R.A.N. Vol.

4 (2) 2018
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Revisión de Literatura

Estrategias de internacionalización de empresas chinas:

casos de la industria automotriz en el mercado sudamericano
Chinese companies internationalization strategies:
the case of automotive industry in the South American market

Otto Regalado-Pezúa* *
Autor corresponsal
ESAN Graduate School of Business
ESAN Graduate School Business Av. Alonso de Molina 1652, Monterrico Chico,
oregalado@[Link] Lima, Perú.

+ Universidad ESAN
Gabriel A. Zapata+ Av. Alonso de Molina 1652, Monterrico Chico,
Lima, Perú.
ESAN Graduate School Business
azapata@[Link]

RESUMEN INFORMACIÓN ARTÍCULO

La presente investigación tiene como objetivo principal analizar las estrategias Recibido: 26 de Marzo 2018
Aceptado: 11 de Diciembre 2018
de internacionalización de empresas chinas del sector automotriz, en el mercado
sudamericano. Se analiza la transformación de la industria a nivel mundial y la evolución
de la industria automotriz china. El artículo también presenta las estrategias de
crecimiento y los modos de entrada seguidos por las marcas de la industria automotriz
china, para acceder a otros mercados. El levantamiento de información, realizado
principalmente con fuentes secundarias, y el análisis de las marcas de automóviles
chinos analizados (Changan, JAC, Great Wall, Foton y BYD), demuestran que las
marcas han priorizado las estrategias de crecimiento inorgánico y puntualmente los Palabras Claves:
Joint Ventures, las alianzas estratégicas con concesionarios y el otorgamiento de
licencias. Finalmente, por su crecimiento y potencial, se demuestra que hay un largo Empresas chinas
camino por investigar sobre la internacionalización de la industria automotriz china en Estrategia de crecimiento
Industria automotriz,
el mundo. Internacionalización
Sudamérica

ARTICLE INFO
ABSTRACT Received: 26 March 2018
This study objective is to analyze the internationalization strategies of Chinese Accepted: 11 December 2018
automotive companies in the South American market. The transformation and
evolution of the industry worldwide as well as the strategies and entry modes to
foreign markets are also analyzed. The gathering of information was mainly carried
out from secondary sources. The analysis of the Chinese brands: Changan, JAC,
Keywords:
Great Wall, Foton and BYD shows that these carmakers have prioritized inorganic
growth strategies, specifically the Joint Ventures as well as strategic alliances with Automotive industry
Chinese enterprises
concessionaires and the granting of licenses. Chinese automotive industry growth and
Growth strategy
potential lay the groundwork for further investigation. Internationalization
South America

ISSN: 0719-7713 / 0719-6245 © Universidad de Concepción

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INTRODUCCIÓN automotriz a nivel mundial, en ella se observa el creci-

miento de la industria china y la aparición de mercados
Muchas inversiones extranjeras chinas fueron im- emergentes como destinos de las diferentes marcas de
pulsadas por los gobiernos de turno, con la finalidad automóviles de origen asiático. En la segunda parte de
de tener acceso a recursos estratégicos, tales como este acápite, el artículo presenta la evolución de la in-
la minería, el petróleo y el gas (resource seeking), y dustria automotriz china desarrollada en cuatro etapas.
también con la finalidad de buscar nuevos mercados
para sus productos (market seeking). Según Ramírez Bonilla (2017), la industria automotriz
a nivel mundial ha atravesado por tres grandes trans-
Con este segundo objetivo, las marcas de automóviles formaciones (Regalado-Pezúa y Zapata, 2018):
chinos han logrado penetrar tanto en mercados desa-
rrollados como en mercados emergentes. Para su ex- i) La primera transformación marcada por la con-
pansión, las empresas fabricantes han seguido diferen- tracción de la producción automotriz a fines del
tes estrategias, las cuales difieren según los mercados siglo XX (1999-2000) y la recesión de Estados
prospectados y los productos comercializados. Unidos (USA) en el año 2001, ello originó una
disminución en las tasas de producción mundial
Estas estrategias han evolucionado con el tiempo, las (TCPM) en los años posteriores, entre el año 2001
empresas han replicado los buenos resultados y corre- y el 2003. A continuación, durante los años 2004
gido las malas prácticas. De esta manera, las marcas al 2007 se recuperó la TCPM. Luego, en el año
han logrado ingresar a diferentes mercados y han bus- 2007, la crisis inmobiliaria en USA dio origen a
cado posicionarse en mercados donde todavía hay es- una crisis financiera mundial, que afectó a USA
pacio, uno de ellos es el mercado sudamericano. y la Unión Europea (UE) durante los años 2008 y
El artículo en los antecedentes presenta, a manera de 2009, lo cual tuvo como consecuencia una dismi-
marco contextual, las transformaciones por las que nución en la producción de automóviles.
ha atravesado la industria automotriz a nivel mundial, Esta transformación se percibe desde el año
la misma que ha impactado en la comercialización de 1999, fecha en la que la producción de vehículos
los vehículos en los diferentes mercados. Asimismo, se contrajo en países de Norteamérica y Europa,
presenta las cuatro etapas por las que ha atravesado al contrario de Asia Pacífico, donde la producción
la industria automotriz china. A continuación, en el fue incrementando a pesar de la crisis financiera
marco teórico del artículo se presentan las estrate- de año 2008 y de la morosidad de las economías
gias de crecimiento adoptadas por la industria chi- de países emergentes durante los años 2014 y
na, en su proceso de internacionalización. Analiza 2015.
igualmente la estrategia de internacionalización y
los modos de entrada, seguidos por las marcas de ii) La segunda transformación está marcada por el
la industria automotriz china. Luego la metodología, incremento en la producción de automóviles, in-
donde se desarrolla la investigación principalmente cluidos vehículos chinos, en economías emergen-
con fuentes secundarias, se presentan como parte tes que comprenden la región de Asia-América
aplicativa, los casos de las marcas de automóviles Latina. En el año 1999 China, México, América
chinos analizados: Changan, JAC, Great Wall, Foton y del Sur, India y Asia del Sureste, aportaban con el
BYD. En la discusión se hace una aproximación de la 11.69% de la producción mundial y para el 2008
parte teórica a la parte práctica, indicando cada una estas regiones ya contribuían con el 38.67% de la
de las estrategias utilizadas por las marcas analiza- producción a nivel mundial, siendo China, la que
das. Finalmente, en el acápite sobre las futuras inves- contribuía con una participación del 13.25% de la
tigaciones se demuestra que hay un largo camino por producción mundial de vehículos, América del Sur
investigar sobre la internacionalización de la industria se ubicaba en segundo lugar con el 5.71%; mien-
automotriz china en el mundo. tras que Asia del Sureste, India y México, tenían
una cuota de participación del 3.71%, 3.28% y
3.11%, respectivamente.
ANTECEDENTES Para el año 2016, la producción mundial en Euro-
pa, Norteamérica y Asia del Pacífico, se ubicó por
El presente artículo desarrolla en una primera parte, las debajo del 50%, mientras que la región Asia-Pa-
transformaciones por las que ha atravesado la industria cífico contribuyó con el 45.01% de la producción
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mundial, de esta cifra el 29.61% correspondió a Con la creación de la empresa estatal Second
China, seguida por la India con 4.73%, Asia del Automobile Works (SAW) en 1968 –actualmente
Sureste con 4.04%, México con 3.79% y Suda- conocido como Dong Feng Motor Corporation– el
mérica con 2.85%. gobierno buscó la especialización de la industria,
además de la formación de un oligopolio, con la
Según esta información, Ramírez Bonilla (2017)
finalidad de reducir sus costos de producción. En
concluye que la producción mundial de vehícu-
ese entonces, ya operaban en China varias fábri-
los se ha concentrado en la región Asia-Pacífico,
cas con tecnología obsoleta y costos de produc-
región comprendida por países con economías
ción elevados.
emergentes.
En la década de 1970 China se reincorporó a las
iii) La tercera transformación está marcada por la
Naciones Unidas y en 1978 mejoraron las relacio-
expansión geográfica de empresas constructoras
nes entre el gobierno chino y los Estados Unidos.
y sus filiales en la región Asia-Pacífico, donde des-
Para 1979, ya operaban 55 fábricas automotrices
tacan China e India. Entre los años 2000 al 2005
en China (Holweg y cols., 2005).
se destaca la presencia exclusiva de filiales o su-
cursales de empresas norteamericanas, europeas ii) La segunda etapa, desarrollada en la década de
y asiáticas en la región de Asia-América Latina. los ochenta, se caracteriza por la recuperación
de los problemas que China acarreaba al haber
Según la OICA, para el 2005 ya se registraba un
adoptado una economía centralmente planifica-
incremento de fabricantes y filiales en América
da. Había escasez de productos y el mercado
Latina y Asia. China, en ese periodo, ya contaba
interno estaba dominado por la presencia de
con 13 filiales en diferentes países de Asia.
compañías internacionales y Joint Ventures, en-
Para el 2010 aparecieron nuevos fabricantes en tre empresas chinas y extranjeras (Fan, 2006).
los países asiáticos en desarrollo y estas empre- Durante esta etapa, el gobierno promueve la
sas ya tenían presencia en la región de Asia-Amé- Inversión Extranjera Directa (IED) con la finali-
rica Latina, a través de 129 filiales (92 filiales en dad de atraer capital extranjero y tener acceso
nueve países de Asia y 37 filiales en seis países a nuevas tecnologías. Como ejemplo, se puede
de América Latina). De las 50 empresas afiliadas citar las alianzas entre Changan y Suzuki, para el
a la OICA, 21 de estas empresas constructoras desarrollo de autos compactos para el mercado
eran chinas (Regalado-Pezúa y Zapata, 2018). chino (Roberto, Guo y Jiang, 2011) o entre Sha-
Por otro lado, es importante conocer la evolución de nghái Automotive Industry Corporation (SAIC) y
la indutria automotriz china, la misma que está mar- Volkswagen, para la producción del Santana, un
cada por cuatro etapas. Holweg, Luo y Oliver (2005); auto compacto y de tamaño mediano (Zhang,
Esparza (2008) y Zhang (2010), las definen de la si- 2010). Según Holweg y cols. (2005), en el año
guiente manera: 1985 ya estaban operando 114 fábricas automo-
trices en China, el doble de las que existían en
i) La primera etapa inició terminada la Segunda 1979, seis años atrás.
Guerra Mundial, con la creación del First Automo-
tive Works (FAW) en 1953, empresa estatal fun- iii) La tercera etapa, se estableció en la década de
dada con apoyo de la ex Unión Soviética. En sus los noventa y se caracterizó por una sobreofer-
primeros años la FAW se dedicó a la fabricación ta de productos, una intensificación de la com-
de camiones y vehículos de pasajeros para uso petencia y una guerra de precios (Fan, 2006). En
oficial. Posteriormente, el gobierno central chino esta etapa el gobierno chino fundó dos grupos
con el afán de impulsar la autosuficiencia en sus automotrices: First Automotive Group (FAW) y
industrias, otorgó mayor autonomía a los gobier- Shanghai Automotive Group Co. (SAIC) (Esparza,
nos locales. De esta manera, estos gobiernos em- 2008; Blume, Cruzado, y Zegarra, 2018). También
pezaron a invertir en la industria automotriz como aparecieron empresas como Changan, Changhe,
un medio para desarrollar sus regiones. En esta Hafei Motor, provenientes del sector de defensa;
etapa se crearon varias fábricas de ensamblaje otras como Brilliance China Auto, Chery Automo-
en las ciudades de Nanjing, Shanghái, Jinan y bile, Changfeng Automobile; empresas que son
Beijing, inicialmente dedicadas a la fabricación de de propiedad estatal. Finalmente, empresas pri-
tractores o motocicletas. vadas como Geely Automobile, BYD Auto y Great
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Wall Motors; empresas que contribuyeron con un La estrategia de crecimiento orgánico se relaciona
estilo propio de diseño e ingeniería. con las empresas que deciden crecer por sus pro-
pios medios; la estrategia de crecimiento inorgánico,
En esta etapa el sector automotriz fue conside-
cuando las empresas deciden comprar otras para
rado un pilar estratégico para el desarrollo de la
crecer. Estas estrategias se recomiendan cuando
economía china, es por ello que en el plan quin-
los mercados seleccionados son desconocidos y se
quenal del período 1996-2000, el gobierno chino
busca explorar oportunidades de desarrollo. A pesar
se preocupó por establecer proyecciones de pro-
de los objetivos que persiguen cada una de estas es-
ducción y consumo (Esparza, 2008; Blume, Cruza-
trategias, las de crecimiento inorgánico deberían dar
do y Zegarra, 2018).
resultados más rápidos.
iV) La cuarta etapa, caracterizada por la creación de
Posteriormente a la decisión de crecimiento las em-
marca y globalización, se dio a partir del cambio
presas, deben analizar los modos de ingreso a los
de siglo. La competencia intensa en el mercado
mercados prospectados. El modo de entrada se re-
interno, la sobrecapacidad de producción y los
fiere a las formas de operaciones que emplean las
márgenes decrecientes en las ganancias como
empresas para ingresar a mercados extranjeros, y es
producto de la guerra de precios, motivaron que
una de las decisiones estratégicas más críticas que
el gobierno chino, en su afán de impulsar el desa-
toman las empresas multinacionales, debido a que
rrollo económico del país, iniciara una política de
este ejercerá una influencia en su éxito empresarial
internacionalización (conocida como Zou Chuqu)
(Zhao, Ma y Yang, 2017; Young, Hamill y Wheeler,
para que las empresas chinas pudieran salir a
1989). Estudios anteriores han demostrado que la
buscar oportunidades de negocio e inversión en
elección de los modos de entrada depende de dife-
el mercado externo (Fan, 2006).
rentes tipos de factores, incluidos factores específi-
Entre las iniciativas del gobierno, es importante cos de la empresa, específicos de la industria y espe-
señalar la incorporación de China a la Organiza- cíficos de cada país (Pan y Tse, 2000).
ción Mundial de Comercio (OMC) y la creación
En ese sentido, es necesario responder a las pre-
del sello de calidad China Top Brand, otorgado por
guntas ¿qué modo de entrada conduce a un rendi-
el Comité de Promoción Estratégica de Marcas
miento superior? (Zhao y cols., 2017), o ¿cuál es el
Chinas. La idea con este sello era añadir valor a
mejor modo de entrada para una función dada en
las marcas chinas para disminuir su vulnerabi-
una situación determinada? (Anderson y Gatignon,
lidad frente a marcas internacionales, así como
1986).
proteger el mercado interno (Fan, 2006; Regala-
do-Pezúa y Zapata, 2017). Sobre esta última pregunta, Anderson y Gatignon
(1986) indican que a pesar de la existencia de eviden-
En esta etapa, China buscó que su industria tu-
cia relevante, la literatura no sugiere cómo se deben
viese una presencia global, por lo que sus planes
sopesar las compensaciones para llegar a una opción
quinquenales estuvieron orientados a establecer
que maximice el retorno de la inversión ajustada al
grupos automotrices capaces de competir en el
riesgo. También, en la revisión de literatura se obser-
terreno internacional (como FAW y SAIC) e impul-
va que los modos de entrada han sido asociados es-
sar la industria de autopartes, que juega un papel
trechamente con diversos grados de compromiso de
importante para el desarrollo del sector automo-
recursos, exposición al riesgo, control y rentabilidad
triz.
(Pan y Tse, 2000).
Los enfoques clásicos de las decisiones estratégicas
MARCO TEÓRICO a largo plazo, como la elección del modo de entrada,
enfatizan la elección de la opción que ofrece el mayor
retorno de la inversión ajustada al riesgo (Anderson y
De acuerdo con la literatura sobre crecimiento de las Gatignon, 1986). Sin embargo, la literatura sobre la
empresas, existen principalmente dos estrategias: elección del modo de entrada, hace poca mención di-
crecimiento orgánico y crecimiento inorgánico. Aun- recta de riesgo o rendimiento. En cambio, el problema
que Regalado-Pezúa y Zapata (2017) hacen también está estructurado en términos del grado de control
referencia a una tercera estrategia denominada Born que cada modo de entrada ofrece al participante.
Global.
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El control (la capacidad de influir en los sistemas, mé- va empresa en el mercado donde opera la empresa
todos y decisiones) tiene un impacto crítico en el futuro local, compartiéndose así la propiedad y el control de
de una empresa extranjera. Sin control, a una empresa la misma. Normalmente, es la empresa extranjera la
le resulta más difícil coordinar acciones, llevar a cabo que aporta capital y tecnología, mientras que el socio
estrategias, revisar estrategias y resolver las disputas local aporta una parte del capital, conocimientos del
que surgen cuando las partes de un contrato persiguen mercado local y acceso al mismo. La ventaja de este
sus propios intereses. Además, el participante puede modo de entrada es que se comparten los riesgos,
usar su control para obtener una mayor proporción de los costos, el conocimiento del mercado, entre otros
las ganancias de la empresa extranjera. En resumen, el (Peris, Rueda y Benito, 2013).
control es una forma de obtener un mayor rendimien-
Otro modo de entrada es el Nuevo proyecto (Green-
to (Anderson y Gatignon, 1986).
field Project), el cual consiste en la construcción de
Por otro lado, varios estudios de negocios internacio- una fábrica por parte de la empresa entrante en el
nales han indicado que la internacionalización de las país donde va a operar. Estos proyectos parten de
empresas, es un proceso en el que las empresas au- cero con respecto a la ubicación del terreno y el em-
mentan gradualmente su participación internacional. pleo de recursos, donde se construirá y montará una
Parece razonable suponer que, dentro del marco del nueva instalación. Del mismo modo, se debe regir por
factor económico y empresarial, las características las normas y requerimientos del país receptor de in-
de este proceso influyen en el patrón y el ritmo de versión (Peris y cols., 2013).
la internacionalización de las empresas (Johanson y
Otra modalidad al Proyecto Greenfield, es el Proyec-
Vahline, 1977). En este sentido, se observa que las
to Brownfield, que consiste en modificar, mejorar o
empresas en el tiempo han utilizado diversas estra-
aumentar la capacidad de una planta, aprovechando
tegias de internacionalización. Las empresas chinas
las instalaciones existentes tras su adquisición. Final-
no son la excepción, tal como se lee a continuación.
mente, otro modo de entrada lo constituye el otor-
Entre los años 2003 al 2017, China invirtió más de gamiento de Licencias. Estas son acuerdos contrac-
USD 110 000 millones en Latinoamérica, la mayor tuales, en el cual una empresa extranjera adquiere
parte de estas inversiones está concentrada en ac- los derechos para producir los bienes en dicho país, a
tividades como proyectos mineros, operaciones cambio de una tarifa pactada. En este caso, la empre-
de extracción de petróleo y gas, pesca y agricultu- sa extranjera o licenciado debe aportar la mayor parte
ra, ensamblaje de vehículos, maquinarias y equipo, del capital para que se puedan realizar las actividades
construcción, transporte, finanzas, comercialización (Sarmiento, 2014).
de dispositivos electrónicos, entre otros. De este por-
tafolio de inversiones, la industria automotriz ocupa el
tercer lugar con USD 11 000 millones (Arreola, 2017). METODOLOGÍA
La Inversión Extranjera Directa (IED) ha sido utilizada
como estrategia de internacionalización por parte de Para definir este marco teórico, se realizó la revisión
la industria china en varios países, y puede verse ma- de literatura de temas relacionados a las estrategias
terializada a través de la construcción de plantas de de crecimiento e internacionalización de las empre-
ensamblaje o en la participación accionarial de em- sas y marcas chinas hacia mercados emergentes, y
presas chinas en empresas locales. La IED a su vez, en particular hacia Latinoamérica. Durante ese pro-
se divide en tres modos de entrada: Fusiones y Adqui- ceso se identificó la existencia de una brecha que se
siciones (MyA), Empresas Conjuntas (Joint Ventures), constituye en la problemática de la presente investi-
Proyectos Nuevos (Greenfield Projects), Proyectos gación.
Brownfield y Otorgamiento de Licencias.
En efecto, mucho se ha escrito sobre las estrategias
Con respecto a las MyA, es una estrategia utilizada de internacionalización y modos de ingreso de em-
para adquirir nueva tecnología, como mayores recur- presas basadas en países desarrollados hacia países
sos, con la finalidad de entrar a competir en merca- emergentes; sin embargo, nada se ha escrito, o muy
dos desarrollados, como el europeo. Otro modo de poco, sobre estas estrategias aplicadas a la industria
entrada lo constituyen las Empresas Conjuntas (Joint automotriz china y menos hacia la región sudameri-
Ventures), el cual consiste en la asociación entre una cana.
empresa extranjera y otra local, para crear una nue-
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Debido a lo anterior, se plantea una metodología de CASOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

investigación de corte exploratorio que nos ayude a CHINA
solucionar el problema de investigación, que consiste
en determinar por qué la inversión extranjera directa,
es la estrategia de ingreso más utilizada en la región En los últimos años, debido al crecimiento de su
sudamericana. En ese sentido, y debido a la carencia economía, Sudamérica se ha convertido en el tercer
de literatura, se determinó complementar la investi- destino de exportación de automóviles chinos, por
gación analizando casos de estudio con fuentes se- detrás del Medio Oriente y África. Entre el año 2008
cundarias, para conocer la evolución de cada una de y el primer trimestre del año 2013, el porcentaje de
las marcas en los diferentes mercados y el momento autos comerciales chinos se incrementó de 14.71% a
de llegada a Sudamérica. 20.62%, siendo Chile, Perú y Venezuela los principales
destinos de exportación de estos vehículos (Xiaofei,
Los cinco casos de estudio seleccionados fueron: 2014).
Changan, JAC, Great Wall, Foton y BYD. Esta mues-
tra se seleccionó principalmente debido a que todas Al ser este un mercado atractivo para la comerciali-
realizaron inversión extranjera directa, principalmente zación de vehículos chinos, marcas como Foton, JAC,
Joint Ventures, alianzas estratégicas con concesio- BYD, Great Wall, entre otras, buscaron instalar plan-
narios y otorgamiento de licencias, para ingresar al tas de ensamblaje en países como Brasil, Colombia,
mercado sudamericano (ver Tabla 1). Asimismo, el Ecuador, Paraguay, Venezuela y Uruguay, con la fina-
criterio de selección buscó hacer un mix entre marcas lidad de penetrar a otros países de la región. Otras
de vehículos particulares como Changan y Great Wall; marcas como Changan, eligieron a México para ins-
vehículos utilitarios como JAC y Foton; y por último, talar su planta de ensamblaje en la región.
BYD que ensambla tanto vehículos particulares como A continuación, se presentan cinco casos de marcas
vehículos de transporte público. de automóviles chinos que han incursionado en el
mercado sudamericano, siguiendo una estrategia de
crecimiento inorgánico: Changan, JAC, Great Wall,
Foton y BYD. Luego en la Figura 1, se presenta una
línea de tiempo con las marcas estudiadas.

Figura 1. Línea de tiempo de las marcas de automóviles chinos analizadas.

Fuente: elaboración propia.
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Changan Para ello, Changan se ha unido al Mobility Transfor-

mation Center (ahora Mcity), una asociación públi-
Changan Automobile Company es uno de los cuatro
co-privada que reúne a los fabricantes de vehículos
grupos automotrices más importantes de China. Fue
inteligentes, con la finalidad de liderar la transición
fundada en el año 1862, inicialmente como fabricante
a vehículos conectados y autónomos, a través de la
de armas de guerra, y posteriormente incursionó en la
investigación y la colaboración (Changan, 2016b).
fabricación de vehículos militares para el gobierno. El
nombre de la marca proviene de las palabras CHANG, A lo largo de su historia en la industria automotriz,
que significa duradero y AN seguridad; juntas repre- Changan ha estado asociada a grandes marcas como
sentan el concepto “seguridad duradera”. Changan Ford, Mazda, Suzuki, Volvo y Peugeot a través de
fue la primera empresa en incorporar “crash test” en Joint Ventures (García, 2017; Changan, 2017b).
sus vehículos e invertir en sus centros de Investiga-
Changan inició su proceso de internacionalización en
ción y Desarrollo (I+D), ubicados en China, Italia, Rei-
1990 y actualmente está presente en 29 países de
no Unido, Japón y Estados Unidos (Changan, 2015a;
Asia, Oriente Medio, Rusia, América Latina y países
Changan, 2016a).
del Norte de África (Changan, 2015b).
En el año 1984, la compañía ensambló el Changan
En Sudamérica, la marca tiene presencia en Chile, Co-
Star, su primer automóvil pequeño. Debido a los re-
lombia, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay (Changan,
sultados favorables en las pruebas en seguridad por
2015b).
colisión, el gobierno decidió otorgarle mayor recono-
cimiento y apoyo al desarrollo de la industria automo- En el año 2007, Changan ingresó al mercado brasilero
triz. Años después, en el 2006, la compañía lanzó su con el concesionario Districar, con la idea inicial de
primer vehículo de pasajeros, el Changan Benni, este probar la demanda en Sao Paulo y Río de Janeiro, e
auto pasó la prueba respondiendo a 5200 msnm, en intentar posteriormente comercializarse en otras ciu-
el campamento base del monte Everest. dades del país (Macauhub, 2006) y en otros países
del Mercosur (iProfesional, 2012). Sin embargo, al no
En el año 2011, Changan presentó en el Salón Inter-
tener el éxito esperado en el mercado brasilero, estos
nacional del Automóvil (IAA) en Frankfurt, Alemania,
vehículos se comercializaron en Chile y Perú, bajo la
el Changan Eado, modelo que se caracterizó por tener
representación del concesionario Derco (represen-
un diseño moderno y dinámico, marcando una nueva
tante de la marca en Chile, Colombia y Perú). A finales
era para los vehículos chinos. Al año siguiente, Chan-
del año 2008, Changan envía un lote de vehículos a
gan lanzó el CS35, una SUV que fue seguida por el
México, con la finalidad de probar la demanda en ese
modelo CS75, una SUV más grande, que posicionó
mercado (Jian, 2009).
a la compañía en el mercado de las SUV en China
(Changan, 2015b). En el año 2009, Changan realizó un Joint Venture con
el grupo Autopark para la fabricación y comercializa-
Actualmente, el portafolio de productos de Changan
ción de los vehículos Chana en México y exportarlos a
comprende dos grandes categorías: vehículos de pa-
otros mercados de la región, incluyendo Estados Uni-
sajeros (vehículos utilitarios deportivos o SUV) y vehí-
dos (Europa Press, 2009). La estrategia de Changan
culos comerciales ligeros (pick up, mini vanes y mini
era entrar al mercado estadounidense, sin tener que
camiones), productos que la posicionan dentro de las
pagar aranceles aprovechándose del Tratado de Libre
20 empresas automotrices más grandes del mundo.
Comercio de América del Norte (NAFTA); sin embar-
Los SUV de la marca se caracterizan por tener dise-
go, la crisis financiera obligó a descartar ese proyecto
ños innovadores, alta tecnología, ofrecer buen rendi-
(Bermúdez, 2011).
miento y una garantía de cuatro años o 100.000 km
(Changan, 2017a). En la actualidad, la compañía ade- JAC
más de vehículos a combustible, también ensambla Jianghuai Automobile Co Ltd, también conocida
vehículos eléctricos –EV, vehículos híbridos eléctricos como JAC Motors o JAC, es una empresa de pro-
enchufables – PHEV y vehículos híbridos (Changan, piedad estatal fundada en Hefei en el año 1964. Esta
2015b). La marca ha anunciado que a partir del año compañía se dedica a la fabricación de vehículos de
2025 se centrará exclusivamente en la producción de pasajeros (automóviles, autobuses, SUV, patrulleros
automóviles eléctricos e híbridos, dejando de ensam- y ambulancias), vehículos comerciales (camiones
blar vehículos impulsados por combustibles fósiles livianos, medianos y pesados, furgonetas), equipos
(Emol, 2017).
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de carga, motores, entre otros (Bloomberg, 2018a; mioneta JAC T6, SUV JAC S2 y el citycar JAC J2
Regalado-Pezúa y Zapata, 2018). (Autoblog Argentina, 2016).
JAC por su capacidad de producción, la cual es mayor En Ecuador, el concesionario Armacar distribuye los
a 700.000 vehículos por año, es considerada como vehículos de JAC. En el año 2015, JAC Motors sus-
una de las marcas más vendidas de la industria auto- cribió un acuerdo con Aymesa –empresa dedicada
motriz china. La compañía para mejorar su tecnología, al montaje, ensamblaje y construcción de vehículos
ha firmado convenios con universidades e institutos y en Ecuador– para ensamblar y comercializar vehícu-
ha implementado centros de investigación, desarrollo los utilitarios deportivos ‘todoterreno’ y SUVs. Esta
e innovación (I+D+i), en China, Italia y Japón. inversión demandó USD 3 millones en maquinaria y
equipo para una producción inicial de 500 vehículos
La marca se encuentra presente en más de 100 países
al año, inicialmente destinado al mercado interno, y
de África, Europa, Asia y Latinoamérica. En Sudamérica
posteriormente al mercado colombiano, por el mayor
estos vehículos son comercializados en Bolivia, Brasil,
tamaño de mercado (El Telégrafo, 2015; Auto maga-
Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay y
zine Ecuador, 2017; América Retail, 2017).
Venezuela (La Razón, 2013; JAC Motors, 2014).
JAC Motors espera comercializar para el 2018 unas
En el año 1990, JAC Motors incursionó en Sudamé-
30.000 unidades, 20% más que las 25.000 unidades
rica a través de la exportación de chasis para camio-
producidas en el 2017. Para ello tiene previsto ingre-
nes, los cuales estaban orientados al mercado boli-
sar al mercado argentino con seis modelos, entre au-
viano (Costa e Silva, 2016). Actualmente, JAC tiene
tos de pasajeros, pick-ups y camiones en el mercado
como distribuidor oficial en Bolivia a Imcruz, conce-
argentino (Autoblog Argentina, 2018), mientras que
sionario dedicado a la importación y comercialización
en México planea introducir dos nuevos modelos, un
de vehículos en el país altiplánico.
SUV y una pick-up (Xinhua, 2018).
En el año 2009, JAC estableció un Joint Venture con
En el mercado peruano, JAC es líder en la categoría
el Grupo SHC en Brasil. En una primera etapa, el Gru-
camiones livianos con una cuota de mercado supe-
po SHC invirtió USD 85.9 millones en la importación
rior al 20%, su principal clientela está conformada por
y comercialización de vehículos. La inauguración de
operadores de flota comercial (Business Wire, 2016).
50 centros de distribución autorizados y un centro de
distribución de piezas demandó una inversión de USD Great Wall
49.1 millones. Para el lanzamiento de la marca y el ini-
Great Wall Motor Company Limited (GWM), es el
cio de las operaciones, requirió adicionalmente otros
mayor fabricante privado de automóviles, vehículos
USD 29.4 millones. En el año 2011, pese a que el
utilitarios deportivos (SUV) y camionetas Pickup en
gobierno brasilero elevó el gravamen a los vehículos y
China, que posee el mercado automotriz más grande
se incrementaron los precios, la medida fue aceptada
del mundo (Great Wall Motors Company, s.f.). Según
porque el mercado brasilero seguía siendo atractivo
información de la revista Forbes, sus ventas alcanza-
para la inversión extranjera; además, dada la estabi-
ron los USD 14.3 billones en el 2017 (Forbes, 2017;
lidad económica del país y el crecimiento de su clase
Regalado-Pezúa y Zapata, 2018).
media, la situación podía mejorar en los siguientes
años (La Opinión, 2013; Costa e Silva, 2016). Fundada en Baoding, China, en el año 1984. En 1991,
Great Wall empezó a ensamblar automóviles y ca-
Posteriormente, en el año 2014, JAC implementó una
mionetas bajo su propia marca. Tal fue el éxito de su
planta de ensamblaje en la ciudad de Camaçari, en el
comercialización, que en 1998 la compañía alcanzó
estado de Bahía. Esta segunda etapa requirió una in-
el primer lugar en ventas de camionetas Pickup en el
versión inicial de USD 220.8 millones, de los cuales el
mercado chino. Ese mismo año, la compañía se re-
Grupo SHC aportó USD 191.4 millones y JAC Motors
estructuró como Great Wall Motor Company Limited
USD 29.4 millones (Costa e Silva, 2016).
(Great Wall, s.f.).
En el 2014, los primeros camiones de JAC Motors
El proceso de internacionalización de Great Wall se
ingresaron al mercado paraguayo y para el 2016, el
inició en 1997, con la exportación de camionetas a
Grupo Reimpex ya contaba con la licencia para en-
Medio Oriente, posteriormente, en el año 2006, in-
samblar vehículos utilitarios y automóviles de la mar-
cursionó en el mercado europeo con la SUV Haval
ca JAC Motors en Paraguay, entre algunos modelos
H3 (El economista, 2017). Actualmente, la compañía
se puede citar el vehículo utilitario JAC X200, la ca-
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cuenta con las marcas Great Wall, Haval y Wey que se dedicaba a la fabricación de vehículos comerciales
se comercializan en más de 120 países en los cinco pesados (camiones, autobuses, tractores, maquina-
continentes (Great Wall, s.f.). ria agrícola y de construcción); pero actualmente, ha
incursionado en el ensamblaje de camionetas y vehí-
En Sudamérica estos vehículos se distribuyen en
culos para pasajeros.
Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Guyana francesa,
Paraguay, Perú, Surinam y Uruguay (Great Wall, s.f.). Con el objetivo de compartir tecnologías en motores,
cajas y suspensiones, Foton tiene un Joint Venture
En el año 2005, Great Wall ingresó al mercado vene-
con el fabricante de motores estadounidense Cum-
zolano a través de siete concesionarios. Aunque para
mins, denominado Foton Cummins Engine Co., Ltd. y
el año 2010 se había anunciado la instalación de una
otro Joint Venture con el fabricante alemán Daimler
planta, el proyecto no se llevó a cabo (Venezuelasite.
AG, apelado Beijing Foton Daimler Automobile Co.,
com, 2012; Autoblog Argentina, 2010). En Paraguay,
Ltd. (WincentCar, 2015).
estos vehículos son comercializados desde el año
2006, a través del concesionario Golden Arrow S.A. Foton inició su proceso de internacionalización en el
Y desde el año 2009, la marca es comercializada en año 2002 y actualmente posee 24 plantas de ensam-
Bolivia, a través de Autokorp y en Ecuador, a través blaje, así como centros de investigación, desarrollo e
del concesionario Ambacar. investigación (I+D+i) en Japón, Alemania, Taiwán, In-
dia y Rusia. Sus vehículos son comercializados en más
En el año 2013, se instaló la planta de ensamblaje Ciau-
de 80 países en el mundo y en Sudamérica en Brasil,
to en Ecuador con la finalidad de sustituir la importa-
Colombia, Perú, Uruguay y Venezuela (Foton, 2018).
ción de vehículos a ese país. Esta planta demandó una
inversión inicial de USD 25 millones y contó con una En el año 2012, Foton en asociación con Corbeta y
capacidad de producción de 4000 unidades (Aldama, DANA, instalaron una planta de ensamblaje en Cun-
2014; Moreta, 2015). Del mismo modo, en su proceso dinamarca, Colombia. La planta con un área de 6.000
productivo incluía componentes locales en accesorios m2 demandó una inversión de USD 12 millones en su
como cuero, parachoques, baterías, neumáticos, entre construcción y en la adquisición de maquinaria de úl-
otros (Ciauto, 2014) y también se exportaban dentro tima tecnología. En el año 2015, la planta entró en
de la región a Colombia y Venezuela. Sin embargo, al operaciones con dos líneas de producción y con una
incrementar el gobierno de Ecuador los aranceles, se capacidad para ensamblar 3000 unidades al año. Se
tuvo que contraer la importación de autopartes, por lo ensamblaron camionetas y SUV, debido a que están
que el número de vehículos ensamblados por día se exonerados del gravamen arancelario para productos
redujo de 22 a siete unidades (El Comercio, 2014; El destinados al ensamblaje de vehículos, adoptado por
Comercio, 2015). A partir del año 2016 se normalizó los ministerios de Comercio, Industria y Turismo y el
la producción de vehículos y para el 2018, la ensam- de Hacienda y Crédito Público, lo que permitiría ingre-
bladora Ciauto anunció una inversión de USD 22 millo- sar a los mercados de Centroamérica y Sudamérica
nes, los cuales permitieron consolidar el desarrollo de (Motor, 2015; La República, 2015).
la industria automotriz en Ecuador y las exportaciones
En Brasil, el 25% de las ventas de Foton proviene de la
al mercado colombiano (Diario Expreso, 2018; Regala-
categoría de vehículos comerciales ligeros, razón por
do-Pezúa y Zapata, 2018).
la cual en el 2017 Foton alquiló una línea de produc-
Great Wall ha sido reconocida como la mejor marca ción en la fábrica de Agrale, para la producción de sus
automovilística de China. También se encuentra in- camiones Minitruck y Citytruck, con capacidades de
cluida por la revista Forbes dentro del Top 50 de com- carga de 3.5 y 10 ton., mientras se termina de cons-
pañías más grandes de Asia-Pacífico y es considera- truir la planta en Guaíba, proyecto valorizado en USD
da por Interbrand dentro del Top 50 de las Mejores 108 millones, que data desde el 2014 y que tendrá
Marcas Chinas (Great Wall, s.f.). una capacidad de producción de 20 mil camiones al
año (EFE, 2013; Noticias Automotivas, 2017; Unisa-
Foton
gem, 2017).
Beiqi Foton Motor Co., Ltd., también conocida como
BYD
Foton Motor o Foton, fue fundada en Beijing en el año
1996. Forma parte del grupo empresarial de Beijing BYD Company (BYD: Build Your Dreams) fue fundada
Automotive Industry Holding Co (BAIC) (Regala- en 1995. Inicialmente se dedicaba a la fabricación de
do-Pezúa y Zapata, 2018). La compañía inicialmente baterías recargables para teléfonos móviles. En el año
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2003, la empresa compró la fábrica Qinchuan Vehicle se prevé ampliar la producción a camiones eléctricos
Factory e incursionó en la fabricación de automóviles (Revista Líderes, 2017; La Vanguardia, 2017).
a batería, creándose así BYD Autos. La idea de su fun-
Este convenio le otorgará a BYD algunos beneficios
dador Wang Chuanfu fue fabricar vehículos eléctricos
tributarios, como la exoneración de aranceles por la
(EV), amigables con el medio ambiente y que puedan
importación de componentes y exportación de pro-
ser comercializados a precios competitivos (eclass,
ductos terminados, reducción del impuesto a la renta
2010; Regalado-Pezúa y Zapata, 2018).
por la compra de maquinaria que sea amigable con
BYD Autos, además de fabricar vehículos eléctricos, el medioambiente, entre otros. Para Ecuador, este
ensambla vehículos a gasolina y vehículos híbridos. tipo de inversiones generará más puestos de traba-
La compañía también destaca por la fabricación y jo, fomentará la transferencia tecnológica de BYD
suministro de componentes electrónicos para la in- a instituciones educativas y contribuirá a reducir la
dustria automotriz china. Actualmente, cuenta con contaminación, mejorando la calidad del aire en las
20 plantas, 14 de ellas en China y seis localizadas en ciudades (El Telégrafo, 2017).
Brasil, Rusia, Egipto, Estados Unidos, Rusia, Siria y
Sudán (Massiero, Ogasavara, Jussani, y Risso, 2016).
BYD fabrica vehículos destinados al transporte públi- DISCUSIÓN
co (autobuses y taxis) y vehículos de uso particular
(automóviles, camionetas pickup y SUVs). En Europa, De acuerdo con la investigación realizada, se puede ob-
Estados Unidos y América Latina la marca es conoci- servar que el establecimiento de las marcas chinas en
da por modelos como el F3DM y el Qin, que son vehí- el mercado sudamericano ha estado acompañado del
culos híbridos enchufables y por vehículos eléctricos desarrollo económico de la región. El ingreso de vehí-
como el E6, el ebus o K9 (un autobús de 12 metros culos chinos a Sudamérica se remonta a 1990 cuando
de largo, con una autonomía mayor a 250 Km. y que JAC ingresó al mercado boliviano, para la comercializa-
puede circular a una velocidad máxima de 70 km/hr.) ción de chasises para camiones. Como se observa en
(BYD Autos, 2017). la evolución de cada una de las marcas analizadas, se
puede señalar que algunas marcas comenzaron fabri-
La estrategia de BYD para ingresar a nuevos merca- cando otros productos, por ejemplo: Changan comenzó
dos, consiste en establecer convenios con entidades fabricando armas de guerra y BYD fabricando baterías
gubernamentales y municipales, proporcionando ve- para teléfonos celulares. También se observa que, en
hículos eléctricos para el transporte público (autobu- general, todas las marcas iniciaron la comercialización
ses y taxis) a un precio similar a otros vehículos de de sus vehículos a través de concesionarios locales,
combustible. La imagen de marca se crea una vez para posteriormente implementar plantas de ensam-
que los usuarios se dan cuenta que estos vehículos blaje en algunos países de Sudamérica, abastecer el
funcionan correctamente, que son cómodos, amiga- mercado local y algunos países vecinos.
bles para el medio ambiente (Aldama, 2014).
En la Tabla 1 se muestra de manera esquemática el
Para BYD, el desarrollo de vehículos eléctricos es resumen de las cinco marcas analizadas. Se puede
una vía para satisfacer la tendencia mundial hacia el observar, en la segunda línea, el año de fundación de
mejor aprovechamiento de las energías renovables. cada una de las marcas, destacando la antigüedad de
Su principal reto es posicionarse en el mercado occi- la empresa Changan, fundada en 1862 (con otro ru-
dental y competir de forma consistente con marcas bro) y en las otras marcas una industria muy joven. En
como Chevrolet, Nissan o Tesla (Barredo, 2016). la tercera línea de la misma tabla, se especifica el tipo
Actualmente, BYD tiene un convenio para crear una de empresa, donde se aprecia que tres de ellas son
planta ensambladora de buses eléctricos en Ecuador, de propiedad del Estado y dos de capitales privados.
proyecto que demandará una inversión de USD 60 mi- En la cuarta línea, se especifica que estas marcas
llones en los próximos cinco años: USD 40 millones en comercializan tanto vehículos de pasajeros como
infraestructura y USD 20 millones en capital de trabajo. vehículos comerciales y en el caso de Foton y JAC,
La planta de 164 hectáreas estará ubicada al suroeste además comercializan vehículos de carga pesada.
de Guayaquil y tendrá una capacidad de producción de
300 unidades anuales, las cuales serán destinadas al En la quinta y sexta línea se presentan los volúmenes
mercado interno y países de la región. Posteriormente, de producción en los años 2015 y 2016, donde se evi-
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dencia un crecimiento de un año a otro, destacando Finalmente, en la décima línea se pueden observar los
el crecimiento de la marca Great Wall en un 25.8%. países de Sudamérica donde se comercializan cada
La séptima línea indica la posición que ocupan estas una de las marcas. Entre los factores que influyeron
marcas a nivel mundial. De acuerdo con este indicador, en la localización de planta se puede mencionar el ta-
queda en evidencia que Changan lidera este ranking en maño del mercado interno, especialización de la mano
comparación con las demás marcas analizadas. de obra, crecimiento de la economía local y/o regional,
tratados comerciales con otros países de la región y
En la octava línea se presentan los modos de entrada,
beneficios tributarios. Es así que en función de todo lo
seguidos por las marcas chinas analizadas, se obser-
anterior, las empresas automotrices chinas han inicia-
van las alianzas estratégicas con concesionarios, Joint
do operaciones de ensamblaje en países como Argen-
Ventures y el otorgamiento de licencias. Mientras que
tina, Brasil, Ecuador, Colombia y Paraguay.
en la novena línea se indican los países donde se han
montado plantas de ensamblaje de vehículos en Suda- Con la presencia de plantas de ensamblaje en estos
mérica (y en el caso de Changan en México, dado que países, las marcas chinas aumentan su cuota de par-
no tiene planta de ensamblaje en Sudamérica). ticipación en el mercado y pueden lograr mayor pre-
sencia en la región.

Tabla 1. Marcas de automóviles chinos analizadas.

Marca Changan JAC Great Wall Foton BYD
Año de fundación 1862 1964 1984 1996 2003
Tipo de empresa Estatal Estatal Privada Estatal Privada

Vehículos de Vehículos de pasa- Vehículos de pasa-

Vehículos de pasaje- Vehículos de pasajeros
Categoría pasajeros y jeros, comerciales, jeros, comerciales y
ros y comerciales. y comerciales.
comerciales. y pesados. pesados.

2015 1,540,133 584,038 869,592 446,885

Producción
mundial se- -
gún OICA*
2016 1,715,871 651,291 1,094,360 510,572

Posición del ranking

mundial de fabri-
15 25 20 - 31
cantes según OICA
(2016)
· Joint Venture
· Joint Venture · Joint Venture · Joint Venture
· Alianzas es- · Licencia
Modo de entrada en
tratégicas con · Alianzas estraté- · Alianzas es- · Alianzas estraté-
Sudamérica
concesionarios · Alianzas estraté- gicas con conce- tratégicas con gicas con conce-
gicas con conce- sionarios concesionarios sionarios
sionarios
Argentina
Plantas de ensam- Ecuador Ecuador Colombia
México Brasil
blaje Paraguay Brasil Brasil
Ecuador
Argentina, Chile, Argentina, Brasil, Argentina, Bolivia, Argentina, Bolivia,
Países de Sudaméri- Colombia, Ecua- Bolivia, Chile, Chile, Colombia, Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile,
ca donde se comer- dor, Paraguay, Colombia, Ecuador, Ecuador, Paraguay, Brasil, Chile, Colom- Ecuador, Paraguay,
cializan los vehículos Perú, Uruguay. Paraguay, Perú, Perú, Uruguay, bia, Ecuador, Para- Perú, Uruguay y Ve-
de la marca** Uruguay, Vene- Venezuela. guay, Perú, Uruguay. nezuela.
zuela.
*Extraído de: Página web de la OICA.
**Extraído de: Página web de cada empresa. Fuente: elaboración propia.
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Revista Academia & Negocios Vol.4 (2) 2018 pp. 115-130

CONCLUSIONES cas chinas comenzaron a ganar aceptación, se han

ido introduciendo vehículos con mayor performance y
acabados, logrando ampliarse el segmento de merca-
La industria automotriz china nace en 1953 con la
do. Actualmente, se pueden encontrar SUVs orienta-
creación de la FAW, una planta de propiedad esta-
das a un segmento de jóvenes ejecutivos, así como,
tal. A lo largo de estos años, el gobierno chino se
autobuses alimentados con energía eléctrica que son
ha preocupado por impulsar la industria automotriz y
utilizados para el transporte público.
actualmente muchas de estas iniciativas que se ven
plasmadas en sus planes quinquenales, tienen como Dada la alta competencia en el sector automotriz, los
objetivo promover el desarrollo económico del país. fabricantes de vehículos chinos han optado por me-
jorar el diseño de sus vehículos, con la finalidad de
Por otro lado, el crecimiento de la industria automotriz
cumplir con las exigencias de un mercado cada vez
china es el resultado de la crisis registrada por la in-
más globalizado. En ese sentido, la expansión de la
dustria automotriz a nivel mundial, la cual originó que
industria automotriz china se ha dado en un periodo
la industria se desplace a la región de Asia, donde se
de tiempo breve y muestra grandes avances en ma-
promovió la creación de empresas mixtas y los cos-
teria de producción.
tos de producción eran bajos, debido a la tecnología y
el valor más competitivo de la mano de obra. La inversión extranjera china juega un papel impor-
tante en el crecimiento económico de la región, se
Pese a que los Joint Ventures son la principal estrate-
puede afirmar que gracias al aporte de capital y de
gia de las empresas chinas para el crecimiento de su
tecnología, se ha contribuido con la modernización
industria automotriz en el mundo, en el caso del mer-
de la industria automotriz, se han generado puestos
cado sudamericano también se ha identificado que
de trabajo y ha contribuido con la transferencia de
las alianzas estratégicas y el otorgamiento de licen-
conocimientos tecnológicos sobre los procesos de
cias para la fabricación, constituyen otros modos de
ensamblaje.
entrada a la región. Es importante señalar que la dis-
ponibilidad de información sobre los modos de ingre-
so de estas empresas en los diferentes mercados, ha
sido un factor limitante para realizar un análisis más FUTURAS INVESTIGACIONES
profundo, los concesionarios conocen las estrategias
de distribución y comercialización de las marcas en Pese a la limitada literatura existente sobre las estra-
los países donde están presentes y la literatura sobre tegias de internacionalización de la industria automo-
esta industria es incipiente, como se puede observar triz china, las conclusiones de la presente investiga-
en la bibliografía. ción han demostrado que las marcas de automóviles
Las plantas de ensamblaje se encuentran ubicadas chinos estudiadas, han utilizado diferentes modos de
en Brasil, Colombia, Ecuador, Paraguay y Uruguay, ingreso al mercado sudamericano. Realizando entre-
países que ofrecen mejores indicadores de atracti- vistas en profundidad a los responsables de cada una
vidad y competitividad, que les permiten a las em- de las marcas, se podría profundizar en el análisis de
presas chinas asociarse con concesionarios locales, las estrategias de penetración de los mercados en los
y llevar a cabo el proceso de ensamblaje y comercia- que están presentes y en las estrategias de desarrollo
lización de vehículos a escala local y regional, dado el de nuevos mercados.
crecimiento de los mercados en esta región. Aunque los estudios de caso presentados, están
Los primeros vehículos chinos introducidos al mer- centrados en el mercado sudamericano, un estudio
cado sudamericano, fueron automóviles y camiones posterior podría realizarse en toda Latinoamérica o
ligeros, los cuales estaban orientados a familias de incluso en mercados emergentes en el mundo, con
clase media, así como a pequeñas y medianas em- la finalidad de comprobar las similitudes de los mo-
presas (Pymes). Al principio, estos vehículos eran de dos de ingreso, y la estrategia de internacionalización
baja calidad en comparación con otros, por lo que no en general, así como conocer las particularidades de
eran considerados como la primera opción de com- cada mercado.
pra. Sin embargo, su bajo precio y la tecnología que Por otro lado, continuando con la línea de investi-
incorporan estos vehículos, juegan un factor impor- gación emprendida por los autores para conocer y
tante en la decisión de compra. Conforme estas mar- analizar la oferta de la industria automotriz, se podría
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realizar un estudio comparativo sobre la estrategia de Autoblog Argentina. (25 de agosto de 2010). La china
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indios. En el primer caso, para determinar los factores re otra en Brasil. Recuperado el 23 de agosto de
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nar las similitudes y diferencias en las estrategias de [Link]/2010/08/25/la-china-great-wall-abrira-
internacionalización. una-fabrica-en-venezuela-y-quiere-otra-en-brasil/
Finalmente, y con el objetivo de conocer la percep- Autoblog Argentina. (25 de marzo de 2016). Para-
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rídicas– sobre las marcas de autos chinos y la ve- tos: JAC Motors. Recuperado el 16 de agosto
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