigma y la empresa esbelta. La esbeltez se refiere al mejoramiento continuo, las 58, la identificacidn y eliminacién del des- perdicio, la organizacién del puesto de trabajo, las relacio- nes con los proyeedores, las fabricas visuales*, las opera- ciones a prueba de error, la estandarizacién de los * Las fabricas visuales son mecanismos de comunicacién visual utilizados en una industria para facilitar el trabajo del personal operative, mejorar la seguridad dle sus acciones y garantizar la obtencién de los mejores resultados, Son, en evencia, ayudas graficas sencillas sobre.cémo hacer correctamente los trabajos fabriles, como tablas de productividad, calendarios, diagramas de localizacién, prificos Gant, agendas de trabaje, entre muchos otros. (Nota del editor)80 SEIS SIGMA procesos, los cambios cultu- rales, el arreglo material de las instalaciones... Todo esto promueve y garantiza un flu- productos e informacién en toda la organizacién. Hice una pausa para permitir que George: absor- biera lo dicho y continué. —Mediante la esbeltez se eliminan los “ruidos” y se establece un estandar, El Seis Sigma y sus herramientas se_ utilizan para resolver cualquier desviacién negativa del estandar, asi que con el complemento de la empresa esbelta y el Seis Sigma, la proverbial barra se sube constantemente a mayor altura. —Segiin lo que usted dice —observé George—, en la maquina No. 14, por ejemplo, lo que hay que hacer es limpiar todo ese desorden, depurar el proceso, eliminar lo. que usted llama “ruidos”, y entonces podemos poner en practica las herramientas del Seis Sigma para atender a variacién y llegar finalmente a la causa de raiz de nuestros. problemas de calidad. Me alegré mucho de ver con qué rapidez ded George las _posibilidades. —Hay algo mas, pero si, eso es lo bisico. Recuerde la formula Y = fae x,, ...). Si uno quiere que Y jo eficiente y sincrénico de _ fa cabina del vigia 81 comporte dentro de un intervalo especifico aceptable, tiene que identificar y controlar las variables x. Sond el teléfono. George contestd, Era Sid, Después de una breve conversacién ¥ unas pocas palabras soeces, colgé y dijo: —Lo siento, Sam, pero vamos a tener que dejar esto hasta después del primero del mes. Ya estamos a 25 y parece que no vamos a poder cumplir las fechas progra- madas. Sid est4 furioso y quiere hacer una nueva progra- macién. Quiere que cierre esta misma tarde la linea de Michelle, que la reorganice y retire algunas érdenes de compra del mes entrante para que las podamos asentar en libros. Ya sabe usted cémo son estas cosas... Suspird, —Veamos —prosiguié—. El lunes es 2. Llameme ese dia y nos ponemos de acuerdo para volver a empezar. Generalmente las dos primeras semanas del mes son mas tranquilas. Tal vez entonces podremos trabajar. Me puse de pie y me retiré de su oficina sin decir palabra.82 SEIS SIGMA Se a Capitulo 9 |e pe ra aE AE ARS NR SEL SRA A HER UN NUEVO COMPROMISO | retirarme después de mi conversacién y mi ultimo recorrido de la planta en compajfila de George, no pude evitar un sentimiento de profundo desconsuelo, Después de tanto trabajo de persuasion no habia logrado que Sid y George modificaran su manera de manejar el negocio, Seguian actuando como si estuvieran apagando siempre incendios. Lo que habiamos hablado no era mas que un proyecto. Me dirigt a las oficinas de administracién, pero por el camino pasé por el puesto de trabajo de Michelle. Cuando me vio me llamo: —Qué es esa cara tan larga? Qué te pasa? Empecé a contarle lo que me habia ocurrido con George, pero ella me detuvo con un ademan de la mano y afiadid: —No te des por vencida. Sigue trabajando con84 SEIS SIGMA George. Todos sabemos que es un hombre inteligente y que quiere mejorar las cosas. No es sino darle tiempo para que se convenza. Tenia razon. Yo no debia abandonar todavia a George. Sali de la bodega y fui a la oficina de Celia. —Sefiorita Gordon —le dije—, tenga la bondad de reservarnos una sala grande de juntas para George y para mi mafiana por la mafiana. Otra vez Celia me desconcerté con su respuesta: —Por favor, Sam, llameme Celia. Después de todas las maravillas que he venido oyendo del trabajo que usted esta haciendo aqui, tengo mucho gusto en ayudar. Mis tarde, ese mismo dia, me las ingenié para encontrarme en la puerta en el preciso momento en que George salia. Me le acerqué y le pedi que me concediera uno o dos minutos. Me dijo que iba en busca de un emparedado y una cerveza y me invité a que lo acompa-— fara. —Mil veces mejor que un servicio a la oficina — contesté. Fuimos al patio de estacionamiento, y al tomar nues- tros respectivos automoviles me indicd que lo siguiera. ‘Asi hice. Salimos de los terrenos de la fabrica al campo abierto, donde la carretera pavimentada llevaba a un camino de fina gravilla. El panorama era bellisimo. El bar adonde me condujo estaba situado en un pequefio soto, bajo grandes arboles a la orilla de un riachuelo que corria veloz. Un nuevo compromiso 85 Aspiré hondamente el aire puro, dejamos los vehicu- los y caminamos al bar. —No le pesara —me dijo George. Entramos y nos sentamos. George pidid dos empa- redados cubanos y dos cervezas. En seguida se volvié hacia mi y me dijo: —Recuerde, confie en mi. Empezamos a pelar mani y a tirar sin recato las cascaras al piso, mientras la duefia preparaba los emparedados detras del mostrador, Yo inicié de inmediato la conversacion. —He venido pensando en lo que hablamos esta mafiana, George. Hay una cosa que no me deja en paz y tengo que hablar de eso con usted. Recordara que, aun después de que pasamos revista a todos los problemas de los procesos de la fabrica, sus ultimas palabras en la discusién equivalian a que otra vez tenian que seguir apagando incendios al final de este mes. No quise mostrarme quejosa de él porque Michelle tenia razon: este hombre no era ningun tonto. La expre- sién de su rostro bien me decia que ya habia estado pensando en lo mismo. Yo tenia la esperanza de que estuviera dispuesto a hablar de romper el circulo vicioso de practicas y habitos que usaba para manejar el negocio. Se echo en la boca mas mani y dijo: —Pues yo también he venido pensando en lo mismo. Tenemos que romper ese habito de fiarnos en apagar incendios y arreglar de verdad las cosas que andan mal, o no llegaremos a ninguna parte.86 SEIS SIGMA Un nuevo compromiso 8? Senti alivio oyéndolo hablar asi. Me disponia a alentarlo en ese propésito cuando la duefia del bar nos sirvié los emparedados y la cerveza. Toda la conversacién se suspendid mientras dabamos los primeros mordiscos. Fe: Nos separamos resueltos a reunirnos a primera hora © la manana siguiente en la sala de juntas. Yo no le dije 4 George que ya habfa reservado la sala. —jDeliciosos! —exclamé, con la boca Ilena—. Creo — que nunca habia comido un emparedado cubano mejor que éste. (Como descubrid este lugar? George me conté que la duefia, Gloria, habia sido su_ maestra en quinto de primaria y que el bar era su plan d jubilacién. El pasaba el mayor tiempo posible alli, p contribuir a los ingresos de la antigua maestra, y aden se esforzaba por llewarle cuantos clientes nuevos podi para que gozaran del magnifico ambiente y la espléndid comida del establecimiento. —Pues a mi ya me enganché —repuse, tragando bocado—. Gloria puede contar conmigo por lo una vez a la semana mientras esté trabajando con Ambos reimos. George le transmitié a gritos la b nueva a la duefia. Esta dijo que no le sorprendia sirvié otras dos “Coronas” sin esperar a que se _ pidiéramos. Sabia complacer a sus clientes — pa decir nada de promover su bar. No tiene nada de m una buena empresaria. Cuando terminamos la merienda, George y yo mos terminado también de armar un plan de ataque romper su modalidad de apagar incendios, y para las cuestiones organizacionales directamente p raices. Sanaa S'S DdCapitulo 10 3 “e gee te : inv LA EMPRESA ESBELTA: ESCUCHE EL PROCESO f°" se sorprendié a la maiiana siguiente al entrar en Mila sala de juntas y encontrar que yo ya estaba alli haciendo notas en el tablero y todos los miembros del {ifupo de trabajo de Michelle estaban sentados en torno a Ja gran mesa redonda. Yo habia escrito en el tablero en caracteres destaca- y como encabezamiento: . Equilibrar el flujo de trabajo charlas alrededor de la mesa se silenciaron cuando HfRe Ocupo su puesto y abrimos la sesién. Yo empecé W explicar que la vista desde la “cabina del vigia” Miraba que el proceso de Michelle era el cuello de ella, A pesar de los evidentes problemas que planteaba90 SEIS SIGMA la maquina CNC No, 14, que George y yo habiamos visto en nuestra visita a la planta, teniamos que asignar prela- cién a unos asuntos sobre otros. Michelle y su equipo ya estaban involucrados en la implementacion y entrena- miento del Seis Sigma, y los problemas que tenian en la linea principal eran mas urgentes que la maquina No. 14. Teniamos que despejar la cuestidn de capacidad y dejar algiin tiempo libre para que el equipo de Michelle funcionara en sincronia con el resto de la planta. Yo empezaba a facilitar una sesi6n de tormenta de ideas cuando Michelle sugirio que nos trasladaramos a la fabrica. A todos les parecié una excelente idea, de modo que recogimos el tablero y nos encaminamos alla para ver el proceso. Los del turno de la noche habian convenido en esperar una hora mientras nosotros celebrabamos la reunion y estaban en pleno trabajo cuando llegamos a la linea. El trabajo de 5S y fabrica visual realizado previamen- te por el equipo nos facilito muchisimo observar el flujo del proceso. Cuestiones de calidad y de materiales se destacaban a simple vista para quien observara el proceso en accion. Cuando los miembros del equipo empezaron — la tormenta de ideas, éstas surgian con tanta rapidez que yo no alcanzaba a tomar nota de todas. —{Poco a poco! —exclamé— jque me estan dejando atras! O mejor atin, galguno se quiere encargar del oficio de relator? No diré que George se ofrecid, sino mas bien que me La empresa esbelta; escuche el proceso 91 quité el boligrafo y empezéd a escribir, Aljviada del calambre que ya me entorpecia la mano, pude dedicarme a observar el proceso un buen rato. Me volvi a George y le dije: —Agregue a la lista “trabajo repetido, superfluo o adicional”. Comenz6 a escribir pero Michelle lo interrumpié, No solo ella sino también todos los demas del equipo me miraron como si yo estuviera loca. Bob, uno de los empleados mas nuevos en la linea, tomé la palabra: —¢Qué se esta imaginando usted? En esta linea no hacemos ningun trabajo repetido o superfluo. Lo que sale bien de este proceso desde la primera vez es mis de 98%. Levanté la mano para detenerlo: —Un momento, un momento. Yo no estoy insi- nuando que ustedes estén haciendo mal su oficio. Sim- plemente quiero asegurar- me de que captemos todas las oportunidades que se nos presenten. Michelle intervino: —Entonces ¢qué pre- tendes, Sam? Nosotros no vemos ningun defecto en la linea, los cubes de retales92 SEIS SIGMA Ee estan vacios y no hay nada amontonado para la inspec- cion de calidad. Yo no le podia contradecir. El equipo habia hecho un trabajo excelente para establecer un puesto de trabajo visual. Una observacién casual no revelaria ningun pro- blema. Me acerqué a uno de los puestos de trabajo y me dirigi a todos los miembros del equipo. —Muy bien, hablemos ahora de las herramientas que ustedes usan para realizar las tareas de este proceso —Y volviéndome a George agregué— George, escribamos Empezaba yo a dar explicaciones cuando uno de los operarios interrumpié diciendo: —Es la fresadora. La usamos en todas las unidades, Michelle sacudio la cabeza. _—No puede ser —dijo—. Sin ella no es posible construir partes, asi que en la fresadora no hay trabajo repetido; es parte del trabajo. Le pedi que me explicara un poco mejor como era el proceso, y sobre todo, por qué tenian que escariar los agujeros de todas las unidades que producian. Mientras en el tablero la lista de todas las herramientas que usamos hablaba, yo estaba cronometrando el proceso de fresar. en cada puesto de trabajo. Michelle dedicé varies minutos a explicarmelo. ~Yo he trabajado en esta linea desde hace mas de veinte afios, Sam, y siempre he ensanchado estos aguje- George empezo a escribir mientras nosotros dictaba- mos una lista completa de todas las herramientas que se usaban en el proceso: ros. No es posible unir tres piezas de metal en multiples sitios sin fresar los agujeros para que los pernos entren 1. laves de impacto 7, mazo de caucho perfectamente en ellos. 3. escuadra Sonrid pacientemente y siguid. explicando: 4. fresadora para escariar* _Si no ensanchamos los agujeros, la unidad no queda 5. tapon a escuadra y mas adelante en la linea los componentes no Gerda se ajustaran debidamente. De modo que fresar no es repetir trabajo; es simplemente una parte del proceso. Cuando acabamos de hacer la lista, Bob me volvio a _Bien, Michelle —repuse—, mientras tu hablabas preguntar: yo he estado cronometrando los ciclos de produccién. a ‘ = 3 vas 3 te as 5 —Veamos, Sam, gdonde esta el trabajo repetido, Fresar multiples agujeros agrega mas de’cinco minutos al superfluo o adicional? tiempo del ciclo total de este proceso. No quise insistir demasiado pero era necesario lograr * Ensanchar y redondear los agujeros hechos en el metal. (Nota del editor) que ella entendiera adénde trataba de llevarla. La empresa esbelta: escuche ef proceso 9394 SEIS SIGMA —¢Qué tal que los agu- jeros quedaran perfectamen- ‘te alineados cuando las pie- zas salen del estampado? En ese caso gtodavia tendrian que fresarlos? Mientras Michelle pen- saba en mi pregunta, Bob volvié a hablar: —Desde luego no ten- dria que fresar nada. Pero si piensa que puede estampar perfectamente los agujeros, jesta loca! Sus compatieros pararon un momento para soltar la risa. Yo sabia que era importante agotar el tema mientras refan, y dije: —Bueno, bueno, pero suponiendo que fuera posible estampar las partes con esa perfeccién, se eliminaria la — etapa de ensanchar los agujeros, ino es asi? Siguieron haciendo guasa, pero Michelle asintid y yo afiadi: —Asi que st se pudiera eliminar la etapa de ensan- chamiento, ¢el tiempo del ciclo se emparejaria mejor con la linea principal? George habia estado muy callado pero al fin hablé: —Si pudiéramos prescindir del fresado, podriamos eliminar todo el tiempo extra de este proceso y trabajaria- mos un poco mas rapidamente que la linea principal. Pero La empresa esbelta: escuche el proceso 08 en una cosa si estoy de acuerdo con el equipo, Sam: no creo que eso sea posible. Pas6 a explicar que él habfa examinado varias veces el proceso de estampado; que el equipo se encontraba en buen estado y que los ingenieros no habian podido encontrar ningiin problema en el programa. Sin que nos diéramos cuenta, Sid habia entrado y estaba escuchando la discusién. Cuando George termi- no de explicar por qué no era posible prescindir del abocardado de los agujeros con la fresadora, yo le pedi que hiciera localizar al ingeniero y al operador de la prensa, para que pudiéramos examinar con ellos el proceso. George estaba escéptico pero accedié a mi peticién y los hizo llamar con el buscapersonas. Michelle dijo que yo estaba loca y empezé a reunir a los suyos para regresar a su proceso. Por el camino al edificio de estampado yo iba pensando si de veras me estaria volviendo loca, como decian los demas. A las 11 de la noche salimos de la planta y me despedi con un apreton de manos del ingeniero y el operador, que me habian acompafiado a vigilar el proceso durante mas de 14 horas. Ya iba a tomar mi automévil cuando oi que en el patio de estacionamiento me Ilamaban por mi nombre. —jHola, Sam, espere un momento! Eran George y Sid que venian hacia mi. —No nos podiamos ir dejandola a usted trabajando96 SEIS SIGMA alla toda la noche, pero tampoco queriamos interrumpir —dijo George. —Yo me acerqué un par de veces a yer cémo iba la cosa —agrego Sid, pero estaban ustedes tan embebidos en su trabajo que pensé que era mejor dejarlos solos. Me sorprendié mucho que los dos se hubieran quedado hasta tan tarde, pero al mismo tiempo me alegré de que tuyieran tanto interés para esperar a ver qué habiamos encontrado, —Yo no descubri nada —les dije —. Lo examinamos todo: el programa, las especificaciones, el equipo. Todo estaba dentro de los limites de tolerancia definidos por los ingenieros disefiadores y no encontramos ninguna razon que explicara el desajuste. Nos frustramos. Hice una pausa, mientras George y Sid hacian ade- manes de comprensién. Entonces continué mi narra- cién, explicandoles que Brian, el ingeniero, habia exa- minado el programa durante la mayor parte de la noche, sin encontrar falla alguna en la ldgica y que Jason, el operador de la prensa, me mostré los troqueles y las herramientas que utilizaba y tampoco habia encontrado ningun defecto. A. eso de las 9 de la noche, les conté, nos sentamos a tomar uma taza de café. Yo le pedi a Jason que me contara qué se le habia hecho al proceso en los ultimos veinte afios, Me dijo que él habia venido manejando esa maquina desde que se instalé, Eché mano al bolsillo y sacé un pequefio cuaderno de apuntes. jQué sorpresa! La empresa esbelta: escuche el proceso OF eee Habia tomado notas sobre el proceso y todo lo que se habia hecho desde que empezaron. Le pedi que me dejara ver las notas. Eran muy completas y estaban especialmente bien redactadas. No vi nada en ellas que me pudiera sugerir que el proceso habia sido perturbado de alguna manera. Apuré el ultimo sorbo de café. Una expresién extraiia invadid el rostro de Jason. Con voz lenta empezo a decir: —Hay otra cosa... tal vez no tenga importancia, pero cuando estébamos poniendo en marcha el proceso, no estabamos seguros de cul era el lado de arriba del troquel, El supervisor del proceso se acercé con los ingenieros, midieron el troquel y todos los pasadores de localizacién y comprobaron su simetria, Los ingenieros dijeron que como todos los lados del troquel eran iguales, lo mismo daba que pusiéramos cualquiera de ellos hacia arriba. Nosotros le pusimos sefiales para poder estar seguros de colocar siempre el mismo lado hacia arriba, y eso es exactamente lo que hemos venido haciendo cada vez que ponemos en marcha la maquina. Yo miré a Jason y él me adivind el pensamiento. Cortimos a poner a andar la m4quina y hacer piezas, sin esperar hasta el dia siguiente para verificar nuestra teoria. Después de voltear el troquel y colocarlo en posicién contraria al estandar, estampamos suficientes piezas para una unidad de produccién en el proceso de ensamblaje e hicimos pasar las partes a la linea principal para hacer una prueba experimental.98 SEIS SIGMA La empresa esbelta: escuche el proceso 90 El equipo de Michelle (el turno de la mafiana) ha- © cla tiempo que se habia —Sam —observé George —. gNo nos dijo usted que no habia descubierto el defecta del proceso? —Es cierto. Yo no lo encontré. Fue Jason, cuando recordé el problema que se les presenté al poner la maquina en marcha por primera vez. Sus notas y su memoria nos permitieron corregir el problema. Abri la portezuela de mi automévil y me volvi a Sid: —Tiene usted mucha gente espléndida en esta compatiia. Aproveche la buena voluntad que tienen de aportar sugerencias para mejorar. Les di las buenas noches y parti. Habia sido una jornada larga pero no podia dejar de sentirme feliz... porque adoro mi trabajo. marchado, desde luego, — pero los del tercer turno se ofrecieron gustosos a ayu- darnos. Introdujimos la unt dad que acababamos de tampar y cuando ello: colocaron las partes en maquina, Brian, Jason y contuvimos el resuello. Uno de los oper: un chico muy simpati apodado Marty, llegé con la fresa y la estaba colocat : en posicién pero yo lo detuve. it Porn cpedinn eee: —Podria usted ensayar y meter los pernos Hs CLAVE oie Fo ensanchar los agujeros? —le pregunté. Se encogid de hombros y contestd: —Claro que si, pero hace cinco afios que haciendo este trabajo y nunca he visto que una arme sin fresar. No veo por qué va a funcionar asi Marty tuvo la bondad de darme gusto. Les en sus colegas los pernos para la pieza. Ellos la pusi la maquina, y los pernes entraron facilmente agujeros. Todos se quedaron con la boca abierta, — Igual reaccidn provecé mi relato en George y ef) lo que reconoci en sus expresiones de desconciertaCapitulo 11 SE CIERRA EL CIRCULO Jz mafiana, pocas semanas después de que corregimos el proceso de estampado, recibi una llamada telefonica de George. Se mostraba preocupado: —Sam, ¢podria usted venir a mi oficina hoy por la mafiana, a cualquier hora? Tenemos un pequefio proble- ma, Pronto me enteré de que habia encontrado un proceso en el cual la aplicacion de las técnicas de empresa esbelta o del Seis Sigma o una combinacién de las dos metodologias no le resolvia el problema. Necesitaba ‘yuda. Parecia mas frustrado que el primer dia de mi visita la planta. Habia visto lo bastante de diversos proyectos como a reconocer el potencial de estos sistemas. Hasta habia I gado al punto de apoyar publicamente los dos progra- iit, George estaba adquiriendo fe, aunque sin llegar102 SEIS SIGMA todavia al nivel de la fe religiosa, y ahora infortunadamente se le presentaba una situacién en que parecia que estos programas no funcionaban. Su fe tambaleaba y yo estoy segura de que le preocupaba la postura publica que habia adoptado. Desde un punto de vista puramente egoista yo no podia permitir que perdiéramos su apoyo y su compromi- so con el programa y la metodologia. Sencillamente, yo no podia permitirle que encontrara razones para cambiar de opinién. Era una cuestidn critica encontrar la manera de convencerlo de que las técnicas no le fallarian. Me explicé que habia un proceso de subensamblaje en el cual se mezclaban ciertos componentes para produ- cir un compuesto elastico que posteriormente se usaba en muchos otros productos. Como dicho compuesto se preparaba fuera de la linea principal, se consideraba un subensamblaje. Un punto clave en este proceso era que funcionaba mas lentamente que la linea principal, y aun- que no era parte de dicha linea, si constituia un cuello de botella porque los demas procesos eran controlados por la disponibilidad del material proveniente de este proceso de subensamblaje. —Por suerte —prosiguid George con una sonrisa amarga— no ha sido un problema muy serio hasta ahora porque hemos venido operando horas extra todos los dias y los fines de semana para compensar las deficiencias. Comprendiendo que este proceso era critico para el éxito de la fabrica, George lo habia escogido desde un Se cierra el cirenlo 104 principio para las clases de “esbeltez”. Los operarios de la linea habian recibido las clases de las 58 y el trabajo estandarizado y habian reducido un poco la cola de espera en la linea principal, pero seguia siendo un cuello de botella. En seguida habia atacado el proceso para optimizacién con las herramientas del Seis Sigma, pero esto tampoco le daba suficiente capacidad extra para eliminar la cola, Finalmente, después de poner en practica todas las recomendaciones del programa Seis Sigma, George habia dispuesto que el equipo volviera a las 58 y al trabajo estandarizado una vez mas, puesto que el proceso se habia modificado. —Yo creia —me explicd con un suspiro— que todo este trabajo mejoraria la capacidad lo suficiente como para eliminar la cola; pero el proceso de mezclar sigue siendo demasiado lento. Francamente, Sam, ya no sé qué hacer. Después de una breve discusién me enteré de que la mezcladora que usaban era una unidad vieja y que, debido al desgaste normal del uso, habia perdido un poco de su capacidad original. En la planta tenian otra mezcladora, mas nueva; pero cuando el equipo traté de preparar en ella esta formula- cién, no pudo obtener un compuesto que sé ajustara a las especificaciones. Hicieron varios estudios de capacidad a largo plazo y encontraron que el indice de capacidad GpK era sdlo algo superior a 0,33 — una desviacion estandar104° SEIS SIGMA a partir del limite mas cercano a las especificaciones. En otras palabras, el proceso sdlo era de uno sigma. George no habia calculado todos los indicadores estadisticos pero habia comprobado con los técnicos lo que eso significaba. Segun las convenciones, un Cpk inferior a uno significa que el proceso es incapaz de generar un producto que esté dentro de los limites especificados. Por contraste, el CpK para un proceso seis sigma es 1,5 o mayor. George sabia, pues, que la mezcladora nueva, con su CpK de apenas un poco mas de-0.33, estaba muy lejos de corresponder a lo que se necesitaba. El y sus supervisores habian tomado la decisién estratégica de continuar con la mezcladora vieja y la cola, en lugar de usar la nueva y tratar de descubrir c6mo separar el material bueno del malo. También caleularon que la capacidad adicional que ganaran se perderia mientras el material se amontonaba enfrente del proceso de inspeccién, para no mencionar lo que se perdia como desecho. No quise mortificar a George mas de lo que estaba, tratando de explicarle que una inspeccién 100% no es inspeccién sino seleccién. Asique me mordi la lengua y empecé a preguntarle cosas. —Cree usted que el remedio es tratar de exprimirle mas capacidad a esta maquina o el problema es realmente la capacidad inherente? —y sin darle tiempo para que contestara afiadi—: ¢No seria mas facil trabajar con una maquina que tenga la capacidad de producir una cantidad Se cierra ef circulo 108 adecuada de material y concentrarse en mejorar la capa- cidad? George contesté como yo queria que contestara: —La verdad es que yo no habia pensado en eso. Por lo general sdlo hacemos inspeccién. Me acerqué a la mezcladora. Era evidente que el hada de las 5S habia andado por alli. Todo estaba limpio, organizado y rotulado, Buen comienzo. Algunos ruidos habian desaparecido del sistema. Los procesos estaban documentados. Sin duda George habia tomado en serio las 58 y el trabajo estandarizado. El programa ya no era mio: él se habia aduefiado del proceso. Me causd muy buena impresién. E] trabajo realizado era un buen paso inicial hacia la institucionalizacién de dos iniciativas que debian consti- tuir el proceso de resolver los problemas crénicos de la organizacién. Cuando el proceso de mejoramiento se extrapolase a la manera de hacer negocios de SG, estarfa- mos avanzando realmente. Yo sabia que a la vuelta de pocos dias podria resolver el problema de la mezcladora, pero esa seria mi solucién. Para que el proceso fuera significativo tenia que ver que la solucion les perteneciera a George y los suyos. Debian adquirir la conviccién de que la préxima vez que ocurriera algorasi, ellos estarian preparados para hacerle frente con éxito. Antes de ahondar mucho con el equipo, quise empaparme bien del proceso. Empecé con la mezclado-ra vieja. Tracé en un papel un diagrama (0 mapa) de flujo de los pasos del pro- ceso (llamado por algunos flujograma) e identifiqué los materiales. Las herramientas y los ‘materiales se encontraban cerca de la maquina como insumos. Me tomé cierto tiempo revisar los dem4s documentos y controles, aunque fueron de facil acceso. El diagrama del proceso que yo habia esbozado no era una belleza, con todos los simbo- los y las anotaciones debidas, pero: era exacto. Comple- tandolo podria presentarlo en la préxima reunidn del grupo. En un proyecto mas tradicional de cinturén negro, como otros en los cuales yo habia trabajado anteriormen- te, nos habriamos tomado el tiempo para completar esta tarea en una sala de conferencias con todo el equipo, pero hacer que todos participaran en la operacién seria un proceso mas largo, seguido de horas en el computador para que se viera “bonito”. Tal vez de ahi venga la idea de que los proyectos del cinturén negro duran de cuatro a cinco meses. Ciertamen- te el proceso de certificacién si puede durar tanto, pero después de ésta el proceso se debe completar mucho mas rapidamente. Se cierra el cireulo 107 Después de captar en mi diagrama de flujo todos los pasos que pude observar, hablé con el operador de la mezcla- dora, Doc, quien me habia venido siguiendo la pista desde que lle- gué. Era el momento de hacerlo participar. —Doe, gtiene usted un momento? —le dije—. Quisiera saber qué opina de unos esquemas que tengo aqui. Le ensefié las paginas en las cuales estaba dibujando. Las examind con mucho cuidado y me contesté con sonrisa de burla: —Mi opinién es que usted no debe dejar su oficio actual para dedicarse al arte. —¢No? jSi ése era mi suefio dorado!.., Pero hablando en serio, Doc, ¢le parece que mi diagrama representa todos los pasos que se siguen aqui? Volvié a examinar el dibujo y me indicé varias cosas que yo habia pasado por alto. En seguida hablamos de lo que George me habia pedido que hiciera. Doc dijo que le parecia bien, pero que él estaba seguro de que la nueva mezcladora no podia hacer el material correctamente. Le pregunté por qué estaba tan seguro.108 ‘SEIS SIGMA —Yo conozco mis mezcladoras. Varias veces he hecho algunas sugerencias pero nadie me presta atencién Porque soy un simple operario... Asi que me dije: gpara qué me afano tanto? Le di las gracias y le pregunté si le gustaria formar parte de un equipo encargado de trabajar sobre la manera de llevar el material a la nueva mezcladora. Doc me dijo que no entendia por qué le hacia esa invitacion, ya que los demas no le hacian caso, pero que habia estado hablando con Michelle sobre lo que habia- mos hecho en su linea y prometié ensayar. Yo le dije que me interesaba su aporte porque en realidad yo sabia muy poco sobre mezcladoras y seria muy bueno contar con la ayuda de una persona como él con afios de experien- cla. Mi intencién era aprovechar sus recuerdos de todas las cosas que se habian hecho en el pasado. El “conoci- miento tribal” puede ser peligroso cuando se toma en grandes dosis, pero también puede ser valioso para determinar adénde debe uno dirigirse, porque ayuda a entender mejor dénde ha estado. Regresé a mi improvisada oficina en la pequefia sala de juntas y me puse a hacer la lista de las categorias de posibles miembros del equipo. Incluf a George, puesto que él seria el principal beneficiario del proyecto. El supervisor del proceso seria otro interesado. Sabia que algunas posiciones tenian que estar representadas: un operador fuera de turno y el Se cierra el circulo 109 ingeniero del proceso (puesto que era su proceso), alguien de mantenimiento y alguien de materiales. Estos eran los imprescindibles. Después adicionaria los “politi- camente correctos”. En seguida fui a la oficina de George para que me ayudara con los nombres. El se me habia adelantado: ya tenia una lista de posibles miembros del equipo. Me dio los nombres de las personas que consideraba mejor calificadas para este proyecto y yo regresé a mi Area de trabajo. Repasando la lista, me parecié que era un buen punto de partida, Lo primero que habia que hacer era algo de politi- queria: fui a la oficina del supervisor para conocerlo ¢ informarle de lo que George me habia encargado que hiciera. De alli pasé a ver al ingeniero del proceso para hacer otro tanto, Al dia siguiente celebramos la primera reunién del equipo. Con anterioridad yo habia dibujado en el tablero mi esquema del proceso, asi que dejé que los circunstan- tes hablaran mientras yo tomaba notas. El ingeniero de procesos y el representante de materiales explicaron que lo que mostraba el diagrama de flujo no era la manera como ellos disponian el proceso. Los operadores explicaron por qué lo que disponian los ingenieros no funcionaba. Todos se expresaban continua: mente con términos como “Yo creo...” y “A mi me parece...” pero no presentaban datos. Ninguno ofrecié siquiera ir a buscarlos. Las notas que yo tomaba del110 SEIS SIGMA proceso “como es” en comparacién con el proceso “como debe ser” serian muy tiles cuando entréramos a plantear hipdtesis sobre las posibles causas. El equipo levanté la sesién después de asignar a varios miembros ciertas tareas especificas, Lo primero que habia que hacer era recoger datos suficientes para realizar un estudio de capacidad. Todos estuvieron de acuerdo en que lo -mas-urgente era iniciar eli ancilisis de! sistema de medicién (ASM), Puesto que todas nuestras soluciones se basarfan en datos tomados del proceso, era importante que tales datos fueran dignos de crédito. La discusién sobre el ASM gener una reaccion tipica. El departamento de calidad y los operadores del proceso dijeron muy enfadados que ellos ya tenian un programa de calibracion. Entonces volvimos a la vieja historia de que la cali- bracién es una medida de la precisién de un mandmetro (y ni siquiera ofrece una perspectiva completo de eso), Saber que un mandémetro tiene la capacidad de medir correctamente no garantiza que se esté usando correcta- mente para recolectar informacién precisa sobre un procesoxLa capacidad de repetir y dé reproducir del manonietro (R&eRM) lepeemins la * Bl awdt del sist 1 licién tiene que inclur tanto calibracién como R&RM. Por todos los proyectos en que habia trabajado antes, yo sabia que el diagrama de flujo del proceso y el ASM eran dos cosas de las cuales no podfamos prescindir, Les Se cierra el cireuto 114 expliqué a George (que ya empezaba a impacientarse) y a todo el equipo que estas herramientas no eran opciona- les, pues eran las que llevaban a la solucién. Si no sé usan en el orden debido, puede uno pasar semanas y aun Meses enteros buscando una solucién sin encontrar ninguna aceptable, En el curso de los dias siguientes completamos el diagrama de flujo del proceso, el planteamiento del problema, el objetivo y el estudio de capacidad, Una vez documentado el proceso en el diagrama de flujo, determinado el objetivo y asegurado mediante el ASM que recogeriamos informacién fidedigna sobre to- dos los aspectos del proceso, procedimos a recoger los datos. Llevamos todo a un software llamado analisis del modo dé fallo y Sus efectos (AMFE) ¥ les expliqué como éste usavel producto. de tres valores: ocurrencia (estudio de capacidad), deteccién (analisis de sistema de medi- cién) y severidad (prueba, confiabilidad y datos de fallas en el terreno), calificados en una eseals det 440i para producir Ga numero de prioridad d: resgc (NE ) para cada falla potencial. Los NPR se pueden usar para producir un analisis de Pareto y fijar prioridades para la fase de andlisis, Varios miembros del equipo Preguntaron para qué nos poniamos en tanto trabajo, cuando habia varios métodos que se usan en otras técnicas de resolucién de problemas, de modo que me tomé unos minutos para112 ~—s SEIS: SIGMA explicarles que el AMFE es la unica herramienta que tiende a disminuir la subjeti- vidad y sintetiza los diversos insumos para proveer un analisis del proceso con una vision de alto nivel. fbamos progresando con las herramientas del Seis Sigma, cuando recibimos malas noticias del ASM: la prueba de elongacién arro- jaba un puntaje inaceptable. Muchas veces esto detiene todo el progreso del proyecto porque significa que los datos recogidos no son confiables. Esta contrariedad trajo un beneficio: yo me senti un poco aliviada al ver las expresiones de frustracién y observar que los miembros del equipo entendian la importancia del ASM. No teniamos tiempo de detener el proyecto mientras arreglabamos el mandémetro, ni contabamos tampoco con los recursos financieros para pedir uno nuevo y volver a entrenar a todos los operadores en la metodologia de medir nuestro producto. Optamos por producir multiples muestras y usar el promedio de ellas como lectura del manometro. Yo le hice ver al equipo que este método de medicion reduce el error estandar del promedio al tomar la raiz cuadrada del tamafio de la muestra (n) como Se cierra el ctreulo 114 denominador. Me aseguré de que se dieran cuenta de que la solucién no era buena para produccién, pero que podria mantener andando el proyecto, Nuestra solucién provisional nos permitié reanudar- lo, Los miembros del equipo no pretendian entender todos los detalles estadisticos, pero se sentian lo bastante satisfechos con mis explicaciones para seguir adelante, A medida que yo guiaba al equipo por la fase de andlisis, establecimos varios parametros para la realiza- cién de ensayos. Sabiamos que ocurrfan diversas reaccio- nes entre los diversos compuestos; al fin y al cabo, la reaccién es la razén para mezclar sustancias en un proceso quimico. Poner hipétesis a prueba no es una buena técnica para evaluar tales pardmetros, El equipo y algunos gerentes que no estaban en el proyecto tenian también teorias sobre diversos proveedo- res, teorias que era preciso evaluar. Esto no me sorpren- did: el asunto de los proveedores siempre se presenta, pues es mas facil echarles a ellos la culpa que corregir uno su propio proceso, Es raro que el proveedor sea realmente la causa primordial, pero siempre hay que exaniinar esa posibilidad tan seriamente como cualquiera otra, El equipo pidi6, pues, al grupo de calidad de proveedores que estudiara los puntos. sugeridos, mientras los demés seguiamos dedicados al problema de capacidad interna, Fijamos las pruebas y recogimos datos del proceso, teniendo cuidado de no inflar el tamafio de las muestras, Las muestras muy grandes hacen que la prueba sea oh halal414 SEIS SIGMA ae demasiado sensible y ese exces de sensibilidad hace que ie ag — . ce pod la normalidad en los datos. Los oe ece equipo empezaron a protestar por as tiempo que se gastaria et hacer esa prueba, pero e es hice ver que con el progam estadistico de comput : la prueba se realiza cof ran rapidez. Igualmente €s expliqué que si no lel abel 5 la normalidad de los datos, no podiameS povenntior ningtin supuesto con base en la desviacién media o estandar de los dites Después de determinar que asians datos si eran normales realizamos pruebas de varianza para establecer su homogeneidad. Sarifechos Con los resultados, — mos a cabo soemet analisis ms varianza de una via uat 108 promedios. a del precss ae mostraban ningun problema espailfico, bien podiamos pasar a la fase de mejora. Al estfar en esa fase nos sentiamos bastante seguros de hier identificado las variables mas eae eee evalyinos las variables con el uso del diserio experimental (D8); herramienta que permite = tender no sdlo el efea? de los factores sino también ¢ efecto de la interacciée de tales factores. Con el me se pueden manipular tods las variables aun mismo veere: en lugar de manipular!™4 sola mientras todo lo demas se tiene constante, @@0 ¢n el método clasico de expe- mantie : rimentacion. Se cierra el clreulo 118 Los cinturones negros reciben un buen entrenamien- to estadistico en ANOVA (téc- nica de DE), pero el software hizo todo lo que nosotros habiamos tardado dias en aprender. Los cinturones ne- gros parecian sentirse supe- riores explicando una herra- Mienta sofisticada, y eso sonaba muy impresionante. EI primer paso para eje- cutar con éxito un DE fue asegurarnos de que podiamos medir los factores (x) y su resultante, la variable de respuesta (Y). Como esta técnica requiere fijar valores altos y bajos, usamos la informacion que habiamos obtenido en la fase de medicién, para poder separar con precisién los diversos niveles de insumos. Parecia una cosa basica, sobre todo porque apenas una semana antes habiamos usado el ASM, pero sin embargo para algunos era una cosa nueva. Seguramente cambiar de conducta requiere tiempo y esfuerzo. Tal vez la ecuacién Y = f(x) se aplique también a los esfuerzos por cambiar. Al hacer aqui mi informe sobre DE, debo advertir que voy a hablar de estadistica. Quiza ésta no le interese al lector, y en ese caso le pido que tenga un poco de116 SEIS SIGMA paciencia. Me esforzaré por hacer la explicacién tan facil como sea posible, pero de todos modos tengo que usar numeros. El paso siguiente es de logistica. ¢Qué materiales necesitamos? ¢Qué cambios debemos hacer a la maquina al pasar de un grupo de factores al siguiente? (Esto se conoce como combinacién de tratamientos.) Disefiamos el experimento con cinco factores, es decir, cinco insumos que tenian efecto significativo en las caracteristicas del producto que nos interesaba. Como ibamos a tener cinco factores, cada uno en dos niveles, tendriamos 32 combinaciones (2°). El equipo calculé el costo de realizar 32 combinaciones de trata- miento y hablé con los expertos en procesos. Estos estaban convencidos de que no veriamos interactuar ningun grupo de tres factores. Partiendo de esta premisa, resolvimos hacer lo que se llama un experimento de media fraccién: realizaria- mos sdlo la mitad de las combinaciones, pero con eso podriamos entender los efectos de un factor aislado (conocidos como efectos principales) y también las inte- racciones entre dos factores (interaccidn de segundo orden). Este es un disefio de resolucién cinco. El empleo del disefio de media fraccidn también nos permitid hacer dos veces todas las combinaciones o repetir el experi- mento sin incurrir en un costo excesivo. Esto redujo el riesgo de que efectos aleatorios se interpusieran en Se cierra el circulo 117 dicho experimento e hicieran ver un factor distinto de lo que debe ser. Habiendo seleccionado el disefio y el tamafio de la muestra, vimos cuantas combinaciones de tratamiento habria. Si conociamos el tiempo de cambio podriamos calcular la duracién del experimento. Es importante entender esto porque los DE se inter- ponen en todo; pueden causarnos mucho desperdicio y eso cuesta dinero. La combinacién de tratamientos es tan preceptiva que del DE tiene que interferir la produccién. Esta fue otra razén para que reforzéramos la prueba de hipdtesis en la fase de andlisis: era pasiva en cuanto recogimos los datos sin intervenir en el proceso, de manera que podiamos hacer evaluaciones sin interrumpir la produccién. Esto nos permitié introducir el proceso de planeacion DE con un numero razonable de factores y un minimo de interrupcién. Al planear el DE creamos también hojas de calculo para el laboratorio de pruebas, para que el personal pudiera registrar asi todos los datos necesarios para evaluar con precisién el DE. Ademas de los espacios destinados a registrar los datos requeridos, habia en esas hojas espacios para escribir comentarios e incluir cual- quier otra cosa que el equipo juzgara importante. Es mejor incluir demasiado que perderse algo. El equipo organizé todo esto con muy poco aporte mio. 4 Ya para entonces George se habia entusiasmado con las posibilidades que veia como resultado del experimen-118 ~~ SEIS SIGMA to, y dedicaba la mayor parte del dia al proyecto. Cuando los preparativos tocaban a su fin, encargamos a varias personas que observaran simplemente lo que se estaba haciendo y tomaran nota de todo lo que les pareciera extrafio en el proceso. La vispera de la fecha programada para el DE hicimos un ensayo con dos combinaciones de tratamiento. Esto nos permitié hacer dos pruebas y ensayar dos veces a todo el personal en las responsabilidades de su posicién. Todo salio bien, y aunque los miembros del equipo estaban nerviosos, se sentian muy contentos, especialmente Doc. Cuando todos saliamos al final de la jornada, él me detuvo. Parecia muy emocionado y se reia abiertamente. —Tiene un momento, Sam? —me pregunté—. Ten- g0 que confesarle que nunca me habia sentido tan valioso para esta compaiiia. gRecuerda que el otro dia le dije que a nadie le importaba lo que un operador como yo pensara de un proceso? Pues ahora si les importa, jy estamos influyendo en la empresa! Ese comentario me hizo sonreir y la sonrisa me duré varias horas. Si, todos estaban influyendo. Aclaré algunas cuestiones de menor importancia con las personas que iban a tomar parte al dia siguiente y seguimos adelante. Realizamos el DE y todo salié relati- vamente bien. Obtuvimos los datos en unas seis horas. El analisis tardé 10 minutos, pues usamos software disefiado para ese fin. Resolvi quitarle un poco de misterio a la estadistica Se cierra el cireulo 1/0 y realizamos un anilisis estando presentes todos los miembros del equipo. Conectamos un computador por- tatil a una gran pantalla de cristal liquido y empezamos a sefialar y maniobrar. Produjimos primero los cuadros de efectos principales e interacciones, lo cual nos dio infor- macion basica en forma grafica. En un instante todo el equipo pudo ver lo que habiamos encontrado en el experimento. Discutimos el significado de cada cuadro. En seguida pasamos a la tabla de ANOVA. Los miembros del equipo reaccionaron como era de esperar. Vimos muchos numeros y siglas, que los impresiona- ron mucho, a juzgar por sus ademanes. Yo les expliqué inmediatamente qué significaban algunos de esos nime- ros y cuales aparecian allisdlo por la costumbre pero no significaban nada para nuestros fines. Cuantas mas co- lumnas de nimeros desechaba yo, mas contentos se ponian. ; Los datos nos decian que habiamos explicado mis o menos el 78% de la variacién total. Dos efectos principales y uma variacion eran significativos. La interaccion éra con uno de esos dos efectos. El préximo DDE tendria que incluir los tres factores. Una vez capeado el temporal de la tabla ANOVA, pasamos a los residuales — las diferencias entre observa- ciones y predicciones. Esto no fue tan dificil. Yo veia que los miembros del equipo iban cobrando mayor confianza y me tomé el tiempo para mostrarles el significado120 SEIS SIGMA practico de los resultados numéricos que veiamos. Los residuales nos indicaron que ibamos bien: todo normal, ninguna tendencia en particular. Habiamos explicado la mayor parte del problema. Ya era hora de concentrar la atencién en las con- diciones de nuestros factores. La preparacién para llevar a cabo el segundo DE fue mucho mas facil pues ya co- nociamos los factores y el sistema de medicién era el mismo que habiamos usado la primera vez. Lo unico que tbamos a modificar era el nivel de los factores. Los mo- veriamos en la direccién que nos diera la mejor reaccién. Teniendo sélo tres factores, podiamos desarrollar un factorial completo, lo cual significa ocho combinaciones de tratamiento. Con una réplica (repeticién del experi- mento) realizariamos un total de 16. Realizamos el DE al dia siguiente en un poco menos tiempo que el del dia anterior. E] andlisis tardé més o menos lo mismo. Resulté que podiamos llegar adonde queriamos ir si usabamos disefio de cuchilla, velocidad y la interaccién de los dos factores. Con frecuencia éste es el punto en el cual termina la fase de mejora, pero el equipo reconocid que el solo hecho de realizar un DE no optimiza el proceso; sdlo le dice a uno qué funciond mejor para los niveles de factores que usd. El dia siguiente lo pasariamos en opti- mizacion, valiéndonos de la operacién evolucionaria (OPEV) © la metodologia de la superficie de respuesta (MSR). Se cierra el cireitlo 12] Les expliqué a los miembros del equipo que la OPEV es una serie de DE vinculados, ejecutados de manera disciplinada. El objetivo es encontrar el punto éptimo para poner a andar el proceso. Después de cada repeticién reunimos a los miem- bros del equipo y tomaron parte en la decisién acerca de en qué punto se fijarian los niveles siguientes. Doc pro- puso que fuéramos mas alla y George accedié. —No veamos lo que hariamos bajo las restricciones de nuestro conocimiento actual del proceso; tratemos de averiguar de qué es capaz este proceso, Al terminar, el punto éptimo se hizo obvio aun para el observador casual. jAl fin una solucién! Y ahora, la mezcladora nueva... En este punto lo mas dificil era impedir que todo el mundo en la fabrica viniera a ver qué era lo que estabamos haciendo mientras nosotros tratabamos de celebrar las reuniones del equipo. Michelle resulté ser una Mder de campafia mas positiva de lo que suponfamos. Habia es- tado hablando de nuestros éxitos con todos los trabajado- res y todos querian saber cuando irfamos a ayudarles en sus procesos. Quedaban todavia un par de cuestiones por resolver. Pusimos en produccién la nueva mezcladora y alimenta- mos el material a la linea principal; regresamos a la prueba de hipdtesis de la fase de andlisis y efectuamos algunas pruebas de chi al cuadrado para comparar el niimero de defectos con el material viejo y con el material nuevo. Les122 | SEIS SIGMA recordé que esta prueba estadistica est4ndar mostraria si habia una diferencia significativa entre los dos niveles de defectos. La prueba indicé que manteniamos el mismo nivel de calidad en la mezcladora nueva que en la vieja. Mas adelante seguiriamos trabajando en optimizar ambos procesos. El objetivo principal para la nueva mezcladora era que nos diera el mismo material que la vieja. Los datos indicaban que esta meta la habiamos alcanzado. jYa casi habiamos terminado! El equipo llevé a cabo una vez mas los pasos de 5S y de trabajo estandarizado. Gracias a su adiestramiento en éste ultimo, el equipo definié el nuevo proceso tal como se documenté y todos los operarios recibieron entrenamiento sobre los nuevos procedimientos. Doe se ofrecié para ayudar en el entrenamiento. Su entusiasmo tuvo gran resonancia entre todos los demas operarios. El equipo siguié colaborando con el departa- mento de entrenamiento a fin de que todos los que fueran nuevos en el area recibieran asesoria correcta én el proceso mejorado. Como el sistema de gestién de calidad servia como infraestructura para la operacién, los procedimientos formaban parte del sistema de control documental, Los documentos del laboratorio también se cambiaron. Todos los cambios de procedimiento significaban que estos procesos se llevarian al programa de auditoria durante Se cierra el cireitlo (24 algtin tiempo, hasta que hubieran establecido una repu- tacion de cumplimiento. Los ingenieros de proceso tenian el trabajo de programar la mezcladora de manera que muchos de los parametros se observaran autométicamente. Lo que Doc lamaba “puro sentido comin” yo lo presenté al equipo como ejemplo de lo que se llama la prueba de error, o poka-yoke, método Seis Sigma que reduce la posibilidad de defectos mediante la reduccién o eliminacién de las oportunidades de error. Colocamos algunos cuadros de control en 4reas en las cuales no podiamos hacer la prueba de error. ‘Todos entendian que tales cuadros exigen disciplina; si algun trabajador no tenia intencién de cumplir con el manteni- miento de los cuadros y, sobre todo, con el precepto de cerrar el proceso cuando no se pudiera controlar, enton- ces no se justificaba fijar los cuadros. ‘Todos convinieron en que debiamos aceptar los cuadros de control como una medida de mejoramiento del proceso, El siguiente asunto fue decidir a quién le correspon- dia preparar los cuadros. En el departamento de asegura- miento de la calidad habia una persona encargada crear cuadros de control, asi que esta responsabilidad se agregé a su lista, Los miembros del equipo se entrenarian para usar e interpretar dichos cuadros de manera que también serian duefios de ellos. Pero no creian que ya hubiéramos Ilegado al final. Todavia faltaba una cosa por hacer, y a mi me eligieron124 = SEIS SIGMA para qué me encargara de esta ultima tarea. Llamé a Celia y le pedi que incluyera al equipo en el orden del dia del comité ejecutivo de Sid, para que le pudieran presentar a éste sus realizaciones. Trabajé con el equipo para prepa- rar una presentacién de 10 minutos, pues asi era como se ensefiaba a los cintwrones negros a presentar sus resulta- dos y este equipo ciertamente habia completado un proyecto de cinturon negro. Me presenté con el equipo y pacientemente hicimos antesala a la puerta de la sala de juntas de Sid hasta que fue hora de empezar. Entonces se abrié la puerta y nos invitaron a pasar. Mientras el equipo cargaba su presentacion en un computador conectado con un proyector, uno de los miembros del estado mayor de Sid se levanto de su puesto. Un miembro de nuestro equipo murmuré: “Ese es nuestro contralor; cree que esta muy por encima de este tipo de presentaciones”. Ya de salida, el contralor se inclind para pedirle a Sid que lo excusara porque tenja algo muy importante que hacer. Yo senti en es¢ momento una ola de calor que me invadia de pies a cabeza. Me moria de la rabia, no por mi sino por el equipo, que no merecia ese desprecio. Pero antes de que yo pudiera decir palabra, Sid le pregunté al alto funcionario qué podia ser tan importante que no pudiera destinar 10 0 15 minutos a oir lo que habia realizado un equipo para economizarle centenares de miles de délares a la compaiiia. Sid declaré que él Se cierra el cireulo 125 consideraba una de las funciones principales de la admi- nistracion asistir a reseflas como ésta, La posicién de Sid fue muy clara. Todos los miem- bros de la administracién reajustaron su postura, Fue igualmente claro para los miembros del equipo de pro- yecto que todos los asistentes estaban prestando atencién completa. La reunién salié bien. Los miembros del equipo se sintieron completamente facultados con esa experiencia. Habfan presentado el programa como un esfuerzo de todos. No habia diferencias entre Produccién, Ingenieria, Mantenimiento, etc. Habian visto a Sid comunicar sus prioridades. Era impresionante y se sentian poderosos. Probablemente no se expresarian en estos términos pero querian difundir la idea; y sobre todo, querian ir a corregir alguna otra cosa. Me encanta mi oficio. Me encanta ser “ese tipo”.} 2 126 SEIS SIGMA rap ed pene ath jie ORGANIZACION PARA PRESCINDIR DE MI ae A dia siguiente de la presentacién del equipo me ‘Aencontré con George en el vestibulo, Le iba a dar los buenos dias y pasar de largo, Pues no queria darle mucha importancia al éxito que ambos habiamos Presenciado, pero su mirada de urgencia me obligé a detenerme. Pensé que tendria otro problema al cual no le veia solucién... pero una vez mds George me sorprendid. is —Hola, Sam —me dijo estrechandome la mano—, (Se acuerda cuando me aposté a que podriamos aumentar nuestra capacidad y margenes sin nueva inversion de capital, o si no se iria de SG? as Sonrei recordando su incredulidad, y él continud: —Pues bien, usted gand la apuesta... pero yo he resuelto que se marche, y quisiera que los dos nos128 = SEIS SIGMA sentaramos a estudiar c6mo podriamos hacer para que eso sucediera. Hizo una pausa, luego siguid. —El proyecto de la mezcladora dio tan buenos resultados que ahora todos quieren que incorporemos los sistemas Seis Sigma y empresa esbelta en todos los procesos de Ia organizacion. Yo me ofrect para encabezar con mi nombre la lista para nuestro primer grupo de entrenamiento de cinturones negros. Y quisiéramos que usted nos ayudara en ese proceso, Acepté su plan para planear 1a transicién de depen- dencia a independencia, en el entendido de que yo me concentraria en la transmisi6n de conocimientos y en preparar mi salida de la empresa. —Me parece muy bien —dijo George—. No veo la hora de empezar a difundir este sistema por toda la planta. Llamé a Celia y le pedi que me programara una reunion con Sid y George al dia siguiente. Celia accedid, lo que equivalia a asegurar que asi se haria. Esa reunién éra critica por dos razones: Primera, porque estableceriamos estandares métricos para la organizacién. En la actualidad estaban haciéndole el seguimiento a cosas que no eran importantes, Un buen ejemplo de esto eran las horas en el trabajo. Se lat ois Bhi ~ Organizacion para prescindir de mi 120 Habia un supervisor de ingenierfa que se paraba a la salida de la planta todos los dias al términe del primer turno y tomaba nota del personal de ingenieria que dejaba la empresa después de haber trabajado mds de ocho horas. Cada vez que lo veia ahi, me preguntaba si él consideraba que esto agregaba valor a su trabajo. Era sorprendente que incluso lo considerara trabajo. Una de las cosas que yo pensaba explicarle 4 Sid era quevel tiempo en el oficio no guarda relacién con realizacion en el oficio. Stlegtara hacer que el grupo de administracion se concentrara en la métrica correcta, no perderian su tiempo pensando quiénes trabajan més horas. La segunda razén para mi entrevista con Sid y George era que ellos habian exhibido muy buenos comporta- mientos ultimamente. Lo mismo que en el caso del equipo, era importante que ellos recibieran un refuerzo positivo por las cosas buenas, por si acaso les estaba costando trabajo distinguir entre lo bueno y lo malo. Los proyectos son lo mas divertido para un raton de fabrica como yo. Lo mas importante que yo podria hacer por el personal de operaciones no seria trabajar los Proyectos sino guiar a los lideres de la compafiia hacia comportamientos mas productivos. A la mafiana siguiente verifiqué los mensajes en mi contestador telefénico. Celia me habfa dejado un mensaje de que la reunién que yo habia solicitado estaba progra- mada para el mediod{a y serfa un almuerzo de trabajo. Yo130 = SEIS: SIGMA resolvi comer después de la reunién; pues durante ésta me convendria mas concentrarme en hablar. Llegué a la hora indicada y Celia me introdujo. Le di las gracias por haber preparado la entrevista. Sid y George estaban desenvolviendo su almuerzo. Ambos me agrade- cieron el trabajo que habia hecho con el equipo. Pensé que no tenian ni idea de cuanto tiempo les iba a exigir la iniciativa Seis Sigma. Estaban muy complacidos con el éxito logrado hasta ese momento porque habia hecho la planta mas eficiente, pero gqué dirian cuando el Sigma y la empresa esbelta se extendieran a las operacio- nes fuera de la planta y a sus propias oficinas? Con el tiempo yo habia observado que los residentes del mundo de cuello blanco creian que los programas Seis Sigma eran para manufactura unicamente. Como los procesos relativos a las transacciones se llevan a cabo en las oficinas, pensaban que tenian que ser distintos. Sorprendia realmente que todo el mundo se resistie- ra a aplicar estos conceptos fuera de las fabricas. En mi calidad de “uno de esos tipos”, he descubierto que todas las organizaciones tienen una cosa en comun; la idea irrebatible de que ellas son diferentes. La verdad es que las diferencias entre los problemas de manufactura y los transaccionales son insignificantes. En lugar de perder tiempo buscando esas diferencias, deberiamos trabajar por entender las similitudes. Pero estoy divagando... Sid y George pasaron unos diez minutos hablando de lo bien que iban los programas de empresa esbelta y Seis AES EA A alae { Organizacion para prescindir demi 131 Sigma. Les habia gustado la presentacién que hicieron los miembros del equipo porque habia demostrado clara- mente que si nos hubiéramos concentrado unicamente en el nivel de defectos, la mezcladora seguiria siendo un problema y no lo sabriamos. Pasamos la siguiente media hora discutiendo mu- chas cosas que habian estado haciendo para asegurar el éxito del Seis Sigma y la empresa esbelta. Los éxitos logrados los podian hacer conocer de toda la fabrica para que la gente entendiera lo que estaba ocurriendo. Les recordé un punto que se habia destacado en la presenta- cin y que ellos deberian recalcar: el hecho de que una empresa no tiene que escoger entre la empresa esbelta y el Seis Sigma, y que las dos técnicas no se deben ver como si la una excluyera a la otra. Les expliqué ademas que a ellos como jefes les correspondia dirigir la integracién e impulsar la coordina- cién con la visin y la misién de la compafiia. Para que lo entendieran mejor les di unas paginas de graficos que yo habia preparado al respecto. La primera pagina, Flujo basico: un modelo de inte- gracién de la empresa esbelta y el Seis Sigma, mostraba los enlaces existentes entre varias piezas del rompecabezas de las dos iniciativas y como deberian ajustarse unas a otras. Sid y George pensaron al unisono que esto era interesante, pero también que faltaba detalle si querian ponerlo en marcha con éxito. Les aclaré que mi idea no era darles un recetario de132 SEIS SIGMA oo 7 herramientas basicas Entrenamiento del equipo Métodos Seis Sigma DFSs* Recoleccién de datos Equipos interfuncionales Confiabilidad Flujo bdsico: Modelo de integracién de la empresa eshelta y el Seis Sigma cocina. Eso de una sola talla para todos no venia al caso. Los detalles para la puesta en marcha y la integracién tenia que acordarlos el comité directivo, pues era ese plan detallado el que les iba a indicar cuando necesitarian un consultor. Lo mas importante es que el trabajo del comiré controla el tiempo y la participacién del consultor, de manera que “ese tipo” no estara todavia alli dentro de diez afios trabajando en la implementacién, La pagina siguiente que les di ofrecia la misma estructura, un diagrama de bloques, pero incluyendo la Participacion del comité directivo. Antes de entrar a estudiarlo me aseguré de que Sid, George y yo estuviéra- “ JIT: Acrénimo en inglés para Justo a Tiempo. Kanban: sistema de “registro. visible” (traduccién literal de este término japowés) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales en un proceso fabril de produccién. * Acrénimo en inglés para Disefio para Seis Sigma. | Orgenizacién para prescindir de mi 133 mos en la misma ténica. Me dijeron que no estaban seguros de captar todos los enlaces, pero que entendian lo suficiente como para que pudiéramos seguir adelante. Asi lo hicimos y pasamos al segundo diagrama: Comité directivo: Insumos y productos. Ahora ya entendian que el comité directivo tiene que recibir insumos de todas las dependencias del negocio, antes de poder producir una linea de base, un plan de lanzamiento y una métrica estandar. Me sorprendié que Sid y George se dieran muy bien cuenta cuando les expliqué que habiamos vuelto al modelo de resolucién de. Nivel superior . (Director ejecutivo, financie- ro, de opéraciones, etc.) Accesibilidad y Visibilidad Eyaluacién de los costos de calidad de la produccién Establecimiento de la linea de base de la organizacion. Establecimiento de la direccién, el tiempo, la métrica para el lanzamiento Control visual de todos los estandares Comité directivo Modelo de costos de la compaiia Modelo de costos Modelo de costos del producto indirectos Comité directivo: Insumos y productos Voz del cliente Gestién de cambioDefectas de disefio 134 SEIS SIGMA problemas, Y = f(x). El problema parece mucho mis sencillo cuando se entienden las relaciones entre las variables dependiente e independientes. El cambio efec- tivo solo ocurre cuando entendemos las variables inde- pendientes. El diagrama siguiente, Modelo bisico de integracion del Seis Sigma, definia lo que seria necesario con el fin de poner en marcha un programa integral Seis Sigma. Tanto los ojos de Sid como los de George ya se estaban po- niendo vidriosos. Les dije que no se Preocuparan, que todo esto siempre es dificil de entender la primera vez. Les sugeri que introdujeran la idea en el siguiente comité ejecutivo y vieran cual era la reaccidn. Seria tarea de Sid orquestar la estrategia global. Les dije que como George se habla beneficiado de gran parte de las mejoras, se debia encargar de hacer aceptar el concepto, a lo cual ambos asintieron. Gerencia de la base de proveedores Garantia’ por defectos de fabricacién Modelo bdsico de integracién Seis Sigma : i Organizacién para prescindir de mi 145 eae Dimos por terminada la sesién y yo me retiré, dejando a Sid y a George enfrascados en el estudio de los diagramas. Mi ultima recomendacién fue que pensaran en darle a Michelle la funcién de facilitadora para el adiestra- miento que ibamos a realizar. Una cosa estaba clara: ambos entendian que mi primera prioridad era hacer a SG, Inc. independiente; y ambos sabian que, aunque todavia les faltaba un largo trecho por andar, iban por buen camino. Al volver a mi Area de trabajo me detuve una vez mas para darle las gracias a Celia por haber programado la reunién. Yo sabia que necesitariamos de su talento para la organizacién a fin de llevar a cabo el adiestramiento proyectado. Sin duda alguna, SG estaba realizando gran- des progresos,Seis sigma ADVERTENCIA: (Leer esta libro puede tener como resultado un cambio definitivo en su organizacién! Este libro, que todos en su organizacién deben leer antes de iniciar en ella un programa de Six Sigma, utiliza una convincente historia de negocios para explicar como combinar las dos principales metodologias actuales para el mejoramiento —Empresa esbelta y Six Sigma— a fin de obtener mejoras sustanciales en la calidad y los ciclos de tiempo. Les autores cuentan la historia de una compafia en crisis que tuvo que mejorar significativamente a fin de mantenerse en el mercado — y como la gerencia y los empleados decidieron aplicar los conceptos de Empresa esbelta y Six Sigma venciendo toda suerte de dificultades. para [Link] historia tiene por objeto familiarizar a todas las personas de la empresa con. estrategias para la resolucion de problemas que tienen como resultado acabar con el exceso de inventario, acelerar los procesos y mejorar la calidad a todos los niveles. En lenguaje sencillo, los autores explican los conceptos basicos del Six Sigma y su resultado, la Empresa esbelta, entre otros: > Las 5 eses, en espanol, tamizado, clasificacion, barrido y lavado, estandarizacion y autodisciplina * MAMC (Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) * DDE (Disefio de experimentos) * ANOVA (Analisis. de varianza) Barbara Wheat es directora ejecutiva de Six Sigma en Tenneco Automotive. Chuck Mills ha enseniado y puesto en practica las herramientas y técnicas del Six Sigma en empresas de avanzada en los Estados Unidos y Europa. Mike Carnells es presidente de Six Sigma Applications, uno de los proveedores mas antiguos y experimentados de Six Sigma. www. [Link] cc 08274 ISBN 9058.04.78 )4.7 MM